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S

PMBOK 4 Edio
III
Gerenciamento das
comunicaes do projeto

Gerenciamento
das
C
Ocomunicaes do projeto
M
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I
C
A

E
S

Garantir a gerao, coleta,


distribuio, armazenamento,
recuperao e destinao final das
informaes sobre o projeto.

Gerenciando
a
Mensagem
C
O Quando a notcia de que uma mudana est em curso
M chega ao bebedouro, as pessoas podem comear a
U distribuir currculos e os melhores funcionrios podem
N ser cooptados pela concorrncia.
I Numa empresa onde a alta gerncia tinha anunciado
C que haveria demisses, mas depois de trs meses, a
empresa no informou mais nada...
A
Um dia, uma gerente intermediria, entrou no
escritrio do vice-presidente snior e fechou a porta.
Alguns minutos depois, saiu soluando. Imediatamente
E comeou a se espalhar o boato de que ela tinha sido
S demitida.
Mas a verdade que seu cachorro acabara de
morrer e ela estava justificando uma sada...

Gerenciamento
das
C
Ocomunicaes do projeto
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I
C
A

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S

.1 Identificar as partes
interessadas
Determinao das partes interessadas
no projeto, pessoas e organizaes que
afetam, influem ou contribuem para o
sucesso do projeto.

Gerenciamento
das
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Ocomunicaes do projeto
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I
C
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S

.2 Planejar as comunicaes
Determinao das necessidades e
forma de comunicao das
informaes a coletar e fornecer para
as partes interessadas no projeto.

Gerenciamento
das
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Ocomunicaes do projeto
M
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N
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.3 Distribuir as informaes

Colocao das informaes necessrias


disposio das partes interessadas no
projeto no momento adequado.

Gerenciamento
das
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Ocomunicaes do projeto
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I
C
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S

.4 Gerenciar as expectativas das


partes interessadas
Gerenciamento das comunicaes e
interaes para satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e resolver
seus problemas medida em que
acontecem.

Gerenciamento
das
C
Ocomunicaes do projeto
M
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N
I
C
A

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S

.5 Reportar o desempenho
Coleta e distribuio das informaes
sobre o desempenho. Isso inclui o
relatrio de andamento, medio do
progresso e previso.

Identificar as Partes Interessadas


C
O
Essa identificao busca reconhecer no
M
Upblico, clientes, patrocinadores,
N
Ilegisladores e a organizao executora,
Cfontes de auxlio ou combate ao projeto,
Apermitindo estabelecer prioridades e os

relacionamentos indispensveis para o


Esucesso do projeto.
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Identificar as Partes Interessadas


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Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documentos de aquisio (contratos)
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos organizacionais

TAP

Identificar as Partes Interessadas


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Ferramentas e tcnicas
.1 Anlise das partes interessadas

Localize
os
agentes e
os trate
de
acordo

Identificar as Partes Interessadas


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Ferramentas e tcnicas

Bl...

.2 Opinio especializada
buscar quem pode dar as informaes
alta administrao, outros clientes, associaes
tcnicas e profissionais, fornecedores, bases de
dados privadas ou governamentais,
especialistas na rea, gerentes e participantes
de projetos anteriores...

Identificar as Partes Interessadas


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Sadas

Registro das partes interessadas

Identificao, avaliao, classificao, acesso

Estratgia para o seu gerenciamento

Listados os interesses, medidas a tomar para


ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de
ataques, estabelecer parcerias, prioridades e
demais itens de relacionamento.

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Planejar as comunicaes
O planejamento das comunicaes
determina as necessidades de
informaes e comunicaes das partes
interessadas identificadas; quem precisa
de qual informao, quando ser
requerida, como ser fornecida,
periodicidade, meio de transporte e por
quem.

Planejar as comunicaes
C
O Os requisitos de comunicao das partes interessadas
M As informaes que sero comunicadas, inclusive o
U formato, contedo e nvel de detalhes
N A pessoa responsvel pela comunicao das informaes
I
A pessoa ou os grupos que recebero as informaes
C
Os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as
A
informaes, como memorandos, e-mail e/ou comunicados
imprensa
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Planejar as comunicaes
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A freqncia da comunicao.
Os prazos para identificar processos para aumentar o
nvel e a cadeia gerencial (nomes) para levar para
nveis mais altos problemas que no podem ser
resolvidos em um nvel hierrquico mais baixo
O mtodo para atualizar e refinar o plano de
gerenciamento das comunicaes conforme o projeto
se desenvolve e avana
Glossrio da terminologia comum.

