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VALPARASO
2006
AGRADECIMIENTOS
Un refugio?
Una barriga?
Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la
lluvia, o te parte el fro, o te voltea el viento?
Tenemos un esplndido pasado por delante?
Para los navegantes con ganas de viento, la
memoria es un puerto de partida.
Eduardo Galeano.
Tabla de Contenidos
TABLA DE CONTENIDOS
Tabla de Contenidos
Tabla de Contenidos
Tabla de Contenidos
CUARTA
PARTE:
APLICACIN
DEL
MODELO
DE
Tabla de Contenidos
Tabla de Contenidos
ANEXOS................................................................................... 200
Anexo n 1: Ejemplos de Ratios Financieros...................................................... 201
Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera................................................ 201
Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera ......... 202
Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica ................... 203
Anexo 1.4. Ratios de Valorizacin .............................................................. 204
Anexo n 2: Anlisis Financiero del Banco de Chile para el perodo 2001 al 2004
........................................................................................................................... 205
Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile ........................................ 205
Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile.................................. 206
Tabla de Contenidos
Captulo I: Antecedentes
CAPITULO I: ANTECEDENTES
Captulo I: Antecedentes
integrativas,
suficientemente
especificadas
para
pasar
su
- Tecnologas
- Relaciones competitivas
- Segmentos de mercados
- Formas de direccin
Establecimientos)
Captulo I: Antecedentes
10
Control estratgico.
3
4
Ibd., p. 211.
Ibd., p. 143.
Captulo I: Antecedentes
11
Captulo I: Antecedentes
12
Tercero, el anlisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del
ambiente externo como del interno, en trminos proyectivos como prospectivos, es
decir, considerando las enseanzas del pasado y efectuando un anlisis de
escenarios futuros.
De esta manera, los diferentes antecedentes que definen a una organizacin o
empresa en funcin de la relacin de sus componentes internos y la relacin con su
entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto),
determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma6:
a) Externos o del entorno:
Oportunidades,
Peligros,
Debilidades u obstculos,
Captulo I: Antecedentes
13
ANTECEDENTES CUANTITATIVOS
(CUALITATIVOS)
ECONMICOS
Valores de Directivos
(Listado con conceptos de los deseables)
Preferencias para
la organizacin (o
concrecin en
listado sobre la
organizacin
especfica, naturaleza, propsitos,
etc., basados en
los valores)
Responsabilidades
sociales (o listado de
especficas
obligaciones concretas
que los directivos,
basados en sus
valores, estiman tendr
su organizacin en su
interior y entorno)
RECOPILACIN
En entorno
sectorial
(competidores, proveedores, clientes, financistas, etc.)
En el
Macroentorno
poltico,
econmico,
social,
cultural,
tecnolgico,
etc.
Anlisis, elaboracin, interpretacin de las colecciones de antecedentes recogidos, sean estos de las
orientaciones cualitativas como los hechos, datos y situaciones cuantitativas econmicas para detectar
tendencias a futuro y a qu plazo.
Salida: Pronunciamiento del significado para la organizacin especfica de los antecedentes recolectados en
trminos de ventajas, desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro.
EXPLICITACIN CUANTITATIVA DE
CADA TIPO
DE ANTECEDENTE
RECONOCIMIENTO
ACERCA DEL
SIGNIFICADO,
EFECTOS O
IMPACTO
ACTUAL O
FUTURO
Captulo I: Antecedentes
14
Captulo I: Antecedentes
15
En esta misma lgica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf, existen tres
elementos que determinan el programa estratgico de una unidad de negocios as
como conducen a la formulacin e implementacin de su estrategia: la misin del
negocio, el atractivo de la industria y la posicin competitiva de la unidad de
negocios dentro de dicha industria12.
La misin del negocio define el campo competitivo en trminos del alcance del
negocio (productos, mercados y localizaciones geogrficas), as como las
competencias nicas que determinan las capacidades claves del negocio. El
atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad econmica de los
participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para
productos y servicios ofrecidos por la empresa, relacionando un conjunto de factores
que son externos y no controlables por la empresa. La posicin competitiva
establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situacin relativa de
la empresa frente a los competidores ms importantes, mediante una evaluacin
interna del negocio que est relacionada con un conjunto de acciones controlables
por la empresa.
Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definicin de una estrategia de negocios
Diagnstico Interno
Diagnstico Externo
12
Captulo I: Antecedentes
16
3. Anlisis Financiero
El anlisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la
de sus acciones o ttulos. Esto hace que exista una diferenciacin en los niveles de
anlisis de sta: El anlisis financiero fundamental o intrnseco y el anlisis
financiero tcnico o burstil. Es el primer anlisis el relevante al momento de
plantear un diagnstico estratgico financiero, ya que pone el nfasis en los estados
financieros, permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de
negocio de la empresa, sus objetivos estratgicos y el entorno externo donde esta
inserta.
El anlisis financiero fundamental o intrnseco se limita al estudio de los estados
financieros de una empresa (en trminos de equilibrio financiero, estructura
financiera, rentabilidad, liquidez y solvencia) y est dirigido a desarrollar mtodos y
herramientas de anlisis y de diagnstico de la situacin econmico-financiera de
una organizacin, basados en la informacin contable publicada y en la informacin
del entorno econmico con el cual ella interacta 13. De acuerdo a esto, el proceso
de anlisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes anlisis a
realizar:
a) Anlisis de Variaciones y Tendencias: Este anlisis permite verificar los
cambios ocurridos en la informacin financiera y no financiera a travs del
tiempo. Por ejemplo, un simple anlisis de variacin y tendencias puede
incluir una comparacin del saldo de la cuenta del perodo anterior con el
saldo de la cuenta del perodo actual. Un anlisis de variacin y tendencias
ms preciso puede abarcar mltiples perodos contables e informacin no
agrupada.
13
Captulo I: Antecedentes
17
4. Problema de Investigacin
En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologas de anlisis
financiero de empresas, las cuales no cuentan con una perspectiva estratgica que
14
Ibd., p.184.
Captulo I: Antecedentes
18
Captulo I: Antecedentes
19
Por otra parte, la aplicacin prctica del modelo planteado se llevar a cabo en una
empresa de servicios del sector financiero, como lo es un banco en Chile. Este
sector no ha sido analizado de manera rigurosa en la literatura existente desde una
perspectiva estratgica, como tampoco desde una perspectiva financiera.
C. OBJETIVOS
1. Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura
administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnstico estratgico y un
anlisis financiero de empresas.
2. Disear un modelo alternativo, mediante la complementacin de modelos de
diagnsticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,
procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organizacin
empresarial.
3. Hacer operativo el modelo, aplicndolo a una entidad del sector industrial
bancario chileno.
1. Tipo de Diseo
El tipo de diseo de la presente memoria es exploratorio descriptivo.
3. Seleccin de la Muestra
La muestra seleccionada para esta investigacin est constituida por una
organizacin empresarial del sistema financiero chileno, el Banco de Chile. Esta
seleccin se hizo exclusivamente bajo un criterio de conveniencia, tomando en
Captulo I: Antecedentes
20
E. LIMITACIONES
Captulo I: Antecedentes
21
Adems, el hecho de aplicar el modelo en una sola institucin empresarial hace que
la constatacin emprica del modelo sea parcial, ya que las conclusiones sern
influidas slo por la experiencia de la industria bancaria y en especfico de la
empresa Banco de Chile.
Por ltimo, la aplicacin del modelo no considera la formulacin de una estrategia
para el Banco de Chile, lo que limita el consecuente aprendizaje que este
procedimiento conlleva para lograr un modelo perfeccionado respecto del diseo
original que se presenta en la presente memoria.
22
23
A. MISIN DE LA EMPRESA
La misin de la empresa, dentro del entendimiento del negocio, permite
contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a
desarrollar. Las siguientes son algunas definiciones de Misin de la empresa:
El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin.15
La misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del
negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados,
las ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracin debera
ser breve pero sustantiva. Una declaracin de la misin separa los puntos
importantes para guiar el desarrollo del negocio.16
La empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados
y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el
nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones
geogrficas que planean aadir al negocio. Tambin debe enunciar las capacidades
que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto a la competencia
las competencias nicas existentes- y las capacidades que esperan lograrn
mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir nuevas competencias nicas.
El concepto de reas Estratgicas de Negocio (SBA o Strategic Business Area) lo
desarroll el profesor Igor Ansoff, desarrollndose tambin por otros autores el
concepto de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Estas dicen relacin con
divisiones, departamentos, secciones, unidades organizativas de la empresa, que se
crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientacin estratgica y dirigir la
organizacin para obtener resultados en una o ms reas de negocio. Aunque con
frecuencia, este nivel de particin del mercado corresponde al de las divisiones en
una empresa o de las filiales en el seno de un grupo industrial.
15
24
Las reas de Negocio (SBA) son segmentos distintivos e identificables del entorno
en el cual la empresa hace (actuales reas) o puede hacer (reas potenciales), o
sea, generar ingresos o beneficios o identificar actividades, gravmenes o
restricciones a stos. Se identifica cada rea de negocio por relaciones de demanda
y oferta, producto, mercado, tecnologa que se dirige al sector (demanda) y/o se
entregan por ste o por algunas empresas integrantes del mismo.
Las diferencias, sea en producto, mercados, o tecnologa, van a dar origen a las
reas de negocio en que la empresa se desenvuelve (actuales reas), siendo el
resto reas potenciales de accin que la empresa requerir para poder incorporarlos
al negocio.
De esta manera, las SBA van a significar una parcelacin del mbito de actividad
de la organizacin, sea por productos, por mercados, por tecnologa, por mbitos
geogrficos, etc, en que acta.
Las SBA pueden ser actuales (las que hoy est desarrollando la organizacin) o
potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro). Para definir las SBA es
necesario identificar los alcances o mbitos de actividades de la empresa.
Alcance del Producto: Los productos son los bienes y servicios que el negocio
proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es la
categorizacin de todos los bienes y servicios del negocio. Podramos agrupar
algunos productos en una categora nica con el fin de manejarlos en forma
colectiva, y simultneamente mantener en forma separada otros productos
importantes.
Alcance del Mercado: Los mercados suelen ser ms difciles de identificar que los
productos. Como con la definicin del alcance del producto, lo importante es la
forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debera
representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos
del negocio. Los criterios importantes para la segmentacin del mercado son:
Aspectos demogrficos,
Composicin de consumidores,
Canales de distribucin.
25
b)
c)
d)
26
e)
Existen tres estrategias bsicas competitivas, definidas por Michael Porter (1982),
para lograr el desempeo sobre el promedio de la competencia en un sector
industrial: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque18.
a)
17
27
c)
Difusin de la tecnologa a un bajo coso entre los nuevos llegados y entre los
imitadores,
19
20
Ibd., p. 338.
Ibd., p. 339.
28
3. Estrategias de Crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias
empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del
beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en
la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del
personal y de los ejecutivos. Independiente de este elemento de dinamismo el
crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias,
principalmente, a las economas de escalas y a los efectos experiencia que ofrece.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles
diferentes:
29
Producto/Mercado
Producto Existente
Mercado Existente
Estrategia de Penetracin
Mercado Nuevo
Producto Nuevo
Estrategia de Desarrollo de
Productos
Estrategia de Desarrollo de
Mercados
Estrategia de Diversificacin
a)
b)
c)
su
rentabilidad
controlando
diferentes
actividades
de
importancia
30
4. Estrategias Competitivas
Phillip Kotler establece una distincin entre cuatro tipos de estrategias competitivas:
las estrategias del lder, del retador, del seguidor y del especialista.22
22
a)
31
b)
c)
d)
32
Cuantificables,
los
objetivos
estratgicos
de
negocios
pueden
ser
Llegar a ser una empresa multinacional, con un mnimo del 30 por ciento de
los ingresos netos procedentes de fuentes exteriores para el ao.
33
Lograr que todas las lneas de productos maduros produzcan una utilidad
neta mnima de porcentaje de las ventas, para el ao.
34
presentados
de
acuerdo
con
principios
de
contabilidad
Que los estados financieros faciliten informacin suficiente sobre los temas
que puedan afectar a su utilizacin, comprensin e interpretacin.
35
36
Categora
Genrica
Econmicas
23
24
Variables Macroambientales
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
Categora
Genrica
Sociales
Culturales
Demogrficas
Polticas
Tecnolgicas
Legales
Ecolgicas
Energticas
37
Estructura Socio-Econmica:
a) Porcentajes y cantidad de poblacin
potenciales de cada segmento socioeconmico.
2)
b) Diferencias y vacos entre segmentos.
c) Condiciones de vida (hbitos y
distribucin de gastos e ingresos) de
cada segmento.
d) Estructura de consumo de cada
segmento.
d)
ndices de alfabetizacin.
Niveles de escolaridad.
Caractersticas y tendencias de orientacin e)
educacional.
e)
38
25
26
Ibd., p. 83.
Ibd., pp. 26 a 31.
39
Crecimiento
de Mercado
ORIENTADORES
PROBLEMAS
Nivel de
Inversin
Requerido
LOGRADOS
ESTRELLAS
Nivel de Ventas o
de Generacin de
Fondos
CPM
AGOTADOS
PERROS
BASES
VACAS LECHERAS
PRP
Participacin
Relativa
La variable del atractivo del mercado representa las variables del entorno en que se
inserta la empresa y se mide en trminos del crecimiento promedio del mercado
(CPM).
CPM = Ci
n
Donde,
Ci = Tasa de crecimiento de la empresa i del mercado,
n = Nmero de empresas que conforman el mercado.
Donde,
Xi = Ventas del producto X de la empresa i en el mercado,
n = Nmero de empresas en el mercado,
XJ = Ventas del producto X de la empresa lder.
La matriz que conforman estas dos variables genera cuatro cuadrantes en las
cuales se pueden clasificar los distintos productos de la empresa:
40
27
41
3
SELECTIVIDAD
Alto
2
INVERTIR Y
CRECER
8
SELECTIVIDAD
COSECHAR /
DESINVERTIR
1
9
CRECIMIENTO
SELECTIVO
Medio
Bajo
CRECIMIENTO
SELECTIVO
4
DESINVERTIR
Baja
7
COSECHAR /
DESINVERTIR
Media
SELECTIVIDAD
Alta
Posicin
Competitiva
Para armar la matriz GE, primero se listan los indicadores que determinarn tanto el
atractivo del mercado como la posicin competitiva de la empresa en cada uno de
sus productos. Despus, se asigna el nmero 1, 2 3
42
28
Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires,
Ediciones Granica-Dolmen, 1997, p. 100.
29
Michael Porter, Ventaja Competitiva, Mxico, CECSA, 1987, pgina 22.
43
Figura 3-3: Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector
industrial.
BARRERAS A LA ENTRADA
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marca.
Costo de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Requerimientos de capital.
Acceso a la ltima tecnologa.
Experiencia y efectos del aprendizaje.
Nuevos participantes
Poder de
negociacin de los
proveedores
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Concentracin y equilibrio entre
competidores.
Crecimiento de la industria.
Costo fijo (o de almacenamiento).
Diferenciacin del producto.
Incremento de la capacidad
intermitente.
Costos de cambio.
Intereses estratgicos corporativos.
BARRERAS A LA SALIDA
Especializacin de activos.
Costo de salida que se realiza una
sola vez.
Interrelaciones estratgicas con otros
negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y
sociales.
Competidores de la industria
Poder de
negociacin de los
compradores
Proveedores
Compradores
Intensidad de la rivalidad
PODER DE LOS COMPRADORES
Nmero de compradores importantes.
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria.
Costos de cambio de los compradores.
Amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs.
Amenaza de la industria de integracin
hacia adelante.
Contribucin a la calidad o el servicio de
los productos de los compradores.
Costo total de los compradores
contribuido por la industria.
Rentabilidad de los compradores.
Sustitutos
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Costos de cambio del usuario.
Rentabilidad y agresividad del productor del
sustituto.
Valor-Precio del sustituto.
44
45
46
47
30
48
Grupo A
Lnea completa de
productos, integrada
verticalmente, costo
de produccin bajo,
poco servicio, calidad
moderada
Grupo C
Lnea moderada,
ensambladora,
mucho servicio al
consumidor, baja
calidad, bajo precio
Especializacin
Grupo B
Lnea reducida,
ensambladora,
precio elevado,
alta tecnologa,
alta calidad
Grupo D
Lnea reducida,
altamente
automatizada,
precio bajo, poco
servicio
Lnea Reducida
Alta Integracin Vertical
Ensambladora
Integracin Vertical
49
mientras
que
las
actividades
potenciales
son
susceptibles
de
implementarse en el futuro. Estas ltimas pueden ser descubiertas (las que estn
siendo desarrolladas por otras organizaciones an cuando para la propia sean
novedosas) u originales (novedosas absolutamente para todos los intervinientes de
la industria en que la organizacin se desenvuelve).
33
50
Las bases del negocio o de la naturaleza son los rasgos distintivos, identificatorios,
claves y originales que hacen de una empresa u organizacin lo que es y la definen
desde el punto de vista de sus resultados econmicos y/o tpicos de su quehacer.
Estos rasgos diferenciadores se refieren a mbitos productivos, tecnolgicos, de
mercado, de financiamiento, personales, geogrficos, de formas y orientaciones de
distribucin, entre otros.
Las reas de negocio o naturaleza, tambin denominadas reas estratgicas de
negocio (AEN) o Strategic Business reas (SBA), son los segmentos distintivos e
identificables del entorno en el cual la empresa hace o puede hacer sus actividades.
Cada rea se identifica por relaciones de demanda y oferta, producto, mercado,
51
52
ACTIVIDADES DE
APOYO
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE TECNOLOGA
ADQUISICIONES
LOGSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
POST
VENTA
E
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
de los compradores
excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en
la cadena del negocio. El margen al final de la cadena pretende precisamente captar
la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de
dicha cadena. Es por ello que anteriormente el valor agregado era considerado
como sinnimo de adicionar costos, hoy se dice que son todos los insumos y
actividades por las cules el cliente est dispuesto a pagar.
