Silencio en las Organizaciones de las Naciones Unidas: Anlisis y Discusin de

la literatura
RESUMEN
El objetivo m de este es PRESENTAR Trabajo Como El silencio ha Sido por los
investigadores ESTUDIADO GESTION las reas afines (como la psicologa
organizacional Comunicacin). Estudio el silencio en las Organizaciones es
Importante contrada con SUS varios Consecuencias Para Los Empleados (POR
EJEMPLO, el estrs, la ansiedad sobre, autoestima baja y la disonancia
cognitiva) a Organizaciones (POR EJEMPLO, absentismo, alcalde de rotacin,
productividad baja) y la sociedad ( por Ejemplo, en la denuncia contra actos
ilegales cometidos por ellos Organizaciones). Se Hace Una Investigacin
bibliogrfica Basada en la divisin en tres olas de Estudios Sobre La Evolucin
de la voz y el silencio en las Organizaciones de Brinsfield, Edwards y Greenberg
(2009), centrndose en silencio. La primera hola (1970-1980) es Presentan: el
Concepto de la voz y el silencio subsumido al Concepto de lealtad; su "espiral
del silencio" y el "Efecto MUM". Su segundo hola (1980-2000): Las "denuncia
irregularidades"; su "Basada en la disidencia organizativa principios"; La
justicia de la organizacin; EL "vender tema"; Ciudadana su organizacin; el
ostracismo social y la "sndrome de sordo-oreja". La Tercera hola (2000 en
adelante): el silencio de la organizacin; El silencio de los Empleados, su
retirada del Trabajo y de organizacin Aprendizaje y La transferencia de
Conocimientos. Si se observa que ste Investigacin, sobre todo en El caso de
La Tercera hola, ha empezado como enfoque cualitativo y cuantitativo de la
ONU conceptual al mal, con algunos adj investigadores piden la Necesidad de
utilizarse Otros enfoques tericos y metodolgicos Ms all de la inspiracin
positivista. Los estudios brasileos en el silencio, a pesar del pequeo volumen,
contribuyen para que comprension del fenmeno pues si encajan en la agenda
actual, que busca construir puentes entre el conocimiento m obtenido en el
Extranjero y su Relacin con la cultura local (caso del de denuncia de
irregularidades) cuestionando el enfoque unilateral sobre un tema en particular
(si es del silencio de organizacin) del comprendiendo el silencio como
Necesaria romperlo Comprensin y el Aprendizaje. Por ltimo, pueden
Investigaciones bibliogrficas consideran lenguas Otras Latina, Asi Como la
Investigacin brasilea Hay Que Tener en Cuenta La dispone de locales de
cultivo y Sus para desarrollar Nuevos Estudios sobre el tema, teniendo en
Cuenta y Otros enfoques tericos metodolgicos para estudiarlo.
1. INTRODUCCIN

La comunicacin ascendente se considera de gran importancia para las

organizaciones contemporneas (Detert y Edmondson, 2011), teniendo en
cuenta el entorno altamente competitivo y global a la que estn sujetos, as
como los consumidores cada vez ms exigentes (Vakola y Bouradas, 2005). Las
organizaciones han creado, para los distintos programas que implican la
participacin de los empleados en las discusiones con respecto a la mejora de

su entorno de trabajo (Premaux y Bedeian, 2003). Algunos autores (Milliken,

Morrison, y Hewlin, 2003; Morrison & Milliken, 2000) encontraron que, aunque
deseable, esta comunicacin no siempre fluya como debe ser, ya que los
empleados pueden elegir el silencio en lugar de la voz para juzgar qu
informacin puede o no comparta en vista de su observacin de la realidad del
lugar de trabajo.

El silencio en las organizaciones se entiende aqu en un estado en el que los

empleados debern abstenerse de llamar la atencin sobre los problemas de la
naturaleza econmica del trabajo (como las ineficiencias operativas), sociales
(tales como diversas formas de acoso moral), (tales como la discriminacin ) o
fro (como la corrupcin). Es una definicin amplia, pero ayuda a ver que el
silencio en las organizaciones se produce en situaciones diferentes, cada uno
de los cuales requiere un marco terico que permita su comprensin (Knoll y
Van Dick, 2013). Los investigadores han buscado, a continuacin, para
entender lo que impulsa a los empleados a permanecer en silencio o no en las
organizaciones y cules son los impactos de este silencio al desempeo de la
organizacin, a los empleados y para la sociedad en general.

De acuerdo con la literatura (Brinsfield, 2013; Edmondson, 2003; Cis-Gephart,

Detert, Trevio y Edmondson, 2009; Milliken, Morrison & Hewlin, 2003; Morrison
& Milliken, 2000; Van Dyne, Ang, y Botero, 2003; Whiteside y Barclay, 2013), el
silencio puede ser contraproducente: 1. para las organizaciones, ya que evita
los errores se informan a sus superiores que el conocimiento relevante sobre el
cuidado del paciente son compartidos, lo que las sugerencias de mejora en I +
D se toman; 2. la sociedad, ya que los empleados no pueden informar de las
prcticas ilegales que se estn produciendo en las organizaciones en las que
trabajan; 3. para los empleados, ya que puede aumentar sus niveles de estrs,
la ansiedad, la disonancia cognitiva, la insatisfaccin y el cinismo.

Se observa, por un lado, hay poca investigacin sobre el silencio en las

organizaciones en Brasil relacionados con la administracin; Por otra parte, la
investigacin sobre el silencio vienen depender de un nmero creciente de
publicaciones en Ingls en varias ciencia administrativa relacionada o un diario
de campo relacionados. El objetivo de este trabajo es presentar cmo el
silencio ha sido estudiada por los investigadores extranjeros de gestin o un
campo relacionado (como la psicologa). Con este fin, una revisin de la
literatura se hace, basado en la obra de Brinsfield et al (2009), que revisa la
evolucin histrica de la investigacin sobre la voz y el silencio en las
organizaciones, compartiendo la investigacin en tres oleadas :. dcada de
1970 hasta la actualidad. La divisin utilizado por estos autores era apropiada
porque la literatura (Knoll y Van Dick, 2013) seala que el silencio ya estaba
siendo estudiado por la psicologa social, la economa y la comunicacin, por

ejemplo, desde la dcada de 1970 se discuten algunas relaciones posibles y la

necesidad de aclarar algunas construcciones, mientras que la investigacin
brasilea se presenta aqu a la luz de sus contribuciones y / o cuestionar la
teora para comprender el silencio en las organizaciones.

Adems de esta introduccin, este documento tiene cuatro lados. La

metodologa se presenta en la segunda parte. En la tercera, se presentan las
tres olas de la investigacin, con las primeras caractersticas tericas de cada
construccin y las investigaciones recientes sobre la mayora de ellos. La
cuarta parte se analiza la relacin, aclarando necesidades de algunas
construcciones y contribuciones y / o preguntas de la investigacin brasilea.
Por ltimo, en la quinta parte, se hacen las consideraciones finales.

2 METODOLOGA

La investigacin Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) se utiliz como norte a

la seleccin de los artculos de la revisin de la literatura aqu realizadas,
considerado como el procedimiento ms adecuado cuando se trata de saber lo
que se dice sobre cierto tema de hoy, sin renunciar trabajos seminales (SaintGeorges, 2005). El trabajo de los autores trabaj como una especie de
"consulta de expertos" (Saint-Georges, 2005), que ayud a identificar un
trabajo importante y la evolucin de silencio en la investigacin. Su divisin por
ondas result ser adecuada para este propsito, ya que otros investigadores
(Brinsfield, 2013; Cis-Gephart et al, 2009 ;. Knoll y Van Dick, 2013; Morrison &
Milliken, 2003; Tangirala y Ramanujam 2008) citados que el silencio se
relaciona con varias construcciones o tipos, pero ninguno ha sido an haba
dedicado a sistematizar la evolucin de la investigacin de esta manera.