Planejar as comunicaes
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Item de comunicaes. As informaes que sero


distribudas s partes interessadas.
Objetivo. A razo da distribuio dessas informaes.
Freqncia. A freqncia de distribuio dessas
informaes.
Datas de incio / concluso. O prazo para a
distribuio das informaes.
Formato / meio fsico. O layout das informaes e o
mtodo de transmisso.
Responsabilidade. O membro da equipe encarregado
da distribuio das informaes.

Planejar as comunicaes
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Entradas
(so as sadas do processo anterior)
.1 Registro das partes interessadas
.2 Estratgia para o seu gerenciamento
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos organizacionais

Planejar as comunicaes
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MFerramentas e tcnicas
U Anlise dos requisitos da comunicao
N
Organogramas, volumes, tecnologia,
I
Cdistribuio geogrfica, hierarquia,
A
responsabilidades
e
segurana
de
acesso
a

dados...
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Planejar as comunicaes
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Ferramentas e tcnicas
Tecnologia das comunicaes
As metodologias usadas para transferir
informaes entre as partes interessadas no
projeto podem variar significativamente.
Por exemplo, uma equipe de gerenciamento
de projetos pode incluir desde conversas breves
at reunies demoradas ou incluir como mtodos
de comunicao desde simples documentos por
escrito at itens que podem ser acessados online (como cronogramas e bancos de dados).

Planejar as comunicaes
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Ferramentas e tcnicas
Modelos das comunicaes
As metodologias usadas para transferir
informaes entre as partes interessadas no
projeto podem variar significativamente.
Por exemplo, uma equipe de gerenciamento
de projetos pode incluir desde conversas breves
at reunies demoradas ou incluir como mtodos
de comunicao desde simples documentos por
escrito at itens que podem ser acessados online (como cronogramas e bancos de dados).

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Planejar as comunicaes
Modelos das comunicaes
Modelos emissor-receptor.
Escolha dos meios de comunicao.
Estilo de redao.
Tcnicas de apresentao.
Tcnicas de gerenciamento de reunies.
Codificao, Mensagem.
Rudo.
Meio fsico.
Decodificao ou compreenso.

Planejar
as
comunicaes
C
OModelos
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das comunicaes

Planejar as comunicaes
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Restries.
As restries so fatores que podem limitar as
opes da equipe de gerenciamento de
projetos.
Exemplos de restries incluem membros da
equipe em locais geogrficos diferentes,
verses incompatveis de software de
comunicao ou capacidades tcnicas de
transmisso ou divulgao limitadas.

Planejar as comunicaes

C
O
M Ferramentas e tcnicas
U Mtodos de comunicao
N
interativa
I
reunies, telefonemas, visitas
C
passiva (pull ns mandamos)
A
cartas, memos, relatrios, e-mails, comunicados
imprensa, correio

ativa (push eles buscam)


E
o destinatrio tem acesso informao sites,
S assinaturas...

pela

Planejar as comunicaes
C
O Sadas
M
U .1 Plano de gerenciamento das
N
comunicaes
I
Inclui diretrizes para reunies de andamento do
C
A projeto, da equipe do projeto, eletrnicas e e-mails.
.2 Atualizaes nos documentos do projeto

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Distribuir informaes
Envolve colocar as informaes
disposio das partes interessadas no
projeto no momento oportuno.
Implementar o plano de comunicaes
Responder a solicitaes de informaes
no previstas

Distribuir informaes
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Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
captulo comunicaes
.2 Relatrios de desempenho
.3 Ativos de processos
organizacionais

Distribuir informaes
C
OFerramentas e tcnicas
M
.1 Mtodos de comunicao
U
NAs habilidades de gerenciamento geral
I relacionadas s comunicaes incluem garantir que
Cas pessoas certas obtenham as informaes certas
Ana hora adequada;
O emissor responsvel por garantir que as
informaes estejam claras e completas, de forma
Eque o receptor as possa receber corretamente, e
Spela confirmao de que elas so adequadamente

entendidas.

Distribuir informaes

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OFerramentas e tcnicas
M
U.1 Mtodos de comunicao
N
I Reunies, conferncias (tele e reais)
CLinguagens escrita e oral, ouvir e falar
AInterna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os
meios de comunicao, o pblico)
Formal (relatrios, briefings) e informais
E(memorandos, conversas para fins especficos)
SVertical (para cima e para baixo na organizao)

e horizontal (entre os pares).

Distribuir informaes
C
O Ferramentas e tcnicas
M .2 Ferramentas de distribuio das informaes
U
So necessrios meios para a coleta e envio das
N informaes necessrias.
I
As informaes podem ser coletadas e recuperadas por
C diversos meios, inclusive sistemas manuais de
A arquivamento, bancos de dados eletrnicos, software de
gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o
acesso documentao tcnica, como desenhos de
E engenharia, especificaes de design e planos de teste.
S

Distribuir informaes

C
O Ferramentas e tcnicas
M .2 Ferramentas de distribuio das informaes
U Reunies do projeto, distribuio de cpias impressas de
N documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos
de dados eletrnicos de acesso compartilhado
I
Ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica,
C como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia
A e conferncias, e publicaes na Internet.
Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos,
como interfaces Web para software de gerenciamento de
E projetos e elaborao de cronogramas, suporte a reunies e
S escritrios virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento
de trabalho colaborativo.

Distribuir informaes
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Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Documentao das lies aprendidas.


A documentao inclui as causas dos problemas,
as razes que motivaram as aes corretivas
escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre a
distribuio das informaes.
As lies aprendidas so documentadas de forma
que integrem o banco de dados histrico tanto para
este projeto como para a organizao executora.

Distribuir informaes
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Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais
(atualizaes)

Registros do projeto.
Incluem correspondncias, memorandos e
documentos que descrevem o projeto;
conforme possvel e adequado, mantidas de
uma forma organizada.
Os membros da equipe podem tambm
manter registros em um dirio do projeto.

Distribuir informaes
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Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Relatrios do projeto. Os relatrios formais e informais


do projeto detalham o andamento do projeto e incluem
lies aprendidas, registros de problemas, relatrios de
encerramento do projeto e sadas de outras reas de
conhecimento
Apresentaes do projeto. A equipe do projeto fornece
informaes, formal ou informalmente, a algumas ou a
todas as partes interessadas no projeto. Essas
informaes so relevantes para as necessidades da
audincia e o mtodo de apresentao adequado.

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Distribuir informaes
Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Feedback das partes interessadas.


As informaes recebidas das partes interessadas
relativas s operaes do projeto podem ser
distribudas e usadas para modificar ou melhorar o
desempenho futuro do projeto.
Notificaes das partes interessadas.
possvel fornecer informaes s partes
interessadas sobre problemas resolvidos, mudanas
aprovadas e andamento geral do projeto.

Distribuir informaes
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Sadas

.2 Mudanas solicitadas
As mudanas surgidas no processo
distribuio das informaes devem
causar mudanas nos planos de
gerenciamento do projeto e das
comunicaes.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
O gerenciamento das expectativas das
partes interessadas se refere a administrar as
comunicaes para satisfazer suas
necessidades no projeto e resolver seus
problemas na medida em que ocorrem.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Entradas
.1 Registro das partes interessadas

Lista de participantes visando sua


incluso nas comunicaes do projeto.

Gerenciar expectativas das partes


interessadas

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U Entradas
N
.2 Estratgia para gerenciamento das
I
partes
interessadas
C
A Os requisitos e expectativas das partes
interessadas propiciam um
entendimento das suas metas,
E objetivos e nvel de comunicao
S

durante o projeto.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Entradas
.3 Plano de gerenciamento do projeto

No que diz respeito ao plano de


comunicaes durante o projeto.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Entradas
.4 Registros de questes

Um registro de problemas ou um registro de itens de


ao so ferramentas que podem ser usadas para
documentar e monitorar a resoluo de problemas.
Em geral, os problemas no chegam a ter a
importncia de um projeto ou atividade, mas normalmente
so abordados para manter bons relacionamentos
construtivos de trabalho entre as vrias partes
interessadas, inclusive os membros da equipe.

Gerenciar expectativas das partes


interessadas

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U Entradas
N
I .5 Registros de mudanas
C
Um registro de mudanas documenta as
A
alteraes e permite comunicar as
consequencias aos interessados a respeito
E dos impactos em tempo, custo e risco.
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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
.6 Ativos de processos
organizacionais
Conforme aparecem problemas no
projeto, o gerente de projetos deve
abordar e resolver esses problemas
juntamente com as partes
interessadas no projeto adequadas.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Ferramentas e tcnicas
.1 Mtodos de comunicao
Os mtodos de comunicao identificados
para cada parte interessada no plano de
gerenciamento das comunicaes so
utilizados durante o gerenciamento das partes
interessadas.
As reunies presenciais dos membros so
os meios mais eficazes de comunicao e
resoluo de problemas com as partes
interessadas.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Ferramentas e tcnicas
.2 Habilidades interpessoais
Estabelecimento de confiana
Soluo de conflitos
Escuta ativa
Superao das resistncias
mudana

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Ferramentas e tcnicas
.3 Habilidades gerenciais
Habilidades de apresentao
Negociao
Habilidades de redao
Capacidade de falar em pblico

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Sadas
.1 Problemas resolvidos
Conforme os requisitos das partes
interessadas so identificados e
resolvidos, o registro de problemas ir
documentar as questes que foram
abordadas e encerradas.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais
(atualizaes)
A documentao das lies aprendidas inclui
as causas dos problemas, as razes que
motivaram as aes corretivas escolhidas e
outros tipos de lies aprendidas sobre o
gerenciamento das partes interessadas.
As lies aprendidas so documentadas de
forma que integrem o banco de dados histrico.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
.

