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( * ) Luiz Roberto Carnier

Parece incrvel porm 20 anos se passaram desde a primeira vez em que participei de um projeto
de Planejamento Estratgico. Na ocasio ocupava um cargo executivo em uma multinacional, e
poucos anos depois passei para o outro lado da mesa como consultor no desenvolvimento e
implementao de inmeros projetos semelhantes .
Daria para escrever um livro sobre o assunto, no exatamente sobre como desenvolver um
Planejamento Estratgico, pois h uma srie expressiva de publicaes a respeito mas para
registrar as aspiraes, propostas e vises daqueles profissionais em relao as empresas,
concorrentes e principalmente sobre o futuro projetado por centenas de dirigentes e executivos,
integrantes desses projetos.
Ao ler esta introduo voc poder supor que aps todo este tempo fazendo o mesmo exerccio eu
estaria caindo na tentao da acomodao pela prpria tendncia da rotina, mas posso assegurar
que a prtica e experincia nesta rea representam uma lio altamente importante de como no
se acomodar, pois se h uma atividade em que no h tdio ou monotonia o desenvolvimento de
um Planejamento Estratgico.
O Planejamento Estratgico na essncia, um exerccio de projetar o futuro de uma empresa, o
futuro do investimento dos acionistas, enfim o futuro de todos aqueles que esto envolvidos e
comprometidos com o negcio em anlise .
fascinante participar como facilitador em um trabalho de Planejamento Estratgico, e
testemunhar as reaes dos integrantes deste que o evento de maior envolvimento coletivo em
uma empresa, marcado muitas vezes por paixes, emoes, choque de opinies e no raro
diversas discordncias que se no bem monitoradas podem levar a situaes complicadas .
portanto um momento em que afloram diversos sentimentos demonstrando que por mais
cartesiano que seja o formato de um Planejamento Estratgico prevalecer sempre o lado
emocional, o que altamente positivo se devidamente dirigido a produzir resultados lcidos e
realistas .
A forma de Planejamento Estratgico que conheci vinte e poucos anos atrs, guarda pouca relao
com o que pratico hoje junto aos meus clientes. O mundo outro, as empresas mudaram o modo
de enxergar o prprio negcio, as pessoas so vistas de uma outra maneira, seja no papel de
colaborador ou como de cliente da empresa .
O fato que a tecnologia aproximou as pessoas tanto na relao empresa mercado, como na
relao one-to-one .
O mundo hoje muito mais relacional do que transacional, o que obriga a comunicarmos e
interagirmos prevalecendo o aqui e agora em termos de deciso, mas visando o todo sempre
ou o quem sabe, amanh talvez .
Eu me lembro da velocidade que o telex imps gesto de negcios na dcada de 80 . Em
segundos podamos passar uma informao, mas talvez at pela cadncia dos negcios na poca
as respostas do que solicitvamos no retornavam de forma imediata e todos achavam normal
levar algumas horas ou dias para se obter uma resposta . Hoje o mundo mais interativo e as
reaes so em tempo real, o que coloca a velocidade do telex como sinnimo de lentido .
Estamos em um mundo multicolorido predominado pela Internet e pela linguagem visual onde a
interao relacional realiza-se muito mais atravs de imagens do que a simples palavra expressa
pelo telex, ou outros referenciais de uma realidade em branco e preto , cartesiana e
determinista que moldava e ditava o conceito do Planejamento Estratgico praticado at ento .
No por mera casualidade que as mulheres passaram a ter maior destaque dentro das empresas
e nas posies de direo. Elas conseguem naturalmente pensar e agir com muito mais habilidade
em um mundo marcado por esta nova realidade multifacetada de analisar, avaliar e tomar
decises muitas vezes baseadas exclusivamente na observao , no subjetivo ou na intuio j
que no h bases para tomada de decises inspiradas em certezas absolutas .

Estamos falando da migrao do Planejamento Estratgico para o Pensamento Estratgico pois o


