CAPTULO 1:

QU ES EL LIDERAZGO?

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Qu es el Liderazgo?

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1.1 Definicin de Liderazgo

Existen diversas definiciones para conceptualizar lo que es el Liderazgo.

Una de ellas refiere a que es una cualidad personal que permite a una
persona comn y corriente, ser un lder. Sin embargo, aquella definicin
est perdiendo fuerza, ya que relega al Liderazgo como una habilidad
esttica, incapaz de ser desarrollada o fortalecida en un sujeto cualquiera (slo se nace con Liderazgo). .Afortunadamente, en la actualidad el punto de vista ha cambiado y se entiende que el Liderazgo es
una competencia que se puede desarrollar y mejorar, por ello nuestra
definicin de liderazgo en este curso ser:

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Liderazgo es el conjunto de habilidades con las que un

individuo cuenta para generar influencia sobre otros;
logrando que las personas trabajen con entusiasmo
enfocadas en un determinado propsito.

Esta definicin permite que nos posicionemos desde su lugar o situacin

en su Organizacin, lugar desde el cual ha debido cumplir el rol de lder
con el objetivo de llevar a su equipo a la consecucin de uno o ms objetivos.

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Algunos axiomas asociados al lder son:

El lder se funda en sus seguidores (equipo de trabajo), de no existir
ellos tampoco existe un lder.
Si el grupo de seguidores siente y cree que el lder es un interlocutor vlido, permiten ser influenciados por l, ya que los seguidores
son los que permiten que el Liderazgo se manifieste de manera
eficaz.
Un objetivo o meta en comn, permite la existencia del grupo. Si
tal objetivo no est delimitado o no existe, tampoco existe el grupo
ni el lder.
A continuacin, veamos un ejemplo de lo revisado hasta el momento.

El Liderazgo de Gandhi
Mahatma Gandhi, naci el 2 de Octubre de 1869 en Porbandar, India. Cuando tena 15 aos se convirti en el
lder del movimiento nacionalista indio y dirigi la independencia de su pas frente a Gran Bretaa. Mahatma,
en innumerables ocasiones, fue arrestado como consecuencia de sus acciones y actividades en Sudfrica y la
India, pero l crea que era honorable ir a la crcel si era
por una causa justa. En total, pas 7 aos de su vida
preso por persecuciones polticas y sus acciones para
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luchar y llamar la atencin fueron huelgas de hambre

para validar la lucha y resistencia pacfica. Cuando la
India alcanz la independencia (1947), debi afrontar
serios enfrentamientos con Paquistn. A sus 78 aos,
Gandhi decide hacer una nueva huelga de hambre pidiendo que cesara el derrame de sangre entre los pueblos.
Luego de 5 das en ayuno, los lderes de ambos pueblos
se comprometen a cesar la lucha y Mahatma depone su
huelga de hambre.
Gandhi, fue asesinado en manos de un fantico hind
que no toler su programa y propuesta de tolerancia a
todos las religiones y credos.

Gandhi se convirti en el lder espiritual y poltico ms

respetado e importante del siglo XX y fue denominado como el padre de la nacin India. Pero, qu caractersticas tena Gandhi para provocar que muchas personas lo siguieran y se comportaran de cierta forma? l
haca lo correcto, era un lder que conoca sus creencias
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y valores y poda comunicarlos con efectividad; de esta

forma, poda persuadir a otros (seguidores) a aceptar
aquellas creencias y valores.
Muchos psiclogos concuerdan que este hombre ejerci uno de los liderazgos ms efectivos y completos
de la historia, con variadas fortalezas psicolgicas que
caracterizan a los lderes positivos, como por ejemplo:
persistencia, humildad, autocontrol, responsabilidad,
sociabilidad, empata y buenas relaciones personales.
Gandhi fue un lder transformacional, motiv a sus
seguidores a rendir al nivel mximo de sus capacidades
estimulndolos intelectualmente, foment el clima de
confianza y responsabilidad hacia la consecucin de
metas.
Albert Einstein dijo de Gandhi: Las generaciones del
porvenir apenas creern que un hombre como ste
camin la tierra en carne y hueso.
El liderazgo puede aprenderse y para que eso ocurra
se deben crear modelos mentales a seguir o aspirar. La
teora sobre el liderazgo implcito mantiene que tanto
seguidores como lderes comparan inconscientemente
su idea de liderazgo con un prototipo cognitivo previo,
elaborado en parte por exposicin a lderes reales o imaginarios del cine o la televisin.

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1.2 Fundamentos del Liderazgo: Teoras

Ahora, conozcamos qu motiva
a un sujeto a seguir a un lder,
entendiendo que no existe
seguidor sin alguien o algo (no
necesariamente un lder) que
pueda ser seguido. A partir
de las siguientes teoras de direccin, podemos acercarnos
al concepto de liderazgo y las
diversas formas en que puede
ser ejercido.

1.2.1 Teora X
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la Empresa (1960): la teora X
y la teora Y. La denominada teora X seala que a una persona promedio, por naturaleza, no le gusta el trabajo y por ende trata de evitarlo.
En efecto, algunas personas gustan de ser dirigidas para evitar responsabilidades. Estas personas no tienen ambiciones de ningn tipo, slo
desean tener seguridad laboral ya que ven el trabajo como un castigo,
lo que propicia una tendencia natural al ocio.

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Supuestos de esta teora:

El ser humano promedio siente un desagrado intrnseco hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar,
deben ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que se esfuercen adecuadamente por conseguir los objetivos de la
organizacin.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, para soslayar responsabilidades, tiene poca ambicin y desea principalmente su seguridad.
Las personas se orientan principalmente a la tarea.

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1.2.2 Teora Y
Esta teora apunta a que los subordinados (seguidores) encuentran satisfaccin en sus trabajos, por lo que siempre buscarn ser los mejores
para lograr resultados positivos para la organizacin. Para este tipo de
seguidores se requiere un lder que libere y canalice las aptitudes en
favor de los resultados.
Supuestos de esta teora:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio
de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la organizacin
por las compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La
falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas
esencialmente humanas.

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La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas
de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la
poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
La gente se orienta principalmente a la Persona.

1.2.3 Teora de la Contingencia

La teora de la Contingencia enfatiza en la relatividad de las organizaciones, en donde no hay nada definitivo. As, tratando de evitar la estandarizacin, a eficacia de las acciones depender de cules sean stas y
frente a qu situacin se llevan a cabo. Para tener un plan contingente,
se deben considerar el contexto en que la organizacin est inserta,
adems de la tecnologa en sus producciones y procesos, su tamao y
ambiente (todo lo que ocurre en el ambiente influye internamente en la
organizacin). Tener en cuenta lo anterior busca evitar fugas y desperdicios de cualquier tipo en la organizacin.

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Supuestos de esta teora:

Las organizaciones para hacer frente a los desafos internos y externos, se diferencian en 3 niveles:
Nivel institucional o nivel estratgico: es el nivel ms elevado de la
empresa, compuesto por los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En este nivel se toman las decisiones.
Nivel intermedio, mediador o gerencial: se ubica entre los niveles
extremos para mantener la articulacin interna. Se encarga de la
seleccin y capacitacin de los recursos.
Nivel operacional o tcnico: aqu se ejecutan las tareas y realizan
las operaciones. Incluye el trabajo bsico relacionado directamente
con la elaboracin de los productos o prestacin de servicios de la
organizacin.

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1.2.4 GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane SrygleyMouton, desarrollaron una forma grfica
para aunar el punto de vista de la teora X y de la teora Y de los estilos
de Liderazgo.
El GRID administrativo, muestra los estilos de preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin, que representan las dimensiones de orientacin hacia el empleado y orientacin a la produccin.
A partir de los cuadrantes (4) del Modelo de Ohio State, se hizo una
matriz de 9 por 9, el cual cubrira 81 estilos de Liderazgo.
Observa la siguiente imagen:

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Supuestos de esta teora:

El GRID muestra los factores dominantes en el pensamiento de un
lder para la obtencin de resultados.
Representa todas las posibilidades de Liderazgo y permite observar
comparaciones de un estilo con otro.
Cinco de los estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan
en el centro y las cuatro esquinas de la matriz (GRID).
Los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un
estilo 9,1 (tipo autoritario).

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De acuerdo a lo estudiado en este captulo, contesta las

siguientes preguntas:
1. Cul de las teoras revisadas crees que explica mejor
lo que es el Liderazgo? Argumenta.
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1.
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