2 Solicitaes de mudanas

Incluem mudanas no andamento dos


problemas das partes interessadas no plano de
gerenciamento de pessoal, que so necessrias
para refletir as mudanas em como as
comunicaes com as partes interessadas iro
ocorrer.

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Gerenciar expectativas das partes


interessadas
.3 Plano de gerenciamento do
projeto (atualizaes)
O plano de gerenciamento do
projeto atualizado para refletir as
mudanas feitas no plano das
comunicaes, escopo etc.

Gerenciar expectativas das partes


interessadas

C
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.4 Documentos do projeto (atualizaes)
U
Aes corretivas incluem mudanas para
N
I fazer com que o desempenho futuro esperado
C do projeto fique de acordo com o plano de
A gerenciamento do projeto.

Registros das partes interessadas

E
Registros das questes
S

etc

Reportar o desempenho
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O processo de reportar o desempenho envolve


a coleta de todos os dados de linha de base e a
distribuio das informaes sobre o
desempenho s partes interessadas.
O relatrio de desempenho deve normalmente
fornecer informaes sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade.

Reportar o desempenho
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Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto
fornece informaes sobre a linha de
base e suas variaes.

Reportar o desempenho
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Entradas
.2 Informaes sobre o desempenho
do trabalho
Situao atual das entregas, e sobre o
que foi realizado, coletadas como parte
da execuo do projeto como andamento,
progresso e custos incorridos.

Reportar o desempenho
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Entradas
.3 Medies de desempenho do
trabalho
Os valores calculados da variao de
datas de incio e fim, do ndice de
desempenho de prazos, custos e
tcnicos.

Reportar o desempenho
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Entradas
.4 Previso de oramento
Um valor de Estimativa de Prazo e
Custos calculado fornecido pela
organizao executora documentado e
o valor comunicado s partes
interessadas.

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Reportar o desempenho
Entradas
.5 Ativos de Processos Organizacionais
Modelos de relatrios
Polticas e procedimentos
Limites de variao admitidos

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.1 Anlise da variao
Viso das causas das diferenas entre a
realizao e a linha de base

Verificar a qualidade das informaes


coletadas
Determinar as variaes
Determinar impacto em custos e
cronograma d projeto

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.2 Mtodos de previso
sries temporais
mtodos causais
mtodos subjetivos

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.3 Mtodos de comunicao
As informaes podem ser coletadas e
compiladas a partir de diversos meios,
inclusive sistemas de arquivamento
manual, bancos de dados eletrnicos,
software de gerenciamento de projetos e
sistemas que permitem acesso
documentao tcnica.

Reportar o desempenho
C
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Ferramentas e tcnicas
.4 Sistemas de distribuio de informaes
Os pacotes de software que incluem relatrios
de tabelas, anlise de planilhas, apresentaes
ou capacidades grficas podem ser usados
para criar imagens de qualidade para a
apresentao dos dados de desempenho do
projeto.

Reportar o desempenho
C
O Sadas
M
U .1 Relatrios de desempenho
N Os relatrios de desempenho organizam e sintetizam
I as informaes coletadas e apresentam os resultados
C de qualquer anlise comparados com a linha de base
A da medio de desempenho.
Os relatrios devem fornecer informaes sobre o
progresso, andamento e o nvel de detalhes exigido
E pelas diversas partes interessadas, conforme
S documentado no plano de gerenciamento das
comunicaes.

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Reportar o desempenho

Reportar o desempenho
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M
U.2 Ativos de processos organizacionais
NA documentao das lies aprendidas inclui
I as causas dos problemas, as razes que
C motivaram as aes corretivas escolhidas e
Aoutros tipos de lies aprendidas sobre o
relatrio de desempenho.
As lies aprendidas so documentadas de
E forma que integrem o banco de dados histrico
S tanto para este projeto como para a

Sadas

organizao executora.

Reportar o desempenho
C
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Sadas
.3 Solicitaes de mudanas
A anlise do desempenho do projeto
freqentemente gera solicitaes de mudanas,
alm das causadas pela dinmica normal das
organizaes.
As aes corretivas recomendadas incluem
mudanas para fazer com que o desempenho
futuro esperado fique de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto.