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Benetton (A)

No final de 1982, Luciano Benetton estava decidindo como o grupo Benetton deveria
executar seus planos de entrar nos mercados americano e japons de roupas esporte. Num
escritrio decorado com afrescos cuidadosamente restaurados para revelar sua beleza original
na esplndida Villa Minelli em Ponzano Veneto perto de Treviso, ele falou decididamente sobre
a situao que a empresa encarava:
Quando falo de uma Benetton de segunda gerao, eu estou me referindo a
uma nova realidade de negcios que extra-europia em escopo. Mas temos
que levar em conta os requisitos diversos dos mercados nos quais planejamos
entrar.
Alm de planejar a apresentao de seus produtos para estes mercados, a direo da
Benetton estava revisando maneiras alternativas de prover produo e suporte logstico para os
novos mercados. Ela esperava que algumas ou todas as caractersticas nicas das suas
estratgias de marketing e de operaes pudessem ser preservadas de forma a prover para a
empresa as vantagens que necessitaria nestes novos mercados, altamente competitivos.
Histrico da empresa
O Grupo Benetton era parte do Grupo INVEP, uma organizao controlada
equitativamente por trs irmos, Luciano, Gilberto e Carlo Benetton e sua irm, Giuliana.
Especializando-se na produo e comercializao de itens de vestimenta esporte,
particularmente sueteres de l, camisetas de algodo e jeans, a Benetton tinha se tornado, em
1982, o lder mundial no ramo de malhas. Naquele ano, vendeu 26,9 milhes de peas, das
quais aproximadamente metade, exportou para fora da Itlia. Fornecia para mais de 1.900 lojas,
quase todas revendedoras exclusivas de seus produtos.
A Benetton era a maior consumidora de l do mundo, comprando aproximadamente 5
milhes de quilos em 1982. Quase 60% dos itens vendidos pela Benetton eram feitos de l.
Os Benetton haviam progredido nos negcios a partir de um comeo difcil. Seu pai, um
motorista de caminho de Treviso, uma pequena cidade localizada ao norte de Veneza, morreu
logo aps o final da Segunda Grande Guerra quando o mais velho de seus filhos, Luciano, tinha
apenas 10 anos de idade; ele e seus irmos tiveram portanto que arranjar trabalho desde
bastante novos. Em 1965, Luciano e Giuliana, acreditando que seus talentos complementares
poderiam ser a base de uma sociedade, formaram a Benetton. Naquela poca, Giuliana estava
costurando sueteres de l de cores sbrias e l spera para um dos muitos artesos txteis
locais; por conta prpria, ela desenvolvera modelos mais coloridos e com estilo. Luciano, um
atacadista que vendia a produo de artesos para lojas de departamentos, comentou: Eu vi
os modelos de Giuliana e tive certeza que poderia vend-los.
Logo a dupla teve seu primeiro sucesso com um pulover violeta feito de uma combinao
de l macia, angor e cashmere. Outros puloveres coloridos tambm alcanaram sucesso
similar, e os dois irmos mais jovens juntaram-se sociedade. Gilberto, anteriormente
empregado na Associao de Artesos de Treviso foi colocado a cargo da administrao e
Carlo, um desenhista numa empresa local de engenharia, assumiu a responsabilidade pela
produo.
Os irmos Benetton, inicialmente venderam seus produtos atravs de lojas de
departamento. Ao redor de 1968 a linha de produtos havia se expandido e eles abriram sua
primeira loja em Belluno. Ela ocupava apenas 40 m2 em parte porque a linha de produtos da
Benetton ainda era relativamente limitada quela poca. Entretanto, ela definiu os padres das
demais lojas que estavam por vir. Em 1975, os Benetton possuiam ou franqueavam em torno de
200 lojas ao redor da Itlia.
Em 1978, a empresa atingiu US$ 78 milhes em vendas, 98% na Itlia. No mesmo ano,
a Benetton lanou um programa agressivo de exportaes para a Europa que foi o responsvel
por mais crescimento. Em 1982, as vendas da Benetton haviam crescido para
aproximadamente US$ 311 milhes, em torno de dois teros das vendas de todo o Grupo
INVEP. (Inclui receitas de 20% referentes a Benetton Cottone (algodo), assim como de trs
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operaes de manufatura. As figuras 1 e 2 apresentam demonstrativos contbeis do Grupo


Benetton.)

O setor industrial de malharia


O setor de malharia inclui categorias bsicas de roupas ntimas, meias e malhas de
moda. O desenvolvimento do setor na Itlia e nos Estados Unidos seguiu padres bem
diferentes.
Na Itlia, malhas de moda representam praticamente dois teros da produo industrial.
Em geral, a produo de malhas de moda envolve mais operaes, maior uso de mo-de-obra,
equipamento mais simples e barato e de contedo tecnolgico menor que a produo de meias
e roupas ntimas.
Comeando com a industrializao de baixo nvel das malharias entre 1870 e 1890, o
setor industrial estendeu-se do setor de Biella por todo o norte da Itlia. Por volta de 1980
concentrava-se em torno de pequenas oficinas que especializavam-se em um ou mais passos
do processo produtivo mostrado na figura 3.
Este assim chamado sistema de produo descentralizado externamente evoluiu a
partir do original sistema de produo caseira. Atravs dos anos 50, o sistema de produo
caseira oferecia s empresas economias substanciais de mo-de-obra, j que frequentemente
significava baixos salrios, e nenhuma preocupao com benefcios. Limitava a necessidade de
capital para aquele requerido para mquinas simples de tecer. Permitia s empresas nivelar
sua carga de trabalho, repassando as flutuaes para as produes caseiras individuais. Com
tudo isso, este sistema apresentava alta produtividade.
Nos anos 50, instituies chamadas agrupadoras comearam a aparecer. As
agrupadoras pertenciam a artesos que serviam de intermedirios entre as empresas e os
produtores caseiros, coletando pedidos e em alguns casos material das empresas
contratantes, distribuindo o trabalho pelos produtores caseiros (que eram pagos diretamente
pelo agrupador) e garantindo o produto final. As relaes entre as empresas, os agrupadores e
os trabalhadores caseiros raramente incluiam exclusividade.
Em 1970, pequenas oficinas haviam substitudo muitos dos trabalhadores caseiros.
Houve vrias razes para isso: crescimento do setor, requerendo oficinas com maior
capacidade de produo; produtos mais complexos; a aprovao de uma nova lei sobre o
trabalho caseiro, fazendo-o mais caro e menos flexvel; e, a introduo em 1973 da reforma
fiscal que visava desencorajar receitas no declaradas. Como resultado, a importncia do
agrupador diminuiu.
Entretanto, de acordo com uma estimativa do Databank, o setor de malharia de moda
italiano consistia de aproximadamente 17.500 empresas (consistindo de 27.000 unidades
produtivas) empregando um total de 130.000 pessoas que no trabalhadores caseiros. Havia
apenas 17 empresas com mais de 250 funcionrios. A Benetton era a lder deste setor, com
mais de trs vezes o volume de vendas do segundo fabricante do setor.
A Itlia havia se tornado a maior produtora de malhas de moda da Europa, responsvel
por 60% de toda a produo da Comunidade Econmica Europia (CEE) em 1977; o Reino
Unido era o segundo, com 16%. Da produo italiana, 47% era para exportao, com a
Alemanha (38,5% das exportaes italianas) representando de longe o maior mercado, seguido
pela Frana e pelos pases do Benelux. No total, pases europeus compravam 80% da
exportaes italianas. Diferentemente de muitos produtores do extremo oriente, as exportaes
italianas eram comercializadas no exterior com as marcas de seus fabricantes.
Importaes de peas de malha haviam sido restritas na CEE atravs de uma srie de
acordos sobre fibras vrias, o que restringiu a possibilidade de crescimento das importaes de
pases no membros da prpria comunidade. Em 1982, apenas 19% dos 810 milhes de peas
de malha comercializadas na Europa tinham sua origem fora da comunidade. Vinte e sete por
cento originavam-se de pases outros que no a Itlia, com empresas italianas sendo
responsveis por 54% das vendas totais.
Nos Estados Unidos, o setor de malharia concentrou-se na produo de meias e roupas
ntimas. A necessidade por altas produtividades nestes setores resultou em altos
investimentos, fbricas empregando centenas de pessoas e empresas verticalmente
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integradas, envolvidas em muitos estgios entre a fiao e a confeco de produtos finais. A


maior destas empresas era a Burlington, com vendas em 1982 de mais de US$ 2,5 bilhes. A
forte promoo e o aumento da preferncia por tecidos sintticos acentuaram a tendncia de
investimento e consolidao industrial. Fabricantes de malhas de moda, por outro lado,
declinaram em importncia. De quase US$ 1 bilho de malhas de moda vendidos nos EUA em
1982, 40% eram importados, predominantemente do extremo oriente. Esta percentagem era
ainda um pouco maior na faixa dos itens de menor preo.
Manufatura
O processo bsico de produo de malhas de moda de l ou algodo mostrado na
figura 3. Tradicionalmente, envolvia fiao ou compra e tingimento das fibras, armazenagem de
fios embobinados na forma final ou no, operaes de finalizao, como mercerizao (imerso
em soda custica para aumentar o brilho), enceramento (para aumentar as propriedades de
escorregamento e reduzir a frico durante o processo de manufatura e limpeza) e remoo de
excesso de leo.
Na Benetton, para roupas femininas, por exemplo, um prottipo e uma coleo piloto
eram preparados 4 vezes por ano sob a direo de Giuliana Benetton - duas para as principais
colees primavera/vero e outono/inverno e duas para as colees integrativas, para o Natal e
para o mercado Esporte. Uma coleo principal tinha tipicamente 450 itens e a coleo
integrativa que a seguia tinha tipicamente 50 itens, geralmente com uma preocupao de
atender aos modismos. A mesma linha era criada para todos os pases. Metade dos itens das
duas colees principais eram responsveis por 90% das vendas totais.
Uma vez desenhadas, as roupas eram fabricadas por mquinas que, ou produziam
partes das roupas nas suas formas corretas, ou produziam material tecido que deveria ento
ser formado num prximo estgio. O prximo estgio, montagem, envolvia agregar as diferentes
partes de cada roupa, como frente, trs e mangas para puloveres. Isto pode ser feito com as
partes costuradas juntas, com a juno visvel; para roupas de qualidade superior, um processo
de retecelagem era usado para tornar as emendas invisveis. Este processo era usado para
praticamente todas as peas da Benetton. Operaes de acabamento incluam fazer os furos
para botes, pregar os botes, passar as roupas prontas, etiquetagem e inspeo final antes
da embalagem para expedio.
Diferentemente de malhas feitas de materiais naturais, roupas feitas de fibras sintticas,
que dominavam o mercado americano, poderiam ser formadas e montadas a partir de
processos tecnologicamente intensivos. Estes produtos iam de meias, que podem ser
produzidas quase que inteiramente por mquinas na maioria de suas operaes a roupas
intimas de malha, para as quais as operaes de acabamento eram simples e baratas.
Colocando a moda numa escala industrial
A Benetton foi, atravs dos anos, uma inovadora na produo de itens de malharia de
moda. Por exemplo, 10 anos antes do desenvolvimento do equipamento capaz de transformar
l dura e spera em macia e lisa, Luciano Benetton havia feito melhorias em um processo
rudimentar que havia observado na Esccia para obter este efeito, que usava mquinas simples
que batiam braos de madeira repetidamente nas peas imersas em gua. Similarmente, para
evitar o uso de secadoras centrfugas que encolhiam as peas de malha molhadas, Benetton
desenvolveu um processo que colocava as peas em sacos e as rodava verticalmente no ar.
Quando as meias de seda femininas sem costura tornaram-se populares nos anos 60,
as mquinas de malharias de meias que s podiam produzir meias com costura tornaram-se
obsoletas. Um dos funcionrios da Benetton sugeriu que se adquirissem estes tipos de
mquinas e que se as convertessem para a produo de malhas de moda. Assim foi feito.
Mquinas que produziam 90% da produo da Benetton nos seus primeiros anos, portanto,
custaram em torno de US$ 1.000 cada, foram convertidas por US$ 4.000 adicionais cada e
desempenhavam as mesmas funes de mquinas muito mais caras. Elas foram mais tarde
substitudas por mquinas de malharia mais modernas, algumas com controle numrico,
capazes de tecer intrincados desenhos.
Talvez o mais relevante desenvolvimento da operao da Benetton tenha ocorrido em
1972, quando passou a tingir roupas prontas e no fios. Este processo demanda que as peas
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primeiro sejam tratadas com um banho em uma soluo qumica forte por 20 minutos para que
se tornem mais macias e aptas a receber a tintura. Em seguida, as peas so cozinhadas
por 40 minutos e ento agitadas em vasos cheios de tintura. O tempo requerido dos vasos para
o processo completo de 2 horas.
