TEMA 3: PERCEPCIN Y TOMA DE

DECISIONES INDIVIDUAL
1 FUNDAMENTOS ECONMICOS DE LA
DECISIN
Viene en las transparencias.

2 QU ES LA PERCEPCIN?
La percepcin es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con el propsito de asignar un significado a su entorno.
Lo que percibimos puede ser sustancialmente distinto de la realidad objetiva.
La percepcin es importante para el estudio del comportamiento organizativo
porque la conducta de los individuos se basa en su percepcin de la realidad, y no
de la realidad en s misma.

2.1 FACTORES

QUE INFLUYEN SOBRE LA PERCEPCIN

Hay una serie de factores que actan para dar forma y, en ocasiones, distorsionar la
percepcin:

Perceptor: cuando un individuo mira a un objeto e intenta interpretar lo que

ve, esa interpretacin est muy influida por las caractersticas personales del
perceptor en cuestin.
Objeto: las caractersticas del objeto que observamos pueden afectar a lo que
percibimos. Puesto que no miramos a los objetos o personas de forma
aislada, la relacin de un objeto con el fondo tambin influye sobre la
percepcin, as como nuestra tendencia a agrupar juntas las cosas parecidas
y prximas.
Situacin: el momento en que vemos un objeto o un acontecimiento puede
influir sobre nuestra atencin, as como la localizacin, la luz o cualquier otra
serie de factores circunstanciales.

3 PERCEPCIN DE LAS PERSONAS: JUZGANDO

A LOS DEMS
3.1 LA

TEORA DE LA ATRIBUCIN
La teora de la atribucin sugiere que, cuando observamos la conducta de una
persona, intentamos determinar si tena una causa interna o externa.
Las conductas con causa interna son aquellas que se considera que estn bajo el
control personal del individuo.
Las conductas con una causa externa son aquellas que se cree que se deben a
causas ajenas al individuo.
Nuestra determinacin de que la conducta est causada interna o externamente
depende, en gran medida, de tres factores:
1. Distincin: si una persona muestra distintas conductas en distintas
situaciones. Queremos saber si la conducta se replica en diferentes
situaciones o no. Si no lo hace, es probable que el observador asigne a la
conducta una atribucin externa. Si la accin es normal en esta persona,
probablemente ser considerada como interna.
2. Consenso: si todas las personas que se encuentran en una situacin parecida
reaccionan de la misma manera, podemos decir que la conducta muestra un
consenso. Si el consenso el alto, se espera un atribucin externa.
3. Consistencia: reacciona la persona de la misma manera a lo largo del
tiempo? Cuanto ms consistente sea la conducta, ms inclinado estar el
observador a atribuirla a causas internas.
Error fundamental de la atribucin: Cuando hacemos juicios sobre la
conducta de los dems tendemos a subestimar la influencia de los factores
externos y a sobrestimar la influencia de los factores internos o personales.
Sesgo de tendencia auto-favorable: los individuos y lar organizaciones
tienden a atribuir sus propios xitos a los factores internos al tiempo que
culpan del fracaso a los factores externos.

3.2 ATAJOS

COMUNES CUANDO SE JUZGA A LOS DEMS

Percepcin selectiva: cualquier caracterstica que haga que una persona, un
objeto o un acontecimiento destaquen aumenta la probabilidad de que lo
percibamos. Puesto que no podemos ser conscientes de todo lo que ocurre a
nuestro alrededor, la percepcin selectiva nos permite interpretar
rpidamente a los dems, pero no sin el riesgo de extraer una imagen
errnea. Puesto que vemos lo que queremos ver, es posible que alcancemos
conclusiones equivocadas de una situacin ambigua.
Efecto Halo: cuando nos hacemos una impresin general de un individuo a
partir de una nica caracterstica, como la inteligencia, su sociabilidad o su
apariencia.

Efectos del contraste: no evaluamos a un individuo de forma aislada. Nuestra

reaccin ante determinada persona est influida por otras personas que
hemos visto recientemente.
Estereotipos: cuando juzgamos a un individuo a partir de nuestra percepcin
del grupo al que pertenece. Uno de los problemas de los estereotipos es que
estn generalizados y que suelen ser generalizaciones tiles, a pesar de que
puede que sean totalmente falsos cuando se aplican a determinada persona
o situacin.

4 LA RELACIN ENTRE LA PERCEPCIN Y LA

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
La toma de decisiones individual es una parte importante del comportamiento
organizativo. Pero la forma en que los individuos de las organizaciones toman
decisiones y la calidad de sus elecciones finales estan influidas en gran medida por
sus percepciones.
La toma de decisiones se produce como reaccin a un problema: el ser consciente
de que existe un problema y de que es necesario tomar una decisin puede ser una
cuestin perceptiva.
Los sesgos y heursticas de las percepciones y en la toma de decisiones no son
necesariamente malos. Nos permiten procesar la informacin ms rpida y
eficientemente. La clave es ser consciente de lo que uno est haciendo para darse
cuenta de que determinado sesgo o atajo puede resultar contraproducente.

5 LA
TOMA
DE
DECISIONES
ORGANIZACIONES
5.1 EL

MODELO

RACIONAL,

LA

RACIONALIDAD

EN

LIMITADA

LAS

LA

INTUICIN.
El modelo de toma de decisiones racional parte del supuesto de que el individuo
que toma la decisin tiene informacin completa, que es capaz de identificar todas
las opciones relevantes sin sesgos y que elige la opcin que ofrece la mayor
utilidad. Sin embargo, la mayora de las decisiones que se toman en el mundo real
no son fruto del modelo racional.
La mayora de las decisiones significativas se toman en funcin de
valoraciones subjetivas y no siguiendo un modelo bien definido.

Racionalidad Limitada:
o La gente busca soluciones que son satisfactorias y suficientes.
o Puesto que la mente humana no puede formular y resolver problemas
complejos con total racionalidad, las personas operamos en los

confines de la racionalidad limitada. Construimos modelos

simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los
problemas sin capturar toda su complejidad. A continuacin nos
comportamos de forma racional dentro de los lmites del modelo
simplificado.
Intuicin:
o La toma de decisiones intuitiva es un proceso inconsciente creado a
partir de experiencias pasadas.
o Su caractersticas son:
Se produce fuera del pensamiento consciente
Recurre a asociaciones integrales, basadas en relaciones entre
fragmentos de informacin independiente
Es un proceso rpido, y tiene una carga efectiva, lo que significa
que suele involucrar emociones.
o No es racional, pero eso no hace necesariamente que sea mala.
o Aunque la intuicin puede ser muy valiosa en la toma de buenas
decisiones, no se puede recurrir demasiado a la misma.

La clave consiste en complementar la intuicin con la evidencia y el sentido comn.

5.2 SESGOS

Y ERRORES FRECUENTES EN LA TOMA DE DECISIONES

Los sesgos ms frecuentes que afectan a la toma de decisiones.

Sesgo del exceso de confianza:

o Desde el punto de vista de la organizacin, las personas cuyas
habilidades intelectuales e interpersonales son peores tiene ms
probabilidad de sobrestimar su desempeo y capacidad.
o A medida que los directivos y los empleados adquieren ms
conocimientos sobre determinada cuestin, es menos probables que
muestren un exceso de confianza.

Sesgo de anclaje:
o El sesgo de anclaje es la tendencia a aferrarse a la informacin inicial y
no ser capaz de ajustarse adecuadamente a la informacin posterior.
o Se produce porque parece que nuestra mente da una importancia
desproporcionada a la primera informacin que recibe sobre un tema.
Sesgo de confirmacin:
o El sesgo de confirmacin representa un caso concreto de la percepcin
selectiva. Buscamos informacin que refuerce nuestras elecciones
anteriores, y descontamos aquella informacin que las contradiga.
o Este sesgo de confirmacin influye en dnde vamos a buscar pruebas,
porque tendemos a buscar las fuentes que tienen ms probabilidad de
decirnos lo que queremos or.
o Tambin nos lleva a dar demasiada importancia a la informacin que
respalda nuestras opiniones y demasiada poca importancia a la
informacin contradictoria.

Sesgo de disponibilidad:
o Es la tendencia que tienen las personas a basar sus juicios de valor en
la informacin que tienen fcilmente disponible.
o Los acontecimientos que evocan emociones, que son particularmente
vividos, o que se han producido ms recientemente tienden a estar
ms disponibles en nuestra memoria.
Escalada del compromiso:
o Es la tendencia a elevar el compromiso cuando se toma una serie de
decisiones.
o Hace referencia a apegarse a una decisin incluso cuando est
demostrado que es equivocada.
o Se ha documentado muy bien el hecho de que los individuos aumentan
el compromiso con un proyecto que va mal cuando se consideran a s
mismos responsables de que ese proyecto vaya mal.
Sesgo de retrospeccin:
o Es la tendencia a creer errneamente, despus de conocer el resultado
de un suceso, que habamos previsto acertadamente dicho resultado.
o El sesgo de retrospeccin reduce nuestra capacidad de aprender del
pasado. Nos permite creer que somos mejores haciendo predicciones
de los que realmente somos, y puede dar lugar a que tengamos ms
confianza en la precisin de las decisiones futuras de la que
deberamos tener.

6 RESTRICCIONES
ORGANIZATIVAS
TOMA DE DECISIONES

LA

Las organizaciones pueden limitar a los agentes que toman las decisiones, creando
desviaciones del modelo racional.

Evaluacin del desempeo:

o A la hora de tomar decisiones, los directivos estn muy influidos por
los criterios con los que se les evala.

Sistema de recompensas:
o
El sistema de recompensas de la organizacin influye sobre los
agentes que toman las decisiones sugiriendo cules son las elecciones
preferibles en cuanto a recompensa personal.
Normativas formales:
o Todas las organizaciones, excepto las ms pequeas, crean normas y
polticas para programas las decisiones, con la intencin de conseguir
que los individuos acten de la forma que se quiere. Al hacerlo, limitan
las elecciones del individuo que tiene que tomar decisiones.
Restricciones temporales impuestas por el sistema:

Las organizaciones imponen fechas tope para tomar decisiones. Estas

condiciones generan presiones temporales y suele hacer difcil, si no
imposible, recopilar toda la informacin que querra tener el individuo
que tiene que tomar la decisin antes de hacer su eleccin final.
Precedentes histricos:
o Las decisiones que se han tomado en el pasado son compromisos que
ya se han adquirido y que restringen las opciones actuales.
o Las elecciones que se hacen hoy pueden ser en gran medida el
resultado de elecciones que se han ido tomando a lo largo de los aos.
o

7 QU HAY DE
DECISIONES?

TICA

EN

LA

TOMA

DE

7.1 TRES

CRITERIOS TICOS PARA LAS DECISIONES

Una persona puede utilizar tres criterios distintos para hacer elecciones ticas.
1. Criterio utilitarista:
a. Las decisiones se toman exclusivamente en funcin de sus resultados
o consecuencias.
b. La meta consiste en proporcionar el mayor bien posible al mayor
nmero de personas posible.
c. Tiende a dominar la toma de decisiones empresariales.
d. Ventaja: promueve la eficiencia y la productividad.
e. Desventaja: puede dar lugar a que se ignoren los derechos de algunas
personas, sobre todo de aquellas que tienen una representacin
minoritaria en la organizacin.
2. Centrarse en los derechos:
a. Ello requiere que las personas tomen decisiones coherentes con las
libertades y privilegios fundamentales, tal y como se estipula en
documentos como la Declaracin de Derechos Estadounidense.
b. Implica que se respetan y protegen los derechos bsicos de os
individuos.
c. Ventaja: protege a las personas de perjuicios y es coherente con la
libertad y la intimidad.
d. Desventaja: puede crear un entorno laboral excesivamente legalista
que obstaculiza la productividad y la eficiencia.
3. Centrarse en la justicia:
a. Requiere que las personas impongan y apliquen normas de forma justa
e imparcial para lograr una distribucin equitativa de los beneficios y
costes.
b. Ventaja: protege los intereses de los que tienen una representacin
minoritaria y menos poder.

c. Desventaja: puede fomentar un excesivo sentimiento de legitimidad

entre los trabajadores que perjudique la productividad, la toma de
riesgos y la innovacin.

7.2 MEJORA

DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Un decisor racional tambin necesita creatividad (capacidad de producir ideas
novedosas y tiles).
La creatividad es importante en la toma de decisiones porque permite al decisor
evaluar y comprender ms exhaustivamente el problema, incluyendo ver problemas
que no ven los dems.
1. Potencial creativo:
a. La mayora de la gente tiene un potencial creativo que puede utilizar
cuando tiene que tomar una decisin. Pero, para liberar ese potencial
hay que salir de las rutinas psicolgicas en las que caemos muchos y
aprender a pensar en un problema de formas divergentes.
b. Las personas difieren en cuanto a su creatividad innata, y es
infrecuente encontrar una creatividad excepcional.
2. Modelo de creatividad con tres componentes.
a. Este modelo propone que la creatividad individual requiere
esencialmente competencias, habilidades de pensamiento creativo y
una motivacin intrnseca para realizar la tarea. Cuanto mayor es el
grado en que se tiene cada uno de estos tres componentes, mayor es
la creatividad.
b. Competencias:
i. Las competencias son la base de todo trabajo creativo.
ii. Se promueve el potencial de la creatividad cuando los individuos
tienen habilidades, conocimientos, competencias y experiencia
en el campo en cuestin.
c. Habilidades de pensamiento creativo:
i. Incluye caractersticas de la personalidad relacionadas con la
creatividad, la habilidad para utilizar analogas, y el talento para
ver lo conocido bajo un prisma distinto.
ii. La investigacin sugiere que somos ms creativos cuando
tenemos un buen estado de nimo, por lo que, si necesitamos
ser creativos, tenemos que hacer cosas que nos hagan felices.
iii. La investigacin tambin sugiere que el estar con otras
personas que son creativas puede hacer que nos sintamos ms
inspirados, sobre todo si estamos atascados.
iv. La eficaz utilizacin de las analogas permite a los decisores
aplicar una idea de un contexto en otro.
v. Algunas personas han desarrollado sus habilidades creativas
porque son capaces de ver problemas de una forma novedosa.
Pueden hacer que lo extrao resulte familiar y lo familiar resulte
extrao.
d. Motivacin intrnseca para realizar la tarea:

i. Se trata del deseo de trabajar en algo porque es interesante,

apasionante, excitante, satisfactorio constituye un reto personal.
ii. Es lo que transforma las ideas creativas potenciales en ideas
creativas reales.
iii. Las personas creativas suelen estar entusiasmadas con su
trabajo, hasta el punto de parecer obsesionadas.
iv. Nuestro entorno laboral puede tener un efecto significativo
sobre nuestra motivacin intrnseca.