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Excelncia

O modelo de Ex
celncia da EFQM:
Excelncia
Uma ffer
er
a par
aa
errrament
amenta
para
ex
celncia da ges
to
excelncia
gesto
1 - Introduo

presas de menor dimenso e a organi-

"meios" conduzir a melhores "resul-

Na Europa, a dcada de noventa fi-

zaes ligadas ao sector pblico.

tados".

cou marcada ao nvel da Qualidade pelo

O Modelo est suportado num sistema

lanamento e desenvolvimento do Mo-

2 - O modelo de

de pontuao, estando essa pontua-

delo de Excelncia da EFQM - European

excelncia da EFQM

o dividida 50% para os "meios" e

Foundation for Quality Management.

O Modelo de Excelncia da EFQM foi

50% para os "resultados", tendo cada

Este Modelo, amplamente reconheci-

lanado em 1991, tendo sido inicial-

critrio uma pontuao especfica de

do como uma ferramenta poderosa de

mente pensado para grandes empre-

acordo com o grau de importncia que

auto-avaliao das organizaes, vai

sas. O Modelo tem nove critrios, clas-

lhe foi atribuda. Este sistema de pon-

sendo, com maior ou menor incidn-

sificados como "meios" e "resultados",

tuao permite, entre outras vanta-

cia, difundido e aplicado por toda a

cada um deles envolvendo vrios sub-

gens, a comparao das pontuaes

Europa, assumindo destaque ao lado

-critrios. Este Modelo parte da pre-

de uma organizao com as de outras

de outros Modelos, tais como o ame-

missa de que um bom desempenho nos

organizaes.

ricano, o japons e mais recentemente o ibero-americano.


Este Modelo, que poderamos apelidar

2.1 - Estrutura do Modelo

de excelncia da gesto, assenta em


vrios pressupostos entre os quais a
necessidade de ter em conta as diferentes partes interessadas na organizao: clientes, colaboradores, fornecedores, accionistas e a prpria
sociedade; a necessidade de ter em
conta a rede de processos da organizao: processos de liderana, de estratgia e planeamento, de gesto das
pessoas, de gesto dos recursos, de

O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada

produo / prestao de servios, de


melhoria; a necessidade de ter em
conta que a gesto dos processos
deve estar orientada para os resultados; a necessidade de ter em conta

marcada ao nvel da Qualidade pelo

que a inovao e a aprendizagem so

lanamento e desenvolvimento do Modelo

as molas do progresso da organiza-

de Excelncia da EFQM, amplamente

o, devendo por isso ser continuamente alimentadas.


Concebido inicialmente para grandes
empresas, depressa foi sentida a necessidade de adaptar o Modelo a em-

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Na Europa, a dcada de noventa ficou

reconhecido como uma ferramenta poderosa


de auto-avaliao das organizaes

Excelncia

Critrios "MEIOS"
1. Liderana
Como os lideres desenvolvem e facilitam o alcanar da misso e viso, desenvolvem os valores requeridos para
o sucesso a longo prazo e os implementam atravs de aces e comportamentos apropriados, e esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto da organizao est desenvolvido e implementado.
Sub-critrios
1a. Os lderes desenvolvem a misso,
viso e valores e actuam como modelos de uma cultura de excelncia;
1b. Os lderes esto pessoalmente
envolvidos em assegurar que o siste-

3.Pessoas

4d. A tecnologia gerida;

ma de gesto da organizao de-

Como a organizao gere, desenvol-

4e. A informao e o conhecimento

senvolvido, implementado e melhora-

ve e liberta o conhecimento e o ple-

so geridos.

do de uma forma contnua;

no potencial dos seus colaborado-

5. Processos

1c. Os lderes esto envolvidos com

res, quer ao nvel individual, de equi-

Como a organizao concebe, gere e

clientes, parceiros e representantes

pas ou da organizao como um todo,

melhora os seus processos, de forma a

da sociedade;

e planeia estas actividades de forma

apoiar a sua Poltica e Estratgia e de

1d. Os lderes motivam, apoiam e re-

a apoiar a sua Poltica e Estratgia e

modo a satisfazer completamente e a

conhecem as pessoas da organizao.

a operacionalidade efectiva dos seus

gerar valor acrescentado aos seus

2. Poltica e Estratgia

processos.

clientes e a outras partes interessadas.

Como a organizao implementa a sua

Sub-critrios

Sub-critrios

misso e viso atravs de uma estra-

3a. Os recursos humanos so planea-

5a. Os processos so sistematicamen-

tgia clara centrada nas partes inte-

dos, geridos e melhorados;

te concebidos e geridos;

ressadas e suportada por relevantes

3b. Os conhecimentos e competn-

5b. Os processos so melhorados

polticas, planos, objectivos, metas e

cias das pessoas so identificados, de-

medida das necessidades, atravs da

processos.

senvolvidos e sustentados;

inovao, de forma a satisfazer com-

Sub-critrios

3c. As pessoas so envolvidas e

pletamente e a gerar valor acrescen-

2a. A Poltica e a Estratgia so ba-

responsabilizadas;

tado aos clientes e a outras partes

seadas nas necessidades e expecta-

3d. As pessoas e a organizao dia-

interessadas;

tivas presentes e futuras das partes

logam;

5c. Os produtos e servios so con-

interessadas da organizao;

3e. As pessoas so recompensadas,

cebidos e desenvolvidos com base nas

2b. A Poltica e Estratgia so basea-

reconhecidas e cuidadas.

necessidades e expectativas dos

das em informaes sobre a medida

4. Parcerias e recursos

clientes;

do desempenho, investigao, apren-

Como a organizao planeia e gere as

5d. Os produtos e servios so pro-

dizagem e actividades criativas rela-

suas parcerias externas e os recursos

duzidos, entregues e assistidos;

cionadas;

internos de forma a apoiar a sua Pol-

5e. As relaes com os clientes so

2c. A Poltica e a Estratgia so de-

tica e Estratgia e a operacionalidade

geridas e realadas.

senvolvidas, revistas e actualizadas;

efectiva dos seus processos.

2d. A Poltica e a Estratgia so des-

Sub-critrios

Critrios "RESULTADOS"

dobradas atravs de uma rede de pro-

4a. As parcerias externas so geridas;

6. Resultados clientes

cessos-chave;

4b. A gesto financeira efectuada;

O que a organizao est a alcanar

2e. A Poltica e Estratgia so

4c. As instalaes, equipamentos e

relativamente aos seus clientes ex-

comunicadas e implementadas.

materiais so geridos;

ternos.

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Excelncia

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Sub-critrios

trabalham na organizao, os clien-

Aprendizagem contnua, inovao e

6a. Medidas da percepo;

tes, fornecedores e a sociedade em

melhoria. O desempenho organizacional

6b. Indicadores de desempenho.

geral, assim como aqueles que tm

maximizado quando baseado numa

7. Resultados pessoas

interesses financeiros na organizao).

gesto e partilha de conhecimentos,

O que a organizao est a alcanar

Enfoque no cliente. O cliente o arbi-

dentro de uma cultura de aprendiza-

relativamente aos seus colaboradores.

tro final da qualidade do produto e do

gem contnua, inovao e melhoria.

Sub-critrios

servio; a fidelizao dos clientes e a

Desenvolvimento de parcerias. Uma

7a. Medidas da percepo;

reteno e ganhos em termos de quo-

organizao trabalha de uma forma

7b. Indicadores de desempenho.

tas de mercado so melhor optimizadas

mais eficaz quando estabelece com os

8. Resultados sociedade

atravs de um enfoque claro nas ne-

seus parceiros relaes de benefcios

O que a organizao est a alcanar

cessidades dos clientes actuais e po-

mtuos, baseadas na confiana, na

relativamente sociedade, quer ao

tenciais.

partilha dos conhecimentos e na

nvel local, nacional e internacional,

Liderana e constncia de propsitos.

integrao.

conforme apropriado.

O comportamento dos lderes numa or-

Responsabilidade pblica. Os interes-

Sub-critrios

ganizao cria clareza e unidade de

ses a longo prazo da organizao e

8a. Medidas da percepo

propsitos atravs de toda a organi-

das suas pessoas so melhor servidos

8b. Indicadores de desempenho

zao e um ambiente que permite tan-

se for adoptada uma abordagem tica

9. Resultados chave

to organizao como s suas pes-

e excedidas, em larga medida, as ex-

do desempenho

soas poderem aceder excelncia.

pectativas e regulamentaes da co-

O que a organizao est a alcan-

Gesto por processos e por factos. O

munidade.

ar relativamente ao desempenho

desempenho das organizaes mais

planeado.

eficaz quando todas as actividades

4 - Aplicao do modelo

Sub-critrios

inter-relacionadas so compreendidas

Para alm da utilizao como

9a. Efeitos chave do desempenho;

e sistematicamente geridas, quando

referencial para atribuio do Prmio

9b. Indicadores-chave do desempenho.

as decises que dizem respeito s ope-

Europeu da Qualidade, e dos prmios

raes correntes e s melhorias pla-

nacionais de alguns pases (tal como

3 - Conceitos fundamentais

neadas so tomadas com base em in-

em Portugal), o Modelo de Excelncia

O Modelo de Excelncia da EFQM ba-

formao fidedigna que inclui a per-

da EFQM revela uma consistncia es-

seia-se em oito conceitos fundamen-

cepo das partes interessadas.

trutural e uma lgica de aplicao que

tais que constituem a excelncia de

Envolvimento e desenvolvimento das

o torna de grande valia para o pro-

uma organizao.

pessoas. Todo o potencial das pes-

gresso e melhoria das organizaes,

Orientao para os resultados. A ex-

soas de uma organizao pode ser me-

ou seja para a Qualidade da gesto.

celncia depende da forma como se

lhor libertado atravs da partilha de

O exerccio de auto-avaliao hoje

equilibra e satisfaz as necessidades

valores e de uma cultura de confian-

reconhecido como de grande utilidade

de todas as partes relevantes inte-

a e de responsabilizao, a qual en-

no suporte s aces de melhoria.

ressadas (incluindo as pessoas que

coraja o envolvimento de todos.

Realizada cclica e sistematicamente,

Excelncia

a auto-avaliao permite identificar,

da organizao, constitui muitas ve-

relativamente a cada critrio / sub-

zes uma dificuldade aos processos de

-critrio do Modelo, os pontos fortes

auto-avaliao. Existem, contudo, j

e reas de melhoria, servindo estas

disponveis algumas ferramentas

ltimas como inputs para o estabele-

informticas de gesto que podero

cimento de planos de aco.

ser de grande utilidade na "ala-

Dada a amplitude do Modelo, a sua

vancagem" destes processos de auto-

aplicao envolve toda as dimenses

avaliao.

da organizao: pessoas (gestores,

Embora assente numa lgica simples,

tcnicos e restantes colaboradores),

a metodologia de auto-avaliao en-

processos (de liderana, de estrat-

contra ainda grandes resistncias na

gia e planeamento, de gesto das pes-

sua aplicao em Portugal, situao

soas, de gesto dos recursos, de pro-

que julgamos se deve, entre outras,

duo / prestao de servios, de

s seguintes razes: uma grande ori-

melhoria), e resultados (dos clientes,

entao das nossas empresas / orga-

das pessoas, da sociedade, do desem-

nizaes para outros Modelos, nome-

penho).

adamente o das normas ISO 9000; uma


grande amplitude do Modelo de Excelncia, havendo ainda nas nossas organizaes alguma limitao na abordagem sistemtica dos diferentes critrios do Modelo; inexistncia de uma
prtica sistematizada de tratamento
e ancoragem de informao factual
relevante, assim como a inexistncia
de rotinas de anlise e avaliao dessa informao, dificultando um pleno
exerccio de auto-avaliao; fraca liderana dos nossos gestores, ficando
as questes da Qualidade demasiado
centradas nos "Tcnicos".

A auto-avaliao conduz a organizao a "olhar-se" relativamente a todas estas dimenses, coligindo informao factual sobre abordagens e
mtodos utilizados e implementados ao
nvel de toda a organizao, assim
como sobre resultados obtidos, sua
evoluo temporal e em comparao

Fernando Reis

Coordenador Geral da APQ*


* A EFQM estabeleceu um acordo de
parceria com a APQ, o qual lhe reconhece
o estatuto de NPO (National Partner
Organization) para Portugal. A APQ tem,
assim, responsabilidades ao nvel da
promoo do Modelo de Excelncia da
EFQM, comercializao dos seus materiais,
traduo de materiais em lngua
portuguesa e licenciamento de
formadores, entre outros domnios.

com outras organizaes.


Devido transversalidade do Modelo,
este "olhar" deve envolver os diferentes sectores / departamentos da organizao, devendo ser entendido
como um esforo de equipa que con-

Dada a amplitude do Modelo, a


sua aplicao envolve toda as

duza a uma anlise crtica sobre as

dimenses da organizao:

prticas utilizadas (causas) e resul-

pessoas, processos e resultados

tados obtidos (efeitos).


A inexistncia de informao tratada
e disponvel que permita o "histrico"

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