La base elegida para el estudio fue el Business Source Complete el EBSCO, en

vista de la gran cantidad y calidad de las revistas relacionadas con la
administracin que entiende (como las revistas de la Academy of
Management). Haba una seleccin de artculos acadmicos que realizan la
bsqueda de texto completo, ya que algunas revistas no utilizan palabras clave
despus de los resmenes. Se hicieron dos procedimientos. Al principio, el
trmino se hizo el silencio en relacin con los trminos: el ostracismo social,
sndrome de sordo-oreja, espirales de silencio, la denuncia de irregularidades /
denuncia de irregularidades; disenso principios de organizacin; justicia
organizacional, tema-venta / venta tema, el comportamiento de ciudadana
organizacional, la retirada de empleo ; y la organizacin de transferencia de
aprendizaje / conocimiento. Se seleccionaron 19 artculos, entre los artculos
seminales y discusiones recientes. En el segundo, teniendo en cuenta que la
investigacin sobre el silencio en su propia ciencia administrativa ha

desarrollado desde la introduccin del silencio construcciones de organizacin

y el empleado silencio, investig estn los dos juntos, que abarca el perodo de
2000 a 2013. La bsqueda ha dado 80 artculos (acadmicos, no acadmicas y
resmenes de congresos / simposios); resmenes de artculos acadmicos han
sido ledos mediante la seleccin de 30 artculos 1 .

artculos brasileos publicados en revistas Se realizaron bsquedas en la

biblioteca de revistas cientficas electrnicas (Hechizo) utilizando los trminos
"silencio", "el silencio de la organizacin" o "silencio en las organizaciones"
(bsqueda de texto completo). l trat de usar los otros trminos utilizados en
la bsqueda de EBSCO Mgicas, pero sin xito en la seleccin de varios
elementos. Se encontraron cuatro artculos: Freitas (2001), Vieira et al (2002),
Flach y Antonello (2011) y Sampaio y Sobral (2013) .. Tambin utiliz a los
anales de la Asociacin Nacional de Posgrado e Investigacin en Administracin
(ANPAD) para los artculos publicados en las actas de congresos, utilizando los
mismos trminos que se utilizan en la bsqueda de Escribir, y encontr un
artculo: Moura-Paula y Ferraz (2013 ).

3 LAS ONDAS DE INVESTIGACIN EN SILENCIO

Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) explican que el estudio de la voz y el

silencio en las organizaciones ha desarrollado en tres oleadas. En la primera
ola, entre 1970 y 1980, tratado de conceptualizar la voz; la segunda entre
1980 y 2000, la atencin se centr en el comportamiento que condujo a los
empleados a vozear (para hablar) 2 , pero con una atencin limitada al silencio;
la tercera va a estudiar el uso de la voz en sus diferentes situaciones, cada vez
ms atencin al silencio. A continuacin se presenta la primera ola, que
muestra la influencia de la obra de Hirschman (1973) e investigadores de otros
campos del conocimiento ms all de la ciencia administrativa.

3.1 La primera ola: 1970-1980

Para Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), Albert Hirschman fue el primer

cientfico social a considerar la voz como una respuesta a la insatisfaccin con
las organizaciones. En 1970, Hirschman (1973) public un ensayo en el que
trat de investigar cmo los consumidores reaccionan cuando no est
satisfecho con las organizaciones. Para l, los consumidores pueden expresar
su descontento de dos maneras: con su salida (interrupcin de su relacin con
la organizacin) o la voz (queja e instigar el cambio que considera incorrecto).
Se hace hincapi en que la voz implica algo ms que la salida de los costes,
aunque ambas opciones son fuentes de retroalimentacin para las

organizaciones. Para Hirschman (1973), y la salida de voz son formas de

expresin que dependen de una tercera variable, la lealtad. La lealtad se
refiere a una conexin especial con la empresa porque sus miembros pueden
intercambiar salida de seguridad por la incertidumbre acerca de la mejora de
un producto degenerado, teniendo en cuenta su propia capacidad para influir
en la direccin de la organizacin (Hirschman, 1973).

La lealtad puede ser descrito como tres tipos: inconsciente (no creo que los
problemas de pantalla); consciente / pasiva (sufriendo en silencio a la espera
de que la situacin mejore); consciente / activo (exponer abiertamente en
busca de un cambio o reparacin) ( Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009).
Est claro, por tanto, que el silencio fue incluida en el concepto de lealtad.
Mara (2006) nos recuerda que el trabajo clsico de Hirschman no condujo a
una carrera para explotar los ricos yacimientos de silencio, ya que la
investigacin sobre este se inici a un ritmo ms lento. Blooming, como se ver
en la tercera ola.

En el caso de silencio mismo, Bruneau (1973 citado en Brinsfield, Edwards, y

Greenberg, 2009) distingue entre formas no intencionales para silenciar a los
asociados con significados especficos. Para el autor, hay tres formas de
silencio: 1. silencio psicolingstica, que comprende las pausas y las
puntuaciones involuntarios rpidos (como "um", "hunrum"); 2. silencio
interactivo, que consiste en largas lagunas en el discurso que a menudo
contienen inferencias, juicios y afecto; 3. silencio sociocultural, que es un nivel
de grupo o roturas de organizacin formalizada. Brinsfield, Edwards y
Greenberg (2009) sostienen que la obra de Hirschman (1973), se centr en la
voz y el silencio subsumir la lealtad, junto con el Bruneau (1973 citado en
Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009), con su diferentes significados de
silencio, se pueden establecer parmetros para investigar especficas de la voz
y el silencio.

3.1.1 Efecto de silencio

Al mismo tiempo en que Hirschman (1973) publica su libro, Rosen y Tesser

(1970) presentan un concepto importante para el estudio de silencio en las
organizaciones: el efecto MUM, que elige para traducir efecto lo tonto 3 , es
decir, "en silencio acerca de los mensajes no deseados." De acuerdo con Rosen
y Tesser (1970), el efecto de silenciamiento se refiere a la resistencia a
comunicar algo que se considera perjudicial para determinado pblico. Conlee
y Tesser (1973) sostienen que las personas en general tienden a asumir que
otros no quieren que se les diga malas noticias, mientras que quieren ser tan
bueno. A medida que la mala noticia que involucra a alguien prefiere no ocurra,

los responsables de la transferencia de ellos puede intuir que el destinatario no

quiere or que algo malo sucedi realmente (Conlee y Tesser, 1973). Rosen y
Tesser (1970) sostienen que la renuencia a transmitir malas noticias es no, por
ejemplo, necesariamente relacionada con la anticipacin de recompensas y
castigos entre las partes implicadas, ya que en sus grupos de bsqueda no se
conocan.

Milliken, Morrison y Hewlin (2003), por ejemplo, indican que el efecto de

silenciamiento puede evitar situaciones empleados vozeiem que perciben en su
entorno de trabajo o proceso cuando se configura una mala noticia, ya que
nadie quiere ser el que revela la mala noticias. As, el empleado tiene que
tratar de predecir las consecuencias de lo que tiene que decir sobre el receptor
del mensaje y de s mismo (Rosen & Tesser, 1970). Milliken, Morrison y Hewlin
(2003) sostienen que las relaciones jerrquicas entre superiores y subordinados
parecen intensificar el efecto de cambio, ya que los empleados tienden a
minimizar la informacin negativa cuando se comunica a sus superiores. Van
Dyne, Ang y Botero (2003), el efecto de silenciamiento ejemplifica el silencio
de defensa como las personas pueden abstendr de comunicar malas noticias
a evitar la incomodidad personal, las respuestas defensivas del destinatario
informacin o consecuencias personales negativas.

Bisel, Messersmith y Kelley (2012) aaden que, en las relaciones jerrquicas,

existe un riesgo de cara a aquellos que no estn de acuerdo con sus
supervisores, de modo que surge un efecto de silenciamiento jerrquica con el
fin de evitar este tipo de desgaste, la preservacin de la cara de los
subordinados de la amenaza de supervisores. Segn los autores, la cara se
relaciona con la imagen social que cada uno reclama para s. En las relaciones
jerrquicas, tanto los supervisores como los subordinados tienen que proteger
su imagen social, que no debe ser mal evaluado, perder credibilidad y
posibilidades de progresin; los que no se ven autoridad dbil y menos. Los
autores sealan, sin embargo, que los supervisores tienen su mejor cara
protegida de los subordinados, por lo que el efecto de silenciamiento
jerrquico, similar al concepto original, manifiesta aqu cuando juzgan lo que
puede o no puede hablar teniendo en cuenta los riesgos su rostro antes de que
los supervisores (biselado, Messersmith, y Kelley, 2012).

