Inteligncia Competitiva, Balanced Scorecard e o Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais: um estudo na Case New Holland Latin America

Autoria: Edmar Aderson Mendes de Paula, Paulo Henrique de Oliveira, Carlos Alberto Gonalves

Resumo
Nos ltimos anos, um conjunto de modelos e teorias foi desenvolvido na academia para tentar
explicar porque que determinadas empresas conseguem conquistar e sustentar desempenhos
superiores e outras no, mesmo quando instaladas em um mesmo mercado ou setor industrial
(BARNEY; CLARK, 2007). Com o crescimento e a modernizao da competio, percebidos
em praticamente todos os setores econmicos mundiais (DAVENI, 1995), novos desafios
tm surgido com certa frequencia para os estrategistas contemporneos, especialmente na
conduo de modelos de gesto e organizao que privilegiem, cada vez mais, a flexibilidade
estrutural, a rapidez decisria e a inovao contnua de produtos e servios disponibilizados
pelas empresas aos seus mercados consumidores em crescente transformao. Inteligncia
Competitiva (IC), Balanced Scorecard (BSC) e o Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDNP) so trs importantes capacidades empresariais na atualidade, especialmente
para aquelas empresas instaladas em ambientes de acirrada competio que precisam inovar
continuamente seus produtos e servios, de maneira eficiente e eficaz, para conquistarem vantagens competitivas continuadas em seus mercados consumidores. Este trabalho apresenta os
resultados de um estudo de caso descritivo, realizado em uma grande empresa do setor de
mquinas de construo (CNH Case New Holland), que teve como objetivo central analisar
as relaes de dependncia informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento P&D, em relao ao departamento responsvel pelas atividades de Inteligncia Competitiva IC sob a tica do Balanced ScoreCard - BSC, no processo de desenvolvimento de novos produtos industriais. Para a anlise da dependncia informacional do departamento de P&D, duas
variveis foram consideradas neste processo: grau de importncia de cada informao e a frequncia de acesso s mesmas. Os dados foram coletados atravs da aplicao de questionrios
semi-estruturados aplicados aos principais responsveis dos departamentos ligados ao desenvolvimento de produtos. Foi tambm solicitado para que informassem a fonte de origem de
cada informao listada no questionrio: se proveniente do departamento de IC, de departamentos ligados s atividades de BSC ou de outros departamentos. Os resultados demonstraram o alto de grau de importncia de informaes estratgicas e da concorrncia, bem como
de informaes dos clientes principalmente aquelas ligadas ao seu nvel de satisfao, sendo a
maioria provida pelo setor de IC ou pelos departamentos ligados s atividades de BSC. Com
menor importncia, ainda pode-se observar a importncia de acesso a outras fontes de informaes, como no caso da consulta a dados secundrios atravs da Internet. Este estudo conclui que a interligao do departamento de IC com os departamentos ligados s atividades de
BSC poder gerar informaes mais confiveis, em menor tempo e com melhor relao custobenefcio para o departamento de P&D, no desenvolvimento de novos produtos industriais, ao
invs de cada um trabalhando em separado.

INTRODUO
Inteligncia Competitiva (IC), Balanced Scorecard (BSC) e o Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDNP) so trs importantes capacidades empresariais na atualidade, especialmente para aquelas empresas instaladas em ambientes de acirrada competio que
precisam inovar continuamente seus produtos e servios, de maneira eficiente e eficaz, para
conquistarem vantagens competitivas continuadas em seus mercados consumidores.
Com o crescimento e a modernizao da competio, percebidos em praticamente todos os setores econmicos mundiais (DAVENI, 1995), novos desafios tm surgido com certa
frequencia para os estrategistas contemporneos, especialmente na conduo de modelos de
gesto e organizao que privilegiem, cada vez mais, a flexibilidade estrutural, a rapidez decisria e a inovao contnua de produtos e servios disponibilizados pelas empresas aos seus
mercados consumidores em crescente transformao.
Nos ltimos anos, um conjunto de modelos e teorias foi desenvolvido na academia
para tentar explicar porque que determinadas empresas conseguem conquistar e sustentar desempenhos superiores e outras no, mesmo quando instaladas em um mesmo mercado ou setor industrial (BARNEY; CLARK, 2007). Dentre os principais deles, esto os modelos econmicos da Organizao Industrial, o da Viso Baseada em Recursos, o das Capacidades Dinmicas e o dos Processos de Mercado. Nesta pesquisa, o suporte terico se fundamenta nas
abordagens que consideram os recursos e as capacidades diferenciadas das empresas como
potenciais fontes de vantagem competitiva, como o caso da Viso Baseada em Recursos de
Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Peteraf (1993) e Barney (1986, 1991,
1997) e o das Capacidades Dinmicas de Teece, Pisano e Shuen (1997).
No plano emprico, muitas pesquisas realizadas no campo da estratgia tm se utilizado desses modelos e teorias para explicar o fenmeno da vantagem competitiva, mas poucas
delas tm considerado as capacidades empresariais da IC, do BSC e do PDNP dentro de uma
perspectiva informacional integrada, o que abre uma oportunidade interessante de pesquisa a
ser explorada. Nesta pesquisa considera-se que a informao o recurso principal de qualquer
processo ou capacidade empresarial (AGUILAR, 1967; AUSTER; CHOO, 1994; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; CHOO, 2003), especialmente por que a mesma orienta as decises
tomadas pelos gestores em benefcio de maior eficincia e eficcia das mesmas.
Dada a crescente necessidade dos gestores por informaes de qualidade, sejam elas
provenientes de fontes internas e/ou externas empresa, este artigo apresenta os resultados de
um estudo de caso descritivo realizado em uma grande empresa multinacional do setor de
mquinas de construo (CNH Case New Holland) instalada em Minas Gerais, tendo como
objetivo central mapear e analisar as relaes de dependncia informacional do departamento
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em relao ao departamento de Inteligncia Competitiva e departamentos ligados s atividades de BSC no processo de desenvolvimento de novos
produtos industriais.
Para mensurar o grau de dependncia informacional do departamento de P&D duas
variveis foram consideradas neste processo: importncia de cada informao e a frequncia
de acesso s mesmas para o desenvolvimento de novos produtos industriais. Os dados foram
coletados por meio da aplicao de questionrios estruturados aos principais responsveis
pelos respectivos departamentos. Para a anlise dos dados foram utilizadas tcnicas de estatstica descritiva e o software UCINET 6.0 for Windows para o mapeamento e mensurao das
relaes de dependncia informacional existentes entre os respectivos departamentos.
2