53
Identificar todos aquellos factores claves de xito que son centrales para
competir, y
Esto ltimo implica que el anlisis de la Cadena de Valor no slo es un mtodo para
diagnosticar el ambiente interno de la empresa, sino tambin facilita la formulacin
de la estrategia a seguir, debido a que proporciona informacin respecto de cules
son los factores que inciden en el xito de la empresa, logrando comprender las
competencias que deben desarrollarse como base para un liderazgo en los
negocios.
Relacionando este anlisis con el anlisis de la industria, planteado por el mismo
autor, es importante sealar que ambos buscan definir la posicin del negocio
dentro de la industria, siendo fundamental la bsqueda de la ventaja competitiva.
procesos
parciales;
siendo
la
transformacin
verdaderamente
35
54
Financieras
de
Recuperacin:
corresponden
la
55
disponible para algn uso alternativo dentro del mismo, siendo la asignacin de los
recursos realizada por un tomador de decisiones37.
Figura 3-7: Proceso Primario.
MERCADO DE BIENES DE
CAPITAL
ACTIVO
FIJO
PRODTOS
EN
PROCESO
CAJA
MERCADO
DE
CAPITALES
PRODTOS
TERMINADOS
ACTIVO
CIRULANTE
(Deudores)
CAJA
ACTIVO
CIRCULANTE
(Materias
Primas)
TRANSORMACIONES
FINANCIERAS
TRANSOR.
LABORAL
Y DE
PERSONAL
TRANSORMACIONES
PRODUCTIVAS
MERCADO DE
PROVEEDORES
TRANSORMACIONES
COMERCIALES
MERCADO DE MANO DE
OBRA
TRANSORMACIONES
FINANCIERAS
MERCADO DE CLIENTES
FLUJOS DE INTERCAMBIO
CON EL MEDIO
GASTOS
SUMIDERO
FLUJOS INTERNOS
RETROALIMENTACIN
POSITIVA
INDICA
TRANSFORMACIN
37
Ibd., p. 12.
Ibd., p. 39.
39
Patricio Jimnez B., Anlisis Financiero, Valparaso, Chile, Ecogestin Editora S.A.,
1989, p. 9.
38
56
El anlisis vertical
El anlisis horizontal
homogneas basadas en una caracterstica comn, las que se agregan con el fin de
reestructurar los estados financieros y as resumir y traducir la informacin contable.
La reestructuracin de los estados financieros se basa en la idea de que la
informacin comprendida en los estados financieros parece demasiado abundante
y, en consecuencia, se justifica reducirla sobre el plano del volumen para tratarla
ms rpidamente y de resumirla a algunos conceptos y datos claves para
interpretarla ms eficazmente.41
40
Ibd., pgina 9.
Aimable Quintart, Mthodes danlyse des tats financiers, Edit. CIACO-IAG,
1991/1993, p. 40, en Jonathan Hermosilla C., Op. Cit., p.42.
41
57
Liquidez y Solvencia
Equilibrio
Financiero
Efecto Leverage
Solvencia
Rentabilidad
Liquidez
Conflicto Potencial
Fuente: Adaptacin de Jonathan Hermosilla, 2001.
42
43
58
Enfoques
Mtodos
Tcnicas
Objetivos y Funciones
Global
Masas
Financieras
Relativo
Ratios
Diferencial
Estados de
Flujo
Agregados de Resultados
Clases de Capitales o
Masas financieras del
Balance
Ratios tomados
sucesivamente (ptica
unidimensional)
Ratios agrupados (ptica
multidimensional o
estadstica)
Estado de Financiamiento
(o de fuentes y usos de
fondos)
Estado de variacin de
tesorera
59
Tesorera Pasiva
Activos
Circulantes
Activos Fijos
Otros Activos
Pasivos
Circulantes
Pasivo a Largo
Plazo
Patrimonio
Tesorera Activa
Activo Circulante
Sin Tesorera
Activa
Inmovilizaciones
Pasivo Circulante
Sin Tesorera
Pasiva
Capitales
Permanentes
Para conformar las masas del balance, se deben analizar todos los rubros de los
activos y de los pasivos, en funcin de si cada uno de estos corresponde a un flujo
de fondos, excluyendo aquellos que no tengan esta condicin.
60
Tesorera Activa
(+) disponible
(+) depsitos a plazo
(+) valores negociables (neto)
Tesorera Activa
Inmovilizaciones
Tesorera Pasiva
Pasivo Circulante
sin Tesorera Pasiva (-) rubros que no corresponden a obligaciones reales ni flujo de
fondos
(-) tesorera pasiva
Capitales
Permanentes
61
(Versin Francesa)
(-) Inmovilizaciones
Activos
Balance
Contable
Pasivos
Balance
Contable
Tesorera
Pasiva
Tesorera
Activa
Activo
Circulante sin
Tesorera
Activa
Pasivos
Financiero
Moderno
ACTIVOS
CIRCULANTES
TN
PASIVOS
CIRCULANTES
NCT
Pasivo
Circulante Sin
Tesorera
Pasiva
CT
PASIVOS A
LARGO PLAZO
ACTIVOS
FIJOS
Capitales
Permanentes
Inmovilizaciones
PATRIMONIO
OTROS
ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
62
O, alternativamente:
Tesorera Neta (TN):
O, alternativamente:
Necesidad de Capital de Trabajo (NCT):
63
explotacin sean menores a los recursos que permiten la operacin normal del
negocio, se tendrn recursos financieros para cubrir parte del ciclo operacional, con
lo que se estara en equilibrio de corto plazo. Si ocurriera lo contrario, se estara
ante un desequilibrio de corto plazo y se debera desinvertir parte del ciclo
operacional para cubrir los compromisos financieros de corto plazo. Esta ltima
situacin, refleja una ineficiencia en la gestin financiera de corto plazo, por lo que
se deben manejar de mejor manera los elementos de la Tesorera Activa y Pasiva,
desinvirtiendo y disminuyendo las obligaciones de corto plazo, para evitar caer en
un problema de incapacidad de pago temporal.
4.1.2. El Mtodo de Masas Financieras del Estado de Resultados
La reestructuracin del Estado de Resultados tiene como objetivo proporcionar
informacin mejor estructurada de la forma de cmo se van generando u obteniendo
los resultados del negocio, as, se visualiza de una manera ms rpida los
principales niveles de resultados y se puede verificar la procedencia de la
rentabilidad de este.
Como se aprecia en la figura 3-11, la reestructuracin presenta un estado
estructurado en cascada, donde la exposicin de sus elementos va desde lo ms
operacional a lo menos operacional. El gran afluente son los ingresos de
explotacin, para luego ir descontando resultados que consideran los costos que
permiten el funcionamiento del negocio. De esta manera se obtienen las masas de:
Resultado Bruto Corriente, que refleja una medida real del resultado
obtenido por la empresa en su actividad normal.
64
resultado neto del ejercicio del estado de resultados publicado (estado de resultado
clsico).
La reestructuracin finaliza con la determinacin de la real riqueza generada por la
empresa en el periodo. Es as que se obtienen las masas de:
(-) Depreciaciones/Amortizaciones
(-) Gastos que no generen flujos
=
RESULTADO IMPONIBLE
RESULTADO NETO
(+) Depreciaciones/Amortizaciones
(+) Gastos que no generan flujos
(-) Ingresos que no representan flujo real
=
CAPACIDAD DE AUTOFINANCIAMIENTO
AUTOFINANCIAMIENTO NETO
65
44
66
45
67
NCT en pesos Ventas s/IVA = Ventas s/IVA anual x NCT en das Ventas
365 das
Esto debe ser lo mismo si se utilizan los elementos del balance, es decir:
Naturaleza de la
Necesidad
Existencias
Velocidad de Rotacin en
das
(1)
NCT en das de
Ventas s/IVA
(1)x(2)
Existencias x 365
Costo de Ventas
=X
das
Costo de Ventas
Ventas s/IVA
= p1
X x p1 = X
Clientes x 365
Ventas + IVA
=Y
das
Ventas + IVA
Ventas s/IVA
= p2
Y x p2 = Y
Proveedores x 365
Compras + IVA
=Z
das
Compras + IVA
Ventas s/IVA
= p3
Z x p3 = Z
Clientes
Proveedores
Coeficiente de
Ponderacin
(2)
68
principalmente, sobre los elementos del estado de resultados, sin embargo, ser
necesario relacionar estos elementos con los elementos del balance general, porque
son los activos operacionales los que permiten generar las utilidades46.
a) Ratios de Rentabilidad: Para poder visualizar de mejor manera la rentabilidad,
se hace un anlisis efectuando un encadenamiento de sus componentes. En s, la
rentabilidad contable se puede descomponer en tres niveles: Rentabilidad de
Explotacin; Rentabilidad Econmica y Rentabilidad Financiera.
La relacin entre la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera antes de
gastos financieros permite explicar el mecanismo del efecto leverage. El leverage
corresponde a la cuantificacin del efecto que produce el endeudamiento o la
estructura de financiamiento en al rentabilidad de los accionistas, producto de la
parte de la inversin total que ellos no estn financiando, pero s estn siendo
beneficiados. El leverage puede ser positivo o negativo, con lo que se puede
apreciar si el endeudamiento es conveniente, neutro o perjudicial. De esta manera:
Donde,
46
Pay Out
Re Inversin
Tasa de Crecimiento
Valor Intrnseco
Ratio Bolsa-Libro
69
70
Adems, se pueden diferenciar dos tipos de flujos reales, el flujo de fondos y el flujo
de efectivo. El primero, constituye flujos que representan efectivo o que pueden
transformarse en efectivo en un periodo futuro determinado. En cambio, el segundo
representa exclusivamente efectivo, ya sean financieros o monetarios.
En cuanto al flujo contable, este constituye aquellos flujos que representa un
movimiento interno de la empresa y que no afecta a los flujos reales, o sea, que no
afecta la liquidez de la empresa.
De lo anterior se pueden extraer tres conclusiones importantes:
Un flujo real existe slo si hay una transaccin de la empresa con un tercero,
Todos los elementos del Estado de Resultados y todas las variaciones del
Balance no son necesariamente Flujos monetarios.
71
Para construir este estado de flujo se deben identificar los flujos monetarios que
resultan de las operaciones habituales de la empresa de un ao a otro y clasificar
estos flujos mediante categoras homogneas, relacionando estas categoras de
forma de cascada o de encadenamientos. Se comienza desde la reestructuracin
del Estado de Resultados, para luego analizar los flujos provenientes de fuentes de
financiamiento a largo plazo y los usos en inversiones de mediano y largo plazo
(parte baja del Balance), obteniendo as la variacin del Capital de Trabajo en el
periodo en cuestin.
72
73
1. Modelo de Sinergia
Este modelo fue desarrollado por Igor Ansoff y permite realizar un anlisis del medio
y de la organizacin para anticipar el comportamiento futuro de las relaciones que
sta tiene con sus interlocutores internos y externos.
48
74
75
pueden
ser:
recursos
humanos,
factores
situacionales
76
77
Nivel
Temporal
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Variables Ambientales
Problema Real
Problema Potencial
Situacin Neutra
Oportunidad Potencial
Oportunidad Real
Macro
Sectorial
Interno
Segmentos Ambientales
Fuente: Carlos de Carlos, 1983.
78
e) Multiplicar todos los puntajes obtenidos para obtener el puntaje total de cada
variable.
79
Ambiente
ENTORNO
EMPRESA
Diagnstico Interno
Relacin con
EE.FF
Metodologa
de Anlisis
Etapas
Diagnstico Externo
Misin,
Anlisis
Macroentorno
Externo
Factores
Macro
Ambientales
Sector
Objetivos y
Industrial
Estrategia
Fuerzas
Competitivas
AEN
Objetivos Estrat.
Estrategias de
Negocio
Anlisis de
Procesos de
Negocio
Procesos Bsicos
y de Administracin
de Recursos
Anlisis
Anlisis
Financiero
Financiero
Global
Global
Masas
Financieras
Anlisis de
Ratios
Anlisis de
Estados
Financieros
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
80
81
49
Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO), Ed.
Daz de Santos, 1997, p. 43.
50
Ibd., p. 43.
82
accionistas,
empleados,
clientes,
compradores,
intermediarios,
51
83
Factores Externos:
Factores Internos:
84
52
85
bid., p. 56.
Ibd., nota n 2 al pie de pgina 47.
55
Aquiles Limone y David Cademrtori, Op. Cit., p. 8.
56
Berta Silva Palavecinos, Op. Cit., p. 60.
54
86
ser numerosas,
ser recurrentes,
pueden:
87
asientos contables ajenos al curso normal del negocio, por ejemplo: asientos
de cierre hechos exclusivamente al final del perodo u otras fechas de emisin
de informes externos, como ajustes por depreciacin de activo fijo,
amortizacin de activos intangibles, registro de provisin de impuesto a la
renta e impuestos diferidos, entre otras.
Otra forma de agrupar las transacciones es de acuerdo a las actividades que las
originan: actividades Inversin, de Financiamiento y Operacionales57.
a) Actividades de Inversin: son las relacionadas con la utilizacin de recursos
financieros en bienes del activo fijo, otorgamiento de prstamos a cualquiera
entidad, inversiones de largo plazo e inversiones de corto plazo que no hayan sido
consideradas como efectivo equivalente. Por ejemplo:
Los ingresos de efectivo provenientes de:
Cobranza por venta de bienes del activo fijo, activos intangibles, inversiones
permanentes u otras inversiones.
57
Otorgamiento de prstamos.
88
Aportes de capital.
de
inversin
financiamiento,
como
por
ejemplo
la
89
90
b)
Por ejemplo:
En los estados financieros, las estimaciones contables reflejan los efectos de los
riesgos estratgicos del negocio, las transacciones del negocio u otros eventos
anteriores, o la situacin actual de un activo o pasivo.
A diferencia de las estimaciones contables, una mutacin de valor es el cambio de
estado de una cuenta contable a otra, sin que exista un flujo financiero real para la
58
91
Capitalizacin de deudas
Amortizacin de intangibles
Distribucin de costos
Que los estados financieros faciliten informacin suficiente sobre los temas
que puedan afectar a su utilizacin, comprensin e interpretacin,
60
92
Adems,
de
la
integracin
de
ambos
anlisis,
surgen
93
factores,
saber:
Poltico-Legal,
Econmico,
Sociocultural
Factores
Variables
1) Poltico-Legal
2) Econmico
3) Socio-Cultural
4) Tecnolgico
94
polticos
para
solucionar
problemas
sociales,
medioambientales,
95
96
97
Es importante destacar que la interaccin entre los dos anlisis realizados, permite
entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las fuerzas
competitivas del sector industrial y, por ende, sobre la estrategia, los procesos de
negocio y los estados financieros de la empresa. La figura 4-4 indica la relacin
entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas.
Una variacin significativa de un factor macroambiental puede tener influencia
directa o indirecta sobre una o ms fuerzas competitivas del sector industrial y
posteriormente sobre rubros o partidas de los estados financieros, como ejemplo de
lo anterior se puede tener que:
98
Es necesario considerar que tanto los factores macroambientales como las fuerzas
competitivas del medio externo que afectan a la empresa no permanecen estticos
y, por lo tanto, deben ser evaluados a travs del tiempo para afrontar sus cambios.
Al realizar el diagnstico del ambiente externo de la empresa, a travs de la relacin
del anlisis de los Factores Macroambientales y el Anlisis de las Fuerzas
Competitivas se debe:
a) Determinar los riesgos estratgicos de negocio generados por los factores
externos de la empresa (macroambiente y sector industrial), relacionando
estos riesgos estratgicos con los efectos significativos sobre los estados
financieros, a travs de las variaciones en las transacciones y los elementos
que impliquen juicios que afectan a los estados financieros,
b) Determinar las principales clases de transacciones externas de la empresa
con terceros y su efecto significativo sobre los estados financieros de la
empresa.
99
100
Por tanto, las actividades que se administran en los procesos de negocio para
cumplir con las pautas e instrucciones en lnea con los objetivos estratgicos y de
negocios se materializan en los estados financieros de la empresa. Para abordar lo
anterior es necesario realizar un anlisis de los procesos de negocio de la empresa.
101
Se puede definir que los procesos de negocios bsicos son los procesos
fundamentales que ejecuta una entidad. Un proceso de negocio bsico puede
abarcar ciertas funciones diferentes en una entidad. Los procesos de negocios
bsicos abarcan las actividades que transforman los insumos bsicos en los
productos o servicios provistos a los clientes. Para poder identificar los procesos de
negocio bsicos de una entidad, consideramos las actividades principales
directamente relacionadas con la produccin de un producto o la prestacin de un
servicio. Dichas actividades principales se agrupan en dos conjuntos Procesos
Operacionales y Procesos Comerciales. En forma sistemtica, se puede categorizar
una entidad en cinco procesos bsicos:
Procesos Operacionales:
Logstica Interna,
Produccin o Servuccin,
Logstica Externa.
Procesos Comerciales:
Marketing y Ventas,
Servicio Post-Venta.
Para que la empresa pueda realizar toda la cadena de procesos de negocio bsicos
desde el ingreso de las materias primas o insumos bsicos hasta la entrega del
producto o servicio final al cliente, se requiere de recursos adecuados y
eficientemente administrados. En general dentro de los procesos de negocio de
administracin de recursos se incluyen los siguientes:
Administracin Estratgica
Administracin de Adquisiciones
102
Entorno
(Diagnstico Externo)
Empresa
(Diagnstico Interno)
Misin y Objetivos
Estratgicos de Negocio
Estrategia de Negocio
R.E.N
Procesos de Negocio
(Bsicos y de
Administracin de
Recursos)
Efecto sobre los Estados
Financieros
R.E.N
103
104
Necesidades clientes,
Informacin,
Tecnologa,
Mano de obra,
105
La
Diseo: El diseo eficaz puede demandar una prima de precio y podra tener
tambin un impacto significativo en el costo. Las estrategias eficaces de
diseo normalmente incorporan tanto mercadeo como operaciones.
