O VALOR PERCEBIDO COMO ELEMENTO ESTRATGICO PARA OBTER A

LEALDADE DOS CLIENTES

ENSAIO
Sigfried Vasques Dominguez
Mestrando em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade da Universidade de So Paulo
E-mail: sigfried@usp.br

1. RESUMO
Este ensaio tem por objetivo, a partir de uma
breve reviso bibliogrfica, analisar o conceito e os
aspectos relevantes do valor percebido e a sua
interao com a lealdade de clientes, caracterizando
a importncia do valor percebido para o marketing
estratgico de relacionamento.
O estudo aborda tema relevante e atual no
contexto da competitividade empresarial e do
pensamento
do
marketing
estratgico:
o
conhecimento do valor percebido pelo cliente em
seus produtos e servios, comparativamente
concorrncia, e a adoo de estratgias que
contemplem esse valor permitem empresa obter as
vantagens competitivas necessrias para conquistar
a lealdade dos clientes.
2. INTRODUO
Nestes tempos de rpidas mudanas, globalizao
e grande competio, as empresas necessitam
buscar estratgias de marketing que lhes propiciem
vantagens competitivas em ambientes de negcios
crescentemente complexos e dinmicos.
Maior diversidade de produtos e servios,
competio intensa, lanamento de novos produtos
em ciclos cada vez menores, ciclos de vida mais
acelerados de produtos, reestruturaes e fuses
organizacionais, avanos tecnolgicos permitindo
novas
formas
de
relacionamento
entre
consumidores e fornecedores, novos hbitos e
comportamentos de compra de consumidores so
caractersticas que constituem grandes desafios
gerenciais, levando adoo de novos paradigmas

de marketing e alterando a postura estratgica das

empresas.
Ao longo do tempo, as empresas bem sucedidas
foram deslocando seu foco da viso interna de
melhoria de seus processos para a abordagem
voltada para o mercado, objetivando atender as
necessidades e desejos de consumidores e entregar
valor superior a seus clientes, descobrindo que
efetivamente o cliente quem determina o valor do
produto ou servio. Participao, integrao e
conectividade tornaram-se palavras-chave na
criao e manuteno de um relacionamento de
longo prazo entre empresas e clientes, constituindo
a
base
do
denominado
marketing
de
relacionamento.
O conceito de marketing de relacionamento como
alternativa estratgica para conquistar e manter
clientes relevantes para a empresa, tornando-os
clientes fiis ou leais, firmou-se a partir da dcada
de 90. A tecnologia de informao, propiciando
grandes melhorias em comunicao (a Internet) e
disponibilizando
softwares
de
apoio
ao
relacionamento com clientes (o CRM- Customer
Relationship Management e o DBM- Database
Marketing), municia as empresas com importantes
ferramentas para uma melhor compreenso do
comportamento dos consumidores e a gerao de
ofertas de produtos e servios que contenham
vantagem competitiva, em termos de valor
percebido pelo cliente.
A estratgia de reteno dos clientes pode ser
incrementada erguendo-se barreiras para dificultar a
troca de fornecedor ou entregando melhor valor aos
clientes. Esta segunda abordagem duplamente
superior: evita que a concorrncia supere as
barreiras entrada simplesmente oferecendo preos

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

Sigfried Vasques Dominguez

menores e contribui para criar forte lealdade dos

clientes.
No seu relacionamento com clientes, as empresas
lderes passaram a focar o valor percebido,
acreditando ser ele, ao invs da satisfao dos
consumidores, o impulsionador da lealdade dos
clientes, conduzindo-os escolha e recompra. A
gesto do valor percebido permite empresa
conhecer melhor os clientes e o mercado e adequar
a abordagem de marketing junto ao consumidor,
centrando os argumentos de venda no valor em
lugar do preo.
Contudo, o uso do conceito de valor percebido
muito recente e restrito como ferramenta estratgica
das empresas, sendo tambm escassa a literatura a
este respeito.
3. O CONCEITO DE VALOR PERCEBIDO
Existem variaes no conceito de valor percebido
dentro do contexto de marketing, segundo vrios
autores.
KOTLER (1998) indica que uma oferta de
marketing para o mercado tem um valor agregado
entregue ao consumidor, resultado da diferena
entre o valor total esperado (conjunto de benefcios)
e o custo total para o consumidor, e que pode ser
interpretado como o lucro do consumidor na
transao de troca. Assim, o valor percebido o
valor atribudo pelos clientes ao produto ou servio,
baseado na relao entre os benefcios que este
trar, segundo a tica do consumidor, e os custos
percebidos para sua aquisio, comparativamente
concorrncia.
Segundo ZEITHAML (1988), o valor percebido
a avaliao total do consumidor sobre a utilidade de
um produto, baseada em percepes do que
recebido (benefcios) e do que dado (sacrifcios).
WOODRUFF (1997) adota o conceito de valor
do cliente como sendo a percepo do cliente sobre
as preferncias e as avaliaes dos atributos do
produto, do desempenho desses atributos e das
conseqncias originadas pelo uso. Os clientes
enxergam o produto como um conjunto de atributos
e desempenhos desses atributos; quando compram e