Para o alcance do objetivo proposto, o presente artigo est estruturado da seguinte

forma. Na primeira parte, da qual faz parte esta introduo, so apresentados o contexto e o
objetivo da pesquisa; na segunda, apresenta-se os fundamentos bsicos do processo de Inteligncia Competitiva; em seguida, discute-se os elementos centrais do Balanced Scorecard; na
quarta parte, delineia-se os procedimentos metodolgicos; por fim, analisa-se os dados e apresenta-se as principais concluses desta pesquisa.
INTELIGNCIA COMPETITIVA
Inteligncia Competitiva (IC) um assunto em expanso na literatura da estratgia, o
que pode ser comprovado pelo crescente nmero de pesquisas publicadas em peridicos de
renome nacional e internacional nesses ltimos anos. Normalmente entendida como um processo tico e legal, ou como um produto deste processo, a IC tem sido relacionada com a reduo dos riscos envolvidos na tomada de deciso estratgica (FULD, 1995; MILLER, 2002;
MURPHY, 2005; LIEBOWITZ, 2006), especialmente porque a mesma disponibiliza produtos
de inteligncia sobre os movimentos estratgicos realizados ou intencionados pelos concorrentes, como tambm, sobre os recursos e capacidades controlados pelas empresas que possam atuar como potenciais fontes de vantagens competitivas sustentveis em ambientes altamente complexos e dinmicos, caractersticos do incio deste sculo XXI (PORTER, 1980;
DAVENI, 1995; FULD, 1995; TYSON, 1998; HERRING, 2002; MILLER, 2002; BERGERON; HILLER, 2002; LIEBOWITZ, 2006).
Com a expanso da IC nos contextos acadmicos e empresariais, muitas tentativas de
definio foram apresentadas na literatura, mas a grande maioria delas a considera como um
processo composto por quatro etapas principais, conforme ilustra a FIGURA 1.

Decises Estratgicas

Ambiente Competitivo

Estrategistas

A
Processo de IC

FIGURA 1 - Viso sistmica do processo de Inteligncia Competitiva

Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

De acordo com a FIGURA 1, percebe-se que o processo de IC inicia-se com a etapa de

planejamento(P), ou seja, com a identificao das necessidades de inteligncia e dos respectivos usurios. Nessa etapa, so fontes de dados o ambiente competitivo, os funcionrios da
empresa e os prprios profissionais de inteligncia que podem adaptar o modelo 5W1H (O
qu, Quem, Quando, Onde, Por qu e Como) para fazer algumas perguntas essenciais que
orientaro as aes subsequentes, como por exemplo, questes relacionadas com a demanda
dos usurios em relao aos produtos de inteligncia, com a importncia destes produtos para
o processo estratgico e dos custos envolvidos na obteno dos mesmos, dentre outros.
Em seguida, os profissionais de IC identificam e selecionam as fontes de dados e informaes para o processo de coleta(C), o qual pode selecionar diversos tipos de fontes de
informaes, sejam elas primrias e/ou secundrias. A FIGURA 2 lista algumas das principais
fontes de dados e informaes internas e externas empresa que podem ser acessadas pelos
profissionais de IC.
Externas
Internas
Agncias de Publicidade da Empresa
Funcionrios da empresa
Bancos
Engenharia
Consultores
Finanas
Clientes
Recursos Humanos
Distribuidores
Centros de Informao
Imprensa Geral ou Setorial
Produo
Fabricantes de Equipamentos
Marketing
Analistas Financeiros
Suprimentos
Governo
Relaes Pblicas
Sindicatos
Pesquisa e Desenvolvimento
Advogados
Vendas
Especialistas em Patentes
Ex-Funcionrios
Fornecedores
Associaes Setoriais
FIGURA 2 - Fontes internas de informaes competitivas
Fonte: GORDON (2004, p. 230 232)

Na anlise dos dados e das informaes(A), os profissionais de IC devem agir de

maneira proativa e criativa, prospectando, analisando, comparando, fazendo projees, analogias, enfim, tentando encontrar algum significado til ou valor agregado aos dados e informaes obtidos na fase anterior (MILLER, 2002; MURPHY, 2005). Nesta etapa, os dados so
transformados em informaes e estas em produtos de inteligncia. A FIGURA 3 apresenta
algumas das principais ferramentas (mtodos e tcnicas) de anlise disposio dos profissionais de IC.
Instrumentos de Anlise
Modelo de 5 Foras de Porter.
Matriz de Crescimento
Fatores Crticos de Sucesso.
Gerenciamento pelo Valor Econmico
Anlise SWOT.
Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC)
Balanced Scorecard (BSC)
Anlise da Cadeia de Valor
Benchmarking
Anlise das citaes de patentes
Data Mining (Minerao de Dados)
Competncias Essenciais (Core Competences)
Data Warehousing (Armazm de Dados).
FIGURA 3 Algumas tcnicas e modelos analticos para a IC
Fonte: TARAPANOFF (2001, p.167 300); MILLER (2002, p. 93 119)

