Tema de Estudio 12. Organizadores grficos.

Naturaleza de las Soluciones creativas.

Problemas
Entendemos por problema una situacin en la que las cosas que tenemos son diferentes de las
que deseamos.
Un problema siempre surge en una situacin ms o menos compleja. Esto provoca que muchas
veces no se aprecia el verdadero problema.
Para identificar el problema es necesario encontrar dentro de la situacin todos los elementos
importantes: aquellos que estn presentes (lo que tenemos) y aquellos que estn ausentes (lo
que deseamos)
Ejemplo: Una persona esta sentada en su casa viendo la televisin. Afuera esta lloviendo y
como su techo esta en mal estado el agua se introduce a la habitacin.
Cul es su problema?
1. El problema es que la televisin no se ve bien
2. El problema es que el silln no es cmodo
3. El problema es que las gotas hacen ruido
4. El problema es que se esta metiendo el agua a su casa
Un anlisis profundo de la situacin (y un poco de sentido comn) podemos determinar que en
realidad el problema consiste en que se esta metiendo el agua a la casa: nuestro personaje
tiene una gotera, pero no quiera la gotera

Proyectos
Generalmente el trmino proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto
puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intencin.
Tambin puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseo, un esquema o un
bosquejo. De cualquier manera es un proceso de ordenamiento mental que disciplina
metdicamente el qu hacer del individuo.
En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y
datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada accin. El proyecto tiene
como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo el
mejor uso de los recursos disponibles.
La elaboracin de un proyecto consiste esencialmente en organizar un conjunto de acciones y
actividades a realizar, que implican el uso y aplicacin de recursos humanos, ambientales,
financieros y tcnicos en una determinada rea o sector, con el fin de lograr ciertas metas u
objetivos. En el proceso de formulacin, quien lo hace organiza las ideas de una manera lgica,

precisa los objetivos que puede alcanzar con su accin y concreta las actividades especficas
que necesita realizar. Formular un proyecto es ante todo un proceso creativo.
Tratando de simplificar, sin perder de vista todas las causales de complejidad, podramos decir
que un proyecto consiste en la sistematizacin lgica de una idea de cambio o de intervencin.
Factores bsicos para las soluciones creativas
Motivacin. A continuacin se enuncian las diferentes definiciones:

Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de

satisfacer una necesidad insatisfecha.

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo
menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar
puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos
mentales internos del individuo.

Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es

una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa.

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido

particular y comprometido.

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a

cabo una actividad determinada.
Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando
claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por
parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la
motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus
funciones son muy diferentes.

Actitud
El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto
o proposicin abstracto o concreto denotado".
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a
permaneces bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o
idea particular.
Las actitudes raras veces son asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los que
debemos nuestra mayor simpata.
Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente
(componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emocione
(componente conductual).
Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada
situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para
actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una

conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y
las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable,
encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y
agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes.
Equipos de Trabajo
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de una organizacin, en
el se integran los trabajadores para lograr un propsito y sus objetivos.
Caractersticas de un equipo de trabajo:
Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Responsabilidades compartidas por los miembros. Necesita que las actividades desarrolladas
se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor.
Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Asignacin de roles
y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas
son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.
Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea.
Definicin de objetivos. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y
cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da.
Crculos de Calidad
Un crculo de calidad es un grupo voluntario compuesto de trabajadores que se renen para
mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentar dichas mejoras a la direccin. Algunas
de las reas que abarcan son la mejora de la seguridad, el diseo de productos y la mejora en
los procesos de produccin. Una de las ventajas de los crculos de calidad es la permanencia,
ya que los grupos permanecen entre proyecto y proyecto.
Es una reunin de tipo horizontal donde todos tienen el derecho y el compromiso de exponer lo
que a su juicio constituye el problema o parte del mismo. Se requiere un alto grado de confianza
entre los participantes. Para su desarrollo es fundamental comprender que no se trata de
verificar quin tiene la culpa sino cuales, del conjunto de hechos que producen un resultado,
tiene mayor significacin en el resultado final (debe excluirse la suerte).