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usam o produto, desenvolvem preferncias e

desejos por certos atributos, que lhes proporcionam
as conseqncias desejadas nas situaes de uso
(conceito de valor em uso), atendendo seus
objetivos e gerando satisfao com o valor recebido.
GALE (1996) conceitua o valor do cliente como
a qualidade percebida pelo mercado, ajustada pelo
preo relativo de seu produto.
Para ANDERSON e NARUS (1999), numa
anlise que foca o mercado industrial, o valor a
importncia em termos monetrios dos benefcios
(tcnicos, econmicos, de servios e sociais) que
uma empresa recebe em troca do preo pago por
uma oferta de marketing, em um dado contexto.
Considerando que existe uma alternativa
competitiva a uma dada oferta de marketing (por
exemplo: fabricar internamente o produto ao invs
de compr-lo), os autores resumem a essncia do
conceito em uma (in)equao do valor:
(Valor oferta - Preo oferta) > (Valor alternativa - Preo alternativa)

Benefcios oferta

Benefcios alternativa

em que se comparam valor e preo da oferta de

mercado com valor e preo da prxima melhor
alternativa. O cliente deve perceber um efetivo
diferencial de benefcios superior na oferta (em
relao melhor alternativa concorrente) para optar
por ela.
Apesar de variaes, os vrios autores convergem
para o conceito de que o valor percebido pelo
cliente est vinculado ao uso (utilidade) do produto
ou servio, est relacionado com a percepo do
cliente e no com o posicionamento da empresa
fornecedora, e envolve a noo de troca de
benefcios por custos.
4. ASPECTOS RELEVANTES DO VALOR
PERCEBIDO
A abordagem do valor percebido envolve a
anlise de vrios aspectos relevantes.

dimenso temporal

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

Valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos clientes

A percepo do valor pelo cliente dinmica,

podendo variar de acordo com o momento da
avaliao (pr-compra, imediatamente ps-compra,
aps longo tempo de compra e uso). Pesquisas
comprovam que os clientes mudam o grau de
importncia dos atributos de valor medida que sua
relao com o produto aumenta. Alm disso, as
expectativas dos clientes so sempre crescentes: o
que representa um bom valor hoje, pode tornar-se
inaceitvel num breve perodo de tempo. Estas
variaes recomendam a contnua medio da
percepo dos clientes e contnuos esforos de
melhoria.

viso externa e interna empresa

Segundo ZEITHAML (1988), podem existir

diferenas entre as expectativas dos clientes quanto
aos atributos de valor do produto e as percepes da
empresa sobre estas expectativas, o que corresponde
a um gap entre o que a empresa entende que o
cliente quer (viso interna) e o que o cliente diz
querer (viso externa) em termos de atributos de
valor.
A empresa deve identificar a viso externa,
comunicar sua estrutura esta viso (reduzindo o
eventual gap) e adotar estratgias de marketing
(abrangendo o composto de produto, a escolha de
segmentos-alvo e o posicionamento) que agreguem
valor aos seus produtos ou servios. Como
mencionam SHAPIRO e SVIOKLA (1995), uma
efetiva orientao para o mercado atingida pela
comunicao das preocupaes e exigncias de
clientes a todos os nveis da organizao, superando
as barreiras cooperao e coordenao entre os
departamentos da organizao.

natureza do mercado

Os clientes podem definir valor diferentemente

segundo pertenam a mercados consumidores
(B2C) ou mercados industriais (B2B). Nos
mercados consumidores, o valor percebido muito
influenciado
pelas
caractersticas
pessoais
(culturais, psicolgicas, influncias de grupos de
referncia) do consumidor (privilegiando atributos
de valor ligados esttica ou ao gosto), enquanto
nos
mercados
industriais
prevalece
um
comportamento mais racional (privilegiando
atributos de valor ligados a desempenho e

funcionalidade). Alm disso, quanto maior o nvel

de competio no mercado, mais suscetveis
influncia competitiva so os clientes.