A sala de tingimento da fbrica de Ponzano continha em torno de 10 destes vasos, que
eram capazes de processar lotes de at 300 peas. Um carregamento cuidadoso dos vasos,
assim como checagens rigorosas das tinturas eram necessrias para garantir as cores
desejadas. A sala tambm continha quatro novas mquinas de tingir, cada uma com
capacidade de processar lotes de 530 peas, com recursos de controle de tinturas e retirada
de gua automtica.
Tingimento representava um gargalo na fbrica de Ponzano. Como resultado, durante a
maioria de 1983 as mquinas de tingir eram operadas em trs turnos. Apesar de o processo
ser crucial para a qualidade do produto, a Benetton conseguia tingir apenas 35% de sua
produo na prpria fbrica de Ponzano, tingindo adicionais 20% em outras fbricas da
empresa. Os restantes 45% eram tingidos por empresas subcontratadas, com mais da metade
tingida por dois grandes sub-contratados pertencentes famlia.
Custos fixos de produo e custos de mo-de-obra eram estimados serem 10%
superiores quando se utiliza o processo de tingimento de peas prontas, quando comparados
com produtos feitos a partir de fios tingidos. A Benetton era a nica dos grandes fabricantes a
produzir peas prontas a partir de peas em cinza.
A habilidade de tingimento de peas permitiu que produtos mais populares da linha da
Benetton fossem produzidos respondendo a solicitao de mudanas de pedidos feitos em
perodo de pr-estao, por agentes servindo o varejo. Como resultado, estimava-se que o giro
de estoques de itens de malha e de l da Benetton, considerando estoque em processo e
armazns no era inferior ao usual 4,5 do restante do setor industrial, embora sua linha de
malharia contivesse aproximadamente 500 diferentes combinaes de estilos e cores.
Como Luciano Benetton comentou em uma entrevista com um jornalista americano de
negcios, Ns temos mantido a mesma estratgia ao longo do tempo - colocar a moda em
escala industrial. A maioria do restante do setor de moda italiano ainda se encontra numa
escala artesanal.
Organizao da manufatura
A Benetton apoia-se pesadamente em operaes descentralizadas, tanto internas como
externas. Sua descentralizao interna inclui nove fbricas da Benetton: sete na Itlia, uma na
Frana e uma na Esccia, empregando algo em torno de 1.700 pessoas. As operaes
realizadas nas sete fbricas da Itlia, junto com o respectivo fluxo de materiais so
representadas na figura 3. Todo o fio recebido no armazm de Cusignana (18 km de Ponzano)
e ento despachado para vrias fbricas. Tecidos eram despachados por fornecedores
diretamente para as fbricas da Benetton, incluindo aquelas de dois de seus sub-contratados.
Cada fbrica no grupo diferia em tamanho e funes executadas. Por exemplo, algumas
malhas de l eram produzidas em Ponzano (todo o processo), algumas em Resana (tratamento
qumico e acabamento) e algumas em Reggio Emilia e Monzambano (malharia e acabamento).
Alguns itens manufaturados (aqueles em estado no tingido) eram ento retornados para
Ponzano para tingimento a redespacho para o armazm em Cusignana. Material pronto para
roupas de algodo era despachado para a fbrica de Cusignana, montado l e estocado no
armazm central. Camisas de algodo de vero, entretanto, eram produzidas em Fontane, onde
apenas parte da manufatura executada internamente. Jeans era a nica categoria de produto
manufaturado quase inteiramente fora das fbricas da Benetton. Entretanto, estgios finais e
controles necessrios eram centralizados na fbrica de Cusignana.
Funes executadas e produtos feitos nas fbricas da Benetton fora da Itlia diferiam da
mesma forma. Por exemplo, a fbrica da Esccia produzia apenas malhas de cashmere para
distribuio atravs de 20 lojas que operavam sob o nome Casa di Hogg, na Itlia, sem
qualquer associao com o nome Benetton. Outra fbrica em Troyes, Frana, produzia apenas
roupas de l para distribuio em uma parte especfica da Frana. Estas roupas eram
responsveis apenas por 5% do total de vendas da Benetton e nenhuma requeria tintura. A
construo de uma grande fiao que pudesse suprir 20% das necessidades da Benetton
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estava no estgio de planejamento. A figura 4 contm alguns dados sobre as fbricas da


Benetton.
Adicionalmente, a Benetton utilizava uma rede de em torno de 220 unidades produtivas,
sub-contratados ou agrupadores, que empregavam em torno de 10.000 pessoas. A maioria
estava localizada nas proximidades das fbricas da Benetton, a nordeste da Itlia, regio de
Ponzano Veneto, Cusignana e Fontane; outras estavam sendo desenvolvidas nas proximidades
de outras fbricas. Sub-contratados e agrupadores eram responsveis por em torno de 40% da
produo de malhas de l, 60% do trabalho de montagem das roupas e 20% das operaes de
acabamento. Tipicamente as peas mais sofisticadas eram feitas internamente. A maioria da l
era cortada e tingida em fbricas da Benetton.
A rede de sub-contratados na qual a Benetton se apoiava representava uma espcie de
imprio paralelo empresa em si. Muitas das empresas sub-contratadas era de propriedade
total ou parcial de gerentes da prpria Benetton. De acordo com um artigo de uma publicao
do ramo de confeces:
O sistema agora est estabelecido e ningum pode dizer que no h chefe ou
gerente da Benetton que no seja tambm proprietrio, presidente ou diretor de
uma empresa sub-contratada lder na rea de Lombardia-Veneto.
De acordo com o chefe do setor txtil do sindicato italiano, as taxas de produo dos
sub-contratados eram superiores s da Benetton para atividades similares. Os sub-contratados
eram uma segunda camada neste sistema de descentralizao externa. Um sindicalista
argumentou que os salrios mnimos e as horas de trabalho de lei eram respeitados apenas
pela primeira camada de descentralizao. No havia dvida que os custos de sub-contratao
incluam impostos menores que aqueles pagos pela Benetton. Adicionalmente a outros
benefcios, a rede de sub-contratados permitia Benetton uma capacidade de produo flexvel
que absorvia a maioria das flutuaes de demanda. Tambm oferecia oportunidades de
emprego em tempo parcial para muitos familiares de funcionrios em tempo integral da
Benetton.
O processo produtivo exigia grande quantidade de remessas de material em processo de
uma localizao para outra, uma funo executada em geral por sub-contratados. Embora isto
reduzisse as economias da descentralizao, resultava que os custos obtidos para a produo
de roupas de l era algo em torno de 85% daqueles obtidos pela concorrncia europia e
aproximadamente o mesmo que aquele dos concorrentes do extremo oriente. Mais importante
a estrutura reduzia os riscos da Benetton quanto a flutuaes do negcio.
Ainda outras funes eram centralizadas na matriz. Pesquisa tcnica e planejamento,
por exemplo, eram realizados em Ponzano Veneto. Giuliana Benetton supervisionava o
planejamento e o design de produtos assim como a compra e explorao de patentes e direitos
de explorao de marcas.
Todas as compras eram feitas em Ponzano Veneto. L era comprada de produtores
italianos. Tecido para itens de lanamento eram adquiridos mais prximos de sua forma final
pronta. Algodo era comprado j tecido. Veludo chegava j tingido e pronto para o corte. E o
tecido pr-tingido para jeans, introduzido na empresa em 1972, era totalmente importado dos
EUA. Os cortes eram feitos baseados em layouts produzidos por computador em Ponzano.
O ciclo de suprimento
O grande volume de negcios feitos pela empresa requeria que o planejamento para
produtos de l e as malhas de algodo fosse feito com grande antecedncia em relao
remessa de produtos prontos para as lojas. Por exemplo, para a coleo principal de primaveravero ser introduzida nas lojas no incio de janeiro, os designs finais eram produzidos no
mximo no final de fevereiro e incio de maro, como mostrado na figura 5. Amostras de cada
um dos 600 itens da coleo eram montadas. Em abril, em torno de um quarto dos itens eram
eliminados em uma reunio de pr-apresentao entre Giuliana Benetton, os gerentes de
produto e manufatura e vrios dos 70 agentes da empresa. Os itens restantes eram ento
produzidos em pequenas quantidades para apresentao por gerentes de rea para agentes e
por agentes para seus clientes individuais (proprietrios de lojas) num processo que estendia5

se de meados de maio a meados de julho. Dentro de duas semanas do momento em que os


agentes recebiam os primeiros pedidos de franqueados (clientes) no incio de junho, um plano
de produo preliminar para a estao, por tecido e estilo, era explodido a partir dos primeiros
5% a 10% de pedidos entrados. Isto dava tempo para a colocao das ordens finais de fios e
peas compradas, assim como para a negociao com os sub-contratados de variaes nos
volumes contratados. Tudo isso ocorria antes do incio da produo de estoques bsicos para o
varejo no incio de julho, a priori das frias coletivas da empresa de trs a quatro semanas em
agosto.
Na medida que os pedidos para estoques bsicos eram recebidas pelos agentes,
perodos de tempo eram reservados a eles no plano preliminar por tecido, estilo, cor e loja
individual. Estes pedidos eram produzidos para entrega para as lojas a partir do incio de
novembro at o fim de maio, para uma estao de vendas iniciando em janeiro nas lojas. Eram
programadas para que todas as lojas tivessem pelo menos 80% a 90% de todos os itens
(tecidos, estilos e cores) da coleo no incio da estao de vendas. Outros itens e pedidos
adicionais eram entregues s lojas durante a estao.
Porque a Benetton exigia que seus clientes se comprometessem com seus pedidos
especficos sete meses antes do incio da estao de vendas, oferecia vrias oportunidades
para os franqueados alterarem os itens apresentados aos consumidores. De agosto at o incio
de dezembro, na medida em que colecionavam dados sobre as preferncias por cores,
permitia-se que clientes e agentes especificassem cores solicitadas de itens mantidos at
aquele ponto em cinza, num limite de 30% do total de pedidos de itens de l. Durante este
perodo, os gerentes de produto da Benetton negociavam com os agentes no sentido de
incentivar o consumo dos itens mais populares.
Um segundo processo, chamado coleo flash, adicionava algo em torno de 50 itens na
linha de produtos de cada coleo baseado nas primeiras solicitaes de combinaes de
tecido-cor-estilo no encontradas na loja. Isto ocorria em janeiro para a coleo de primaveravero. Requeria que os gerentes de produto e de manufatura e um sub-conjunto de agentes
analisassem as solicitaes antes da apresentao da coleo flash para as lojas.
Um terceiro processo, ressortimento, envolvia a aceitao de pedidos adicionais para
entrega rpida mais tarde na estao de vendas, em torno de maro para a coleo de
primavera-vero. Pedidos de ressortimento eram atendidos 5 semanas depois de seu
recebimento pela Benetton. Este processo estava disponvel apenas para um pequeno nmero
de itens determinados atravs de negociaes entre os gerentes de produto e seus agentes.
Porque tingia itens em cinza, a fbrica da Benetton em Ponzano tinha a capacidade de
atender um pedido em sete dias do seu recebimento por um agente. Esta prtica era
desencorajada porque normalmente repercutia em lotes menores que a capacidade dos vos e
interferia com planos de produo de mais longo prazo.
Colees principias eram planejadas de forma que 80% do total de vendas da estao
fossem representadas pela coleo bsica, menos de 10% pela coleo flash e menos de 10%
por ressortimento. As vendas restantes eram devidas a uma pequena coleo apresentada na
primavera e uma pequena coleo de Natal, apresentada no outono. Vendas para a coleo
outono-inverno eram aproximadamente 60% do total de vendas anuais.
A produo de uma coleo tpica de primavera-vero terminava no fim de abril, para
entregas finais para as lojas no fim de maio, quando a coleo outono-inverno j ia adiantada.
Pagamento a sub-contratados, um grande desencaixe, era feito 70 dias depois do ms
no qual a produo acontecia ou, no caso da coleo primavera-vero, em outubro.
Recebimentos de franqueados eram baseados em uma estao comeando em 30 de maro
para a coleo primavera-vero, faturados a 30, 60 e 90 dias depois do recebimento da
mercadoria. este procedimento foi desenvolvido para minimizar os investimentos dos varejistas
com estoques.
Marketing
Desde o incio, a estratgia de marketing da Benetton foi baseada no desenvolvimento de
malhas esporte mas de moda, em cores alegres, em contraste com muito do que se achava
em lojas europias. Naquele tempo, rosa choque e turquesa eram marcas registradas achadas
apenas em produtos Benetton e continuam sendo populares at hoje.
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Desenvolvimento de produtos
A filosofia bsica por trs do design dos produtos variou pouco ao longo dos anos. De
acordo com um relatrio interno:
A empresa no tem planos de alterar sua filosofia de desenvolvimento de linha de
produtos. Embora Giuliana tenha contratado top designers de empresas de todo
o mundo e siga as principais tendncias da moda, argumenta que apenas ampliou
sua viso original que clientes jovens de poder aquisitivo sempre se sentiro
atrados por vermelhos e verdes brilhantes e uma variedade de cores pastis.