A ltima fase refere-se ao processo de disseminao(D) (ou distribuio) da inteligncia produzida aos responsveis pela tomada de deciso estratgica, normalmente composta
pelos integrantes da alta cpula da empresa. Essa transmisso pode ser oral, documentada ou
digital e pode acontecer atravs de sumrios executivos ou mapas de conhecimento, atravs
de relatrios formais de pesquisa, reunies de equipe, site interno da empresa (intranet), memorandos ou por outros meios tecnolgicos ou no (MILLER, 2002). As decises estratgicas
afetaro o ambiente competitivo, que por sua vez gerar novos dados etapa de planejamento,
reiniciando-se o ciclo de IC.
Para Miller (2002, p.38), qualquer que seja o contedo ou formatao, no entanto, o
essencial que disseminem os resultados eficazmente e que entender de que maneira os
responsveis pelas decises preferem que as informaes lhes sejam repassadas certamente
aumenta a integridade e a futura utilizao do que relatado. Desta maneira, pode-se observar que, nesta fase do processo de IC, de suma importncia que os profissionais de inteligncia tenham plena conscincia de que as necessidades dos decisores estratgicos foram satisfeitas em sua plenitude, para que o sistema traga os resultados desejados, ou seja: decises
estratgicas eficazes e orientadas para a obteno de vantagens competitivas sustentveis.
O BALANCED SCORECARD APLICADO INDSTRIA EM CENRIO DE ACIRRADA COMPETIO
A aplicao do Placar Balanceado (Balanced ScoreCard - BSC) normalmente parte
de uma metodologia de gesto estratgica, e est vinculada utilizao de um sistema de informao especfico (software), desenvolvido em conformidade com a terminologia da prpria tcnica. Os aspectos tericos e um exemplo de utilizao desta ferramenta tm sido apresentados em situaes e cenrios diversos, sendo um exemplo, o proposto por Oliveira e Lacerda (2006) para organizaes pblicas e privadas.
A metodologia do BSC, criada por Robert Kaplan, professor da Harvard Business
School, e David Norton, executivo de uma das unidades de pesquisa da KPMG, til na gesto estratgica e se prope a medir o desempenho gerencial das empresas com base em indicadores financeiros e no financeiros, podendo ser referenciada como um sistema de avaliao de desempenho empresarial.
Indicadores financeiros nem sempre so suficientes para a medio do desempenho
das organizaes empresariais, visto que os mesmos mostram os resultados dos investimentos
e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997). O BSC est ligado gesto estratgica das empresas, utiliza indicadores que apontam as tendncias do desenvolvimento e dos resultados futuros da empresa e
pode ser tambm considerado como um sistema balanceado de avaliao e gesto estratgica
que utiliza indicadores operacionais relacionados s quatro perspectivas de desempenho, a
saber: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (e do crescimento). Mediante essas perspectivas, pode-se obter resultados positivos, se utilizados alguns indicadores, tais como:
a) Financeiros: lucro, crescimento e a composio da receita, reduo de custos, melhoria
da produtividade, utilizao dos ativos e a estratgia de investimentos, faturamento, retorno do investimento, margem de lucro, etc.;

b) Clientes: participao no mercado (market share), conquista, satisfao e reteno de clientes, fidelidade, solicitaes e reclamaes, etc.;
c) Processos Internos: qualidade, produtividade, tempo de ciclo, pontualidade na entrega,
segurana e a qualidade ambiental;
d) Aprendizagem e Crescimento: desenvolvimento de competncias pessoais e da equipe,
infra-estrutura tecnolgica, cultura organizacional e o ambiente de ao, reciclagem, inovaes, patentes novas, sugestes e o clima organizacional.
Cada uma destas quatro perspectivas tem sua rea de abrangncia, sendo que a Perspectiva Financeira ligada medio e avaliao dos resultados organizacionais que levam
ao crescimento e expectativa dos acionistas. A Perspectiva dos Clientes direciona as decises e aes do negcio e atividades da empresa para a satisfao e fidelidade dos clientes
(mercado e clientes). A Perspectiva dos Processos Internos relaciona-se com a melhoria do
desempenho organizacional, sendo muito abrangente e ao mesmo tempo devendo ser estudada
em particular para cada tipo de empresa. Se a empresa do tipo em que predominam os processos de fabricao industrial com elevado grau de automao, certamente um nmero menor de parmetros estaro envolvidos na anlise, em relao outra empresa em que predominam processos semi-automatizados ou artesanais. Finalmente, a Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento diz respeito aos recursos humanos da organizao e seu capital intelectual. A FIGURA 4 ilustra cada uma destas perspectivas dentro de uma viso integrada.

Para
Parasermos
sermosbembemsucedidos
sucedidos
financeiramente,
financeiramente,
como
comodeveramos
deveramosser
ser
vistos
vistospelos
pelosnossos
nossos
acionistas?
acionistas?

Para
Parasatisfazermos
satisfazermos
nossos
nossosacionistas
acionistasee
clientes,
clientes,em
emque
que
processos
processosdevemos
devemos
alcanar
alcanar
excelncia?
excelncia?

Finanas

Processos internos

Aprendizado e
Crescimento

Clientes
Para
Paraalcanarmos
alcanarmos
nossa
nossaviso,
viso,como
como
deveramos
deveramosser
servistos
vistos
pelos
nossos
pelos nossos
clientes?
clientes?

Viso e Estratgia

Para
Paraalcanarmos
alcanarmos
nossa
nossaviso,
viso,como
como
sustentaremos
sustentaremosnossa
nossa
capacidade
capacidadede
de
mudar
mudareemelhorar?
melhorar?

FIGURA 4. Estrutura do Balanced Scorecard para a traduo da estratgia de negcios em termos operacionais
Fonte: OLIVEIRA, GONALVES e DE PAULA (2010, p.71)

Para empresas industriais, pode ser utilizado um conceito estendido, tambm ligado
medio, acompanhamento e gesto do desempenho empresarial, como o caso do Placar de
Desempenho Total (Total Performance Scorecard - TPS). Este conceito estende a viso do
BSC e entendido por Rampersad (2003) como um processo sistemtico, contnuo e gradual
de melhoria, desenvolvimento e aprendizado, que concentra-se no aprimoramento sustentvel
do desempenho pessoal e organizacional, em que o conhecimento a interseo destes trs
6

elementos (melhoria, desenvolvimento e aprendizado) e funo da informao, da cultura e