El
ste anlisis del proceso de negocio debe realizarse y documentarse sobre la base
de un flujograma de actividades, de manera que se obtenga la generacin de un
modelo que represente el proceso grficamente, en el cual se indiquen las entradas,
actividades involucradas y el resultado o salida de cada proceso de negocio como lo
muestra el siguiente flujograma.
Figura 4-6: Flujograma de Actividades.
Proceso de Negocio A
Entradas
Actividad 1
Actividad 3
Salidas
Actividad 4
Actividad 2
106
Juan Bravo Carrasco, Reingeniera de Negocios, Editorial Evolucin S.A., 1995, pg. 46.
107
Los procesos de negocios claves pueden ser reas de ingresos o de costos que se
relacionan con cuentas de activos y/o pasivos, ya que una empresa es exitosa o
fracasa por que tiene muchos o pocos ingresos, o por que tiene pocos o muchos
costos. Por lo tanto, esta aproximacin parte de obtener del estado de resultados y
del balance general
108
CUARTA
PARTE:
APLICACIN
109
DEL
MODELO
DE
1. Anlisis Poltico-Legal
El escenario poltico y legal en Chile se mantiene bastante estable, con instituciones
del estado que funcionan de manera independiente, con un sistema econmico que
es aceptado en gran parte de su estructura por la mayora de la ciudadana. Esto,
conjuntamente con un sistema poltico democrtico que ao a ao va generando los
cambios necesarios para solidificar la democracia, permite apreciar un pas con
estructuras slidas para seguir creciendo y desarrollndose.
110
incertidumbres
que
generan
tiempos
de
elecciones,
especialmente
2. Anlisis Econmico
a) Producto Interno Bruto
El PIB creci en el 2004 a una tasa de 6,1%62 la cual estuvo por sobre del techo de
las expectativas del mercado -de 5,5%- y corresponde al mayor crecimiento desde
1997. Esto confirma que la economa chilena ha entrado a una fase de crecimiento
econmico con bases slidas y augura un alto crecimiento para los aos venideros,
donde para el 2005 y 2006 las expectativas de crecimiento econmico estn en
torno al 5,5% y 6,0%63, siendo para el Banco Central de un 5,8% la tasa de
crecimiento esperada en el 2005. Las razones que justifican estas proyecciones,
son una poltica del Banco Central con fuerte estmulo monetario, una inflacin que
muestra una demanda domstica en franca recuperacin y un comercio
internacional fortalecido por los tratados de libre comercio.
62
Banco
Central,
http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/
PIB_real_anual.xls
63
BBVA, Situacin Chile, primer trimestre 2005, en http://www.bbva.cl/estudios/
sitchile_primertrim_ 2005.htm
111
2001
2002
2003
2004
3,5%
2,2%
3,6%
6,1%
b) Demanda Interna
La demanda interna est dando claros signos de recuperacin, tanto en el consumo
como la inversin, manteniendo un ritmo de crecimiento mayor al del PIB. Esta
mostr en el segundo semestre del 2004 una aceleracin bastante alta, empujada
principalmente por un sostenido dinamismo de la formacin bruta de capital fijo
(FBCF) y de las importaciones. El crecimiento anualizado obtenido en el cuarto
trimestre alcanz un 10,4%, acumulando, as, un crecimiento en el 2004 de un
7,9%, el cual es bastante mayor al crecimiento del PIB68. Este dinamismo debiera
seguir durante todo el 2005, fundamentado en el alto ritmo de crecimiento de la
inversin, importaciones y la mayor fuerza en la recuperacin del consumo, basada
en los efectos positivos estimados del mercado laboral y del mercado del crdito.
64
112
Banco
Central,
http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/
Balanza_de_Pagos
70
Banco
Central,
Informe
de
Poltica
Monetaria,
enero
2005,
en
http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf
113
e) Tasa de Desempleo
El elemento primordial de preocupacin de la economa lo da el desempleo, el cual
se mantuvo sosteniblemente por sobre el 9% durante 2004, y si bien termin en una
tasa de 7,8%72, este retroceso se debe principalmente al aumento en la ocupacin
en el sector Servicios Comunales y Sociales, puestos de trabajo creados por el
Estado que generalmente son de baja remuneracin y corta duracin. Por esto, se
estima que las cifras de ocupacin no reflejen una fortaleza efectiva de la
recuperacin del empleo.
La paradoja que involucra la situacin de un crecimiento econmico con una alta
tasa de desempleo, ha llevado a golpear la sensacin de seguridad de las personas
y las expectativas del consumo, lo que se visualiza en diversos indicadores de
opinin pblica que muestran, subsecuentemente en el tiempo, percepciones menos
optimistas de la seguridad del empleo.
71
72
114
73
115
g) Tasa de Inters
Este escenario inflacionario ms acorde al centro de la meta, se ha traducido en que
la tasa oficial de inters haya comenzado a subir en trminos reales, llegando al
2,25% a fines de 200476. Esto, en un contexto en que las cifras macroeconmicas
continan evidenciando avances importantes en la demanda interna, siendo la nica
fuente de inquietud la lenta recuperacin del empleo antes mencionada. En este
contexto, el Consejo del Banco Central ha podido continuar con una normalizacin
pausada de la poltica monetaria, congruente con una convergencia gradual de la
inflacin proyectada del IPC a 3%.
Para el 2005 se percibe un mayor dinamismo econmico, con una trayectoria
esperada para la inflacin en 3% anual en el horizonte habitual de poltica de 12 a
24 meses. Por lo tanto, parece razonable esperar que el Banco Central materialice
alzas sucesivas de tasas, an cuando la trayectoria inflacionaria prevista
permanezca todava dentro del rango meta, pues este movimiento limitara el riesgo
de alzas abruptas en el futuro. Adicionalmente a este aumento, algunos agentes
econmicos advierten que en el primer semestre de 2005 el instituto emisor movera
el tipo rector a 3,25% para pasar en septiembre a 3,75% nominal anual.
A continuacin se indican las tasas de poltica monetaria mantenida por el Banco
Central de Chile y la FED de Estados Unidos a fin de cada perodo entre los aos
2001 y 2004:
Ao
2001
2002
2003
2004
6,50%
3,00%
2,45%
2,25%
3,90%
1,67%
1,12%
1,34%
h) Tipos de Cambio
En el corto plazo, las alzas de tasas de inters en Estados Unidos y la incertidumbre
asociada a los vaivenes del precio del petrleo han afectado el valor del dlar en los
mercados internacionales y en Chile, lo que ha postergado el ajuste cambiario. Sin
embargo, los fuertes fundamentos a favor del fortalecimiento del peso debieran
comenzar a prevalecer en el primer semestre de 2005, especialmente en la medida
76
Banco
Central,
Informe
de
Poltica
Monetaria,
http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf
enero
2005,
en
116
2001
2002
2003
2004
656,20
712,38
599,42
559,83
i) Riesgo Pas
El riesgo pas de Chile se mantiene en los 83 puntos, lo que se traduce en la plaza
de mayor confiabilidad de Amrica Latina para invertir. Esto se refleja en lo atractivo
que es el mercado chileno para los bancos de inversin para invertir en acciones y
bonos del pas. A continuacin se indica el Spread Soberano de Chile al final de
cada ao para el perodo bajo anlisis, siendo este el premio expresado en puntos
base por ao que los inversionistas exigen para invertir en instrumentos de deuda
del gobierno de un pas distinto de EE.UU.
Ao
2001
2002
2003
2004
192
177
126
83
desordenados,
que
las
condiciones
financieras
globales
transiten
BBVA,
Situacin
Chile,
primer
trimestre
2005,
http://www.bbva.cl/estudios/sitchile_primertrim_ 2005.htm
78
Banco
Central,
Informe
de
Poltica
Monetaria,
enero
2005,
http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf
en
en
117
3. Anlisis Socio-Cultural
Las variables asociadas al anlisis socio-cultural ms relevantes en trminos de
necesidades vinculadas al sector financiero, son las relacionadas al crecimiento
demogrfico y la calidad de vida.
El crecimiento demogrfico a partir de 1970 ha bajado considerablemente, llegando
a una tasa de crecimiento promedio anual de 1,2 personas por cada 100 habitantes
del pas en el quinquenio 2000 a 2004, tasa que, segn el INE, debiera llegar a algo
menos de un habitante por cada cien en el ao 2020. Esta baja en la tasa de
crecimiento demogrfico se debe esencialmente a la disminucin de los niveles de
mortalidad de la poblacin y a la reduccin de la tasa bruta de natalidad.
Las disminuciones de las tasas de mortandad y natalidad provocan inevitablemente
un aumento proporcional de los segmentos de poblacin de edades ms avanzadas
versus los segmentos ms jvenes. Es as, que los segmentos mas viejos de la
poblacin superarn en nmero a los jvenes a partir del ao 2035. Junto a esta
transicin al envejecimiento de la poblacin y muy ligada a los cambios
demogrficos, se ha verificado una transicin epidemiolgica, eventos que influyen
directamente en la calidad de vida de la poblacin. De la alta incidencia de las
enfermedades transmisibles (infecciosas y parasitarias) que se concentraban
preferentemente en los jvenes, se ha dado paso a un predominio de las causas
crnicas, degenerativas, tumores malignos y accidentes que afectan principalmente
a los adultos mayores. As, se verifican cambios en la composicin de la mortalidad
por sexo y edades y modificaciones en las causas de muerte, cambios que generan
nuevas demandas, principalmente en mbitos econmicos, de salud, educacin,
recreacin y seguridad social.
4. Anlisis Tecnolgico
El anlisis que resulta de las variables vinculadas a la innovacin cientfica y
tecnolgica, es un poco desalentador para el caso de Chile. Esto se basa
fundamentalmente en el gasto que se realiza en Investigacin y Desarrollo (I&D) en
el pas y en su composicin.
118
El gasto destinado a I&D como porcentaje del PIB en Chile es de 0,7%79 mientras
que en pases desarrollados -como EE.UU., Suecia, Finlandia y Japn- este gasto
representa un 3% del PIB y en pases emergentes, como Nueva Zelandia y
Australia, es de 2,5%80. Adems, este gasto materializado en el pas va
esencialmente a investigacin bsica y no a investigacin aplicada o desarrollo
experimental81.
En cuanto a la participacin del sector privado en el financiamiento del gasto de I&D,
esta es baja en recursos y nmero de empresas involucradas. En el 2002 esta
participacin representaba el 27% de todo el financiamiento de la I&D del pas. Lo
mismo sucede con las universidades, las cuales aportan el 21% de este
financiamiento82. Adems, existe una baja vinculacin entre el sector privado y las
universidades en temas tecnolgicos.
Es el gobierno el que ms financiamiento otorga a este tem, con cerca del 40% del
monto total83. El cual se distribuye en distintos organismos, como: CORFO,
CONICYT, FONTEC, MIDEPLAN, FONDECYT, entre otros.
79
Jose
M.
Benavente,
http://www.conicyt.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguelbenavente.html
80
Ciencia, Tecnologa e Industria: Indicadores de la OECD para el 2003
81
Jose
M.
Benavente,
http://www.conicyt.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguel
benavente.html
82
Jose Miguel Benavente, Investigacin y Desarrollo e Innovacin Tecnolgica en Chile,
ponencia de Conicyt
83
Alberto Cabezas, Presentacin Estadsticas Conicyt, septiembre de 2004
119
El anlisis del sector industrial presentado esta basado en la metodologa propuesta por
Arnoldo Hax y Nicolas Majluf en Estrategias Para el Liderazgo Competitivo, pp. 117 a
126.
120
COOPEUCH
Banco Bice
Banco Internacional
Corpbanca
Banco Conosur
Banco Monex
Banco de Chile
Banco Paris
Banco Ripley
Banco HNS
Banco do Brasil
Banco Security
BancoEstado
BankBoston N.A.
Banco Falabella
Citibank N.A.
Fuente: SBIF
Figura 5.1: Participacin de Mercado a Diciembre de 2004
BankBoston
Scotiabank
2%
Citibank
3%
2%
Otros
3%
Security
3%
BBVA
8%
Banco de Chile
17%
BCI
12%
Santander
Corpbanca
23%
7%
Banco del
Desarrollo
4%
BancoEstado
13%
Bice
3%
Fuente: SBIF
121
reducir el impacto de dicha recesin fue la Banca, que -aunque se vio castigadapudo recuperar el nivel de operaciones prontamente. Esto se aprecia en las tasas
de crecimiento que han registrado, que hacia el 2003 superara al PIB en 1,3% (4,6
% v/s 3,3 %), relacin que se dispara si se compara con el ao 2004, que alcanz
una diferencia de 3,9% (10% v/s 6,1%), situacin que es an ms auspiciosa para el
ao 2005 ya que, a nivel de proyecciones, esta diferencia podra alcanzar el 10%
(considerando que el Banco Central proyecta un crecimiento cercano al 6% y la
Banca proyecta un crecimiento de hasta un 16 %).
Ao
ROE
2001
17,67%
2002
14,35%
2003
16,70%
2004
16,74%
Fuente: SBIF
Perodo
dic-01
dic-02
dic-03
dic-04
Operaciones en UF
Hasta 1
Ms de 1 Ao
Ao
7,73%
5,40%
4,46%
4,80%
0-2.000
UF
>2.000
UF
0-5.000
UF
5,38%
6,00%
5,78%
5,08%
4,74%
15,60%
10,62%
10,80%
10,72%
Ms de 90 das
>5.000
200-5.000 >5.000
0-200 UF
UF
UF
UF
8,19%
4,60%
4,10%
3,62%
30,33%
25,24%
25,14%
25,40%
20,62%
16,92%
16,38%
14,92%
13,08%
6,86%
7,10%
6,34%
Fuente: SBIF
122
http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/InfoFinanciera?indice=4.0
123
proyecta una imagen con menos lujo, pero s con mayor accesibilidad para los
estratos de menores ingresos, o el Banco del Desarrollo que muestra una imagen
del banco de la Pyme.
2.1.3. Requerimiento de Capital
La legislacin Chilena es clara y no da ha lugar a error respecto al mnimo necesario
para invertir en la apertura del Banco. La Ley General de Bancos, en su ttulo IV
Artculo 50 indica que para un banco el monto de capital pagado y reservas no
podr ser inferior al equivalente de 800.000 Unidades de Fomento, lo que
representa alrededor de 23 millones de dlares. Adems, esta ley indica que la
institucin financiera debe mantener un capital bsico mnimo (capital pagado y
reservas) no inferior al 3% de los activos totales, neto de provisiones exigidas. A su
vez, el patrimonio efectivo (capital bsico ms bonos subordinados y provisiones
voluntarias sobre activos ponderados por riesgo) no puede ser inferior al 8% de sus
activos ponderados por riesgo, neto de provisiones exigidas. Si en un ao no se
lograran estas condiciones, el regulador podra revocar la licencia87.
Ao
2001
2002
2003
2004
7,24%
7,20%
7,34%
6,99%
12,73%
14,01%
14,06%
13,55%
Fuente: SBIF
87
http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/LeyNorma?indice=3.4&idContenido=551
124
Adems, estn las normas legales del acuerdo de Basilea II, el cual basa el clculo
del capital mnimo a travs de la estimacin de prdidas por riesgos, utilizando
modelos estadsticos elaborados con bases de datos histricos de las entidades
bancarias, de tal forma que cada entidad cubra sus prdidas en base a la calidad
histrica de su cartera. Los objetivos principales de este acuerdo se pueden resumir
en88:
88
en
125
89
126
permite que los bancos tengan filiales que desarrollen negocios de: Agentes de
valores, corredores de bolsa, administradoras de fondos mutuos, de fondos de
inversin o de fondos de capital extranjero, securitizacin de ttulos y corredores de
seguros regidos por el decreto con fuerza de ley N 251, de 1931, con exclusin de
seguros
previsionales,
todo
ello
en
las
condiciones
que
establezca
la
90
91
http://www.estrategia.cl/histo/200305/12/ambito/tema.htm
dem.
127
128
Tipo de Colocacin
Colocaciones Empresas
2004
68,18%
- Comerciales
57,95%
- Comercio Exterior
8,95%
- Interbancarias
1,28%
Colocaciones Personas
31,82%
- Consumo
11,57%
- Vivienda
20,24%
Fuente: SBIF
129
130
131
Analizando el efecto que produjo las variaciones del Producto Interno Bruto en Chile
para el perodo 2001-2004, como factor econmico, sobre las fuerzas competitivas
del sector industrial bancario, se aprecia que el aumento de la actividad econmica
con una crecimiento desde 3,5% para el ao 2001 hasta un crecimiento de 6,1%
para el ao 2004, ha provocado que la demanda interna aumente y fortalezca el
nivel de consumo dentro del sistema bancario. Esto se ha traducido en un mayor
poder de negociacin de compradores y en una mayor rivalidad del sector industrial,
producto de menores riesgos crediticios y mayor poder adquisitivo, lo que se refleja
en los mayores niveles de colocaciones y captaciones de los bancos y menores
provisiones sobre los crditos.
Por otro lado, si se analiza la relacin que se produjo en el perodo 2001-2004 para
la Tasa de Poltica Monetaria (TPM), como parte del factor econmico, se aprecia
una poltica expansiva del Banco Central de Chile, rebajando las tasas de inters
desde un nivel de 6,5% para el ao 2001 hasta 2,25% para el ao 2004, lo cual se
refleja en un doble efecto sobre las fuerzas competitivas, afectando tanto al poder
de negociacin de compradores como al poder de negociacin de proveedores.
Lo anterior, produjo que la disminucin de la TPM presion a las tasas de corto y
largo plazo de los bancos a una disminucin, determinando un mayor incentivo al
consumo y menor ahorro e inversin de los agentes econmicos, provocando un
aumento de la intensidad de rivalidad de los competidores del sistema bancario.
Esto se tradujo en disminuciones de operaciones de captacin y en aumentos de
operaciones de colocacin y, por ende, una disminucin de los pasivos y un
aumento de los activos de los bancos.