Voc nunca descobre um novo design, ela diz, voc apenas faz pequenas
mudanas nos antigos.
O nmero de linhas de produtos expandiu-se, entretanto, em anos recentes, de forma a
comercializar diferentes produtos Benetton sob diferentes nomes. Da a linha de roupas infantis
012 Benetton ser vendida em uma cadeia de lojas decoradas com bichos de pelcia e motivos
de arco-ris. Lojas Jeans West vendem calas e produtos de malha Benetton para o pblico
mais jovem. Lojas vendendo calas e produtos de malha Benetton com maior contedo de
moda foram batizadas My Market. Uma linha de produtos foi desenvolvida para a Sisley, com
etiqueta prpria, direcionada ao pblico masculino mais sofisticado. Embora no haja uma
equivalente Sisley para mulheres, lojas com o nome Mercerie comercializava produtos para
um segmento de mercado similar, mas carregando a etiqueta Benetton. Lojas de todas estas
marcas foram projetadas para as regies centrais de cidades europias. Adicionalmente, vrias
lojas chamadas Tomato foram abertas em regies mais suburbanas da grandes cidades
vendendo malhas e calas para um pblico mais jovem. O tema era Rock e aparncia
glamurosa.
De fato, para cada nome comercial, o estilo apropriado de mveis e decorao, cor da
iluminao, tipo de msica, idade, sexo e estilo de vestir dos vendedores era definido para atrair
o mercado-alvo.
No geral, lojas Benetton eram identificadas por mais de 10 nomes diferentes, a maioria
dos quais no conhecidos fora da Itlia. Apesar da multiplicidade de nomes de lojas, estima-se
que durante 1982, 70% do total de vendas ocorreu com a marca Benetton e 25% com a marca
012 Benetton. Entretanto a lista de produtos da empresa tinha mais de 2.000 combinaes de
item-marca.
Poltica de preos
O preo mdio no varejo de roupas Benetton era em torno de US$ 20 em 1982. Preos
variam desde US$ 10 um par de meias a US$ 120 uma jaqueta jeans da moda. Embora
opinies divirjam, os preos eram em geral considerados abaixo da concorrncia de qualidade
semelhante. A combinao preo-qualidade, alto contedo de moda e faixa de cores estava no
corao da estratgia de varejo da empresa.
Distribuio
Na medida em que sua linha de produtos desenvolveu-se, a Benetton comeou a buscar
formas de ganhar mais controle sobre seus canais de distribuio.
A Benetton tinha conseguido sua distribuio de varejo atravs de acordos no usuais
com agentes na Itlia e em outros pases europeus. De acordo com um executivo, o uso do
nome franchising para explicar a estrutura de distribuio da Benetton incorreto.
Usualmente atravs de acordos verbais, amplos territrios so cedidos a agentes da empresa,
onde estes deveriam encorajar o desenvolvimento de lojas Benetton. Eles ento desenvolviam
parcerias com pequenos investidores e donos de lojas que tivessem a mentalidade Benetton.
Um agente poderia supervisionar e manter alguma participao em vrias lojas. Mais tarde em
1982, a Benetton conduzia seus negcios com a colaborao de 70 destes agentes. Agentes
recebem 4% de comisso das vendas da fbrica a estes canais, adicionalmente sua parcela
de lucro por participao nos lucros das lojas nas quais sejam acionistas.
Por seu lado, os agentes recrutavam e auxiliavam no treinamento de operadores de lojas
em suas regies, montavam estoques iniciais e pedidos para reposies em cada estao e
geralmente supervisionavam a mercadoria e os preos das lojas. A relao entre a Benetton e
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os agentes era baseada em confiana. Os agentes raramente tinham que ser substitudos por
no atenderem s expectativas.
No era requerido dos proprietrios de lojas que pagassem taxas Benetton pelo uso da
marca, nem tampouco pagavam royalties calculados como percentagem de vendas ou lucro.
Ele deveriam, entretanto, ter em suas lojas exclusivamente mercadoria Benetton, manter nveis
mnimos de vendas (em torno de 3.500 peas por ano), conformar-se a mark -ups (sobrepreo)
de 80% dos custos, pagar por seus pedidos conforme programao descrita anteriormente e,
nas palavras de um gerente da Benetton desenvolver um entendimento da forma de a Benetton
fazer negcios.
Em uma entrevista de 1982, Luciano Benetton alinhavou uma descrio da estratgia da
Benetton de desenvolver novos proprietrios de lojas.
Ns induzimos a que um novo tipo de varejista ganhasse importncia, algum
que no dia anterior era apenas talvez um florista ou uma cabeleireira. Sua
carreira prvia no tinha importncia, mas deveria ter o esprito certo para
trabalhar com uma loja Benetton.
O revendedor Benetton ideal era jovem e mostrava potencial de crescer junto com a
Benetton. Todos os revendedores Benetton eram solicitados a usar decorao Benetton e a
seguir princpios bsicos de manuseio e disposio de mercadoria nas lojas. O mais
importante era que toda mercadoria deveria estar disposta em prateleiras abertas acessveis
aos clientes, que poderiam assim tocar nelas e experiment-las. Os mostrurios abertos em
um espao que de outra forma teria permanecido sem decorao criava uma impresso multicolorida e de moda para o cliente que aprecia vitrines e displays. Isto era especialmente
importante para a faixa entre 19 e 25 anos de idade, na direo de quem a Benetton focalizava
seus esforos de venda na Europa.
Dos clientes da Benetton requeria-se que mantivessem instalaes de armazenagem
adicionalmente ao espao de prateleiras, de forma a poder acomodar 30% a 40% das vendas
da estao alm da mercadoria ainda sendo vendida da estao anterior. Tipicamente, estes
espaos de armazenagem consistiam de pequenos pores, debaixo das lojas. O acordo escrito
da Benetton com o lojista, quando existia, apenas tratava de proteo marca Benetton.
A Benetton despendia grande ateno questo da localizao das lojas, enfatizando
reas de grande trfego de adultos jovens. Luciano Benetton e seus assistentes selecionavam
localizaes na Europa de acordo com um padro de desenvolvimento mercadolgico, no qual
a primeira loja num determinado mercado era localizada num endereo de alto prestgio. De
acordo com uma lenda interna da empresa, levou 6 anos para a Benetton decidir-se pela exata
localizao de uma loja especfica em Turim. Uma vez que a localizao de uma loja lder era
decidida e desenvolvida, a empresa tentava ento cobrir a rea em torno com lojas oferecendo
mercadoria Benetton.