das habilidades, ou seja: conhecimento = f (< informao >, < cultura >, < habilidade >).
Normalmente, as empresas que aprendem so aquelas que estimulam seus funcionrios
a adquirirem e explorarem novas perspectivas, facilitam e promovem o trabalho em equipes
multifuncionais, multi-regionais e multi-empresariais e se esforam, permanentemente, para
evitar a sndrome do NIH (not invented here. no existia isto antes) por meio de um claro
direcionamento ao mercado, aos clientes e ao aprendizado com parceiros, concorrentes, fornecedores e comunidade.
Complementarmente, os Mapas Estratgicos, representao grfica visual das conexes
dos indicadores estratgicos organizacionais, surgem como contribuio parte para as empresas, propostos por Kaplan e Norton (2004). Tais indicadores estratgicos no podem ser
vistos como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como
uma srie de relaes de causa e efeito entre os objetivos. Um Mapa Estratgico fornece uma
maneira uniforme e consistente de descrever a estratgia, facilitando a definio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores e representa o elo entre a formulao e a execuo da estratgia (KAPLAN; NORTON, 2004).
INTELIGNCIA COMPETITIVA E O BALANCED SCORECARD NO PROJETO DE
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: uma perspectiva informacional integrada
A Inteligncia Competitiva uma metodologia mais conceitual que o BSC e pressupe
a utilizao de prticas agressivas e contundentes que contemplam quatro processos fundamentais na gesto de negcios empresariais e acompanhamento concorrencial, quais sejam o
planejamento(P), em que se levanta as necessidades de informaes e os decisores-chave, os
processos de coleta(C)e de anlise(A) dos dados e informaes e o processo de disseminao(D) da inteligncia gerada aos responsveis pelo processo de tomada de deciso organizacional, processos estes que compem o chamado Ciclo de IC, apresentado na FIGURA 1.
Eticamente, pode-se ter barreiras na fase de coleta de dados, razo pela qual recomendado
extremo cuidado durante a mesma, visto que a invaso de privacidade, tentativa de obteno
de dados empresariais estratgicos de forma ilegal, relacionados ou no com caractersticas de
produtos, entre outras prticas, no fazem parte do conjunto de prticas de IC (FULD, 1995;
MILLER, 2002; OLIVEIRA et al, 2007).
O BSC tambm uma metodologia de gesto estratgica, ligada medio do desempenho empresarial, e normalmente se presta bem utilizao de um software que pode trazer
embutida toda sua terminologia e facilidades de elaborao de relatrios e compilao de dados gerenciais.
O que se prope aqui a utilizao das duas metodologias conjuntas como fontes de
informaes para o processo de desenvolvimento de novos produtos industriais (FIGURA 5),
a IC e o BSC em um mesmo cenrio de uma organizao industrial. Neste caso particular,
prope-se utiliz-las para diagnosticar, definir e gerir os aspectos concorrenciais quanto aos
produtos de uma empresa do ramo industrial, bem como, diagnosticar, definir e gerir os nveis
de desempenho da mesma organizao quanto ao desenvolvimento de novos produtos, aspecto este que contemplado diretamente por todas as perspectivas do BSC, a dos clientes, dos
processos internos, da aprendizagem (e do crescimento) e da perspectiva financeira. A FIGURA 5 apresenta, ento, um modelo terico para representar o fluxo informacional existente
7

entre os processos de Inteligncia Competitiva (IC) e Balanced Scorecard (BSC) e a relao

dos mesmos para o desenvolvimento de novos produtos industriais.

FIGURA 5. Abordagem informacional integrada dos processos de Inteligncia Competitiva (IC) e do Balanced
Scorecard (BSC) no desenvolvimento de novos produtos industriais
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

ETAPAS:

1. Levantamento dos desejos e necessidades dos clientes em relao a um novo produto; 2.

Estruturao de um processo de monitoramento do concorrente (Benchmarking); 3. Coleta e
armazenamento de dados e informaes sobre clientes e concorrentes; 4. Produo de produtos e insights sobre o perfil do consumidor e a base tecnolgica e estrutural dos concorrentes
(produtos); 5. Disseminao dos produtos de inteligncia aos altos executivos responsveis
pelo sistema de gerenciamento estratgico (BSC); 6. Feedback e comunicao de novas necessidades de inteligncia; 7. Definio de objetivos e metas financeiras; 8. Definio de objetivos e metas para a satisfao dos desejos e necessidades dos clientes; 9. Definio de objetivos e metas para os processos internos diretamente relacionados com a produo do novo
produto, observando as perspectivas financeiras (scios/acionistas) e os clientes; 10. Definio de objetivos e metas de aprendizado (equipe de profissionais) e de crescimento da organizao; 11. Comunicao dos objetivos para os profissionais responsveis pela rea de projeto
e produo do novo produto; 12. Projeto do novo produto e 13. Disponibilizao do produto
ao mercado consumidor (Produtos a, b, c... n).

MTODO
Para a consecuo do objetivo proposto foi realizado um estudo de caso descritivo na
CNH Case New Holland (antiga FiatAllis), importante empresa do setor de mquinas de
construo. Instalada em Minas Gerais desde 1969, a empresa conta atualmente com mais de
750 funcionrios. O faturamento mundial bruto anual da empresa, envolvendo as reas agrcolas e de construo, superou os U$ 17 bilhes em 2008. Por ser uma empresa de renome nacional e internacional, a escolha da mesma foi intencional e no-probabilstica, onde foram
considerados os departamentos diretamente envolvidos no processo de desenvolvimento de
novos produtos industriais, ou seja: Administrao Estratgica (BSC), Inteligncia Competitiva, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Produto e Produo.
Os dados foram coletados atravs de questionrios estruturados e aplicados aos principais responsveis pelos respectivos departamentos, levando-se em considerao as seguintes
variveis: importncia de cada informao para o departamento de P&D e a frequncia de acesso deste departamento s mesmas. Escalas foram consideradas para mensurar as variveis
propostas, conforme demonstrado pelas FIGURAS 6 e 7.
Frequncia de Uso
Grau de Importncia
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
          
          
          
          
          
          
          
FIGURA 6 - Escala para mensurar o Grau de Dependncia.
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

Fontes de Informao
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.

5








A mensurao da frequncia de uso das fontes de informaes deve ser fundamentada

no nmero de vezes que o tomador de deciso as usa em seu processo decisrio por uma unidade de tempo, que pode ser diria, semanal, mensal, bimestral, semestral, ou anual, dependendo de cada processo e de cada organizao. A FIGURA 7 ilustra a primeira fase de mensurao desta varivel.
Valor
Grau
0
No acessa
1
Acessa muito pouco
2
Acessa pouco
3
Acessa razoavelmente
4
Acessa muito
5
Acessa muitssimo
FIGURA 7 - Escala para mensurar a frequncia de acesso s fontes de informao
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

Os questionrios respondidos ficaram distribudos conforme indicado nas TABELAS 1

e 2.
9

TABELA 1 Importncia e Frequncia de acesso s fontes de informaes para o desenvolvimento de novos

produtos industriais (escala de 1 a 5 quanto mais prximo de 5, maior a frequncia de acesso e a
importncia da fonte de informao para o desenvolvimento de novos produtos industriais; FA
funcionrio A; FB funcionrio B, assim por diante).

Estratgica

Concorrncia

Clientes

Necessidades de
informaes para o
desenvolvimento de
produtos industriais

Mdia
Mdia
Total da
Total da
aritmtica da
Total Grau de aritmtica Escala da frequncia
Frequncia Frequncia
Total Grau de
de acesso mensal
grau de
importncia
frequncia
de acesso de acesso
importncia
importncia
%
total de acesso
mensal
mensal (%)
(0-5)
mensal (0-5)
FA FB FC FD FE FF
FA FB FC FD FE FF
Escala do grau de
importncia

Aspectos demogrficos

30%

23%

Aspectos psicogrficos

10

33%

23%

Segmentao de uso do
produto

23

77%

16

53%

Nvel de satisfao do
cliente (fidelidade)

28

93%

17

57%

Estrutura tecnolgica

25

83%

18

60%

Nmero de inovaes
realizadas nos ltimos
anos

25

83%

21

70%

Perfil dos clientes

atendidos
(segmentao)

19

63%

14

47%

Investimentos em P&D e
instalaes de novas
fbricas

18

60%

13

43%

Ps-vendas

14

47%

30%

Estratgia
posicionamento de
preo

23

77%

14

47%

Marcas e Patentes
Inovaes

16

53%

15

50%

Custo de fabricao

26

87%

13

43%

Volume de produo

29

97%

21

70%

Market Share

29

97%

21

70%

Indicador de qualidade
do produto

28

93%

11

37%

Indicador de segurana
do produto

26

87%

16

53%

Indicadores de
4
sustentabilidade
ambiental na fabricao

24

80%

12

40%

Volume de vendas
planejado

30

100%

30

100%

Metas de reduo de
custo

28

93%

25

83%

Posicionamento de
preo

23

77%

18

60%

Informaes financeiras
do novo projeto: Receita 5
bruta total

24

80%

22

73%

Informaes financeiras
do novo projeto: Margem 5
de lucro

27

90%

26

87%

Informaes financeiras
do novo projeto: Total de 5
investimento

30

100%

28

93%

29

97%

28

93%

Aprovao financeira do
5
novo projeto

29

97%

24

80%

Informaes financeiras
do novo projeto: Payback

Fonte: Dados da pesquisa

10

Conforme destaca a TABELA 1, os tipos de informaes para o desenvolvimento de

novos produtos industriais foram agrupados em trs grupos principais: clientes, concorrentes e
estratgica. Nesta pesquisa, o departamento de IC foi considerado o principal responsvel pelo
fornecimento de informaes sobre os clientes (desejos e necessidades) e concorrentes (inovaes, estratgias de produo, entre outras). Por outro lado, no grupo de informaes estratgicas esto todas aquelas informaes disponibilizadas ao departamento de Pesquisa e Desenvolvimento por fontes internas diretamente relacionadas com o processo em questo como,
por exemplo, os departamentos de Administrao Estratgica, Engenharia de Produto e Produo.
TABELA 2 IC e departamentos ligados s atividades de BSC como fontes de informaes para o departamento
de P&D conforme tipos de informaes disponibilizadas (clientes, concorrentes e estratgicas)

Clientes

Necessidades de informaes para o

desenvolvimento de produtos industriais

Respostas dos Funcionrios

FA

FB

FC

FD

FE

FF

Contador de ic

Aspectos demogrficos

ic

ic

ic

ic

ic

ic

ic

Aspectos psicogrficos

ic

ic

ic

ic

ic

ic

ic

Concorrncia

Contador de BSC

Contador de Outros

Moda

ic

Segmentao de uso do produto

ic

ic

ic

ic

ic

ic

Nvel de satisfao do cliente (fidelidade)

Outros

ic

Outros

ic

ic

ic

ic

Estrutura tecnolgica

Outros

ic

Outros bsc bsc Outros

outros

Nmero de inovaes realizadas nos ltimos anos

Outros

ic

Outros bsc

outros

Perfil dos clientes atendidos (segmentao)

ic

ic

ic

Investimentos em P&D e instalaes de novas fbricas Outros

Estratgica

Frequncia das Respostas

bsc

ic

ic

ic

Outros

ic

ic

bsc

Outros bsc bsc

bsc

Ps-vendas

ic

ic

ic

bsc

ic

ic

ic

Estratgia posicionamento de preo

ic

ic

ic

ic

ic

ic

ic

Marcas e Patentes Inovaes

ic

Outros

ic

bsc

ic

ic

ic

Custo de fabricao

Outros

bsc

bsc

bsc

Volume de produo

ic

ic

ic

ic

ic

ic

ic

Market Share

ic

ic

ic

ic

ic

ic

ic

Indicador de qualidade do produto

ic

Outros Outros bsc

ic

Outros

outros

Outros Outros bsc bsc Outros

outros
bsc

Outros bsc bsc

Indicador de segurana do produto

ic

Indicadores de sustentabilidade ambiental na

fabricao

ic

bsc

Volume de vendas planejado

ic

ic

ic

ic

Metas de reduo de custo

bsc

bsc

bsc

Outros bsc bsc

bsc

ic

ic

ic

bsc

ic

bsc

bsc

ic

ic

ic

bsc

bsc

Posicionamento de preo

ic

ic

ic

ic

Informaes financeiras do novo projeto: Receita bruta

total

ic

bsc

bsc

bsc bsc

bsc

Informaes financeiras do novo projeto: Margem de

lucro

ic

bsc

bsc

bsc bsc

bsc

Informaes financeiras do novo projeto: Total de

investimento

bsc

bsc

bsc

bsc bsc

bsc

bsc

Informaes financeiras do novo projeto: Pay-back

bsc

bsc

bsc

bsc bsc

bsc

bsc

Aprovao financeira do novo projeto

bsc

bsc

bsc

bsc bsc

bsc

bsc

Fonte: Dados da pesquisa

Para a anlise dos dados foram consideradas tcnicas estatsticas (anlise exploratria
de dados), especialmente frequncia e grficos de barra para demonstrar o grau de dependncia informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento em relao aos demais
departamentos diretamente envolvidos no desenvolvimento de novos produtos industriais.
Utilizou-se, tambm, o software UCINET 6.0 for Windows para ilustrar as relaes de dependncia informacional existentes entre os diversos departamentos no processo em questo.
11