Si se contina con el efecto provocado por la disminucin de la TPM, y por ende una
disminucin de tasas de inters del sistema bancario, esta representa un riesgo
para los bancos, puesto que han ocasionado un menor ingreso de intereses del
banco que no se equiparar con un cambio similar en el gasto por intereses,
respectivamente. Esto representa un riesgo de mercado provocado por las
variaciones de tasas y se enfrenta un potencial riesgo de liquidez si no se han
tomado las medidas adecuadas para cubrir estas variaciones de mercado. Adems,
la disminucin de tasas de inters influyen en un menor riesgo de no pago de los
crditos otorgados por los bancos, esencialmente en aquellas colocaciones que
tienen tasas de inters variables, lo que se materializa en un menor riesgo de
crdito bancario.
132
Por ltimo, analizando el tipo de cambio se aprecia que el efecto que provoca las
fluctuaciones de los precios de las monedas extranjeras es similar al que provoca
las fluctuaciones de tasas de inters, la apreciacin del peso chileno en todo el
perodo analizado afecta tanto al poder de negociacin de compradores como el de
proveedores de fondos en forma inversa, respectivamente. Lo anterior se explica
por la existencia de derechos y obligaciones del banco en monedas extranjeras,
influyendo en las posiciones de colocacin, captacin, inversiones financieras y en
la obtencin de prstamos.
Como resultado del anlisis del entorno bancario se obtienen los siguientes
principales riesgos estratgicos y transacciones que se desarrollan en los procesos
de negocio y que posteriormente se materializan en los estados financieros:
Por lo tanto,
Riesgo de Crdito,
Riesgo de Mercado.
actuales y futuras con el banco, esto produce un impacto directo sobre las entradas
de efectivo actuales y futuras del banco. El impacto de este riesgo se refleja en el
balance general a travs de las provisiones sobre colocaciones y provisiones
voluntarias, en el estado de resultados a travs del gasto por provisiones de activos
133
colocaciones,
captaciones,
inversiones,
las
cuales
incluyen
las
134
2. Principales Transacciones
Las transacciones que se dan con el entorno estn principalmente determinadas por
la relacin con los clientes y proveedores del banco, que se materializan en los
procesos de negocio de este. De esta manera, se pueden identificar las principales
transacciones que tiene el Banco de Chile, las cuales pueden ser:
Transacciones provenientes de las actividades operacionales:
Captaciones a personas
Captaciones a empresas
Emisin de Bonos
Colocaciones a personas
Colocaciones a empresas
Inversiones financieras
Inversiones no financieras
135
136
En Marzo 2001 el control del Banco de Chile, hasta esa fecha en manos del pacto
de accionistas liderado por el denominado Grupo Penta, pas a manos de LQ
Inversiones, holding financiero del Grupo Luksic, uno de los conglomerados ms
importantes de Chile, quin toma el control directa e indirectamente del 52,7% de la
entidad. Este grupo tambin controlaba el 51,18% de Banco Edwards, una entidad
de tamao medio (quinto en tamao de colocaciones) con una slida posicin en
empresas de tamao medio y en personas de ingresos medios y medios altos. En
enero de 2002, previa autorizacin de las autoridades econmicas, se acuerda
fusionar Banco de Chile con Banco Edwards conformando el patrimonio del ente
resultante en un 66% por las acciones del Chile y el 34% por las acciones del
Edwards. El proceso de fusin se dio por finalizado en diciembre de 2002 con un
costo estimado de $45.473 millones ($30.884 millones en 2002), implicando la
fusin e integracin de 50 sucursales y la salida de 1.100 personas (15% del total de
la planta).
1.2. Estructura Corporativa
La estructura corporativa actual de Banco de Chile fue establecida en julio de 1996
por la Junta Extraordinaria de Accionistas, bajo el esquema legal determinado en la
Ley N 19.396, sobre el cual se basaron los siguientes acuerdos:
1. La transformacin del Banco de Chile en una sociedad matriz denominada SMChile S.A.;
2. El aporte de los activos y pasivos de SM-Chile, con la sola exclusin de la
obligacin subordinada, a un nuevo Banco de Chile;
3. La constitucin de una sociedad filial de la matriz, SAOS, cuyo objeto nico y
exclusivo consistir en hacerse cargo de la obligacin subordinada, administrarla y
pagarla;
4. Modificar la forma de pago de la obligacin subordinada que, en lo esencial,
implica pagar la totalidad de la obligacin subordinada en 40 cuotas fijas, anuales y
sucesivas, de igual valor. El Banco de Chile se origin a partir del aporte del activo y
pasivo del banco obligado, excluida la obligacin subordinada.
A mediados de diciembre de 2001, dichas juntas aprobaron la fusin por
incorporacin del Banco de A. Edwards al Banco de Chile a partir del 1 de enero de
2002. Con dicha operacin, este ltimo adquiri todos los activos y asumi todos los
pasivos del primero, incorporndose al Banco de Chile la totalidad del patrimonio y
accionistas del Banco de A. Edwards.
137
La estructura societaria del banco luego de la fusin de enero 2002 entre Banco de
Chile y Banco de A. Edwards qued conformada como lo muestra la siguiente
figura.1
Figura 6-1: Estructura Societaria del Banco de Chile
SM-Chile S.A.
100%
SAOS S.A.
18,5%
5,5%
42,0%
Canje Acciones
SM-Chile E
BANCO DE CHILE
34,0%
Canje Acciones
Banco Edwards
SAOS tiene por objeto nico y exclusivo hacerse cargo de la obligacin subordinada
de SM-Chile, administrarla y pagarla. La sociedad durar hasta que se haya
extinguido ntegramente la obligacin subordinada que mantiene con el Banco
Central. El derecho a voz y voto de las acciones del Banco de Chile de propiedad de
SAOS, estn afectas o no a prenda a favor del Banco Central, corresponder a los
accionistas de SM-Chile, conforme a los derechos y preferencias que se definen en
estatutos. SM-Chile, la sociedad matriz, tiene como objeto nico y exclusivo la
inversin en las acciones del Banco de Chile y las dems actividades u operaciones
que se sealan en la Ley N 19.396, quedando disuelta una vez que se extinga la
obligacin subordinada.
Las lneas de negocios de las filiales de Banco de Chile fueron fortalecidas con las
incorporaciones de las afiliadas provenientes de Banco Edwards. Adems de
aadirse dos nuevas filiales, una securitizadora y una administradora de fondos de
inversin. En junio 2002, el banco incorpor la sociedad de cobranza, Socofin, y la
empresa de apoyo a la venta, Promarket. Ambas empresas pertenecan a
sociedades de inversin relacionadas con accionistas del banco. A su vez, en
agosto de 2002, fusion sus filiales de administracin de fondos mutuos y de fondos
de inversin, creando una administradora general de fondos.
138
Estructura Accionaria
Accionistas
Participacin
42,0%
18,5%
20,2%
Jacob Ergas E.
7,1%
Fondos de Pensiones
4,7%
Otros Accionistas
7,5%
139
j.
k.
www.bancochile.cl
l.
140
Internacional: Time Deposit, Money Market Account, Demand Deposit Account, Now
Account, Prime Now Account.
j.
k.
j.
k.
141
b) Mercados4:
c) Ubicacin Geogrfica:
La red de distribucin del Banco de Chile, una de las ms extensas del pas y que
abarca todo el territorio nacional, est compuesta por 224 sucursales 20 oficinas
corresponden a la marca Banco Edwards y 52 a CrediChile-, 19 cajas auxiliares y
860 cajeros automticos. A fines de 2003, el banco suscribi un acuerdo estratgico
con ESSO que implicar expandir el nmero de cajeros automticos, hasta alcanzar
142
cerca de 1.000 puntos. Su red internacional est compuesta por dos sucursales en
el exterior, en Nueva York y Miami, oficinas de representacin en Buenos Aires,
Mxico D.F. y So Paulo5 y bancos de representacin en 75 pases.
d) Competencias nicas:
Amplia Red de Sucursales: Posee una amplia red de sucursales en todo el pas
y dos sucursales en el extranjero (Miami y Nueva York), adems de oficinas de
tres oficinas de representacin en Latinoamrica.
PRODUCTOS/SERVICIOS
Colocaciones
Colocaciones efectivas
Moneda Nacional
Reajustables
No Reajustables
Moneda Extranjera
Colocaciones en letras de crditos
Captaciones
30 a 89 das
90 das - un ao
Reajustable
90 das - un ao
No Reajustable
A ms de un ao
Reajustable
A ms de un ao
No Reajustable
143
MERCADOS
Divisin Corporativa
Grandes Empresas
Divisin Banca de
Empresas
Internacional
Grandes Empresas
Pequeas Empresas
Divisin Banca de
Personas y
Sucursales
Personas
Divisin Financiera
Empresas y Personas
Divisin Credichile
Personas
Nacional
Internacional
Banco de Chile
152 sucursales
Banco Edwards
20 sucursales
CrediChile
52 sucursales
Sucursales Exterior
Oficinas de Representacin
COMPETENCIAS UNICAS
Fuerte participacin
6
del mercado ( )
17,64%
15,32%
Amplia red de
sucursales en el pas
Imagen de Marca
Banco de Chile
Banco Edwards
CrediChile
BanChile
COMPETENCIAS UNICAS (continuacin)
Empresas de Apoyo
al Giro
Filiales BanChile
144
Las lneas de negocios del banco se vieron fortalecidas con la fusin con banco
Edwards, en particular los segmentos de medianas empresas y personas de
ingresos altos a medio-altos. En cuanto a su imagen de marca, en el segmento de
personas de ingresos alto a medio-alto mantuvo la marca Edwards, en tanto para el
segmento de consumo masivo la opcin elegida fue CrediChile. Para sus filiales, el
banco defini la marca BanChile. En el segmento corporativo y en su banca de
personas de ingresos alto a medio-alto, la entidad busca incrementar la actividad y
el cruce de productos y en segmento de empresas mantener el liderazgo alcanzado.
Durante 2003, el banco redefini su estrategia para CrediChile. El objetivo es
aumentar significativamente el volumen de negocios y el aporte en ingresos.
Por lo tanto, Banco de Chile ofrece una amplia gama de productos y servicios que
busca una Cobertura Completa (banco global) para cubrir las necesidades de todos
sus grupos de clientes.
2.2. Estrategia Bsicas Competitiva del Banco de Chile
Uno de los objetivos principales del banco es mantener su focalizacin en la
eficiencia operacional, lo que implica menores costos de operacin y menores
tiempos de respuestas en la prestacin de sus servicios, por lo que su estrategia
bsica competitiva es ser Lder en Costos.
145
Producto/Mercado
Mercado Existente
Mercado Nuevo
Producto Existente
Producto Nuevo
Estrategia de
Estrategia de Desarrollo de
Penetracin
Productos
Estrategia de Desarrollo
Estrategia de
de Mercados
Diversificacin
146
En las primeras etapas de la fusin durante el ao 2002, el objetivo del banco fue
mantener la calidad de servicio y minimizar la desercin de clientes para sostener
una cuota de mercado en colocaciones en el entorno del 19,5%. No obstante, entre
2002 y 2003, la cuota de mercado cay cerca de un punto porcentual ms,
principalmente en el segmento corporativo. Durante el ao 2004, su participacin
cay nuevamente, en cerca de 0,9 puntos porcentuales, mantenindose como el
segundo banco de mayor tamao del sistema financiero chileno, despus de Banco
Santander Chile, con una participacin de mercado a diciembre de 2004 de 17,64%
en colocaciones y 15,32% en depsitos, como lo muestran los siguientes grficos:
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001
2002
Bco Santander
Bco de Chile
2003
Bco Estado
2004
BCI
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001
Bco Santander
2002
Bco de Chile
2003
Bco Estado
2004
BCI
147
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2001
Bco Santander
2002
Bco de Chile
2003
Bco Estado
2004
BCI
35,00%
148
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001
Bco Santander
2002
Bco de Chile
2003
Bco Estado
2004
BCI
149
150
c. Gestin de la Cartera
Este proceso del negocio bsico describe los elementos que son empleados por la
banca comercial para administrar su cartera de activos y pasivos. Las actividades
incluidas dentro de la gestin de la cartera o portfolio dirigen y ejecutan la inversin
del banco, las actividades de financiamiento y la gestin de caja con el objetivo
principal de aumentar el ingreso por inters neto mientras operen dentro de niveles
prudentes de sensibilidad del inters, crdito, capital, mercado solvente, operativo y
riesgos compatibles con todo el plan estratgico del banco.
Este proceso de negocio se divide en cuatros subprocesos de negocio:
Administracin Estratgica
Administracin de la Informacin
Administracin Financiera
151
Las siguientes pginas reflejan los procesos de negocio de una entidad bancaria
comercial agrupados grficamente segn la Cadena de Valor de Michael Porter y se
presentan los procesos de negocio y subprocesos relacionados en forma individual,
teniendo en cuenta:
Clases de transacciones
Administracin Estratgica
Administracin de la Informacin
Administracin Financiera
Marketing
y Venta de
Servicios
Servicio
Post-Venta
Gestin de la Cartera
Gestin Gestin del
de
Riesgo de
Activos y
Crdito
Pasivos
Gestin
del
Riesgo de
Mercado
Gestin del
Servicio y
Riesgo
Mantencin
Operacional de los Clientes
152
ENTRADAS:
Plan estratgico,
Productos y servicios,
Modelos de aplicacin al
cliente,
Financiamiento y fijacin
de precios,
Determinacin del
mercado objetivo,
Datos de desempeo del
cliente,
Reglamento regulador,
Informacin de la
competencia.
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Determinar el precio
de los servicios
Identificar a los
mercados y clientes
objetivos
Ofrecer los
Servicios a los
clientes
Determinar el
conjunto de
servicios a ofrecer
Originar pasivos
bancarios
Registrar
transacciones de
pasivos bancarios
Analizar la
rentabilidad y
solvencia de los
clientes
Evaluar la cartera
de pasivos y sus
riesgos
CLASES DE TRANSACCIONES:
No Rutinarias:
Rutinarias:
Depsitos y captaciones,
Prdida por diferencia de precios,
Ingreso por comisiones variables.
Intereses pagados y devengados. Comisiones pagadas y devengadas.
153
ENTRADAS:
Plan estratgico,
Presupuesto funcional y/o por
proceso,
Modelo de aplicacin al cliente,
Clientes y mercado potencial,
Requisitos reguladores,
Datos de desempeo del cliente,
Datos del estudio de mercado,
Pronsticos econmicos.
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Desarrollar,
mantener y cumplir
con las polticas de
gestin
Manejar las
posiciones de los
fondos
Evaluar, coordinar e
implementar las
fusiones y
adquisiciones
Capturar e informa
acerca de los datos
de gestin de
activos y pasivos
Monitorear los
niveles de capital
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Todas las inversiones en productos y servicios bancarios.
No Rutinarias:
Aumento del capital,
Venta de activos,
Capital inadecuado,
Registro inexacto de las transacciones,
Estimacin inexacta y asuncin de riesgos.
Proteccin de la cobertura
del capital.
Estimaciones Contables:
154
ENTRADAS:
Definir la
metodologa de
medicin del riesgo
de crdito
Monitorear los
lmites de crdito
Monitorear el riesgo
de crdito en
comparacin con los
lmites aceptables
CLASES DE TRANSACCIONES:
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Medir el riesgo y
sensibilidad del
riesgo
Generar informes de
exposicin a los
riesgos de crdito
Evaluar los
requerimientos para
la garanta y la
provisin.
Gestin activa en la
posicin del riesgo
de crdito
Riesgos exposicin
del crdito,
Informes del lmite
del crdito,
Informes
reguladores,
Informacin de la
gestin,
Provisiones,
Requerimientos
para la garanta.
No Rutinarias:
Recuperacin de colocacin e inversiones
castigadas,
Liberacin de provisiones por riesgos de activos.
Estimaciones Contables:
Provisin sobre colocaciones, Provisin por riesgo-pas,
Provisin sobre inversiones,
Provisiones voluntarias.
Provisin sobre bienes recibidos en pago,
155
ENTRADAS:
Detalle de las
transacciones,
Riesgo de
capital
asignado,
Plan estratgico
y propensin al
riesgo,
Elementos del
mercado,
Requerimientos
de las
entidades
reguladoras.
ACTIVIDADES:
Identificar y medir
los riesgos
inherentes a un
producto y servicio
Definir la
metodologa de
medicin de riesgos
Establecer un
ambiente de control
interno
Generar informes de
exposicin de
riesgos de mercado
Monitorear la
exposicin en
comparacin a los
lmites aceptables
Manejar
activamente la
posicin de riesgo
de mercado
SALIDAS:
Informes de los
lmites,
Productos y
servicios,
Informes
reguladores,
Informacin de
gestin,
Informe de
exposicin del
riesgo de mercado,
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Provisiones y castigos por activos riesgosos,
Colocaciones, operaciones de compra, inversiones, otras
operaciones
Riesgos de la tecnologa,
Baja correlacin entre los datos histricos y las decisiones tomadas,
Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.
No Rutinarias:
Recuperacin de colocacin e
inversiones castigadas,
Liberacin de provisiones por riesgos
de activos.
Estimaciones Contables:
Provisin por riesgo-pas,
Provisin sobre colocaciones,
Provisiones voluntarias.
Provisin sobre inversiones,
Provisin sobre bienes recibidos en pago,
156
ENTRADAS:
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Identificar y medir
los riesgos
inherentes a un
producto y servicio
Definir la
metodologa de
medicin de riesgos
Establecer un
ambiente de control
interno
Generar informes de
exposicin de
riesgos de mercado
Monitorear la
exposicin en
comparacin a los
lmites aceptables
Manejar
activamente la
posicin de riesgo
de mercado
Poltica operacional y
procesos de:
o Comunicaciones,
o Tecnologa de la
informacin,
o Legal.
Documentacin de los
procesos,
Monitoreo del cumplimiento,
Planes de recuperacin de
desastres,
Plan de continuidad del
negocio.
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Todas las transacciones de la organizacin,
Costos operativos,
Riesgos de la tecnologa,
Baja correlacin entre los datos histricos y las decisiones tomadas,
Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.
No Rutinarias:
Recuperacin de gastos.
Estimaciones Contables:
Provisiones sobre eventualidades.
157
ENTRADAS:
Situacin de los clientes
requerida,
Encuesta a los clientes,
Acuerdos con los clientes,
Frecuencia con las que
ser requiere la situacin
del cliente,
Reglamentos y normas
reguladoras,
Capacidad de tecnologa
de la Informacin,
Estudios de marketing.
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Elaborar planes y
aplicar los
procedimientos para
cumplir con los
requisitos
Determinar los
requisitos de los
clientes
Emitir un informe de
las transacciones y
situacin de los
clientes
Facilitar el acceso a todos los clientes que requieran resolver dudas y reclamos,
Autorizar a los empleados para que resuelvan los asuntos relativos a la satisfaccin del cliente,
Monitorear los
reclamos de los
clientes
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
No Rutinarias:
Informes de los
clientes,
Resolucin de
reclamos de los
clientes,
Informe de estudios
de los clientes.
Estimaciones Contables:
158
ENTRADAS:
Factores econmicos,
Informacin del mercado,
Rendimientos histricos y
planes de negocio del ao
anterior,
Clientes,
Productos sustitutos,
Accionistas
Empleados,
Regulacin y normativa del
sector industrial,
Tecnologa,
Investigacin de la
competencia.
SALIDAS:
Elaborar la
declaracin de la
visin, misin,
objetivos y estrategia
Evaluacin del
ambiente interno
Definir las
oportunidades y
amenazas
estratgicas
Identificar el mercado
objetivo, los productos
y servicios a ofrecer
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Utilidad (prdida) por inversiones en sociedades,
Utilidad (perdida) de sucursales en el exterior.
No Rutinarias:
Costos de fusiones y adquisiciones,
Contratos de ejecutivos.
Evaluacin del
ambiente externo
Evaluacin del
desempeo de la
empresa, revisiones y
modificaciones a la
estrategia
Visin y misin,
Plan estratgico,
Estructura organizacional,
Polticas,
Sistema de evaluacin del desempeo,
Necesidades de los clientes,
Mercado objetivo y los productos relacionados,
Riesgos,
Plan de negocio,
Requerimientos de capital y proyecciones
financieras,
Recursos humanos necesarios,
Estrategias de comunicacin.
Capacitacin
159
ENTRADAS:
Plan estratgico,
Estrategia de tecnologa de la
informacin,
Requisitos de los informacin
de los usuarios,
Obtencin de datos externos,
Presupuestos,
Requerimientos de entidades
reguladoras,
Demandas de los clientes.
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Determinar los
requerimientos
actuales y futuros
Desarrollar e
implementar sistemas
Adquirir o
desarrollar la
tecnologa
necesaria
Monitorear el
desempeo de TI
(Indicadores de
desempeo)
Recopilar, procesar y
distribuir informacin
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Costos relacionados con la operacin de TI,
Costos de desarrollo de sistemas informticos.
No Rutinarias:
Costos del estudio de sistemas,
Gastos de capital.
Estimaciones Contables:
160
ENTRADAS:
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Plan estratgico,
Recursos financieros,
Outputs de los procesos de
negocios bsicos y de
administracin de recursos,
Presupuestos por funcin,
Normativa contable,
Datos del mercado.
Establecer y
mantener polticas
contables y
procedimientos
Procesar las
transacciones
contables no rutinarias
Preparar, actualizar y
analizar el flujo de caja
y presupuesto
Integrar los
sistemas
informticos con el
sistema contable
Preparar estados
financieros internos y
externos
Elaborar presupuestos sobre una base que sea compatible con las
Contratar personal de gestin financiera con la experiencia necesaria en contabilidad y
iniciativas de la estrategia, desempeo operativo histrico y condiciones
elaboracin de informes,
econmicos,
Implementar estados financieros y no financieros correspondientes a las necesidades, Dirigir las transacciones no rutinarias y estimaciones contables adecuadas.
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Registro diario de las transacciones principales de los
procesos de negocio bsicos.
No Rutinarias:
161
ENTRADAS:
Reglamentos y normas,
Investigacin independiente
de regulacin,
Datos de los procesos de
negocio bsicos,
Especialistas en
reglamentos y leyes,
Inspecciones por los
organismos reguladores y
fiscalizadores,
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Desarrollar y mantener
el cumplimiento de
acuerdo a polticas y
procedimientos
Monitorear los
cambios en los
controles de
cumplimiento
Operar los
procedimientos y
cumplimiento de las
normas
Capacitar al personal
en los asuntos
relativos al
cumplimiento
Realizar pruebas de
control interno de
cumplimiento
Revisin de los
informes de control de
cumplimiento
Monitorear el
cumplimiento de los
procedimientos
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Gastos de impuestos,
Gastos legales,
Gastos para seguros,
contribuciones y aportes.
Prima a pagar,
Impuesto renta.
No Rutinarias:
Liquidacin segn las normas establecidas,
Proceso de liquidacin.
Estimaciones Contables:
Provisin sobre colocaciones
162
ENTRADAS:
Plan estratgico,
Plan operativo,
Solicitud de recursos,
Reglamentacin para los
empleados,
Negociacin de
remuneraciones,
Contratos colectivos y/o
individuales
Estadsticas de la industria
y la competencia,
Capacitacin,
Informacin del personal.
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Identificar la utilizacin
de la capacidad y
necesidades del
personal
Ofrecer capacitacin y
continuidad de la
educacin
Evaluar la
disponibilidad del
mercado
Realizar evaluaciones
del desempeo al
personal
Establecer y
mantener polticas
relacionadas con
recursos humanos
Preparar nmina de
remuneraciones y
beneficios
Contratar y finiquitar
personal
Monitorear la
normativa relacionada
con las obligaciones
contractuales
Polticas y administracin
de las remuneraciones y
beneficios,
Plan de recursos del
personal,
Polticas y procedimientos
de recursos humanos,
Archivos del personal,
Evaluacin del desempeo,
Desembolso de sueldos y
beneficios,
Programas de capacitacin.
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Gastos de remuneraciones,
Gastos del directorio,
No Rutinarias:
Finiquitos de contratos de trabajo.
Estimaciones Contables:
Provisin de indemnizacin al personal,
Provisin de vacaciones.
163
ENTRADAS:
SALIDAS:
ACTIVIDADES:
Plan estratgico,
Presupuestos operativos e
instalaciones,
Reglamentaciones,
Mantener un programa de
inversiones y gastos.
Identificar los
requerimientos de
propiedad
Proveer instalaciones
y seguridad
Coordinar el
transporte de dinero
en efectivo
Administrar los
programas de seguros
Administrar la
adquisiciones de
bienes y contratos.
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Gastos de seguros,
Inversin en activos fijos,
Gastos de arriendos de activos, Reparacin y mantencin AF
No Rutinarias:
Ganancia (prdida) por venta de activos fijos,
Capitalizacin de intereses.
Estimaciones Contables:
Vida til de los bienes depreciables.
Depreciaciones
164
ENTRADAS:
ACTIVIDADES:
SALIDAS:
Identificar nuevos
productos a ofrecer o
posibles modificaciones
a productos ya
existentes
Revisar plan
estratgico e
identificar
oportunidades de
mercado
Disear los
procedimientos de
entrega del nuevo
servicio
Desarrollar nuevo
producto y
estrategia de
marketing
Desarrollar
instrumentos para
evaluar el
desempeo del
producto.
Evaluar el
desempeo del
nuevo producto en
el mercado
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Gastos de Investigacin y Desarrollo de servicios.
Nuevos servicios,
Herramientas de control y medicin,
Requisitos de la documentacin del servicio,
Estrategias de distribucin,
Anlisis costo/beneficio del nuevo servicio,
Herramienta de seleccin de cartera de
clientes,
Diseo de sistema de Back Office
Estrategia de desarrollo y marketing
Precio del nuevo servicio.
No Rutinarias:
Pagos por patentes y/o licencias de los nuevos servicios.
Estimaciones Contables:
165
ENTRADAS:
ACTIVIDADES:
Requisitos legales y
reglamentarios,
Especificaciones del servicio
entregadas por el subproceso
de Investigacin y Diseo de
Nuevos Servicios,
Solicitudes del personal de
fuerza de venta,
Anlisis de costo-beneficio del
subproceso de Investigacin y
Diseo de Nuevos Servicios,
Gastos de capital necesarios,
Aprobacin para el desarrollo
del nuevo servicio,
Diseo actual del sistema.
Validar las
especificaciones del
nuevo servicio
Desarrollar y elaborar
un adecuado sistema
de servuccin y
entrega del servicio
(procesos bsicos)
Desarrollar y elaborar
un sistema de apoyo
(procesos de
administracin de
recursos)
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias:
Pagos de las transacciones.
Elaborar los
reportes financieros
relacionados con el
desempeo
Elaborar la
documentacin
relacionada con el
cliente
Verificar el
desempeo
operativo del nuevo
servicio
Detalles financieros de
las transacciones,
Documentacin
relacionada con el
nuevo servicio,
Informe de
desempeo del nuevo
servicio,
Sistema de back
office,
Indicadores de
desempeo.
Elaborar la
documentacin
relacionada con el
banco
SALIDAS:
Presentar la
aprobacin de los
organismos
reguladores
Estimaciones Contables:
166
Riesgo de procesos
Riesgo tecnolgico
167
Prstamos para comercio exterior, que son crditos con tasa de inters fija,
principalmente de corto plazo y en moneda extranjera destinados al
financiamiento de importaciones y exportaciones.
Otras
colocaciones
vigentes,
que
incluyen
principalmente
crditos
Inversin en sociedades
168
Relacionadas (en las que se encuentran todas las filiales que el banco tiene para
apoyar su giro), a Inversiones en Activos para Leasing, a Inversiones en Activo Fijo,
entre otras.
Transacciones provenientes de actividades de Financiamiento:
Depsitos y captaciones
Obligaciones contingentes
169
Los procesos de negocios de una entidad bancaria se relacionan con los estados
financieros del banco a travs de las principales clases de transacciones incluidas
en el anlisis a los procesos de negocio. A continuacin se identifica la relacin
entre procesos de negocio de una entidad bancaria y los estados financieros del
Banco de Chile para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2004.
2004
DISPONIBLE
COLOCACIONES
Prstamos comerciales
Prstamos para comercio exterior
Prstamos de consumo
Colocaciones en letras de crdito
Contratos de leasing
Colocaciones contingentes
Otras colocaciones vigentes
Cartera vencida
Provisiones sobre colocaciones
Total colocaciones netas
OTRAS OPERACIONES DE CRDITO
Prstamos a instituciones financieras
Crditos por intermediacin de documentos
Total otras operaciones de crdito
INVERSIONES
Documentos del Banco Central de Chile y Tesorera
Otras inversiones financieras
Documentos intermediados
Activos para leasing
Bienes recibidos en pago o adjudicados
Otras inversiones no financieras
Total inversiones
($ millones)
777.021,1
%
Activo
Total
8,85%
2.883.660,2
510.985,3
691.851,1
819.881,6
343.852,7
524.565,3
800.357,5
84.685,3
(149.006,2)
6.510.832,8
32,84%
12.502,8
16.460,1
28.962,9
0,14%
0,19%
0,33%
5,82%
7,88%
9,34%
3,92%
5,97%
9,12%
0,96%
1,7%
74,16%
812.725,5
76.650,3
92.122,2
26.842,9
16.129,8
2,2
1.024.472,9
0,31%
0,18%
0,00%
11,67%
OTROS ACTIVOS
239.924,2
2,73%
ACTIVO FIJO
Activo fijo fsico
Inversiones en sociedades
130.203,1
68.518,1
1,48%
198.721,2
2,26%
8.779.935,1
100%
9,26%
0,87%
1,05%
0,78%
Proceso de
Administracin
Financiera
Proceso de
Administracin del
Cumplimiento
Proceso de Entrega del
Servicio
(Colocaciones)
Subproceso de Gestin
de Riesgo de Crdito
Proceso de Gestin
de la Cartera
(Activos)
Proceso de Gestin
de la Cartera
(Activos)
Proceso de
Administracin y
Adquisicin de Bienes
Proceso de
Administracin y
Adquisicin de Bienes
Proceso de
Administracin
Estratgica
PASIVOS Y PATRIMONIO
170
2004
%
Pasivo
Total
($ millones)
CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES
Acreedores en cuentas corrientes
Depsitos y captaciones
Otras obligaciones a la vista o a plazo
Obligaciones por intermediacin de documentos
Obligaciones por letras de crdito
Obligaciones contingentes
Total captaciones y otras obligaciones
1.308.558,70
3.529.800,90
465.553,00
92.861,30
789.842,10
525.836,10
14,90%
40,20%
5,30%
1,06%
9,00%
5,99%
6.712.452,10
76,45%
181.515,00
266.303,70
2,07%
3,03%
447.818,70
5,10%
Proceso de Gestin
de la Cartera
(Pasivos)
Proceso de Gestin
de la Cartera
(Pasivos)
1.930,10
107.642,80
20.268,90
613.432,90
44.846,50
0,02%
1,23%
0,23%
6,99%
0,51%
788.121,20
8,98%
157.010,40
1,79%
8.105.402,40
92,32%
0,00%
PATRIMONIO NETO
Capital y reservas
Otras cuentas patrimoniales
Utilidad del ejercicio
520.473,60
1.431,30
152.627,80
5,93%
0,02%
674.532,70
7,68%
8.779.935,10
100,00%
1,74%
Subproceso
Administracin del
Riesgo de Crdito
Proceso de
Administracin
Estratgica
Proceso de
Administracin del
Cumplimiento
171
2004
($ millones)
RESULTADOS OPERACIONALES
Ingresos por intereses y reajustes
Utilidad por intermediacin de documentos
Ingresos por comisiones
Utilidad de cambio neta
Otros ingresos de operacin
Total ingresos de operacin
Menos:
Gastos por intereses y reajustes
Prdida por intermediacin de documentos
Gastos por comisiones
Prdida de cambio neta
Otros gastos de operacin
Margen Bruto
513.170,40
9.956,60
95.574,00
13.531,40
20.648,70
78,60%
652.881,10
100,00%
-206.072,50
-12.135,10
-25.088,70
-12.990,10
31,56%
1,53%
14,64%
2,07%
3,16%
1,86%
3,84%
0,00%
1,99%
396.594,70
60,75%
-109.063,30
16,70%
-78.543,60
12,03%
Depreciaciones y amortizaciones
-15.606,30
2,39%
193.381,50
29,62%
Margen Neto
Provisiones por activos riesgosos
Recuperacin de colocaciones castigadas
Resultado operacional
-40.333,60
-
6,18%
0,00%
153.047,90
23,44%
Ingresos no operacionales
Gastos no operacionales
Resultado de sucursales en el exterior
Resultado por inversiones en sociedades
Correccin monetaria
5.039,30
-12.593,10
3.793,90
23.948,50
-6.668,20
0,77%
1,93%
0,58%
3,67%
1,02%
166.568,30
-13.940,50
25,51%
2,14%
152.627,80
23,38%
0,00%
152.627,80
23,38%
Excedente
Provisiones voluntarias
RESULTADO DEL EJERCICIO
Proceso de Gestin
de la Cartera
(Pasivos)
Proceso de
Administracin de
Recursos Humanos
Proceso de
Administracin y
Adquisicin de Bienes
Subproceso de
Administracin de
Riesgo de Crdito
Proceso de
Administracin de
Estratgica
RESULTADOS NO OPERACIONALES
Proceso de Gestin
de la Cartera
(Activos)
Proceso de
Administracin del
Cumplimiento
Subproceso de
Administracin de
Riesgo de Crdito
172
173
Riesgos Identificados
Externo
Riesgo de Crdito
Riesgo de Mercado
- Riesgo de Tasas de Inters
- Riesgo de Tipo de Cambio
Interno
Riesgo de Liquidez
(Procesos de Negocio)
Riesgos Operativos
- Riesgo de Procesos
- Riesgo Tecnolgico
- Riesgo Legal y de Cumplimiento
174
Proceso de Negocio
Entrega del Servicio
Gestin de la Cartera
Balance General
Activos
Pasivos y Patrimonio
Prstamos
Acreedores de Cuenta
Comerciales
Corriente
Prstamos para
Depsitos y Captaciones
Comercio Exterior
Intermediacin de
Prstamos de
documentos
Consumo
Emisiones de Letras de
Colocaciones en
Crditos
Letras de Crditos
Obligaciones Contingentes
Contratos de
Leasing
Colocaciones
Contingentes
Prstamos a
Instituciones
Financieras
Crditos por
Intermediacin de
Documentos
Inversiones
Financieras
Inversiones No
Financieras
Inversiones en
Sociedades
Administracin
Estratgica
Administracin
Financiera
Administracin del
Cumplimiento
Administracin de
Recursos Humanos
Administracin y
Adquisicin de Bienes
Disponible
Disponible
175
Estado de Resultado
Intereses Percibidos y
Devengados
Utilidades por Diferencias
de Precio
Comisiones Percibidas y
Devengadas
Intereses Pagados y
Devengados
Prdidas por Diferencias
de Precio
Comisiones Pagadas y
Devengadas
Emisin de Bonos
Obligaciones con el Banco
Central de Chile
Prstamos de Instituciones
Financieras
Aumento o Disminucin de
Capital
Resultados Sucursales en
Aumento o Disminucin de
Capital
el Exterior
Resultado por Inversiones
en Sociedades
Remuneraciones y Gastos
del Personal
Adquisicin de
Activo Fijo
Administracin y
Adquisicin de Bienes
Balance General
Activos
Pasivos y Patrimonio
Provisin sobre
Colocaciones
Provisiones sobre
Inversiones
Provisiones sobre
Bienes Recibidos
en Pago
Provisiones por
Riesgo-Pas
Provisiones
Voluntarias
Depreciacin
Acumulada
Estado de Resultado
Recuperacin de
Colocaciones Castigadas
Provisiones Voluntarias
Depreciaciones
176
Activos
Balance
Clsico
Activos
Balance
Bancario
Pasivos
Balance
Bancario
Pasivos
Balance
Clsico
Tesorera
Activa
Tesorera
Pasiva
Colocaciones
Activo
Circulante
sin
Tesorera
Activa
Inmovilizaciones
Pasivos
Masas
Financiera
Activo
Circulante
Captaciones y
Otras
Obligaciones
Pasivos
Circulantes
Otras
Operaciones
Pasivo
Circulante
sin
Tesorera
Pasiva
Obligaciones
por Bonos
Activo
Fijo
Inversiones
Otros
Activos
Otros Activos
Prstamos
Obtenidos
Pasivo a
Largo Plazo
Capitales
Perma nentes
Otros Pasivo
Activo Fijo
Patrimonio
Neto
Patrimonio
Para la construccin de las masas del Balance General del Banco de Chile, que se
muestran en la figura 7-1, el primer paso fue clasificar las cuentas del activo y
pasivo del balance bancario segn liquidez y vencimiento, respectivamente. Para
ello se utiliz como base la nota n 9 de los estados financieros, vencimiento de
activos y pasivos, y la informacin provista por la SBIF en forma anual (BO001 y
SO001) del sistema de informacin. Para el caso particular de los rubros Otros
Activos y Otros Pasivos, estos se consideraron de corto plazo, puesto que sus
177
Proforma
MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE
GENERAL
2004
2003
2002
2001
($ millones)
($ millones)
($ millones)
($ millones)
Tesorera Activa
1.116.924,2
1.504.114,4
1.277.034,7
1.647.692,8
4.946.737,9
5.183.952,7
4.834.390,7
5.410.635,0
3.829.813,6
3.679.838,3
3.557.356,0
3.762.942,2
Inmovilizaciones
3.514.559,6
3.085.262,0
2.889.879,7
2.934.226,4
Tesorera Pasiva
576.302,9
409.225,9
248.561,1
174.862,0
5.636.351,5
5.987.350,4
5.156.975,5
5.426.462,6
5.060.048,6
5.578.124,6
4.908.414,4
5.251.600,6
2.824.946,0
2.281.864,4
2.567.294,9
2.918.398,8
540.621,4
1.094.888,6
1.028.473,6
1.472.830,8
(689.613,6)
(803.397,7)
(322.584,8)
(15.827,6)
(1.230.235,0)
(1.898.286,3)
(1.351.058,4) (1.488.658,4)
En el anexo n 2, puntos 2.1, 2.3, 2.4, 2.5 y 2.7 se presenta la reestructuracin del Balance
General del Banco de Chile
178
3.514.559,6
3.085.262,0
2.824.946
2.281.864
2.934.226,4 2.918.399
(15.827,6)
(322.584,8)
(689.613,6)
2004
IN M O VILIZ A C IO N E S
2.889.879,7
2.567.295
(803.397,6)
2003
C A P IT A LES P ER M A N E N T E S
2002
2001
C A P IT A L D E T R A B A J O
179
encaje, reservas tcnicas y canje puesto que -las dos primeras- no se encuentran
disponibles para cubrir las obligaciones financieras sino para cubrir las garantas
operacionales de los depsitos a plazo y a la vista, y el canje corresponde a
obligaciones que son cargo de otros bancos. Por otro lado, las obligaciones
financieras de corto plazo se componen del financiamiento con vencimiento de un
ao obtenido por el banco a travs de instituciones financieras nacionales y
extranjeras y financiamiento a travs de emisin de bonos subordinados.