dimenso pessoal

Tanto em mercados industriais como em

mercados consumidores, a deciso de compra
sempre envolve pessoas que podem ter vises
diferentes de valor, segundo suas percepes
prprias.
Embora
o
conhecimento
do
comportamento dos consumidores no seja simples
(pois eles podem declarar suas necessidades e
desejos e agir de outra maneira), os profissionais de
marketing devem estudar os desejos, percepes,
preferncias e comportamentos de compra de seus
consumidores-alvo.

dimenso de uso

Um mesmo produto ou servio pode ter

diferentes significados (valores) para o consumidor,
segundo o tipo de uso a que se destina.

interao e integrao organizacional

O contnuo processo de criao, manuteno e

melhoria no valor entregue, visando o aumento da
satisfao e lealdade dos clientes selecionados, deve
ser um esforo interativo e integrado, compreendido
como uma responsabilidade de toda a empresa e no
de departamentos especficos.

abrangncia na cadeia de suprimento

As empresas devem atuar ao longo de toda a

cadeia de valor, buscando parcerias com
fornecedores, intermedirios e distribuidores, que
permitam maximizar o valor entregue pela cadeia
ao cliente. O valor percebido pelo cliente
resultado do valor agregado ao longo de toda a
cadeia de suprimento.

relao entre valor percebido e qualidade

percebida

Muitas empresas ainda acreditam que a qualidade

do produto e o valor percebido pelo cliente
significam a mesma coisa, assumindo que se a
qualidade do produto melhora, o valor entregue ao
cliente automaticamente aumenta, pressuposto
incorreto e incompleto.

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Sigfried Vasques Dominguez

A qualidade percebida pode ser entendida (sem

que haja consenso entre autores) como o julgamento
do consumidor sobre a excelncia de um produto.
Diferentemente do conceito de valor percebido, no
envolve uma troca entre os elementos dados
(custos) e recebidos (benefcios).
GALE (1996) define qualidade percebida pelo
mercado como a opinio dos clientes sobre os
produtos ou servios, comparativamente com os da
concorrncia, enquanto o valor percebido a
qualidade percebida pelo mercado ajustada pelo
preo relativo do produto ou servio.

relao entre valor percebido e satisfao de

clientes

A satisfao pode ser definida como o grau de

atendimento das expectativas dos clientes em
relao a um produto ou servio. Conhecer o que os
clientes esperam, avaliar se suas expectativas so
realistas ou idealistas e estimar em que grau deve
ocorrer a satisfao so ingredientes-chave para
obter a satisfao do cliente.
Segundo GADE (1998), difcil determinar
como as expectativas podem influenciar a satisfao
experimentada: uma viso ingnua poderia sugerir
que quanto maior a expectativa, menor ser a
provvel satisfao. Teorias da psicologia social
discordam dessa afirmao: a teoria da consistncia
sugere que as expectativas podem ser mais
importantes que o desempenho, pois os
consumidores
tentaro
reduzir
eventuais
dissonncias cognitivas, moldando sua percepo da
realidade para atender a suas expectativas. A teoria
da assimilao e contraste sugere que os
consumidores tendero a exagerar (contrastar) ou
minimizar (assimilar) as diferenas entre
a
experincia e suas expectativas. Quanto mais o
cliente estiver envolvido, mais provavelmente ele
estar pronto para perceber o nvel de satisfao que
espera.
KOTLER (1998) indica que a satisfao funo
do desempenho percebido e das expectativas: se o
desempenho atender (ou exceder) s expectativas, o
consumidor ficar satisfeito (ou altamente
satisfeito), e se ficar aqum das expectativas, o
consumidor ficar insatisfeito.

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WOODRUFF (1997) destaca que no incio da

orientao do marketing para o mercado e clientes,
formas de "ouvir o cliente" foram adicionadas aos
esforos at ento predominantes para a melhoria da
qualidade de produtos e processos internos. A
primeira abordagem foi a da medio da satisfao
dos clientes, atravs de pesquisas em que os clientes
avaliam o desempenho do fornecedor em atributoschave de compra. O autor apresenta como possveis
limitaes desse tipo de pesquisa:
falhas metodolgicas na amostragem (que
deve incluir uma amostragem significativa de
toda a populao do segmento alvo, com
clientes atuais, perdidos e potenciais) e
suscetibilidade
a
vieses
do
cliente
entrevistado ou do entrevistador (se
conduzida por gerentes e vendedores);
abrange apenas parte do valor desejado pelo
cliente, pois se concentra nos atributos de
valor, sem abordar adequadamente as vrias
situaes de uso e as conseqncias nessas
situaes de uso;
falta de aes corretivas adequadas aos
resultados mensurados;
descompasso entre a satisfao aferida e a
recompra dos clientes (lealdade).
Vrios autores passaram ento a analisar a
vantagem de estratgias centradas no valor,
surgindo assim a abordagem da determinao do
valor do cliente, num processo que engloba 5
passos:
determinar os atributos de valor, consultando
os clientes selecionados;
hierarquizar, na viso dos clientes,
importncia desses atributos de valor ;

pesquisar a percepo dos clientes

(comparativamente concorrncia) do valor
entregue pela empresa nos atributos
relevantes de valor;
pesquisar as causas das percepes
favorveis e desfavorveis dos clientes;
prever os futuros atributos de valor dos
clientes selecionados.