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

pr

Vo
l

no
vo

do

Estratgico
Concorrente
Cliente

fi n
an
ce
i ra
s
In
fo
rm
a
e
s

FREQUNCIA DE ACESSO

um
e
de
ve
oj
nd
et
as
o:
pl
To
an
In
ta
ej
fo
ld
ad
rm
e
o
in
a
Vo
ve
e
lu
st
s
m
i
m
f in
e
en
an
de
to
ce
pr
ir a
od
s
u
Ap
do
M
o
ro
ar
n
ov
va
ke
o

tS
N
pr
v
o
ha
el
oj
fin
re
et
de
an
o:
ce
sa
Pa
ira
ti s
yfa
d
b

ac
o
In
no
In
o
fo
k
dic
do
rm
vo
ad
a
cl
pr
ie
e
or
oj
nt
e
s
d
to
e
e
f in
(fi
qu
an
de
al
ce
lid
id
M
ir a
ad
ad
et
s
e
a
e)
s
do
do
de
no
pr
re
od
vo
du
u
pr

to
oj
o
et
de
o:
cu
M
ar
st
In
g
o
di
em
C
ca
us
de
do
to
N
rd
lu
m
de
cr
e
o
In
er
se
fa
di
o
br
gu
ca
de
ic
ra
a
do
in
n
In
o
re
ov
a
fo
s
a
do
rm
Es
de
e
a
pr
tru
su
s
od
e
tu
st
re
ut
ra
s
en
al
f in
o
iz
te
ta
an
a
cn
bi
da
lid
ce
o
s
l
ad
ir a
no
g
ic
e
s
s
a
am
do
l
t im
bi
no
en
os
vo
ta
an
pr
ln
oj
os
a
Se
et
fa
o:
gm
b
ri c
R
en
ec
a
Es

ta
ei
ta

o
tra
o
br
t
de
ut
gi
a
a
us
po
to
o
ta
si
do
l
Pe
In
ci
on
ve
pr
rfi
st
am
ld
od
im
Po
os
ut
en
en
o
s
to
cl
ic
to
ie
io
de
s
nt
na
em
es
pr
m
e
en
at
P&
o
en
to
D
di
de
e
d
in
os
pr
st
e
(s
al
o
eg
a
m
e
M
en
ar
s
ta
de
ca

s
no
o)
e
va
Pa
s
te
f
b
nt
es
ric
as

In
ov
a
e
As
P
s
pe
sve
ct
os
nd
as
ps
As
ic
pe
og
ct
r
os
fic
os
de
m
og
r
fic
os

GRAU DE IMPORTNCIA

IC e BSC aplicados ao desenvolvimento de novos produtos

Grau de importncia
Frequncia de acesso

FONTES DE INFORMAES

FIGURA 8 Grfico sobre o Grau de Importncia e a Frequncia de Acesso das Fontes de Informao em atividades de Inteligncia Competitiva e Balanced ScoreCard
Fonte: Dados da pesquisa

Analisando-se o grfico da FIGURA 8, percebe-se um grau de importncia elevado no

recebimento de informaes relacionadas s informaes estratgicas tal como volumes de
vendas planejado, total de investimento em novos projetos e anlise financeira relativas aprovao do novo projeto e seu respectivo pay-back, alternando com dados informativos do
concorrente relativos ao seu volume de produo e sua participao de mercado (market share).
Conforme levantado durante a coleta de dados (questionrios estruturados), quanto
maior o market share melhor para a empresa, pois alm do aumento de sua receita, aumenta o
valor de revenda de seus produtos. Tambm com valor de importncia elevado est o nvel da
satisfao de cliente que deve ser monitorado constantemente, pois disto depender o seu nvel de fidelidade marca e aos produtos da empresa. Observado durante a coleta de dados,
para o desenvolvimento de novos produtos, alguns dos principais dados informacionais para
monitorar o nvel de satisfao dos clientes so aqueles relativos aos ndices de desempenho
do produto trabalhando no campo tais como: fator de disponibilidade do equipamento (horas
efetivamente trabalhadas) e valores pagos em garantia que esto relacionados aos ndices de
falhas, alm dos dados primrios levantados em pesquisas especficas com este propsito,
dada a extrema importncia de ouvir o cliente no desenvolvimento de novos produtos dada a
sua orientao de mercado que tem por premissa atender s necessidades do cliente. Desta
forma, conforme observado no grfico (FIGURA 8) tem-se alta importncia com elevada frequncia de acesso.
Com grau de importncia ligeiramente menor, porm ainda elevado, tem-se a importncia de informaes relativas ao indicador de qualidade do produto da concorrncia e as
metas de reduo de custos que devero ser perseguidas pela companhia sem comprometimento das caractersticas de qualidade e desempenho do produto, visto que os clientes sempre
iro comparar estas caractersticas dos produtos concorrentes no mercado. Em escala decrescente de importncia, porm ainda alternando entre dados da concorrncia, dados estratgicos
e dados dos clientes esto as informaes relativas concorrncia: margem de lucro, custo de
12

fabricao, estrutura tecnolgica e nmero de inovaes realizadas nos ltimos anos, sendo
que isto influenciar o posicionamento de preo da concorrncia no mercado e o ritmo de lanamento de novos produtos.
Do ponto de vista estratgico pode-se destacar, alm da importncia dos indicadores
de segurana do produto que devem atender a normas especficas de agncias regulamentadoras, a importncia da informao financeira relativa receita bruta total, sendo esta uma das
componentes da anlise financeira citada anteriormente que impactam no pay-back de um
novo projeto. Na sequncia de importncia temos as informaes da concorrncia relativas
aos indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricao de novos produtos, pois esta preocupao vem crescendo dia a dia e uma das premissas pregadas pelo Marketing Societal o
qual prev que empresas podem obter vantagens competitivas a partir da preservao do meio
ambiente, alm de obviamente propiciar melhor qualidade de vida. Os prximos 3 itens observados no grfico alternam entre dados da concorrncia, estratgico e dados do cliente respectivamente: segmentao de uso do produto, estratgia de posicionamento de preo sob a
tica da empresa e posicionamento do preo sob a tica do cliente.
Quanto segmentao de uso do produto, importante verificar as aes que esto
sendo demandadas pelos clientes de cada segmento para que a empresa possa tomar suas aes especficas direcionadas ao pblico de cada segmento. adotado o critrio definido pela
ABIMAQ (Associao Brasileira da Indstria de Mquinas e Equipamentos) da qual a CNH
Latin America, representada pelas suas marcas CASE e New Holland, membro ativo. O
mercado dividido em sete segmentos sendo eles: Construo, Locao, Governo, Minerao, Indstria, Agrcola e Florestal. Com relao estratgia de posicionamento de preo so
levados em considerao a definio de anlise de valor de forma que consegue-se melhor
posicionamento de preo reduzindo o custo do equipamento sem comprometimento de sua
qualidade e performance e/ou aumentado o benefcio percebido pelo cliente, sendo este ltimo o principal parmetro onde o cliente efetivamente perceber a valor agregado ao produto.
Em escalas de menor importncia temos ainda informaes relativas concorrncia: perfil
dos clientes atendidos, investimentos em P&D e instalaes de novas fbricas, marcas e patentes inovaes e ps-vendas.
Quanto ao perfil dos clientes atendidos, refora-se a necessidade de se ter um bom
conhecimento da diviso de segmentao para que se possa direcionar as aes estratgicas
aos segmentos especficos. Quanto a investimentos em P&D e instalaes de novas fbricas,
marcas e patentes estas tambm ajudaro na informao do ritmo de lanamento de novos
produtos e no volume de mquinas demandados pelo mercado e na sequncia o ps-vendas,
sendo este ltimo, conforme informado pelos respondentes, de pouca importncia sob o ponto
de vista de obteno desta informao da concorrncia para o desenvolvimento de novos produtos, mas esta deve ser uma preocupao mxima da empresa em ser a melhor do mercado
em atendimento de servios e peas de reposio estando entre as principais preocupaes da
CNH no atendimento ao cliente, garantindo a disponibilidade do equipamento e satisfao do
cliente.
E por fim, as informaes sobre os clientes: Aspectos psicogrficos e aspectos demogrficos. Apesar de o tipo de trabalho assemelhar-se do sul ao norte do pas, vrias caractersticas demogrficas/psicogrficas so diferenciadas e precisam ser levadas em considerao
tornando determinados componentes opcionais na montagem das mquinas. Pode-se citar que
em regies mais quentes existir uma maior demanda de cabines com ar condicionado e em
outras apenas o aquecedor.
Percebe-se, analisando-se o grfico acima (FIGURA 8), que em geral as informaes
dos concorrentes apesar de importantes, tm menor frequncia de acesso, quando comparados
13

com a frequncia de acesso s informaes estratgicas, que normalmente dependem dos setores internos empresa, ou com a frequncia de acesso s informaes dos clientes, com os
quais se tem facilidade de contato. Isto se deve dificuldade natural de se conseguir tais dados. Aqui vale a pena ressaltar, conforme um dos respondentes, que algumas informaes so
trocadas pela maioria dos fabricantes de mquinas, tais como volumes de vendas por modelos
e vendas por segmento, reforando o conceito de benchmarking saudvel entre os concorrentes e que os dados obtidos pelo departamento de IC ou qualquer outro departamento, so sempre obtidos de forma tica.
IC e BSC aplicados ao desenvolvimento de novos produtos industriais

Indicador de segurana do produto

IC
BSC
Outros

Indicador de qualidade do produto

Nmero de inovaes realizadas nos ltimos anos
Estrutura tecnolgica
Indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricao
Custo de fabricao
Marcas e Patentes Inovaes
Investimentos em P&D e instalaes de novas fbricas
Nvel de satisfao do cliente (fidelidade)

Fontes de Informaes

Informaes financeiras do novo projeto: Margem de lucro

Informaes financeiras do novo projeto: Receita bruta total
Metas de reduo de custo
Ps-vendas
Aprovao financeira do novo projeto
Informaes financeiras do novo projeto: Pay-back
Informaes financeiras do novo projeto: Total de investimento
Posicionamento de preo
Volume de vendas planejado
Market Share
Volume de produo
Estratgia posicionamento de preo
Perfil dos clientes atendidos (segmentao)
Segmentao de uso do produto
Aspectos psicogrficos
Aspectos demogrficos
0

Moda

FIGURA 9 Grfico das fontes de informaes para utilizadas pelos profissionais envolvidos com as atividades
de Inteligncia Competitiva e Balanced ScoreCard

14

FIGURA 10 Mapeamento das relaes de dependncia informacional entre os departamentos envolvidos no

processo de desenvolvimento de novos produtos industriais

No grfico acima (FIGURA 9) ou na rede de relacionamentos (FIGURA 10) traada

pelo software Ucinet 6.0 for Windows, percebe-se que a grande maioria das informaes para
o desenvolvimento de novos produtos industriais so providas principalmente pelo departamento de IC ou por departamento cujas atividades principais esto relacionadas s atividades
de BSC. Das informaes providas pelo departamento de IC com moda 6 em 6 entrevistados
pode-se destacar: aspectos demogrficos, aspectos psicogrficos e posicionamento de preos
sob a tica dos clientes, segmentao, volume de produo e market share da concorrncia
alm das informaes estratgicas de preos e volumes de vendas planejados.
Ainda com moda 6 em 6 entrevistados esto as seguintes informaes providas por
setores ligados s atividades de BSC: informaes financeiras do novo projeto: total de investimento, informaes financeiras do novo projeto: pay-back e aprovao financeira do novo
projeto, sendo todas estas, informaes estratgicas gerenciadas pelo setor financeiro. Com
moda 5, provida pelo departamento de IC, esto as informaes de ps-vendas e as informaes providas por setores ligados aos BSC: informaes financeiras do novo projeto: margem
de lucro (concorrncia) e as informaes financeiras do novo projeto: receita bruta total e metas de reduo de custos (estratgicas).
Com moda 4 esto tambm as informaes fornecidas por IC: nvel de satisfao do
cliente (fidelidade) e marcas e patentes inovaes (concorrncia) e as informaes tambm
da concorrncia fornecida por setores ligados ao BSC: investimentos em P&D e instalaes
de novas fbricas,custo de fabricao e indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricao de produtos. E por fim, com moda 3, esto outras fontes de informao que fornecem os
dados: estrutura tecnolgica, nmero de inovaes realizadas nos ltimos anos e indicadores
de qualidade do produto (concorrncia) e indicador de segurana do produto (estratgica), que
conforme a maioria dos respondentes, a principal fonte a consulta a dados secundrios providos pela Internet.
15

Conforme mencionado anteriormente, pela densidade de linhas que saem do setor de

IC, percebe-se o maior grau de dependncia do setor de P&D no desenvolvimento de novos
produtos do setor de IC, seguido pelos departamentos cujas atividades esto relacionas ao
BSC.
CONCLUSES
Este artigo teve por objetivo mostrar a importncia da interligao do departamento de
IC com os departamentos ligados s atividades de BSC para que conjuntamente possam trabalhar com o mesmo foco no suprimento de informaes importantes para o setor de P&D em
empresas que trabalham com atividades de IC e utilizam-se da metodologia BSC. Isto foi
comprovado atravs do estudo de caso apresentado na CNH Latin America, onde pde-se
perceber a importncia das informaes estratgicas, dados dos concorrentes e informaes
dos seus clientes, alm da frequncia de acesso aos mesmos no desenvolvimento de novos
produtos. Foi ainda constatado a importncia dos setores de IC e setores ligados s atividades
de BSC como principais fontes provedoras de informaes para obteno de vantagem competitiva no desenvolvimento de produtos. Outras fontes tambm foram citadas, com menor
importncia, com nfase principal consulta a dados secundrios utilizando-se a Internet.
Conforme pode-se notar, nos grficos apresentados, as informaes importantes para o
desenvolvimento de novos produtos so providas na maioria pelo setor de IC seguidos por
departamento ligados s atividades de BSC, tal como o setor financeiro/controladoria que se
encarregam de gerenciar as metas financeiras da empresa os quais so monitorados atravs
dos valores de receita bruta; total de investimento, pay-back entre outras. Observa-se tambm
a importncia do feed-back dos clientes e da concorrncia para as melhorias do processo interno e no estabelecimento das metas da empresa, caracterizando-se desta forma a aplicao
do BSC atravs da integrao dos setores mencionados na definio das metas e estratgia da
empresa em conjunto com o departamento de IC.
Por tratar-se de um estudo de caso descritivo, a principal limitao decorre da incapacidade de generalizao dos resultados para outras empresas do mesmo setor ou no, o que
no inviabiliza a importncia do estudo realizado, uma vez que os seus resultados podem servir de base para o desenvolvimento de novas pesquisas acadmicas sobre os temas em questo
e em uma amostra maior de empresas para a generalizao confivel dos resultados alcanados. Nesse sentido, sugere-se a seleo de uma amostra confivel e a utilizao de tcnicas
estatsticas mais complexas para verificar as relaes informacionais ou tericas destas importantes capacidades estratgicas (IC, BSC, PDNP) paras as empresas na atualidade.
REFERNCIAS
AGUILAR, Francis J. Scanning the business environment. New York, NY: Macmillan,
1967.
AUSTER, E., CHOO, C. W. CEOs, information, and decision-making: scanning the environment for strategic advantage, Library Trends, v.43, n.2, p.206-225, Fall 1994.
BARNEY, J. B. Strategic factor markets: expectations, luck, and business strategy. Management Science, v. 32, n. 10, p. 1231-1241, 1986.
_____________. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
_____________. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading, MA: AddisonWesley Publishing Company, 1997.
BERGERON, P., HILLER, C. A. Competitive intelligence. Annual Review of Information
Science and Technology, v.36, 2002, p.353-390.
CHOO, C. W. A Organizao do Conhecimento. So Paulo: Ed. SENAC, 2003.
DAVENI, Richard A. Hipercompetio: Estratgias para dominar a dinmica do mercado.
16

Rio de Janeiro, Campus, 1995.

DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Working knowledge. Boston: Harvard Business School
Press, 1998.
FULD, L. The new competitor intelligence. New York: Wiley, 1995.
GORDON, J.H. De olho na concorrncia: como vencer a batalha por mercado e clientes. So
Paulo: Futura, 2004.
HERRING, Jan P. Tpicos fundamentais de inteligncia: processo para identificao e definio de necessidades de inteligncia. In PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligncia Competitiva na Prtica. So Paulo: Campus, 2002. p. 274-291.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: Convertendo
Ativos Intangveis em Resultados Tangveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
LIEBOWITZ, Jay. Strategic intelligence: business intelligence, competitive intelligence, and
knowledge management. [S.l.]: Auerbach, 2006.
MILLER, J. P. O milnio da Inteligncia Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MURPHY, C. Competitive intelligence: gathering, analyzing and putting it to work. Aldershot, UK: Gower Publishing, 2005.
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1980.
OLIVEIRA, A. R., LACERDA, J. M.; Balanced Scorecard: da Teoria Prtica, In: 1.
Seminrio Nacional de Sistemas Industriais e Automao (SSIA), BH: CEFET/MG, Anais
em CDrom, 2006.
OLIVEIRA, P.H.; ALMEIDA, P. P., LACERDA, J.M. Prticas de inteligncia competitiva no
setor varejista de Belo Horizonte: um estudo exploratrio. In 20 Congresso Internacional de Administrao, 2007, Ponta Grossa: UEPG, 2007.
OLIVEIRA P. H., LACERDA, J. M. Monitoramento Ambiental, Inteligncia Competitiva
e Melhoramento da Produo no Contexto do Benchmarking: Um Referencial Integrado, In: 3. Seminrio Nacional de Sistemas Industriais e Automao (SSIA), BH: CEFET/MG, Anais em CDrom, 2008.
OLIVEIRA, P. H. ; GONALVES, C.A. ; PAULA, E. A. M. Viso baseada em recursos da
empresa, inteligncia competitiva e Balanced Scorecard: em busca da vantagem competitiva sustentvel. Revista de Cincias da Administrao (CAD/UFSC), v. 12, p. 58-80,
2010.
PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. New York: Oxford University Press,
1959.
PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, v. 14, n. 3, p. 179-191, Mar. 1993.
PRESCOTT, J. E. Inteligncia competitiva Lies das trincheiras. In: PRESCOTT, J. E.;
MILLER, S. H. Inteligncia Competitiva na Prtica. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2002. p. 17-38.
RAMPERSAD, H.K.Scorecard para a performance total. So Paulo: Campus, 2003.
RUMELT, R. P. Toward a strategic theory of the firm. In: LAMB, R. Competitive strategic
management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.
TARAPANOFF, Kira (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Editora Universidade de Braslia, Braslia, 2001.
TYSON, K. W.M. The complete guide to competitive intelligence. Lisle (Chicago): Kirk
Tyson International, 1998.
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v.
5, p. 171-180, 1984.
17