Este equilibrio positivo en el corto plazo ha disminuido en un 63,3% durante el
perodo analizado, llevando el ratio de tesorera neta (tesorera activa/tesorera
pasiva) desde 9,42 veces en 2001 a 1,94 veces en el ao 2004. Esto se explica por
el fuerte financiamiento en el corto plazo con instituciones financieras extranjeras,
principalmente para obtener recursos que permitieran financiar las operaciones de
exportaciones e importaciones de empresas. Tambin se explica por la disminucin
de las inversiones financieras de corto plazo, debido al cambio de normativa en los
requerimientos de liquidez. A pesar de esta disminucin de la tesorera neta, el
banco mantiene suficiente liquidez a menos de un ao para hacer frente a sus
compromisos financieros.
1.647.693
1.600.000
1.472.831
1.504.114
1.400.000
1.200.000
1.277.035
1.116.924
1.094.889
1.028.474
1.000.000
800.000
600.000
576.302,9
540.621
409.225,9
400.000
248.561,1
200.000
174.862,0
2004
TESORERIA ACTIVA
2003
TESORERIA PASIVA
2002
2001
TESORERIA NETA
180
del banco financien la operacin del negocio (lo que implica un capital de trabajo
negativo) y que los recursos financieros de corto plazo cubran las obligaciones
financieras de corto plazo (tesorera neta positiva) determina que no existe
necesidad de generar recursos para mantener el ciclo de explotacin.
2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados
El Estado de Resultados se reestructur con la finalidad de verificar la rentabilidad
del Banco de Chile, para lo cual se separaron los distintos niveles de resultados de
este2.
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
Valor Agregado
Excedente Bruto de Explotacin
Resultado Bruto de Explotacin
Resultado Bruto Corriente
Resultado Imponible
Resultado Neto
329.820,0
220.756,7
158.148,6
174.122,1
166.568,3
152.627,8
303.096,9
198.887,8
137.037,6
155.298,4
145.626,5
133.816,8
311.487,5
193.170,4
67.160,0
62.279,3
51.027,3
54.490,5
328.524,4
206.246,0
95.573,3
98.373,9
101.189,3
103.507,7
Capacidad de Autofinanciamiento
215.235,9
195.667,0
180.500,9
214.180,5
84.686,0
141.718,8
80.010,6
125.095,3
Autofinanciamiento Neto
181
con una variacin positiva de 5,31% en 2004. De esta manera, la variacin del Valor
Agregado da muestra de uno de los objetivos estratgicos de la Sociedad, el cual
busca aumentar los spread y comisiones obtenidas por el banco. Adems, la
sistemtica disminucin de los costos operacionales y gastos de administracin
reflejan claramente la estrategia bsica de liderazgo en costo seguida por el Banco,
compatibilizando, tambin, su objetivo estratgico de focalizacin en la eficiencia.
Adicionalmente a esto, la relacin entre el valor agregado y los ingresos
operacionales ha aumentado de un 37,6% en 2001 a un 50,5% en 2004, lo que
representa un aumento significativo del valor adicionado internamente por el banco
y, por lo tanto, un crecimiento del tamao econmico de la Sociedad.
La tendencia de crecimiento que tuvo el Valor Agregado se repite en las masas de
Excedente Bruto de Explotacin, de Resultado Bruto de Explotacin y de Resultado
Bruto Corriente. Durante el periodo analizado, se produjeron ahorros importantes en
remuneraciones y gastos del personal (de un 10,8%), como tambin una
disminucin muy significativa en los gastos de provisiones por activos riesgosos (de
un 57,7%), una disminucin de los gastos financieros (de un 40,3%) y un aumento
de las ganancias por inversiones en otras sociedades (de un 23,1%). Estas
tendencias de crecimiento de los elementos que componen las distintas medidas de
rentabilidad del banco, han permitido que el Resultado Bruto Corriente aumente en
un 77%, el cual refleja el real resultado obtenido por la entidad en el desarrollo de su
actividad normal, ya que incorpora el gasto de financiamiento externo para la
obtencin de resultados operacionales, aumentando su rentabilidad de un 11,2% en
2001 a un 26,7% en 2004. Este aumento termina reflejndose en el Resultado Neto
del banco, el cual se ampla en cuanto a su relacin respecto de los ingresos
operacionales desde un 11,8% en 2001 a un 23,4% en 2004.
Esta mayor eficiencia en la gestin del negocio por parte del Banco de Chile le ha
permitido generar flujos de recursos para el Autofinanciamiento Neto que han
aumentado al orden de un 33% respecto de los ingresos de explotacin, lo que
representa una Capacidad de Autofinanciamiento muy significativa. Sin embargo, la
poltica de dividendos de la empresa que ha representado ms del 97% de las
utilidades netas generadas- producto del pago de la deuda subordinada bajo la
responsabilidad de su casa matriz, hace disminuir de manera relevante el
Autofinanciamiento Neto, el cual disminuy de un 14,3% en 2001 al 13% en 2002.
Es importante considerar que el pago de la deuda subordinada por parte del grupo
se terminar de cancelar el ao 2006, con lo cual la poltica de dividendos del Banco
182
Estructura de Financiamiento
Depsito a Plazo/Pasivo Circulante
Cuentas Corrientes/Pasivo Circulante
Endeudamiento
- Obligaciones por Bonos/Pasivo Total
- Obligaciones con Instituciones Financieras/Pasivo Total
Obligaciones con Inst. Fin. del Pas/Pasivo Total
Obligaciones con Inst. Fin. del Exterior/Pasivo Total
Capital Bsico/Activos Totales Computables
Capital y Reservas/Activos
Patrimonio Efectivo/Activos Ponderados por Riesgos
2004
2003
2002
Proforma
2001
43,55%
16,14%
15,25%
5,52%
9,72%
2,16%
7,57%
5,37%
5,94%
11,67%
41,81%
14,77%
14,10%
3,51%
10,59%
1,76%
8,83%
6,23%
6,62%
13,22%
45,68%
13,82%
11,78%
3,91%
7,87%
1,17%
6,69%
6,78%
7,19%
13,69%
50,45%
11,60%
8,02%
3,59%
4,43%
2,03%
2,40%
6,68%
6,56%
12,25%
183
Estructura de Inversiones
Inversiones:
Colocaciones Brutas/Activos Totales
Crditos Comerciales/Colocaciones Brutas
Crditos de Consumo/Colocaciones Brutas
Crditos de Comercio Exterior/Colocaciones Brutas
Crditos Hipotecarios para Vivienda/Colocaciones Brutas
Inversiones Financieras/Activos Totales
Inversiones en Sociedades/Activos Totales
Calidad de Activos:
Cartera Vencida/Colocaciones
Cartera Vencida/Capital y Reservas
Bienes Recibidos en Pago/Colocaciones
Provisiones y Castigos:
ndice de Riesgo
Provisin Colocaciones/Colocaciones Netas
Provisiones Voluntarias/Colocaciones
Provisiones y Castigo Ejercicio/Colocaciones
Provisiones Colocaciones/Cartera Vencida
Proforma
2001
2004
2003
2002
75,85%
44,88%
12,42%
7,67%
17,58%
11,18%
0,78%
71,11%
44,80%
7,88%
9,86%
15,48%
15,94%
0,67%
74,21%
45,24%
7,07%
8,77%
15,17%
14,38%
0,49%
70,47%
48,29%
6,67%
7,48%
13,42%
17,68%
0,51%
1,27%
16,23%
0,24%
1,74%
18,67%
0,26%
2,45%
25,24%
0,33%
2,06%
22,16%
0,57%
2,23%
2,29%
0,00%
0,10%
175,93%
2,40%
2,52%
0,35%
1,05%
141,03%
2,98%
3,27%
0,36%
1,77%
129,15%
2,03%
3,20%
0,67%
1,60%
150,44%
184
185
2004
2003
2002
80,38%
19,19%
73,96%
23,11%
88,84%
22,15%
Proforma
2001
99,46%
23,17%
186
2004
2003
2002
Proforma
2001
1,94
5,22%
3,68
3,69%
5,14
2,64%
9,42
3,95%
17,40%
14,49%
0,07%
4,84
24,48%
31,50%
33,09%
1,08
Si se considera los activos ms lquidos del banco, fondos disponibles menos canje
mas inversiones financieras de corto plazo (Tesorera Activa),
se aprecia que
representan 1,94 veces ms que la tesorera pasiva en 2004, que si bien determina
un equilibrio de corto plazo, este ha disminuido bastante desde 2001. Como se
analiz en las estructura de financiamiento, el endeudamiento casi se duplic en
este periodo y este aumento se origin por un aumento en el financiamiento con
instituciones financieras del exterior, financiamiento de corto plazo que hizo
aumentar significativamente la tesorera pasiva. Por otro lado, la tesorera activa ha
disminuido como consecuencia de menores requerimientos de liquidez, debido a la
adopcin del modelo de liquidez sobre base ajustada segn el vencimiento de sus
pasivos minoristas.
Adems de la razn positiva de la tesorera neta, la Sociedad presenta holgados
indicadores de activos lquidos en relacin al volumen de sus inversiones en cartera
y papeles. Los activos lquidos representan un 14,52% del total de activos, los
cuales han manteniendo una relacin estable en los ltimos aos.
Dentro de un marco regulatorio fuertemente exigente en materia de resguardos de
liquidez, durante los periodos analizados el banco ha cumplido todos estos
resguardos, que incluyen el mantenimiento de un encaje y el mantenimiento de una
reserva tcnica en instrumentos lquidos y de bajo riesgo, adems de una relacin
de perfiles de plazo entre las operaciones activas y pasivas. Respecto de este
ltimo punto, al 2004 los activos a menos de 30 das y 90 das superan a los pasivos
187
respectivos en 0,39 y 0,72 veces el capital bsico, los cuales son bastante menores
a los mximos que permite la regulacin (1 vez para el lmite de menos de 30 das, y
2 veces para el de menos de 90 das).
3.3. Anlisis de la Rentabilidad, Performance Econmica y Performance
Administrativa
El anlisis de rentabilidad, performance y econmica y administrativa, se ha
realizado analizando la situacin de las principales partidas que componen el estado
de resultado del banco. A continuacin de indica el comportamiento obtenido por los
principales partidas con un efecto relevante sobre el resultado econmico del Banco
de Chile.
Proforma
Anlisis de Rentabilidad y Preformance Econmica y
Administrativa
Rentabilidad
ROI
ROE
Performance Econmica
Intereses y Reajustes Netos/Activos Generadores
Ingresos Operacionales /Activos Generadores
Margen Bruto/Activos Generadores
Performance Administrativa
Gastos de Apoyo Operacional/Margen Bruto
Gastos de Apoyo Operacional/Activos Generadores
2004
2003
2002
2001
1,74%
1,53%
29,24% 23,10%
0,67%
9,31%
1,18%
17,96%
5,87%
4,69%
10,95% 10,54%
4,69%
4,68%
8,37%
11,84%
5,19%
8,98%
12,00%
4,92%
51,24% 50,46%
2,41%
2,36%
58,29%
3,02%
56,85%
2,80%
188
El menor spread bancario y las menores tasas de inflacin del ao 2003 redujo los
mrgenes de intermediacin y los resultados por diferencias de cambio, lo que
impact negativamente en la situacin econmica de la Sociedad. Durante el ao
2004, los mrgenes aumentaron a pesar de la competitividad de tasas de inters,
debido a un mayor nivel de pasivos operacionales sin costos producto de saldos de
cuentas corrientes y mayores niveles de colocaciones al aumentar la cartera de
personas a travs de crditos de consumo de CrediChile.
b. Gastos de Operacin
Los gastos de apoyo operacional estn compuestos por los gastos de
remuneraciones
del
personal
directorio,
los
gastos
de
administracin,
189
190
191
192
193
Michael Porter en
Objetivos
estratgicos
de
negocio,
los
cuales
permiten
definir
el
194
195
196
hacer inteligibles las relaciones entre los distintos ambientes que componen el
negocio de una empresa y los estados financieros de esta. Estos conceptos e
instrumentos se aplican en forma integral, parcial o adaptada de acuerdo a la
finalidad perseguida en el diagnstico de cada ambiente.
Para el diagnstico externo de la empresa se consideran las siguientes etapas de
anlisis:
Variables
Macroambientales
cuatro
principales
factores
197
Estas dos etapas del modelo del diagnstico interno integradas con las dos
anteriores del diagnstico externo, permiten hacer inteligibles las relaciones
entre riesgos, objetivos, estrategias, transacciones y estados financieros,
entendindose por riesgos los cambios existentes en el entorno a travs de los
factores macroambientales y las fuerzas competitivas, as como los cambios
existentes internamente en los procesos de negocio, que finalmente pueden
forzar a la empresa a cambiar sus actuales objetivos estratgicos y la actual
estrategia establecida para alcanzar esos objetivos.
Los cambios en el entorno y al interior de la empresa tendrn un efecto directo
sobre las estrategias y objetivos, afectando directamente los niveles y tipos de
transacciones registradas en los estados financieros. Es por ello que es clave en
este modelo alternativo tener en claro cuales son las transacciones, juicios de
198
estas
relaciones
entre
diagnstico
estratgico
estados
integrando
el
conocimiento
resultados
del
diagnstico
estratgico.
A modo de reflexin final, el modelo alternativo diseado permite entender la
situacin de la empresa integral, no slo bajo una perspectiva financiera sino que
tambin a partir de los acontecimientos estratgicos que han afectado a la empresa,
entregando un anlisis e indicadores de la salud de esta que permitirn, en las
etapas siguientes a la del diagnstico estratgico, tomar decisiones ms acertadas
respecto de la definicin e implementacin de la estrategia, planificacin y control de
la empresa.
Objetivo N 3:
Hacer operativo el modelo, aplicndolo a una entidad del sector industrial bancario
chileno.
El objetivo nmero tres fue cumplido, ya que el modelo diseado fue aplicado a una
empresa del sector bancario chileno, como lo es el Banco de Chile como unidad de
negocio individual y a travs de sus estados financieros individuales para el perodo
comprendido entre los aos 2001 y 2004. La aplicacin prctica del modelo
alternativo planteado presenta ciertas limitaciones, sobre todo de acceso a la
informacin referidas en el Captulo I, que permiten verificar que tener la informacin
relevante para el anlisis es fundamental.
199
Para lograr una mayor profundidad en la aplicacin del modelo es necesario obtener
mayor informacin que no es pblica, principalmente en el anlisis de procesos de
negocios y apertura de la informacin financiera en las diversas lneas de negocio,
situacin que en el futuro tendera a cambiar con la aplicacin en Chile de las
Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF), en cuanto a la informacin
a entregar por segmentos. Por tanto este modelo alternativo presentado puede ser
aplicado tanto desde el punto de vista de un analista externo como interno, pero el
acceso a la mayor informacin que pueda tener una analista interno de la empresa
hara an ms enriquecedor el anlisis y la aplicacin de este modelo.
El modelo aplicado en el Banco de Chile permiti establecer las relaciones entre los
distintos ambientes en que est inmerso el negocio de una empresa y los estados
financieros de esta, identificando los riesgos estratgicos, transacciones y juicios de
valor en cada etapa del diagnstico estratgico-financiero. De esta manera, se
valida la aplicacin de las diversas metodologas e instrumentos de diagnstico
considerados para el diseo del modelo alternativo de diagnstico estratgico
financiero.
A modo de conclusin final, queda como inquietud la aplicacin del modelo a
empresas pertenecientes a otros sectores industriales diferentes del sector
financiero, ya sean de servicios o productivos, lo que sin duda enriquecer las
potencialidades
del
modelo,
debido
esencialmente
las
particularidades
extremadamente especficas que tienen los bancos, en cuanto a las normativas que
rigen el sector bancario y a la conformacin de sus estados financieros.
Anexos
200
ANEXOS
ANEXO N 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS
Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera
Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera
Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica
Anexo 1.4. Ratios de Valorizacin
Anexos
201
Nombre Ratio
Estructura de Financiamiento
(Solvencia e Independencia
Financiera)
Estructura de Financiamiento
(Seguridad Financiera)
Estructura de Inversiones (a
Largo Plazo)
Tasa de Industrializacin
Tasa de Depreciacin
Inmovilizacin de Recursos a Corto Plazo
Estructura de Inversiones (a
Corto Plazo)
Tasa de Almacenaje
Tasa de Deudores
Estructura de Inversiones
(Enfoque Integral)
Estructura de Financiamiento
de las Inversiones (Cobertura
de Inversiones a Largo
Plazo)
Estructura de Financiamiento
de las Inversiones (Cobertura
de Inversiones a Corto Plazo)
78
Intensidad de Capital
Financiamiento Global de las
Inmovilizaciones
Financiamiento Propio de las
Inmovilizaciones
Financiamiento global de la Necesidad de
Capital de Trabajo (NCT)
Financiamiento o Cobertura de las
Existencias
Ratio
Descripcin
Fondos Propios
a
Pasivo + Patrimonio
Fondos Propios
a
Capitales Permanentes
Capitales Permanentes
Pasivo + Patrimonio
Capitales Permanentes a
Deudas a Corto Plazo
Cuentas Por Pagar a
Pasivo Circulante
Inmovilizaciones a
Activo Total
Activo Fijo Neto a
Inmovilizaciones
Depreciaciones Acumuladas
a
Activos Fijos Brutos Depreciables
Necesidad de Capital de Trabajo a
Activo Total
Existencias
a
Activo Circulante Total
Cuentas por Cobrar
a
Activo Circulante Total
Inmovilizaciones + NCT a
Activo Total
Capitales Permanentes a
Inmovilizaciones
Fondos Propios a
Inmovilizaciones
Capital de Trabajo a
NCT
Capital de Trabajo a
Existencias
Anexos
202
Nombre Ratio
Liquidez General
La Posicin Tradicional de
la Liquidez
El Ciclo de Explotacin y la
Necesidad de Capital de
Trabajo de Explotacin
(Rotacin de Existencias)
El Ciclo de Explotacin y la
Necesidad de Capital de
Trabajo de Explotacin
(Rotacin de Clientes)
El Ciclo de Explotacin y la
Necesidad de Capital de
Trabajo de Explotacin
(Rotacin de Proveedores)
Anlisis ms Estricto de la
Solvencia: Ratios de
Cobertura
Performance Financiera
Ratio
Descripcin
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Activo Circulante Existencias
Pasivo Circulante
Tesorera Activa
Tesorera Pasiva
Costo de Mercaderas Vendidas
Existencias Promedio
Anexos
203
Nombre Ratio
Rentabilidad de Explotacin (Margen)
Rentabilidad
Performance Econmica
(Sobre la base del Valor
Agregado)
Resultado Neto
Ventas
Resultado Neto
Activo Total
Resultado Neto
Fondos Propios
Resultado Neto + Gastos Financieros
Pasivo Total + Fondos Propios
R.O.E.
R.O.I.A.
Activo Total
Resultado Neto
x
Fondos Propios
Res. Neto + Gtos Fin.
Valor Agregado
Ventas
Performance Econmica
(Sobre la base del E.B.E.)
Ratio
Valor Agregado
Fondos Propios
Valor Agregado
Activo Fijo Bruto
Valor Agregado
Personal
Gastos de Personal
Valor Agregado
Descripcin
Mide la tasa de beneficio neto de la empresa, que representa un margen
de explotacin
Evala la performance de la empresa como un todo, ya que considera la
totalidad de los capitales invertidos
Visualiza el retorno obtenido por los fondos propios invertidos en la
empresa
Verifica la rentabilidad sobre la inversin total antes de gastos
financieros
Cuantifica el efecto que produce el endeudamiento en la rentabilidad de
los accionistas
Coeficiente de Sensibilidad
Punto de Equilibrio
Anexos
204
Nombre Ratio
Descripcin
Pay Out
Re inversin
R.O.E. X Re inversin
Tasa de Crecimiento
Valoracin Intrnseca de la
Empresa
Ratio
Cotizacin Burstil
Utilidad por Accin
P.E.R. Histrico x U.P.A. Proyectada
Cotizacin Burstil
Valor Libros
Dividendo por Accin Siguiente (D1)
( Ke - g )
Indica cunto estn dispuestos los inversionistas a pagar por las utilidades
generadas por la empresa.
Indica el valor real de la empresa.
Mide la relacin entre el valor de mercado de las acciones y su valor libro, lo
que permite verificar si la accin est sub o sobre valuada en el mercado,
considerando el valor libro como un valor real de la accin.
Determina el valor de la accin, considerando el valor actual de los dividendos
futuros ms el valor actual del valor futuro de venta, tomando la tasa de
ganancia requerida de los accionistas (Ke) como tasa de descuento.
Anexos
205
Anexo n 2: anlisis financiero del banco de chile para el periodo 2001 al 2004
Anexo n 2.1.: Balance General del Banco de Chile
ANLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004, 2003, 2002 Y 2001
ACTIVOS
ACTIVOS
DISPONIBLE
COLOCACIONES
Prstamos comerciales
Prstamos para comercio exterior
Prstamos de consumo
Colocaciones en letras de crdito
Contratos de leasing
Colocaciones contingentes
Otras colocaciones vigentes
Cartera vencida
Total Colocaciones
Provisiones sobre colocaciones
Total colocaciones netas
Proforma
2001
($ millones)
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
777.021,1
785.438,9
615.391,7
760.875,5
2.883.660,2
510.985,3
691.851,1
819.881,6
343.852,7
524.565,3
800.357,5
84.685,3
6.659.839,0
(149.006,2)
6.510.832,8
2.585.957,5
612.991,6
490.045,1
1.156.230,3
275.679,8
416.064,7
572.152,0
108.140,6
6.217.261,7
(158.860,5)
6.058.401,2
2.509.419,2
529.855,5
427.307,0
1.229.122,1
257.873,1
377.201,7
561.319,3
147.803,2
6.039.901,1
(197.002,9)
5.842.898,2
2.765.244,6
463.419,4
413.213,9
1.349.687,8
264.459,5
373.980,6
434.080,6
127.727,4
6.191.813,9
(195.632,6)
5.996.181,3
12.502,8
16.460,1
8.713,6
13.600,8
50.222,2
14.010,6
18.560,1
25.127,8
28.962,9
22.314,5
64.232,7
43.687,9
812.725,5
76.650,3
92.122,2
26.842,9
16.129,8
2,2
978.435,2
155.243,3
260.450,6
25.111,4
16.017,9
2,3
893.177,9
118.020,5
159.201,4
24.360,3
19.666,4
2,6
1.147.083,1
300.287,2
106.271,6
7.998,3
35.033,1
2,2
1.024.472,9
1.435.260,6
1.214.429,0
1.596.675,5
OTROS ACTIVOS
239.924,2
255.642,7
221.732,1
192.513,6
ACTIVO FIJO
Activo fijo fsico
Inversiones en sociedades
130.203,1
68.518,1
128.120,6
58.409,3
140.362,4
39.831,5
151.592,5
44.993,2
198.721,2
186.529,9
180.193,9
196.585,7
8.779.935,1
8.743.587,7
8.138.877,6
8.786.519,5
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
1.308.558,7
3.529.800,9
465.553,0
92.861,3
789.842,1
525.836,1
1.183.221,5
3.348.992,8
479.364,4
261.372,6
1.040.369,6
416.091,7
1.033.469,9
3.415.755,8
383.311,8
159.317,6
1.123.613,1
376.399,4
935.306,7
4.069.204,3
357.723,5
109.008,1
1.444.630,4
373.598,9
6.712.452,1
6.729.412,5
6.491.867,6
7.289.471,9
181.515,0
266.303,7
3.205,1
277.977,3
4.754,4
287.441,5
8.458,8
281.098,7
447.818,7
281.182,4
292.195,9
289.557,6
1.930,1
107.642,8
20.268,9
613.432,9
44.846,5
3.049,6
25.528,5
50.900,4
707.534,2
61.090,1
3.896,0
5.335,1
500.551,1
78.571,3
4.680,2
77.389,7
5.337,0
193.905,4
76.339,3
788.121,2
848.102,8
588.353,5
357.651,6
157.010,4
150.750,9
105.156,3
129.633,5
8.105.402,4
8.009.448,6
7.477.573,4
8.066.314,6
21.071,2
21.281,9
40.285,0
PASIVOS
PASIVOS Y PATRIMONIO
OTROS PASIVOS
Total Pasivos
PROVISIONES VOLUNTARIAS
Proforma
2001
($ millones)
PATRIMONIO NETO
Capital y reservas
Otras cuentas patrimoniales
Utilidad del ejercicio
520.473,6
1.431,3
152.627,8
575.276,3
3.974,7
133.816,8
575.002,6
10.529,2
54.490,5
575.531,0
881,2
103.507,7
674.532,7
713.067,9
640.022,3
679.919,9
8.779.935,1
8.743.587,7
8.138.877,6
8.786.519,5
Anexos
206
513.170,4
9.956,6
95.574,0
13.531,4
20.648,7
411.539,4
11.836,7
85.608,1
88.992,0
14.148,0
675.889,8
16.244,8
68.957,1
8.884,7
782.968,7
15.466,7
71.797,0
1.567,1
3.030,0
652.881,1
612.124,3
769.976,4
874.829,4
(256.286,4)
(200.118,6)
(11.355,8)
(20.690,7)
(10.800,5)
(242.965,6)
(317.896,4)
(2.567,0)
(12.340,8)
(36.137,9)
(3.616,6)
(372.558,7)
(450.059,6)
(3.597,4)
(13.476,7)
(4.085,2)
(471.218,9)
396.594,7
369.158,7
397.417,7
403.610,5
(109.063,3)
(78.543,6)
(15.606,3)
(104.209,1)
(76.831,6)
(17.974,5)
(118.317,1)
(97.865,8)
(22.472,1)
(122.278,3)
(94.813,7)
(18.762,7)
193.381,5
170.143,4
158.762,7
167.755,8
(40.333,6)
-
(65.255,6)
25.205,4
(124.495,5)
12.333,7
(95.447,6)
16.638,7
153.047,9
130.093,2
46.600,8
88.947,0
Ingresos no operacionales
Gastos no operacionales
Resultado de sucursales en el exterior
Resultado por inversiones en sociedades
Correccin monetaria
5.039,3
(12.593,1)
3.793,9
23.948,5
(6.668,2)
6.660,6
(16.332,5)
11.680,0
17.350,6
(3.825,4)
7.652,4
(18.904,4)
(5.579,9)
12.634,8
(9.206,2)
12.644,4
(9.829,1)
9.677,4
12.850,8
(9.781,2)
166.568,3
(13.940,5)
145.626,5
(11.809,6)
33.197,6
3.463,2
104.509,3
2.318,4
Excedente
Provisiones voluntarias
152.627,8
-
133.816,8
-
36.660,8
17.829,7
106.827,8
(3.320,0)
152.627,8
133.816,8
54.490,5
103.507,7
(206.072,5)
(12.135,1)
(25.088,7)
(12.990,1)
RESULTADOS NO OPERACIONALES
Anexos
207
Ao 2003
2,5
1,025
1,025
Ao 2002
1,00
1,01
1,03525
Ao 2001
3,00
1,03
1,0663075
COLOCACIONES
Ptmos comerciales y otros
Crditos hipotecarios para vivienda
Prstamos de consumo
Contratos de leasing
Total Colocaciones
OTRAS OPERACIONES DE CREDITO
Prstamos a otras instituciones financieras
Crditos por intermediacin de documentos
Total Otras Operaciones de Crdito
INVERSIONES FINANCIERAS
Cartera no permanente
Total Inversiones Financieras
Totales
c/p
2.240.837,7
76.535,3
435.998,0
90.142,2
2.843.513,2
l/p
1.616.523,0
1.049.248,5
250.300,7
252.557,5
3.168.629,7
Total
3.857.360,7
1.125.783,8
686.298,7
342.699,7
6.012.142,9
12.502,8
16.460,1
28.962,9
12.502,8
16.460,1
28.962,9
981.498,0
981.498,0
981.498,0
981.498,0
3.853.974,1
3.168.629,7
7.022.603,8
c/p
2.440.102,9
62.675,7
268.099,1
66.382,3
2.837.260,0
l/p
1.495.526,0
898.615,0
218.367,2
208.242,1
2.820.750,4
Total
3.935.629,0
961.290,7
486.466,3
274.624,4
5.658.010,4
8.713,6
13.600,8
22.314,5
INVERSIONES FINANCIERAS
Cartera no permanente
Total Inversiones Financieras
1.394.129,0
1.394.129,0
1.394.129,0
1.394.129,0
Totales
4.253.703,5
2.820.750,4
7.074.453,9
c/p
2.437.474,1
57.651,0
226.310,9
78.265,5
2.799.701,5
l/p
1.432.467,1
857.817,4
196.551,2
178.198,0
2.665.033,7
Total
3.869.941,2
915.468,4
422.862,1
256.463,5
5.464.735,2
50.222,2
14.010,6
64.232,7
INVERSIONES FINANCIERAS
Cartera no permanente
Total Inversiones Financieras
1.170.399,7
1.170.399,7
1.170.399,7
1.170.399,7
Totales
4.034.333,9
2.665.033,7
6.699.367,7
Proforma
AO 2001 (al 31 de diciembre de 2004)
Total
3.344.530,6
39.495,3
92.861,3
789.842,1
4.266.729,3
56.013,1
56.013,1
391.805,6
391.805,6
447.818,7
447.818,7
1.930,1
107.642,8
20.268,9
574.197,1
35.152,2
739.191,1
39.235,8
9.694,3
48.930,1
1.930,1
107.642,8
20.268,9
613.432,9
44.846,5
788.121,2
4.131.073,5
1.371.595,7
5.502.669,2
c/p
3.100.307,7
37.470,5
261.372,6
87.063,8
3.486.214,6
l/p
47.404,2
953.305,8
1.000.710,0
Total
3.147.711,9
37.470,5
261.372,6
1.040.369,6
4.486.924,6
27.138,1
27.138,1
254.044,3
254.044,3
281.182,4
281.182,4
3.049,6
25.528,5
50.900,4
691.885,7
51.966,8
823.330,9
15.648,6
9.123,3
24.771,9
3.049,6
25.528,5
50.900,4
707.534,2
61.090,1
848.102,8
4.336.683,7
1.279.526,2
5.616.209,8
c/p
2.951.360,7
18.275,5
159.317,6
129.763,0
3.258.716,8
l/p
255.825,7
457,2
993.850,1
1.250.133,0
Total
3.207.186,4
18.732,6
159.317,6
1.123.613,1
4.508.849,8
18.222,7
18.222,7
273.973,2
273.973,2
292.195,9
292.195,9
3.896,0
5.335,1
451.371,4
43.073,9
503.676,2
49.179,8
35.497,5
84.677,2
3.896,0
5.335,1
500.551,1
78.571,3
588.353,5
3.780.615,7
1.608.783,5
5.389.399,2
c/p
3.811.245,4
11.945,3
109.008,1
135.615,8
4.067.814,7
l/p
46.585,0
752,8
1.309.014,6
1.356.352,5
Total
3.857.830,4
12.698,2
109.008,1
1.444.630,4
5.424.167,1
13.649,5
13.649,5
275.908,1
275.908,1
289.557,6
289.557,6
2.881,0
77.389,7
5.337,0
144.575,4
37.224,0
267.407,0
1.799,2
49.330,1
39.115,4
90.244,6
4.680,2
77.389,7
5.337,0
193.905,4
76.339,3
357.651,6
4.348.871,2
1.722.505,2
6.071.376,3
50.222,2
14.010,6
64.232,7
COLOCACIONES
Ptmos comerciales y otros
Crditos hipotecarios para vivienda
Prstamos de consumo
Contratos de leasing
Total Colocaciones
l/p
221.618,1
709.241,9
930.860,0
8.713,6
13.600,8
22.314,5
COLOCACIONES
Ptmos comerciales y otros
Crditos hipotecarios para vivienda
Prstamos de consumo
Contratos de leasing
Total Colocaciones
c/p
3.122.912,5
39.495,3
92.861,3
80.600,2
3.335.869,3
Proforma
AO 2001 (al 31 de diciembre de 2004)
c/p
2.629.436,9
49.939,1
223.307,8
60.881,8
2.963.565,6
18.560,1
25.127,8
43.687,9
l/p
1.536.692,1
737.241,0
186.277,2
202.632,0
2.662.842,2
Total
4.166.128,9
787.180,1
409.585,0
263.513,8
5.626.407,8
18.560,1
25.127,8
43.687,9
INVERSIONES FINANCIERAS
Cartera permanente
Cartera no permanente
Total Inversiones Financieras
896,4
1.528.956,7
1.529.853,1
21.979,5
21.979,5
22.875,9
1.528.956,7
1.551.832,6
Totales
4.537.106,5