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Valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos clientes

A avaliao do valor percebido pode ocorrer por

meio de vrios instrumentos, como visitas de
executivos ou pessoal de vendas e marketing aos
clientes, tratamento de reclamaes ou dvidas dos
clientes, telemarketing, pesquisas para medir a
satisfao do cliente e determinar o valor percebido
pelo cliente, benchmarking ou anlise de valor do
produto por equipe tcnica.

relao entre valor percebido e planejamento

estratgico

A lgica da vantagem competitiva sustentvel

que para um comprador adquirir uma oferta, ele
deve perceber que a sua expectativa de valor dessa
oferta excede a sua expectativa de valor de qualquer
outra oferta da concorrncia. Um vendedor cria um
valor adicional para o comprador quando aumenta
os benefcios para o comprador e/ou quando reduz
os custos de aquisio e uso do comprador.
A gesto do valor percebido pelo cliente, inserida
no contexto de estratgia das empresas, pode ser
visualizada como a etapa mais recente (situada no
incio da dcada de 90) da evoluo do pensamento
estratgico, ligada ao conceito de gerenciamento
estratgico e expandindo as orientaes voltadas
para o cliente e para o mercado (na medida em que
aborda as necessidades do clientes, o diferencial em
relao concorrncia e o potencial do mercado).
O PIMS- Profit Impact of Market Strategies,
banco de dados financeiros, de marketing e de
qualidade de empresas, mantido pelo Instituto de
Planejamento Estratgico de Cambridge, fornece
evidncias da relao positiva entre a qualidade
percebida (e o valor) e a lucratividade.
Uma importante abordagem estratgica vinculada
criao e entrega de valor para o cliente a das
Disciplinas de Valor, de TREACY e WIERSEMA
(1993), que envolve 3 imagens pelas quais as
empresas
desejam
ser
percebidas
pelos
consumidores:
excelncia operacional - empresas procuram
oferecer produtos mdios em relao ao
mercado, com o menor custo total e o
mnimo de inconvenincia aos clientes
(maior
confiabilidade
e
servios
descomplicados). Dirigida aos clientes que

no necessitam dos produtos mais avanados,

mas desejam um desempenho confivel a
qualquer momento, embora com pouca
flexibilidade.
liderana tecnolgica - empresas procuram
oferecer o melhor produto, com desempenho
superior, investindo em tecnologia do
produto e tecnologia de gesto. Dirigida a um
segundo grupo de clientes, que preferem
empresas
inovadoras
e
que
esto
tecnologicamente frente.
intimidade com os clientes - empresas focam
o que clientes especficos desejam, mantendo
um relacionamento que lhes permite
reconhecer as necessidades nicas desses
clientes e atend-las com solues
especficas. Destinada ao terceiro grupo de
clientes, que preferem empresas que atendam
de imediato e com flexibilidade as suas
necessidades individuais .
Outra abordagem interessante e recente o
Balanced Scorecard de KAPLAN e NORTON
(1997), um meio para mensurar o desempenho das
empresas, incorporando, alm da tradicional
dimenso financeira, as dimenses do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e
conhecimento. Esta proposta se alinha com o
conceito de valor percebido, pois implica um
conhecimento do cliente e dos atributos que ele
valoriza, como uma etapa para a formulao da
estratgia.
A gesto estratgica da qualidade outra
estratgia organizacional relacionada com valor
percebido. GALE (1996) identifica 4 estgios
sucessivos da evoluo do pensamento sobre gesto
da qualidade, que configuram claramente a
transio para a qualidade e valor percebidos pelo
cliente:
foco na conformidade de produtos (controle e
garantia da qualidade)
foco no cliente (gesto da satisfao dos
clientes)
foco nos mercados-alvo e concorrncia
(gesto da qualidade e valor percebidos pelo
mercado)