At 6 lojas, sendo que no mximo 2 poderiam ser chamadas Benetton, poderiam ser
abertas a distncias de poucos quarteires da loja lder. A empresa tinha 46 lojas s em Milo.
Embora com adaptaes para que as lojas se adequassem s localizaes disponveis, todas
as lojas Benetton eram bastante similares entre si e ao mesmo tempo bem menores e com
caractersticas diferentes de outras lojas que serviam ao pblico feminino jovem, como sugerido
pelos perfis comparativos da figura 6. O arranjo fsico de uma loja Benetton tpica mostrado na
figura 7.
Ao final de 1982, lojas estavam sendo abertas a uma taxa de uma por dia na Europa.
Das mais de 1800 lojas em operao poca, 1.165 eram localizadas na Itlia. (veja a figura 8
para uma lista de lojas por tipo e localizao). De acordo com um executivo da empresa,
embora muitas lojas tenham se mudado, nenhuma havia fechado.
Embora as lojas Benetton diferissem, dependendo da disponibilidade de imveis, elas
todas tinham exclusivamente mercadoria Benetton, embora apenas 20% das lojas fora da Itlia
fossem de propriedade da empresa.
Revendedores deveriam seguir algumas regras para oferecer mercadoria de liquidao.
Estas eram pr-estabelecidas e gerenciadas pelos agentes de cada regio, que tambm
podiam realocar mercadorias entre lojas, na medida que padres de consumo desenvolviam-se.
Consequentemente, a percentagem tpica de descontos dados era em geral baixa, apenas 7%
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da margem sugerida do revendedor. O modelo para a operao de uma loja Benetton era que
uma loja no deveria ter mais nem menos que 15% da mercadoria de uma estao quando esta
terminava. Esta mercadoria poderia ser vendida a preo de custo para que o lojista pudesse
apresentar a nova coleo ao incio da estao entrante. A Benetton no aceitava devoluo de
agentes ou lojistas.
Promoo
A Benetton baseava-se na localizao de suas lojas e no brilho de suas cores,
enfatizando a aparncia de suas lojas nos seus esforos promocionais. As vitrines no eram
congestionadas para permitir uma viso clara das prateleiras coloridas pelas mercadorias.
Adicionalmente, anunciava na Europa e patrocinava eventos esportivos.
As propagandas na televiso enfatizavam os aspectos esporte e juventude da imagem da
marca Benetton. Propaganda em revistas era usada para promoo institucional e enfatizava
cor e o estilo de vida Benetton.
A gesto da Benetton investia em esportes praticamente desde sua fundao, refletindo
o interesse dos irmos Benetton. A empresa patrocinava um time italiano de rugby de primeira
diviso e um time de handebol, alm da equipe de Frmula 1, cujo oramento para 1983 era de
US$ 2 milhes.
Estes esforos eram feitos em nome da marca Benetton, a nica com peso multinacional para comportar uma campanha mundial. A Benetton havia em 1982, gasto mais de
duas vezes em publicidade que a segunda maior empresa rival na Europa, Maglificio Piave,
fabricante das roupas Stefanel. Mais de dois teros do oramento de publicidade para a Itlia
em 1981, 955 milhes de liras, foi gasto em propaganda em revistas.
Logstica
A logstica tinha um papel importante na estratgia da Benetton. Comeando pelo nvel
do varejo, lojas com produtos Benetton eram desenhadas com espao limitado de
armazenagem para estoques de reserva. Logo na chegada loja, a mercadoria era conferida e
colocada diretamente nas prateleiras. Isto requeria que os despachos para as lojas fossem
planejados e executados de acordo com uma programao cuidadosamente preparada.
Os agentes gerenciavam o processo de reposio coletando e compondo pedidos de
lojas individuais e os transmitindo eletronicamente para Villorba, onde instrues eram dadas
para a manufatura em si. Em princpio a Benetton no manufaturava nada sem um pedido em
mos. A empresa podia disponibilizar mercadorias na loja do cliente no mais de 5 semanas a
partir do pedido feito pelo agente. (Isto contrastava com o despacho de um sortimento de incio
de estao, para qual a produo comeava 6 meses e terminava 40 dias antes da data de
colocao da mercadoria em display na loja).
Toda mercadoria ganhava preo na moeda do pas de destino, com etiquetas codificadas
de forma que pudessem ser processadas eletronicamente no momento da venda. Para facilitar
a reposio, a Benetton tinha em gestao dois grandes projetos de melhoria de seu sistema
logstico. Uma nova rede de informaes baseada em consolidaes de vendas de conjuntos de
dez lojas com caixas registradoras interligadas (e por sua vez ligadas aos computadores da
Benetton) havia sido proposta por Elio Aluffi, diretor gerente de operaes internas. A rede seria
capaz de instantaneamente coletar informaes de vendas individuais em todas as lojas
europias. O custo estava estimado em algo como US$ 7.5 milhes. Embora planejado para
entrar em operao no vero de 1983, muitos agentes argumentavam que ele no era de fato
necessrio.
Alm disso, Luciano Benetton tinha em sua mesa uma proposta da construo de um
novo armazm central de 20.000 m2 em Castrette, em torno de 20 km de Ponzano, a um custo
de US$ 20 milhes. O cerne deste sistema seria um sistema robotizado com dez robos
capazes de guardar e recuperar 250.000 caixas de mercadoria. Sua capacidade diria de
manuseio de materiais era de aproximadamente 15.000 caixas, sendo guardadas ou retiradas
do armazm. Com o novo armazm operando a partir do fim de 1984, os planos eram que o
prazo de atendimento na distribuio de cada nova coleo cairiam de 45 para 30 dias.
O nmero de itens por caixa a ser manuseado em Castrette variava mas era de
aproximadamente 28. Dependia do tamanho do pedido dirigido a uma fbrica individual que faria
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a embalagem e despacho para o novo armazm. Nenhuma caixa seria aberta enquanto nas
dependncias de Castrette. Todas seriam rotuladas na fbrica para uso com equipamento tico
em Castrette que ento rotearia a mercadoria atravs do armazm. Os preos aos
revendedores no variavam conforme o nmero de itens por caixa.