2.684.821,7
7.221.928,2
Anexos
208
ACTIVOS
2004
($ millones)
ACTIVOS CIRCULANTES
Disponible
Colocaciones de corto plazo
Prstamos comerciales y otros
Crditos hipotecarios para vivienda
Prstamos de consumo
Contratos de leasing
Colocaciones contingentes
Cartera vencida
Crditos Morosos
Total Colocaciones
Provisiones sobre colocaciones
Total colocaciones netas c/p
Otras operaciones de corto plazo
Prstamos a instituciones financieras
Crditos por intermediacin de documentos
Total otras operaciones de crdito
Inversiones financieras de corto plazo
Cartera No Permanente
Cartera Permanente
Total inversiones financieras de c/p
Inversiones no financieras de corto plazo
Activos para leasing
Bienes recibidos en pago o adjudicados
Otras inversiones no financieras
Total inversiones no financieras de c/p
Otros activos circulantes
Otros activos de c/p
Total otros activos de c/p
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
ACTIVO FIJO NETO
Activo Fijo Fsico
TOTAL ACTIVO FIJO NETO
OTROS ACTIVOS
Colocaciones de largo plazo
Prstamos comerciales y otros
Crditos hipotecarios para vivienda
Prstamos de consumo
Contratos de leasing
Colocaciones contingentes
Total Colocaciones
Provisiones sobre colocaciones
Total colocaciones netas l/p
Otras Operaciones de largo plazo
Prstamos a instituciones financieras
Crditos por intermediacin de documentos
Total otras operaciones de l/p
Inversiones financieras de largo plazo
Cartera Permanente
Cartera No Permanente
Total inversiones financieras de l/p
Inversiones en sociedades
Inversiones en sociedades
Total inversiones en sociedades
TOTAL OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
777.021,1
785.438,9
615.391,7
760.875,5
2.240.837,7
76.535,3
435.998,0
90.142,2
301.470,7
84.685,3
38.445,5
3.268.114,7
(73.120,3)
2.440.102,9
62.675,7
268.099,1
66.382,3
262.073,8
108.140,5
35.046,1
3.242.520,4
(82.851,4)
2.437.474,1
57.651,0
226.310,9
78.265,5
241.188,2
147.803,2
50.161,0
3.238.853,9
(105.641,4)
2.629.436,9
49.939,1
223.307,8
60.881,8
232.559,9
127.727,3
63.698,1
3.387.550,9
(107.030,9)
3.194.994,4
3.159.669,0
3.133.212,5
3.280.520,0
12.502,8
16.460,1
8.713,6
13.600,8
50.222,2
14.010,6
18.560,1
25.127,8
28.962,9
22.314,5
64.232,7
43.687,9
981.498,0
-
1.394.129,0
-
1.170.399,7
-
1.530.769,6
896,4
981.498,0
1.394.129,0
1.170.399,7
1.531.666,0
26.842,9
16.129,8
2,2
25.111,4
16.017,9
2,3
24.360,3
19.666,4
2,6
7.998,3
35.033,1
2,2
42.974,9
41.131,5
44.029,3
43.033,6
239.924,2
255.642,7
221.732,1
192.513,6
239.924,2
255.642,7
221.732,1
192.513,6
5.265.375,5
5.658.325,7
5.248.998,0
5.852.296,6
130.203,1
128.120,6
140.362,4
151.592,5
130.203,1
128.120,6
140.362,4
151.592,5
1.616.523,0
1.049.248,5
250.300,7
252.557,5
223.094,6
3.391.724,3
(75.885,9)
1.495.526,0
898.615,0
218.367,2
208.242,1
153.990,9
2.974.741,3
(76.009,2)
1.432.467,1
857.817,4
196.551,2
178.198,0
136.013,6
2.801.047,3
(91.361,5)
1.536.692,1
737.241,0
186.277,2
202.632,0
141.420,7
2.804.262,9
(88.601,7)
3.315.838,4
2.898.732,1
2.709.685,8
2.715.661,2
21.979,5
-
21.979,5
68.518,1
58.409,3
39.831,5
44.993,2
68.518,1
58.409,3
39.831,5
44.993,2
3.384.356,5
2.957.141,4
2.749.517,3
2.782.633,9
8.779.935,1
8.743.587,7
8.138.877,7
8.786.523,0
Anexos
209
PASIVOS Y PATRIMONIO
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
4.215.846,1
92.861,3
80.600,2
294.829,3
4.393.325,5
261.372,6
87.063,8
244.368,6
4.022.731,0
159.317,6
129.763,0
218.108,6
4.548.760,7
109.008,1
135.615,8
222.388,1
4.684.136,9
4.986.130,5
4.529.920,3
5.015.772,6
56.013,1
27.138,1
18.222,7
13.649,5
56.013,1
27.138,1
18.222,7
13.649,5
1.930,1
107.642,8
20.268,9
574.197,1
35.152,2
3.049,6
25.528,5
50.900,4
691.885,7
51.966,8
3.896,0
5.335,1
451.371,4
43.073,9
2.881,0
77.389,7
5.337,0
144.575,4
37.224,0
739.191,1
823.330,9
503.676,2
267.407,0
157.010,4
150.750,9
105.156,3
129.633,5
157.010,4
150.750,9
105.156,3
129.633,5
5.636.351,5
5.987.350,4
5.156.975,5
5.426.462,6
1.088.066,6
709.242
231.006,7
618.253,2
953.305,8
171.723,1
809.806,6
993.850,1
158.290,8
813.477,4
1.309.014,6
151.210,9
2.028.315,2
1.743.282,0
1.961.947,5
2.273.702,9
391.806
254.044,3
273.973,2
275.908,1
391.805,6
254.044,3
273.973,2
275.908,1
39.235,8
9.694,3
15.648,6
9.123,3
49.179,8
35.497,5
1.799,2
49.330,1
39.115,4
48.930,1
24.771,9
84.677,2
90.244,6
2.469.050,9
2.022.098,2
2.320.598,0
2.639.855,6
21.071,2
21.281,9
40.285,0
520.473,6
1.431,3
152.627,8
575.276,3
3.974,7
133.816,8
575.002,6
10.529,2
54.490,5
575.531,0
881,2
103.507,7
674.532,7
713.067,9
640.022,3
679.919,9
8.779.935,1
8.743.587,8
8.138.877,7
8.786.523,1
PASIVOS CIRCULANTES
CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES
Depsitos, captaciones y obligaciones a la vista
Obligaciones por intermediacin de documentos
Obligaciones por letras de crdito
Obligaciones contingentes
Total captaciones y otras obligaciones c/p
OBLIGACIONES POR BONOS
Bonos corrientes y subordinados
Total obligaciones por bonos c/p
PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES
FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE
Lneas de crditos para reprogramaciones
Otras obligaciones con el Banco Central de Chile
Prstamos de instituciones financieras del pas
Obligaciones con el exterior
Otras obligaciones
Total otras operaciones de crdito c/p
OTROS PASIVOS
Otros pasivos circulantes
Total otros pasivos c/p
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES
PASIVOS DE LARGO PLAZO
CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES
Depsitos, captaciones y obligaciones a la vista
Obligaciones por intermediacin de documentos
Obligaciones por letras de crdito
Obligaciones contingentes
Total captaciones y otras obligaciones l/p
OBLIGACIONES POR BONOS
Bonos subordinados
Total obligaciones por bonos l/p
PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES
FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE
Lneas de crditos para reprogramaciones
Otras obligaciones con el Banco Central de Chile
Prstamos de instituciones financieras del pas
Obligaciones con el exterior
Otras obligaciones
Total otras operaciones de crdito l/p
TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO
PROVISIONES VOLUNTARIAS
PATRIMONIO NETO
Capital y reservas
Otras cuentas patrimoniales
Utilidad del ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
Anexos
210
2004
($ millones)
Total ingreso de operacin
Total costos de operacin
Gastos de administracin y otros
Valor agregado
Remuneraciones y gastos del personal
Excedente bruto de explotacin
Depreciaciones y amortizaciones
Gastos que no generan flujos:
Provisiones por activos riesgosos
Recuperacin de colocaciones castigadas
Provisiones voluntarias
Correccin monetaria
Resultado bruto de explotacin
Resultado financiero:
De financiamiento
De inversiones en otras sociedades:
Resultado de sucursales en el exterior
Resultado por inversiones en sociedades
Resultado bruto corriente
Resultado excepcional:
Ingresos no operacionales
Gastos no operacionales
Resultado imponible
Resultado impositivo
Resultado neto
Proforma
2003
2002
2001
($ millones) ($ millones) ($ millones)
652.881,1
(244.517,5)
(78.543,6)
612.124,3
(232.195,8)
(76.831,6)
769.976,4
(360.623,1)
(97.865,8)
874.829,4
(451.491,4)
(94.813,7)
329.820,0
303.096,9
311.487,5
328.524,4
(109.063,3)
(104.209,1)
(118.317,1)
(122.278,3)
220.756,7
198.887,8
193.170,4
206.246,0
(15.606,3)
(17.974,5)
(22.472,1)
(18.762,7)
(40.333,6)
(6.668,2)
(65.255,6)
25.205,4
(3.825,4)
(124.495,5)
12.333,7
17.829,7
(9.206,2)
(95.447,6)
16.638,7
(3.320,0)
(9.781,2)
158.148,6
137.037,6
67.160,0
95.573,3
(11.768,9)
(10.769,8)
(11.935,6)
(19.727,5)
3.793,9
23.948,5
11.680,0
17.350,6
(5.579,9)
12.634,8
9.677,4
12.850,8
174.122,1
155.298,4
62.279,3
98.373,9
5.039,3
(12.593,1)
6.660,6
(16.332,5)
7.652,4
(18.904,4)
12.644,4
(9.829,1)
166.568,3
145.626,5
51.027,3
101.189,3
(13.940,5)
(11.809,6)
3.463,2
2.318,4
152.627,8
133.816,8
54.490,5
103.507,7
Anexos
211
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
ACTIVOS
Disponible
Cuentas de Encaje y Reserva Tcnica
Canje
Total inversiones financieras de c/p
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
161.669,4
358.620,3
56.013,1
127.427,3
254.660,5
27.138,1
37.334,1
193.004,4
18.222,7
109.658,7
51.553,9
13.649,5
TESORERIA PASIVA
576.302,9
409.225,9
248.561,1
174.862,0
4.684.136,9
56.013,1
739.191,1
157.010,4
4.986.130,5
27.138,1
823.330,9
150.750,9
4.529.920,3
18.222,7
503.676,2
105.156,3
5.015.772,6
13.649,5
267.407,0
129.633,5
PASIVOS Y PATRIMONIO
777.021,1
(322.957,2)
(318.637,7)
981.498,0
785.438,9
(201.080,6)
(474.372,9)
1.394.129,0
615.391,7
(94.149,4)
(414.607,3)
1.170.399,7
760.875,5
(203.187,1)
(441.661,7)
1.531.666,0
1.116.924
1.504.114
1.277.035
1.647.693
Disponible
Canje
Total colocaciones netas c/p
Total otras operaciones de crdito
Total inversiones financieras de c/p
Total inversiones no financieras de c/p
Total otros activos de c/p
777.021,1
(318.637,7)
3.194.994,4
28.962,9
981.498,0
42.974,9
239.924,2
785.438,9
(474.372,9)
3.159.669,0
22.314,5
1.394.129,0
41.131,5
255.642,7
615.391,7
(414.607,3)
3.133.212,5
64.232,7
1.170.399,7
44.029,3
221.732,1
760.875,5
(441.661,7)
3.280.520,0
43.687,9
1.531.666,0
43.033,6
192.513,6
4.946.737,9
5.183.952,7
4.834.390,7
5.410.635,0
5.636.351,5
5.987.350,4
5.156.976
5.426.463
4.946.737,9
(1.116.924,2)
3.829.813,6
5.183.952,7
(1.504.114,4)
3.679.838,3
4.834.390,7
(1.277.034,7)
3.557.356,0
5.410.635,0
(1.647.692,8)
3.762.942,2
5.636.351,5
(576.303)
5.060.048,6
5.987.350,4
(409.226)
5.578.124,6
5.156.975,5
(248.561)
4.908.414,4
5.426.462,6
(174.862)
5.251.600,6
2.028.315,2
391.805,6
48.930,1
674.532,7
(318.637,7)
1.743.282,0
254.044,3
24.771,9
21.071,2
713.067,9
(474.372,9)
1.961.947,5
273.973,2
84.677,2
21.281,9
640.022,3
(414.607,3)
2.273.702,9
275.908,1
90.244,6
40.285,0
679.919,9
(441.661,7)
2.824.946
2.281.864
2.567.295
2.918.399
8.461.297,5
8.269.214,9
7.724.270,4
8.344.861,4
TESORERIA ACTIVA
130.203,1
3.315.838,4
68.518,1
3.514.559,6
128.120,6
2.898.732,1
58.409,3
3.085.262,0
140.362,4
2.709.685,8
39.831,5
2.889.879,7
151.592,5
2.715.661,2
21.979,5
44.993,2
2.934.226,4
TOTAL ACTIVOS
8.461.297,4
8.269.214,8
7.724.270,4
8.344.861,3
2004
($ millones)
TESORERIA ACTIVA
TESORERIA PASIVA
TESORERIA NETA
Ratio Tesorera Neta
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
1.116.924
(576.303)
540.621
1,94
1.504.114
(409.226)
1.094.889
3,68
1.277.035
(248.561)
1.028.474
5,14
1.647.693
(174.862)
1.472.831
9,42
4.946.737,9
(5.636.351,5)
(689.613,6)
0,88
5.183.952,7
(5.987.350,4)
(803.397,7)
0,87
4.834.390,7
(5.156.975,5)
(322.584,8)
0,94
5.410.635,0
(5.426.462,6)
(15.827,6)
1,00
NECESIDAD DE KT ACTIVA
NECESIDAD DE KT PASIVA
NECESIDAD DE KT NETA
Ratio Necesidad de Capital de Trabajo
3.829.813,6
(5.060.048,6)
(1.230.235,0)
0,76
3.679.838,3
(5.578.124,6)
(1.898.286,3)
0,66
3.557.356,0
(4.908.414,4)
(1.351.058,4)
0,72
3.762.942,2
(5.251.600,6)
(1.488.658,4)
0,72
CAPITALES PERMANENTES
INMOVILIZACIONES
CAPITAL DE TRABAJO
Ratio de Capital de Trabajo Neto
2.824.946,0
(3.514.559,6)
(689.613,6)
0,80
2.281.864,4
(3.085.262,0)
(803.397,6)
0,74
2.567.294,9
(2.889.879,7)
(322.584,8)
0,89
2.918.398,8
(2.934.226,4)
(15.827,6)
0,99
CAPITALES PERMANENTES
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
Anexos
212
2004
($ millones)
Total ingresos de operacin
Total costos de operacin
Gastos de administracin y otros
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
652.881,1
(244.517,5)
(78.543,6)
612.124,3
(232.195,8)
(76.831,6)
769.976,4
(360.623,1)
(97.865,8)
874.829,4
(451.491,4)
(94.813,7)
329.820,0
8,82%
(109.063,3)
303.096,9
-2,69%
(104.209,1)
311.487,5
-5,19%
(118.317,1)
328.524,4
(122.278,3)
220.756,7
198.887,8
193.170,4
206.246,0
(15.606,3)
(47.001,8)
(17.974,5)
(43.875,6)
(22.472,1)
(103.538,4)
(18.762,7)
(91.910,1)
158.148,6
137.037,6
67.160,0
95.573,3
Resultado financiero:
De financiamiento
De inversiones en otras sociedades
15.973,5
(11.768,9)
27.742,4
18.260,7
(10.769,8)
29.030,6
(4.880,7)
(11.935,6)
7.054,9
2.800,6
(19.727,5)
22.528,2
174.122,1
155.298,4
62.279,3
98.373,9
(11.252,0)
2.815,4
Valor agregado
Remuneraciones y gastos del personal
Excedente bruto de explotacin
Depreciaciones y amortizaciones
Gastos que no generan flujos
Resultado bruto de explotacin
Resultado excepcional
(7.553,8)
Resultado imponible
(9.671,9)
166.568,3
145.626,5
51.027,3
101.189,3
(13.940,5)
(11.809,6)
3.463,2
2.318,4
152.627,8
133.816,8
54.490,5
103.507,7
15.606,3
47.001,8
17.974,5
43.875,6
22.472,1
103.538,4
18.762,7
91.910,1
215.235,9
195.667,0
180.500,9
214.180,5
(130.549,9)
(53.948,2)
(100.490,3)
(89.085,2)
84.686,0
141.718,8
80.010,6
125.095,3
2004
($ millones)
2003
($ millones)
2002
($ millones)
Proforma
2001
($ millones)
Valor agregado
Excedente bruto de explotacin
Resultado bruto de explotacin
Resultado bruto corriente
Resultado imponible
Resultado neto
329.820,0
220.756,7
158.148,6
174.122,1
166.568,3
152.627,8
303.096,9
198.887,8
137.037,6
155.298,4
145.626,5
133.816,8
311.487,5
193.170,4
67.160,0
62.279,3
51.027,3
54.490,5
328.524,4
206.246,0
95.573,3
98.373,9
101.189,3
103.507,7
Capacidad de autofinanciamiento
215.235,9
195.667,0
180.500,9
214.180,5
84.686,0
141.718,8
80.010,6
125.095,3
Resultado impositivo
Resultado neto
Depreciaciones y amortizaciones
Gastos que no generan flujos
Capacidad de autofinanciamiento
Dividendos
Autofinanciamiento Neto
Autofinanciamiento Neto
Referencia Bibliogrfica
213
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Jonathan,
Anlisis
de
Estados
Financieros:
Una
Nueva
Referencia Bibliogrfica
214