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Sigfried Vasques Dominguez

qualidade e valor percebidos como

elementos-chave na estratgia da empresa
Finalmente, na abordagem estratgica do
marketing de relacionamento, novo paradigma de
marketing, a empresa busca continuamente o
entendimento e o atendimento do valor do cliente,
fundamentais para manter o objetivo de um
relacionamento (rentvel) de longo prazo.
5. A ESTRATGIA DA LEALDADE
Muitos especialistas proclamam que a lealdade
dos clientes morreu e muitas estatsticas parecem
confirmar isto: empresas norte-americanas perdem,
em mdia, metade de seus clientes em 5 anos,
desenhando um cenrio futuro no qual as nicas
relaes comerciais sero transaes oportunistas
entre possveis estranhos.
REICHHELD
(1996)
desenvolveu
uma
importante contribuio para a administrao
estratgica, estudando a anlise da reteno de
clientes, objetivando uma estratgia para obter a
lealdade (ou fidelidade) dos clientes. O autor
argumenta que a lealdade definitivamente no
morreu e que continua a ser um dos principais
motores do sucesso empresarial.
Uma estratgia de negcios baseada na lealdade
dos
clientes,
objetivando
um
ndice
consistentemente alto de reteno de clientes
selecionados, confere vantagem competitiva,
propiciando alta lucratividade e expanso de
participao de mercado. Por outro lado, um ndice
de desero persistente significa que o nmero de
ex-clientes (pessoas convencidas de que a empresa
oferece um valor inferior) acabar sendo maior que
o de leais defensores da empresa, situao que pode
atingir um ponto em que nenhum esforo de
marketing poder reverter a imagem do produto,
marca ou empresa.
Reichheld demonstra as vantagens econmicas
associadas lealdade, analisando o impacto, na
lucratividade de empresas de vrios segmentos, da
reduo de 5% na perda de clientes: houve aumento

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de lucratividade que oscilava entre 35% (segmento

de software) e 85% (segmento de bancos de varejo).
O efeito da lealdade na lucratividade chega a
superar o efeito das tradicionais variveis, como
participao de mercado, reduo de custos ou
desenvolvimento de novos produtos.
Uma estratgia de lealdade para a obteno do
sucesso da empresa a longo prazo, apoiada em 3
dimenses interdependentes a lealdade do
cliente, a lealdade do funcionrio e a lealdade do
investidor a proposio de Reichheld, sendo a
criao de valor para os clientes o alicerce dessa
estratgia.
Lembrando os conceitos de SHAPIRO e
SVIOKLA (1995), o custo da conquista de clientes
superior ao de manuteno (estima-se que cerca
de 5 vezes em mdia), o que sugere a busca da
rentabilidade apoiada na lealdade (manuteno) do
cliente.
Um cliente leal consome menos recursos de
marketing, vendas e suporte e compra mais (em
maior volume e freqncia) da empresa que
conquistou sua lealdade. Alm do esforo extra para
realizar a venda inicial, os custos com o treinamento
dos novos clientes e com o estabelecimento de
novos relacionamentos e interaes fazem com que
o lucro por cliente aumente de acordo com o
nmero de anos que o cliente utiliza o produto ou
servio. Clientes leais tambm so mais propensos a
testar ofertas de novos produtos de sua marca
preferida (menor esforo de atrao), so mais
dispostos a relevar se sua marca preferida cometer
um erro e suportam aumentos de preo se a empresa
continuar a fornecer alta performance (valor).
Ainda assim, muitas empresas esforam-se mais em
conquistar novos clientes do que em aprender a
manter os clientes que j tm.
Reichheld demonstra que clientes
rentveis que novos clientes,
comportamento dos componentes do
gerado por clientes ao longo do
seguinte).

leais so mais
analisando o
fluxo de caixa
tempo (figura

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

Valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos clientes

Figura 1: Porque os clientes leais so mais rentveis (REICHHELD, 1996)

Lucro anual do cliente

Preo diferenciado
Referncias

Economias de custo

Aumento da receita

Lucro bsico
Custo de aquisio

Ano

Analisando os componentes de receita,

verificamos que todos ( exceo do lucro bsico,
constante) so crescentes a cada nova recompra, o
que demonstra a lucratividade proporcionada por
clientes fiis:

custo de aquisio quase toda empresa tem

que investir dinheiro para atrair novos clientes
(publicidade, comisso de vendas, avaliao de
crdito, etc.);

lucro bsico constante: quanto mais tempo a

empresa mantiver o cliente, mais ganhar nesse
item;

aumento da receita por cliente na maioria das

empresas, os gastos do cliente tendem a se
acelerar com o tempo. Para medir este efeito
necessrio acompanhar a receita anual por
cliente (ou classe de clientes), numa srie
temporal;

economias de custo operacional medida que

conhecem mais o negcio e o produto, os

clientes tendem a ser mais eficientes, menos

dependentes do suporte da empresa;

referncias clientes satisfeitos recomendam a

empresa a outras pessoas ou empresas. Clientes
que aparecem por fora de recomendao
tendem a ser mais rentveis e a utilizar a
empresa por mais tempo do que clientes que
respondem a anncios, venda direta ou
promoo de preos, porque os clientesreferncia geralmente oferecem uma imagem
mais precisa e de maior credibilidade da
empresa e do produto;

preo diferenciado na maioria dos setores, os

clientes mais leais esto dispostos a pagar (e
pagam efetivamente) um preo premium em
mdia 20% superior pela marca de sua
preferncia, comparativamente aos novos
clientes. Os clientes leais quase invariavelmente
obtm um maior valor de seu relacionamento de
negcios com a empresa e tornam-se menos
sensveis aos preos individuais que os novos
clientes.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

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Sigfried Vasques Dominguez

A empresa deve analisar a questo de quais

clientes atender. Como a capacidade de qualquer
empresa necessariamente limitada, ela no pode
cobrir toda a gama de clientes (ficando vulnervel
aos competidores), devendo focar os melhores
deles. As empresas foram deixando gradualmente
de lado o mito de que necessrio satisfazer a todos
os clientes e passaram a usar ferramentas como a
matriz de portflio de clientes, que os classifica em:
Figura 2: Matriz de Anlise de portflio de clientes
(BCG)

valor
percebido
pelo cliente

alto

baixo

potenciais clienteschave

clientesproblema
alta

clientes
satisfeitos

clientes provveis (suspects) consumidores

que podem tornar-se clientes;

clientes potenciais (prospects) conhecem os

produtos da empresa, sem ainda terem
comprado;

experimentadores compradores pela primeira

vez, esto testando os produtos e servios;

repetidores de compra iniciam um

compromisso mental com a empresa ao repetir a
compra;

clientes fiis compram os produtos

(preferindo-os s marcas concorrentes) por
muito tempo, demonstrando algum grau de
lealdade;

defensores (clientes-referncia) defendem a

empresa ou produto, recomendando-os a outros.

baixa

clientes-chave (leais): constituem menos de

20% da populao de clientes, porm
representam mais de 80% dos volumes de
venda e lucro da empresa. O valor agregado
percebido deve ser continuamente reciclado
para manter estes clientes permanentemente
leais;

potenciais clientes-chave: apesar de no serem

lucrativos a curto prazo, necessitam de um
relacionamento intenso pois tm potencial para
se tornarem clientes-chave a mdio prazo;

clientes satisfeitos: constituem de 40 a 50 % da

populao de clientes, no esperam aumento
significativo de agregao de valor percebido e
no oferecem grandes margens de lucro;

clientes-problema: constituem cerca de 10 % da

populao de clientes e no vale a pena mantlos, pois demandam excessivo esforo de
atendimento e oferecem baixas margens.

Deve-se atentar que alguns clientes preferem

mais relacionamentos estveis e duradouros que

60

O crescimento e o desenvolvimento da lealdade

dos clientes podem ser representados por uma
escala crescente de lealdade, segundo o modelo de
CONSIDENE e RAPHAEL apud BICKERT
(1990), que engloba:

clientes-chave
(leais)

lucratividade para a empresa

outros (so inerentemente previsveis e leais) e

alguns clientes so mais rentveis que outros
(consomem mais, pagam melhor e demandam
menos servio e custo de atendimento).

muito difcil construir ou manter uma empresa

sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja,
sem aprender como obter e manter os clientes
certos.
Analisar a causa da desero de clientes uma
atividade importante, podendo revelar uma
deteriorao do valor percebido pelos clientes, e as
oportunidades para a empresa corrigir prticas e
estancar a desero. Esta anlise das falhas exige
uma compreenso detalhada do negcio e da
empresa, devendo envolver um processo rpido de
diagnstico conduzido pela gerncia snior,
consultando funcionrios da linha de frente e uma
amostra
representativa
daqueles
ex-clientes
relevantes.
O aprendizado com as falhas importante, mas
necessita ser complementado com um sistema de
medio da lealdade, simples e objetivo, que

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

Valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos clientes

sinalize as tendncias e permita uma ao

antecipada, voltado para medir o valor percebido
pelo cliente. Para implantar este sistema a empresa
deve identificar os clientes-alvo e os atributos de
valor e definir as mtricas da lealdade.
Geralmente associa-se a lealdade com a reteno
de clientes e a repetio de compras, o que
admissvel em cenrios competitivos (onde a
compra repetida no ocorra por falta de
concorrncia). As empresas geralmente estimam a
lealdade atravs de um ndice de reteno de
clientes (calculado a partir do seu complemento, o
ndice de desero): anualizam a quantidade de
clientes que desertaram e expressam esse valor
como um percentual da base inicial de clientes. Por
exemplo: se a empresa perdeu 50 entre 1000
clientes em 3 meses, anualiza-se o total para 200
deseres/ano ou 20% da base inicial,
correspondentes a uma reteno de 80% e a uma
permanncia mdia de 5 anos (perodo para esgotar
a base, nesse ritmo de desero).
BOTHE (1996) apresenta uma abordagem
metodolgica para se atingir e manter a lealdade do
cliente, envolvendo 7 passos de adoo seqencial
pela empresa:

alinhamento com a estratgia empresarial e o

compromisso da alta direo;

avaliao da postura interna e grau de prontido

da empresa quanto busca da lealdade;

determinao das necessidades do cliente;

avaliao da concorrncia quanto capacidade

e diferenas existentes entre a empresa e os
concorrentes, em termos de satisfao e
lealdade de clientes;

medio do grau de satisfao e lealdade do

cliente;

anlise das informaes e clculo do ndice de

valor do cliente;

definio, implantao e monitoramento de

planos de ao. Envolve o agrupamento dos
problemas identificados, a anlise das causas e
a implantao de aes corretivas.

6. O VALOR PERCEBIDO COMO

IMPULSIONADOR DA LEALDADE DOS
CLIENTES
Por mais de uma dcada as empresas norteamericanas focaram a satisfao de clientes como
meio para tornarem-se orientadas para o cliente e
para aumentar a lealdade dos clientes e, portanto, a
sua rentabilidade. A hiptese associada era que
quanto mais satisfeito o consumidor, mais leal seria.
Contudo, apesar de a mensurao da satisfao dos
clientes ser um bom mtodo para monitorar e
melhorar processos, ela no suficiente para
assegurar a lealdade.
A lealdade dos clientes um comportamento que
pode ser medido pela taxa de recompra: a
quantidade de vezes que um cliente compra o
mesmo produto (em uma determinada categoria de
produtos) em relao ao nmero total de compras
feitas pelo consumidor naquela categoria, em
situaes nas quais existam outros produtos
aceitveis e disponveis da mesma categoria.
A satisfao dos clientes uma atitude, resultante
da interao entre o que os clientes esperam que
ocorra (expectativas de performance) e o que acham
que ocorreu (suas percepes de performance),
sendo tipicamente medida com algum tipo de escala
atitudinal.
Tentou-se, sem sucesso, usar a satisfao (uma
atitude)
para
prever
a
lealdade
(um
comportamento). Clientes satisfeitos (e at muito
satisfeitos) freqentemente mudam de marcas e
fornecedores. A relao observada entre a satisfao
e a recompra (lealdade) muito fraca ou noexistente e o grau de satisfao no pode indicar
confiavelmente a recompra.
Pesquisas demonstram que apenas satisfazer
clientes no garante s empresas lucratividade e
vantagem competitiva sustentvel. Um estudo
realizado por BHOTE (1996) indica fraca
correlao entre satisfao e lealdade do cliente:
empresas produtoras de material eltrico
apresentavam a respeitvel marca de 90% de
satisfao de clientes e apenas 50% de taxa de
lealdade, entre as melhores analisadas. O mesmo

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

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Sigfried Vasques Dominguez

estudo mostrou forte correlao entre lealdade

(medida por taxas de reteno) e lucratividade.
NEAL (1999) analisa a relao entre satisfao e
lealdade (figura seguinte): ela no totalmente
linear, havendo um ponto (nvel mnimo de
aceitao) abaixo do qual os ndices de satisfao
no se transformam em recompra (lealdade), e outro
ponto (nvel de aceitao universal) acima do qual
acrscimos de satisfao pouco adicionam
recompra (lealdade).
Figura 3: Anlise satisfao vs. lealdade
(NEAL, 1999)
nvel de aceitao
universal

satisfao

nvel mnimo de
aceitao

repetio de compra (lealdade)

A relao entre insatisfao e desero muito

forte e linear. O grau de insatisfao pode ser usado
para indicar se o produto ou servio continua sob a
considerao de compra do consumidor.
Neal indica que o valor percebido (e no a
satisfao do cliente) o elemento impulsionador
da lealdade. Se o cliente no estiver satisfeito em
sua experincia anterior com o produto, no vai
considerar este produto em seu conjunto de opes
de escolha numa recompra futura (exceto se no

houver outras opes). Contudo, estar muito

satisfeito no significa necessariamente recomprar o
produto numa futura oportunidade: significa apenas
que o produto integrar o conjunto de opes. O
consumidor analisa esse conjunto de opes de
escolha existentes e desenvolve uma hierarquia de
escolha baseada em suas percepes de valor de
cada produto, num processo cognitivo que tanto
pode ser racional quanto pode envolver elementos
emocionais. A chave para aumentar a lealdade
obter o melhor valor percebido pelo cliente,
relativamente concorrncia.
GALE (1996) afirma que necessrio migrar da
satisfao dos clientes para o valor percebido (pelo
cliente) para aumentar a sua lealdade. Ele defende a
necessidade de substituir as pesquisas simplistas de
satisfao de clientes pela determinao das
percepes de valor e preo relativos (
concorrncia) pelo mercado.
Para Gale a anlise do valor do cliente consiste
em 2 partes: o perfil da qualidade percebida pelo
mercado (correspondente aos benefcios para o
cliente) e o perfil do preo percebido pelo mercado
(correspondente aos sacrifcios do cliente),
relativamente concorrncia. Ele utiliza um mapa
de valor do cliente (figura abaixo) que permite
visualizar o posicionamento relativo da empresa e
da concorrncia: qualquer ponto abaixo da linha do
valor justo est numa forte posio competitiva
(para ganho de participao de mercado), e acima
est em posio de perda de mercado.

Figura 4: Mapa do valor cliente (GALE, 1996)

mais alto

ndice de
preo
percebido
relativo

linha do
valor justo

pior valor
do cliente
1.0

melhor valor
do cliente

mais baixo
inferior

1.0

superior

ndice de qualidade percebida relativa

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Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

Valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos clientes

GALE (1996) elenca 4 princpios estratgicos de

sua gesto do valor do cliente:

as empresas prosperam
superior ao cliente;

as empresas devem monitorar o valor do

cliente. Este princpio apresenta, como mtodo,
a anlise do valor do cliente, abrangendo como
ferramentas:

fornecendo

valor

o perfil da qualidade relativa percebida pelo

mercado: consiste na avaliao, pelo
cliente, dos atributos de qualidade
relevantes, sua hierarquizao e o
posicionamento da empresa e dos principais
concorrentes em cada atributo;
o perfil de preo relativo percebido pelo
mercado: anlogo ao anterior, considerando
os fatores relevantes de custo ao invs dos
atributos de qualidade;
o mapa do valor do cliente: usa os dados
das 2 ferramentas anteriores para localizar a
empresa em relao concorrncia numa
matriz preo percebido x qualidade
percebida;
a anlise de clientes (pedidos) perdidos em
concorrncias recentes;
o grfico de rea frente a frente do valor do
cliente: mostra, para cada concorrente, em
quais atributos a empresa est melhor ou
pior, auxiliando a priorizar aes de
melhoria;
a linha do tempo dos eventos-chave;
a matriz de acompanhamento de melhoria
de processos (matriz o que/quem);

as empresas devem usar um mtodo de

planejamento de negcios que permita
aprendizado ativo. O princpio defende o uso de
um ambiente (sala de guerra) contendo um
painel com o resumo das principais
informaes, para anlise interativa do grupo de
executivos;

as empresas necessitam de um sistema de

navegao estratgica (sistema de informaes),
com dados do desempenho financeiro e do valor
do cliente.

7. CONCLUSES
A compreenso do conceito de valor percebido e
do seu papel de grande impulsionador da lealdade
dos clientes e, conseqentemente, da lucratividade
da empresa um passo relevante na cultura
empresarial.
A gesto do valor percebido e da lealdade dos
clientes, inserida num contexto de orientao para o
mercado e de efetivo marketing de relacionamento,
uma poderosa abordagem estratgica, adequada
aos cenrios atuais de hipercompetitividade e de
constantes mudanas do ambiente, do consumidor e
das prprias empresas.
Certamente, nem todas as idias apresentadas so
novas, muitas delas at parecem bvias. Sua riqueza
consiste nessa grande simplicidade, em oposio ao
grau de dificuldade de sua aplicao prtica.
Se os benefcios so claros, tambm so muitas
as barreiras a superar para a efetiva implantao da
gesto do valor percebido, o que talvez explique o
pequeno (mas qualificado) nmero de empresas,
seja no contexto brasileiro ou no contexto mundial,
que efetivamente se encontram no estgio do
pensamento estratgico voltado para a gesto de
valor percebido.
Como todo processo de mudana de cultura
organizacional, essa abordagem requer um tempo
de maturao, a liderana da alta administrao e o
alinhamento de toda a estrutura organizacional
(englobando o envolvimento e o comprometimento
do conjunto dos colaboradores). Adicionalmente
requer a nfase em um sistema eficiente de
informaes de marketing e, sobretudo, um
processo de planejamento estratgico ativo e
dinmico. Estudos subseqentes podem ampliar a
pesquisa sobre o tema, verificando a extenso da
aplicao prtica da gesto do valor percebido, seus
benefcios e as barreiras sua implantao.

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