3.1.2 espirales de silencio

El concepto de la espiral de silencio comienza a ser desarrollado por NoelleNeumann en 1974 en el campo de la ciencia poltica. Segn Brinsfield, Edwards
y Greenberg (2009), la teora de Noelle-Neumann del (1974) proporcionan una
visin de cmo puede surgir el silencio y perpetuarse en lnea con la opinin

pblica, debido al temor al aislamiento o la duda. Por un lado, si la gente siente

que la opinin pblica ofrece un bajo apoyo a sus puntos de vista, seran
reacios a vozear / de opina, lo que callar sobre un tema crecer en una espiral.
Por otra parte, los autores, en base a Noelle-Neumann, afirman que si el apoyo
pblico ciertas creencias parecen fuertes, las personas presentan sus puntos
de vista con gran confianza y sin temor.

Noelle-Neumann (1993) indica que, debido a la naturaleza social humana,

cuando la gente piensa que los dems abandonarlos, sufren tanto que puede
ser guiado o manipulado por tanto su sensibilidad como por una brida
fcilmente. Por lo tanto, el miedo al aislamiento parece ser la fuerza que pone
el movimiento en espiral de silencio (Noelle-Neumann, 1993). El autor aade
que, para la gente normal (aquellos que temen ser aislado), el esfuerzo
invertido en la observacin del medio ambiente es menor que el precio a pagar
si pierden la bondad de los dems, puede ser rechazado, despreciado, queda
solo (Noelle-Neumann , 1993). A pesar de los diferentes puntos de vista y
perspectivas son valorados, tambin hay una fuerte presin psicolgica a las
opiniones moderadas o mudos relacionados con temas considerados
minoritarios o marginales (Hayes, 2007).

Blackmon y Bowen (2003) sobre la base de Noelle-Neumann (1974) para llevar

a cabo su investigacin, como opiniones de la mayora se vuelven dominantes
con el tiempo, mientras que la minora ms dbil. Para los autores, el silencio
de espirales dentro de los grupos puede restringir los debates honestos y
abiertos que son esenciales para la mejora de la organizacin (Bowen y
Blackmon, 2003). A medida que su trabajo gira en torno a las minoras en el
lugar de trabajo (gays y lesbianas), que funcionan bien con la nocin de espiral
de silencio horizontal, como se propondr una segunda espiral: el silencio
vertical, que se desarrolla a nivel micro dentro del grupo o en la organizacin.
De esta segunda categora es desarrollado por la incapacidad alguien tiene que
expresar su identidad dentro del grupo de trabajo debido a un clima negativo
de opinin respecto a un aspecto particular de la misma (Bowen y Blackmon,
2003).

3.2 Segunda Ola: 1980-2000

Entre mediados de los aos 1980 hasta 2000, la atencin de los investigadores
extranjeros a la voz y el silencio aument considerablemente (Brinsfield,
Edwards, y Greenberg, 2009). Incorporado nuevas construcciones como:
irregularidades de informacin de organizacin (denuncia), desacuerdo
organizacional basada en principios (de principios de organizacin disenso) y
las cuestiones de promocin (tema-venta) (Brinsfield, Edwards, y Greenberg,

2009). Segn Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), tambin se trabajan en

la justicia organizacional con un enfoque en estudios de concepto de voz
contemplando la ciudadana organizacional, que emerge en la dcada de 1990
dos nuevas construcciones: el ostracismo social (aislamiento social) y el
sndrome de sordera (sordera sndrome de odo).

3.2.1 Comunicacin de irregularidades organizativas (la denuncia de

irregularidades)

A principios de la dcada de 1980, hubo una serie de escndalos corporativos y

gubernamentales en los Estados Unidos que llev a los investigadores a tratar
de entender cmo, cundo y por qu los empleados eligen reportar el
comportamiento poco tico en las organizaciones, por lo que el inters
concomitante al aumento de la atencin pblica hacia estudio de la tica en los
negocios (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). En 1989, segn Brinsfield,
Edwards y Greenberg (2009), aparece en la legislacin de los Estados Unidos
(Ley de Proteccin de Denunciantes) para proteger a las personas que
denuncian las organizaciones de mala conducta tica. Puede establecer la
comunicacin de irregularidades organizativas (de denuncia) como la
revelacin por parte de los miembros o ex miembros de la organizacin de las
prcticas ilegales, inmorales o ilegtimas por los propietarios a las personas o
entidades que puedan tomar medidas correctivas (Near y Miceli, 1985 ).

Sampaio y Sobral (2013) mencionan que el trmino tiene su origen la denuncia

de irregularidades en relacin con la polica y los funcionarios que sonaban sus
silbatos para detener una actividad ilegal o la falta deportes, respectivamente.
Para Cercano y Miceli (1996), que necesitan tres partes en la exposicin de las
irregularidades organizativas ocurren: 1. transgresor (malhechor) la comisin
de la presunta irregularidad; 2. Un denunciante (whistleblower) que observa,
define e informa del error (mala accin); 3. Un destinatario a la queja sobre las
irregularidades. Teo y Caspersz (2011) define la irregularidad como un
conducto dentro de un amplio espectro de comportamientos, que van desde
los ilegales seriamente inadecuada o poco profesional en el lugar de trabajo.
Segn Rehg et al. (2008), la terminacin se produce cuando un empleado
informa de un error, independientemente de si se le habra afectado directa o
indirectamente.

Romper el silencio a las quejas tanto internas como externas implican una serie
de riesgos potenciales a los denunciantes. Milliken, Morrison y Hewlin (2003)
nota que a menudo los informadores en situacin de riesgo para llamar la
atencin sobre un problema, como se puede ver como traidores y sufrir efectos
negativos en sus carreras. Lo que podra explicar por qu es el silencio ms

comn acerca de las irregularidades de su queja (De Maria, 2006). Los autores
continan informar a los empleados pesan estas posibles consecuencias antes
de informar o no sobre tales problemas o preocupaciones relacionadas con
irregularidades en la organizacin (Milliken, Morrison, y Hewlin, 2003). Rehg et
al. (2008) llaman la atencin sobre el tema de gnero, ya que las mujeres
tienden a sufrir ms represalias y la prdida de poder y estatus cuando se
convierten en delatoras que los hombres. Sampaio y Sobral (2013), sin
embargo, indican que la denuncia de las deficiencias de organizacin es
funcional para las organizaciones ya que ayuda a prevenir el fraude y mala
conducta en general, por lo que debe alentarse a dichas quejas, no castigado.

3.2.2 El desacuerdo de principios de organizacin

A raz de la investigacin inicial sobre la denuncia de irregularidades

organizativas (denuncia de irregularidades), Graham, de acuerdo Brinsfield,
Edwards y Greenberg (2009), propone el concepto de la disidencia organizativa
(disenso organizacional basada en principios) basada en principios, es decir, el
esfuerzo realizado por las personas en el lugar de trabajo para protestar y / o
cambiar el status quo de la organizacin debido a su objecin a la poltica o las
prcticas actuales (Graham, 1986, citado en Shahinpoor & Matt, 2007).
Shahinpoor y Matt (2007) sostienen que el reconocimiento por parte de la
organizacin desacuerdo promueve los valores humanos bsicos como la
lealtad, la autenticidad, la dignidad, la independencia, la integridad, la
conciencia individual y el valor. Cuando el liderazgo de la organizacin entiende
que aquellos que no lo estn realmente empleados productivos y ticos, la
organizacin puede convertirse en un lugar ms humano, productivo y exitoso
(Shahinpoor & Matt, 2007).

Graham (1986, citado en Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009) propone una

tipologa de seis formas de desacuerdo organizacional, dado que dos de ellos
permanecen en silencio que implica continuar o abandonar la organizacin. Los
empleados tambin pueden hacer uso de la voz para demostrar su desacuerdo:
1. hacer manifestaciones o tratar de cambiar a travs de los canales internos
de la organizacin (permanencia interna); 2. explicar la entrevista de salida por
la que est saliendo de la organizacin (desconexin interna); 3. haciendo
protestas o tratar de cambiar a travs de los canales internos de la
organizacin, pero aprovechando la presin externa (residencia en el
extranjero); 4. abandonar la organizacin y protestar pblicamente sobre el
motivo de su salida (disparo externo). La permanencia externa y el cierre
externa estn vinculados a los comportamientos relacionados con la denuncia
de las deficiencias organizativas (Graham, 1986, citado en Brinsfield, Edwards,
y Greenberg, 2009). A pesar de las muchas similitudes entre los disidentes
(disidentes) e informadores (delatores), los disidentes seran ingenua de que

los informadores para creer que la organizacin tambin acepta la crtica y

respetar la cadena de mando reportar irregularidades organizativas
(Shahinpoor & Matt, 2007) .

3.2.3 justicia organizacional

Para Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), fue Greenberg (1987) propuso por
primera vez un concepto de justicia organizacional, es decir, las percepciones
de la gente acerca de la equidad en las organizaciones. Para Greenberg (1987),
las teoras de la justicia organizacional giran en torno a dos dimensiones:
proactivo (cuando se lucha para lograr la justicia) y reactiva (cuando se trata
de corregir injusticias). La literatura, como Brinsfield, Edwards y Greenberg
(2009) y Morrison (2011), apunta a tener una oportunidad de ser escuchado
aumentos en la percepcin de los empleados de su patrimonio; la realizacin
de procedimientos de la organizacin como justa, los empleados pueden
desencadenar el efecto de voz, que se produce cuando creen que pueden
influir en los resultados o que la organizacin confa en ellos lo suficiente como
para darles una voz (Thibaut & Walker, 1975, citado en Brinsfield, Edwards, y
Greenberg, 2009). Tangirala y Ramanujam (2008) sealan que cuando los
empleados se identifican con su grupo de trabajo, se sienten conectados con
su profesin y se dan cuenta de un alto nivel de procedimientos judiciales,
tienden a ser menos silencio sobre cuestiones relacionadas con el trabajo.
Whiteside y Barclay (2013) observaron que la percepcin por parte de los
empleados que hay plena justicia (justicia global) en la organizacin puede
disminuir las posibilidades de que desarrollen comportamientos vinculados con
silencios aquiescente y defensivas. Por lo tanto, el tratamiento adecuado puede
anticipar el tratamiento con los posibles problemas se agraven en sus primeras
etapas.

Pinder y Harlos (2001) sostienen, sin embargo, que las organizaciones pueden
generar el silencio de los empleados para mantener una cultura en la que
prevalece la injusticia, que conduce a la violacin moral de los contratos de
bienes, servicios, trato y de oportunidades. Los autores citan como ejemplo la
injusticia organizacional el caso de los militares que han sufrido abuso sexual
por parte de sus colegas o superiores masculinos sin que iban a ser castigados
por sus acciones, dejando a las vctimas del trauma, el silencio o la vergenza
pblica cuando trataron de informe / informe que haba sufrido (Harlos y
Pinder, 2001). Rafferty y Restubog (2011) observaron que el tratamiento
abusivo por parte de la supervisin puede llevar a los empleados a disminuir su
comportamiento prosocial de voz (comentarios y sugerencias que tratan de
mejorar el rendimiento de la organizacin) porque se dan cuenta que estn
siendo maltratados (la injusticia interaccional). Adems, los impactos
supervisin incorrecta negativamente en los sentidos que los empleados dan a

su trabajo y su organizacin basada en la autoestima (autoestima

organizacional basado en uno), lo que reduce los comportamientos
relacionados con el silencio pro-social (vase el punto 3.3.2 ).

3.2.4 Promocin de cuestiones (tema-venta)

Segn Dutton y Ashford (1993), el proceso por el cual la alta direccin asigna
su poca atencin para una variedad de temas estratgicos (cuestiones
estratgicas) es fundamental para la comprensin de la adaptacin y el cambio
organizacional. Para los autores, la venta de emisin (temas de promocin)
estn relacionados con el comportamiento individual que tiene como objetivo
llamar la atencin a alguien (se puede tomar una decisin) con los puntos
estratgicos. Los temas de promocin es crtico en las primeras etapas de la
toma de decisiones, siendo especialmente relevante para las organizaciones
que enfrentan las formas no tradicionales de la competencia, como los
mercados hipercompetitivos (Dutton et al., 1997). La actividad de los
promotores de cuestiones (emisin vendedores) es importante en los procesos
emergentes de cambio organizativo y la adaptacin de las organizaciones a su
cambiante entorno externo (Howard-Grenville, 2007).

Los empleados plantean cuestiones estratgicas cuando sienten que el

contexto es favorable, es decir, aquella en la que la alta direccin se percibe
como dispuesto a escuchar, y la cultura en general, visto como apoyo, con
poca incertidumbre o miedo a las consecuencias negativas (Dutton et al. 1997;
Milliken, Morrison & Hewlin, 2003). El valor de los que plantean preguntas,
segn Howard-Grenville (2007), reside en el hecho de que su conocimiento y
pasin por las nuevas emisiones pueden tener consecuencias estratgicas para
la organizacin. Como se ha sealado por Dutton y Ashford (1993), ningn
tema es de avance estratgico, se convierten as que cuando la alta direccin
les considera. Problemas promotores tienen que venir a menudo con preguntas
para que la organizacin es ciego, tener que hacer uso de comportamientos
que incluyen la persuasin racional, el uso de datos para apoyar su eleccin y
una sana lgica de negociacin que implica la otra (Howard -Grenville, 2007).

Aunque los temas de promocin de constructos no tener volumen generado de

la investigacin emprica, que puede ayudar a entender cmo situacional
factores (tales como los procedimientos de justicia climtica) interactuar con
determinados tipos de problemas de influir en los empleados a participar en
actividades de promocin importa la gestin (Brinsfield, Edwards, y Greenberg,
2009). Aadir tambin que, como se ha sealado por Morrison y Milliken
(2000), gestin (en este caso, la alta direccin) se puede considerar que los
empleados acten de acuerdo con sus propios intereses, lo que puede hacer

que sea difcil, por ejemplo, que las cuestiones sobre la igualdad de gnero son
criados por los mandos medios a sus superiores (Piderit y Ashford, 2003) no
constituyen riesgo para sus carreras.

3.2.5 Ciudadana Organizacional

La ciudadana organizacional puede definirse como conductas pro-sociales

relacionados con el trabajo que no se especifican en los procedimientos o
sistemas de recompensas formales y no tiene consecuencias negativas cuando
los empleados no juegan ellos (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009).
Graham (1991) afirma que la ciudadana organizacional que diferencia los
miembros que no son miembros de la organizacin. Van Dyne, Ang y Botero
(2003) se basan en la teora de la ciudadana organizativa para presentar sus
tipos de voz y silencio prosocial.

Por lo tanto, para convertirse en un miembro, el trabajador adquiere el derecho

a un trato justo en las rutinas personales, asegurando una cuestin de orden,
porque cuando surgen problemas y el derecho a participar en las decisiones de
la organizacin (Graham, 1991). Sin embargo, el empleado tambin pasa a
tener deberes de obediencia, lealtad y contribucin a la organizacin, por los
derechos de la ciudadana conlleva tambin obligaciones (Graham, 1991).
prosociales razones de ciudadana organizacional pueden llevar a los
empleados a silenciar (Van Dyne, Ang, y Botero, 2003), ya que pueden estar en
silencio para proteger la informacin importante organizacin de terceros o
competidores, y toleran el inconveniente de trabajar sin quejarse.