Alm de melhoria em servio, o novo armazm ofereceria redues de custo de talvez
20% em transporte de produtos acabados. No apenas pedidos para um cliente individual
poderiam ser consolidados para transporte em Castrette mas poderiam tambm ser carregados
em caminhes na ordem certa para otimizar as rotas de entregas. (Todos os preo eram para
mercadoria entregue na loja do cliente, ou seja os preos no variavam por localizao). Estas
economias podiam chegar a 5% das vendas.
Com a abertura do novo armazm em Castrette, o armazm de Cusignana seria fechado
e todos os produtos fluiriam atravs do novo armazm.
Concorrncia europia
A Benetton estava experimentando uma concorrncia crescente na Itlia e na Europa,
principalmente de empresas emulando aspectos de sua estratgia. Por exemplo, outros
fabricantes instituram programas de vendas diretas para lojistas franqueados, mas tiveram que
gradualmente abandonar as vendas para o atacado e lanar novas marcas.
Um deles, Maglificio Torinese, tinha, desde 1980, aberto lojas especficas para a
comercializao de produtos da marca Kappa Sport, de roupas esportivas. Tinha agora mais de
100 lojas na Itlia com planos de estender sua operao para outros pases. Maglificio Piave,
lanando sua marca Stefanel em 1979 para substituir a marca Sigma anteriormente vendida
para atacadistas, agora vendia atravs de 150 lojas exclusivas na Itlia e em torno de 30 outras
na Europa.
Era claro para a gesto da Benetton que suas linhas de produtos estavam atingindo o
ponto de saturao no mercado italiano. Como resultado disso, de um acirramento da
concorrncia, de uma quantidade crescente de mercadorias importadas e de uma economia
estagnada, as receitas da Benetton estacionaram em termos reais.
Estava havendo algum debate sobre o papel de outros mercados dentro da Europa para a
estratgia futura da Benetton. Como Elio Aluffi, um funcionrio de longa data da Benetton que
havia h pouco sido apontado diretor gerente de operaes internas disse, Ns ainda no
completamos nosso trabalho na Europa. Temos que consolidar este mercado.
Embora ainda houvesse algum potencial para crescimento da Benetton dentro da
Europa, com taxa anual esperada em torno de 15% resultantes de esforos nos mercados da
Inglaterra, Blgica e Holanda, a impresso vigente que as margens nestes mercados seriam
menores que aquelas que seriam obtidas em mercados emergentes e novos como o Japo e
os Estados Unidos. Como resultado, os Benetton e os Dirigentes senior da empresa estavam
estudando alternativas para desenvolver o mercado dos Estados Unidos, onde, eles
acreditavam, pudessem ser abertas mais de 1.000 novas lojas.
Estratgia para os Estados Unidos
Muitas questes haviam sido levantadas no processo de desenvolver alternativas para
servir o mercado dos Estados Unidos. Os gerentes da empresa perguntavam-se se as receitas
aplicadas com tanto sucesso at ento na Itlia poderiam ser aplicadas nos Estados Unidos e,
se no, se a Benetton poderia usufruir do sucesso competitivo que tinha na Europa.
Vrios aspectos do mercado americano eram preocupantes. Primeiro, seu tamanho, que
poderia dificultar a acomodao entre a oferta da Benetton e a demanda potencial que ela
poderia ter. Segundo, o nome Benetton e suas marcas associadas eram pouco conhecidas fora
da Europa. Havia j uma concorrncia fortssima nos Estados Unidos, primeiramente de
fabricantes tradicionais e varejistas de roupas esporte. Levi Strauss, com vendas em 1982
beirando os US$ 2,3 bilhes, no apenas fabricava jeans e peas correlatas mas tambm
operava uma rede de lojas ao varejo, com oramento anual de publicidade de US$ 100 milhes.
Alm disso, vrias cadeias de varejo competiam com mercadorias que visavam os principais
mercados potenciais da Benetton, como The Limited (aproximadamente 750 lojas), Charming
Shops (260 lojas), Petrie (800 lojas), e Miller-Wohl (300 lojas). Embora nenhum fabricasse
roupas, muitas ofereciam produtos com suas marcas. E muitas tinham utilizado
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extensivamente propaganda na mdia para solidificar suas posies. A The Limited sozinha
tinha um oramento de publicidade de em torno de US$ 20 milhes. Todas controlavam e
tinham a propriedade de suas lojas, a maioria em modernos shopping centers (quase
inexistentes na maior parte da Europa), com um tamanho e volume por loja considerados bem
maiores que os da Benetton.
Entretanto, a Benetton poderia potencialmente, capitalizar a forte imagem do design
italiano e a popularidade crescente da moda italiana nos Estados Unidos. Alm disso, sua
abordagem no tradicional para o varejo poderia permitir que a Benetton utilizasse localizaes
que seus concorrentes no poderiam.
A entrada no mercado americano colocou em evidncia algumas questes referentes a
mix de produtos. Por exemplo, alguns debatedores defendiam que se passasse a visar uma
camada mais alta do mercado como alvo, buscando localizaes mais sofisticadas e mais
altas margens de lucro por item na estratgia para os Estados Unidos. Isto poderia ser
centrado na comercializao das marcas Sisley e Mercerie para homens e mulheres. Coerente
com este objetivo de longo prazo, o Grupo INVEP adquiriu em 1981, 50% da participao
acionria da casa italiana Fiorucci. Embora a empresa no fosse altamente rentvel, a compra
permitiu Benetton que ingressasse em mercados de moda mais sofisticados, com benefcios
para as suas outras marcas.
Por outro lado, argumentava-se que a empresa poderia trabalhar com seus prprios
preos base, ajustados apenas para considerar as tarifas alfandegrias americanas de 35%
dos custos de manufatura. Se isso fosse feito, entretanto, no haveria margem adicional para
desenvolver designs especiais para o mercado americano.
A preferncia americana por roupas fceis de cuidar levantou questes sobre a atrao
potencial que exerceriam as roupas de fibras naturais da Benetton no mercado americano.
Alm disso parece que os gostos dos clientes estavam mudando mais rapidamente que no
passado. Novos produtos feitos de plush (espcie de veludo) e de malhas grossas de algodo
pareciam estar substituindo a l nas preferncias do consumidor. Como Luciano Benetton
comentava, entretanto, Malhas grossas de algodo tm tido um papel importante nas nossas
colees recentes. Em casos como este, a empresa tem que ser adaptvel e estar pronta a
responder s demandas do mercado.
No processo de desenvolver uma estratgia de varejo para os Estados Unidos, vrias
questes foram levantadas. A Benetton deveria desenvolver mercados como fazia na Europa,
baseando-se em agentes para ter controle sobre a rede de distribuio? Vinte regies para o
desenvolvimento do mercado americano tinham sido identificadas com base em dados
populacionais e sobre o consumo per capita de roupas. A Benetton deveria usar seus agentes
j existentes ou deveria arranjar novos? Quase todos os seus agentes eram da Europa e alguns
do Oriente Mdio. Estes agentes conheciam a cultura da organizao e suas regras e a gesto
da Benetton confiava neles. Alm disso, a oportunidade para crescer com o mercado
americano poderia aumentar sua lealdade empresa. Por outro lado, muitos dos agentes
atuais no conheciam bem o mercado americano e muitos j tinham pesadas cargas de
trabalho.
A empresa tambm tinha de decidir se abriria lojas lderes mostrando a marca Benetton
em localizaes de prestgio para depois cobrir as redondezas com vrias lojas.
Alternativamente, a Benetton poderia usar vendas para lojas de departamentos para permitir
que suas mercadorias ficassem gradualmente mais conhecidas do pblico americano. Pelo
menos duas grandes lojas de departamentos americanas, Macys e Associated Dry Goods j
haviam procurado a Benetton para oferecer a abertura de pequenas butiques Benetton em suas
lojas, se necessrio conformando-se aos acordos de agentes. Entretanto, ambas gostariam de
ter exclusividade com a Benetton ou com seus agentes. Seria necessrio desenhar um canal
de distribuio completamente novo? Sobre esta ltima questo, Luciano Benetton comentou:
A idia que ns estamos buscando vai representar uma nova era no
desenvolvimento de pontos de venda. Por exemplo, em vez de pequenas
estruturas, ns teramos uma rea maior de venda em que ofereceramos uma
variedade maior de mercadorias... Pequenas lojas como as nossas tradicionais
no servem como pontos de referncia onde as pessoas se encontram e ouvem
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msica. Hoje sentida uma necessidade, na Itlia e fora, de espaos onde os


consumidores possam se encontrar.
Mesmo as pequenas lojas Benetton requeriam um investimento de US$ 70.000 cada
para os Estados Unidos. Este investimento inclua US$ 15.000 a US$ 20.000 de pr-trabalho
para condicionar o espao para acomodar o mobilirio da Benetton; aproximadamente US$
40.000 para os mveis e decorao e US$ 5.000 a US$ 15.000 para transportar os mveis e
decorao da Itlia. Lojas bem gerenciadas no necessitavam de capital para estoques e nem
capital para pagar o ponto.
Estava claro que a Benetton no poderia lanar uma campanha publicitria de escala
nacional para os Estados Unidos similar s suas campanhas europias. Entretanto, os
revendedores Benetton esperariam algum esforo promocional. Estimava-se que US$ 2 milhes
era o nvel de investimento anual em publicidade para atingir um mnimo de visibilidade nos
Estados Unidos. Questes restavam ainda sobre como alocar este oramento nas vrias
mdias possveis.
Como o novo mercado americano seria suportado operacionalmente? Alternativas em
considerao eram: (1) desenvolver uma nova fbrica nos Estados Unidos com instalaes de
tingimento e armazm; (2) abrir apenas um armazm para estocar produtos acabados
despachados da fbrica de Ponzano; ou, (3) distribuir diretamente para os Estados Unidos a
partir dos canais europeus, utilizando canais de comunicao convencionais ou estendendo a
ligao da rede de computadores aos estados Unidos e despachando produtos por ar.
A primeira destas opes requereria um investimento de capital de em torno de US$ 10
milhes e custos de mo-de-obra pelo menos 50% mais altos que aqueles da fbrica de
Ponzano. Mais importante, seria difcil controlar o processo de tingimento em uma fbrica
localizada no exterior. Independentemente de conseguir estabelecer uma unidade de tingimento
nos Estados Unidos, no havia forma de a Benetton conseguir suprimento de peas em cinza
nos Estados Unidos aos preos conseguidos na Itlia. Portanto, os custos de despachar estas
peas seja por superfcie ou por ar seriam incorridos de qualquer forma, com uma diferena de
3 semanas entre as alternativas em termos de tempo total de trnsito. Estimava-se que
despachar por avio semi-acabados para os Estados Unidos acrescentaria 50% mdia
normal de custos de transporte das peas prontas enviadas por navio atravs do Oceano
Atlntico.
A segunda alternativa faria com que no fosse necessrio investimento em capacidade
de produo nos Estados Unidos. Mas a Benetton perderia as vantagens de economias de
estoque usufrudas na Europa alm de seu novo armazm em Castrette ter capacidade
suficiente para suprir os mercados da Europa e dos estados Unidos.
A terceira alternativa permitiria Benetton postergar comprometimentos significativos de
capital para fbricas e estoques mas requereria custos aumentados de transporte mesmo sem
novos ligaes de computador estabelecidas. As ligaes por computador pagar-se-iam em
trs anos pelas informaes mais atualizadas.
A entrada no mercado americano no era o nico desafio que a Benetton enfrentava.
Havia planos para o desenvolvimento do mercado japons tambm. A famlia tambm estava
considerando associar-se com um fabricante francs de perfume para produzir uma nova linha
de perfumes e cosmticos com a marca Benetton.
A Benetton estava tendo problemas com uma aquisio recente, a fbrica italiana de
calados Caiza Turificio di Varese, que fabricava um milho de pares de calados por ano; tinha
86 lojas e vendas em 1982 de US$ 40 milhes. A Benetton havia comprado a participao
acionria de 70% por US$ 12 milhes em junho de 1982. Embora isso no tenha arrefecido o
nimo da Benetton de acrescentar calados sua linha de produtos, Luciano Benetton
confidenciou que como experincia, foi interessante; mas a fbrica antiga e temos tido
muitos problemas.
Em resposta a um entrevistador que questionou a aquisio da fbrica de calados,
Luciano Benetton respondeu:
No concordo, porque h muitas relaes lgicas. Somos conhecidos pelas
malhas de l. Quando comeamos a fazer calas, pensamos que este poderia ser
um setor diferente. Em vez disso, era coordenado exatamente da mesma forma
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que coordenamos os sapatos... Se o denominador comum roupa, tambm


teramos que produzir vestidos de noite. Mas no vamos, porque nosso negcio
o do segmento de roupas esporte, que requer no muita elegncia para horas
especficas do dia.
Ao final de 1982, a Benetton tinha tomado providncias sobre uma srie de assuntos
relacionados com a entrada no mercado americano. Mas outros assuntos permaneciam que
poderiam afetar drasticamente a estratgia da empresa para o mercado dos Estados Unidos.

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