MDULO 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

1.- Reclutamiento: Definicin.

2.- Tipos de Reclutamiento: externo; interno; a travs de pginas web; anuncios.
3.- Seleccin de Personal: La Entrevista (requisitos del entrevistador, secuencia de la
entrevista, eleccin del candidato, principios bsicos de la entrevista, tipos de entrevistas,
errores en la entrevista).
4.- Pruebas profesionales de seleccin de personal: pruebas de conocimientos tcnicos;
pruebas situacionales; pruebas de simulacin ms utilizadas; dificultades para la
implantacin de los Assessment Center.
5.- Los tests: caractersticas; clasificacin; ventajas e inconvenientes.
6.- Evaluacin: El informe.
7.- Y despus de la seleccin ? Comprobacin de Referencias y Reconocimiento Mdico
8.- Adscripcin o acogida en el puesto de trabajo
9.El seguimiento. qu pasa despus?

SELECCION DE PERSONAL
Ricardo D. Blasco
Universidad de Barcelona

1. Generalidades.
Es difcil dar una definicin de esta actividad muy comn en las organizaciones, sistematizada
desde finales del siglo pasado y consolidada en las dos grandes guerras, como mtodo para
asignar personal militar a diferentes servicios en los que se exigia determiandas aptitudes o
caractersticas personales. La posguerra del 45 inici una clara tercializacin de la sociedad
occidental que potenci la aparicin de empresas consultoras que realizaron (y realizan)
servicios de Seleccin de Personal desde una perspectiva de especializacin en este campo.
Estrictamente, seleccin es, segn el Diccionario de la Real Acadmia de la Lengua Espaola:
_Accin y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separndola de ellas y
prefirindola._
La definicin acadmica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Ello
implica poseer algn tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisin. Y, por
supuesto un conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo
imprescindible.
La accin de seleccionar se produce espontneamente, con gran frecuencia, en la vida social y
en toda seleccin se halla implcita una prediccin o expectativa que determina la eleccin.
En efecto, la Seleccin de Personal es una accin predictiva, en la medida en que se pretende
satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la evaluacin o
estimacin de unos indicadores en el presente. Incluso los enfoques menos predictivos no
pueden evitar un trasfondo de expectativa.
El problema de obtener la mxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para
lograr aquellos objetivos que son prioritarios a la organizacin, tiene una base absolutamente

prctica y contrastada en la actividad cotidiana: No todas las personas son iguales ni son
igualmente hbiles ni capaces para cualquier tipo de actividad. Cuanto ms exigente es la
actividad, ms pequeo y especial es el grupo de personas que pueden asumirla. El problema
ser localizarlas y seleccionarlas.
Y cabe suponer que ese problema es tan antiguo como la humanidad. Un primer ejemplo de
Seleccin de Personal lo tenemos (cmo no?) en la Biblia:
_7.1 A la maana siguiente, Jerobaal, que es Geden, fue a acampar , con toda la gente que estaba con l, por encima de la
fuente de Jarod. El campamento de Madin estaba debajo del de Geden, al norte de las colinas de More , en el valle. *2 Y dijo
Yav a Geden: `es demasiada gente la que tienes contigo para que yo entregue en sus manos a Madin y se glorie luego
Israel contra m, diciendo: `Ha sido mi mano la que me ha librado. 3 Haz llegar esto a oidos de la gente: el que tema y tenga
miedo que se vuelva y se retire. Ventids mil hombres se volvieron y quedaron slo diez mil. 4 Yav dijo a Geden: `Todava
es demasiada gente. Hazlos bajar al agua y all te los seleccionar; y aquel de quien yo te diga: Eses ir contigo, vaya; y todos
aquellos de quienes te diga: Esos no irn contigo, que no vayan. 5 Hizo bajar al agua Geden a la gente, y dijo Yav a
Geden: `Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la lamen los perros, ponlos aparte de los que para
beber doblen su rodilla.6 Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua en su mano, llevndola a la boca; todos los
dems se arrodillaron para beber. 7 Y dijjo Yav a Geden: `Con esos trescientos hombres que han lamido el agua os libertar
y entregar a Madin en tus manos. Todos los dems que se vayan cada uno a su casa._
(Jueces, 7.1 a 7.7)

Este antiguo ejemplo muestra un proceso sistematizado de Seleccin, basado en la

observacin conductual de los candidatos, cuyo comportamiento previo parece tener relacin
con el arrojo y la valenta en el combate. El problema se defini como la necesidad de
conseguir un grupo reducido de guerreros muy aguerridos y eficaces.
En efecto, la cuestin inicial es siempre la concrecin de una necesidad que se debe plasmar
en unos criterios de contraste ms o menos formales. Estos se aplicarn sobre una o varias
personas que cumplan determinados requisitos y estn dispuestos a asumir el encargo de la
organizacin en los trminos que se puedan pactar entre ambas partes. Este planteamiento
pone en evidencia, al menos, seis aspectos previos que estn implcitos en todo proceso de
Seleccin de Personal:
- La concrecin de la necesidad.
- El diseo de la solucin.
- La bsqueda de candidatos.
- La evaluacin.
- La toma de decisin final y el manejo de la informacin.
- La comprobacin de la calidad de la decisin en lo que hace a la satisfaccin de la necesidad
inicial.

La concrecin de la necesidad.
La primera tarea debera consistir en definir correctamente el problema, determinando las
necesidades y las posibles soluciones vlidas. En muchas ocasiones lo que parece una
cuestin de Seleccin de Personal se puede resolver por medio de la promocin o de la
reestructuracin de plantillas; en otras se disea mal la solucin y los resultados no tienen
capacidad para cubrir satisfactoriamente la necesidad. En este sentido cabe sealar la
importancia que tiene la determinacin realista de la verdadera necesidad de la organizacin,
ya que es frecuente que necesidades de distinta ndole se mezclen y hasta se suplanten.
Por otra parte, conocer en forma realista la necesidad de la organizacin es imprescindible para
disear correctamente el proceso de Seleccin, sobre todo si tenemos en cuenta que el mismo
proceso influye sobre el comportamiento de los candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya
que se tiene que considerar que dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo
real. (Lofquist & Dawis,, 1969).

El reclutamiento

A partir de aqu, diseado ya el proceso de Seleccin de Personal, el reto consiste en encontrar

un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser consideradas como
_candidatos_, es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor a _ese_ puesto, en la
organizacin que realiza / encarga la Seleccin de Personal. A esta actividad de bsqueda se le
suele denominar Reclutamiento, trmino que tiene claras reminiscencias militares y que
permanece en el argot de los profesionales y de las organizaciones por tradicin y por que
parece dificultoso hallar otra que sea ms clara y neutra. No obstante, la fuerza del uso ha
conseguido que pierda su vnculacin primaria y no es probable que genere confusin o
reticencias conceptuales. Distintas tcnicas y estrategias, como la red social, los anuncios en
prensa, las bolsas de trabajo de las facultades y escuelas universitarias, el INEM o
deterninados servicios que las comunidades autnomas estn poniendo en marcha, permiten
buscar candidatos en el exterior de la organizacin. Tambin es posible y frecuente el
reclutamiento interno.
Una vez conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen con las
exigencias planteadas por la organizacin y que, en determinados modelos, se concretan slo
en lo que clsicamente se ha denominado _profesiograma_. En base a ello se estudiarn los
sujetos que han mostrado inters por la demanda de la organizacin en la fase de
reclutamiento.

La evaluacin
Por su parte, las tcnicas de evaluacin han sido y siguen siendo muy variadas y, en cierto
modo, determinan distintos modelos de diseo de los procesos de Seleccin de Personal que,
a su vez, estn relacionadas con el concepto de organizacin que tiene el responsable de dicho
diseo. Se han visto fuertemente influidas por la tecnologa predominante en cada momento,
(Chapanis, 1961) de forma que no es infrecuente en la actualidad encontrar tcnicas
informatizadas de evaluacin, por citar la situacin ms reciente.
Entrevistas, tests psicolgicos, exmenes de suficiencia en cuanto a competencia profesional,
tecnicas grupales, simulacin de tareas y un amplio etc. constituyen el universo de
posibilidades a disposicin del tcnico de Seleccin. Discutidas y criticadas, pero en uso
intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un futuro inmediato. En todo caso se
asiste a una renovacin de los tests y a una informatizacin de la evaluacin, incluso la de
corte psicolgico. En este punto, al menos, la presencia de los psiclogos ha sido tradicional.
Con respecto a la entrevista, como tcnica prcticamente universal, se pueden encontrar
muchas publicaciones, de entre ellas distinguimos en el enfoque aplicado, la obra de Swan
(1989) y en las revisiones acadmicas, la de Eder & Ferris (1989) y la de Anderson &
Shackleton, (1993).
Hay que aadir que la evaluacin en Seleccin de Personal est sometida a limitaciones de
tipo deontolgico que no permite rebasar los lmites de la intimidad, la discriminacin por causa
de creencias religiosas o polticas, o en base a la raza o procedencia de los candidatos. La
legislacin espaola es deficiente en normas para regular los procesos de Seleccin. En
EE.UU. la ley es determinante y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones
sesgadas en detrimento de las mionorias tnicas o sociales son frecuentes y duras.

La toma de decisin y el manejo de la informacin.

Los datos obtenidos en la fase de evaluacin sern utilizados para tomar la decisin final sobre
la idoneidad de los candidatos. Para algunos autores, el proceso de Seleccin de Personal no
es ms que un proceso de toma de decisin, de forma que la verdadera seleccin se realizara
a partir del momento en que se dispone de los datos necesarios. No obstante, ya hemos dicho
que los procesos influyen en los datos que se obtienen de los candidatos evaluados. Otros
autores de adscripcin psicosocial, como (Herriot, 1989a), dudan de la eficacia de la evaluacin
y proponen un enfoque ms negociador y motivador para llegar a una toma de decisin a dos

bandas: organizacin y candidato, en una posicin mucho ms simtrica de lo que hasta el

momento se haba considerado. (Herriot, 1989b)
La toma de decisin se puede basar en una conclusin obtenida a partir de un anlisis informal
de los datos, pero tambin se pueden utilizar mtodos estadsticos sobre la idoneidad de los
candidatos, en cuanto a su ajuste a un perfil que puede ser incluso multidimensional (Prieto,
1982; Rulon, et al., 1967).
Otra cuestin es la forma en que se maneja la comunicacin de la decisin sobre los
candidatos.
Varias cuestiones son de capital inters: La confidencialidad, la especificidad candidato / puesto
/ organizacin, los aspectos formales del informe final, etc. Se trata de un captulo en el que la
profesionalidad, pero tambin el diseo cuidadoso, son determinantes.

La validacin.
En todo caso, cuando se produce la contratacin del candidato seleccionado se inicia un
perodo de contraste entre las expectativas basadas en la prediccin (ms o menos
formalizada) y el comportamiento laboral (y , en un sentido ms amplio, organizacional) del
contratado. Aqu se incia una ltima fase denominada de Validacin que suele presentar
problemas muy especficos y que ha generado notables crticas con respecto a los mtodos de
evaluacin, sobre todo a los de corte clsicamente psicolgico. La evaluacin del desempeo
en sus distintas modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluacin del empleado
sern utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos en el proceso de
Seleccin, de forma que la investigacin sobre validez predictiva se alimenta de esas dos
fuentes de datos, no siempre correctamente alaborados. Muchos autores sealan importantes
problemas para la elaboracin de los datos sobre los empleados, obtenidos en la organizacin,
como variables criterio para uso cientfico. (Smith, 1983 ) .
A grandes rasgos, hemos visto los conceptos bsicos que en la actualidad se manejan en el
campo de la Seleccin de Personal. Diversos manuales, ms o menos tiles y en su mayora
en forma de guias, se pueden encontrar en las libreras. De entre ellos destacamos el de
Snchez Garca (1993) breve y muy prctico y el de Quintanilla (1992), ms acadmico, pero
tambin aplicado y muy documentado en cuanto a tcnicas y fundamentacin de las entrevistas
de Seleccin de Personal.

2. La definicin del problema.

Dos dimensiones claramente diferenciadas intervienen a la hora de determinar el problema que
deberemos resolver cuando la necesidad parece ser incorporar un nuevo miembro a la
organizacin: Por un lado, la determinacin correcta de la verdadera necesidad que, cada vez
ms, implica una visin sistmica del puesto a cubrir y de su entorno psicosocial (Quijano,
1985). Se suele concretar en la determinacin del tipo de profesional que se debera contratar y
los plazos para lograrlo; por otro, la decisin sobre qu mtodo de Seleccin ser el adecuado
para dar respuesta satisfactoria a dicha necesidad, es decir el diseo cuidadoso del _cmo_
proceder para conseguir el objetivo propuesto.
En el primero de los casos, se trata de analizar con realismo las razones que nos llevan a
buscar un nuevo empleado y a las caractersticas que debe aportar necesariamente. Es
importante reflexionar en este estado porque, con alguna frecuencia, no existe una verdadera

necesidad de incorporar un nuevo empleado, o bien, las competencias que se le exigiran no se

corresponden con la dimensin del puesto a cubrir o con lo necesario para su encaje en el
entorno psicosocial y organizacional. Es labor del tcnico en Recursos Humanos que se
responsabiliza de la logstica de personal llegar a conclusiones operativas y realistas.
En el segundo, una vez definido el problema y conocida la necesidad y la solucin a aplicar se
hace necesario disear el mtodo por el que se materializar dicha solucin, es decir, es
imprescindible disear el proceso de Seleccin de Personal a seguir para lograr la mxima
probabilidad de xito.
No es infrecuente que ambos pasos previos se vean reducidos, en la prctica, a un mero
formalismo deficiente de descripcin de las tareas y responsabilidades asignadas al puesto que
se desea cubrir, arguyendo que el tcnico en Recursos Humanos ya conoce lo que suele
significar cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin (y que el tiempo es un bien
escaso que impide entrar en ms detalles). Lo cierto es que ste suele ser el principio de lo que
posteriormente ser una deficiente validez predictiva.
An en los casos menos desfavorables, sigue siendo habitual centrar la atencin en un
relativamente buen anlisis del puesto de trabajo como base para el diseo del proceso de
Seleccin de Personal. Ms adelante veremos que es necesario, pero no suficiente proceder
de esta forma.
Existen muchsimas publicaciones sobre el tema de la Seleccin de Personal, pero
destacaremos tres de entre ellas, por que son de gran utilidad para comprender los problemas
y enfoques de los procesos de Seleccin y son una excelente fuente de reflexin. Son Smith &
Robertson, (1989); Herriot, (1989c); Schuler, Farr & Smith, (1993).

3. La eleccin del modelo.

Encontrar solucin al problema de seleccionar a un empleado significa preparar un plan de
accin que debe de ser minucioso y diseado ad hoc. Un plan que comprende aspectos
formales cada vez ms cuidados y aspectos de contenido que van desde lo estratgico hasta lo
operativo sin dejar resquicio a la improvisacin. No obstante - y ms all de los diseos
singularizados cotidianos - a lo largo del tiempo se han impuesto, en la prctica, modelos
bsicos sobre los que se pueden observar todo tipo de variaciones, ya que en Seleccin de
Personal se est lejos de posser un enfoque comn a las organizaciones o a los profesionales
que la practican. Un repaso a los modelos bsicos nos permitir hacer un cierto recorrido a
travs del tiempo, teniendo en cuenta que, aunque cada modelo ha tenido su momento lgido,
es frecuente encontrar cualquiera de ellos an en la actualidad.
Dejar formalmente este aspecto, en el diseo del proceso de Seleccin, no significa que no se
utilizar un modelo bien determinado. Por el contrario, incluso inconscientemente, se suelen
reproducir esquemas tpicos muy frecuentes. En todo caso, no disear formalmente es ya, en
si misma, una postura bien definida.
El diseo cuidadoso del proceso es propio de los enfoques ms recientes, como veremos, pero
hay que decir que la innovacin se ve, sobre todo en lo que hace a lo psicosocial, como por
ejemplo, las relaciones con los candidatos durante el proceso, la confidecialidad o el mismo
plan temporal del proceso. Sin ms vamos a analizar algunos de esos modelos y su
imbricacin en paradigmas y momentos histricos.

El modelo intuitivo.
Se trata de una aproximacin ingenua. Se dira que se procede segn la inspiracin del
momento del que realiza la entrevista (que suele ser la nica accin) . Escasez de tiempo o
mejor, una poco profunda concepcin de las consecuencias de una mala Seleccin de
Personal, hacen que se proceda siguiendo esquemas simples y tpicos. As, lo que caracteriza
este modelo que denominamos un tanto injustamente _intuitivo_ sera:
Bases
* Consuetudinarias (_siempre lo he hecho as_)
* Estimacin subjetiva.
* Frecuente falta de formacin especfica del seleccionador
* El seleccionador cree que es capaz de detectar, sin ms mtodo, lo que busca.
* Prediccin sobre la experiencia previa del seleccionador.
* Relacin seleccionador /candidato, muy personal.
Acciones
* La seleccin es efectuada por el mismo sujeto que tiene la necesidad, sin recurrir a
asesoramiento de expertos.
* No se utilizan tcnicas ad hoc. para cada Seleccin.
* Se suele evaluar con muy pocas acciones.
* Se cuida muy poco la relacin con los candidatos, que suele ser fuertemente asimtrica..
* No se hace anlisis del puesto ni de cualquier otro aspecto de su entorno.
Mtodos
* Anlisis asistemtico del Currculum Vitae.
* Entrevistas no sistematizadas.
* En alguna oportunidad uso de tests o pseudotests, sobre todo de personalidad, sin conocer
las mnimas bases para su interpretacin.
* En ocasiones se usa astrologa, pseudo grafologa, quiromancia y otras prcticas esotricas.
Sobre todo el signo del zodaco suele tener un peso importante.
Las dificultades asociadas a este modelo son mltiples. La ms notable es la falta de
informacin adecuada sobre la necesidad de contratacin, la subjetividad de la evaluacin y de
la toma de decisin y, en el extremo, al arbitrariedad.
La pequea empresa suele proceder segn las lneas arriba descritas, ms por falta de
recursos econmicos que por vocacin. Por otra parte, determinados empresarios y directivos,
muy fiados en sus habilidades para la relacin social, suelen preferir este tipo de accin, antes
que confiarla a un profesional. Ni que decir tiene que los procesos de validacin predictiva son
inexistentes.
Es un modelo muy frecuente, que convive con los ms elaborados. Se observa, en la
actualidad, una clara tendencia a buscar mejores frmulas de Seleccin de Personal incluso
entre el colectivo antes aludido.

El modelo psicotcnico.
Se trata de un modelo asociado al Paradigma Mecanicista, que se fue fraguando en las
industrias de produccin de bienes tras las dos Revoluciones Industriales y, sobre todo, a partir
de las aportaciones de Taylor, (1911) y de los desarrollos en medicin de aptitudes logrados por
la Psicologa, desde finales del pasado siglo, por pioneros como James M. Cattell (1860-1944)
y Mnsterberg (1914).

La Primera Guerra Mundial potenci notablemente estas actividades y produjo un evidente

desarrollo de la Psicotecnia. Los tests y los aparatos de medidicn psicolgica dominaron el
campo de la evaluacin de trabajadores en los procesos de Seleccin de Personal.
La filosofa subyacente considera a la organizacin como una mquina que tiene que funcionar
con la mayor perfeccin , es decir, maximizando eficiencia y eficacia. Para conseguir este
objetivo se debe disear cuidadosamente tanto los procesos como los procedimientos y la
ejecucin de la tareas (muy bien definidas y fragmentadas) se debe de confiar a los
trabajadores ms hbiles y mejor entrenados. As, las habilidades especficas sern lo que
determine la idoneidad de un trabajador para ocupar un puesto de trabajo, en un esquema que
se vino en denominar Organizacin Cientfica del Trabajo. Se cre y desarroll la Organizacin
de la Produccin, con sus estudios de Mtodos y Tiempos que ha sido y es la base de la
actividad y de la retribucin en muchsimas industrias, an en la actualidad.
Este tipo de Seleccin de Personal se realizaba en laboratorios llenos de aparatos para medir
aptitudes con gran precisin, en ocasiones simulando los movimientos necesarios para la
produccin en el puesto de trabajo. Los laboratorios de lo que de sedomin Psicotecnia
proliferaron por Europa y por EE. UU. En Espaa se crearon antes de 1920 dos laboratorios
(uno en Barcelona y otro en Madrid) que han venido funcionando hasta nuestros dias. Se
puede decir que en este terreno fuimos pioneros, a la par que el resto de los paises
occidentales (Blasco, 1994). El rigor y el perfeccionismo presidi la actividad de este enfoque
de la Seleccin de Personal, que tambin es necesariamente reduccionista, ya que no
considera ms que habilidades y preferentemente de tipo motor.
Resumiendo las caractersticas de este modelo, segn lo expuesto:
Bases
* Enfoque analtico y rgido de la Seleccin de Personal.
* Objetividad en la evaluacin y en la toma de decisin.
* Slo las habilidades son fundamentales.
* Se busca al trabajador mejor dotado para la tarea.
* La satisfaccin en el trabajo se basa en el rendimiento y en la retribucin.
* El ajuste del candidato se centra slo en las tareas del puesto.
* La personalidad y necesidades del trabajador no se consideran importantes.
* No se tienen en cuenta aspectos psicosociales, tales como el encaje en un equipo de trabajo,
ya que el trabajador se enfrentar _en solitario_ a sus tareas muy fragmentadas y mecnicas.
* Intencin predictiva de la productividad _dura_ en cuanto a cantida y calidad producidas.
Acciones
* Minucioso anlisis del puesto de trabajo, desde la perspectiva de las tareas.
* Elaboracin de perfiles aptitudinales (profesiogramas)
* Aplicacin rigurosa de la Psicometra, concretada en su rama denominada Psicotecnia.
* Diseo de tests que simulan o replican la conducta a desplegar en el puesto de trabajo.
* La inteligencia, la atencin, la resistencia a la fatiga fsica y psicolgica fueron tpicos
avanzados en este modelo.
* Validacin predictiva de tipo matemtico (relacin entre variables predictoras y criterio)
Mtodos
* Utilizacin de mtodos rigurosos de anlisis de puestos de trabajo (USES y otros)
* Utilizacin de informacin sistematizada sobre las aptitudes y habilidades necesarias.
* Uso de Laboratorios de Psicotecnia, dotados de aparatos y tests muy sofisticados.
* Contraste de perfiles para la toma de decisiones sobre los candidatos idneos
Aplicacin de la estadstica en los procesos de validacin predictiva.

El modelo psicotcnico est centrado, como se ha visto, en aspectos del desempeo directo de
las tareas en el puesto de trabajo. En nign momento se propone considerar cuestiones tales
como la autoestima o la motivacin, por ejemplo. Ello es as porque el concepto de
organizacin responde a la creencia de que el trabajador slo trabaja por dinero y que la
organizacin slo debe de pedirle calidad y cantidad, dentro de un esquema bien definido de
produccin y productividad (que ms tarde fue la base de negociacin de los sindicatos). Pese
a todos los esfuerzos y sistematizaciones para que un tal esquema diera resultados
satisfactorios, pronto se vi que quedaban muchos resquicios por los que se perdia la
pretendida eficacia y que el factor humano no se poda integrar en el esquema mecanicista
como una pieza inerte de la mquina de produccin.
No obstante, al taylorismo le debemos un gran progreso en las estrategias de produccin,
aunque no haya sido la panacea, sobre todo en un mundo que se ha ido perfilando como
inestable y en cambio acelerado. As, para muchas organizaciones el esquema taylorista se
qued obsoleto (al menos como concepto global ), pero para otras, sobre todo para aquellas
cuyos mercados son estables y sus mtodos de produccin no sufren cambios rpidos, an
constituye una referencia con una gran inercia.
El modelo psicotcnico, que corresponde al taylorismo industrial, ha hecho valiosas
aportaciones a la Psicologa, al mundo del trabajo y, evidentemente, al progreso de la
humanidad.
El modelo sociotcnico.
La bsqueda de mejores resultados en la productividad, en una organizacin formalmente bien
estructurada (productora de tecnologa punta en su momento), llev al intento de determinar los
factores que podran incrementar la calidad y la cantidad de lo producido. Elton Mayo,
psiclogo de la Universidad de Harvard, investig en la factora de Hawthorne, desde 1928 a
1939 aquellos aspectos de tipo humano que influan en la productividad y la forma de
mejorarlos. Una descripcin en castellano se puede encontrar en Siguan (1963).
De estas investigaciones se desprendieron conclusiones importantes, que han influido
fuertemente en los mtodos y diseos de Seleccin posteriores. Mayo y sus colaboradores
demostraron (tal vez accidentalmente), que la implicacin del ser humano en el trabajo era
fundamental para obtener buenos resultados de productividad, incluso cuando la produccin
est organizada cientficamente. Pese a que Mayo fue demasiado lejos con su modelo de
intervencin, ya que produjo un fuerte rechazo de los trabajadores de la factora en
experimentacin, algunas de sus conclusiones han sido definitivas: El grupo de trabajo es
determinante; las relaciones con el supervisor son muy importantes; el nivel de informacin
sobre los objetivos y el trabajo influye en el rendimiento; el rendimiento en el trabajo tiene
relacin con la vida privada del trabajador; y otras varias conclusiones.
De todo sto se tena que seguir, necesariamente, que el modelo mecanicista era insuficiente
para explicar y garantizar un nivel de produtividad ptimo, ya que se haba demostrado que el
concepto de irracionalidad del trabajador como generador de conflictos era insostenible, que su
comportamiento positivo ( no absentismo ni huelgas, p.e.) no significaba buen nivel de moral en
la empresa y que la fragmentacin elemental de las tareas era un freno, porque el trabajador
perdia el sentido global de su trabajo y produca menos y peor. Y tambin que en la
organizacin existen grupos informales que ejercen una gran influencia sobre los empleados
que se integran en ellos, con ms fuerza que los mismos incentivos econmicos. En las
conclusiones de Mayo y sus seguidores subyace un Paradigma Sistmico-Cerrado.
Posteriormente la denominada Escuela de Chicago, el antroplogo Warner y los denominados
Tericos del Grupo (Lewin, Lippitt , Whyte, Likert, Zander, entre otros) amplan algunos de los
conceptos y ponen de manifiesto, no slo cmo funciona el grupo, sino cmo la interaccin con
el entorno determina el comportamiento laboral. Aqu se plantea un Paradigma SistmicoAbierto, que llevar abiertamente a un Paradigma Organicista cuando llegue la Escuela
Humanista.

Las habilidades (comunicacin, liderazgo, etc.) y los aspectos de personalidad que se

relacionan con la capacidad para integrarse en grupos (habilidad social, seguridad en s mismo,
etc.), as como las componentes de la motivacin (por medio de modelos un tanto ingenuos)
que se relacionaran con las necesidades de los trabajadores, seran las bases para una nueva
estrategia de Seleccin de Personal.
Bases
* El desempeo no es funcin directa de las habilidades
* Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes.
* Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son determinantes.
* Las necesidades de integracin social del trabajador son determinantes.
* El encaje en el grupo es importante.
* La relacin con el supervisor es importante.
* La competencia es necesaria, pero no suficiente.
* Intencin predictiva de la productividad, mediatizada por el encaje en el grupo o equipo.
Acciones
* Anlisis de puesto en cuanto a tareas.
* Anlisis del entorno psicosocial del puesto.
* Estudio de las caractersticas psicolgicas del supervisor.
* Estudio de las necesidades psicolgicas del candidato.
* Estudio de la biografa del candidato.
* Estudio de determinadas aptitudes psicosociales.
* Estrategias de validacin predictiva un tanto desdibujadas. Mediatizadas por la evaluacin del
supervisor o de iguales.
Mtodos
* Entrevistas con supervisor.
* Sociogramas en el entorno del puesto
* Entrevistas de evaluacin con el candidato.
* Tests de aptitudes.
* Tests de intereses profesionales.
* Tests de personalidad.
* Estudio del Currculum Vitae
* En ocasiones tcnicas grupales de evaluacin para candidatos.
* Evaluacin del desempeo por parte del supervisor o de iguales.
El grupo informal y el equipo de trabajo, como medio en el que se desarrolla la actividad
labortal son realidades que condicionan, ms que el incentivo econmico, dicha actividad, que
es de naturaleza social. La Escuela de Chicago hizo una importante aportacin con su
aproximacin al interaccionismo en los conflictos en las organizaciones, a partir de trabajos
como los de Chapple y Arensberg (1957).
El modelo clnico
El trnsito desde el mbito del trabajo al del indivduo se va perfilando desde el taylorismo a la
concepcin humanista de la organizacin. A este modelo de Seleccin lo denominaremos
_clnico_ debido a que los mtodos de Seleccin de Personal que incorpora son de corte
clnico y el acento se pone en el nivel individual. Sus bases no son incompatibles con el modelo
anterior, de igual forma que el anterior no negaba el psicotcnico absolutamente. Ahora, la
cuestin planteada es la determinacin de las causas del comportamiento individual, aplicado
al comportamiento laboral.
Curiosamente, va a ser la Escuela Humanista la que elebore teoras globales sobre la
organizacin de corte estrictamente psicolgico, aunque bajo su propia perspectiva, es decir la

de la Psicologa Humanista, funada por Carl Rogers. Las figuras ms notables de esta corriente
de pensamiento fueron: Maslow, con su modelo de necesidades humanas ya muy conocida;
McGregor y sus teoras _X_ e _Y_ de la naturaleza de comportamiento humano; Argyris con
sus propuestas de coincidencia de los objetivos del trabajador y los de la organizacin y su
solucin para lograrlo por medio de la reduccin de niveles jerrquicos y el aumento de la
participacin en las decisiones y en poder organizar su propio trabajo.
Argyris (1974) concreta que, para las organizaciones : _su xito depende de tener empleados
egorelacionados, altamente interesados en la organizacin_. Esta afirmacin apunta a
estrategias de Seleccin de Personal, en los que la personalidad y el compromiso
organizacional estn explicitos. La salud mental de trabajadores y tambin de la misma
organizacin, son objeto de inters de ste autor.
Los humanistas parten de un modelo predeterminado de ser humano para disear la
organizacin de acuerdo con las necesidades de ambas partes. Se trata de llegar a un
compromiso, aunque con el acento puesto en el hombre, en un Paradigma Organicista, frente a
las propuestas mecanicistas de la Organizacin Cientfica del Trabajo, los psicotcnicos y hasta
de los sociotcnicos.
Los mtodos clnicos (entrevista y tests para uso psicodiagnstico) se impusieron fuertemente
sobre los tests de aptitudes, que parecieron caer en un profundo descrdito que han arrastrado
hasta mediados de los aos ochenta.
En estas condiciones, el modelo de Seleccin de Personal va a estar fuertemente determinado,
como se ve a continuacin:
Bases
* El modelo de hombre de la Teora _Y_ de McGregor.
* La salud psicolgica del trabajador y de la organizacin es lo bsico.
* Crecimiento personal, autorealizacin, xito personal, son conceptos clave.
* La motivacin, desde la perspectiva de las necesidades, es importante.
* Los mtodos son tpicamente clnicos y ms centrados en el hombre que en la organizacin.
* El diseo del puesto no es tan importante, en cuanto a tareas.
* La Calidad de Vida Laboral es uno de los principios rectores.
* Utilizacin del modelo psicoanaltico para la evaluacin del candidato.
* Desestimacin de las habilidades como factor relevante del proceso de Seleccin.
* Intencin predictiva en cuanto a ajuste de espectativas de bienestar para el candidato y como
consecuencia, rendimiento y encaje en la organizacin.
* La competencia profesional como parte significativa de la realidad humana del candidato.
Acciones
* Estudio de la organizacin, desde una perspectiva de objetivos
* Estudio de las posibilidades de satisfaccin de las necesidades del candidato en la
organizacin.
* Aproximacin clnica a la personalidad y necesidades del candidato
* Ajuste candidato-organizacin desde la evaluacin de la personalidad profunda.
* Anlisis clnico de la biografa del candidato.
Mtodos
* Bsicamente entrevistas de tipo clnico.
* Uso de tests de personalidad de corte clnico (cuestionarios y proyectivos).
* Anlisis del Currculum Vitae.
Frecuentemente este modelo se ha convertido, ms que en un medio para seleccionar a
candidatos vlidos desde la perspectiva de su desempeo en el puesto de trabajo, en un medio

para detectar y separar de la organizacin a sujetos problemticos a causa de psicopatologas,

sociopatas, con actitudes rebeldes o con tendencias polticas determinadas no deseables por
la organizacin. Evidentemente un enfoque como el clnico permite manipular fuertemente el
acceso al trabajo y deja al candidato indefenso a causa de la necesidad de entrar en su vida
personal y en su intimidad para tomar la decisin de contratarlo. Frente al derecho de las
organizaciones a protegerse contra el problema de incorporar a psicpatas, est el derecho
(ms o menos reglado de pas en pas) de los candidatos a la igualdad de oportunidades en el
empleo, en base a sexo, raza e ideas polticas y religiosas.
Sin duda este modelo constituye un exceso en cuanto a la pretendida profundidad del anlisis y
una forma ms que probable de discriminacin injusta. La evaluacin de la personalidad en los
procesos de Seleccin de Personal presenta mltiples puntos de inters, pero tambin muchos
problemas, empezando por la misma definicin de lo que se entiende por personalidad, lo que
cada instrumento dice medir y la definicin de los rasgos (Blasco y Prieto, 1993), por no hablar
de la relaciones ms que difusas entre rasgos y disposiciones para el comportamiento (van
Heerden & Smolenaars, 1989). As, un enfoque basado en estos datos, por muy clnicos que
sean, es necesariamente reduccionista y nada fiable. Hoy es casi imposible, afortunadamente,
encontrar este tipo de prctica en nuestro pas.
El modelo integrado
Por todo lo anterior se han ido diseando modelos que han integrado elementos que proceden
de los distintos enfoques tericos anteriores. Aqu cabe hablar de eclecticismo, pero tambin de
amplacin del marco estricto de cualquiera de las teoras anteriores, que proponen aspectos y
mtodos interesantes pero excesivamente condicionados.
La prctica de la Seleccin de Personal se ha extendido, tanto en las organizaciones como en
las consultoras, que han proliferado en todo el mundo industrializado, con caracter incluso
multinacional. Cada cual ha elaborado sus propios mtodos, a la luz de los instrumentos
disponibles y de otros que ellos mismos han ido diseando para sus fines. As, ahora no es
dificil encontrar que determinados procedimientos estn registrados por determinada
consultora, quien tiene los derechos de propiedad.
En definitiva, la mejora de la prediccin aconseja utilizar eclcticamente todos los recursos a
disposicin para conseguir modelos particulares en los que la prediccn se base en
investigaciones empricas sobre los rasgos o aptitudes que se relacionan con el desempeo en
el puesto, mejorando la productividad y minimizando el absentismo, la rotacin y los conflictos.
El recurso a la estadstica avanzada, como la Regresin o el Anlisis Factorial, para estudiar
relaciones entre variables ha sido frecuente, sobre todo en procesos de Seleccin de Personal
sistemticos, o en las investigaciones acadmicas.
En definitiva, no es poco razonable tomar lo ms interesante de cada enfoque y disear un
procedimiento bsico que de cuenta de algunos aspectos de cada uno de ellos. En ocasiones
nos encontramos con una mera extensin del Modelo Psicotcnico, al que se le han aadido,
con la misma filosofa, aspectos de personalidad e incluso clnicos, que luego se utilizan para
establecer relacines estadsticas y as verificar la validez predictiva, pero lo ms frecuente es
una adaptacin _suave_ de los elementos, mucho ms prxima a la filosofa clnica, que no se
plantea comprobaciones _duras_ de la validez predictiva.
Es este ltimo modelo el que se describe, bsicamente, bajo la denominacin de Modelo
Integrado, que como se ver, incorpora con mayor o menor fortuna lo nuclear de los modelos
ya descritos:
Bases
* Se fundamenta en el eclecticismo. Considerar todas las posibilidades de evaluacin ampla el
campo de accin y las probabilidades de predecir.
* Aprovecha las aportaciones de los modelos anteriores.

* Con diferentes variantes, considera las aptitudes, la experiencia, la personalidad, las

necesidades y motivaciones, y la salud mental de los candidatos.
* Tiene intencin predictiva, pero su constatacin no suele estar claramente sistematizada.
* Suele repetir una y otra vez esquemas muy similares an cuando el puesto a cubrir sea en
cada caso diferente.
* El pasado suele ser considerado como el mejor predictor del futuro, en lo que hace a
comportamiento humano, cayendo fcilmente en el prejuicio.
Acciones
* Se parte de anlisis poco sistematizados del puesto de trabajo. Meras listas de unas cuantas
tareas o funciones.
* No se analiza pormenorizadamente la demanda como expresin de la necesidad.
* Evaluacin de aptitudes concretas, a veces de corte muy general: atencin, percepcin, etc.
* Menos frecuentemente de tipo motor: habilidad manual, tiempos de reaccin, etc.
* La inteligencia se evala siempre.
* La biografa se evalua siempre.
* La personalidad se evala en la doble dimensin: salud mental y rasgos para el trabajo.
* La motivacin es importante, pero en forma bastante genrica.
* Evaluacin de la competencia (formacin y experiencia).
* No suele realizarse un estudio formal de seguimiento del resultado de la Seleccin, de forma
que el valor predictivo queda sin constatacin.
Mtodos
* Entrevista con el supervisor o responsables en la organizacin.
* Entrevistas de distintos tipos.
* Tests de aptitudes, bsicamente de papel y lpiz.
* Tests de personalidad de todo tipo.
* Anlisis del Currculum Vitae.
* Anlisis de datos recogidos en formularios de solicitud de empleo.
* Exmenes de conocimientos y destrezas profesionales.
* Contactos informales posteriores para constatar el encaje del candidato seleccionado.
Hasta mediados de los aos ochenta este modelo se ha podido observar como el ms
implantado en la prctica profesional en nuestro pas y ha ocupado a multitud de psicologos,
aunque no es privativo de la psicologa ms que en aquello que tiene de evaluacin
psicolgica. Es por ello que abogados, ingenieros y otros profesionales se han involucrado en
las tareas de Seleccin de Personal, si bien el psiclogo ha ido ganando terreno y hoy es el
profesional ms representativo en este mbito en Espaa (Prieto, Blasco y Quintanilla, 1991).
Durante toda la historia de la Seleccin de Personal se ha ido realizando una crtica a los
mtodos. Particularmente duras han sido las que se han ocupado de la validez predictiva de las
entrevistas y de los tests en Seleccin de Personal. Por otra parte, el inters acadmico (el
aplicado siempre ha sido muy alto) se ha visto revitalizado desde mediados de los ochenta, con
publicaciones internacionales muy importantes sobre el tema y hasta con la aparicin de una
revista especializada denominada International Journal of Selection and Assessment.
Las crticas a la validez predictiva de la evaluacin psicolgica se han concretado en un
movimiento europeo que, pilotado por Peter Herriot, propone un enfoque psicosocial no
evaluatorio para la Seleccin de Personal. No obstante se han perfilado mejoras y desarrollos
del modelo desde un enfoque tecnolgico (Roe, 1987) que pueden llevar al modelo integrado a
una operativa muy aceptable.
El modelo psicosocial.
Enfatiza los procesos psicosociales asociados a la Seleccin de Personal como lnea de
aproximacin y comportamiento, sobre los practicantes de tcnicas o evaluatorias o las

aplicaciones de la Psicologa. Defiende que la evaluacin no da resultados tiles, mientras que

se descuida que la Seleccin de Personal es un proceso de tipo psicosocial (Herriot, 1989a),
que se enraza en la organizaccin con el anlisis de la necesidad y la disposicin a acoger a
un nuevo miembro y que termina en la integracin del candidato seleccionado, que se
incorpora, no slo a un puesto de trabajo, si no a un proyecto de crecimiento profesional
diseado de acuerdo con un _plan de carrera_ pactado.
Una de las crticas ms duras, con respecto a la prediccin clsica es que el candidato es
considerado adecuado para ser contratado ms por aspectos relacionados con su
comportamiento en el proceso de Seleccin que por aquello que podra hacer en el puesto de
trabajo en el futuro inmediato. La evaluacin que de l se hara, una vez integrado en el puesto,
dependera mucho ms de las expectativas que hubiera generado la organizacin, que de su
ajuste a lo requerido por el puesto de trabajo. En esas condiciones la prediccin es
prcticamente imposible.
Por otra parte, uno de los principios ms notables es la conviccin de que los profesionales
adecuados son escasos y que escasearn ms en la dcada de los noventa (Herriot, 1989d ).
Adems, la Seleccin de Personal es un proceso de toma de decisin a dos bandas, es decir:
tanto decide el candidato como la organizacin. Ms an, el candidato es siempre el que tiene
la ltima palabra, de forma que una vez hecho el ofrecimiento del puesto lo puede (y suele)
rehusar. As se pierden los mejores empleados potenciales, sin que toda la actividad
evaluadora sirva de gran cosa. Incluso a causa del mismo proceso de evaluacin, que no suele
ser cuidadoso con los candidatos. Los modelos clsicos se plantean que la organizacin tiene
lo que los candidatos desean: el puesto de trabajo; pero en realidad el candidato tambin es
poseedor de lo que la organizacin necesita: la capacidad para lograr objetivos. As, la prdida
de buenos candidatos es insostenible, sobre todo en pocas de abundancia de empleo o en
casos de escasez de buenos profesionales.
Por todo lo anterior, el proceso de Seleccin de Personal que propugna este enfoque es
estrictamente psicosocial: la teora del rol, la interaccin, la negociacin y el mantenimeinto de
la motivacin en el candidato sern conceptos bsicos. Por supuesto se considerar el entorno
psicosocial del puesto a cubrir (equipo, supervisor, supervisados, etc.) y tambin la cultura
organizacional a la hora de establecer el proceso a seguir para conseguir contratar al empleado
ms adecuado (y ahora en un sentido mucho ms amplio que en el caso del enfoque
psicotcnico).
Bases
* Enfoque estrictamente psicosocial.
* Relacin del proceso de Seleccin con la Cultura Corporativa.
* Decisin tomada por ambas partes.
* El proceso de Seleccin influye fuertemente en los candidatos.
* La evaluacin psicolgica no tiene validez predictiva.
* Intencin no predictiva en el sentido clsico. En el campo de la prediccin psicosociolgica lo
predecible sera si el empleado seguir o abandonar la organizacin y ello est vinculado a
aspectos tales como la situacin del mercado laboral en cada momento.
* La organizacin debe de poner en marcha estrategias para atraer y conservar a los
empleados que le interesan, que justamente son los ms valiosos y los que tienen mayores
posibilidades de encontrar nuevas oportunidades.
Acciones
* Elaborar cuidadosamente todo el proceso de Seleccin.
* Analisis del puesto y de la posible progresin del plan de carrera.
* Determinacin de las condiciones que debe de reunir el candidato idneo.
* Trato simtrico hacia los candidatos.
* Cuidadoso manejo del suministro de informacin a los candidatos.
* Contactos frecuentes y bien estudiados.
* Estrategias de mantenimiento de la motivacin y el inters en los candidatos.

* Enfoque negociador y de mtuo beneficio.

* Se tienen en cuenta las expectativas de ambas partes y su manejo.
Mtodo
* Cuidadosos diseo de las relaciones con los candidatos.
* Cuidadosa presentacin de la imagen de la organizacin.
* Entrevistas con un claro enfoque de intercambio de informacin y de negociacin.
* Elaboracin del anlisis del puesto, como referencia de las competencias.
* Elaboracin del Plan de Carrera.
* Procesos de toma de decisiones.
Hay que decir que las investigaciones que dan soporte a estas conclusiones, que sin duda
vuelven a ser reduccionistas en el sentido contrario al que mostraba la psicotecnia, se
realizaron, en su mayora, sobre trabajos de Seleccin de posgraduados, en los campus
universitarios britnicos o americanos, prctica muy frecuente all, pero tambin con muy
determinadas connotaciones. Sin restar importancia a este modelo, preferimos disear lo que
hemos venido en denominar Modelo Psicosocial Integrado. Una crtica a este tipo de
reduccionismo, sin negar la importancia de las aportaciones del enfoque psicosocial se
encuentra en McLeod (1989), que afirma que Herriot no describe todas las fases del proceso y
que plantea sus preguntas justamente sobre las cuestiones que s puede responder.
El modelo psicosocial integrado.
Para McLeod la propuesta de Herriot hace referencia slo a un conjunto de aspectos y a una
forma de ver la Seleccin de Personal acertada y valiosa, pero parcial. Ahora parece posible
volver al eclecticismo y elaborar un modelo en el que el diseo del proceso sea de importancia
central. El enfoque psicosocial ser el contexto de otras acciones ms nucleares, como al
evaluacin psicolgica, dando una dimensin de anlisis y manejo de los aspectos relacionales
y de expectativas que en otros modelos anteriores se haban descuidado casi por completo.
Ms all de las investigaciones que fundamentan las posturas de Herriot, la prctica profesional
cotidiana revela la insuficiencia de utilizar slo datos psicotcnicos, clnicos o biogrficos, para
conseguir una Seleccin de Personal con el suficiente valor predictivo. El profesional sabe que
el manejo de la demanda/necesidad, las expectativas por ambas parrtes y otros aspectos
relativos al entorno psicosocial del puesto de trabajo (por no entrar en temas de cultura
organizacional, un poco ms difusa en su influencia), deben de contextualizar los procesos de
evaluacin, para que stos sean razonables y pertinentes.
Ahora el diseo del proceso ser de capital importancia. En l se deberan considerar
estrategias de relacin con los candidatos, adecuacin del momento de las acciones de
evaluacin, tcnicas y materiales para la recogida y evaluacin de la informacin, pln temporal
de accin, estrategia de devolucin de informacin hacia la organizacin, etc.
La validez predictiva se diseara esta vez manejando variables intermediarias que daran
cuenta del juego de expectativas, de la influencia y lugar de accin de las variables de
personalidad en el modelo de prediccin, de las necesidades y valores para en encaje en el
equipo, cada vez ms utilizado como referencia en Seleccin de Personal (Prieto, 1993).
Pero tambin son importantes las estrategias de evaluacin, que generan datos muy relevantes
sobre los candidatos, correspondientes a una esfera determinada que es necesario conocer,
pero no es suficiente para generar una decisin final.
Se trata de integrar todas las aportaciones precedentes y de completar un modelo que reuna
las potencias de cada uno de ellos. Sus caractersticas seran:
Bases

* Intencin predictiva en sentido concreto, pero con modelos predictivos amplios que integran
variables intermediarias entre predictores y criterios.
* Conceptualizacin sistmica del proceso de Seleccin. Se inicia en el seno de la organizacin
en interaccin con determinados subsistemas y termina en la organizacin con la adaptacin
laboral y psicosocial del contratado.
* Tiene en cuenta la cultura organizacional.
* Considera los aspectos psicosociales del proceso. La necesidad de una nueva contratacin,
el proceso de seleccin , la insercin, adaptacin y actividad en cualquier puesto de trabajo
tienen una fuerte componente psicosocial.
* Cuida detalladamente el diseo del proceso de Seleccin.
* Respeto a los derechos de los candidatos en el proceso.
* Las aptitudes, rasgos y habilidades son importantes para la toma de decisin final.
* Los datos objetivos procedentes de la evaluacin de corte psicotcnico se han integrar en un
contexto psicosocial que discurre en tiempo real.
* El manejo de la informacin (entradas y salidas) en el proceso se cuida especialmente.
* Integracin de las aportaciones del modelo psicotcnico, sociotcnico, clnico (en alguna
medida ) y, evidentemente del modelo psicosocial.
Acciones
* Anlisis de la necesidad de Seleccin.
* Diseo de la solucin, desde una perspectiva psicosocial
* Anlisis de las tareas del puesto.
* Anlisis del entorno psicosocial del puesto.
* Cuidado de los aspectos psicosociales en la difusin de la demanda.
* Evaluacin psicolgica.
* Evaluacin biogrfica.
* Evaluacin de competencias.
* Evaluacin del comportamiento en el proceso de Seleccin.
* Sistematizacin de las acciones e integracin de la informacin obtenida.
* Mtodos de toma de decisin que pueden ser muy sistematizados, o bien simplemente
consecuentes con la integracin de toda la informacin, por consenso.
* Evaluacin del proceso para su mejora y/o simplificacin.
* Estudio de la validez predictiva a medio plazo.
Mtodos
* Entrevistas con responsables organizacionales.
* Distintos formularios para el tratamiento de datos psicosicoales en el proceso de Seleccin.
* Distintos mtodos de anlisis y descripcin del puesto de trabajo (nfasis en el anlisis
sincrnico y diacrnico).
* Tests de aptitudes, habilidades, personalidad, etc.
* Tcnicas grupales de evaluacin.
* Entrevistas varias de evaluacin profesional y psicolgica.
* Elaboracin cuidadosa del pln temporal del proceso de seleccin.
* Tcnicas estadsticas de relacin de variables (multivariadas, path anlisis, etc.) para la
validacin predictiva.
Sobre estas bases se suelen disear distintas concreciones del modelo. Lo esencial es la
contextualizacin psicosocial de todo el proceso y la utilizacin de tcnicas de evaluacin (en
cada caso las pertinentes) que generan datos necesarios para tomar decisiones sobre los
candidatos. En todo caso, hay que sealar que el contexto psicosocial es perceptible y
evaluable incluso durante la ejecucn de las pruebas psicotcnicas, de forma que
constantemente se tiene entrada de este tipo de datos.
En las concreciones prcticas de este modelo, el psiclogo es una pieza fundamental, que
trabaja sobre dos ejes bien definidos en psicologa: El anlisis y el manejo del entorno
psicosocial del proceso de Seleccin de Personal y la evaluacin psicolgica y psicoprofesional

de los candidatos. La correcta articulacin de ambos ejes proprociona resultados notablemente

satisfactorios.

ESPECIFICACIONES SOBRE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN
Pasos
01.- DEFINICION: Seleccin de Personal es el conjunto de
tcnicas y procedimientos que permiten la captacin e integracin
de las personas idneas para cubrir los puestos requeridos por la
Organizacin 3).
02.- OBJETIVO: Proporcionar a la empresa los candidatos idneos
que satisfagan las necesidades de su organizacin.
03.- SOLICITUD: La realiza el responsable del Centro/Cliente
(Departamento, Unidad) a Direccin General, a travs de RR.HH.
04.- VIABILIDAD: Direccin General aprobar o rechazar la
solicitud en base a las necesidades y posibilidades que existan.
05.- ANALISIS: El responsable de la Seleccin ante el Cliente,
rellenar con ste la informacin sobre el puesto de trabajo a
cubrir, las habilidades, aptitudes y otras condiciones que se
requieran en el candidato y resto de los datos de la ficha de anlisis
del puesto. Se matizarn aspectos que haya que tener en cuenta
para cada puesto especfico.
06.- PLANIFICACION DE LA SELECCION: El responsable de
realizar la Seleccin har una previsin de la Seleccin en funcin
del tiempo disponible, la carga de trabajo y la urgencia de la
demanda.
07.- CONVOCATORIA: Se realizar una Convocatoria formal, si
se considera necesario.
08.- RECEPCION DE SOLICITUDES: Tras la difusin adecuada
de la Oferta de Trabajo se proceder a la convocatoria para realizar
las entrevistas previas, con el fin de valorar si los candidatos son
elegibles. Dichas entrevistas tratarn de obtener una informacin
bsica de los candidatos y dar una informacin tambin bsica
sobre el puesto y la Universidad.
08.01.- Curriculum del candidato.
08.02.- Informacin general sobre la empresa.

Documentos/
soporte

HOJA DE
SOLICITUD
FICHA DE
ANLISIS DEL
PUESTO.

FACTORES DE
ELEGIBILIDAD

CATLOGO
INSTITUCIONAL
08.03.- Informacin sobre el Departamento, Unidad o Servicio:
FICHA DE
Organizacin, nmero de empleados (colaboradores y/o ANLISIS DEL
compaeros y otras informaciones generales.
PUESTO.
08.04.- Informacin sobre el Puesto de Trabajo: Lugar y Centro de
trabajo, Funciones generales, Requisitos.
09.- CITACION: Cuando se considere que se tienen las solicitudes CARTA DE
adecuadas se realizarn las pruebas y entrevistas dirigidas a valorar CITACIN
la idoneidad de los candidatos y su adaptacin a los requisitos del
puesto descritos en la Ficha de Anlisis del Puesto. La cita a los
candidatos puede hacerse por correo, telefnicamente o por ambos
sistemas.

10.- DESESTIMA: En el caso de recibirse curricula, considerados CARTA DE

no elegibles, se remitir una carta de desestima a los titulares de las DESESTIMA (I)
solicitudes.
11.- APLICACION de PRUEBAS: Se efectuarn las pruebas en el
despacho o sala habilitada al efecto. Conviene que el local sea
tranquilo, espacioso y que las pruebas de Seleccin se realicen con
tiempo suficiente y en una hora adecuada. Los pasos de una
aplicacin normal sern,

Pasos

Documentos/
soporte
DIAGRAMA DE
PROCESO
FICHA DE DATOS
PERSONALES Y
PRUEBAS
PROFESIONALES/
PSICOTCNICAS.

11.01.- Explicacin de las fases de la seleccin, segn el esquema

del proceso que se adjunta a este Procedimiento.
11.02.- Realizacin de pruebas: Sern aplicadas las pruebas
psicotcnicas y profesionales determinadas para cada ocasin,
segn el nivel y el perfil del puesto. Las pruebas son de carcter
confidencial y reservado. En funcin del puesto, las pruebas
debern realizarse individualmente.
Todos los candidatos deben
rellenar la Ficha de Datos
Personales.
13.- CORRECCION DE PRUEBAS: Se efectuar lo ms
inmediatamente posible a la aplicacin, para realizar con mayor
facilidad una integracin de todas las informaciones aportadas
por el candidato (entrevista, observacin conductual y resultados
en pruebas).
14.- ENTREVISTA: Se efectuar, dependiendo del puesto objeto MODELO DE
de Seleccin, en base a la Entrevista Enfocada sobre ENTREVISTA
Competencias y Centros de Inters o su modelo simplificado.
ENFOCADA
SOBRE
COMPETENCIAS
Y CENTROS DE
INTERS (EECI).
15. INFORME: Con toda la informacin pertinente, recogida de INFORME TIPO.
los candidatos se realizar un informe, en el que se har constar:
1.- Personas implicadas en el proceso de Seleccin. Responsable
DE LA Seleccin y realizador de la misma.
2.- Introduccin.
3.- Terminologa utilizada.
4.- Perfil personal de los candidatos, con grficas de aptitudes y
actitudes.
5.- Claves de los perfiles de aptitudes y actitudes.
6.- Cuadro sinptico de la Seleccin.
7.- Orientaciones.
16.- DECISION: El responsable de la Seleccin (jefe inmediato
del puesto a cubrir) recibir el informe y decidir sobre los
posibles candidatos (dos o tres por puesto). Dicho responsable de
acuerdo con su superior, si lo tiene, decidir quin es la persona,
que elige, realizando las oportunas entrevistas. De quedar desierta
la seleccin se repetir el proceso a partir del punto 07.
17.- DESESTIMA FINAL: A los candidatos que hayan Carta de desestima
participado en la preseleccin y no hayan sido elegidos, se les (II)
enviar la notificacin correspondiente, agradecindoles su
inters, confianza y tiempo dedicado.
18.- CARTA DE FELICITACION AL SELECCIONADO: A la Carta de felicitacin.
persona elegida se le enviar una primera informacin sobre la
decisin tomada, que constituir el primer paso del Proceso de
Acogida.
19.- ARCHIVO: Por cada Seleccin se recoger la informacin

de resultados y toda informacin que pudiera ser til para

procesos posteriores (Acogida, Formacin, Desarrollo de Carrera,
etc.). En el archivo de RR.HH. deben quedar:
1.-FICHA DE ANALISIS DEL PUESTO.
2.-FICHA DE EVALUACION del proceso de seleccin.
3.-CHECK-LIST de preparacin de la seleccin.
4.-FICHA DE DATOS PERSONALES.
5.-PRUEBAS REALIZADAS por los candidatos presentados en
el informe.
6.-COPIA DEL INFORME ENTREGADO a la Comisin de
Contratacin.

Seleccin de personal
Indice
1. Introduccin
2. Concepto De Seleccin
3. La seleccin como proceso de comparacin
4. La seleccin como proceso de decisin
1. Introduccin
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso:
consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una
actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada;
es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una
actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de
entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva,
mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplen con los
requisitos mnimos que cumplen con los requisitos mnimos que el cargo exige;
en la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan
mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.
El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas
adecuados para satisfacer las necesidades de
la organizacin.
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que
desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos,
el gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems
el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de
recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales:
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a
la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de
puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y
los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma
lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer
de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que
siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas
modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato
que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades
generales de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas
para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que
la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en
el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea
implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable
que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se

habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un

puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
4. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves:
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y con profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede
el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada;
su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante
debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se

presentan al candidato para que explique como las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede
desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.
2. Concepto De Seleccin
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia
y el rendimiento del personal.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
a.
b.

adecuacin del hombre al cargo

eficiencia del hombre en el cargo

3. La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos
variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan, con el
fin de mantener la objetividad y la precisin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera
especifica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de la empresa
que cuenta con psiclogos. A travs de la comparacin, el organismo de
seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados
en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del
organismo solicitante o de su inmediato superior.
4. La seleccin como proceso de decisin
Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el
cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos
cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo
requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.
La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre
responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es
responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff.
La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
a.

Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En

este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por l. En otras palabras, candidato presentado debe ser admitido sin
objecin alguna.

b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.
c) Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay
varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo

exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos

vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin.

DIAGRAMA DE UN PROCESO DE SELECCIN

NECESIDAD Y
SOLICITUD DE SELECCIN
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
O
D
E
P
E
R
S
O
N
A
L

VIABILIDAD
APROBACIN POR
DIRECCIN GENERAL
ANLISIS PUESTO/PERSONA
PLANIFICACIN SELECCIN
PREPARACIN DE
PRUEBAS
PSICOTCNICAS

RECLUTAMIENTO
RECEPCIN DE SOLICITUDES
ENTREVISTA INICIAL

Y
C
O
N
S
U
L
T
O
R

PREPARACIN DE
PRUEBAS
PROFESIONALES

PRUEBAS PROFESIONALES

PRUEBAS PSICOTCNICAS
ENTREVISTA PERSONAL
CORRECCIN/VALORACIN
ELABORACIN DEL INFORME
TOMA DE DECISIN POR
PARTE DEL RESPONSABLE
CONTRATO

C
E
N
T
R
O
O
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
O
S
O
L
I
C
I
T
A
N
T
E
S
E
L
E
C
CI