Mtodos y tcnicas especficos

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas o brainstorming, tambin denominada tormenta de ideas, es una

herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales
en un ambiente relajado.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y
ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa"
sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por
analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming
se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea
conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez
cualitativa de lo producido con esta tcnica.
A continuacin la tcnica puede ser complementada con otras como la clasificacin de ideas, la
seleccin de ideas y la cuantificacin de ideas.
Psicodrama, Sociodrama y juego de roles
El sociodrama es la representacin de algn hecho o situacin de la vida real en un espacio
fsico y con un pblico involucrado (ellos mismos), el cual posteriormente a la temtica
representada -que generalmente es hecha por ellos mismos- participar analizando la situacin
en mayor profundidad.
Para realizar tcnicamente el sociodrama hay que considerar tres etapas o pasos:
1. Temtica: Se debe tener muy claro cul es el tema que se va a presentar, y por qu se
va a hacer en ese momento.
2. Lluvia de ideas: Las personas que van a llevar a cabo la representacin deben dialogar
previamente sobre lo que se conoce del tema: Cmo lo vivimos?, Cmo lo
entendemos?
3. Guin argumental: Con la informacin recogida en la lluvia de ideas se elabora la
historia o el argumento del sociodrama. Se ordenan los hechos y las situaciones que se
han planteado en la conversacin previa y se distribuyen los personajes, los que son
necesarios para plantear el tema elegido y se decide enfticamente como se va a cerrar
la historia. Luego de estos tres pasos se realiza la representacin propiamente tal y la
posterior asamblea.
Esta tcnica es dinmica y alegre, til para empezar a estudiar un tema, como diagnstico, o
para ver qu conocemos de un tema. Tambin es til para finalizar el estudio de un tema como
conclusin o sntesis de l. Posibilita acercarse y conocer la realidad de los participantes, en
cierta medida es proyectivo.
Mtodo Delphi (Delphos)
Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un
proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de

ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro
cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.
Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin
estadstica de los datos obtenidos.

Principios de funcionamiento
Delphi se basa en:
Anonimato de los intervinientes
Repetitividad y realimentacin controlada
Respuesta del grupo en forma estadstica

Terminologa
Una serie de trminos suelen ser utilizados en esta tcnica:
Circulacin: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de
expertos.

Cuestionario: Documento que se enva a los expertos, incluidos los resultados de

anteriores circulaciones.

Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los

cuestionarios

Sinctica
La sinctica es una tcnica creada por William J.J. Gordon quien tuvo como objetivo
descubrir los mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora
La palabra Sinctica, de origen griego, significa la unin de elementos distintos y
aparentemente irrelevantes. Esta capacidad de unir elementos diferentes y aparentemente
irrelevantes es propia de la personalidad creativa.
El mtodo de Gordon posibilita, a travs del uso sistemtico de la metfora, el logro de un
estado creativo en el que se hacen posibles las mencionadas conexiones funcionantes y
productivas, sntesis y procesos integrativos, que son las condiciones de la emergencia de
las imgenes e ideas creativas.
La sinctica es un mtodo que aplicado en mbitos industriales, educacionales, investigativos,
etc., se propone en base a este estado creativo el planteo y solucin de problemas concretos.
Para ello organiza una excursin cuyos pasos consisten en:
a) Volver conocido lo extrao.
b) Volver extrao lo conocido.

Volver conocido lo extrao

La sinctica realiza un esfuerzo consciente y racional en la direccin de analizar un problema
dado (PD) en sus mltiples facetas y relaciones, es decir lo ms profundamente posible. Por
va del conocimiento racional transforma el PD en problema conocido. (PC)
Volver extrao lo conocido
La sinctica utiliza con el objetivo de volver extrao lo conocido mecanismos especficos a los
que denomina analogas. Dice W.J.J. Gordon La sinctica ha identificado cuatro mecanismos
para volver extrao lo conocido todos de carcter metafrico

Los seis sombreros de Edward Bono

La dinmica de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono es una dinmica de
intercambio de roles que se apoya en el anlisis sobre los seis tipos de pensamiento que el
autor propone, y que son los siguientes:

Sombrero blanco: pensamiento de informacin.

Sombrero rojo: intuicin y sentimiento.
Sombrero negro: cautela y lo negativo lgico.
Sombrero amarillo: lo positivo lgico.
Sombrero verde: esfuerzo creativo y pensamiento creativo.
Sombrero azul: control del proceso mismo del pensamiento.

Pares de sombreros
Blanco y Rojo
Negro y Amarillo
Verde y Azul

El sombrero por su color

En la prctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus funciones.
Y por una buena razn; si pides a alguien que exprese su reaccin emocional ante algo, es
poco probable que te respondan honestamente: se piensa que est mal ser emocional. Pero la
expresin sombrero rojo es neutral.
Es ms fcil pedirle a alguien que se quite por un momento el sombrero negro que pedirle que
deje de ser tan negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen los sombreros sin
impedimento alguno.
El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y
condenaciones.
Sombrero blanco
Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva.
No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco el pensador debera
imitar a la computadora.
El pensamiento del sombrero blanco es una disciplina y una direccin. El pensador se esfuerza
por ser ms neutral y ms objetivo al presentar la informacin.
Sombrero rojo
El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: as me siento con respecto a este
asunto.
El sombrero rojo legitima las emociones y los sentimientos como una parte importante del
pensamiento.
El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento. En primer lugar, las emociones
comunes, que varan desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las ms sutiles
como la sospecha. En segundo lugar los juicios complejos, clasificables en tipos tales como
presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estticos y otros tipos no
justificables de modo perceptible. Cuando una opinin consta en gran medida de este tipo de
sentimientos, tambin se la puede encajar bajo el sombrero rojo.
Sombrero negro
El pensar del sombrero negro se ocupa especficamente del juicio negativo. El pensador de
sombrero negro seala lo que est mal, lo incorrecto y errneo. El pensador del sombrero negro
seala que algo no se acomoda a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador del
sombrero negro seala por qu algo no va a funcionar, seala los riesgos y peligros, seala las
imperfecciones de un diseo.
El pensamiento de sombrero negro no es argumentacin y nunca se lo debera considerar tal.
Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos.

El pensamiento de sombrero negro puede:

Sealar los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo mismo.

Confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido
Proyectar una idea en el futuro para verificar qu podra fracasar o ir mal
Hacer preguntas negativas

Sombrero amarillo
El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el
brillo del sol, la luminosidad y el optimismo. Se ocupa de la evaluacin positiva del mismo modo
que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluacin negativa. Abarca un espectro
positivo que va desde el aspecto lgico y prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas.
Indaga y explora en busca de valor y beneficio. Despus procura encontrar respaldo lgico para
este valor y beneficio. Trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto,
a menos que se califique adecuadamente otros tipos de optimismo.
El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. De l surgen propuestas
concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La
eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo del sombrero amarillo.
El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades.
Permite, adems, visiones y sueos.
El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni
tampoco, directamente, de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde).
Sombrero verde
El sombrero verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el
lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor deben considerar el
producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador como el oyente, deberan
usar sombreros verdes.
El color verde es smbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La bsqueda
de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir
ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio.
Con la pausa creativa, el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para
considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta
pausa.
En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El
pensador procura avanzar desde una idea para alcanzar otra nueva.
La provocacin es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde y se simboliza
con la palabra OP. Se utilizan las provocaciones para salir de nuestras pautas habituales de
pensamiento.
Existen varias formas de plantear provocaciones, incluyendo el mtodo de la palabra al azar.

El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen

movimiento, provocacin y op) para saltar de pautas en un sistema auto-organizado de pautas
asimtricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones.
Sombrero azul
El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el
pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario
para indagar el tema. El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quien
propone o llama al uso de los otros sombreros.
El pensador de sombrero azul define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento.
El pensamiento de sombrero azul:

Establece el foco
Define los problemas y elabora las preguntas
Determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar
Es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de
tanto en tanto durante el curso del pensamiento y tambin al final.
Monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego
Detiene la discusin e insiste en el pensamiento cartogrfico
Refuerza y aplica la disciplina

Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un

sombrero. Tambin puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de
pensamiento que deben respetarse, tal como una danza respeta la coreografa.
An cuando se asigne a una persona el rol especfico del pensamiento de sombrero azul, este
rol est abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul.