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CLIMA LABORAL
Es posible conocer el papel que juega el clima laboral dentro de una empresa?
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HIPOTESSIS:
I. MARCO TEORICO
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poner en juego las competencias que poseen, el buen manejo de una adecuado clima
organizacional que permita a los individuos adaptarse fcilmente.
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin de un individuo ante cualquier
situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta, lo que cuenta es la forma en
que ve las cosas y no la realidad objetiva.
De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una
amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.
Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicologa moderna, surgida en Alemania a
principios del siglo XX. Sus exponentes ms reconocidos son los tericos: Max Wertheimer
(1880-1943), Wolfgang Kohler (1887-1967), Kurt Koffka (1887-1941) y Kurt Lewin (18901947), quienes desarrollaron sus investigaciones a partir de la dcada de 1910. Este enfoque se
centra en la organizacin de la percepcin (el todo es ms que la suma de sus partes). En el
interior de este acercamiento se relacionan cuatro principios importantes de la percepcin del
individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento
c) Segn esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios
percibidos e inferidos y se comportan en
d) funcin de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepcin del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.
El enfoque de Gestalt menciona que el todo es mayor que la suma de sus partes y que los
individuos captan su entorno basados en juicios percibidos y deducidos por ellos mismos.
Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred Reginald RadcliffeBrownd. Segn esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin
del individuo a su medio, los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en
este mecanismo. As, un empleado interacta con su medio y participa en la determinacin del
clima de ste.
Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo tanto cada
elemento o dimensin aislado del mismo solo puede analizarse considerando los dems. Esta
escuela, por ende, plantea que las organizaciones deben atender a los intereses de los individuos y
la forma de cmo se establece para satisfacer las necesidades de los mismos.
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Brunet (2011) menciona que Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima
organizacional, estas dos escuelas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea.
Martn y colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas
sociopoltica y crtica.
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales
como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de
decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la
regulacin del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar
la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de
sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de
naturaleza objetiva.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de
su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo
y las de la organizacin.
Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional representa un
concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que se tienen ante su organizacin.
otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de
las personas que trabajan en una organizacin.
Estos autores hacen manifiesto que el estilo de direccin al interior de una empresa es clave en la
percepcin del clima de una empresa, ya que por medio de ste los trabajadores se ubicarn
dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente
su satisfaccin y rendimiento laboral.
Motivacin
De acuerdo con Mnch, L. (2011) explica las siguientes teoras as:
Necesidades de crecimiento
5. Autorrealizacin. Aparece una vez que se han satisfecho todas las necesidades bsicas. Se
refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus potencialidades.
Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca por completo, ya que cuanto mayor es la
satisfaccin que obtienen las personas ms aumenta la necesidad de seguir auto realizndose; se
obtiene cuando se encuentra un sentido de vida en el trabajo.
b). Afiliacin. Esta necesidad es impulsada por la satisfaccin de tener buenas relaciones con los
dems y disfrutar de la compaa de otros. La afiliacin representa en gran medida lo que
Maslow denomino necesidad de afecto.
c). Logro. Cuando sta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfaccin que se obtiene al
alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el logro realiza grandes esfuerzos
para conseguir siempre sus objetivos y experimenta una gran satisfaccin cuando los obtiene.
Una fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran insatisfaccin cuando el trabajo carece
de desafos.
Para que el personal est motivado deber ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su
necesidad predomnate de acuerdo con su perfil psicolgico; ya sea el logro, el poder o la
afiliacin.
Liderazgo
Teoras del liderazgo
Es a partir del siglo XX, cuando los estudios de la administracin analizan las teoras y estilos de
liderazgo, con la finalidad de proporcionar al directivo herramientas para dirigir con mayor
eficacia las organizaciones.
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Es una teora de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los seguidores. Considera cuatro
comportamientos bsicos del lder:
a). Hablar. El lder define los papeles e indica qu, cundo, cmo y dnde llevar a cabo diversas
tareas.
b) Vender. El lder logra el conocimiento y el apoyo.
c) Participar. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
d) Delegar. El lder proporciona apoyo.
Hersey (1982) citado por Munch, 2011, p. 155-156) propone un modelo de liderazgo situacional,
que sustenta el liderazgo efectivo alrededor de la situacin en lugar de en los rasgos de
personalidad. Para este autor existen dos funciones bsicas de liderazgo: la directiva, que se
refiere dar a los individuos instrucciones claras, y la de apoyo, que implica escuchar y alentar la
participacin.
El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos dimensiones principales que ayudan a
moldear un estilo de liderazgo; una es el grado de nfasis que se pone en una tarea, esto es, el
directivo especifica lo que se desea hacer, cmo y cundo; y la otra es el nfasis en el apoyo a la
relacin, que se proporciona a las personas cuando son dirigidas; cuanto ms se enfatice este
factor es ms probable que el lder aliente en forma activa al personal y elogie un buen trabajador.
Mnch (2011) Este enfoque genera una matriz de estilos de liderazgo. En el estilo directivo, el
enfoque a la tarea es alto y el enfoque a la relacin bajo. En el estilo persuasivo, tanto el enfoque
hacia la tarea como a la relacin son altos. En el estilo participativo el enfoque hacia la tarea es
bajo y hacia la relacin alto. En el estilo delegatorio el enfoque a la tarea es bajo y hacia la
relacin es bajo, ya que el lder que emplea este estilo delega el poder a las personas para que
definan los problemas y tomen las decisiones por s mismos. Hersey afirma que el lder efectivo
adopta los diferentes estilos de acuerdo con el nivel de madurez, de preparacin del personal o de
la cultura organizacional, y para esto se requiere considerar dos factores: motivacin de los
individuos y sus competencias.
Mnch (2011) Cada uno de los estilos ser valioso y pertinente de acuerdo con el nivel de
madurez del personal. As, por ejemplo, el estilo directivo es adecuado cuando el personal tiene
competencia baja; el estilo persuasivo ser beneficioso cuando aumente en forma gradual la
madurez del individuo; el estilo participativo es til para personas maduras y comprometidas; el
estilo delegatorio ser favorable cuando los colaboradores poseen un alto nivel de madurez y
motivacin.
Las seis palabras ms importantes para un lder son: admito que yo comet un error.
Las cinco palabras ms importantes: estoy muy orgullosa de ti.
Las cuatro palabras ms importantes: cul es tu opinin.
Las tres palabras: podras, por favor
Las dos palabras: muchas gracias.
La palabra ms importante: nosotros.
La palabra menos importante: yo.
Mnch (2011) Otra aportacin de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que el liderazgo es
50% de motivacin, la cual proviene del interior de las personas y 50% depende del ambiente,
que se relaciona en gran parte con el estilo de direccin.
De acuerdo con Goleman (2000)(citado por munch, 2011,p. 161-162.) considera que el acto ms
importante para un lder es la creacin de emociones positivas en otras personas y para esto debe
desarrollar su inteligencia emocional. En ocasiones las emociones estn en conflicto con la
inteligencia racional, por lo que es muy importante que el directivo posea estos cinco
componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de s mismo.
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2. Autorrealizacin.
3. Motivacin.
4. Empata.
5. Habilidades sociales.
Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo dentro de los cuales se deben mover los lderes
adoptando el que ms se ajuste a las necesidades del momento:
1. Liderazgo visionario: este estilo se considera el ms apropiado cuando la organizacin requiere
de una nueva direccin. Su principal meta es mover a la gente hacia el cambio, hacia un conjunto
de sueos y objetivos compartidos. Este lder articula hacia dnde va el grupo permitiendo
innovar, experimentar y calcular los riesgos.
2. Liderazgo entrenador: el lder se interesa por la capacitacin y el desarrollo humano de su
gente para el futuro.
3. Liderazgo afiliativo: en este enfoque el lder fomenta lazos afectivos y relaciones armnicas
con su gente.
4. Liderazgo democrtico: el lder se basa en el conocimiento de habilidades y capacidades del
grupo y deja la direccin al rbitro del grupo.
5. Liderazgo de pautas: el lder es orientativo y se encarga de movilizar a su equipo hacia su
visin, esperando excelencia y autonoma de los mismos.
6. Liderazgo dominante: demandan conformidad inmediata.
hay un control de los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rpido y efectivo, en
conclusin el personal que se encuentra en la punta de la pirmide, son aquellos que piensas,
planean y ordenan mientras que los de nivel ms bajo son los que hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal est en forma de crculo o red en donde los diferentes
equipos de trabajo se ven coordinados en funcin de un mismo objetivo.
El empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo que considera que las nicas
personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Munch
Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos
de la organizacin a travs de su autorrealizacin (2011, p.170-174).
Mnch (2011) Etapas del proceso de empowerment
1. Compromiso de la direccin y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el ms importante
es que los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo
de liderazgo.
2. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas.
3. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y mandos medios de la
organizacin. Se requiere una capacitacin continua en el puesto y en el desarrollo de
competencias para el empowerment de todos los integrantes de la organizacin.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el
empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerrquica y no burocrtica e implantarlo en
todas las reas de la organizacin.
5. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los empleados de la empresa
acten con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que sta estructurado su trabajo y
logren sus metas con el objeto de que sean ms efectivos. Este enfoque permite que las personas
piensen ms profundamente acerca de s mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la
autoestima y autorrealizacin.
6. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer medidas correctivas.
Supuestos
El empowerment parte de la premisa de que el directivo debe ayudar a sus
Colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo ms valioso de la organizacin es la
gente. Se basa en los siguientes supuestos:
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Coaching
Mnch (2011) El coaching al igual que el empowerment tiene sus orgenes a mediados de los
aos 70s, cuando un profesor de literatura y capitn de un equipo de tenis Timothy Gallwey
publica en 1975 The Inner Games of Tennis un libro en el que propona un enfoque
revolucionario que permite superar la duda personal, bloqueos, el nerviosismo, la falta de
concentracin, etc., para as obtener un mayor rendimiento, es as como despus de un tiempo se
logr adaptar el procedimiento al medio empresarial y personal el encargado de esta labor fue
Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce como el padre del Coaching Moderno.
Munch (2011 p.175) Este trmino proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a
los entrenadores deportivos. Con este esquema se propone que el lder asuma precisamente el rol
del coach; de esta manera, las funciones bsicas del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y
desarrollar a sus colaboradores, con la finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para
obtener un ptimo desempeo y un clima organizacional efectivo.
Este enfoque entonces es considerado como la mejor herramienta de orientacin hacia las
relaciones humanas para la gestin del talento humano, el recurso ms valioso de la organizacin.
Se espera que al aplicar este programa al mbito organizacional se aproveche al mximo las
capacidades de los colaboradores, a fin de alcanzar un desarrollo total, profesional y humano, con
alta capacidad profesional y rendimiento de las personas.
Surez, R. (1983, p.273). Las cualidades o el perfil que requiere el lder o coach son: estar
1.2MARCO CONCEPTUAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
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Tagiuri (1968) afirmo que el clima organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente
interno de una organizacin que la experimenta sus miembros e influye en la conducta de estos.
Se puede describir en trminos de los valores de un conjunto particular de caractersticas.
Por su parte, Hall (1972) defini clima como el conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su vez una fuerza que influye en la
conducta del empleado.
As mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo integrador de
conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima intervienen, modulan las
influencias entre los componentes de la organizacin e integran actitudes individuales y
comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo.
Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la estructura y de
diferentes procesos que se generan en la organizacin, los cuales tienen incidencia en la
perfilacin del comportamiento.
Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones del ambiente organizacional
determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables
resultantes como la satisfaccin y la productividad que estn influenciadas por las variables del
medio y las variables personales.
Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), resalta la existencia de una
polmica bastante grande respecto a la definicin que se tiene del concepto de clima
organizacional. En efecto, el clima de una organizacin puede ser percibido por un individuo sin
que est consciente del papel y la existencia de los factores que lo componen, es as como resulta
difcil medir el clima, ya que nunca se sabe concretamente si el empleado lo evala en funcin de
sus opiniones personales o de las caractersticas de la organizacin.
Con base en estas definiciones acerca del clima laboral se puede decir que el clima
organizacional es el medio ambiente fsico y humano en el que se desenvuelve un trabajo, el
clima organizacional se ve influenciado por la precepcin y la motivacin.
James y Jones, han circunscrito muy bien la problemtica al identificar tres modos diferentes de
investigacin, no mutuamente excluyentes, del clima, estas son: la medida mltiple de los
atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida
perceptiva de los atributos individuales.
basndose en las aportaciones de estos autores Brunet (2011) manifiesta que la medida mltiple
de los atributos organizacionales considera el clima como un conjunto de caractersticas que
describen una organizacin y la distinguen de otras en cuanto a sus productos fabricados o
servicios ofrecidos, aspecto econmico, organigrama, etc., considerando que son relativamente
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El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo estas pueden ser
internas o externas.
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Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que
se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Satisfaccin
Zuluaga, M., Giraldo, M. (2001). El concepto de satisfaccin hace referencia al estado afectivo
de agrado que una persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el
componente emocional de la percepcin y tiene componentes cognitivos y conductuales. La
satisfaccin o insatisfaccin surge de la comparacin o juicio de entre lo que una persona desea
y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluacin genera un sentimiento positivo o de
satisfaccin, o un sentimiento negativo o de insatisfaccin segn el empleado encuentre en su
trabajo condiciones que desea (o ausencia de realidades indeseadas) o discrepancias entre lo
obtenido y lo deseado. En resumen, el grado de satisfaccin se ve afectado por el Clima
Organizacional
Por su parte Brunet (2011, p.78-81) sustenta que el clima organizacional tiene un efecto
directo sobre la satisfaccin y el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Segn Larouche y Delorme (citado por munch, 2011, p.78-79) la satisfaccin en el trabajo es
una resultante afectiva del trabajador a la vista de los papeles de trabajo que ste detenta,
resultante final de la interaccin dinmica de conjuntos de coordenadas, llamados necesidades
humanas e incitaciones del empleo. Cuando un individuo puede encontrar dentro de los
componentes de una organizacin una adecuacin o una respuesta a sus necesidades, entonces
se puede postular que estar satisfecho.
MOTIVACION
Zuluaga, M. (2001) La motivacin posee componentes cognitivos, afectivos y de conductas. Las
preferencias, persistencia y empeo o vigor son evidencias de los procesos motivacionales
internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicacin, el
esfuerzo, la productividad personal frente a la realizacin de las actividades laborales.
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Chiavenato, I. (2011. Pg. 49) es explcito en este punto, considerando que el concepto de
motivacin nivel individual- conduce al de clima organizacional -nivel de la organizacin- Los
seres humanos se adaptan todo el tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto de
satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se define como un estado de
adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a la satisfaccin de necesidades fisiolgicas y de
seguridad, sino tambin a las de pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealizacin.
La frustracin de esas necesidades causa problemas de adaptacin. Como la satisfaccin de esas
necesidades superiores depende en particular de las personas en posiciones de autoridad
jerrquica, es importante para la administracin comprender la naturaleza de la adaptacin y
desadaptacin de las personas
La motivacin es de suma importancia en el mbito laboral, si existe una buen motivacin se
pueden conseguir las metas y objetivos planeados, es claro que se pueden logara pero ay que
saber que tcnicas motivacionales son las mejores para una persona.
Chiavenato, I. (2011, Pg. 49) La adaptacin vara de una persona a otra, y en un mismo
individuo de un momento a otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una de las
maneras de definir salud mental es describir las caractersticas bsicas de las personas
mentalmente sanas.
Chiavenato, I. (2011, Pg. 49) EL concepto de clima organizacional comprende un conjunto
amplio y flexible de la influencia ambiental en la motivacin. El clima organizacional es la
cualidad o propiedad del ambiente de la organizacin que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.
2. Influye en su comportamiento.
Toro lvarez, F., 1998, p.36. (Citado por: Zuluaga, M., Giraldo, G. 2001 Es de esperar que un
empleado motivado tienda a ser ms productivo que si no lo est. Puede ocurrir que su realidad
laboral no le satisfaga o que experimente gran satisfaccin en su trabajo pero que su nivel
productivo sea bajo; en cada uno de los casos hay desajustes que corregir. As que, si bien el
Clima Organizacional no es la causa si ndice en ella, en el sentido de que si existe un clima
positivo, determinantes de la productividad como la motivacin, logran afectar a los empleados
de forma ms efectiva y en consecuencia su productividad. Por ello, si el clima organizacional es
negativo se puede estar desperdiciando una mejor productividad.
Chiavenato, I. (2011). Afirma que el concepto de clima organizacional expresa la influencia del
ambiente sobre la motivacin de los participantes, de manera que se puede describir como la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y
que influye en su conducta. Este trmino se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin que
causan diferentes tipos de motivacin en sus participantes. El clima organizacional es alto y
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LIDRAZGO
MNCH, L. (2011, Pg. 145.) El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los
subordinados hacia el logro de los objetivos y de una visin.
Existe diferencia entre los conceptos de lder, liderazgo y los estilos de direccin; de nada le sirve
a una organizacin contar con una gran cantidad de recursos materiales y tecnolgicos si los
directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la
mxima calidad y productividad en la consecucin de los objetivos.
El estilo de direccin o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente
ejerce para dirigir a sus subordinados.
Existe una distincin muy grande entre lder, jefe, gerente y director: ya que ocupar un cargo
directivo no garantiza poseer cualidades de un lder. Lo deseable es que toda persona que realice
una funcin directiva en una organizacin desarrolle competencias para ser un lder.
Un lder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en l no solo la
autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, experiencias,
habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para
conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Thomas Peters y Roberts Waterman, 1998.( Citado por: MNCH, L. 2011,Pg. 146.) El lder es
aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin a todas
las personas bajo su mando y hace que sus subordinados se conviertan en campeones. Un
lder sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas
palabras: el lder es aquel que sabe cmo conducir a sus colaboradores para que se comprometan
y desarrollen su mejor esfuerzo.
Ser lder no solo se consigue con un puesto si no ay que tener las cualidades necesarias para
desarrollar ese liderazgo, saber cmo guiar a un grupo de personas y enfatizarlas a lograr las
metas trazadas y conseguir objetivos claros pero que estn acorde a sus posibilidades y de sus
subordinados.
Por otra parte existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por ciertas causas, en
un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir o gobernar. En esta situacin
se encuentra toda una gama de personas, que van desde los reyes, los gobernantes impuestos o
electos, hasta directivos. En estos casos el xito o fracaso de la funcin de un directivo depender
no solo de sus cualidades innatas, ya que puede ser o no un lder nato, sino de la capacidad que
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posea para aprender y desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en posibilidad tanto de
ejercer el poder como de lograr el apoyo de sus subordinados.
Mnch (2011) Existe la controversia acerca de si el lder nace o se hace. En el lenguaje
cotidiano, un lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma que le confieren la
capacidad para atraer la confianza y respeto de sus seguidores, de tal forma que hacen y logran lo
que ste les propone. Visto de esta manera el liderazgo es una cualidad innata de hecho, el curso
de la historia ha sido transformado por la accin de lderes natos o naturales: Napolen, Mahoma,
Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, entre otros.
Cultura Organizacional
Chiavenato, I. (2011, Pg. 72.) Cada organizacin tiene su cultura organizacional o
corporativa. Para conocer una organizacin, el primer paso es comprender esta cultura. Vivir en
una organizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es
participar ntimamente de su cultura organizacional. El modo que las personas interactan en la
organizacin, las actitudes predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos relevantes en
la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la organizacin.
SHEIN, EDGAR 1992 (Citado por: Chiavenato, I. (2011, Pg. 72.) La cultura organizacional
representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento cotidiano de los
miembros de una organizacin y dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos
organizacionales. Es el conjunto de hbitos y creencias establecido por medio de normas,
valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La
cultura organizacional refleja la mentalidad predominante. Para Schein, es un patrn de
aspectos bsicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo
determinado que aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna) que funciona bien para considerarse vlida, por lo que es deseable su transmisin a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas.
CHIAVENATO, IDALBERTO. (Citado por: Chiavenato, I. 2011,Pg. 72.) La cultura
organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en s misma, sino por medio de sus
efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la parte que sale el agua
estn los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones consecuencia de
su cultura. Casi siempre son las consecuencias fsicas y concretas de la cultura, como el tipo de
edificio, colores, espacio, tipo de oficinas y mesas, mtodos y procedimientos de trabajo,
tecnologas, ttulos y descripciones de los puestos, y polticas de Administracin de Recursos
Humanos. En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, cuya observacin y
percepcin es ms difcil. En esta seccin estn las consecuencias y aspectos psicolgicos de la
cultura.
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seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y subordinados se establecen
con base en el miedo y en la desconfianza. (). Este tipo de clima presenta un ambiente estable
en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de
directrices y de sus instrucciones especficas.
En este tipo de clima organizacional no existe comunicacin entre la direccin y los empleados,
estos sufren de nula motivacin y estn a expendas de castigos y sufren de miedo y por
consiguiente no encuentran la satisfaccin que quisieran.
Sistema II Autoritarismo paternalista
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la direccin tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. La
recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar
a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con
condescendencia por parte de los superiores y con precauciones por parte de los subordinados.
Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se
delega a los niveles intermedio e inferiores. (), dando la impresin de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.
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Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; Se insiste en el papeleo " y el
conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa. La sensacin de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
promocin.
Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
Formalizacin. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y
las responsabilidades de cada posicin.
Conflicto. La sensacin de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo.
El clima organizacional est orientado a las empresas, ya que se busca por medio de este buscar
maximizar el entorno de trabajo de los empleados, mejorando aspectos como satisfaccin,
motivacin y darles herramientas para que busquen el liderazgo dentro de la empresa.
Actualmente las empresas buscan estar mejorando da con da aumentando su productividad,
calidad; pero esto no se puede logara cuando el ambiente dentro de la empresa es de conflicto
entre los directivos y los empleados; es por ello que con el clima laboral se busca mejorar este
ambiente haciendo que los trabajadores se comprometan con objetivos y que la misma empresa
los motive a seguir mejorando da con da no solo para ellos, sino que esto les beneficiara a
ambas partes por que as la empresa es ms eficiente en la produccin y tambin el ambiente de
trabajo es mucho mejor.
Ahora bien desde mi punto de vista no solo las empresas son exclusivas de utilizar el clima
laboral para su beneficio sino cualquier grupo de personas que tengan en conjunto algn objetivo
o meta, las relaciones interpersonales ayudan a lograr los objetivos ya que todos estn
encaminados hacia un fin en especfico.
Los empleados forman el principal grupo hacia el cual est encaminada esta investigacin ya que
el clima organizacional es la percepcin que tienen los trabajadores al respecto de la empresa
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Referencias
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