3.2.6 ostracismo social

Segn Sommer et al. (2001), el ostracismo social, coloquialmente conocido

como el tratamiento del silencio o la muerte social, es una forma de rechazo
social generalizado. Los blancos de ostracismo social puede conducir a la
disminucin de la autoestima, ser llevado a la depresin, sentirse herido y
solitario, adems de cuestionar sobre el sentido de su existencia (Sommer et
al., 2001). Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) observan que el ostracismo
social puede conducir al silencio en las organizaciones (cuando se desestim el
tratamiento del silencio a alguien) o comportamientos desencadenantes, que
pueden dar lugar al silencio (uno puede permanecer en silencio por temor a ser
condenado al ostracismo por vozear ).

Aunque el ostracismo social implica la deliberada retencin de preocupaciones,

informaciones u opiniones sobre asuntos de trabajo, lo cual es consistente con
el silencio de los empleados, se diferencia de otras formas de silencio maneras
pertinentes (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Los autores sostienen
que el ostracismo social es un tipo especfico de comportamiento que tiene la
intencin de ignorar o excluir a alguien o grupo en particular. Por lo tanto, una
persona que vale la pena el ostracismo puede negarse a dar un buen da,
saluda en la maana, saltarse las preguntas que se tratan o que no responden
a los correos electrnicos bajo su responsabilidad. Estos comportamientos
demuestran cmo el silencio puede ser utilizado para asegurar el poder y
provocar tensiones de una manera socialmente inaceptables (Brinsfield,
Edwards, y Greenberg, 2009).

3.2.7 Sndrome de sordos

Peirce, Smolinski y Rosen (1998) conceptualizan como el sndrome de

insuficiencia sordos (sndrome de sordo-odo) que las organizaciones tienen
que responder a las quejas de sus empleados, especialmente los relacionados
con el acoso sexual. Aunque existe una conviccin creciente tanto el acoso
sexual social y legal en el lugar de trabajo, muchas organizaciones guardan
silencio acerca de las quejas de acoso (Peirce, Smolinski, y Rosen, 1998).
Adems de generar costos para las organizaciones debido a los daos, costos
legales y disminucin de la productividad, hay tambin los costes infligidos a
los sitiados. Para los autores, las vctimas de acoso sexual y sus colegas estn
sujetos a daos psicolgicos y fisiolgicos, as como las vctimas pueden
experimentar depresin, frustracin, crisis nerviosas, disminucin de la
autoestima, fatiga, nuseas e hipertensin (Peirce, Smolinski, y Rosen, 1998).

El sndrome de sordos se asocia con tres temas de la falta de accin de la

organizacin: 1. Las polticas de organizacin y procedimientos inadecuados
para la gestin de quejas de acoso sexual (por ejemplo, de notificacin poco
clara o aburridas); 2. Reacciones y racionalizacin de la gestin que se
abstengan de pronunciarse sobre tales quejas (que niegan las reclamaciones,
culpar a la vctima, minimizan la gravedad de la falta, aprovechando un
empleado considera ms valioso, haciendo caso omiso de un acosador terco,
represalias contra la vctima); 3. Caractersticas organizativas que tienden a la
inercia o la sordera (empresas familiares, pequeas empresas con las
funciones de recursos humanos bajas o inexistentes, granjas, industrias
dominadas por hombres y su visin de la mujer como objeto) (Peirce,
Smolinski, y Rosen, 1998; Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009).

Harlos (2001) ampli el concepto ms all del dominio de acoso sexual en el

que se origin. El autor trata de relacionar el concepto de la voz Hirschman
(1973) con las injusticias en el lugar de trabajo. Con este fin, se investiga cmo
los sistemas de voz, es decir, los canales sancionados para que los empleados
puedan expresar su satisfaccin o insatisfaccin pueden aumentar la
insatisfaccin y la frustracin de los empleados. Segn el autor, algunos
sistemas de voz formal (es decir, la poltica de puertas abiertas, buzones de
sugerencias y planes de asistencia a los empleados) pueden generar falsas
expectativas de lo que uno objetivos pueden ser alcanzados al mismo tiempo
la propagacin de la creencia que la organizacin se compromete a tomar en
serio las quejas. Si esto no se materializa, los empleados tienden a ser infeliz,
frustrado y con una mayor percepcin de la injusticia (Brinsfield, Edwards, y
Greenberg, 2009). Para Harlos (2001), el sndrome de muerte es ms que la
falta de organizacin de la accin en relacin con el acoso sexual, y, en
trminos ms generales, el fracaso de la organizacin para responder
adecuadamente a las quejas de sus empleados.

3.3 Tercera Ola: 2000 en adelante

Desde la dcada de 2000, el silencio se convierte entenderse como que

contienen significados y no solamente la ausencia de voz, aunque muy poco se
ha logrado en trminos del desarrollo de la construccin, la investigacin
operativa o emprica relacionada con factores independientes, dependientes y
moderadores (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Hasta entonces, como
se ve en las oleadas anteriores, el silencio fue estudiado sin tener un concepto
dedic (Knoll y Van Dick, 2013). Brinsfield, (2009) informan de que es Morrison
y Milliken (2000) una obra fundamental que introduce el concepto de silencio
organizacional Edwards y Greenberg. Para los autores, es importante tambin
tener en cuenta el silencio de la investigacin a nivel micro (El silencio de los
empleados), sino que tambin construye relevante para entenderlo, a saber, la
retirada del trabajo y el aprendizaje organizacional.

3.3.1 El silencio de organizacin

Morrison y Milliken (2000) introducen el concepto de silencio de la

organizacin, es decir, la retencin de las opiniones y preocupaciones acerca
de los problemas de organizacin por parte de los empleados. Segn los
autores, esta retencin no es un hecho individual, sino tan manifiesta, sino un
fenmeno colectivo, ya que implica tanto la relacin con los compaeros, con
los superiores, pero tambin puede ser una rama de un entorno ms o menos
favorable para el silencio de acuerdo con las actuales creencias hegemnicas
en la cultura organizacional. Bowen y Blackmon (2003), el silencio de la

organizacin se produce cuando los empleados no pueden contribuir

libremente al discurso de la organizacin.

Las investigaciones tratan a continuacin, para entender lo que lleva a los

empleados a permanecer en silencio o romper a travs de comportamientos
que conducen a vozear (el habla hasta el comportamiento). Premaux y Bedeian
(2003) definen el acto de vozear (hablando hacia arriba) y la declaracin
abierta de alguien acerca de sus opiniones y puntos de vista relacionados con
el trabajo. Segn los autores, aunque se relaciona con otras formas de
expresin en el lugar de trabajo (como la disidencia de la organizacin basada
en principios, la venta de emisin y de denuncia de irregularidades), el acto
vozear diferencia de ellos, a medida que evoluciona desde un deseo de mejorar
la organizacin con diferentes lneas razonamiento o enfoques para diferentes
tipos de cuestiones (cuestiones), independientemente de los sentimientos
relacionados con la satisfaccin global con el trabajo.

Bowen y Blackmon (2003) sealan que la reticencia que los empleados tienen
problemas en vozear puede estar relacionado con el temor de que los gerentes
tienen que recibir retroalimentacin negativa y un conjunto de creencias
implcitas que stos tienen sobre los empleados (Morrison y Milliken, 2000 ).
Morrison y Milliken (2000) se basan en la teora de clima organizacional a
proponer el concepto de "tiempo tranquilo", es decir, una idea ampliamente
difundida de que vozear cuestiones o problemas es peligroso o intil. Los
factores que contribuyen al silencio de los climas son: estructuras
organizativas, prcticas de gestin y las diferencias demogrficas entre la
direccin y los subordinados (Morrison & Milliken, 2000). Los comportamientos
de silencio cada empleado se ver influido por la forma en que perciben estos
factores (Vakola y Bouradas, 2005). Literatura (Vakola y Bouradas, 2005; De
Maria, 2006; Park & Keil, 2009; Knoll y Van Dick, 2013) seala que el clima de
silencio afecta al individuo dirigir vozear o indirectamente, con el fin de abrir o
hay supervisin / gestin de la expresin de los empleados es importante en la
limitacin o el mantenimiento de silencio.

El silencio puede ser causada por el miedo, el deseo de no ser el portavoz de

malas noticias o las ideas no deseadas para las normas o las presiones sociales
que se encuentran en los grupos (Milliken, Morrison, y Hewlin, 2003). CisGephart et al. (2009) observ que el miedo ha sido relevante en el anlisis de
lo que impulsa a los empleados a permanecer en silencio, ya que pueden
temer la prdida de capital, la venganza, ser etiquetados negativamente,
disminuyen las posibilidades de carrera o ser despedido. La tendencia que
tienen las organizaciones para desalentar a las opiniones de los empleados y
su retroalimentacin no slo puede poner en peligro la toma de decisiones de
la organizacin (Morrison & Milliken, 2003), pero puede causar reacciones no

deseadas en los empleados, porque no pueden sentirse valorados, sin control

por lo que hacen y tienen altos niveles de disonancia cognitiva.

Segn Huang, Vliert y Vegt (2005), el silencio de organizacin vara en funcin

de las diferentes culturas de acuerdo con la distancia del poder en cada uno de
ellos. Segn ellos, en los pases con ms alta distancia de poder, los empleados
tienden a seguir las rdenes de sus superiores expresa menor inters para
ellos. mecanismos formales de participacin y los canales informales de
participacin de los empleados pueden reducir el silencio de la organizacin,
teniendo en cuenta que los mecanismos formales se asocian con niveles ms
bajos de retencin en pases con baja distancia de poder que los que tienen
gran distancia, no hubo diferencia significativa en caso de los mecanismos
informales para ambos grupos (Huang, Vliert, y VEGT, 2005).

3.3.2 El silencio de los empleados

Para Pinder y Harlos (2001), El silencio de los empleados es un concepto

multifactico que incluye, pero no se limita a la ausencia de habla formal o
expresin. Para los autores, el silencio de los empleados puede ser definido
como cualquier forma de expresin genuina de las clasificaciones individuales,
cognitivos o afectivos de las circunstancias organizativas a las que son
consideradas capaces de cambiar efectivamente ellos o corregirlos (Pinder y
Harlos, 2001). Por Cis-Gephart et al. (2009), El silencio de los empleados es la
retencin ideas, sugerencias o inquietudes acerca de personas, productos o
procesos que la comunicacin se podran hacer verbalmente a alguien en la
organizacin con la autoridad para actuar. Ya Wang y Hsieh (2013) lo definen
como intencional sugerencias de retencin, opiniones, informacin o
inquietudes sobre cuestiones de organizacin potencialmente importantes.

Van Dyne, Ang y Botero (2003), basado en Morrison y Milliken (2000) y Pinder y
Harlos (2001), clasifican los empleados de silencio: aquiescente, la retencin
de las ideas relevantes en trminos de un sentimiento de resignacin; y
defensivo (o quiescente) silenciar el resultado de una reflexin estratgica
sobre las ideas que deben o no deben ser retenidos. Sobre la base de la
ciudadana organizacional, los autores proponen el concepto de retencin de
silencio prosocial de opiniones, informacin e ideas con el fin de beneficiar a
los dems o la propia organizacin (Van Dyne, Ang, y Botero, 2003). Knoll y Van
Dick (2013) creen que hay un cuarto tipo de silencio, es decir, el silencio
oportunista, es decir cuando hay una retencin estratgica ideas para trabajar,
opiniones o informacin relacionada con el fin de obtener alguna ventaja para
s mismo incluso si no hay dao a los dems o para la organizacin. Para Wang
y Hsieh (2013), el silencio aquiescente y defensiva son disfuncionales para las

organizaciones, ya que puede guardar el cambio y eliminar la mejora de

rendimiento de la organizacin, adems de ser disfuncional silencio oportunista
(Knoll y Van Dick, 2013). Ya silencio prosocial puede considerarse funcional, ya
que protege la informacin confidencial de la organizacin mediante la
prevencin de que se conviertan en el conocimiento de terceros (Rafferty y
Restubog, 2011).

Detert y Edmondson (2011) indican que los empleados desarrollan ideas sobre
cmo usar o no la voz de los propsitos de autoconservacin, es decir, las
estructuras de conocimiento que se utilizan para prevenir los problemas que
puedan derivarse del hecho de que se supere vozear. Incluso si no sufren estas
situaciones para confirmar sus percepciones, aprendido durante toda la vida,
los empleados tienden a permanecer en silencio. Milliken, Morrison y Hewlin
(2003) tambin explica qu se puede aprender que hay que callar viendo la
pareja y la forma en que son tratados cuando lo hacen, o tratar de, cualquier
crtica y, a veces se ven obstaculizados por el superior. Detert y Edmondson
(2011) ponen de relieve algunas de las creencias que llevan los empleados a
permanecer en silencio: para ser identificados como blancos de adoptar
represalias, la falta de datos o soluciones para vozear se cruzan con la cabeza,
no avergonzar al jefe en consecuencias pblicas y negativos para la carrera
que se ha expresado.

Wang y Hsieh (2013) sealan que la literatura (Morrison, 2011; Morrison &
Milliken, 2000; Tangirala y Ramanujam, 2008; Vakola y Bouradas, 2005) seala
que el silencio de los empleados puede ser tan beneficioso como perjudicial
para las organizaciones. El silencio es beneficioso cuando se reduce la
sobrecarga de informacin gestores, reduce los conflictos interpersonales y
aumenta la privacidad de la informacin compaeros de trabajo. Es perjudicial
cuando se reduce la innovacin en el lugar de trabajo, interferir en el cambio
organizacional, las actitudes positivas disminuye a medida que la satisfaccin y
el compromiso con el trabajo o incluso en los resultados no divulgacin
(informes) casos oportuna graves de corrupcin en las organizaciones. Por lo
tanto, ignorar los factores que contribuyen al silencio de los empleados puede
resultar en graves consecuencias negativas para las organizaciones (Morrison,
2011; Wang y Hsieh, 2013), pero no tener en cuenta su papel funcional que la
organizacin sea un lugar catico (Brinsfield, 2013; Morrison y Milliken, 2000).

3.3.3 Trabajo Retiro

Bluedorn (1982a, como se cita en Sheridan, 1985) define la retirada (retirada)

como una reduccin de la atraccin - o inters - sociopsicolgica empleado por
la organizacin en la que trabajan. El retiro de la obra se refiere, por tanto, a

una serie de comportamientos disfuncionales de los empleados, que van desde

una disminucin del rendimiento, con frecuentes retrasos, absentismo, la
rotacin, el abandono y menores niveles de compromiso (Sheridan, 1985;
Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Literatura (Pinder y Harlos, 2001; Van
Dyne, Ang, y Botero, 2003) muestra que el silencio puede ser considerado
como una forma de retirada de trabajo, aunque no todos los tipos de silencio
(como el silencio pro-social) puede ser tan clasificado como el comportamiento
pro-social no estn relacionados con la retirada de la mano de obra.

Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) informan que la investigacin indica

que los empleados leales prefieren mtodos informales de voz a formal para
expresar su descontento. Los autores continan indicando que, con base en la
literatura sobre los procedimientos de reclamacin (agravio procedi res), los
empleados que tienen sistemas oficiales de voz a menudo pueden desarrollar
ms conductas de abstinencia que aquellos que utilizan canales informales.
Esto se debe al hecho de que los canales oficiales no pueden responder
adecuadamente a las quejas, as como el temor a represalias por parte de los
que se quejan (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Para los autores,
todava queda mucho por descubrir sobre el papel de silencio en la retirada de
los empleados (empleados) de abstinencia, porque a veces las personas
permanecen en silencio como una forma de desconectar de su trabajo.

3.3.4 El aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento

De acuerdo con Milliken, Morrison y Hewlin (2003), la decisin de permanecer

en silencio es comn en las organizaciones, debido a que la informacin
negativa parece ser apenas pasado a lo largo de la jerarqua de la
organizacin. Este silencio hace que sea imposible de comunicar una gran
cantidad de informacin acerca de los problemas potenciales a los altos
directivos, comprometer la exactitud de sus decisiones (Milliken, Morrison, y
Hewlin, 2003). Blackman y Sadler-Smith (2009) sostienen que el silencio lleva
diferentes significados, que pueden ser consideradas como un consenso o
reclamacin; la sumisin o la aquiescencia; disenso o insatisfaccin en un clima
en el que vozear pueden ser vistos como intiles o peligrosos. Los autores
proponen a continuacin una taxonoma de silencio en el conocimiento y el
aprendizaje organizacional, la creacin de una tipologa que lo divide en
silencio (silencio) y silenciado (con silenciador) (Blackman y Sadler-Smith,
2009). El silenciador comprende: lo que no se puede hablar (conocimiento
tcito y el conocimiento intuitivo), que tiene un mayor grado de subjetividad; y
lo que se puede hablar (saber "perspicaz" - perspicaz - y saber pre-consciente),
que tiene un menor grado de subjetividad. El silenciado entender lo que no se
habla: la voz reprimida inconscientemente, la voz y la voz conscientemente
retenido deliberadamente suprimida (Blackman y Sadler-Smith, 2009).

En el caso de silencio: 1. conocimiento tcito (inefable) se refiere a las

habilidades y conocimientos tcnicos (know-how) que no puede ser descifrado;
2. El conocimiento intuitivo (afectiva y holstico) es no verbal, subjetiva y se
refiere a un juicio pre-consciente; 3. conocimiento profundo (emergente) se
convierte en conocimiento automtico despus de haberse obtenido la solucin
de un problema despus de un enfrentamiento y la reflexin (a veces con la
sensacin de que "la respuesta est en la punta de la lengua"); 4. conocer
preconsciente est disponible en la memoria a largo plazo, al no ser recordado,
sin esfuerzo y no se expresa (Blackman y Sadler-Smith, 2009). En el caso de
silenciado: 1. voz reprimida se refiere a una exclusin impulsado y controlado
conocimiento intencionalmente; 2. retenido voz tiene que ver con la retencin
deliberada para poder individual, aquiescencia o el comportamiento pro-social;
3. voz reprimida puede ser a la vez un silencio involuntario de acuerdo con las
normas y relaciones de poder en la organizacin, as como un silencio
defensiva o voz apagada (Blackman y Sadler-Smith, 2009).

Para Blackman y Sadler-Smith (2009), su taxonoma ayuda a identificar cuando

hay incapacidad (silencio) o enfermedad (silencio) en el intercambio de
conocimientos, que puede ayudar en el aprendizaje organizacional como
medidas que pueden adoptarse para facilitar flujo de informacin, la
comunicacin y la formacin en las organizaciones. Tambin se debe
considerar que las organizaciones deben gestionar la equidad (justicia) en el
lugar de trabajo para mejorar el flujo de informacin y apoyar el aprendizaje
organizacional (Whiteside y Barclay, 2013), para que puedan hacer frente a un
problema en sus primeras etapas y no cuando ya se ha convertido en un
asunto de mayor gravedad.

4 DISCUSIN

Como se ve ms que una construccin se puede utilizar para explicar lo que

lleva a los empleados en el silencio o usar la voz. Por lo tanto, el estudio terico
de cada uno es relevante sobre todo con el fin de comprender si existe una
relacin entre ellos y de qu tipo. Con respecto a la primera ola, el concepto de
voz Hirschman (1973) se ha consolidado y ha sido ampliamente utilizado,
mientras que el "efecto de silencio" y la "espiral del silencio" se han utilizado
poco. Sera interesante revisar la investigacin como las malas noticias pueden
o no ser informada sobre la base de esperar a que el pblico, es decir, como la
organizacin construye su discurso acerca de lo que es noticia buena o mala y
cmo este discurso que es un mal noticias puede convertirse en una espiral del
silencio. En el caso del "efecto de cambio," el trabajo del Erving Goffman
parecen abrir posibilidades significativas para entender el fenmeno, ya que
los empleados pueden permanecer en silencio para proteger su imagen social

(biselado, Messersmith, y Kelley, 2012) o para administrar las impresiones

causa en la gestin (Brown y Coupland, 2005).

En la segunda ola, la literatura ha sealado claramente las diferencias entre los

"informadores" (delatores) y "disidentes" (disidentes) (Shahinpoor & Matt,
2007), pero es cuestionable (incluso para otras construcciones) la influencia de
las diferencias culturales entre los pases. Cercano y Miceli (1996), por ejemplo,
que quede claro que la investigacin sobre "la terminacin de las
irregularidades de la organizacin" (denuncia de irregularidades) se basan en el
contexto anglosajn, es necesario para ver si habra diferencias en el
comportamiento de acuerdo a las diferentes culturas. Sampaio y Sobral (2013)
cumplen con esa llamada.

Para Sampaio y Sobral (2013), la cultura brasilea tiene algunos rasgos - es

decir, la aversin al conflicto, exacerbado la confianza en las relaciones
interpersonales y la naturaleza emocional de las personas ( "hombre cordial") que puede conducir a la comprensin de la "queja irregularidades organizativas
"como un comportamiento inaceptable. Los "informadores" son vistos como
traidores y su comportamiento se toma como una ofensa personal, sobre todo
porque la confianza se considera la piedra angular de la relacin de trabajo
(Sampaio y Sobral, 2013). Tambin de acuerdo con los autores, los gerentes en
Brasil tienden a considerar "la denuncia de las deficiencias de organizacin"
como un tab o una conducta desviada, acoso y represalias que hizo la
denuncia como si fuera el problema, no es culpa del mismo, que ayuda a
aumentar el temor a las represalias. Esto puede explicar por qu en el caso de
los escndalos de falsificacin de medicamentos en 1998 fueron los usuarios y
revendedores que han activado el fabricante (Vieira et al., 2002), y no los
propios empleados que salieron a bolsa reportar una irregularidad que afect a
miles de las personas.

Vieira et al. (2002) han observado las huellas de la cultura brasilea como lo
hicieron Sampaio y Sobral (2013), pero su objetivo era descubrir cmo estos
rasgos que influyen en la cultura organizacional. El silencio que Vieira et al.
(2002) perciben como caracterstica de la industria farmacutica - no se limita
a ellos, slo recuerda los escndalos de sosa custica en la leche - acaba de ser
relacionados con la "queja de las deficiencias organizativas" debido a que los
mismos rasgos que daran forma a las relaciones entre las empresas y stas
con el pblico tambin parecen regir sus relaciones de trabajo con miras a la
forma denunciantes pueden ser vistos por los administradores (Sampaio y
Sobral, 2013) o compaeros de trabajo.

En el caso de ostracismo social, que es tambin una relacin de potencia

(Sommer et al., 2001), es posible que las quejas de los objetivos se, asimismo,
menos escuchadas y adecuadamente contestadas por la organizacin, es decir,
puede haber relacin entre ostracismo social y el sndrome de "sordo" (Harlos,
2001). Freitas (2001) no funciona con ninguno de los dos conceptos, pero su
ensayo sobre el acoso moral y sexual en el trabajo ofrece algunas preguntas
pertinentes. Seala que a menudo el acoso empieza la entrevista de posibles
empleados del equipo de organizacin, con preguntas inmorales, insinuaciones
sexuales o delitos contra la dignidad con el fin de probar cmo el candidato se
comporta "en la cara de la presin" (Freitas, 2001). Si algunas organizaciones
se comportan bien durante la entrevista de seleccin, tal vez la falta de
respuesta a las quejas de los empleados (Harlos, 2001) no es un fallo real sino
una prctica deliberada para lograr el rendimiento deseado. No hay que
tambin se convierten en vctimas, es posible que los colegas tienden a ser
omitidos ante el acoso sufrido por un colega (Freitas, 2001), incluso tratando
de encontrar razones para justificar la agresin que est sufriendo. As que tal
vez el ostracismo social y el sndrome de "sordo" tambin causan ms
sufrimiento a la vctima de acoso, ya sea psicolgica o sexual.

En el caso de la tercera ola, los avances significativos de Milliken trabajan y

Morrison (2000) y Pinder y Harlos (2001). Despus de poco ms de una dcada
de investigacin, el silencio de la organizacin y el silencio de los empleados
han sido depender de un creciente inters en la investigacin. El trabajo
conceptual (Morrison & Milliken, 2000; Pinder y Harlos, 2001; Van Dyne, Ang, y
Botero, 2003) han dado lugar a la investigacin terica y emprica. Hay trabajo
cualitativo, como Milliken, Morrison y Hewlin (2003), que a travs de
entrevistas derivar un modelo de las razones que llevan al silencio.
Cuantitativa en busca de trabajo, por ejemplo, para analizar los climas
participativos tanto en el equipo y la organizacin influyen en el silencio de los
empleados (Huang, Vliert, y VEGT, 2005; Tangirala y Ramanujam, 2008), la
influencia de los climas ticos en los silencios aquiescente y defensiva (Wang y
Hsieh, 2013) y la propuesta de escalas para medir las diferencias entre cada
tipo de silencio, sus antecedentes y consecuencias (Brinsfield; 2013; Knoll y
Van Dick, 2013). Tambin hay obras como el Parque y Keil (2009), utilizando
tanto un enfoque cualitativo (escenarios de uso) y cuantitativo (cuestionario)
para investigar empricamente los factores que influyen en el clima de silencio
(Morrison & Milliken, 2000).

Despus de los primeros estudios conceptuales y cualitativos mencionados

anteriormente, ha habido una bsqueda de la naturaleza cuantitativa de la
investigacin que valida los resultados de estos estudios previos, ayudando a
simplificar y generalizar los resultados obtenidos (Brinsfield, 2013). Al igual que
Brown y Coupland (2005), se observ que el trabajo sobre el silencio son
positivista en su diseo, que no plantea ningn problema, a pesar de que est

de acuerdo con Fletcher y Watson (2007) que los otros enfoques tericos y
metodolgicos tambin puede ayudar a comprender el fenmeno. Moura-Paula
y Ferraz (2013) tambin critican el carcter positivista de la investigacin y la
falta de consideracin de los opresores y organizaciones ideolgicas.

Para Brown y Coupland (2005), y comprender los motivos que llevan a los
empleados en el silencio, es necesario considerar el silencio como un aspecto
de poder y participar en los intentos de las personas para gestionar las
impresiones. Adems de comprender la estructura de las organizaciones de
autoridades, se debe considerar como una construccin social de sus
participantes a travs de una red de conversaciones que utilizan el predominio
de ciertas prcticas discursivas y ayuda que se producen (Brown y Coupland,
2005) . Fletcher y Watson (2007) sealan que la voz y el silencio son
relacionales, por lo que en lugar de hablar de tipos de silencio (Van Dyne, Ang,
y Botero, 2003), puede ser que sea mejor pensar en "dimensiones" de silencio.
Esto no significa que los tipos de entender las razones no son tiles, al igual
que tambin es necesario entender cmo se construyen fragmentos,
conversaciones, experiencias, intercambios y emociones, se relacionan y se
entrelazan en significados patchwork que dan forma y coordinan cmo las
personas se relacionan en los futuros dilogos, intercambios y negociaciones
(Fletcher, 2006 citado en Fletcher y Watson, 2007).

Moura-Paula y Ferraz (2013), en su ensayo, estn de acuerdo en que la divisin

entre superiores y subordinados y la jerarqua de crear obstculos para la
comunicacin, pero tenga en cuenta que el control para asegurar la
productividad y la bsqueda de la "armona administrativa" prevenir
conversaciones francas ocurrir. Segn ellos, todo lo que se dice habr
intercalados con silencio por la propia regulacin que las organizaciones hacen
sobre lo que debe o no debe ser hablado. Para los autores, el clima de silencio
se relaciona con el hecho de que los gerentes y supervisores, para replicar el
habla cumbre de la organizacin, generan relaciones de superioridad y
correccin antes de los otros empleados: "La posicin privilegiada de la cpula
dificulta la comunicacin, ya se puede decir unilateralmente lo que es o no es
digna de ser tomada en cuenta: es el poseedor de la libre comunicacin en la
organizacin "(Moura-Paula y Ferraz, 2013, p. 10).

En el caso del aprendizaje organizacional, Flach y Antonello consideran desde

una perspectiva sociocultural, lo que implica un enfoque diferente entre el
aprendizaje y el silencio: "El aprendizaje de la Organizacin en una perspectiva
sociocultural ofrece una oportunidad para comprender la transformacin de la
organizacin que trasciende interfaz de la cognicin en el comportamiento"
(Flach y Antonello, 2011, p. 176). Dentro de su metfora de la improvisacin en
el aprendizaje organizacional, los autores entienden que el silencio hay una

mayor apertura a las percepciones, por lo que no debera haber un tiempo de

pausa para las personas a repensar y reflexionar sobre sus acciones adoptadas
y las acciones futuras. Estas pausas sugieren una reflexin prctica, hay
tiempo para la bsqueda de ideas, ayudar a las personas a centrarse
realmente en problemas (Flach y Antonello, 2011). El enfoque de los autores
nos permite entender que el silencio tiene matices - que ambos puedan
obstaculizar el aprendizaje, para evitar que el flujo de informacin, ya que
ofrece oportunidades de TI, ya que la reflexin puede sacar a la luz lo que est
almacenado en el saber intuitivo, por ejemplo, .

Por lo tanto, en cada una de las olas no son descubrimientos y preguntas

importantes que se pueden hacer para hacerte comprender los diversos
matices que tiene el silencio en las organizaciones. Adems del desarrollo de lo
que se ha discutido por la teora en cada una de las construcciones, algunos
investigadores sugieren que otros enfoques tericos y metodolgicos pueden
enriquecer an ms nuestra comprensin del silencio que ms inefable, en
realidad puede ser frecuente en las organizaciones, pero por diferentes razones
como la lente terica que se adopte y el cuestionamiento que hacer.

5 FINAL

Este estudio tuvo como objetivo presentar lo que se ha estudiado sobre el

silencio en la literatura de gestin. Con este fin, se produjo una literatura que
tena el trabajo Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) un guiado, que indican
qu temas estaban siendo buscadas y algunas de las investigaciones seminal
que introdujo importantes construcciones y dio instrucciones a la investigacin
ajena a hoy en da.

La eleccin del trabajo Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) ha racionalizado

bsquedas, que da acceso a una literatura que analiza los diversos matices de
silencio en las organizaciones. Tambin se ejecuta una limitacin, ya que
funciona que abord el silencio desde otro punto de vista que los autores no
fueron considerados aqu. Por lo tanto, se sugiere que se haga una
investigacin que busca identificar otros tratamientos que el silencio puede
tener en la literatura relacionada con la ciencia administrativa. Una segunda
sugerencia es investigar cmo el silencio tambin se trabaj en la literatura de
gestin en otras lenguas latinas, como el espaol. Por ltimo, tener una voz en
las organizaciones se mantuvo inactivo a lo largo de este trabajo, se sugiere
realizar la investigacin bibliogrfica y bibliomtrico sobre este tema.

En el caso de la investigacin brasilea, el trabajo Sampaio y Sobral (2013) se

inserta directamente en la agenda de investigacin extranjeros, proponiendo
un modelo que tiene en cuenta las diferencias de la cultura brasilea en
relacin con anglosajona en el caso de "terminacin de las irregularidades de la
organizacin" . Otros tientas trabajo, pregunta o sugerir otras vas de
investigacin en relacin con algunas de las discusiones que se han hecho por
la literatura extranjera. La investigacin futura puede evaluar cmo temas
como la psicologa, la ciencia poltica y la antropologa pueden contribuir a la
encuesta nacional sobre el silencio.

Por ltimo, se espera que el conocimiento acerca de la investigacin que se

realiza en el tranquilo en las organizaciones, tanto en el exterior y en Brasil
inspirar nuevas investigaciones nacionales para ayudar a comprender el
fenmeno de silencio en organizaciones basadas en nuestra matriz cultural y
otros enfoques terica y metodolgica.