mundo claro, preciso e lgico do passado deu lugar ao mercado formado pelo cenrio catico da
globalizao, da velocidade das mudanas e de inovaes, onde o absurdo passa a ser algo que
nunca foi feito, at o momento em que acontea .
Todos os dias testemunhamos diversos absurdos tornarem-se realidade. Alguns exemplos podem
ser citados nas mais diversas reas como: o 11 de setembro em Nova Iorque; a possibilidade de
um clone humano ; o surgimento de uma liderana de faturamento em vendas de uma empresa
de varejo como a Wal-Mart quando a lgica sempre foi de que a fora da economia estivesse no
setor produtivo, na indstria, dentre outros acontecimentos at ento considerados pouco
provveis, onde o termo probabilidade era usado para explicar e justificar as decises tomadas
em um Planejamento Estratgico .
O Planejamento Estratgico sempre foi desenvolvido com base em fatos concretos, em anlises de
cenrios com forte nfase na avaliao de antecedentes histricos, ou naquilo que chamamos de
prever o futuro analisando o passado,dentro portanto de um conceito linear e mecanicista de
previses .
Em um cenrio totalmente imprevisvel necessrio considerar o que vemos e o que no
conseguimos enxergar. Em ambientes complexos necessrio perceber o contexto da situao e
ao mesmo tempo o contexto do individual, da unidade e sua interao com o todo, como um
caleidoscpio de multifacetas e de diversos arranjos, todos eles imprevisveis .
No passado com cenrios mais ou menos estveis as empresas eram vistas como sistemas autoregulveis, igual a um motor por exemplo, que mediante ajustes e correes peridicas ou
introduzindo-se as chamadas ferramentas de mudana, os treinamentos episdicos , resolvia-se
o problema de rota e direo .
Se as empresas fossem sistemas auto-regulveis as ferramentas de mudana no proliferariam
tanto e no sairiam to facilmente de moda. Tal acontece porque elas atuam na superfcie. Tratam
os sintomas, no a doena.
No contexto atual as empresas so efetivamente componentes de um processo complexo e
sistmico interagindo com mercados que se comportam de maneira randmica, nunca de forma
linear ou previsvel.
fundamental no confundir complexidade com complicao. Complicao significa prolixidade,
desorganizao, falta de entendimento.
Complexidade quer dizer diversidade, conviver com o imprevisvel, com mudanas constantes e
com conflitos - e ter de lidar com tudo isso mobilizando potenciais criadores e transformadores, o
que nos leva a concluir que intil querer adotar solues simples para sistemas complexos e que
pouco prudente adotar solues descontnuas (as supostamente radicais ferramentas de
mudana),diante de processos contnuos e imprevisveis (os modismos passam, mas a realidade
do mercado continua).
Hoje portanto o Planejamento Estratgico per si no levar a empresa a um destino feliz.
importante o internalizao do Pensamento Estratgico pois enquanto o Planejamento um
processo de anlise, a Estratgia um processo de criatividade com base em solues inovadoras
onde entra o componente Pensamento Estratgico.
Pensar estrategicamente enxergar a realidade por todos os ngulos possveis, buscando solues
cada vez mais de tom inovador e que coloquem a empresa em uma posio de competitividade
sustentvel .
Em minhas palestras sobre o tema sempre comento que Competitividade : saber fazer algo que
s voc saiba fazer e que represente valor a um grupo expressivo de consumidores. Por outro lado
a Estratgia necessria gerao da Competitividade dever ser original, distintiva e dificilmente
copivel pela concorrncia, e portanto concebida a partir de muita originalidade.
Como fomos educados a pensar de forma racional percebo que muitos executivos tem ainda a
falsa impresso de que quanto maior for o nmero de controles e fontes de consulta utilizados,
melhor ser o trabalho do Planejamento e melhor sero as Estratgias, da o fracasso do

Planejamento pois tudo definido baseado em dados estatsticos, relatrios financeiros e


previses confiveis. Este engessamento no d espao criatividade , intuio e no h
abertura ao debate.
Para um bom Planejamento o importante a qualidade das informaes e no a nfase na
quantidade. Por outro lado somente com uma Estratgia baseada no Pensamento Estratgico
que as empresas podero produzir resultados eficazes .
Procure analisar as empresas vencedoras que voc conhece e perceber que todas apresentam
Estratgias originais, distintivas e que seguramente foram geradas a partir dos fundamentos que
aqui estamos discorrendo
Quando os relgios japoneses invadiram o mercado dominado pelos relojoeiros suos, de nada
adiantou aumentar a preciso dos relgios suos. Quando a Pepsi aumentou seu market-share de
nada adiantou lanar a New Coke com um melhor sabor que a Coca Tradicional.
Como o que interessa o exemplo e no a veracidade do fato, temos a narrativa de que na
segunda guerra mundial os avies ingleses que retornavam avariados da batalha traziam diversos
furos das balas inimigas sempre nas mesmas partes da fuselagem e obviamente eram
rapidamente reparadas. Entretanto o nmero de avies abatidos era crescente e os que
retornavam continuavam a apresentar furos nos mesmos lugares .
Como ningum poderia examinar os avies derrubados nunca saberiam o que teria causado a
queda, at que algum teve um insight e resolveu reforar a fuselagem dos avies nas partes
no afetadas ao invs do processo tradicional de reparo . A partir daquele dia em diante o nmero
de avies abatidos diminuiu drasticamente .
Em um caso mais recente ocorrido em um de meus clientes, percebemos que a empresa
inspecionava pea por pea para cumprir a norma ISO 9000 - segundo alegao que nos foi
dada - pois haviam assumido o compromisso de controle na base de defeito zero na produo. Era
muito trabalho envolvendo muito tempo e mo de obra .
Ao estudar o problema percebemos que no havia registro de nenhuma rejeio na inspeo nos
ltimos 8 meses ao mesmo tempo em que nenhum cliente havia reclamado de defeitos.
Imediatamente eliminamos a rdua e custosa tarefa de inspeo em 100 % das peas e criamos
um caderno com uma etiqueta onde se podia ler : RELATRIO DE PEAS DEFEITUOSAS e que
obviamente no continha nenhuma anotao. O fato que a norma ISO no obriga a inspeo
100 %, ela apenas orienta nesta situao, a criao de controles de defeitos, e assim o caderno
passou a ser o registro do controle .
Pensar estrategicamente enxergar o invisvel. Para tanto necessrio conhecimento de causa ,
forte poder de observao e curiosidade constante. O Pensamento Estratgico no ocorre apenas
por vontade, desejo ou necessidade. Pensar estrategicamente demanda muita prtica, disciplina e
metodologia.
Enquanto o Planejamento Estratgico formulado e revisado periodicamente, o Pensamento
Estratgico deve ser praticado e exercitado todos os dias e por todos na organizao, seja na
definio das estratgias corporativas, na reformulao de processos, na forma de atendimento de
clientes ou ainda no desenvolvimento de produtos e servios, por exemplo.
Assim agindo a empresa sempre ter um Planejamento Estratgico afinado com os altos e baixos
de um mercado cada vez mais competitivo .
Conclusivamente podemos resumir nossas observaes sobre como desenvolver o Planejamento
Estratgico atravs do Pensamento Estratgico em 10 princpios bsicos :
1- Defina claramente a Viso , Misso , Objetivos , Crenas e Valores
Poucas empresas do valor a estas definies, utilizando-as meramente como efeitos cosmticos.
Em primeiro ligar elas precisam ser verdadeiras,realistas e praticveis. Em segundo lugar s
contrate pessoas que possuam o perfil alinhado a essas definies.

2- Avalie suas chances de Sucesso em funo dos Objetivos Corporativos


Se as premissas do item 1 forem realistas o prximo passo ser a avaliao do Posicionamento
Competitivo. H empresas que subestimam as foras dos concorrentes e minimizam as ameaas
do mercado. Como dissemos Competitividade saber fazer alguma coisa que s voc saiba fazer e
que represente valor a um grupo expressivo de clientes.
3- Pratique o Pensamento Estratgico na Avaliao das Estratgias
Se todos na empresa esto afinados principalmente com os Objetivos e Crenas e Valores,
teremos um grupo de pessoas sintonizadas na mesma freqncia em busca de solues
inovadoras e que podero representar a diferena que faz a diferena . Convide seus principais
fornecedores, distribuidores e principais clientes a participar destes exerccios. O resultado ser
surpreendente.
4- Permita que as pessoas expressem livremente suas opinies e percepes
Lembre-se que a soluo de um problema complexo jamais ser encontrada no mesmo nvel de
conscincia que o criou, e aqui estamos tratando de complexidade stritu censo , portanto nada
absurdo neste exerccio . Se h conhecimento de causa, alto poder de observao, curiosidade
constante , lcito que as pessoas se sintam vontade para expressar suas opinies e vises
sobre os fatos .
5- Obtenha o Compromisso Coletivo com o Resultado
Estamos tratando do futuro da empresa e do futuro de todos. necessrio portanto haver o senso
de comprometimento coletivo com os resultados. Se positivos, todos participam das glrias e
benefcios, se negativos todos arcam com o nus. Ningum acreditar em retricas ou teorias de
mudanas se no houver comprometimento para valer .
6- Identifique e Incentive as Lideranas
Se ai dia a migrao para o Pensamento o Estratgico, ser natural que neste exerccio se
despontem as lideranas dentro dos grupos. Lembre-se que ambientes de alta turbulncia exigem
Estratgias inovadoras e que implicaro muitas vezes em mudanas expressivas. S os
verdadeiros lderes que podero conduzir a empresa aos novos caminhos.
7- Elimine o excesso de Peso e feche o Foco na sua Estratgia
H uma regra bsica em gesto indicando que para ganhar preciso deixar para trs tudo aquilo
que no est relacionado com a Estratgia. Na medida em que as mudanas exigirem novas
posturas estratgicas voc ter que rever processos, rever a estrutura organizacional e
principalmente ter pessoas realmente alinhadas s novas competncias requeridas pela Estratgia.
Tudo mais dispensvel e deve ser eliminado .
8- Ponha imediatamente em prtica sua Estratgia
No se apresse em decidir se no estiver convencido de que sua empresa tenha chegado a melhor
Estratgia possvel . Estude com cuidado todas as variveis em jogo, tanto visveis como as no
visveis. Entretanto em um cenrio de mudanas constantes necessrio colocar as Estratgias
em prtica to logo estejam claramente definidas. O timing em Planejamento Estratgico
fundamental.
9- Crie medidores de desempenho
Tudo aquilo que no conseguimos medir, no conseguiremos controlar. Portanto voc vai precisar
de medidores muito precisos e eficazes, at para que haja um certo descontrole administrvel ,
pois em um cenrio catico se voc tiver controle total da situao sinal que voc no estar
andando suficientemente rpido .
10 -Prepare-se para mudar tudo no dia seguinte
Se o mercado dinmico e mutvel voc precisar estar pronto para alterar tudo novamente em
funo da mudanas de cenrio, padres de reao dos concorrentes e principalmente em funo
de seus prprios erros que com certeza acontecero .
(*) Luiz Roberto Carnier- Palestrante internacional. Coordenador acadmico e
professor na EAESP da FGV-So Paulo