MIGUEL ANGEL MOLlNER TENA

~TING

SOCIAL

LA GESTI6N DE LAS CAUSAS SOCIALES

\.ED:f!Q~~L]
Madrid 1998

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CNIVF "RSIDAD IJE (}Lt.-\ D1\ LAJ A l~ ,\

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CENTRO DE RECURSOS INFORMATI VOS

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fECl-li\ DE ADQUISICI6N
Ntl. DE A 'QU1SICI6N

--

EDITORIAL ESIC
Avda. de Valdenigrales, s j n. 28223 Pozuelo de Alarcon (Madrid)
Telefs.: 91 352 77 16 - 91 352 80 34

Miguel A. Moliner Tena, 1998

ISBN: 84-7356-179-1
Deposito legal: M. 31.822 - 1998
Portada: Carla Esteban
Fotocomposici6n: ANORMI, S.L. -Dona Mencia, 39- 28011 Madrid
1mprime: Graficas Dehon - La Morera, 23-25- Torrej6n de Ardoz (Madrid)

Queda prohibida toda reproducci6n de Ia obra o partes de Ia misma por

m edio sin Ia autorizaci6n previa.

cualquier

ICE
PR6WGO

.1 3

PRE.AMBUW . '...........

15

PARmi
F'UNDAMENTOS DEL MARKETING SOCIAL
CAPiTULO

EL

SOCIAL HOY

1.1. Introducci6n............................................... .. ...................

1.2. Evoluci6n hist6rica y concepto actual...............................
1.2.1. El concepto de marketing social.............................
1.3. El marketing social y las extensiones del marketing..........
1.4. Importancia actual del marketing social en Ia sociedad
espanola . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . .
Resumen . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPiTULO

23

24
27
34

37
41
43

EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES

2.1. Introducci6n....................................................................
2.2. La planificaci6n de Ia campafla social...............................
2. 2.1. Auditoria de Ia situaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . ... . . . . . . . . . ..
2.2.2. Fijaci6n de objetivos ..........
2. 2. 3. El disefl o de las estrategias .............
2.3. La implantaci6n de Ia campafla social ........ 0 0 0 0............
2o4. El control y Ia evaluaci6n de Ia campafla social .. . . . . . . . . . . . . . .
Resumen . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso: La Cruz Roja y Ia crisis de los Grandes Lagos ... 0......
0

o o.

Bibliografia .. 0.. 0. 0. 0......... o.......................

47
48
50
53
55
57
60
62
63
72

MARKeTING SOCIAL

II
,.
EL COMPONENTE D.E ANA_LISIS EN EL Dtse~t
DE UNA CAMPANA SOCIAL
~10
PARTE

CAPITULO

CAPiTULO

':![
vI

J Jrl t rorluc c ro n ..... .... .. ...... ... .... .... ...... ... .. ..... ....... .
1

.; 2 . f ue n tes de datos ... . .. .... .. .. .. ... ..

~ '3 EstabJecer las necesidades d e in to ntl ac. ion y e l s..

...J,

tsl em

77

78

de lnformaci6n (5 .1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a
3 .4 . Recogida de Ja infor~aci6n .................................. ~~~~~: 80
.3.S. rrocesamiento de Ia tnformac16n ............................. 83
.3. 6. Anidisis de los resultados .......................... .............. a6
. . . . .
88
.........................................
.
Resumen


88
.
.
.
Caso . Inte rn at ura ............ .......... .
. . . . ..
9
It t t I

Bibliog.rafia ...... .. .......... ... .. .. ..... ..... ....... ..... ... ...... .

CAPinJLo

.. .
. . . ...

0
94

5 .1 . l nlroducci6 n ........ .. ................................................ ... .... ...

5 .2. El enfoque de segmentaci6 n com o eje d e Ia campana.... ..
5. 2. 1. La gest i6 n d el enfoq ue de segm entaci6n. ..... ..........
5.3. Las estrategias basi cas en una campafla social. ...... .... ......

Caso: Una cam paila antitabaco entre lo s estudiantes de

EGB, BUPyFP .... ..... ... ..... .. ..... .... ... .. ... ..... ... .... .............. ....
Bibliografia......... .... ... .. .. . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . .

144
150

PAamm
,
EL COMPONENTB DB ACCION EN BL DISBNO DE UNA
CAMPANA SOCIAL

CAPiTuLo 6
EL MARKE'I'ING EXTBRNO
9
9
100
102
102
105
106
107
108

..

6. 1. lntro d UCCIOn .. ....... . .. ... .. . ... .. .. . ........ .. . . ...... . ............ .. . . . . .

6.2. La oferta en una cam pail a social ............... ...................... .
6.2 . 1. El componente beneficios de la oferta ..... .............. .
6.2.2. El componente sacrificios de la oferta .................. ..

157
157
159

161
6.3. El marketing externo ............................. .... .... ..... ......... ..... 163
6.3.1. La publicidad .................................................. ...... . 164
6.3.2. La publicity ..... .... ........ .. .... .......... ................. ......... . 168
6.3.3. El patroclnio y el m ecenazgo ................................ .. 170
6.3.4. La imagen corporativa ............ ..... ... .... ..... ... .... ....... . 172

I IO

Resumen ................... .... ......................... .... ..... .... ........ ... .

Caso: Program a de vis ita preconcepcional ....................... .

110

Bibliografia .................................................................... . .

175

176
180

Ill

114

CAPinJLO 7

116
117

EL MARKETING INTBKACfiVO

118

Resumen

easo: La ~;~!~~~i6~ d~i A~ii~~h~. c~~i;~. ci~~us Pygargus) 119
124
Bibliogr.afia ..............

1:50
1:53
l 38

14:3

EL COMPORTAMIE.NTO DEL PUBLICO OBJETJVo

'

129

Resumen... ............. ... ... ... ................ ........... ...... ............ ...

4 1. Introd ucci6n........................... .. .............. ............ .............

4.2. EJ proceso individual de adopci6n de una idea.................
4.2.1. EJ proceso central de adopci6n . ... .. . ... . .. . .. ... .. .........
4.2.1 . 1. Las motivaciones.............................. ........

4.2.1.2. Las creenc1as........ .. . . . . .. . .. . . .. .. .. .................

4.2.1.3. Las actitudes . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . . .. .. .. ....... .. ........
4.2.1.4. El comportamiento .. . . . . .. ... . .. .. .. .................
4.2.1.5. El aprendizaje........ ... . . . . . ..... .. . .. .... .............
4.2.2. Los factores que influyen en el proceso central de
adopci6n ....... ... ... ... . .. .. . .. . . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . . .. . .. .. . ...... .........
4.2.2.1. Factores econ6mico-politico-legales ........ ..
4.2.2.2. Factores person ales ................................. .
4.2.2.3. Factores sociales ...................... ........... ..
4.2.2.4. El marketing social. ................... ............ ..
4.3. El comportamiento de las organizaciones.......... ...............

LA SOOMeNTACION Y LAS ESTRATEOIAS BASICAS

CJ\~ ..
~~Jl

A oESTJON DE LA JNFORl'IACION EN UNA

L
SOCIAL

fNOJ CJ!.

7 . 1. In trod u cci 6 n .................................................

7 .2.

El marketing interactivo ..................... .. .... .. ............... ..... ..

185
185

M.ARJ'ETINO SOCIAL

I0

arketi ng interactivo: Ia accio

tos de I rnados .... .... .. ... ... .. .... ..
n <1~
;..,st""'rnen
7 3 LOS u '""' .
emP e
. ....
.. ... .... ... ..

otuntanOS Y

,
cara a cara .. .... .. .. .. .. .. . ..

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unicaCIOO .
.. ... .. ........
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....... . ... ....... .. . . . .
1
LJ'& correo.............
. ... ... .
7 ..3 . . El
e Jfax . . . . . . . . . .. .. . .
7 v"' 2 .
. ':( "' El telefono Y 001nrrias d e Ia informacion

7 '-' .J
s teCO "'~
..
nueva
60 con los public o s o bjetivo ... .
7 ..:J.4. LaS
. . de Ia re1act
, t'
..... .
La gesuon
d'ariOS
y ta log:IS tea . . . .. .. . .. . .. .. . . .. . . .

1
7 4

7 .4. 1. LOS interrne

.
d los b enefictanos
. .. ... ............ ... .. . .
y
. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . .
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.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
7 .4 . 2. LaSsocteda
SOC IO . . . . . . .
,

.. . . ..
7 .4 . .3. LO
. . traciones pubhcas ...... ...... ... ... ....... .
LaS adrniOIS
. . ... .
4
7. 4 . .
tes sociales ...... .. ............. .... ..... .... . .
OtroS agen
...
? .4 .5 .
dores
....... ... ..... . ... ... ... ... . .
LOS provee
:
...
7 .4.6 .
. , l' s espectales ..... ... .... .... .. . ... ........ ... .
.. .
7. 4. 7 . LOS pub ICO ...... ... ........ . ... . .. ... .... .

esumen ... ... ... .. .. . ..

. ...
R
. sos-Chl'Jdr~'Dn .. .. . . . . . . . . . . . ........ .......... .... .. .. ... . ... ...... ...
1".::::1

caso.

fNDICE

ta8
Iaa
193
195
196
19a
198
202
203

1l

iNDICE D B TABLA S Y FIGUKAS

TABLAS

Tabla l . l . Defmiciones del concepto de marketing social

28

Tabla 1.2. Di feren cias entre las distintas extensiones del mar~
ket.l ng ..

36

Tabla 3. l . Metodo logia para el d ise flo de un c uestionarlo

85

2o5

Tabla 5 . l. Criterios de segm entaci6n ... ............. ...... ............ ..

134

206
207

Tabla 6 . 1. Actividades del marketing externo .. ..... .. .... ... ......... .

164

Tabla 6 .2. Accion es de la publicity .. ...... ....................... ...... .... .

169

Tabla 6.3 . Elem entos que influyen en la imagen corporativa .. ..

173

Tabla 7 . l. T areas de logistica en una cam p ail a social ... ....

199

2os
209

2Io
.
..............
.....
"
..
.....
..
.
. . .. .. . ..
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217

-~ f'i

Biblil~SJ- UJ

f1GURAS

EL

......... .. -. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 lntroduccion .. .. .. ..
......
8. .
. del marketing interno.... .. ....... ............ ... ...
8.2.
La esenaa
.
.
...... .
. .1. Los objetivos deltnarketing 1nterno ........ ...............
8 2
- La gesti6n del marketing interno ............ .... .. .... .. .... ......
8 .;).
. .a..3. l. Definicion de Ia m1sion .. .... ........ .... .......... .. ...
B..3. 2 . Analisis del mercado interno ....... :.............. .... ........
8 ..3.3. Diseilo y desarrollo de estrateg1as d e marketing

m
. terno ................ .

8 .3 .3.1. El proceso de selecci6n y evaluacion del

pe..sonal ................ .. ........
8 .3.3.2. Comunicaciones internas........ .. .... .. .... ......
8.3.3.3. Reuniones .. ..... ... ........ .. . . ... . .. . . . .. .. . . . . .........
8 ..3.3 .4 . Program as educativos y de entrenamiento.
8 ..3.3 .5 . Gesti6n de las actitudes y de los c omporta.mientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . ..
Res urnen ..... .. ... .. . . . .. . . . . . . . . . . . ..
Caso: El Plan Integral de Ayuda al Voluntariado............. ....
Declaraci6n UniversaJ sobre el Voluntariado . . . . . .. . . .. . .. . .. .. ..
Bibli~a ... .. ... .. . . .. . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ..

Figura 1.1. Publicos implicados en una cam pail a social .. ... ... . . .

31

Figura 2 . 1. El proceso de diseflo de una campaila social .. .... . . .

48

Figura 2.2. Etapas de la planificaci6n d e la campaila: Ia audi~

toria de Ia situaci6n ..... ............ ................ .... .... .... . .

51

Figura 2 .3 . Etapas d e la planificaci6n d e Ia campaila: la fija~

c i6n de objetivos .............................. ..... . ........ .. ..... .

53

Figrua 2.4. Etapas de la planificaci6n de la campaila: diseflo

de las estrategia.s ......................... . ........ ..... ...... .... . .

56

Figura .3.1. El proceso de gesti6n de la informacion en una

campali. a social ...................... ..... ...... .... .... ..... .. .. .. .

78

Figura .3.2. Tipos y fuentes de informacion .. ...... .......... .......... ..

79

234

Figura 3 . .3. El Sistema de Informacion y las n ecesidades d e

i.n formaci6n ............. .................. ...... ............... .. .... .

82

234

Figura 4. l. Modelo de comportamiento d el individuo para el

rnarketi ng social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

1o1

235

Figura 4.2. Piramide de necesidades de Maslow........ ...............

104

Figura 4.3. El papel del valor en una campafla social. . .... .... ... ..

109

Figura 5. l. La segmentaci6n y el diseflo d e estrategias . .. .. . .. . .. .

130

22

1
221

224
226
228
229
2~ I
..,)

231
231
232

236

239
242

~1NOSOCIAL

12

de segrnenta-ci6n . . . . . . ...... .
el proceso
d las estratewas bas lcas y de los
2
5
f1tttJra . .
onaJ e
Y
vlsi6rt relact
arketlng .. .. .. .. .. .. .......
Figura 5. ~.
entos del m
.
irtStnJrn
.1m pan
a Cwu
. a social. .......... . ..
ferta de un
bl'Jet'tana
........
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cam
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t><>racl6n de una

.
ff ura 6.2. Ela
zativa de Ia red de voluntanos y
g 7 I. r;.structura organ I
..................... . .. ............... . .... ..
ftgura
Jeados ..............
.
emP
estructura organtzativa de una
made 1a
Esque social.................... . ..... .
rtgura 81
. . agenda
~

...... .
.....
.

245

Desde sus fniclos a prlnciplos de siglo como dlsclpJ/na academ lca, el

marketing ha desarrollado un intenso proceso de debate academlco acerca
de sus limltes co nceptuales. Los origenes del marketing centrados en el
ambito de Ia dlstr1bucl6n de productos y los problemas que llevaba apare,
jados, han /do evoluclonando, basta el presente, en un incesante y apaslonante cumulo de aportaclones sugeridas desde dlversos ambitos, c uyo
caudal continua en los ul timos alios en dos dfrecc/ones. De un /ado, las
aportaclones del marketing de relaciones que en faUza Ia vision a largo plazo de Ia relacion, por oposlci6n a Ia concepcion transaccional con los
diversos publ/cos con los que se relaclona Ia organlzac/6n , por obvla, d~a
de ser relevante especialm ente en cuanto a los lntentos s6/ldos de dotarla
de un marco conceptual adecuado. De otro, las contrlbuclones derlvadas
de Ia orlentaclon a/ mercado ponen de maniflesto Ia n eces/d ad de un enfoque Integral d e Ia relad6n de Ja organizadon con su entorn o. superando
asl el papel c/aslco del marketlng centrado en un ltmblto especlflco vln culado departamentalmente con las fundones proplamente comerc/ales.
~ntre las numerosas contrlbuclones generadas a l o largo d e las riltlmas decadas, destaca sob~ manera Ia relatlva a/ marketing soc/a/, o bjeto
de esta obra. Los trabtdos eminnles de finales de Ia d~cada de los 6 0 y

prlnclplos de los 70. en especial el de Kotler y Zaltman ( 197 1), contrlbuye

ro n decls/vam ente a una profunda reflex/on acerca de los limites co n ceptuales d e Ia dlsclpllna del marketing. Las vacllaclones y opo /clo n es surg1das al calor de Ia dl cu Ton academlca de aquellos anos , estfm hoy plenam ente superodas y el reconoclmiento del marketing social tanto en el
ambito acad~mlco como en el profesional es notorlo.

eJ auge del marketing soclal ha /do par~o a Ia evoluci6n academica

del marketing, p ero sin duda esa evoluclon es reflejo de l os camblos en
los valore.s soc/ales que con lntensldad vlenen desarrolllmdose en las uJUmas d~cadas. La Jnmlnente flnallzad6n del slglo actual con lmportantes
camblos soc/al es, politicos y economlcos no podia pasar de.9 aperclbldos
para el marketing y en partlcular para el marketing social. Los em crgentes
valores de este final de slglo como Ia solldarldad, Ia ecologia y Ia globallzac/on de las relaclones soclales son un campo abonado para el desarrollo y
apllcaclon de campafJas d e marketing social.

Tras esta slntetlca expos/cion de las d rcunstan clas que d etennlnan eJ

MARKETING SOCIAL

14
continuad6n, parece oportuno repro
interes de Ia obra que slgu~s~na y de su autor. Cuando el doctor M~U.cfr Clqlli
a/gO de Ja genesis de Ia m. bl'car una obra como Ia que hoy ve Ia I lmer llle
coment6 Ja idoneldad de ~ ~ poseia entidad suflciente y releva: z: Cons1
dere que el ~b}eto de :a onoclmiento. AJgunas de las consideraclon Cia llotq..
ble para Ia d!fusl~l ~ I ~arketing sodal, antes expuestas, fueron
relCltJ.
vas ala lmportan a el Jm ortante credmiento d e campanas desa Ueto de
evaluad6n, as! como e
p traS asodadones de diverso tipo
rroJJClda.s
tidades como ONOs y o
, contrtb
por en
. con claridad Ja necesidad de dotar d e una obra slste .liYe.
ro~~r;;~~~e pennftlera a los agentes u~ mayor y mej~r conoci~Clt/eq
y y--u~~
t a1 dedor de }OS cuales giran SUS campanas.
ento
de los tundamen OS re

51 8

oe:

Las cualidades del autor para el desem_peflo de ~ lmportante Proyect

o
. t de procesamiento consCJente por m1 en aquel mo
b
no tueron 0
0
.
'
tnent
nodmiento previo de su trayedona, as1 com o de su ~aJ
o,
mi
puesto que co
anffi ta .
rl
lq aca.
demica habian tenido ya antecedentes y m
es aon~ va adas. De un laao
tJas mi fncorporadon a Ia Universitat Jaume I ~ve ocasion de compartJr Ia r. ,
final de su tesis doctoral y ser miembro del tribunal en .su l ectura y defensa;,
RoJa. 7ras s u doctorad
abns:' de 1995 en el antlguo campus de la
.. Perreyeta
,
d Co
o he
1
rvvUdo contar COn SU va/iosa aportaciOn en e area
e
m er cia/izaci'
pvu-o
trib .
on e
lnvestigadon de !1ercados jalonada por n~merosas con . u cJones y esfuerzo
continuado porIa lnvestigac/6n, el aprendiZ4}e >: Ia refleXJ6n de grupo que cuJ.
minan con Ia obtend6n de Ia plaza de profesor titular de universldad.

ve

El balance hoy, concluido el proyecto, es plenamente sat/sfactorio

refrenda cuantas expectativas habfa podido albergar. Sin duda, el indudab/
valor de Ia obra, que a continuacion se presenta, es c/aro exponente del rigo~
aC1Jdemlco del doctor Moliner, pero a/ mismo tiempo, en ella se ve reflejada
una calidad humana fnnegable y apredada por todos los que lo conocemos.

Cuando me puse de/ante del ordenador para escrlblr el preambulo de

este libra me pregunte cuiJ/es habian sido las ca usas que m e habian llevado a e/aborar esta obra. Me rem onte en el tiempo hasta 1992, cuando
decldi abandonar una trayectoria profesional de dos aiJos en el departam en to de m arketing de una empresa privada y empre nder Ia carrera
docente e investigadora en Ia Universitat Jaume I. Recuerdo que tras el prim er aiJo de doctorado me pregunte cual seria el tema d e mi proyecto de
tesis doctoral. Com ente este asunto con el Dr. Salvador Miquel, cat edratico
de Com ercializaci6n e Jnvestigaci6n de Mercados de Ia Universitat d e
Valencia, y fue el quien m e indic6 que el m arketing social, y mas con cretam ente el sector sanitaria, era una linea de investlgaci6n de futuro. Baja su
direcci6n defendi mi tesis doctoral en 1995, con el titulo "El marketing
social: una aplicaci6n al sector sanitaria".
Tras unos momentos de perdlda de concien cia inmerso en estos agradables recuerdos, volvi a Ia realldad. Creo que esta influen cia dlrecta de
Salvador fue el elemento clave, pero tambien consid ero que, sin una
inquietud personal por el tema, hubiera sido lmposible llegar a buen puerto. Bfectlvamente, procedo de un pueblo pequeiJo, Atzen eta d el Maestrat,
del interior de Ia provincia de castel/6n, donde un agreste pals;;Ve m edite
rraneo muestra todo su esplendor. El haber vivido d e cerca problemas
medioambientales como incendios, Ia lluvla acida, los desperdiclos y l as
sequias, y Ia solidaridad entre vecinos tan comun entre Ia gente de nuestros pueblos, creo que ha sido el otro factor desen cad enante que m e
Jmpuls6 a lnvestlgar sobre temas de marketing social. Un claro ejemplo de
ello, es que, en el ano 1996, un grupo de amigos d el pue blo formamos
una colla ecologista, ''Amics del Monlle6" . La mlsi6n que d eclaramos en
los estatutos de Ia organlzaci6n fue salvaguardar el entomo natural de los
alrededores del rio Monlle6, donde aun sobreviven un buen numero de
ejemplares d e cabras salvt:Ues, y conservar y r ecuperar las tradiclones d e
nuestros municiplos.
4

Para el lector sera facil advertir ambas cualidades del autor, academJCiJ y humana. La prlmera es garantia de que el conjunto de conomlentos
desarrollados a lo largo de Ia misma son fruto de un lntenso proceso de
reflex/6n e Jnvestigacl6n en marl<eting. La segunda, emana d e Ia senslbilldad social del autor y constituye el adecuado complemento a Ia sistematica expos/cion de conoclmlentos.
Por ultimo, quislera dejar testimonio de ml agradeclm/ento al doctor
Mollner por habenne brlndado Ia ocas/6n de prologar este excelente texto
de cuyos conoclmlento se beneflclara sin duda e/Jector, pero d e In ctml.w
enorgul/ece el Departamento de Admlnistraclon de Empresas y Marketing
de Ia Unlversitat Jaume I.

Enrique Bigne
Catedratlco de Comercla/Jzac/6n e Jnvestlgacl6n de Mercados
Unfversitat Jaume I

Asi pues, el 1/bro que el lector tiene en sus manos supone mas de seis
aflos de trabt:Uo Jnvestlgador, muchas horas de reflex/on es solitarlas y largas
discllsionc.c; con ami~os. Clmndo con1cnte el proyecto con M' .IC'st't<; Merino,
d e ESJC Editorial, co/n cidimos en que actualmente n o habia en el merca

~HRI\fl1 0 S K l -\L

16

disc:1 <> de c.unp.m.l.S ~<>cJ,JI E..t hccho no deja

J, " r c.r >..~) f>4k".. >qut/.1 poN,'kit , ~.-....p.m o/.1 cad.l ' .:z cs m as olidaria
, , ; ...l ,ft'17'Uc:stm d m ille. n de ' c)/unt.JriOS socl.J/t:s que
a prlncipios d~
~~~ ,.,,1\,t t.'it ~-p.1 tt.l ) d m <.".." llllc.' in rcmcnto del numero de organlza.
, ,)

> ..;.r.. trot.Jr..t d

c. ~Vlt..~ rk) ~utw.m.'tllk.'tlt.rk:S t t 1 Q l.

r.a.... mdt>
J

tcm..: un poco uJ.Js tc..'Cnicos c1 /ibro sc cstn1c tura en lre.s

J"l.lltc.~ qm.' .~ttinJn w 1 total d oclw cLtpttu/os. A lo l<1rgo d e toda Ia obra

d .wtot sc hJ pu ~to en cJ lunar <fc mm j unta direct/\ a o rma p ersona que
p;ttt:ndicm r djj n.1r cu3lquier tip o de cmnp.:u la soci.JI. La p rlm cra parte
f-.nd.uncnt del di ctlo de un~1 cmnpal'l.1 ocial, nos introduce en e/ rna;.
llc.'1~l!J ('c)/1 el p.rop6sfto de que clb.mdoncmos los prejulcios que podamos
tcrer untro c1 Junto a ello sc j ustified c l enfoquc rclacional de Ia obra
quc:- <.: cJ.pJ ~~z~~DJcmeTTte de Ia cstivctura t.radicional d e un m anual d ;
n~cLng. D1 cJ egundo mptlulo sc presenta Ia metodologia general que
, propont. pam djseJiar una camparia odal que se c oncrcta en Ia elabomo on de un plan .~ en u implantacion J' control. Con 1 iene seti alar que a
palt.ir del capitulo 2 at final de cada tem~ sc .\pone un caso real que ifu~
tr.J JlgU11v de los puntos tratados. Con clio SC pretend e no solo ejemplificar los conceptos
teOricos sino fomentar Ia reflexl6 n del lec tor.
Li1 egunda parte, el componente de ami/isis en el diseiio de una campan.1 sodaJ profundiza en Ia prirnera tarea del disei'lo de una campana.
~ qm sc trat.J toda Ia parle de ana/isis de Ia lnfom1aci6n, que h emos considerado W l elemento d a1e de/ exito. /;.} capitulo J presen ta los f undamentos tedricos de Ia gestion de Ia infonnaci6n, y Jo 1/ustra c o n un sistem a de
infonn.1cion que se 1ale de internet. EJ cap ftulo 4 trata d e Ia n ecesidad de
comprender eJ comportamiento in tem o de las person as, p a ra Jo c uaJ nos
1slemos de un modelo, que~ aunque es una simplificaci6n d e Ia real/dad,
penni/e hacemos una idea de Ia complejidad de Ia conducta humana. Bl
CiJptlulo 5 habla de Ia importancia de Ia segm entaci6n com o eje de cualquier campana social, por el hecho de que no se puede tratar a todos los
indil~duos por igual. Junto a ello se p resenta Ia esen cia d el m arketing d e
reJaCJones, y se propone que las campanas d eben adoptar un enfo que a
laigo plazo, intentando fide/izar y retener aJ publico objetivo.
. La tercera parte, el componente de acci6 n en el diseno d e una campana social, presenta los instrumenlos que se pueden u tilizar p ar a poner en
marcha las estrategias. Tal 1-ez es aqul donde el lector a c ostumbrado a leer
sobre temas de marketing note una sensible difer en cia. Efectivamente,
frente aJ en:oque tradidonal de las 4 p 's (p roducto, prec/o, d is tribud on y
comunlca~on), el nuevo paradigma r elacional prop a n e otros instrumentos:
el marketmg e.~terno, el marketing interactivo y el m arke ting interno.
Aunque en nlngun caso se ob via Ia importa n cia d el marketing mix tradicfonal~ se hace esped al hlncapie en los momentos de Ia verdad y en e l marketJng lntera~livo. As!, el cap itulo 6 se dedica a estudlar e l marke ting externo Y sus posJbUJdades: el capitulo 7, a trabajar el mar/{e ting interactivo y

mas

PR6LOGO

17

su utilfd.ld j cl c.1p1tulo 8 a/ cuidado de los ~ olunt.1rfos } cmplcados a tra' J del marketing lntcmo.
r or tiltimo. me gustaria dedlcar un brc'<e espacio . J los ctgradecimlentos. En primer Iugar a Rosanna, mi esposa, por sus puntas de "ista tan sinccros: a Joaquin, mi h ennano, por las p untua/fzacioncs que me h/zo tras
Jeer cl /lbro dura nte las na' idades de I 997, y por Ia infonnacion que me
}lCJ prop orclonado: Y al resto de famlliares por s us J nimos. Tambic n m e
gustarla tc ~cr un recucrdo muy especial para mi director de tesis, y amigo,
Scll'<ador N1quc t, por loda Ia ayuda y consejos que m e lla brlndado a Jo largo de los at1os que dura nuestra relaci6 n; a/ Dr. Enrique Bigne, igualmente
amigo y co/ega, porque m e lla contagiado su contin ua busq ucda de Ia
excelencia: Y a todos los compaiieros del area de comcrcializacion e investlgaciOII de m ercados de Ia Unh ersit.at Jaume I por c l gran am bicntc de
compaiierism o que hem os alcanzado. Tambien m e gustaria mencionar a
Juan Luis Bort Y a J uan Jose Mier-Teri m por su ayuda en Ia preparacion de
los respectivos casos. Quisiera abrir un apartado especial de agradecimiento al colegio publico de Atzeneta del Naestrat (Castc l/6 n) que me pem1iti6
1/evar a cabo el p retest del cuestionario de Ia parte empirica de m i tesis
doctoral, y donde, sin ninguna duda, se puso Ia primera p iedra d e este
Jibro. Finalmente, quiero agradecer a Esic Editorial Ia oportunidad que me
h a brlndado c on este proyecto editorial, y partic ularmentc a M 11 J esus
Merin o por su paciencia y por las recomendaciones que, s in duda, han
enriquecldo e/ contenido de esta obra.

Atzeneta del Maestrat

Junio d e 1998

PARTE I

FUN11AMENTOS
DEL MARKETING SOCIAL

tAL

I.I.

nov

tnt rodtK Ion

1.'1... J~volu d6n h1 tbrk.cl y etm<.etJt u atJtJrJl

J 2 . J Jf,J ' .onc~pto t1 .. rt1arket Inn 'j(}cl~ll
1 . ~.

Ll murkctlnu

(J

Jal y J~ c xtc~n tlon e~ <h~l

tn~rk\jllnn

I .1~ . hnpcJrlc nd(l ar.lulll del market Inn odal

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Nn vl.olc-:nt .lh a u iu11e

pftt a h et , rl t'llll r a ~1 lei f ~
' 0 1H lllo (It' l n}(.. d o

t . 1. INTRODUCCION
El vo ablo n1ark.etlng una palebr qu no h , sldo t r du .ld,
al ca tellano, d e bldo fundame nt~ ln1ente a que no ~ h a n o ntrado un tern1ln o sln1Har que recoja todo s u sign\fl , do. n l b roamerlca si que es n1as comun la palabra m crcnclotecn/n, p ero
su uso no sc ha extendldo a Espa na, tal vez por el tnatl z l c n o l6 ..
gico que tlene este termino. En cualquier caso e l significado d e l a
palabra marketing queda plenamente recogldo e n l a d e nomin a ..
cion administratlva d el area d e conocimiento que estudia esta tnateria en las Universldades espanolas: comercializacl6n e investigaci6n de m er cados. Efectivamente el marketing est a compuesto
por estas dos partes, aunque en este caso el orden d e los fac tores
si que altera el producto. Efectivamente, la filosofia baslca que se
propane es primero investigar el mercado para conocer las n ecesidades y despues comercializar los productos que satisfagan
dichas necesldades.
Pero todo esto se reflere al marketing moderno. Si repasamos
la historia es facil recordar pueblos de Ia antiguedad que han destacado por sus actividades comerciales, como los griegos y los fenicios. Pero no ha sido hasta el siglo XX cuando las empresas han ido
descubriendo poco a poco el gran potencial del marketing, con lo
que su uso se ha generalizado.
Pero, lque ha pasado con Ia aplicaci6n del marketing a las campaflas sociales? El objetivo de este primer capitulo es contestar a
esta pregunta, y mas concretamente aclarar el concepto de marke-

24

NAfU\fiTlNO SOCIAL

ting sodnl. Para ello se ha estructurad? el capitu lo en ~s apartados. El prirnero Jleva n cabo una reflex16n sobre los preJUlcios que
e."tisten contra el marketing, Y de.fine el con cepto d~ tnarketing
social. la segunda parte diferencta el n1ark eting soctal de otros
campos de aplicaci6n muy pr6xhnos, com ? el 1narketing p~blico, el
marketing de las organizaciones no Iucrativas y el n1arl\.~t1ng politico. Finalmente~ en Ia tcrcera parte se repasa Ia im portancta q u e hoy
en dia tienen las campaf1as sociales en una soci edad desarrollada
como Ia espar1ola~

1.2. EVOWCION HlSTORICA Y CONCEPTO ACTUAL

El marketing ha pasado por distintns epocas de ren ovaci6 n a
to largo de su histofia que han ampliado y enriq u eci do el con cepto. Sf bien el origen academico del n1arketi ng social p u ede situarse en Ia decada. de los setenta, Fox y Kotler { 1980) han en contrado en di ersos tipos de publicaciones d el siglo XIX p6st er s y
nnuncios publicitarios relacionados con alguna cau sa so cial. Asi
partce que los instn1mentos de comunicaci6n h an s ido las prhn eras herramientas del marketing en utflizarse e n las campanas
sociales. Pero no fue nasta 1952 cuando et estudio d el m arketing
social empez6 a alcanzar otras din1ensi o n es m as profundas.
Efectivamentc, en dicho ano Wiebe se plante6 Ia siguiente pregunta "lpor que no puede venderse 1a solidaridad como se v ende el
j ab6n?". Aunq ue esta pregunta qued a pla ntead a no es hasta
t97'L con un articulo de Kotler y Zaltma n~ cu ando se empieza a
analizar con mayor detaJle. A partir de este ano pued en identificarse tres fases en Ia evoluci6n academica d el marketing social
(Moliner, 1995). La primera etapa es de confusi6n, m aJcada por Ia
Hamada c1isis de identidad del marketing, prolongandose hasta
prJndpios de los ochenta. Durante estos aflos se produce una
enconada discusi6n sobre sj el marketing d eb eria aplicarse a las
causas sociafes. La segunda etapa se caracteriza por Ia c onsolidaci6n del area, y se inicia con un trabaj o d e Fox y Kotl er ( 19 80)
donde se repasan los diez prtmeros aiios d e exist en c ia d e esta
disdplina. En esta segunda etapa se acepta Ia aplicaci 6 n d el marketing a las causas sociales y se desarrolla su cu erpo t e6rico. La
tercera etapa es de sectorializaci6n, inJd andose con e l libro d e
Kotler Y Roberto (1989) que marca un antes y un d espues en el
planteamiento de las campailas sociales. El m arketing so c ial se

EL MARKETING SOCIAL HOY

25

ernp ieza a adaptar a sectores como Ia sanidad, las orgc nlzaciones

no tucrativas o Ia ecologia.
~.,c u a l

es en tonces Ia co n testaci6n a Ia pregunta p l anteada

p or Wiebe? En este n1anual practico se defiende que s i, que pued en en1p learse las misn1as t ecnicas d e mark eting para vender la
solidaridad y el jab6n, e in c luso va mas a lia , ya que considera
que en am bos casos es recon1en dable adoptar una filosofla d e
m arketing.
Pero antes d e ad entrarnos en m ateria querem os advertir que
es n ecesario d ej ar a un lad o los p osibles preju lcios q u e podamos
tener contra el m arl{eting. Hay que ser conscientes de que existe
publicidad engaflosa, d e que h ay vended ores muy agreslvos, d e
que existe la cr eencia d e que el m arketing cr ea n ecesldades arti ficial es y lleva a los consumid ores a comprar pro duc t os q u e n o n e"
cesitan , o d e que t atnbien se cree que con Ia p ubJicida d se m anipula a la ge nte . Los movimientos d e d e f e n sa d e l con s umidor
const antem ente nos recuerdan Ia precau ci6n que to d os d ebem os
t e n e r c u ando ac udimos al m e r cado. Es to h a ll evad o a q u e
muchas p ersonas tengan una mala imagen d e Ia public idad y del
marketing.
Como estudiosos d el marketing y observadores d e Ia realidad
no podemos negar todas estas acusaciones, pero d eb em os m atizarlas. El marketing, como Ia fisica o cualquier otra c ien c ia, an ali za
una serie d e fen6menos y extrae unas conclusiones direct am ente
de Ia realidad. El marketing en general, y Ia publicidad en p artic ular,
son tecnicas que permiten comercializar productos, servic ios e ideas. Como toda ciencia o tecnica es neutral, ya que igual pued e ser
utilizada por una organizaci6n como Ia ONCE, como por una em presa como Renfe o El Corte Ingles. Tal ve z esto se vea n1as claro si
d ecimos que el marketing pued e ser aplicado igual por el PSOE que
por el PP, o por regimenes democraticos y por regimen es dict atori ales. Es decir, el marketing es neutral, quien es no son n e utrales son
las personas u organizaciones que lo usan. Asi podemos ver publicidad para d ejar d e fumar junto a anuncios d e m arcas d e cigarrillos. Por tanto, quien manipula, crea necesidad es artifici ales o engafla no es el marketing sino quien lo utillza para alcanzar sus fines.
De hecho un reciente estudio entre l 2 4 estudiantes d e n egocios
norteamericanos durante la tercer a sem ana d e Ia guerra d el gol fo

._..MARKETING SOCIAL

26
EL MARKeTING SOCIAL HOY

e diclendo que el uso de publicidad por institucion es

coneIuY

e cuand 0 1

corn 0
Ia cruz Roja es considerado mas ettco qu
a PUbltcidad t'
ne fines comerciales {Tansey, Hyman Y Brown, 1992).
te.
Un eiemplo del prejuicio que existe contra l a palabra m ark .
:)
espanola ettng
es el rechazo
por parte de Ia comum'd ad sam'tana
como exponen Lamata, Martinez, Conde Y Horno ( 1994). Los ~ t~1 'i
t rac10nes

rios dependientes de las admmts

pu bli cas creen q antta
marketing no les hace falta, ya que Ia sanidad es gratuita y 1 ue et
sobra es demanda. Sin duda esta actitud negativ a viene condi~ que
da por Ia ldentificaci6n marketing-publicidad. Pero lo c ierto e tona.
una buena parte de las funciones o actividades de marketi~ que

n es sanitag. se
estan realizando ha b.Jtualment e en las organlzacto
.
nas
aunque se llamen de otra manera y se locah cen e n diferent '

Io se anal'tzan necest'd a d es, se llevan a c bes

estructuras. Por eJemp
0
actividades de relaciones publicas, se ponen en m arch a campa~
.
d' nas
de Upo informativo y preventtvo, o se tsena una red de centros
aslstencfales.

Es por todo ello que en los aflos 60 y 70 apareci6 una corrtent

de pensamiento que proponia una utilizaci6n respon sable d el rna~

keting. Se exigia que las empresas, organizaciones o personas qu:
utilizasen estas tecnicas fueran conscientes de las r e p erc usiones
que sus actos podian tener en el resto de la sociedad. Asi pues, la
postura que debe prevalecer en cualquiera que utilice el marketing
es que el interes de Ia sociedad prima sobre el in t e r es particular. En
los liltlmos alios, aqui en Espana, se puede notar que las empresas
empiezan a comportarse de esta man era, con una creciente sensibilizaci6n hacia Ia ecologia, una mayor atenci6n a las quejas y reclamaciones, una autoregulaci6n publicitaria, y una mayor bateria de
leyes gubernamentales.

. Ademas, hay que tener en cuenta otro hecho como es que el

Sistema de valores dellndividuo va a ser un freno muy importante
para las actuaciones dhigidas a cambiar ideas y a c titudes. Un camb!o es diftcil si Ia nueva actitud propuesta es incongruente con el
ststema de vaJores del individuo. La consistencia e intensidad del
nuevo valor ofrecido y Ia consistencia e intensldad del valor del
lndividuo que se opone, senin las dos dimensiones fundamentales
que determinaran el exito de Ia campafla social (Robin, 1974 ).

27

Lo cierto es que nada impide que cualquier individuo u orga-

nizaci6n se valga de los instrumentos del marketing para intentar

implantar su s propias opiniones. Pode mos encontrar muchos
ejemplos d e utilizaci6n de estos instrumentos, principalmente
propaganda, en la r eciente historia de Europa pero no debemos
pensar q u e eso es culpa del marketing. Nada garantiza que un
individuo o una organizaci6n se val gan del marketing para al canzar objetivos soci alme nte poco lic itos, es decir " un m arketing
efectivo de las ideas social es puede resultar un poderoso estimulo y acicate, si los paises lo utilizan para mejorar la calidad de
vida d e su s gentes" (Webb, Shawver, Ator y Marcus , 1987). En
cualquier caso la culpa de un marketing m anipulativo siempre
sera d e las inten cion es del agente social que h ay detras, puesto
que el marketing es una tecnica neutral que puede ser utilizada
por cualquiera .
Por tanto, para aquel lector que haya empezado a l eer con reticencia este libro el m ensaje es que este tranquilo. Si con sidera que
su idea o causa social es justa y beneficiosa para la soci e d ad, el
marketing y la publicidad que emplee tambien lo sera. Sin ninguna
duda.
Una vez liberados de estos prejuicios podemos preguntarnos
que es el marketing social, y si efectivamente es valido para " vender solidaridad".

1.2.1. El concepto de marketing social

En la tabla 1. l se rnuestra un listado de definiciones de marketing social formuladas por diferentes autores. Siguiendo un orden
cronol6gico, en 19 71 Kotler y Zaltman postularon que "el marketing
social es el diseilo, implementaci6n, y control d e programas pensados para influir en la aceptaci6n de ideas sociales e implicando
consideraciones de planificaci6n de producto, precio, comunicaci6n, distribuci6n, e investigaci6n de marketing". Esta prim era concepcion presenta al producto, al precio, a la comunicaci6n y a la
distribuci6n como los instrumentos del marketing social.

28

MARK.ETINO SOCIAL
EL MARJUITING SOCl AL HOY

29

Tabla 1.1

Detinidones del concepto de marketing social

Autor

Oeftnicl6n

L-----------------~----------------------------------~

santesmases, 1996
Chias. 1995

oomuntcacllNt,
;Je

mal'het:lnt;t'.

eJ dlseno.

Martin Armario, 1993

programas que
de una

objetlvo.

...E/ marketing social cs una parte o aspecto

particular ctel m arkeUng no empresarial, que
persfgue estimular y facilitar Ia aceptacl6n de
ideas o comportamlentos socia les que se
consideran ben eflclosos para Ia soc.fedad en
general o, por e / contrario, trata d e frcnar o
desincentivar aquellas otras Ideas o comportamientos que se juzgan per:fudiclales"'.
"EJ mar/{eting social en base a estrategias de
cambio social voluntario, tien e por objeto Ia
modificacl6n de oplniones, actitudes o comportamientos, asi como Ia adhesi6n a un a
idea por p art e d e ci ertos pu b /i cos con e l
objeto de mejorar Ia situacion d e Ja poblaci6n en su conjunto, o de ciertos grupos d e
Ia misma"'.

Fuente: elaboracl6n propla.

se propene que en el producto hay qu e estudiar al publico

objetivo, y se debe hacer un disefl.o adecuado. Junto a ello hay un
producto central de can1cter intangible (Ia idea social) , apoyado
por unos bienes y servicios. La venta personaL Ia publicity y las
promociones de ventas son, junto a la publicidad, los instrum entos d e Ia promoci6n. La distribuci6n consiste en proveer los can ales de distribuci6n y respuesta adecuados que p ermitan Ia transformaci6n de las motivaciones en acetones. Respecto al predo se
considera que representa lo que el comprador deb e aceptar para
obtener el producto. Este primer trab(\jo concluye afirmando que
las tecnicas d e marketing son perfectamente trasladables al area
social.
Kotler y Zaltman ( 1971) establecen que el eletnento clave que
diferencia el marketing social de las otras actlvldades del m arketing
es el producto, ya que en este caso se trata d e protnover una idea
social. A pesar del paso de los anos y del desarrollo de la disciplina ,
esta d efinici6n ha sido aceptada por un buen numero de autores.

jQ

MARKe'I'INO SOCIAL

eL MARKETlNO SOCIAL I lOY

A partir de esta prlmera concepcl6n, y a pesar d e su alta acepta.

cl6n, han aparecldo otras deflnlclones que re~ogen m alices lnteresantes. La postura general en todas estas d eflnJclon es es considerar
al marketing social como una tecnologia d e gesti6n , id ea que algu.
nos autores exponen claramente (Slrgy, Morris y Samli, 1985; Kotler
y Roberto, 1989). Asi, el marketing social es una extensi6n del marketing, es declr, una apllcaci6n particular d e su s principios genericos. Esto se ve apoyado por las deflniciones m as recientes que, sin
contradeclr a las anteriores, siguen muy de cerca la e voluc16n general del concepto de marketing. Unas hacen hincapie en que el objetivo del marketing social debe ser Ia mejora de Ia situacion del
publico objetlvo (06mez y Quintanilla, 1988; Santesmases, 1996;
Chias, 1995), y otras en Ia incorporacion de un componente estrategico (Martin Armario, 1993).
Desde nuestro punto de vista, una definicion actual del marke~
ting social deberia incluir una serie de elementos clave. En primer
Iugar, su condki6n de extension del marketing, y por tanto de tecnologia de gesti6n de unos principios generales aplicados a1 diseno
de camparias sociales. Un segundo elemento es su caracter de proceso social, tanto en su vertiente de orientaci6n al mercado como
en Ia responsabilidad social. Es decir, ~ Ia hora de diseflar una_campafla socicij bay que analizar las necesidades y motivaciones _de Io~
.<:!Jferentes Qub.licos que van a tener algo que ver con dicha GaJ.Upana, como los socios, Ia sociedad, otros agentes sociales, los organismos gubernamentales, o los voluntarios. Igualmente hay que
defender que las ideas o causas sean justas y beneficien a Ia socie
dad. En tercer Iugar, hay que resaltar que su objetivo es el estudio
de Ia relaci6n de intercambio danae el producto es una idea o causa social. Por lo tanto no se trata de promocionar un producto o
servicio sino de disenar campailas donde se incentive a un determi
nado grupo de individuos a adoptar ciertas ideas o cambiar alguna
actitud o comportamiento. Asi pues,
EJ marketing social es una extension del marketing que
estud/a Ia relacion de intercambio que se origina cuando el
producto es una idea o causa social.

1. El m arketing social tmplica a dos o m as unid ades soc.iales,

cada una conslstente en un o o mas actores humanos. Los
actores que pued en intervenir en esl e proceso son los que
aparecen representados en Ia figu ra 1. 1. Si tom amos como
punto de referenda el agente de m arketing social, es d ecir,
aquella persona o grupo q ue planlfi ca o dirige una cam paria
social y busca una respuesta, los pub licos con los q u e p u ede
relacion arse son los beneficiarios, los socios, Ia socied ad , los
intermediarios, otros agentes so ciales, los proveed o res, las
administraciones publicas, los voluntari es y emplead os y los
publico s especiales. Esta identificacio n d e act o res es fund a
m ental, puesto que en una camparia so cial h abra que t en erlos a todos en c uenta, ya que pued en t en er algun tipo d e
influencia en el desarrollo d e la mism a.

Figura 1.1

FUblicos impUcados en una campaiia social

Admlnlstraciones pilbllcas

I
Socledad

Publicos
espectates

I
I
I

Socios
Agente d e marketing so cial

Voluntarios y empleados
Otros agentes so ciales
'

'

J~

Proveedores

f'uente: elnboracl6n propla.

Para clarlficar esta definicion se pueden establecer cuatro axiomas:

31

l
l
~
I
l

lntennedlarlos

Be~eficlartos

MARKETING SOCIAL

32

EL MARKETING SOCIAL tiOY

De entre estos actores, el agente d e tnarketing social

debera identificar el llamado publico objetivo, es d ecir, la
unidad social cuyo cambio de actitud o conducta es buscado. En una campaila de ayuda al tercer mundo el publi co
objetivo es Ia sociedad, pero el resto de actores representados en Ia figura l. l pueden ser cruciaJes para el exito de Ia
misma. Asi los voluntarios y empleados de la organizaci6n
motivaran a Ia sociedad a ser solidarios. Ademas pueden llevar a cabo tareas de recogida y transporte de la ayuda entre
los donantes y los almacenes primero, y los benefici aries
despues. Pero en algunas ocasiones se recurre a intermediaries ajenos a Ia organizaci6n para tareas de distribuci6n e
informaci6n. Las administraciones publicas pueden haber
establecido un n1arco legal que permita Ia desgravaci6n fiscal
de las donaciones. Todo ello vendra tambien condicionado
por las actividades de otras organizaciones que compiten o
cooperan con Ia nuestra a la hora de conseguir el favor de Ia
sociedad. Por lo tanto, a Ia hora de diseflar una campafla
social, hay muchos actores a tener en cuenta.
2. AI flnaJ una de las unidades sociales esta buscando una respuesta especifica de Ia otra, acerca de Ia adopci6n de una
idea, una actitud o un comportamiento. El objetivo final que
persigue el agente de marketing social es cambiar Ia conducta del publico objetivo. Para ello puede planificar y poner en
marcha estrate.gias de marketing a partir de los instrumentos
que esta disciplina pone a su alcance. No hay que olvidar
que Ia respuesta del publico objetivo es voluntaria, por lo
que sus convicciones, valores, creencias y actitudes pueden
ser un obstaculo dificil de salvar.

.3. Desde un enfoque relacionaJ, las actividades que el marketing propene para lograr los objetivos de las campaiias sociales son el marketing externo, el marketing interno y el marketing interactive (Christopher, Payne y Ballantyne, 1991 ).
El marketing externo supone planificar y desarrollar actividades con aquellos pubJicos que no forman parte de Ia
orgamzac1on que promueve una campana soctal. Mas concretamente aqui se incluirian todas aquellas actividades tradicio~
nales del marketing que comprenden Ia investigaci6n del

33

m ercado y del ento rno, el diseilo del produ cto, Ia flj aci6n d e
precios, las operaciones de distribuci6n y Ia con1unicaci6n .
El n1arkeling interno va d irigido a los diferentes publlcos
que interaccionan dentro de una organizaci6n. Esto abarcaria
a los empl eados y a los vol untaries. Se trata d e vend er Ia
causa social dentro de Ia propia estructura organizativa qu e
sustenta Ia campafla social y, mas concretarn ente, entre los
qu e van a ser responsables de una ejecuci6n correcta de Ia

mtsm
a.
El marketing interactive abarcaria todas las actividades
en qu e hay un contacto personalizado en tre el publico intern o y el externo 1 El m arketing interactive se preoc upa d el
ambiente en el que se va a desarrollar el contacto, del c uidado de los detalles del mism o, del fom ento de las relaciones
personales, de Ia gesti6n de las quejas y reclamac iones, y de
otros elem entos que seran desarrollados a lo largo de este
libro.
4. El diseilo y puesta en m arc ha de estas actividades no debe
hacerse de una manera descoordinada. Desde el marketing
se propone una receta para coordinar todas las actividades
de Ia campafla: Ia planificaci6n. Toda Ia investigaci6n y las
actividades deb en plasmarse en un plan que recogera de
manera detallada lo que va a ser Ia carnpafla social. Este plan
es un documento de previsi6n donde se de berian recoger las
actividades planificadas para cada uno de los actores representados en Ia figura 1. 1. Un elemento importante son los
objetivos que se fUen en Ia campafla, pues su comparaci6n
con los resultados finales sera una m edida d el exito o fracaso. Tambien se especi ficaran las tareas a desarrollar por cada
miembro de Ia organizaci6n, estableciendo los m ecanismos
de control y evaluaci6n de Ia campafla social. La puesta en
funcionamiento de este plan sera otro punto critico , ya que
un plan perfectamente diseiiado puede resultar un completo
fracaso si los encargados de ponerlo en marcha no lo hacen
correctam ente.

En Ia literatura sobre marketing, a estos contactos entre los clie ntes y cualquier personal o instalaci6n se les llama um omentos de Ia verdad".

34

NARJ\ETJNG SOClAL

1.3. EL ~1AJUillTING SOCIAL y LAS EXTENSIONES

DEL MARKETING
Una vez presentada Ia definicion ?e marketin~ so cial y aclarado
constderamos
que oLro
su Concepto a traves de los cuatro axtomas,
.
.
paso irnportante es diferenciar el marke~mg ~oc1al de ot~o~ concep..
tos muy pr6ximos que aparecen en Ia hteratura. Esta. dtstm cion es
basica para que el lector se form e unas exp ec t at1vas ajustadas
sobre lo que puede esperar de este libro.
Un primer punto a aclarar es Ia diferencia entre el marketin
social y Ia orientaci6n al marketing social. Esta ultima se entiend~
como Ia responsabilidad que debe guiar a los gest ores de marketing de cualquier tipo de organizaci6n. Ambos conceplos aparecen
a principios de Ia decada de los setenta, pero la resp onsabilidad
social del marketing aboga por una etica que tenga en cu enta los
intereses generales de Ia sociedad y que prevalezca sobre los intereses particulares de las organizaciones. Esto no d ebe ser considerado marketing social sino una norma de conducta que los gestores
de marketing deben practicar. La diferencia queda m as clara si se
tiene presente que puede llevarse a cabo m ark eting social de una
manera irresponsable, como ha ocurrido con algunos regim enes
dictatoriales o con algunas sectas.
Un segundo aspecto que conviene clarificar son las diferencias
que existen entre el marketing publico, el m arl\eting d e organizaciones no lucrati vas, el marketing social y el marke ting politico.
Tradicionalmente el marketing social se inc luye d entro de las
extensiones no empresariales del marketing. Esto excluiria Ia posibilidad de que una empresa pueda diseiiar y poner en m archa programas de marketing sociaL En este sentido es oportuno senalar que
solo en una de las definiciones de marketing social estudiadas (ver
tabla 1.1 se especifica este extremo, pero el propio autor admite que
las organizaciones empresariales con fines lucrativos llevan a cabo
aclividades de marketing social. Asi pues, hay un consenso generalizado entre los autores al contemplar a las empresas entre los posibles agentes de marketing social. Lo cierto es que en Ia realidad se
pueden identHicar empresas que patrocinan aetas c ulturales, colaboran con el tercer mundo, o incluso aprovech an el rnarketing social
para obtener unos beneflcios monetarios. Un ej emplo de est e ultimo

EL MARKETlNG SOC IAL HOY

35

caso es Ia ONCE. que bajo Ia causa social de ayudar a los ciegos ha

levantado todo un imperio en Espana. Otro ejemplo es el comercio
que se genera bajo el lema "Com ercio Justo y Solldario ", que vende
en los paises desarroll ados articulos fabri cados en el tercer mundo
(camisetas, articulos decorativos), explicando que el dinero vuc lve
integramente a dichos paises. "The National Geographic Society;, tambien es un buen ejemplo, ya que promueve el respeto por la naturaleza y obtiene una rentabilidad economica. Por tanto, el marketing
social se esta practi cando tanto por parte de organizaciones lucrativas como de no lucrativas. Asi pues, el m arketing social no es una
extension no empresarial del marketing. Sin duda esta conclusio n
acentua Ia importancia de la etica empresarial y d e Ia orientacion
social de las organizaciones, puesto que, como ya se ha comenlado,
el marketing social puede ser util para una empresa que promueva el
habito de fumar y para el ministerio de sanidad que promueve Ia idea
contrarta. De hecho, es posible encontrar ejemplos de un marketing
social lucrative sin responsabiUdad sociaL com o Ia pro m ocion del
habito de fumar o beber, por parte de empresas fabrtcantes de cigarrillos o de b ebidas alcoho licas, y ejemplos de un m arketing social
lucrative con responsabilidad social, como las tiendas donde solo se
venden productos ecologicos, como "The Body Shop", "Natura ", y
otras organizaciones como Ia ONCE, "Cornercio Justo y Solidario " o
"The National Geographic Society. Con todo ello, q ueda claro que el
marketing social puede perseguir una finalidad lucrativa.
Centrandonos en el m arketing no em presarial tambien es n ecesario diferenciar el marketing social del m arketing de las institu ciones no lucrativas, del m arketing publico y del m arketing politico y
electoral. El m arketing de las o rganizaciones no lucrativas se re fiere
a Ia aplicaci6 n de los princlpios del marketing a un tipo d e o rgani zacion qu e se caracteri za porque sus activid ad es no p ersigu e n el
benefi cia monetario, independientem ente de su caract er publico o
privado. El hecho diferen cial es la naturaleza del gestor d el m arketing y com o ello puede i nfluir en las actividades comerciali zadoras.
Asi pues, el m arketing de las organizaciones no lucrativas estudia Ia
relacion de intercambio que se origina con los productos, servicios
o ideas comercializados por una instituci6 n que no busca el b en eficio monetarlo. Por tanto, est e tipo de organizacio nes pueden llevar
a cabo un m arketing de productos, servicios o ideas, co n Ia supuesta particularidad que le da su caracter no lucrativo. Por ejem p lo, la
Cruz Roj a vende sus servi cios de ambulanc ias o de v igilan cia d e

NAI{l ETING SOCIAL

EL MARKETING SOCIAL I lOY

u organi zacion cs qu e to so licit a n.

pIayas n los u"'V.r ttntnmientos
(
Evidentcmentc Ia Cmz Roja tiene una finalida? que n o persigu e et
d e alguno de S'
benefitc10 , Pero lleva a cabo una com ercializaet6n
t' 'd d
.
-..s
servlcios con c1 fin de financiar otras ac 1v1 a es soctales.
Por otro lado, el marl{eting publico se d e fin e canto un caso Parn o luc r ativas, donde s
ticular del marketing de las instituciones
d e l as entl'd ades publicase
estudian las actividades de intercambto
Abarca Ia comercializaci6n de cualquier tipo d e bie n cs, servicios ~
Ideas por parte de las instituciones de ~itularidad pu~lica, p ero sin
incluir aquellos entes publicos que per~tg~n una finah dad luc rativa.
Esto plantea Ia pregunta de si las pecuhan~ades d e lo s ~rganismos
publicos son suficientes com~ ~ara e~tud~ar. s u m arketmg de una
manera separada. Las caractenstlcas d1feren c1adoras de l os organismos publicos se concretan en la no sujeci6n a l as l eyes d el m ercado y en Ia busqueda del interes gen eral. Algunos trabajos c onsideran que tales diferencias no justifican un estudio separado del marketing publico, ya que Ia misi6n del m arketing n o d e b e ria verse
alterada por estas circunstancias. Dicha rnisi6 n se c o n c r e ta en la
satisfacci6n de las necesidades de los u su arios, objetivo que esta
recogido en las leyes basicas que regulan l as actividades de las
administraciones publicas (Bigne, Sanch ez, Mo line r y Vallet, 1995;
~tiquel, Bigne, Moliner, Vallet y Sanchez, l 996).

Tabla 1.2
Diferencias entre las distintas extensiones del marketing
Tipo de
producto

Marketlug social

.
Marketing plibllco

MarkeUog de las

Sector lucrativo/
Propiedad
no lucratlvo
publica/privada

Ideas

Lucrativo
No lucrativo

P(tblica
Privada

Bienes, Servicios,
Ideas

No lucrativo

Publica

Biene.s Servtcios

No lucrative

Privada

Ideas lpoliticas)

No lucrativo

Privada
Publica

organizadoncs no
lucratlvas
M.arketing poliUco

tucntc e1Jboract6n propla.

'37

Por ultimo, el m arl\etin g politico se defi n e com o aque l que

desano llan los parlidos politicos o los sindicatos p ara con seguir el
voto de los e leclores a favor d e su s ideas y programas. En esl e
ambito se d istingue e l marketing politico y el m ark e ting el ectoral,
d e lal m an era que csl c u ltimo comprende el n1a rl\ctlng d fscnado
esp ecifi cam enle p ara una cam pana electoral. Desd e esl e punto d e
vista parece c laro que el marketing politico n o es m as que un c aso
partic ular d el m arketing social, donde el producto a com crcializar
es una idea politica.
Todas estas reflexio n es se r esumen en Ia tabla 1 .2 . Este libro
se centrara e n el marl\eting social, y m as c onc rel am en te e n e l diseiio de campanas sociales. Por tanto se estudi ar a un tipo d e producto bastante esp ecial, com o es una idea o cau sa social, p ero sera
util t anto para o rganizacion es que p ersigue n el b en e fic ia monetario
como para aqu ellas que no lo persiguen . Igualme nte c onsi d eram os
que Ia propiedad publica o privada n o sera un obstac ulo para aplicar los principios expuestos a lo largo de este m anu al practi c o .

1.4.JMPORTANCIA ACTUAL DEL MARKETING SOCIAL EN LA

SOCIEDAD ESPANOLA

Una v ez clariflcado el con cepto d e marketing social podemos

hacer un ejercicio de reflexi6n para darnos c u enta del gran nume ro
de veces que h e mos estado e n contact o con alguna campana
social. Caminando o paseando, seguramente todos h e mos visto
como otros caminantes, o incluso nosotros mismos, h en1os sido
abordados en Ia calle por individuos con la inten ci6n de interesarnos sobre sus ideas religiosas. Otras veces, al mirar Ia tel e vision, al
escuchar Ia radio o al leer un p eri6dico , h emos estado expuestos a
anuncios de Caritas, d e Ia Cruz Roja o d e Ia campan a d e seguridad
vial de Ia Direcci6n General d e Trafico, o incluso h em os seguido
con inter es algun programa o articulo sobre alguna cau sa social
(racismo , solida ridad o drogas) . La v e rdad es que podrian ser
muc h os los ejen1plos de los c ontac tos que en nuestra vida diaria
tenemos con actividades d e marketing social. Ello n o es m as que
un re flejo d el c reciente interes que l as c ausas sociales est i m exp erim entando en nuestro pais, probablemente gracias al grado d e desarrollo econ6mic o y social que hemos al can zado en l a ultima d ecada. Estas campaflas social es, tan familiares ya, estan promovidas

~lAl{l~ETJNO " 0

lAL

por un~ gmn "'" ri\!dcld d lnstitucion s, con1 la lgl sia ~ll6 lica, la
Cntz 1\oju, Ia Oficina del Conslllnidor, l f\1inl t crlo d " S ' rvicios
ociulcs, Ia SonldJd P\tblicn, las organization s d " luch a co ntra el
cnncer, '"' Asociacl6n de Alcoh6llcos An6nin1os y o rg, nizaciones
ccologi tas, entre otras.

Las cau as socialcs y Ia existcncia d e grupos de individuos que

luctmn por ellas es uno de los elementos n1as caract risticos de las
socledades ctcsarrolladas actuates. Esta circunstan ci a incluso se
considera un sintoma del grado de evoluci6n o n1odernidad de un
pals 0 regi6n. Uno serie de datos pueden dar una idea de Ia lmportanc\a de cstas actividades. Las ayudas al d esatTollo en el mundo
han pasado de 52.935 mlllones de dolares en 1990 a 60.420 rnillones de d61ares en 1992, lo que supone un 0 ,3.3/o d el PIB mundial
tOCDE, 1994), si bien el objetivo es llegar al 0 , 7 /o. En el a no 199.3,
en Espai1a habfa un total de 3.861 fundaciones que realizaban actlvldades de caracter social (Confec 1993) . En 1998 se habla de un
numero de voluntarios cercano al mill6n.
Cada vez las promociones de causas sociales abundan mas en
nuestras sociedades. Esto ha llevado al desarrollo d el n1arketing
social como area espedfica del marketing, especializada en el estudio del intercambio asociado a l a promoci6n de ideas o causas
sociales. Esta relevancia crecie nte d el marke ting social puede
observarse diariamente en la multitud de camparias sociales que se
promueven en las sociedades desarrolladas, como el sida, Ia ecologia, Ia salud, Ia solidarldad o Ia seguridad vial, don de Ia implicacion
y Ia participation de los ciudadanos es cada vez mayor. De h echo el
marketing social es una de las actividades que esta teniendo un
mas rapido crecimiento (Kotler y Andreasen, 199 1) .
Actualmente el marketing social ha alcanzado cierto grado de
madurez te6rica. Se considera que las estrategias y estudios de marketing se deben plasmar en un plan o camparia, que es el documento principal (escrito o no) que guia las actuaciones d e com ercializaci6n, ya sea de una empresa o de cuaJquier otro ti po de instituci6n.
Pero, <.que puede aportar el marketing a las campailas sociales? 0
dicho con otras palabras, (.puede venderse la solidaridad como se
vende el jab6n? Tras todas las retlexiones anteriores podemos dar
una respuesta aflrmativa puesto que todas las actividades propuestas
por el marketing van dirigidas a disenar dos aspectos:

l~L

l'lARJ\ETJNO SOCIAL I lOY

.39

_ La organizacion anaterial de l intercamblo, s d edr, d e los

fl\u os fi Ieos ctc bicnc y crvlclos d sd > J ltt~lnr de orig n a t
Iugar d d sli no . Son hablluales las cmnpanas so ciL"lles e n
q ue s nee sarlo transporlar allm nlos, rn cdlcan1entos, ropa
0 , incluso, follelos. Pcro junto a las acllvidad ~s d e logistica,
tambi~m cobra im portancia Ia organizacl6n de Ia rE-d d e aslstc ncla; por ejen1plo, para al end cr u los drogodcpc ndlentes.

_ La organizacion de Ia coanunicacion. es decir, d e los flt.Uos

de lnformaci6n entre los distlntos p(tblicos hnplicados en una
campana social. Se trata de extender Ia idea o causa lo n1as
arnplian1ente posible, utilizando los m edias de comunicad6n
de masas o una red de voluntaries que se ocupe de personalizar el m ensaje. Pero no se trata -Lmlcamente de em itir inform acion, sino tambien de recogerla, de abrir canales que permitan que los distintos publicos hagan llegar sus opinio nes al
agente de marketing social.
Vistos estes dos tipos de actividades convenimos que el marketing se ajusta extraordinariamente a las tareas a d esarrollar en una
camparia social. Tanto el marketing como las campailas sociales lievan a cabo actividades con el fin de organizar el intercambio fisico
de productos y los flujos de informacion entre el agente social, la
sociedad, los posibles intermediarios, los organismos gubernamentales, los proveedores y los voluntarios y empleados.
No obstante, es necesario ser consdentes de que el diserio de
una campafla d e marketing social va a tropezar con una serie de
dificultades ailadidas con respecto al llamado m arketing com ercial.
Much as de estas deficiencias se de ben a Ia juventud que estas practicas tienen aun en Espana, por lo que posiblem ente con el paso de
los anos muchas d e elias se minimizaran.
Una primera dificultad con Ia que se encontrara el agente de
marketing social es que el m ercado de referenda es m as dificil de
estudiar. Efectivamente, nos encontramos con que va a ser dificil
analizar las motivaciones y comportamientos del publico objetivo,
d ebido a Ia carencia de modelos te6ricos que expliquen todo el
proceso y a Ia escasa investigaci6n sobre la materia. Asi, Ia pregunta lPOr que Ia gente es solidaria? no ha contado con una investigaci6n profunda para contestarla. Es por ello que va a resultar necesa-

40

MARKETING SOCIAL

rio, aJ igual como ocurre con el m~keting com ercial, tener conocimientos de psicologia, de sociologta o de antropologia para Poder
llevar a cabo dicho estudio.

Una segunda dificultad que habra. que abo rdar es que, a Ia hora
de actu ar, cuando el marl<.etlng soctal elige un m ercado o bjetiv
generalrnente lo hace porque esos individuos e.stan m as negativ~
mente predlspuestos a adoptar el com~ortamt e n to d eseado. En
algunas campaflas sociales como, por eJemplo, contra el tabaco,
contra el alcohol o contra Ia droga, hay que luch ar contra unos
habitos que el publico objetivo tiene bastante arraigados. Mientras
el marketing comercial lntenta dirigir las preferenc ias d e los individuos hacia una delerminada marca, dentro d e una necesidad ya
defin ida (por ejemplo, dentro de fumar se intenta q ue lo s consumidorcs elijan entre dlstintas marcas}, el m arketing social intenta cambiar esa necesldad (de fumar a no fumar). Es d ecir, el rn arketing
social rnuchas veces se enfrenta a una dentanda negativa o incluso
lnexlstcntc. Esla lucha va a exigir una gran canlidad de recursos,
ademas de un horizonte temporal largo, do nde la constancia y Ia
insistcncla puedcn cobrar una gran importancia.
Otro problema que deben afrontar los agentcs d e m ark eting
social cs que los conccptos de producto, de prcclo, de distrlbucl6n y
de comunlcacl6n camblan, y su utllizaci6n sc torna diferentc. Asi, el
producto es una idea, aim mucho mas inmaterl al que un servicio,
pero dondc lo ulllldad personal que su adquisicl6 n produce es dlficil
de <lennlr. La lntangibllidod va a diflcultar Ia formulacl6 n de Ia estrate-gla del producto. El conceplo de preclo plerde gran parte d e su senti
do monetarto y cobmn mas IJnportancia otro tlpo de costcs, com o los
csfu >f7.os o el tlcmpo. El canal de distrlbucl6n principal de Ia Idea,
dcbldo a u lnmatcrlalldad, cs cl canal de comunlcaci6n; no obstante
los canales lradiclonal s de dlstribucl6n de productos y scrvlclos de
upoyo son lmpr sclndibles en algunos cnsos pare 1 cxllo d e Ia cam
pnr1n. Asl, en cunlqulcr campana de ayuda ol tercer muncto, Ia logistl
ca scr~ fundamental pnro que las donaclo nes !Ieguen d esd e los
donantc~ hasta los beneOclartos. t:sto es pmticulannc ntc ln1port<tnte
cuamlo los bem~flclorlos estc'l n en poises rlc l tercer mundo dondc los
clrruito~ clc cllstribucl6n son pracllcamenle lnc xlstc nlcs.

Por Ltlllmo, m:m sc Pl4Cd ldenllficar o lra diflc ullad, y cs que los
r sultotlol-\ d los e 'fuerzos d I m ark ling soclnl son , a anc nudo,

EL MARKETING SOCIAL 110Y

41

d ificiles de evaluar, ya que no hay un resultado cuantificado en terminos de un idades vendldas. tC6m o calibrar el exito en unidades
de solidaridad, de racismo o de seguridad vial? Como veremos en
el capitulo siguiente Ia fijaci6n de objetivos es una tarca fundamental en Ia campafla social, y no debe elud irse a pesar d e las dificultades de cuantificaci6n .
J un to a estas trabas de caracter ge ne ral, l os prob le rnas se
inte n si fi can e n l as orga ni zac i ones no lu c ratlvas , co mo las
Organizaciones No Oubernamentales (ONO). Sin duda estas organizaciones son las m as comprom etidas con Ia promoci6n de ideas o
causas sociales, pero lo habitual es que cuenten con una escasez
de recursos. Eslo les complica el acceso a dclerminados instrumentos de comunicaci6n como Ia publicldad de m asas, o blenes tangibles, como alimenlos o m edicinas, asi com o servicios de apoyo,
com o un telefono graluito. Esta escasez incluso lleva a q ue algunas
de esl as instituciones no cuenten con un eq uipo info rm atico, elem enlo que como veremos m as adelante es muy imporlante para
algunas de las propuestas que se formulan en este libro .

RESUMf:N
La oscu rid.1d 11os cnvuclvc a todos, pcro, mientras c1
sah/o t ro[Jieza en a/gun a pared, cl ignot ante pcnmrnc c tmnqul/o C tl c l centro de Ia estancia. A. France

et m arJ\ellng social es una extcnsi6n d el m;lrl<.cling que

est uclla Ia relaci6n de int ream bio q ue sc ori gi n ~'\ cu ando c l
prod uc.to cs una idea o causa soclnl. El llpo d e produc t<> que
sc promoclo nn cs lo q ue lc da una personalklad propia y lo
<Jifcrencl, del rnarl<.ethlB de blene~ o del ntarl<.cllnn de sc:.~rvi~
dos. En cuolqukr cnso en cstc capit ulo sc ha concluido que
los princlplos nc tu~ ral cs del marl<.t:li ng so n upll cablc s a \.Ill
campnl1a so<.:lnl. l'.:Sl o sHpone que cl ag<:nl c soda\ abandonc
sus prcj uir.ios conlrf\ c l ntarkctlng, pucsto qu e d (~ n Bm1o o Ia
l1'\fl lll)')ulact6n provlen c n <.h.~ Ins p <.:rsonas qu(~ hay delros (1e
U(fCJ r:1mpann. l~s por ello que h Hy que h a<..cr un llanulnll nto
a Ia ulillz :ld6n rc$ponsnblc t1cl marl<.ctlng, do nctc ~' tc ngnn

r..cf"'T'JNG SOCIAL
MAI\JU-1'

EL MARKETING SOCIAL HOY

43

42

. es que estas actividades pueden

1 t .
rcuston
ta 1as repe
al manera que e tn eres general Prien cuen
i dad de t
n Ia soc e
tener e
1particular.
.
.
rne sobre e
t'ficado una sene de actores que 1nflu
.
h n iden 1 I

arnbien se a
a campaila soctaL como Ia soctedad
T
uo d e un
,
n en el desarro
. y empleados~ los proveedores, los
05
Ye cios~ 1os voluntan
.
. gentes sooalesl los proveedores y las
105 50
s los otros
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que se esp .
. ue prestar atencwn a resto e pubhcos
de la campana habra q
mencionados.
't
tambien se han marcado diferencias con
0
En este capt u1
.

. de las organizaCiones no lucratiVas, con el markeel ma~ke~ng

marketing politico y electoral.
ting pubhco y con e1
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Ia sol1 an a
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d
t'
d fl
marketing ayuda a orgamzar os 1pos e UJOS que
que eI
. l
1 fl .
. n estan presentes en las campanas soc1a es: os UJOS
bJe
tam

T o d as las act'IVt'da d es del

05 y los flujos de informaciOn.
,
I
,
fi SIC
marketing en general, y del marketmg soc1a en partlcular,
giran alrededor de Ia planificaci6n Y control de estos flujos,
porto que el marketing se ajusta de una manera extraordinaria
ai djseilo de una campaila social.

A pesar del positivismo que impera en este primer capitulo

es necesario ser conscientes de las dificultades que se presentan a Ia hora de disefiar una campaila de marketing sociaL que
provlenen fundamentalmente de Ia juventud que aun tienen
estas pracUcas en Espana. Mas concretamente, se han mencionado las diflcultades ailadidas a Ia hora de analizar las motivaciones Y comportamientos del publico objetivo, el tener que
luchar contra una demanda negativa o inexistente, las diflcultades a~adidas porIa inmaterialidad del producto a promocionar
(una tdea), Ia dificultad a la hora de evaluar el resultado de la
camp~ila Ylos problemas de recursos que en general tienen las
orgamzadones no lucrativas.

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CAPITULO 2
EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES

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2.2. Ampliaci6n de Ia campaila social.
2.2.1. Auditoria de la situaci6 n .

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. .
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, mvterno, pp. 79-69 1.

2 .2 .2. Fijaci6 n de objetivos.

2 .2 .3. El diseflo de las estrategias.

Sl00

2 . .3.

La implantaci6n de la campafla social.

2.4. El control y Ia evaluaci6n d e la campafta

social.
Resumen.
La Cruz Roja y la crisis de los Grandes
Lagos.

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mas sblo el trabajo las tennina.
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Antes de hacerse un anaJJsis, decida que hara
sl 1) es positivo, o 2) es negativo.
Si amhas respuestas son iguales,
no se haga el anaLisis.
Aforismo de Cochrane

2. 1. INTRODUCCION

El marketing social es un conjunto de tecnicas extraordinariam ente validas para el diseno de una campana social. De hecho, la
propuesta fundam ental del m arketing se concreta en un plan donde se recogen todas las acciones previstas. En este plan se detallan
los objetivos y las tareas que deberan desempenar los distintos
miembros. Tan importante es Ia elaboraci6n del plan de m arketing
como Ia puesta en marcha del misrno, porque un plan perfectamente dlseriado puede fracasar si Ia p rsonas que d eb en d esarrollarlo
no lo hacen corr ectarnente. Con et fin de seguir las posibles des-viaciones, se establ ecen unos m ecanismos de control que d et ectan lo error y permiten l oportunas correcciones.
El di efto d una campana ocial sigue los mismos pasos que la
gesli6n del mark ting~ ya que hay que planificar, poner en marcha
las acciones, controlar y evaluar.

EJ objetivo de este capitulo es presentar el proceso de ges..

ti6n del marketing como un modelo a seguir a Ia hora de diseriar una campafta social. La estructura del capitulo sigue las
etapas plasmadas en Ia figura 2.1 , es decir, planificaci6n ,
implantaci6n, control y evaluaci6n.

48

MARJ\ETING SOCIAL

Figura 2.1

EL DI SENO DE LAS CAMPANAS SOCIALCS

El proceso de diseiio de una campaiia social

'

.......

'

r---

ct6ri

Audltona de Ia
I

CONTROL

Coordinaci6n

De las acciones

EVALUACl6N
l mpacto

situaa'6n

fijaoon
deobjeti\OS

I'IPLAI'fl'Aa6rc

..

~I

~1otivaci6n

...

.,

De los
ejecutores

..-

Etica

'

.
Diseno
de estrateglas

I
fuemc elaboraci6n propia

2.2. LA PLANifiCACION DE LA CAMPANA SOCIAL

EJ primer paso a Ia hora de diseflar una campafla social es
meditar y refl exionar sobre como se va a d esarroll ar Ia misma.
Antes de que empiecen a ejecutarse las actividades es r ecomendable haber hecho un ejercicio de prevision sobre una serie de
cuestiones, como, por ejemplo, que es lo que se pretende conseguir, como se va a lograr o quienes van a ll evar a cabo las distintas actividades. En definitiva, se trata d e planificar que se va a
hacer.
La pregunta inmediata que surge es: l que ventajas tien e planificar sobre no planificar1 La primera ventaja se re fiere a que se aporta sentido comun y racionalidad a un proceso c uya alternativa es
improvisar y reacdonar cuando los acontecimientos se presentan.
Evidentemente, siempre surge alguna circ uns tancia qu e es dificil de
preveer, pero existe un amplio abanico d e h echos que pueden ser
antlclpa~os: ~on Ia planificaci6n cada paso esta justificado y existe
una razon logica que guia toda Ia campafla.

d . .

49

Una segunda ventaja se concreta en que todas las personas que

van a participar en Ia campaila saben que es to que se espera de
ellas. La planificaci6n supone que a cada voluntario o empleado se
le van a especificar sus tareas y objetivos, por lo que tendrim perfectam ente claro cual es su funci6n. Todos los participantes estaran
coordin ados y Ia campaila se desarrollara con m enos sobresaltos.
Una tercera ventaja de Ia planificaci6n es que va a m ejorar la
eficacia de Ia campafla social. Efectivamente, uno de los pasos de
Ia planificaci6n es llevar a cabo una auditoria de la situaci6n, donde
se analizan los recursos disponibles y el comportatniento d e los distintos publicos. La finalidad de esta auditoria es conocer los puntos
fu ertes y debiles, asi como las oportunidades y am enazas del entorno. Teniendo claras las posibilidades y adaptando las estrategias a
los distintos publicos objetivo, se esta aumentando Ia eficacia de Ia
campaila social.
Una ultima ventaja, especialmente para las organizaciones que
buscan algun tipo de financiaci6n en instituciones como las administraciones publicas, es que la presentaci6n de un p lan perfectam ente elabo rado es un punto a favor para conseguir recursos. El
plan da una imagen de seriedad que tambi en repercu te e n los
recursos humanos, incrementando su interes y m otivaci6n.
Este es un pequeilo listado de las ventaj as que tien e Ia planificaci6n. Como puede observarse en Ia figura 2. 1, todo el proceso se
estructura en tres etapas: auditoria d e Ia situaci6n, fij aci6 n d e objetivos y diseilo de estrategias. Estas etapas intentan contestar a tres
preguntas muy concretas: Ld6nde estamos?, Lad6nde querem os ir?,
y LC6mo vamos d e un Iugar a otro?
Antes de pasar a contestar estas preguntas es necesario destacar que Ia primera decision a tomar es el plazo que abarcara Ia planificaci6n . Se pueden hacer campailas d e un m es, de seis m eses,
de un ailo o de varies ailos. Dependiendo de Ia causa social sera
necesario contemplar un horizonte temporal m as o m en os largo.
No obstante, en este libro se mantiene que, m as que h acer contactos puntuales con el publico objetivo, hay que cuidar las relaciones.
Sera en el seno de estas relaciones a largo plazo donde se produciran las actuaciones puntuales con un publico que ah ora sera m as
receptive a Ia campaila. Por tanto, consideramos que deb eri a pri-

50

u u' '"' '~ N n

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1r1rno plnzo.
22 1 Auditoria de Ia sltuaclon
La palal>ra Hud/loria cs un tcnnino con connoladones empresa.
riales, y mas c:oncrelam~nte del funbilo contablc. Supone un anau.
sis exhausllvo de Ia sltuacion patrimonial y fincJnciera ~e una orga.
nizaci6n. t:l sentido que se Je da en Ia planiti c aci6n deJa las conno.
taclones contClbles y se cenlra en Ia parte de an ill isis exhaustivo.
Asi, Ia audiloria de Ia sUuaci6n debe enten<le rse como un estudio
profundo de las clrcunstancias que rodean Ia cnmpafta social.
La pregunta clave que se plantea en esta fase es: ld6nde esta.
mos? Contestar esta pregunta implica enconlrar las fortalezas que
tiene la organizaci6n que sustenta Ia catnpana social y las oportunJ.
dades del entorno que favorezcan el exito de Ia misma. Pero tam.
bh~n conviene hacer un examen de conciencia y analizar de una
manera objetiva los puntos debiles y las amenazas que diflculten.
Saber d6nde estamos y que es lo que nos podemos permltlr hacer
es un paso fundamental en el diseno de una campafta social.
A un nivel mas operativo, Ia auditoria de Ia situaci6n exige un
analisis interno y un anillisis externo. El primero significa estudiar Ia
organizaci6n que va a sustentar a Ia campafla social, mientras que
el segundo supone analizar los factores externos a Ia organizaci6n
que pueden influir en el exito de Ia campana. Partimos de que hay
una organlzaci6n detn1s, aunque las reflexiones tambien son vall
das para el caso de que Ia campana social estuviera promovida por

una umca persona.
La auditoria interna intenta descubrir cuales son los puntos
fuertes Y los puntos debiles de Ia organizaci6n. En concreto, se tra
ta de analizar los recursos econ6micos disponibles, Ia formaci6n,
~otivaci6n Y compromise de los voluntarios y empleados, Ia expe
nencla en otras campaftas anteriores, Ia imagen de Ia organizaci6n,
Ia e~tructura organizativa y las opiniones y actitudes de los posJbles
soctos. Un punto fuerte sera disponer de unos voluntarios sufi

llgura 2.2
Etapas de Ia ph.u11flcacl6n de Ia Ciampaihu

Ia audltoria de Ia sltuacl6n

-----------------------------------------------------.
AUDITORiA DR J~A SI1'UACION
l,D6nde estumo49?

~~----~-------~-------

AUDJTORJA INTERNA
runtos fue~s y punto~ deblles
Recursus econ6mkos
J{ecurs a.<; hunwno.s
Experlencla
Imagen
Estructura organizaliva
Soc los

AUDITORiA CXTERNA
Oportunidades y tunenal'.as
~ode dad

lnt crn1(~ <1i c:u los

B(~ n c fl c larl <>S
Provc.~<.>don~s

Olros agenlc s sodalc:-:>

Administn.K ion c.:s pttblh as
Public:os especialcs

ruenl<": elabor olcl6n propla.

La auditoria externa se propone identiflcar las oportunidadcs y

amenazas procedentes del entorno exlerno a Ia organizaci6n. En
esle caso, el analisis se centra en los disllnlos actores que se han
idenliflcado en Ia figura 1.1, a excepci6n de los que forman parte
de Ia eslruclura organizativa de Ia campana. Asi, hay que estudtar el
comportamlento de Ia sociedad, de los lntermediarios, de los bene"
ficiarios, de los proveedores, de otros agentes soctales y de las
admlnislraciones publicas. En una campana a favor de Ia solidaridad con el tercer mundo hay que analizar el comportamiento de Ia
sociedad espanola con respecto a estas practlcas, intentando idenlificar las variables clave de su comportamlento que favorecen Ia
solidaridad. lgualmente, habria que analizar las necesidades de los

l n t\d.uh. " \d k t ., H\\Hl hl } k ~ \ .\l\\1 ~ ' , H tHud ~ qth: l(

UU\ ' \i.H\ t n ~t , tip \ ' ,un p ,H '"'~ " ~ tunt. \,u\\\' l\l .\1 l' l p ..11 1 d kint'H\\t'tH.u\~. s, t,mh n d \ unl t1 l. l h\'-' " q nr t.'l tnplo ~u lH 11 s
t,\l\ ' \~{,\~ '-h. l\<k ((.H.k r h\~\l \.'S,\r l . l~ d l\,H ' h H H.'S 0 \' t\\pr~ d ' q ,
lt.m~p(H t c qHt' ,, \ JlH n tu l~t tk ..\ t ' tun ~ n t.' l p un to de ct~ tino
{llt't \~f'tHll > l( t\' d t\ ' rotuun~~. .~' t ~ n . . ~ : l hu\~~ h.~t t.-. ~'n. lo Pais ' s
dd h.' l ~r ttlltnth>). L, .s .1 1tuhnstl .1 .ion
P' hh{ ,,~ J U g'"'n 1 pap~l
tk ' ntkt \d ~ut , \.'\\ 'km~Kt ,~ l 'l'O t.nnbi "~ c:t ' ~\U. trtli .. n q u ) tn.
bl\',t utt m,u 0 1;g,\l ,, ni\' l t ..\1, ~Jnton n n o , \' "'lal ..ll. Lo prove.
~dvr.:~ d\' f( th:tt'~ infon tt ltl o s, <t n\ , t c rl,\l d ~ pro nto i6n, de
m didn..1s n d, <'U:tlqui ' f ott pt o du ~t t~.nn bi n dt' b n l net'S en
<'Ucnt.1 n hl d JbOI ..\ i6n d >l plan. l"'in cJhn l> nt ' , ' ' is t n t ra orgnnt.
z,1cion, o .lg >nt 'S
ial ~ q u ' o p r~t n c n nu t ra carnpat1a,
~ro tJmb\ n .. ~ c nviert n en cotn "tido r ' q u int ntan acceder
J t.J mi m..1 'Ub n i ne o ganar t f or d lo donantes.
El tudi m~\ detallado d
stos pttb lic o s s h an~ en los capi
tulos ~igulc nks, donde se anali zam c l c o nlpottatnie nto del p(tblico
objctivo, }a sen ste un lndividuo o una organizac i6 n, lo cual per
mitiro comprender el cotnportatnie nto de Ia sociedad , los interme
dlarios. los pro eedores. los entp l ead os y voluntarios, los otros
agentes sodales. los pttblicos especial es, l os b e n e ficiaries y las
admini traciones publicas. La segn1entaci6n es Ia culminaci6n de
todo este estudio. de tal m anera que se ide ntificaran grupos de
pttblicos con un comportam iento bast an te par e c ido e ntre ellos,
pero diferente de los d en1as grupos.
Un aspedo importante en Ia auditoria es contar con un sistema
de informaci6n que pe nnita almacen a r y trat a r Ia informacion
interna y externa. Este sist em a d e informacion no s olo se refiere a
un equipo infonnatico, sino tambie n a una r ed d e c ontacto con los
diferentes pi!blicos del entorno. Por ej e mplo, los voluntaries Y
empleados se convierten en los ojos d e Ia orga niz aci6n en el
entorno, ya que estan continuam ente en c ontacto c on el. Otro sis
tema son las encuestas que permiten obten e r informacion sobre
cualquier aspecto. lgualmente, e l agente d e marketing social puede acudir a fuentes secundarias, es d ecir, libros y documentos ya
elaborados.
Realizar una auditoria por primera vez resulta Jaborioso y com
plicado, pero el aprendizaje y Ia experie nci a ac umulad a van mejo-

1~1

s qlii H:to p" o n 1,, plnnll fcndun d ~ tn tn <nanp.m n

c..~ ~ Ia

1\Ja

los o bj livo . La pr ' Hllll l d q u e , (~ inl\H tl n co nl .. t . _u ":s

ad6 nd , q u ' f ' lt\OS trt La con t ' taci6 11 c-\ sta pr<'f.lUnl.t no s6lo , e
6
r fi r
Ia tU.._ ci6n d' u n o bj ~uvo gc n ">r<tl p ara In cc:unpcJtk (p en
cJcnlp lo , consegufr una d t rtnlnada c,1nt idud d ' ..:1llnt ~ ntos), irlo
t antbic n al ' Sl abl lmien to d o bj cli vos par a ad a u n o d e lo s
votuntario y ' ntpl ado . Con ello c aunan y ootdlnan c fuc r zo ,
pucsto q ue cada uno tendril c taro q ue cs lo q ue s I e .. igc.
i6 n d

>

La fij aci6n de o bj etivos va a ser el rasero para evaluar si la c antpaiia ha tenido exito o no. Es decir, im aginentos q ue e n una cantpai\a de solidari dad co n el tercer mundo se han recogido cu arenta
toneladas de alimentos. l,La cam paria ha sido un exito o un fracaso? Depende. La campana sera un fracaso si el o bjetivo era recoger
sesenta toneladas, pero sera un exito si el o bjetivo era recoger c ua~
renta toneladas (Koontz, O' Do nnell y Weihrlch , 19 86) .

Figura 2.3

n.ctpas de Ia pJaniticaclon de Ia campaiia: Ia fijacion de objetivos

f1JACION D~ OBJETIVOS
J,Adonde quere mos ir?

0BJET1VOS GENERALES

0 BJETIVOS ESPECifiCOS

Objetivos claros y especificos

Objetivos estimulantes y ambiciosos, pero realistas
Objetivos especificos que no entren en contradicci6n con objetivos generales
f'uent~ : elaboraci6n propia.

MARKETING SOClAL

54

Un elemento que condicionan.i Ia fljaci6n de los o bjetivos ser

la estructura organizativa. Hay autores que ha~lan de tres nivel a
.aJ
nivel de cuartel general, ntvel de operac es
SOcl
para eI caso

tone
de campo y nivel de apoyo aJ program a (Kotler y Roberto, 1 989~
Efectivamente, hay organizaciones con esta estructura q ue disena~
as sociales. se trata de organism os como Ia Cru z Roia
Pan
cam
.
... que
tlene una sede central donde se toman las d eclstones m as itnp
tantes. Junto a ello, hay una red de delegacion es dist ribuldas te~~
toriaJmente que son las encargadas de pon er en marc ha los planes
Aqui estan una buena parte de l~s volun.tari os y empleados de 1~
organizaci6n. rinalmente, una sen e de m tem bro~ realizan distintas
activldades de apoyo al programa, com o las re l a~tones publicas 0 el
departamento financiero, que no p arti cipan d tre ctam ente en las
acUvldades baslcas de campo. En un a cam pafla diseflada por este
tlpo de organizaciones se establecera un o bj eti vo gen eral y una
serl e de objetlvos especifi cos para cad a un o de l os niveles.
lgualmente el voluntario o empleado d e cada nivel debera tener
marcadas sus propias metas.
Hay olras campaflas donde la estructura organi zativa no es tan
compleja. Pero Ia fllosofia a seguir deb e ser Ia mism a. f ijar unos
objetivos generales para Ia campaila y unos o bjelivos especificos
para cada voluntarlo y empleado. Hay auto res q u e consideran que
los objetlvos se deben fijar mediante un sistem a partici pative, donde todos los lnteresados puedan expresar su o pini6 n . Con dicho
sistema los voluntarlos y empleados se im p lican muc h o mas y
aumenlan su responsabilid ad (Koon tz, O'Donn e ll y Weihrich,
1986).

En cualquier caso, y sea cual sea el nivel en el q u e se fij an los

objelivos, es necesario que estos cumplan una seri e d e requisitos.
Lo fundamental es que sean claros y esp ecificos, d e t al m an era que
qulen tenga que alcanzarlos no tenga ning un ti p o d e dudas. De
lgual modo, hay que intentar que sean estlmulantes y ambiciosos,
pero tambien reallstas. Por ultimo, es muy importante q u e los obj~
tlvos especincos no entren en contradlcci6n con l os objetivos gen~
rales (1\otler y Roberto, 1989; Santesm ases, 1996).
Para consegulr unos obj etivos claros y especiflc os se elabora
una lista de recomendaciones. En primer Iugar, es convenlente que
los objetivos sean medibles y compro b ables, es decir, q ue se fljen

EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES

55

unidades cuantificables. Por tanto, hay que buscar objetivos que

enateriaJicen algo tan generico como Ia solidandad,
.
Ia responsa b'l'
1 1:ad, la salud o Ia tolerancia. Por ejemplo, pesetas o ton: 1adas de
umentos donados, numero de muertos en carret era o numero de
~umadores o bebedores. Cuando esto no es posible, se puede recu~
rri r a obj etivos en terminos de actitudes, es decir, predisposici6n
hacia alguna cosa, que pueden ser medidas a traves d e en cuestas
de opini6n. Tambien es con veniente que los objetivos est en por
escrito, lo cual le da un valor parecido a un contrato con Ia p ersona
a Ia que se le exlge. Otro requisite recomendable es que t engan en
cuenta la calidad y Ia eficiencia de las actuaciones. Hoy en dia Ia
sociedad es muy exigente con Ia calidad y co n el bu e n trato.
lgualmente, es conveniente que los objetivos tengan un h orizonte
tem poral y esten referidos a un espacio geografico.

2.2.3. f:.l dis ei\o de las estrategias

u na vez se han analizado los diferentes elementos que pued e n
influir en Ia cam pafla social y una vez fijados los objetivos, el agen~
te de m arketing social pasa al diseno de estrategias. Una estrategla
no es m as qu e un conj unto de actividades qu e per m itan llegar del
~d6n de estam os? al l,d6nde querem os it'? Se trata de el aborar estra~
tegias y elegir las m as id6n eas para conseguir l os objetivos propuestos.
Com o ya h em os com entado a lo largo de este capitulo, nuestra
postura es qu e una campafla social no debe plantearse com o una
actividad punlual y aislada en el tiem po, sin o q u e h ay q u e contemplarla com o una actividad m as en el seno de las rel acion es con los
distintos publicos. Por tanto, se deb e concebir la rel aci6n en los terminos m as am plios posibles, incluso com o sin6 nimo de cam araderia y amistad, con lo que l a estrat egia f undam ental es un t rab ajo
continuado de cultivo de dicha relaci6n . Lo ideal seria, por ejem plo, que todo el publico objetivo fuer a socio de l a o rganizaci6n q u e
promueve la campafla. Los gast os y l os esfu er zos a realizar serian
m enores, puest o que la confianza y el com pro miso de d ich o p u b lico estaria garantizado. En t erminos del m arketing com erci al a est e
concepto se l e conoce como lealtad o fidelidad.

MAHKI~TI N< ';OCI/\L

1,1, UI..,LNO l>l, LA"><. J\MPANA~

figura 2.1a.
llta~ de Ia piAnlllcaciOn de Ia campaiia: dlseno d e

las es~r~~~

--

DISENO 1> l~AS ES1'RATI!OIAS

lC6mo vamos de ffdonde estamo~" a ' d6 ndc (JUcremos lr"?

1

"'"'---

.
-------- 4----- .,.__
ESTRA1'1!01A BASICA

CJc.to de vida de la relacl6n

------- -.,........._
....

HCRRAMIENT AS DE MARK.t!;'1'r"'n
SOCIAL
lll\l

- Establecer u n compromis o: una

~ Of

IALL';

v ~z

'-le hcl consc.gu\do que

cl p l~bl lco oblcllvo e~Le lnt~resado en l~ campana c;,uclal hay
que llenar a un compromiso. ~~~lc <omprornlso puedc udoptar
mu l liplc~ tormas, como, por ej~m plo, una donaci6n, el abandon<> de un hablto o comportamlenl o, o un vol o. Llegar a un
comproml ~o requiere un conlacl o mas cli recto con el publico
obJellvo, por lo que la acci6n cle \o~ volunlarlos y empleados
cobra una especial relevancia.

- Cons olldar Ia relaci6n: \a ultima etapa es que el

1. Crear lnlcrc~

- Mark li ng cxtcrno

2. tslJblcrcr un w mpromlso

- Marketing intcrn o

~. Lonsolldur Ia relac:l6n

- Mat l\cl lng inlcractlvo

..

--~------------------~------------------------------------------J
l'u nl<': clal>oracl6n proplu.

t C6rno sc consigue esto? Ya hemos comentad o que se trata de

una labor continua de cuidar hasta los minimos d etalles. Una analogia muy util para comprender las lareas a d esarrollar es plantear las
estrategias segun Ia fase del ciclo d e vida d e Ia relaci6n. AJ igual
como Jas personas nacen, crecen, se reproducen y mueren, las relaciones tambien siguen un ciclo similar. La clave es que las relaciones no tengan el mismo final que tienen los seres humanos. Para
ello pueden distinguirse tres estrategias basicas:
- Crear interes: si partimos de una situaci6n en Ia que no con
tamos con ningun socio, y donde nuestra campafla es desconocida, el primer paso es crear interes e n los distintos publi
cos y empezar a generar confianza. Pensemos que si no con
seguimos traspasar Ia barrera de la indifere ncia del publico Y
no logramos generar interes, sera imposible que Ia campana
tenga exito. El publico objetivo esta expuesto cada vez a
campailas sociales, notandose ya cie rtos sintomas de saturaci6n. Las herramientas necesarias para d esarrollar este pri
mer paso son todas aquellas actividades de marketing exter
no, como Ia publicidad, el marketing directo, las relaciones
publicas o las acciones de los voluntarios.

:,7

comprom i~

so puntual no se convierta en un acto aislado, sino que se

establezca una relaci6n continuada. Con el\o se conslgue que
el publico objetivo sea mas receptive a una futura campafla
social. Este tercer nivel exige ya una estabilldad y consolidacl6 n d e l a estructura organizativa , porq ue adq uiere gran
importancia Ia gesti6n de bases de datos y las interacciones
entre agente social y publico objetivo. Lo ideal es conseguir que
el publico objetivo adquiera un pape1 similar a\ de un socio.
Con est e ciclo de vida de \a relaci6n en mente se conviene que
en las campanas sociales pueden fijarse distintos tipos de objetivos. Asi, unas pueden perseguir crear interes, otras est ablecer un
compromiso, y otras consolidar l a re1aci6n . l gualmente, hay campaflas que lo persigan todo a la vez. Creemos que seran l as dificultades de la propia causa social las que dictaminaran l a conveniencia
de disenar una unica campana o \a necesidad de plantearla en
varias fases.
Esta es \a estrat egia generica propuesta en este manual practice. Para llevarla a cabo, las actividades que se recomiendan desde
un enfoque reladonal son el marketing externo, el m arketing interno y el marketing interactive. Precisamente est as son l as actividades que se van a desarrollar en los capitulos de la t ercera parte
dedicados al diseno de estrategias.

mas

2.3. LA IMPLANTACION DE LA CAMPANA SOCIAL

"Ni siquiera el plan de marketing formulado con el mayor cuidado puede tener exito en la obtenci6n de adopciones de su producto
social, si no se pone en practica eficazmente" (Kotler y Roberto,

MARI@ING SOCIAL

58

EL DlSENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES

un punto criti co en una campana social

f tvamente
t 989}.Eec
i
'
.
..
.
ese1
l plan te6rico a la tmplantaeton d e l m1s mo (Bry
e
d
paso des e
son,

1991).
la coordinac i6n y Ia motivacion
La estructura organizativa,
mfl wran
en 1a e f'tcacta
d e 1 plan. Last de
rerentes
participantes
los d1
are.
.as fun damentales a Ia hora de poner e 1 p 1an e n m arch
a son la coor.
dlnacion, es decir, como asignar recursos, y 1a m ottvaci6n, es decir,
como retribuir a esos recursos (Kotler y Andreasen, 199 1 ).
Asi pues, una tarea basica del agente d e m ark eting social es
coordinar a los diferentes individuos que estan implicados en Ia eta.
boraci6n yen Ia ejecuci6n de Ia campana. A Ia hora d e gestionar Ia
coordinaci6n, el agente de marketing social se puede e n contrar con
tres problemas (Salas, 1987):
- Sincronizaci6n de las acciones d e los individuos, que se suele solucionar a traves de Ia jerarquizaci6n .
- Centralizaci6n y diseminaci6n de Ia informacion, ya que la
informacion esta dispersa y es n ecesaria para Ia toma de
decisiones.
- Asignacion de recursos, es decir, que cantidad estara disponible y a que funci6n se asignan'l.
Para afrontar estos problemas se proponen una serie de estructuras organizativas que dependen1n de tres variables: Ia compleji
dad o grado de diferenciaci6n 1, el grado de formalizaci6n (reglas y
norm as en las tareas) y Ia centralizaci6n (distribuci6n del poder).
Las eslructuras organizativas a que dan Iugar son (Salas, 1987):
- Burocracia centralizada, donde el grado de formalizaci6n de
las tareas es alto y Ia centralizaci6n del poder tambien es
alta. Es decir, existen muchas reglas y normas y el poder de
decision esta en pocas manos. Un ejemplo puede ser el
ejercito.

59

_ La autocracia, donde el grado de forma lizaci6n de las tareas

es b(\jo y Ia centralizaci6n del poder es alta. Un ejemplo son
las empresas p equ enas.
- La burocracia descentralizada, donde el grado de forma lizaci6n de las tareas es alto y la centralizaci6n del poder es
bc:lja. Un ejemplo sera Ia administraci6n local.
- La organizaci6n colegial, donde el grado de formalizaci6n de
las tareas es bajo y Ia centralizacion del poder tambien es
baja. Un ejemplo puede ser el colegio d e abogados.
La con clusion a Ia que se llega es que no h ay una unica estruc-

tura apropiada para todos los tipos de tareas y circunstan cias del
entorno. Ademas, una misma estructura puede dar Iugar a diferentes resultados segun el ambiente en el que se desarrolle d ich a
tarea. No obstante, es recomendable que Ia estructura sea agil y
permita el flujo de informacion . La t endencia actual en las empresas es eliminar mandos intermedios y favorecer el contacto entre el
personal que esta cara at publico y los niveles jerarquicos m as
altos. Consideramos que un tipo de organizaci6n pr6xima a Ia colegial seria la mas recomendable. Ello permitira Ia puesta en marcha
de proyectos concretos, con un periodo de duraci6n determinado y
con Ia cantidad necesaria de voluntaries.
Respecto a Ia motivacion, Ia segunda de las tareas consideradas
necesarias para una buena implantaci6n de Ia campana social, trata
de establecer m ecanismos preventives que se adelanten a posibles
desviaciones de las actuaciones de los individuos respecto a los
objetivos de Ia campafla. Es decir, en las organizaciones pued en
aparecer una serie de problemas, derivados de Ia propia condicion
humana de sus miembros, que dificultaran Ia implantacion de un
plan, y que es importante prever. Estos problemas son (Salas,
1987; Bergen, Shantanu y Walker, 1992):
- Riesgo moral, es decir, la posibilidad de que un individuo de
una forma voluntaria tome decisiones inconsistentes con los
objetivos de la campaii.a social en la que esta implicado.
- Selecci6n adversa, que es Ia posibilidad de que un individuo
conscientemente facilite informaci6n falsa.

La diferenciaci6n horizontal o especializaci6n se r efiere a Ia subdivisi6n de

las tareas. La difcrenciaci6n vertical se refiere a Ia j erarquia. La idferenciaci6n espa
ciaJ se rcfiere a Ia cxistencla de las delegaciones o conce ntraci6 n especial.

- Costes de influencia, las cuales se refieren a que algunos

~1ARF\ETINO SOClAL

60

individuos pueden lntroduclr .sesgos e n s u s !nformaciones

con cl
de innuir en las dec1siones d e los m v el es j enirqui-

nn

EL DlSENO D E LAS CAMPANAS SOCJALES

61

. t ern a d e c o ntrol d e Ia cam pafla se res um e e n c ua tro e tap as

S IS
secuenciales (Kotler y Roberto , 1989):

cos superiores.

L(n soluci6n que se da a estos problemas d e . m'6o tivaci6n es 1a

creaci6n de un sistema de incentivos, Ia supe rvi SI n y e l control

extcrno. El sistema de incentivos, dado el c an1cte r no lucrativo de
Ia camparia social, dificilmente sera de indole mone taria. A pesar
de ello pueden estabtecerse otro tipo de incentivos c omo premios,
regalos, menciones honorificas, diplomas, m e dallas, formaci6n,
prornoclones internas, etc. Respecto a Ia segunda d e las soluciones
propuestas, el supervisor tiene Ia funci6n de observar el esfuerzo
de cada individuo, de tal manera que los que no c umplan con los
objetivos !Ieguen a ser separados d e Ia c ampaila . Por ultimo, el
control externo se refiere a Ia existencia d e un agente externo a Ia
camparia (gobierno, donantes, socios) que pena liza al agente de
marketing social, ya que este supervisa a todos pero no esta supervisado por nadie. En resumen, "Ia formula es Ia misma, tanto si el
empresario es Ia Iglesia, las girls scouts o un n egocio lucrativo:
ofrezca a Ia gente Ia responsabilidad en tareas signific ativas, hagales responsables tambien de su actuaci6n, premieles con adiestramlento y Ia posibilidad de ejercer puestos de mayor capacitaci6nH
(Drucker, 1990).

2.4. EL CONTROL Y LA EVALUACION DE LA CAMPANA SOCIAL

Como se desprende del apartado anterior, el control y Ia supervision de Ia campana son tareas importantes. El control intenta
detectar las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos marcados, con el fin de rectificar el rumbo en Ia medida de lo
posible. "EI control de gesti6n es fundamentalmente un proceso
para motivar e instar a las personas a que realicen las actividades
organizativas que favorezcan eJ fin de Ia organizaci6n. Es tambien
un proceso para detectar y corregir errores de ejecuci6n no inten
cionados e irregularidades intencionadas" (Kotler y Roberto, 1989).

Es necesario controlar tanto las acciones, es decir, si las estrate

gias son efectivamente las mas convenientes para aJcanzar los fines
previstos, como a los ejecutores, ya que las estrategias pueden ser
id6neas, pero haberse desarrollado de una manera incorrecta. El

a. Esl ablecer normas, referentes a Ia ej ecuci6 n y a los ej ecutores, que sean m edibles y especificas.
b. Medlr y comparar los resultados con los estandares.
c. Diagnosllcar en que m edida los resultados se separan de lo
previsto.
d . Adoptar las m edidas correctoras adecuadas.
una tendencia que se observa es que, cada vez m as, junto a
este control d e tipo formal, se intenta inculcar a los voluntaries o
empleados un control informal, en el sentido de que es cada trab ajador el que se autocontrola y se responsabiliza de sus acciones.
La ultima etapa del proceso de gesti6n d e una campana social
es Ia evaluaci6n de los resultados y, por tanto, Ia valoraci6n de Ia
eficacia (comparaci6n entre objetivos y resultados alcanzados). Se
consideran dos tipos de evaluaci6n: de impacto y etica. La primera consiste en ver si se han alcanzado los objetivos previstos y analizar c6mo se han conseguido. Respecto a Ia evaluaci6n etica se
deben estudiar las consecuencias eticas del impacto del programa
(efectos de primer orden y consecuencias inesperadas), Ia d eseabilidad d e los objetivos del programa y Ia pureza etica de los medios
utilizados (Kotler y Roberto, I 989).
En cualquier caso, los criterios de evaluaci6n no deb en ser diferentes a los objetivos establecidos de antemano, ya que, d e otra
manera, no estariamos midiendo Ia eficacia de Ia camparia (relaci6n objetivos-resultados). La metodologia a seguir para m edir Ia
eficacia de Ia camparia es hacer un test antes del comienzo de Ia
campana para conocer el nivel actual de las variables a modificar, y
llevar a cabo otro test al finalizar Ia misma. La comparaci6n de
ambos resultados puede ser una medida de Ia eficacia de Ia camparia social respecto a cada uno de los objetivos propuestos. El anali
SIS causa-efecto de los resultados es una labor tambien necesaria
para acumular experiencia cara a futuras campanas sociales.
lndependientemente de toda esta ingenieria, el agente de marke-

MARKETING SOCIAL

62

EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES

.
. 1debera estar continuamente controlando y evatua d
tmg soc1a
. .
. ti
.
n o et
grado de saUsfacci6n del publico ObJe vo, p u es ese es el Proposfto
principal que se persigue (Kotler y Andreasen, 199 1).

RESUMEN
un proyccto planificado con desc uido tarda en termtn arse
ires veces mas de Jo esperado,- un p royeclo planificado co
culdado, solo tarda en terminarse el doble de lo esp erado. n
Segunda ley de Ia com puterizaci6 n de Golub

63

Finalmenle, una vez la campafla ha finali zado, es necesario evaluarla, tanto en cuanto al impaclo que ha l enido como
en su d im ensi6n etica.
Tal y como se ha anticipado en Ia presentaci6n del Jibro, al
final de cada capitulo se expone un caso real que ilustra alguno de los punlos tratados en el mismo. A contlnuaci6 n se presenta el prim ero de estos ejemplos que destacan Ia importancia de Ia planificaci6n, el control y la evaluaci6n, asi como Ia
dimension que puede llegar a alcanzar una causa social.

El objetivo del presente capitulo ha sido analizar Ia gesti6n

de una campaita social, resaltando Ia importancia d e la p lanifi.
caci6n, de Ia implantaci6n, del control y de la evalu aci6n .
CASO:

La planificaci6n es un paso f und amental para alcanzar el

exito en una campana social. Consiste en contestar de una

manera exhaustiva a tres preguntas: td6nde estamos?, lad6nde queremos ir?, y {.Como vamos de un Iugar a otro? Estas tres
preguntas se corresponden con las tres fases de Ia planificaci6n: auditolia de la situaci6n, fijad6n de o bjetivos y diseno
de las estrategias.
La auditoria de la situaci6n significa llevar a cabo un analisis
profunda de las posibilidades de Ja organizaci6n (audito rfa inter~
na), y de las oportunidades y am enazas d el entorno (auditoria
externa). La ftiaci6n de objetivos imp lica establecer unos o bjetlvos generales para Ia campaila y traducirlos en unos o bjetivos
especificos para cada empleado y volun tario. La estrategia basica propuesta supone cultivar las reladones a largo plazo, Io cual
permitlra una mejor aceptaci6n de Ia campaiia . Las actividades
que se proponen desde un enfoque relacional son el m arketing
externo, el marketing interno y el m arketing interactivo .
Una vez se ha elaborado eJ plan hay q u e ejecutarlo. Esto
exjge que el agente de marketing social He ve a cab o d os tareas
basica.~: coordlnar y motivar.

~ Ia vez que se implanta el plan, hay que pone r en m archa

un SIStema de control, tanto sobre las accion es como sobre Jos

ejecutores.

LA CRUZ ROJA Y LA CRISIS DE LOS GRANDES LAGOS2

La Cru z Roj a es una o rganizaci6n humanitaria f un dada en

186:3. Actualmente esta presente en 169 paises y cuenta con Ia par~
ticipaci6n d e 12 7 millones de voluntaries de todo el mundo. Su
misi6n se centra en acciones en favor de los colectivos m as vul ne~
rabies, en Ia d e fe n sa d e los d e rech os hum an os, en e l m e dio
ambiente, en Ia lucha contra Ia discriminaci6n racial, en Ia defen sa
de las mino rias etnicas y en Ia cooperaci6n con los paises m as des~
favorecidos d el planeta. En definitiva, su campo de actuaci6n es la
solidaridad y el compromise con los m as d esasistidos.
La Cru z Roj a Espanola se crea el 6 d e j ulio de 1864. En una pri~
m era epoca, fiel a sus origenes, su actuaci6n estuvo centrada en
intervenciones humanitari as en caso de conflicto armada. Asi, en
1870 presto su ayuda e n Ia Guerra Franco/Prusian a y en 1872
actuaba por primera vez en nuestro pais, en Ia IJI Guerra Carlista,
en Ia batalla d e la localidad navarra d e Oroquieta. A rai z de los conflictos belicos en Africa en 1918, se produce una fuerte expansio n
de sus centros sanitarios, llegando a sumar cerca de 30 hospitales.
Durante Ia Guerra Civil realiz6 una importante actividad , y cu ando
finaliz6 se ocup6 de Ia repatriaci6n d e los espafloles que se encontraban en Ia URSS.
2

l nformaci6n extra ida de Ia pagina web de Ia Cruz Roja Espanola (http://www.

cruroj a.es). Fecha de Actuali zaci6n: 10-4-97.

1ARKETlNG SOCIAL
EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES

., e;xperiencia adquirida, en Ia Guerra Civil y e n las acciono,

en un organi'"" de
.t-ater internacionaL con vutieron
a 1a l n s t 1t uc1on
carac
. . .
.
.
srn0
enor, y con un aparato san~~
de reconoddo prest1g1o, mtenor y ext
.
.
.
1*
. de pnmera rnagnitud. Esta expenenCia
se e mpleo. en. Ia interven.
no
.
.60 ante Jos desastres ocurndos e n todo e l terntono nacionaJ.
Cl

d
'
artid po' en incenctios, inundaoones,
acCJde ntes e tren y aereo
P
t
S,
rescate en minas o en montana, e c.
En Ia decada de los setenta, la instituci6n c ompleto Ia red de
Puestos de Primeros Auxllios en l as carreteras espanolas, que habian
injdado su primera expansion en el p eriodo r epu blicano. Esto era una
respuesta a1 avance en las comunicaciones que conllev6 un aumento
del parque automovilistico y, en consecuen c ia, un aumento de los
acddentes de trafico que requieren una evacuacio n rapida.

A partir de 1978 , y especialmente en la d ecada de los 80, los

cambios que se han ido operando en e l seno d e la sociedad espanola
llegan tambien a Ia Cruz Roja, que multiplica y diversifica sus actividades. Para ello se crean una serie de nuevos departamentos entre
tos que cabe d estacar Cruz Roja Juventud, S e rvicios Sociales,
Voluntariado Social, Centro de Formaci6n , asi como Ia Cruz Roja del
~1ar. En Ia actualidad col abo ran mas de 130.000 voluntarios que
dedican su tiempo libre a Ia instituci6n y m as de 600 .000 socios que
contribuyen economicamente al sostenimiento de sus actividades.
Actualmente las actividades mas relevantes de Ia Cruz Roja
Espa1iola giran alrededor de tres ejes:
- La accion bacia los sectores mas vulnerables. Asi.
durante 1996 se atendieron 61.97 4 ancianos, 4.253 refugiados, 40.386 inmigrantes, 29.825 toxic6manos, 2.976
afectados d e Sida, 8.060 r eclusos, 35.535 ninos y j6venes;
y se d istribuyeron 33.6 79.330 kg. de alirnentos entre
1. 1 14.345 usuarios.

- La accion hada Ia poblacion en general. Para ello en 1996

se contaba con 15 hospitales, 1.399 camas, en los que se realizaron 392.63 1 estancias hopitalarias. Se extranjeron 1:; L6Il
unidades de sangre; se realizaron mas de 1.100.000 traslad~;
de socorros y em ergen cias, y se llevaron a cabo 187.9
1ntervenciones de salvame nto maritimo.

65

_ La accion hacia los paises mas desfavorecidos: En 1996

se gestionaron proyectos d e ayuda de em ergen cia por un
valor d e l .343. 163.206 ptas, y proyectos d e cooperaci6n al
d esarrollo por un valor de 1.29 1.145.067 pt as.
un t ema que ultimam ente ha preocupado a la sociedad esp anola en particular, y a la socieda~ europea en gen eral, ha sido el conflicto de los Grandes Lagos en Africa, gracias a que se h a podido ver,
oir y leer en los distintos m edios d e comunicaci6n la m agnitud de Ia
hecatombe humana que esta ocurriendo en el continente africano.

A. Antecedentes y plan de accion

El ultimo capitulo del grave conflicto d e los Grandes Lagos
representa uno de los trabajos mas d elicados en los que h a tenido
que intervenir el Movimiento Internacional d e Ia Cruz Roja y d e la
Media Luna Roja (que opera en los paises arabes) . A los horrores
que han costado la vida a un numero d e personas imposible de
determinar, se ariaden las multiples complicaciones y peligros existentes para suministrar ayuda.
Desde el comie nzo de Ia nueva c risi s en Ia r e gion de los
Grandes Lagos en el m es de octubre de 1996, Cruz Roja Espanola
elabor6 un plan especial para la asistencia de miles de personas
que huian de los combates librados en el este del Zaire.
El objetivo principal que busca este plan especial es brindar
una asistencia de emergencia a los afectados por el conflicto b elico , de una forma coordinada y eficaz a traves del Com ite
Internacional de Ia Cruz Roja (CICR), la Federaci6n Internacional de
Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y Media Luna Roja, y tambien a traves de mejorar Ia capacidad operativa de la Cruz Roja
local de Rwanda, Zaire, Burundi y Uganda, principalmente; asi como
establecer un puente entre Ia ayuda humanitaria urgente, Ia rehabilitacion y el desarrollo.
El plan esp ecial contempla

acciones de:

Ayuda humanita.ria de urgencia: envios de suministros

m edicos, logisticos, radones de em ergencia, financiacion del
proyecto alimentario del CICR en las prisiones rwandesas, etc.

--

00

_..~ ...."la2ri6n: cor..strucdon de

a~--

tnJ('00!'1 de

. .

67
\h iendas familiares

centroS samtanos.

. recor:s.

Coo~on aJ de:sa.:rrollo: pro}ectos agricolas. Proye<:tos

-\ continuadon se describe someramcr~te Ia , ituadon en Ia que

se encuentran los pa_ses de la zona en los que Cmz Roja Espanola
e.sta de.sarrollando su plan espedal:

de infa!lOl. gtnero. etc.

l){"S41rroUo institudonaJ: contribuci6n a los gastos de

Soc:Jed3des ~adonaJes. etc.
fstas acciooeS .suman en

las

su conjunto un import.e de 700.{)()() OOu

nas:a 1a fecha este pian se neva a cabo gracias a

la ~

cndadana a fa Agenc1a Espanola de Cooperaci6n lnterna _

CJ()..
.n& a las Comunidades .Autonomas.
a 1as o1putadones, a CabiJ<Jos
A.r"ZIItamictas Y di\'elSClS empresas de todo eJ Estado, que ya han ~
tab un taal de 502.846.207 ptas. a fecha de 10 de abri1 de 1997.

B.

fjecudf>o del plan por parte de Ia Cruz Roja

Dos son Las prindpales diflcultades a Ia hora de estabtec.er y

desarroUar los proyectos de cooperaci6n internacional de e.ste plan
en Ia region;
fn primer Iugar, Ia volatil situad6n de seguridad que se vive
en los paises de Ia rona, debido aJ gran numero de actore.s
beligerantes. sobre todo en Zaire, Rwanda y Burundi.

Por otro Iado, los problemas coyu nturafes de este confljcto

lprolongado ya desde hace mucho tiempo y de difidl solud6n) que han generado desconfianza en fa poblaci6n de los
paises donantes.
En Ia actuaJldad son doce los proyectos de l plan especial que
se han ejecutado, principalmente de ayuda humanitaria; otros doce
de cooperaci6n aJ desarrollo se encuentran en fase de ejecud6n
!niciaJ wn Ia financiadon correspondiente, y los trece restantes por
miclarse. La sftuacl6n en los paises de destino esta condicionando
en gran medida el desarrollo normal de los proyectos y Ia evaJua
cJ~n de los que estan en curso, sl bien es cierto que Ia ventaja de
dl~poner de un.~ contraparte local como es Ia Cruz Roja en cada
palS, Ia federaCion y eJ ClCR, facilfta en gran medida el trabajo.

Desde Ia Uegada de cerca de 1.000.000 de refugiado 1"\\"andcses procedente.s de los campos de Zaire. Burundi ) Tanzania la
situacion de seguridad en el pais se ha \ uelto mas difictl EJ asesinato de tres cooperantes espailoles de la organizacl6n 1\tedicos de
tun do ) de cinco componentes de aciones t:nidas en el .nten. alo
de unos pocos mese.s ha pro\oc.ado una seria refle\.lon entre las
agendas humanitarias sobre las condiciones de seguridad en et
pais. Oespues de estos hechos, el CJCR. Ia Federacion y las demas
o G paraJizaron sus actividades durante diez dias en seftal de duelo par las muertes. La federad6n ha reducido su personal en Kigali
de 60 delegados a 6 .

Las necesidades en este pais se centran prlncipalmente en ta

construcci6n de viviendas, distribuci6n de semillas y iltiles de
tabranza, distribuci6n de alirnentos y de materiales de primera
necesidad y proyectos sanitarios. El ACNUR ha estimado que sera
necesaria Ia construcci6n de 600.000 viviendas para abastecer la
demanda ex.istente. o hay que olvidar que. despues de los acontecimientos de 1994 . muchas viviendas fueron destruidas y otras han
sido ocupadas por nuevos inquilinos.
Cruz Raja Espa.Jiola ha contribuido a las operaciones de emergencla con el envio de tres delegados a Ia zona y un total de ocho
operadones aereas con material de emergencia, respondiendo tanto a los llamamientos del CICR y de Ia federaci6n, como a las necesldades de Ia Cruz Roja Rwandesa.
Esta ultima ha distribuido casi Ia totalidad del material enviado
por Ia Cruz R.oja Espanola, atendiendo pr1ncipalmente a las necesidades de los repatriados procedentes de Tanzania. Estos refugiados
han sufrido directamente las consecue n cias de Ia guerra y en
muchos casos esta ha sido Ia segunda o tercera vez en sus vidas
que han tenido que escaparse de zon as en conflicto.

69

g, nd .. vh tL~mbi n unn itua f6n de io lc ncla int rnn. No obstante. cunndo comcn zat n Ins hoslllidndc ->ntr "' lo rcbcldcs y los
s ld.ldos znir'"'i\ s fucron mucho lo rcfugiados ell st d I Zair ,
qu " ct idi "ron cruzar la fronteru con Ugand a ~ ~stobl c c r c " 11
zotlc.l ~ d
guridnd n lo largo d ln mi m a. Tnm bicn lo e nfr ntatni nt
provo aron que 1-. poblaci6n zait i1
rcfugi~rtl n Ugan da.
Ll l R ...
ncu ntra de ndo apo. o a --~ ta poblaci6n que sc
tin1a
n una 20.000 P'lwOn n .

L.l F d lc:1Ci6n, n colaboraci6n con Ia Cruz Roja Ugc nd a, h~

stnbl cido di p n rio m dicos en 1" s zona d , cogida d e lo
refugiado .

c. Valoracion de los en-vios de Ia Cruz Roja Espaiiola ( control)

Los suntinistros totales n vi ados a Ia zo n a por Cru z Roja
Espaf1oln n las operacioncs en los Orandcs Lagos se rccogen en el
cuadro A.

&3. 8VR iDI

rk, pu~ d 'I golpe d~ estado aca

cido '"'n 1 a rio 1996 y llevado

n Jho por d ant" ri r pr "-idcnte de Ia rc pitblic , Sr. Buyoya, un
fcrr~ dll~1fgt fth.; impuesto por Ia Nncioncs Unidas que agrav6
Jun m.ls l.l prec\1rin situad6n de los fi 'fugiado
n ' tc pais.
~'

fl'dcracion y la Cmz Raja Burund sc c ntruban sus esfuer

ro ('Jl la gt ti6n d los campos de refugitldos h osl a c l retorno
mn.ivo d(' los mlsmos. Actualmcnte se ncucntmn prcst;mdo osis
ttncin 1 cercn de 80.000 l't~ fu giados , dis tribuyc ndo alim c ntos,
nh\t{'riaks t.lc con lmcci6n de refugio , etc.
l'r~ d n e !nato de trcs miembros d 1 CICR en junio de 1996,
tod(,, l.l. oprracloncs del citado comit , fu ro n uspc ndidas twsta
l.l f'cha. El pJpcl qu d be d jug r cl 1 R en Burundi todavla
eSL1 i )ttdo objcto d~ de bat~.

Todos los ant nidos de los envios que fonnan parte d 1 plan
carr spond n c las neccsidades idcntificadas por Ia Fed raci6n, el
Comitc lnt rn acional o Ia Cru z Roj a de cada uno de los paises d e la
zona. E to supo n que Cruz Raja no realizara c n vio d e ningun
n1aterial que no haya sido previamente solicitado, garantizando asi
qu todo lo que sc nvia es necesario y sera correct(' tnentc distri
buido.
La normc vcntEija de pertenecer a un tnovin1tc nto intcrnacio~
nal y de tener uno capacidad operativa en todo el n1undo perrnit
dar Ull<: respucsta mucho tn6s eflcaz y m as efccliva. Es lmpoatunte
dcstacar el hccho de que la respuesta a los llan1aanientos internactonal s y Ia contribuci6n a las operaciones prograntadas sobrc el
tetTeno solam ent son eficaces si nos cer1hnos n las necesidades
det ctadns y a Ins solicitudes concrctas, renunciando clarc-un nte al
cnvio d otros matcriales o contenidos difc r ntc en ara a una
rnayor encncin y a una rcspucsl a que ll gu
un m Ayor nt:unc ro d
p rsonas.

II

u.tt.

n \~<I~

I rontit'l11ll th' I.\~ h n~lllld.H k~ \' 1\ll t~ l'.' HOhkrllo :T.t\lfl.' l\(l
j !{>,'\ td wldt'. tid 1\Cltk y SHI del 1 , 1~\0 l\lvll, d t l( H ~t hd 'SIOl'l.t\d
0
t' ll ltlh' nt.u 111\dl,\r en d <'tmnkto put 11 hdnd:n .-~l~knrla n los h ,
dos dr Hll '"''' ptislon tns y pohlnd611 rlvll.
c.. l prhth' l' 1
lo d CICH h ~t llnn.tdo Ia nl ' llCI6n ' los b~llnc..t. m ks p,lt.t el Clltllpll.
tllkttlo dr lo~ conv '1\IO~ de l11tt 'bhl y pt otonll o.~ ndlclnn.tks.

lh~~c..k

n 0111~:::

Cu,mdo d 'I ""!{ tOlllCI\l,JbU , \ .l slstfr l los C<.' H ' <k 200.000 rcru.
yktdos de plamdo..'i que.: opt.uon por q u c..:d.1r:~t t' ll d p11ts, tm hccho
(1,1 dcclar.ld6n tk ~IU '11~1 dd ~obi 'I'IIO z.lhctt o .a los c..~ b ' ld 'S) ha mruta.
do ne!-t,l11V.ltt1Cl1te el d s ..u ro llo d Ids ..K t fv ldudcs humanltartas.
Opl'taciom pt ' vi ta desd, Cllrz l{qj'"l t:.~pt.ulol,l cn coordlnact611 con
I ICH hon lcnldo qu ' ~cr rnn ldcl,ls dcbldo tl l.t tmposlbill<lad de
tcncr arc~ o a las vfcliuws y a los .:tcropucrtos de.~ Ia zona. El CICRhn
SUSI ndldo toda su acti ldad hurmmll..lticl ell cste <..lc Zolrc, pero es muy
pmboblc que, ~t fil fluclcl6n lo permit , pucdu acceder en breve a los
rcfu~]lados y dcsplazados que c )ncu ' nlrc.m c rca d e Ia localidad de
1\isangunl, lontada ocluolmcntc por los rcbcl<lcs zafrc rios.

t..a Cruz Roja Zaircna contlntra prcstalldo aslstencla a los afecta

dos t: ll Ia rnedlda de sus posibilidadcs.

8.3. BURUNDI

Despue del golpe de estado acaecido en el ai'lo I 996 y llevado

a cabo por el anterior presldenle d e Ia re rn1blica, Sr. Buyoya, un
fcrrco embargo fuc impuesto por las Naciones Unldas que agrav6
a(m mas Ia precaria situaci6n d e los refugiados e n esl e pais.
La Federaci6n y Ia Cruz Roj a Burundesa centra ban sus esfuer
zos en Ia gestl6n de los campos de re fugiados h as ta el retorno
masivo de los mismos. Actualmenle se e n c u e ntra n prestando asls
tcncia a cerca de 80.000 refugiados, distribuyendo alimentos,
maleriales de conslrucci6n de refugJos, etc.

Tras el aseslnato de tres miembros del CICR e n junio de 1996,

todas las operaciones del cltac1o comite fueron suspendidas hasta
Ia ~ec~ul. El papel que debe d e jugar el CICR e n Burundi todavla
estn s1endo objeto de debate.

1>1 ~ 1

NU IH I A._, ( M ti 'ANA'1

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I uti C, rtll lll dO t 'OilH' Ill HOII J .\~ lto... IIJid.Hh :~i \' 1\ltt lfJ,"' tdwlck y hl '
so ld ndo~ t:t tiH' t1us lltt: lllll ltlll( lln"' l w~ ttfu nl Hlo~ .11 t' "il<' del /.~tit~

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101 ~ttS dt ~H'Hllllcl.t<l "lo l.trgo <It 1,1 mlsntol. l'. unl>l\'' " los c tlft( nt.
ntkntos pHwor ttron 4\ll' 1.1 pohl.,l'l(m 1.1h t~n.t H\~ tdunl:ll .t ' 'II tJn.mct.t.
1~1 (.'ICH sc \' ll <' lll' llltol d.llldO ,\IH>yo o1 l'~ la pol>ll< l(m cJII< ' 'H ' <!,t l nt. t

n unns 20.000 personciS.

Ln Ire d ' l'c.WI6 n, { 11 co lclbonwl6 n <on l ~t t'tll/ Hoj.1 lJ{l, Uldc:-;tl , ll.l

cslahlc.'r lc1o (ll

r >f'uHimlos.

pcn~.Jllos

m (-dlcos

' 1\

l.ts

/011~1~

ck

rl(

onlcl.l

ct<~ lo~

c. Valorucion de los envios de Ia Cruz Roja Espanola ( ront rol)

Los ,r;u minl slros totul es c nvlado a Ia zo na por
~pun ol a en las

rul l{oju

opcraclones en los Grandcs Lagos s<-: rcconc n en el

cuadro A.
Todos los contenidos de los en vios que forman parte d el plan
corresponden a las neccsldades identlflcodas por Ia Fedcraci6n, c l
Comile lnlern acio nal o Ia Cruz Roj a de cada uno d e los paises de Ia
zona. Esl o supone que Cruz Roja no rcallzara e n vio de ningun
material que no haya sldo previamenlc sollcilado, garanlizando asi
que l odo lo que se envia es necesario y sera corrcclamente dislribuido.
La eno rme venl<.\ia de perten eccr a un m ovlmlenlo lnlernacional Y de l ener una capacidad operativa en todo el mundo p ermitc
dar una respu esta mucho m as eficaz y m as efectlva. Es importante
d esl acar et hecho de que Ia respuesta a los llamamie nlos lnlerna~
clonalcs y Ia contrlbuci6 n a las o peraciones program adas sobrc c l
terreno solam ente son eficaces si nos ceftlmos a las ner.esidades
detectadas y a las solicitudes concretas, renunciando claram c nte at

env10 de otros m ateri al es o c ontenidos diferenles e n aras a una

m ayor eficacla y a una respuesl a que lleguc a un rn ayor numero de
personas.

70

1.1. Dl!it:Mo

CUAORO A

---~~..-;:;.;~
- ~--~-~----c- ,....__.........,....t suntJttJst.r~~ ........... -----~I 1f"

....... ~

- "'"""'

W socotros

Mnnt.l"3 < ,
e \d'-1
~.s de mncrg ,
1()1\
J~uc

40 i rn
1o irn

Nultl vJt,tntlnns
rot<Jo~ pll\"tIeos

s.aoo

~ I Lrnnsporte c1e Jgua

8Jdoncs porcl
S
, , plCmfmtarlos de Ia OM
KitS tn~dh OS su .
r.arnpana famlliares
TJ cndn ~ cIc .

Tl ndrlS hospital
Tlcnda~ dlspensarlo
Klt.s de prhncros auxllios
vehiculos Toyota
Pr~nclo.s <.Jc ropa nueva
comlllas de socorros

CatnCJs de campat'la
Carpa., almacen
lmpermeables socorrista
l'ata~

Pare~

4~.ooo

2H.224

.l..CC~l<~ Cll po iVO

ets de l odna

----lJnhJoc.tts

2.220
1.400
10
2 18

4
Il

7 19

2
8.022

63
85
2
500
250

de guantes

en pr6xlma'i f chas un del ga<Jo <le Cruz J<ojr. f~spanola .se d<!.Sp lazttr~ H Ia zona por un )J rlocJo minlmo d~ s<!L~ m c ..,es para e fe<...tuar el
segulmlenlo d lo~ proy(.~ctos y voner n m arch a nuC!.va., op t:ra Iones.
ta siluod6n e cambianle en Zaire deblcto a l o~ ombal~s entre
los re bel<les y cl ejcrcilo zalreno y, tan pro nto com o to pennltan la9
clrcunsl an clas, f'.st.a previsto realizar mas o p eraclon es (le ayuda humanflarla de sumlnlstros de primera nece~i dad. I~te p ais se presen ta
como prtorttarlo para el programa de Ayuda 11umanlt.arla Jnmedlata.
En el trabajo en Rwanda serlm de suma lmportan c la los proyec tos
de desarrollo desllnados a Ia mujer, autentlco m otor de Ia economia
familiar y sector ampllam ente desfavorecldo y afectado por el confllcto.
La rec:leracl6 n acaba de lan zar un llamam lento por 330.550 fran-

cos sulzos (aproxlmadam ente .34.500.000 ptas.) para brindar asistencla a 20.000 refuglados zalrenos en Zambia durante dos m eses.
CUADRO B

Mecanlsmos que facilitan Ia donaci6n y Ia informacion

--

Banco

Banco de Sanlander
Banesto

fl futuro de Ia regl6n es a todas luces d esconocido. Dlversos

factores de orden social, politico y humanitarlo determlnarim eJ
futuro de Ia zona. Cierto es que nlnguna m edida que sea tomada
de forma alslada mejorara Ia situaci6n actual. El problema de Ia
6
regl n de los Grandes Lagos, despues de dos aflos de conflicto, n;
es un problema que se pueda solucionar s61o con Ia ayuda hum
ntlarla.

7J

1~1 t nlh<\)O <1<' Cru z f{Qj r~ 1~ p.-JriOJa <onthl WJdJ en Ia tnl '1mH tfn ea
que h. 'Jl (l ahom, favor '<'I ndo prtndpalnwnh: Ja'i nu ion ~ de~ <.oo~
p "n.t .!611 al cl <:s~rrollo y d ayuda hwnunltarla <!n favor c.k lo~ mfl"
vuln cmbles, sle mprc (:tt coordlnud6n c o n c l Movlml nto l nt crn adonnl d e 1(1 Cru z HQ)a y M<~dla Luna Hqja.

500

D. Activldades y cambios cara aJ futuro

or~ LA ~ <.' 1\Ml"/\N A ~ !iOC IALI /

Banco Central Hispano

BBV
Caja Madrid
Calxa de Catalunya

Tarjetas

rt.o de Cuenta
0085-06 15 ..09~000009292
0030-1292-05-000222227 I
0049000 1-53-2 110022225
0182-2.370-46..0010022227
2038- 1500-71 -600000227 5
201.3-0500- 10-0202677751
4B
VISA
MASTER CARD

Telefono de Jnformacl6n: 902 22 22 22

M,ARfieT'l 0 SOCIAL

: Strategic nanning for .Pub lic and Nonprofit On

51 Publi~hert;, San r randsc.o .
6fn''>fJ'I, J./1. (I g9
W1111~
r.

tJons~ ,Jof)c,e)'Bas9

UT1f. Y o.c. WfJ.K~, .J~.

J 992 ': A')~n <.y r~Jation ">h lps In

6tJ!Jf..N, M.; S. D l _ of th 'i! Jmpllcatlo ns and aJ)J;JicatJon~ CJt a n a
ntar.
tng~ a rev t-:W
I
I a.e j
u-llcy cm(l
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ket ~
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pp. 83--99.
Soor.sMASs, M. (I 996): f1arketlng, concepto y es trategfas, 3 l! ed., Madrid,
ed. PlramJde.

PARTE II

EN EL DISENO DE UNA
CAMPANA SOCIAL

CAPiTuLo 3

LA GESTION DE LA INFORMACI6N
EN UNA CAMPANA SOCIAL

3. 1. Introduccion.
3.2. Fuentes de datos.
3.3. Establecer las necesidades de informacion y el sistema de informacion (S.I.).
3.4. Recogida de Ia informacion.
3.5. Procesamiento de Ia informacion.
3.6. Analisis de los resultados.
Resumen.
Internatura.

Bibliografia.

Nada tan fa ell ni tan util

como escuchar mucho.
Luis Vives

Olrlgir bien un ncgocio e dlrigJr su futuro;

y dlrlglr el futuro e dirigJr Informacion.
Mario n Haq)er

J. I. INTRODUCCI6N

Tal y conto c ha expuesto en el capitulo anterior, el compone nte de anallsls en una campana social supo ne llevar a cabo una au<.Jitoria ext rna c inlerna. Por tanto, se trata de realizar un estudio
exhnusllvo de una serie de elem entos que tienen alguna influen cia
en cl desarrollo de Ia campana. Consideramos que, antes d e tomar
cualquier decisi6n o de poner en marcha cualquier estrategia, es
fundam ental haber realizado este analisis.
La informaci6n es un elem ento clave en Ia gesti6n de c ualquier tipo d e activid ad. Asi, a m ayor cantidad de informac io n ,
m enor incertidumbre, m as posibilidades d e tomar Ia decision
correcta, y una disminuci6n del riesgo asociado a Ia toma d e decisiones. Pero, mas importante que Ia cantidad d e informacion acumulada, es Ia calidad d e Ia misma, por lo que el gestor de una
campana social debe ser muy cuidadoso con el proceso d e recogida de Ia informacion.
El objetivo de este capitulo es presentar de una manera
practica el proceso que deberia seguirse para gestionar Ia informaci6n. Para ello, nos basaremos en las fases que el marketing
propone a Ia hora de plantear una investigaci6n comercial.
Estas etapas se exponen en Ia figura 3. 1.

Antes de pasar adelante, queremos aclarar que nuestra m eta no

es tratar con exhaustividad un tema como la investigaci6n comer-

MJ\RKf'fiNO SOCIAL
rnaestras que introduzcan y c
rneas
on
1
resentar tas
rnportancia de este apartacto'
Cten.
cia!. sinO p odal sobre 1a L
.
al agente s

78

LA GESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL

Figura 3.2
Tipos y fuentes de informacion

cen

Figura 3. t
. , d Ia infonnacton en una catnpana so .

O dd~e:g:~:ti:o=n~e----------------------------~c:'~:
El procesD

---

l'.STAW.CIHif.NTO Df LAS

RJXOOIDA DE~ INfORMAC16N

Reuniones de grupo
Entrevistas en profundldad
Tecnlcas proyectistas
Observaci6n

jcuantitativasj ..

Encuestas
Experimentos

, ..

Estados contables
Bases de datos

, ..

Publicaclone.s
f.stadisticas
lnformes

CuaJitativas , ..

rufl1'J'f.S oe DATOS

Nf(LSJDADf.S ot JNfORMACI6N YUN SISTEMA De INroRMACI()r,

79

Primarias

Fuentes de
lnfonnaci6n
lntemas

Secundarias

~e~

PROCESAMIMTO D~ LA INFORMAC16N
Fuente: basado en Mlquel. Blgne, Levy, Cuenca y Miquel ( 1997)

AMuslS DE LOS Rf.SULTADOS

f'Uente: elaborad6n propia.

3.2. fUE!VmS DE DATOS

Previamente a cualquier investigacion, el agente de marketing

social debe estudiar y conocer las fuentes de informacion a las que
puede acudir, ya que para llevar a cabo una buena investigaci6n es
lmportante emplear diversas fuentes de datos (ChurchilL 1979).
Los datos pueden provenir de distintas fuentes, tal y como se recoge en Ia figura 3.2.

E.

XISte una ampl' b'bl'

11 trati
. ta 1 1ografia sobre mvestlgaci6n comerc1al. A tttulo us .
(1995); o~nd~
Cuenca Y Miquel (1997}; Kinner y Taylor ( 1996); Churchill
TrespaJados (lg~ ) ~cal 0 994); Diez de castro y Landa (1994); Bello, Vazquez y
' alhotra {1993); Ortega (1990); Aaker y Day (1 989)

vo: Miquel Bi ne

J:vy,
3

Las fuentes primarias son aquellas a las que el investigador acude para obtener informacion especifica de primera mano. Supone
acudir al mercado o al entorno para extraer directamente la informacion necesaria. Las investigaciones basadas en fuentes primarias
se dividen en cualitativas y cuantitativas. Las primeras son estudios
exploratorios sobre algun problema, basados en muestras reducidas y no representativas, donde no se persigue hacer inferencia
sobre un universo, sino profundizar en alguna cuesti6n. Las segundas persiguen inferir sobre un universo a partir de una muestra
representativa, de Ia que se extraen conclusiones sobre la poblacion objeto de estudio.

Un ejemplo de investigaciones cualitativas son las entrevistas

en profundidad, donde se reune a un grupo de individuos con el fin
de analizar un tema, como puede ser Ia solidaridad. Se establece
un guion sobre las cuestiones a abordar y los participantes expresan libremente sus opiniones y debaten sobre Ia problematica relacionada con la solidaridad. Esto puede recogerse en una cinta m agnetofonica para ser posteriormente analizado.

80

MARKETING SOCIAL

En cambio, las investigaciones cuantitalivas persigu

plo, conocer cuimta gente es solidaria. Para e llo, se eligeen, Por e.ielll.
..
.
una rn
que sea representativa d e tod a I a po blac1on ObJetivo del .
Uesba

t
d
pr()(n.,~
se diseila un cuestionano que es a ~1n1s ra o a traves del t~~na y
por entrevista personal, por correo o 1ncluso por internet.
lefon0,
En cuanto a las fuentes secundarias, son aquellas q
referenda a datos ya existentes, generados con anterio: hacen
necesidad d e informacion del agente social, pero que act a Ia
aportar bastante luz sabre el problema planteado. Las rueoen
secundarias pueden ser internas o ext e rnas . Las primeuentes
refieren a datos internos existentes e n Ia propia organizaci~as se
sustenta Ia campaila social. Las segundas estan constituidan que
datos originados fu era d e Ia organizacion.
s Por
Un ejemplo de fuentes internas es Ia explotacion que se h
de las bases de datos que gestiona la propia organizaci6n. Ast~e
identificacion de los socios mas importantes, el control de los obje~
tivos de los voluntarios y e mpleados, Ia informacion procedente de
las quejas y reclamaciones, los documentos internes, los datos
financieros propios, o datos historicos sobre alguna variable, es
informacion muy relevante cuya explotacion puede dar Iugar a
mejoras importantes. Las fuentes externas se refieren a informes
de otras organizaciones, encuestas del Centro d e Investigaciones
Sociologicas, articulos de prensa o revistas, etc.
3.3. ESTA.BLECEK LAS NECESIDADES DE INFORMACI6N Y EL
SISTEMA DE INFORMACION (S.I.)

Una vez conocidas las distintas fuentes de informacion hay que

reOexionar sobre cuates van a ser las n ecesidades de informacion
tanto presentes como futuras. Se trata de identificar los problemas
Y los focos de interes, asi como las variables que interesara medir Y
controlar (l"talhotra, 1993).
Por tanto, aqui se plantea Ia pregunta de que importancia tiene
Ia infonnaci6n. La verdad es que Ia lista d e utilidades es muy amplia
por Jo que s6lo enun1eraremos algunos de sus usos mas relevantes.
Como ya se ha comentado Ia informacion es un elemento fun.
damental en Ia toma de cualquier tipo de decision, ya que pennite
~

LA GESTI6N DE LA INFORMACION EN UNA CAMPANA SOCIAL

81

reducir la incertidumbre y el riesgo. Frente a un sistema de toma de

decisiones basado en las intuiciones, en las opiniones personales y
en suposiciones, disponer de un sistem a que permita contar con
una informacio n detaJJada y ajustada a Ia dimension del problema
es fundamental para "no pegar tiros en Ia oscuridad ".
otra situacion donde Ia informacion es importante es en Ia fase
de control y evaluacion de Ia campana. Durante la implantaci6n es
necesario ir controlando si se van cumpliendo los objetivos y los
pJazos previstos con el fin d e tomar, en su caso, l as m edidas
correctoras oportunas. lgualmente, al final d e Ia campana hay que
contar con Ia informacion suficiente para llevar a cabo una evaluacion etica y de impacto de Ia misma.
La informacion tambien es necesaria para que el agente social

conozca el entorno en el que se va a d esenvolver Ia campana.

como hemos visto, uno de los pilares de Ia concepcion actual d el
marketing es Ia orientacion al mercado, que supone conocer las
necesidades del m ercado para intentar satisfacerlas m ejor que Ia
competencia. Poner en marcha esta orientacion implica un tlujo d e
informacion continuo hacia el agente social para adaptarse mejor
a los cambios en los individuos y a las acciones de otras organiza
c10nes.
A pesar de estas ventajas no hay que esconder que Ia gestion
de la informacion tiene un coste economico en m edios humanos y
materiales. Este elemento debe sopesarse en el otro extrema de Ia
balanza con el fin de adaptar las necesidades de informacion a Ia
disponibilidad de recursos (humanos, materiales o economicos) .
Por todo ello es itnportante diseilar un sistema de informacion
(S. I.). "Un sistema de informacion de marketing es el conjunto de
personas, equipos y procedimientos diseilados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacion demandada
por los gestores de marketing" (Kotler, Camara y Grande , 1995) . EI
S.l. debe satisfacer dos necesidades relacionadas con Ia infonna
cion: por un lado, debe estar disenado para que se genere un flujo
regular de informacion tanto interna como externa (por ejemplo, el
control de Ia campaila o el cumplimento de los objetivos) ; por otro
lado, debe estar capacitado para afrontar Ia solucion de problernas
especificos y concretes en los que Ia informacion regular no es sufi-

ij

MARKETING SOClAL

82

LA OESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOC IAL

ciente (por ejemplo, averiguar por que e n una

zona Ia g
ente es
m e nos solidaria que e n e l r esto del pais) .
El S.l. estan1 c ondicionado por e l presupuesto que 1
cion est e dispuesta a d estinar a estos m enest eres. Seria a organiza.
t e que e l diseflo de dich~ .sistema con stara por escrito, ~~nvenien.
las funciones y r esponsab1hdades d e cada p articipante.
tallando
En la figura 3.3 se presentan dife r e ntes cuestiones que s
t e an e n una campaita social y que d a n Iugar a distintas neces~llan.
d e informac ion. En dicha figura se plant ea la importancia que :des
e l S.l. e n Ia gestion de la informac ion. Como puede observ~:e
todas las necesidades de informac ion se centran en el estudio '
seguimiento de los distintos publicos que van a tener alguntipod~
influe n c ia e n la campafla social: las administraciones publicas, Ia
sociedad, los intermediarios, los socios, los voluntarios y emplea.
dos, otros agentes sociales, los proveedores, y los beneficiarios.

Figura 3.3
El sistema de informacion y las necesidades de informacion
f(Jemplos de cuesUoDeS a

Fuentes de
informacion

11po de nec.esldad
de Informacion

l"uentes lnternas

resolver

Nt::ccsidad de
11ujo continuo
de mtom1aci6n

Control de~
Segulmlento de
I!.Stado flnanclero.

Seguimiento del entomo:

- Otros agentes sociale.s.
- Proveedorcs.
- tntcnncdiario.
- Sociedad.
- Provcedorres.

S.t.

. Administradones public.as.

83

Asi pues, las necesidades de informacion con q ue se encuentra

un agente social son multiples, tanto durante Ia planificacion de Ia
campafla como durante el control y evaluacion de Ia m isma. Por
ejemplo , en una cam paila a favor de Ia solidaridad con el tercer
mundo nos interesara conocer por q ue la socied ad es solidaria, por
que los intermediaries estarian dispuestos a colaborar, q ue otras
campanas social es a favor de Ia solidaridad hay en m archa, o que
es Jo que realmente necesitan los beneficiarios , entre otras cosas.

3.4. R.ECOGIDA DE LA INFORMACION

Esta tercera fase consiste en acudir a las fuentes y recoger l a
informacion buscada. Aqui hay que distinguir Ia recogida de informacion cuando se trata de un flujo regular de Ia informacion para
un problem a especifico, puesto que Ia m etodologia a seguir sera
distinta.
Cuando se trata de un flujo continuo de informaci6n, como Ia
explotadon de bases de datos internas, lo habitual es que se hayan
disenado unos listados o informes periodicos que son analizados
regularmente. Esta informacion se refiere a los socios, al control de
Ia marcha de Ia campafta o a informes enviados por los voluntaries
y empleados. lgualmente, se puede consultar prensa escrita, revistas, radio, television y cualquier otro medio de comunicacion d e
masas, lo cual permite tambien hacer un seguimiento continuo d e
la realidad. Los mecanismos de recogida d e informacion deb eran
espedficarse en el S.l.
Cuando se plantea un problema especiflco, como conocer por
que Ia gente es solidaria, el marketing propone un proceso en el
que se detallan diferentes fases que es conveniente seguir para llevar a cabo una investigacion de calidad. Si partimos de que el agente social ha especificado sus necesidades de informacion y tiene
claro cual es el problema que quiere analizar, las fases de Ia recogida de informacion para solucionar una cuestion especifica seran:

FUentes secund<lria."> _,..... ;,Por que Ia gente CS soUdJrla?

Problemas

.__ru
_,-~-n_
t~_s_p_ru_narias
_ _. . .~l
r"uente: elaboracl6n propia.

Motivaci6n de los voluntarloSIclentificaci6n de segmentos.

LA_~_ut_u_d_cs_d_e_J_os_s_o_ci=os::.::::

l . Consultar fuentes secundarias. Antes de dar cualquier

paso hay que llevar a cabo un estudio exhaustivo de Ia informaci6n sobre el problema planteado a traves d e libros,
revistas o informes. Se trata d e agotar al m aximo esta posi-

MARKETING SOCIAL

84

biJidad ya que Ja recogid a de Ia info rmacion d

marias normaJm ente es mas cara q ue Ia cons e fuen~
1
secundarias propi as o de b ibliotecas o centro~ ta de
fase tam bien sirve para que el agente social Oflciale~. t~
idea m as clara d e Ia cu esti6 n y d e los diferentesse haga ~lla
Ja adorn an, inform acion que sera m uy util para rnl auc.e.sq~
.
e d!Qo:. .
un cuestionano.
"""'IOflt

f'

Tabla 3 . 1

Metodologia para e l diseiio de un cues t ionario

Pasos

Hecbos relevantes

1. Esp eciflcar Ia informaci6n

nec(".sar ia.

2. Investigacion cuaJitativa. Si Ia co nsulta de fue t

darias no es suflciente, el proceso de investigac~ _es ~
cial propene llevar a cab o un a i nvestigaci6n cualltaot~ co~
IIi:?
zando aJguno d e los m e. t o d o s reco m endados Para IVa'";"'
d e investigaci6n , com o entrevis tas en profundidad e~ ~~
t orming ' ydm~
c as de gru po , m e to d os D e I p h 1, B ra tns
d e 1nves
.
t'Jgactones
.
' otros
.
Normalm ente, en est e t 1po
se pre
guio n de tern as a abordar, extraid os de Ia fase ante%ara un
so n tratados por el grupo d e ind ividuos elegido. Habitu~ que
esta info rmacion se recoge en un soporte magnetico Yente
teriormente es an alizad a po r el investigador. El agen~
cial debera plantearse si con esta informacion tiene suftde:
para resolver su problem a o si es necesario acudir a investigacion es cuantitativas que re presenten el universo de estudio.
3. lnvestigacion cuantitativa. Como se ha comentado, Ia
investigacion c uantitativa busca obte ner una informacion
q ue sea representativa d el publico objeto de estudio. Mas
co ncretam ente, esta investigacion consiste en diseflar un
cuestio n ario y administrarlo a una muestra. Para el diseno
del cuestionario se ra muy utll habe r completado correctamente las do s fases anteriores, puesto que el investigador
co ntara con un bagaje d e conoc imientos que le permitlra
concretar m ejor que informacio n quiere extraer con el cuestio nari o . Aunque no vamos a e ntrar en como disenar un
cuestio nario, nos gustaria d estacar que no es una tar~a ~
facll com o pudiera parecer (ver Tabla 3.1 )2 Una vez dtsen~
do el cuestionario se trata d e el egir una muestra representa;
va. En funcion d e los objetivos d el investigador Ydel pres
l

Para c ualq uie r lecto r lnte resado e n esta c u es t16 n , n os rem

grafia sobre este tem a especlficad a al final de este c ap i tulo .

2. f.speciflcar el tlpo de entrevista.

_

Revision biblioc-Jn?lfic.a.
lnvestigad6n cualltativa.

.. . . - r- - - - - - -

.......

3 . Determlnar el contenldo de
las preguntas.
1--- - - -

4 . Disenar las preguntas superando Ia poca habilldad o desmotlvaci6n del entrevistado.

1---

--- -----

pregunta.

-- -

Postal. telef6nica, fax, entrevlsta personal,

internet.
EUminar preguntas innecesarias.
Oesdoblar preguntas.
-

Ia pregunta.
k

--

f- - -

-- ---

8. Forma to del c ues tl o n ario y

dlstri bucl6n de las preguntas.
..
9 . Reproduccl6n del cueslionario.

- -

10 . Pretest.

ruente: basado en Malhotra ( 1993)

---

----

-- - ---- ...

---

Vocabulario en funcl6n del publico objeto

de estudio.
Evitar palabras amblguas.
f.vitar preguntas q u e indu zcan a u na respuesta.
Contem plar todas las alternativas.
Evitar q ue se hagan suposlclones.

. - --- _.. _,_ - -4-- - - - ----

7 . O rd en ar l as c u estio n es de
una m ancra adecuada.

--- -

--------1
f.sca1as Likert diferenciaJ semantico, preguntas abiertas, respuesta multiple o dicot6mica, espontaneas o sugerida, pregunlas filtro,
preguntas de control.

- - - - -1- -- - - -

6 . Determinar el vocabulario de

Cuestlonarios no excesivamente largos.

Evitar el doble sentido de las preguntas.

- --+- - - - - - - -

5 . Decidlr Ia estructu ra de Ia

~-------

---~-

Uo-

If os a Ia bib

85

LA Gf.5TI6N Df LA INFORMACION EN UNA CAMPAI'fA SOCIAL

--

- - - --1

Estruc turar el cu estion ari o en partes: p re

gunta introd uctor ia, inform acl6 n bas i ca ,
preguntas de clasi fi cacl6 n , p regun t as de
identificaci6n .
Seguir un orden 16glco.
Preguntas dificiles al final.

------

--

---

---------1

Diseno fisico. estito , codlflc acl6n. numeraci6n de los cuestlonarlos.

------- ~---- - """"'
Calidad de Ia copia y del papel.

----~-- --

-- -- - --

-- -- -- --

EJegir una pequena muestra.

Comprobar el nivel. de comprensl6n.
Comprobar Ia influen cia del entrevlstador .
Comprobar el nlvel cultural de los entrevistados.
Comprob ar Ia neutralidad de las preguntas .

MARKETING SOCIAL

LA OESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL

86
sto se stgue un muestreo aleatorio, estratiflcado, por con.
pue
.
. t' .
1
lomerados, por rutas aleatonas, po te a ptc o o por cuotas
~ntre otros. El siguiente paso e n Ia investigaci6n cuantitativ~
es el trabajo de campo o recogida d e los datos. Esta fase
puede operacionalizarse administrando el c u estionario a traves de diferentes metodos, como e l correo, e l fax, una entre.
vista personal, el teh~fono o incluso a traves de internet. En
el trabajo de campo el investigador debe prestar atenci6n a
diferentes fuentes de error, como las que e manan de entrev1stadores poco experimentados o motivados, o las que emanan de entrevistados poco interesados o capacitados. Todos
estos datos metodol6gicos se especifican e n una ficha tecnica, que permite evaluar Ia calidad de la investigaci6n.
Somos conscientes de que hemos tratado e l proceso de investigaci6n comercial de una manera muy superficiaL ya que esta parcela ha alcanzado una gran extension y sofisticaci6n. Con este capitulo ellector se introduce en la filosofia de como debe gestionarse Ia
informacion y es capaz de desarrollar sus propias investigaciones.
No obstante. en el caso de plantearse una investigaci6n cuantitativa
a gran escala seria conveniente acudir a manuales especificos o a
especialistas en la materia.

3.5. P'ROCESAMIENTO DE LA INFOKMAC16N

La siguiente fase empieza cuando ha finalizado el trab(\jo de

earlY

po y ya tenemos los cuestionarios o las fuentes estadisticas en nuestro

poder. 11oy en dia el procesamiento de datos cuenta con Ia gran ventaja de la capaddad que tienen los ordenadores personales. Tanto los
datos procedentes de fuentes primarias como de fuentes secundarias
pueden ser procesados con una base de datos, una hoja de cruculo o
programas estadisticos mas sofisticados. De entre las posibles investi
gaciones planteadas Ia mas complicada es Ia cuantitaUva, por lo que
vamos a estudiar este caso como el mas general. Asi, una vez el agen
te social tiene las encuestas de nuevo en su mano, el proceso de
investigaci6n comercial propone codilicar., grabar y tabular.

Previ~ente a cuaiquier paso, habra que comprobar que todos

los cuestionarios estan cumplimentados satisfactoriamente, eliminaJl
do aqueUos incompletos o dudosos en cuanto a su sinceridad.

una

87

z depurados, se pasa a Ia codificaci6n, que consiste en asignar un

v~digo a cada posible respuesta, con el fin de facilitar el posterior tra~rniento informatico . Una vez se han codificado todas las respuestas
se graban en ~~ pr?9rama informatico. Las posibllidad~s son _diveras corno Ia utthzac16n de una base de datos, de una hoJa de calculo
~ d~ un paquete estadistico avanzado. Esto dependera de las disponibilidades informaticas del agente social y de sus habilidades estadisti~
cas. Finalmente, se procede a Ia tabulaci6n o explotaci6n de los
datos. donde las posibilidades son multiples, dependiendo de las
necesidades de fnformaci6n y de las disponibilidades informaticas.
LO mas comun y normal es el analfsis univariante o bivariante.
El analisis univariante consiste en analizar pregunta a pregunta,
0 variable a variable, calculando las medias, las frecuencias, Ia
varianza o Ia desviaci6n tipica. Con estos estadisticos el investigador puede tener una visi6n general del problema y contestar a algunas preguntas. Pero hay veces que el analisis univariante no es suficiente y hay que acudir al analisis bivariante. En este caso se trata
de ver el comportamiento de una variable con respecto a Ia otra. La
forma mas habitual son las tablas cruzadas, es decir, tablas donde
en un eje se representa una variable y en el otro eje, Ia otra. Asi, en
un eje podriamos poner Ia variable Nnumero de personas solida
rias", y en Ia otra "comunidad aut6noma". Es comun tambien que
en estas tablas se utilicen tests que permiten discernir si las diferencias que se observan son significativas.
Finalmente, y para estudios mas sofisticados, se puede utilizar
el anillisis multivariante, donde se anal1zan de una manera simultanea mas de dos variables. El anaJisis factorial, el anillisis discriminante, Ia regresi6n, el anruisis de Ia varianza, el am11isis cluster, el
analisis conjunto o el analisis de ecuaciones estructurales, son
ejemplos de explotaciones de datos que pueden aportar informa
Cion muy espedfica sobre alguna cuesti6n. Hay que reconocer que
Ia utilizaci6n de las tecnicas multivariantes exige unos conocimientos estadisticos elevados y un equipamiento informatico con una
capacidad determinada. Ademas los programas que permiten llevar
a cabo este tratamiento (como el SPSS) no son tan conocidos como
las hojas de calculo 0 las bases de datos.
En muchos casos, el analisis univariante y bivariante son sufictentes para las necesidades de informacion de una campana

II

MARKETING

88

OCIAL

LA GES'IION DE LA INFORMACION EN UNA CAMI'ANA ~OC lA!

social. Como el lector se dara cuenta, Ia gesti6n de la inform

1 t e nga unos conoc nntentos

ac16n
liga
a
que
el
agente
socta
estad
.
Ob

IShc0s
e infonnaticos que le permttan llevar a ca bo un tratamtento d
.
e
los
d
fi
datos. Si no los tien e pero goza e recurs os su tc tentes, puecte
dir a alguna empresa de estudios de mercado o a algun especia~cu.
. - 1a tnves

t'tgac t'6 n.
sta
en Ia materia que le d tsene
3.6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

A pesar de Ia ayuda de las tecnicas estadisticas, siempre e

necesaria una interpretaci6n de los resultados, lo cual incorpora u~
elemento subjetivo a un proceso que hasta ahora habia intentado
eliminar cualquier componente no objetivo.

infornl~cl6n . A tenor de lo expul~ to, sc destacan unas conclusio-

nes.
La gesti6n de Ia lnformaci6n debe orgnnizarsc siguiendo
na 01 etodologia como Ia que proponc Ia lnvestigaci6n com er~
uat Las fascs recomendadas son: identificad6n de las fu cntes
~~ datos, eslablecimiento de las necesldades de informaci6n y
del 5.1. , recogida de Ia informaci6n, procesamicnto de la informacion y anaJisis de los resultados.
La puesta en m archa de una camparia social necesita informacion, ya sea en Ia etapa de planificaci6n o en Ia de control y
evaluacion. Ademas, hay que evitar "pegar tiros en Ia oscuridad", y aportar Ia maxima luz posible a Ja tom a de decisiones.
A traves de Ia informacion se disminuye el riesgo y Ia incertidumbre asociados a Ia toma de decisiones, y se evitan las
Jntuiciones, las opiniones personates y las suposiciones. No
obstante, Ia gesti6n de Ia informacion tiene un coste, por to
que el agente social debera especificar los recursos que Ia
organizad6n puede dedicar a estas tareas.

Es habitual ver c6mo dos personas interpretan unos misrnos

ouputs de man era diferente. Por ello, seria conveniente separar lo

que son las salidas del ordenador de las interpretaciones. Por otro
lado, aunque el destinatario de Ia informacion sera eJ agente social,
es recomendable que los datos llegu e n tambien a los distintos
miembros de Ia organizaci6n que puedan necesitar esos datos para
desarrollar correctamente su tarea. Es decir, el fl ujo de informacion
no s6lo debe ser ascendente, sino que tam bien debe fluir desde Ia
cuspide de Ia organizaci6n a Ia base. Los destinatarios de Ia infor.
maci6n regular y de Ja especifica deberian estar detallados en el S.l.

Un instrumento fundamental para gestionar Ia informacion

es el Sistema de Informacion (S.I.), pues permite gestionar los
datos de una manera organizada. EJ diserio del S.I. debe obedecer fundamentalmente a dos tipos de necesidades: un flujo
continuo de informacion interna y externa, y Ia soluci6n de
problemas especificos y concretes en los que el flujo regular
no es suficiente.

Asi pues, seria conveniente elaborar informes que sean distribu~

dos entre las distintas personas de Ia organizaci6n implicadas en el
desarrollo de Ia campafla social. Estos informes deberian elaborarse
cuidando su diseflo, pues ello redundara en una imagen de calidad.

finalmente, destacar que la recogida de informacion primaria es una tarea dificil puesto que se intenta alcanzar Ia verdad.
Es decir, toda la metodologia desarrollada en Ia investigaci6n
comercial persigue evitar cualquier sesgo subjetivo que distorsione Ia realidad. Esta meta no es facil de conseguir, por lo que
la informacion debera tomarse con culdado, tomando como
referenda ineludible Ia ficha tecnica del estudio. En esta ficha,
entre otras cosas, se especifica la muestra, el tipo de cuestionario empleado o el periodo del estudio, que son datos que el
investigador debe pedir con el fin de valorar Ia validez y objetividad de los mismos.

RESUMEN

/lay cuatro tfpos de ernpresas: aquellas que hacen que las

cosas sucedan; aque/Jas que c r een que pueden hacer que
las cosas sucedan; aque/las que desean que sucedan; Y
aquellas que no saben que algo ha s u cedido. An6nimo

El objetivo de este capitulo ha sido presentar de una ma

nera practica el proceso que deberia seguirse para gestionar Ia

89

MA R~Tl NG

' OCIAL

CASO:
INTERNATURA

Desdc casl siempre Ia rnayor afici6n de ~Ju a n Luis habl

10
r allzar excursiones por el carnpo Y o bservar las distlntas es~es ~
ct e fauna y no ra, con secu e n c i a d e Ia g r a n at racci6 n que sentia c es
todo lo re laclo n ado con e l m e d io a mblente. Est e sentimlento~~
con virtl6 p oco a p oco e n una luc h a p o r Ia d e fe n sa d e todo aqueno
que representa Ia naturaleza p a r a l os hun1 a nos, diriglendo
esfuc r zos a l estudlo , con se rv aci6 n y dlv ulgaci6n d e informac~~~
con c l fin d e fo n1enta r e l r esp e to p o r e l m e dlo ambiente. Ello 1
condujo, junto con s u h e rmano J ose (A .T. . d e profcsi6n), a forme
un grupo ecologista d e nominado Grup d 'Estudls i Proteccl6 de 1:
Rap\nyaire , con sed e en Vlla-re al (CCJ st c ll6 n ), d esde el cual lnlcla.
ron de una m an era rnas forma l s u s tareas d e estudio y de conclen.
clad6n sobre una d e Ia esp ed es rn tls an1e n azadas d e Ia peninsula
lbcrtra: las av es rap"ce .
G r ac l as a s u profes i6n , an a ll s t aM programador del Serve!
d ' lnfo nnaUca d e la Unive rsitat Jaume 1 d e C ast c l16n , Juan Luis estabu (;~ n contacto dlrecto c on l as nue v as t ecnologias de Ia lnforma
c l6 n (Intern et) . tlacia m edl ados d e 1994 se dio c uenta de que Ia
no vi im a t c n o lo gfa d e las p aginas w e b , al ser graflc as y permiUr un
~ ceso lnt e raclivo, c ons tituia un c an a l d e c omunicacl6n de una
gran p ot n lc lldad y posibilita ba un a difus i6n hasta entonces no
lnl" Binnda, pue to que s uponia e l unlc o m e dlo d e comunicacl6n
apaz d llcgar a lodas la p a rte d e l mundo. Los dos hermanos
p n 'iaro n qu ~ 5ta nu e v a t ecnologia l es p e rmitiria dar una gran
pu b lld<l ad a l
acllvidad es que se t!mpre ndie ran para conservary
r
n rar e l nH~ dlo otn ble nle. Pe ro las posibllidades no se quedab~u\ c:lh l. ~ xlsl e una gran cantidad d e lnformacl6n dispersa retadonad, con Ia n aturaleza que pod ria m ejorar las e fl c acla de las actlvi<1 \:Hh ~ d muc h os g rupos e olog l s tas . La r ecopllaci6n de estos
dat o-, ~ i nform<~s. y Ia fac:illtaci6 n d e l acceso a traves de Internet
..lhorr rla sln duda mu<..h o tic mpo y esfu e r zo s . Ad emas surglria una
via rrapldi'thn a d Inte r ambio d e informacl6n e ntre todos los aman
l<r., ck I( n atural za, no olo a nlve l n aclonal sino lambien a nlvel

rnu n<.tial.

lntunn.l( lun ' ' ;(t t.Jicl<l (1(" lo p..)nfntl w'!h http://www2.ldf.(~jcys/inle.rnato~
lntk . lltmt y o lo-, l~Um nt.uio d< ,J u~sn Lui f1m1.

LA OESTION DE LA I NFOt~MAU6N EN UNA CAMPANA SOCIAL

91

A fin ales del verano de 1994 J uan Luis y Jos(~ empezaron a

dlsen ar tas p agln as web. Jose era el m lem bro cJel eq uip o m as
nLendido en m al eri a m ed ioamblental y q ulen sc dcdicaba a reall~ar parte d~ los :sludios, .intorm es. meloclologfa&, guias de Ia naturateza, bibltografl a Y o lra mform acl6n que luego se ha ido lncorporando a las paglnas web. Juan Luis era el cxpert o lnform atico que
domlnaba las nuevas l ecnologias de Ia Informacion.
LOS objetivos iniciales del proyecl o eran q ue, j unto con Ia lnformacl6n que Juan Luis y Jose pudieran divulgar gracias a sus propios m edios, o tras p erson as interesadas po r los m lsm os tem as
pudleran hacer publicos sus estudlos. Con ello se creaba una ventana al mundo donde se pudiera exponer lnform aci6n m edioambiental tanto por Y para Ia gente entend ida en Ia materi a como para
aquellos que s61o tenian algunas Inquietud es.

A. La pagina web como S.l.

En enero de 1995 se publicaron por Intern et las prlmeras sec~
clones del proyecto lnternatura, aun sin todos los apartados que
actualmente conflguran las paginas web. Durante Ia primera semana se establecieron ya unos c uantos contactos con genle interesada
por el proyecto, reciblendo las prlmeras fellcitaciones, lo cual les
motlv6 a segulr en su tarea. Desde entonces se han ido abriendo
nuevos apartados, hasta llegar a 1998 con las siguientes secciones:
a) lnformac/6n: b) noticlas recientes; c) novedades; d) contactos; e)
otros web 's: f) campailas; g) Jegls/acion ambientaJ,. h) estudlos, I)
gufas de Ia natura/eza; j) espaclos naturales; l<) congresos y reunlcr
nes, I) educac/6n amblental; y m) grupos.
En el apartado de notlcias recientes se recogen las nollclas rela
clonadas c on el medlo amblente publl cadas en los m edlos de
comunlcacl6n. Junto a Ia tarea de recopilacl6n de los propios pro~
motores, Ia lnformacl6n se completa con las aportaclones de tod as
aquellas personas que al ver u oir una notlcla sabre Ia naturaleza,
Ia remlten a esa paglna web (exlste un formularlo para el envio de
notlclas). Se ha dlvldido este apartado en cualro partes: a) notlcia.s
~e Ia provincia de Caslell6n, b) de Ia Comunidad Valenciana, c) de
mblto naclonal y d) de ambito lnlern aclon al, exlsllendo adc m as
unos enlaces que pueden resullar de ayuda (notas de prensa de Ia

I I\ <\L.' i lit \N I )I 1/\ INI 01~~1/\l ION I ~N IINA t'I\1'11'/\N/\ .,()( 1/\1

. "'
l

l ,) 11 ,\'JI<d 1

d~ Nt' lll mhhnt tk 1. th n~t "'llt "'' V.lhnet.'"\, llOll hs

d\' \'t tll(~ 11 ,1 dktwtlon), ' ll:lll .le~.t.t~l~twdl,\nthh.'ut < h. '~'

tk (\ It ll\11\y.l'. t) prtn. \ Vt: t'(k d\: 0 10 11\hi,l).

<.\tn('ratH\ ,l

t.. . q tuml.\ ~,tr!Otl

~. fl r.. n ullhnns t Hl~(..--d,nk:-\ 1 <lt> nck npo.

trr t \Ill llst.,do u\ no C(ltld 'S r l. stfl<' \da~ st~gun d dl. \ .n qu -. 8
htlr\hJi tlt'I\HI t~n 1\' p:tuh\' Wt~h. 1\si. hoy intnnnn c lt')ll sohn.~ nnttartos
lt\IOIIlll'~. <'onwc:~o~. l'. llltpcu ts, bl bll o~\rafl.-t , l e~\lst .H: I <')n , <..!~ paclo~
11 1tut.llt'$, Bt'upo~. t\H!~li<>t~ndo~ , l:dur n J6n tn <.~ttlo,nuhl <~ ntal , entn.
n~s

y ,lt ros tl,llos .

ton 1.1 1101 lll .lt lv,\ ~\IUh ie nl.ll. 1.1 .ll >.tl I .Hio ht\.11 t ''i "il ll
.
,
dll(l (t, ttll t) <k lo."' lttllk.., dt
Ibn lull<ldllH' IIl.ll('" (' ll l.l JHOI \ 'C t l<'> n
d llH~dlo . u nl)l\-nh' ~ pot lo qu su <'OliO< lmlv ttlo' ' Mt ll .l ptlwll .ulo

r Io I ' ' ( IO"

.,n

1
,: tneht<lll>h'

La s(:pllttltl ~wed m s ~ t'dl4.. t~~ ., to~ <~studio~ y d 1.\ Inform wi(Hl

nt<:c1lo.:uul_>le nlctl, Y est(, dlvldlda e n t.~slll<llos, l.ttllld y fl or,t, llll'l odo
tonlns, lnlornt e~ . puhllc~wlon s, hlhllow.ttl.l, {' tH!t'HI.\s (\ltt.~tn all v o~s y
t'l~dclt:\)e . D<~sde e1 tntnt o <h: vlsla <kl sl~ lenm de tnf'm nwd{)n d (~
Ctk Iqui r t Antptl t\a, csl t\ secd()n ldtnl>lcn es bf\slcn porqw pmde
ayuclar at
111 e so<'l ~ll <~ n sus Larew; d<~ plnnlflnwl<>n . 1\qtti <~~ posl
ble <.:neon Irnr fuc nlt.'s sm;undoriCJs :-,obr l<'lllns <11a: pttt.~<kll scr ohJ
tO <ft.~ c\ly llllt1 CrHlltMmt t~Cul6glcCJ. L\1 bt'tsqtH~dtl <I <~ ln lo rTtltlcl()n ~e
n~duC'. I con I<> 4 u hay wt claru aho rro <I<~ llc lllpO y de csf u~;r.ws.
~vldenl m ente, sla bas <I d< los no cstC:t tot npkl<~ . p ro ron cl
sfu rto <14..~ l o<IClS leas p rsonas lnlcr sacltls pucd lr')C tn<.;jorancto y
11 gar cl c.onv rllrsc en un punt o ctc ref rcncla ln<>vltahl ~.

an

lln, t rCl'nt , ~cTI6n s~.~ dcnotnh\.._ b uzl.'>n d e conLH: l o , dondc se

,tbl\' un.J pu 'tin pm.\ qu Ia nenl' int ' I' S.ttlo ' II l nt.:\S m dloam.
hll'lll ~tlt's put.>lla cont nctar co n olnls p ' r~onns q u t ~ tnbl n 'stan
pr ot up(1d.as pot r~tJ tc ml'lllc d. l~st n huse d e datos lam b le i1 sc
L' ltttlllll' ('ll lund6n de las inform ~l ion ' c. u vlnclas por lo8 proplos
IIIICJ\:Sudos, ~tendo n 'CC ~trio sp ifl ~tr ' I h~ lll H <I ' lnt r on cl
lln dt fcJrlllttll Ia bu.squcd<t.

Ll r umto s ' CCi6 n sc tllula olro " w ~ b~ de lnlcr cstando

cstructurcad .l. ~n cuatro subap< rtado : n1cdio nt bient , II ' tas de dlsldbur.l6n, webs olldnrios c lnfonnnci6 n sobrc lnl ' rnct. Esla seccl6n abr ' una vcntana muy lrnportantc a lnforn1a 16n procedente
I

del resto de Esp~u1a, asi como de otros lu~Jares d e l n1undo, slendo

poslblc atceder, por cjemplo, a Greenpeace, " Ia Na t lonal Aud ubon
Soclt~ly o u llstns de dlslribuci6n lnte rnaclonal s.

La quinto scccl6n obedece al nombre de cantpmias y activlda

des, <londc sc recogen nlgunos programas qu e acluah11e nte estan
en marcha. Asi, por ejemplo, hay una c a r ta dlrigida a l 11o norable
Pre !dent uc la Gcncrolitat Vale nciatw para Ia s upresl6n de Ia caza
en los parques naturales del sur de Alicante, donde se re producen
Ia bose de In pelicl6n. La campana de r ecogida de firmas ha sldo
vnlorada como un exl to, puesto que e l 26 de octubre de 1997 salia
en prensa Ia notfcla de que Ia Consclleria iba a prohibir Ia caza en
cl Pc1rque Natural de El Hondo.
Ln sexta seccion es sobre leglsl aci6 n m e dioambie nla L recogien
dose l.as leyes que se han aprobado e n Ia UnJ6n Europea, en Ia
Conslitucl6n EspaflOia, en Ia legislaci6n nacio n al, y Ia de diversas
comunidades autonomas. Igualme nte se o frecen otros e nlaces rela

La o c tava s "CCJ6n h ac referenda a lcl <.lucacl6n ambl nl~lL

dondc sc rccogc lnformac16 n relaclonada co 11 d l >mc:L como, por
ejcmplo , d l ez conscjos para ahorrar agua. La novena sccci6n se
denomlna guias d e Ia naturaleza, donde c prctc n<lc co nf'cclonar
unas guic.ls que cubran casi lodos los campos de Ia fauna y de Ia flo
ra. La Idea es Crear una ficha lo m as complcl a poslble (lncluk las las
fotos) cle coda especlc animal y vegetal de nueslros ecoslsl'em as,
que sea accesible a lodo aquel intcrcsado en Ia materia.
La d ecltna secc l6n esta d edlcada a los cspaclos naturales, donde aparece una re lac16n completa de los pnrques nacionales, d e
los parques n aturales de Ia Comunidad Val enclana, y de Andalucia
(m as algunos calal anes, y de las Islas Bal ear es), d e los parajes
natural es val e n cianos y de las reservas natural es. Esta base d e
dal os debe lr com pl etimdosc con Ia ayuda de lodos los interesados.
f1nalm e nte, Ia undecima seccl6n se rcfl ere a congresos, reuniones, jornadas y seml narlos relaclonados co n el m edio ambiente .
Aunqu e Ia m ayoria son de ambito nacional, l ambien aparece atguno
lnternaclonal. La asistencla a estas reunlones permile intercamblar
experlencias, conocer a otros agentes sociales, abrir caminos a Ia
cooperacl6n y completar Ia informaci6n sobre el tema de interes.

~ll

~lARI\ETI NO SO tAL

t,,A oeSTt6N D l~ LA INFORMAC16N l~N UNA ( AMPANA SOCIAL

Conscllcrl l de ~lcctl Atnbl nt d la 0 n ralttc t Vc lc n c inna, not'

' I r (Rb~ll6ll) ~noticic d 1 m dl ant hi nl clc lc Gr-'<:las
d l' CO og n t , .

'"'nerar1
tat
d Cntdl~nyll', 0 prcnsn verde de Colon1bia).
n ovcda<.les, dond
I<n ~egundn scccl6n sc reflere aifiulthnas
d as scgun
el dia en qu
e apa
c
un
llstado
de
novedndes
etas
ca
rcc

' h ay i n f ormac' 16 n sobre anuae. se

lntrodtucron
en Jo paglna web. Ast,

lnfonncs, congresos, ca~npat1as, bibltog~af1a, legislaci6n, espa~~~

naturales, grupos, cuestionarios, educact6n m edioambiental, enla.
ccs y otros datos.
Un tercera secci6n se denomina buz6n d e c ontactos, donde se
abre una puerta para que Ia gente inter esada e n t emas medioarn.
bicntales pueda contactar con otras p ersonas que tambien esta
preocupadas por esta tematica. Esta base d e d a tos tambien s~
actualiza en funci6n de las informaciones enviadas por los propios
interesados, siendo necesario especificar el t ema d e interes con el
fin de facilitar Ia busqueda.
La cuarta secci6n se titula otros w e bs de inte res, estando
estmcturada en cuatro subapartados: medio ambiente, listas de distribuci6n, webs solidarios e informaci6n sobre internet. Esta seccion abre una ventana muy importante a informaci6n procedente
del resto de Espana, asi como de otros lugares del mundo, siendo
posible acceder, por ejemplo, a Greenpeace, a Ia National Audubon
Society o a listas de distribuci6n internacionales.

La quinta secci6n obedece al nombre de campailas y actividades, donde se recogen algunos programas que actualmente estan
en marcha. Asi, por ejemplo, hay una carta dirigida al Honorable
President de Ia Generalitat Valenciana para Ia supresion de Ia caza
en los parques naturales del sur de Alicante, donde se reproducen
las bases de Ia petici6n. La campaila de recogida de firmas ha sido
valorada como un exito, puesto que el 26 de octubre de 1997 salia
en prensa Ia noticia de que la Conselleria iba a prohibir Ia caza en
el Parque Natural de El Hondo.

La sexta secci.6n es sobre legislaci6n medioambiental, recogiendose las leyes que se han aprobado en Ia Union Europea, en Ia
Constituci6n Espanola, en Ia legislaci6n nacional, y Ia de diversas
comunidades aut6nomas. lgualmente se ofrecen otros enlaces rela

93

lonadOS co n Ia n orm allvr amblenlal. El aparl ado legal es, sin

c da, uno de lo s fren tes de accl6 n fundam c nt ales en Ia prolecci6n
~~~ m edlo amblc nt e, por lo q ue su conoci mlento resulla prioritario

e ineludible.
La septima secci6n se refiere a los estudios y a la informacl6n
edioamblentaL y est a d ividida en estudios, fauna y nora, mel odo~ias, lnformes, publicacion es, bibliografia, energias alternalivas y
ciclaje. o esd e el punto d e vist a del sist em a d e inform aci6n de
~~atquier campana, esta secci6n t ambien es basica porque puede
yudar al agente social en sus t areas d e planificaci6n. Aqui es posi~le enconlrar fu enles secundarias sobre tem as que pueden ser objeto de alguna campafla ecologica. La busqueda de inform aci6n se
reduce, con lo que hay un claro ahorro de tiempo y de esfuerzos.
Evidentemente, esta base de datos no esta completa, pero con el
esfuerzo de todas las p ersonas interesadas puede irse m ej orando y
negar a convertirse en un punto de referenda inevitable.
La octava seccion hace referenda a Ia educaci6n ambiental,
donde se recoge informacion relacionada con el tema, como, por
ejemplo, diez consejos para ahorrar agua. La novena seccion se
denomina guias de la naturaleza, donde se pretende confeccionar
unas guias que cubran casi todos los campos de Ia fauna y de Ia flora. La idea es crear una ficha lo mas completa posible (incluidas las
fotos) de cada especie animal y vegetal de nuestros ecosistem as,
que sea accesible a todo aquel interesado en Ia materia.
La decima secci6n esta dedicada a los espacios naturales, donde aparece una relaci6n completa de los parques nacionales, de
los parques naturales de la Comunidad Valenciana, y de Andalucia
(mas algunos catalanes, y de las islas Baleares), d e los parajes
naturales valencianos y de las reservas naturales. Esta base de
datos debe ir completandose con la ayuda de todos los interesados.
Pinalmente, la undecima seccion se refiere a congresos, reunio~
nes, jornadas y seminaries relacionados con el medio ambiente.
Aunque Ia mayoria son de ambito nacional, tambien aparece alguno
internacional. La asistencia a estas reuniones permite intercambiar
experiencias, conocer a otros agentes sociales, abrir caminos a la
cooperaci6n y completar la informacion sobre el tema de interes.

MARKETING SOCIAL

94

LA OESTJ6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL

Asi pues, cualquier organizaci6n que pretenda disenar un

b'
a
cafll
.
d
pafla social sobre temas m e 1oan1 te ntales , puede acudir a

dlrecci6n de internet con el fin de buscar informaci6n, establesta

consejos

ecer
contactos, pedtr
y a d opt ar me t o d o logtas.
Los disenado
t o un f ormu 1a no
para Ia petici6n res
d e la pagina web han prevts
d
informaci6n que puede ser utilizado por c u alquier internauta.
e
B. Resultados.

CASTRO, E. Y J. LANDA ( 1994 ): lnvestigacl6n en marl<etlng, Civitas,

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KoTLf:R, P. ; D. CAMARA e I. GRANDI!. ( 1995): Dlrecci6n de marketing, 8 ed.,
prentice Hall International (UK).

Juan Luis considera que los objetivos iniciales se van cumplien.

do. Jnternatura ha llegado a tener unos ratios d e acceso de casi
1.000 personas, o mejor dicho ordenadores, diferentes a Ia semana, cada uno de los cuales ha podido ver una unica secci6n 0
varias. Segun el programa estadistico de accesos utilizado para
todos los webs ubicados en el servidor de la Universitat Jaume 1, ha
habido una m edia d e l 0.000 peticiones d e informacion semanales.
Esto quiere decir que lnternatura es bastante conocido, crea interes
entre los internautas que acceden y aumenta su valoraci6n entre
los visitantes. Una indicaci6n de esto ultimo es que cada dia reciben de 5 a 6 mensojes de agradecitniento o de peticiones de infor
maci6n.
Aunque el trab(\jo que han reaJizado los dos hermanos durante
los ultimos tres anos ha sido duro, consideran que se ve compensa
do por los agradecimientos recibidos, y por la labor que lnternatura
esta hacienda en la concienciaci6n sabre Ia conservaci6n del
medio ambiente.

BmLIOORAfiA
AAl<.tR, D. A. y G. S. DAY (1989): lnvestigaci6n de mercados, 3. 8 ed., McGraw
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0
oi ez

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roun

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Madrid.

z.a ed.,

Piramlde,

MARKETING SOCIAL

94

.
.,
Asi pues, cualquier organizaCion que pretenda disenar un
paila social sobre temas m edioambien tales, puede acuctir: can,.
direcci6n de internet con el fin de buscar informacion, establesta
contactos, pedir consejos y adoptar m et odologias. Los disenadecer
t un f ormu lano
. pa:a 1a peticionores
de Ia pagina web han prevts.?
de
informacion que puede ser utihzado por cualquter tnternauta.

LA oESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL

oiez

CASTRO,

oE .

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Marl~eting Seri es,

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B. Resultados.

Juan Luis considera que los objetivos iniciales se van curnpJien.

do. Jnternatura ha llegado a t en er unos ratios de acceso de casi
1.000 personas, o m ejor dicho ordenadores, diferentes a Ia serna.
na, cada uno de los cuales ha podido v er una unica secci6n 0
varias. Segun el programa estadistico de accesos utilizado para
todos los webs ubicados en el servidor d e Ia Universitat Jaurne 1, ha
habido una media de 10.000 p eticiones d e informacion semanaJes.
Esto quiere decir que lnternatura es bastante conocido, crea interes
entre los internautas que acceden y aumenta su valoraci6n entre
los visitantes. Una indicaci6n de esto ultimo es que cada dia reci
ben de 5 a 6 mensajes de agradecimiento o de p eticiones de infor

mac10n.
Aunque el trabajo que han realizado los dos h ermanos durante
los ultimos tres ailos ha sido duro, consideran que se ve compensado por los agradecimientos recibidos, y por Ia labor que lnternatura
esta haciendo en Ia concienciaci6n sobre Ia conservaci6n del
medio ambiente.

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Madrid.

O RTEGA,

CAPiTuLO 4
EL COMPOKTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

4 . 1. lntroduc ci6n.
4.2. El proceso individual d e adopc i 6 n d e
una idea.
4 .2 . 1. El proceso central de adopci6n.
4 .2 .2 . Los factores que influyen e n el
proceso central de adopci6 n .
4.3. El c omportamiento d e las organizac io
nes.
Resumen.
La protecci6n del Aguilucho C e nizo
(Circus pygargus).

Bibliografia.

l ojo qu

no

ojo porque tu to a .
e ojo porque t ' 'e.
4 . lil 11, do

Es tan f cU engaiiarse a si mt mo sin advertirlo

como dificil enganar a los demas in que to noten:

La Roc hcfocnuld

4.1. INTKODUCCI6N

Una de las conclusiones mas relevantes que se e trae de los

capitulos anteriores es que, en una campana social, antes de tomar
una decision hay que llevar a cabo un analisis del problema. Si el
agente de m arketing social pudiese alcanzar una situaci6n de informacion perfecta, donde conociera al detalle todos los datos actuales
y las previsiones cara al futuro, el diseflo de estrategias seria tan sendUo como resolver una ecuaci6n. Pero la realidad no es tan simple.
La informacion esta dispersa, las reacciones de los diferentes publicos son dificiles de prever, la interpretacion de los datos es subjetiva,
y muchas veces hay urgencia a la hora de tomar una decision.
Como ya se ha apuntado, uno de los puntas clave que hay que
conocer a la hora de disenar una campaila social se refiere al com~
portamiento de los diferentes publicos que influyen en la misma.
En este sentido, el objetivo del presente capitulo es com~
prender cuates son los m ecanismos que llevan a un individuo
u organizaci6n a comportarse de una determinada manera. Lo
hemos dividido en dos partes. La primera se centra en presen~
tar un modelo que ayuda a comprender las fases por las que
pasa un individuo en la adopci6n de una idea o causa social.
Junto a ello, el agente de marketing social tambien va a contactar con grupos u organizaciones cuyo compo~mien~o no
es igual al de los individuos. Es por ello que tambt~n dedtcar~
mos un espacio a reflexionar sobre el comportanuento organlzacional.

MARKETING SOCIAL
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

t OO

4.2. EL

PKOCESO INDIVIDUAL DE ADOPCION DE UNA IDE

10 1

er acci6n d e caracter social se d efiende que se den al individuo

qui conocimi entos adecuados para que este pueda cambiar sus
lOS

1
actitudes,
como paso prevto
a un cambto
d e comportamtento
.

El agente de marketing soci~l n ecesita un esquema que lea

de a comprender el comportamtento de las p ersonas, las vanabrll
que influyen, las etapas por las que pas~ o l as consecuencias
s acciones. Explicar totalmente Ia reahdad es muy cornpt . e
su
eJo y
.
.
11
1
acticamente imposible. Es por e o que os Investtgadores ac
.
Uden
Pr
a Ia construcci6n de modelos que recoJan la mayor parte d
. .
.
l
I h
e las
variables que el md~viduo tlene en c uen a a a ora de cornportar.
se. Asi pues, a traves de un modelo no se pretende explicar c
111
letamente el comportamiento de los individuos, sino esquernat?
P
,
I
, d
rt
.
IZar
las lineas maestras que gutan a mayona
.
. , e compo amtentos. Hay
d 1
que ser consclentes de que 1a mo e 1zacton supone
. una sirnptifica.
ci6n de ta realidad y, por tanto, a la hora de t.rabaJar con tnodelos,
es necesario actuar con Ia cautela necesana. No obstante, so
herramientas imprescindibles que ayudan al analista a disenar s~
investigaciones y comprender mejor la realidad.

Figura 4.1
tt~odelo de comportamiento del individuo para el marketing social

ractores econonticopoUticolegales

rroceso Central de AdopciOn

lncentivadores

Tras esta reflexi6n presentamos el modelo de comportamiento

de un individuo valido para el marketing social. El modelo que pro.
ponemos se basa en el paradigma actitudcomportamiento, y se
complementa con aportaciones proce d e ntes de una revision de Ia
literatura sobre el tema.

MonvActortES

ACTJTUDI!S

La columna vertebral de nuestra propuesta se basa en el mode

to 1\.A.P. Este modelo se centra en el paradigma actitud-comportamiento, y ha sido aplicado en disciplinas como la psicologia social
o Ia medtcina (Salleras, 1985; Golden y Johnson , 1991 ). Este
modelo sigue la secuencia abajo expuesta, y su denominaci6n
cm-responde a sus iniciales en ingJes:

Factores personales:
- Pers onalidad
- Experiencia
- CJclo de vida biologico
- Percepclon

Conocimientos ~ Actitud es ~ Habitos

(JSnowledge ~ ~ttitudes -7 .Eractices)

JnbJbidores

Factores socJales:

- lnftuenclas personales
- lnftuencias famlliares

El Marketing Social

- Grupo social o de referenda

- EstiJo de vida
- Clase social
- Cultura y subcultura

J>'uente: elaboracl6n propla.

1

Lo que se propugna es que los conocimientos que posee el

individuo son la base sobre Ia que se asientan las futuras actuaciones del mismo. De acuerdo con estos conocimientos el individuo
se forma unas actitudes, es decir, tiene una d e terminada predisposici6n a favor o en contra. Estas actitudes, si finaln1ente se Uevan a
la practica, se traducen en unos con1portarnientos. Asi, para cual

' En publicidad , a cste paradigma se le denomina Ia teoria actitud-comportamae~to, slcndo utllizada para lnvestlgar nuevos criterlos de m edida de Ia eficacia
pubhcltarla (f'estlnger, 1957). La secuencia contemplada es muy parecida a Ia del
modelo K.A.P.: Creencia -? Actitud -? lntenci6n ~ Comportamiento.
v
En este teoria se considera que aJ final los resultados d e ese comportamiento
laa~~ a ~ener relevancla en los co?1portamientos posteriores. Asf pues, se lncorpora
or a del aprendlzaje a Ia teona actltud-comportamiento.

102

MARKETING SOCIAL

La critica mas general al modelo K.A. P. h a d e rivado del h

de que dar Ia informacion adecuada al individuo no es conct~~?o
suftciente para un cambia de actitud y d e comporta miento, Ya on
, camente se esta actuando sobre el componente cognitive d que
.
um
e Ia
1
actltudes. Es decir, informar ~ os ~ovenes sobre los peligros <1 s
alcohol no es suficiente para 1mped1r que consuman bebidas
et
holicas. se considera que, ade~as, hace falta una motivaci:~
estimulo en el mensaje que actue sobre el compone nte afectivo
activo. Este modelo modificado es usado como esquema para Y
1
estrategias de educaci6n sanitaria, con el nombre d e Modelo Pr as
matico. La O.M.S. (Organiza~i6~ Mundial de 1~ Salud) propane e:~;
modelo como base para el ~1seno de estrateg1as ~e edu~aci6n sani.
taria y de medicina preventiva para todos los patses mternbros de
dicho organismo (Salleras, 1985).
Basado en todo ello, hemos presentado nuestra propuesta en Ia
flgura 4.1. se observa que el modele tiene un proceso central de
adopci6n, donde las motivaciones, creencias, actitudes, comporta.
miento y aprendizaje son las variables clave. Ademas, cuenta con
cuatro grupos de variables que son las responsables de que cada
individuo se comporte de una manera determinada y diferente at
resto. A continuaci6n repasaremos el funcionamiento de este
modelo.

4.2.1. El proceso central de adopcion

El proceso central del modelo tiene sus origenes en las motivaciones o necesidades del individuo, que se concretan en unas creencias. A partir de elias, las personas se forman unas determinadas
attitudes que pueden desembocar en un comportamiento. La sattsfacd6n resultante hace reflexionar al sujeto sobre algunos elemen
tos del proceso.

EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

103

ideas y practicas existen unas necesidades que son las que mueven
al individuo a pensar Y a actuar en una direcci6 n delerm inada.
una de las cl asiflcacio nes m as conocidas de las necesldades es
Ja que considera que los motivos o necesldades van apareciendo
de forma sucesiva, d esd e las m as elementales o inferlores a las
mas sofisticadas, formando una j erarqufa entre elias. Cuando en
una cierta m edida se h an satisfecho las necesidades basicas, aparecen otras d e rango superior. La j erarquia de necesidades se estru ctura como una pini mide que, d escrita desde Ia base hasta Ia cima,
sigue Ia siguiente secuencia (Maslow, 1975; Salleras, 1985):
a. Necesidades fisiologicas, son las primeras que aparecen y
son fundam entales para el mantenimiento de Ia vida en su
sentido fisico . Son el hambre, el sexo, la sed, el sueiio, Ia
necesidad de aire, Ia actividad fisica, et c. y hasta que no
estan satisfechas no aparecen las restantes. Son necesidades comunes en todas las edades, y las (micas en los niiios
pequeflos.
b. Necesidad de seguridad, relativas al cuidado de Ia vida fisi~
ca, como protecci6n contra el daflo fisico o el control de las
amenazas. Surgen cuando estan satisfechas las necesidades
fisiol6gicas basicas y se inician en los niflos. Tienen diversos
altibajos, pero estan presentes en todas las edades del individuo.
c. Necesidades afectivas o de posesion y amor, que llevan a
buscar relacionarse con los demas, persiguiendo la aceptaci6n a traves del afecto, Ia asociaci6n o Ia afiliaci6n. Son,
pues, necesidades de tipo social, tales como dar y recibir
afecto, el sentido de pertenencia, el deseo de identldad y el
reconocimiento de Ia calidad de miembro en los grupos
sociales. Surgen cuando las otras dos estan satisfechas, y
son tipicas de Ia adolescencia.

4.2. 1.1 . Las moUvaciones

Una necesidad es la carencia de algo, mientras que una motlvad6n se define como Ia causa que justifica un comportamiento. U~a
motivaci6n es una necesidad suficientemente activada que predtspone hacia una acci6n, lo que nos neva a afirmar que detnis de las

d. Necesidad de estima y prestigio frente a los demas, en las

que se buscan sentimientos de autoconfianza, de utilidad .
La frustraci6n de estas necesidades produce sentimientos
de inferioridad, debilidad o impotencia. Es, pues, el deseo
de todas las personas de obtener una evaluaci6n estable y

MARKETING SOCIAL

104
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

elevada de si mism os, r esumida e n e l autorrespet

stlma de los demas, el valor p erson al y la c o nfia o, en Ia
~ismos. ror ejemplo, en los adultos j6ven es q u e lunzha en si
.
c an p
d
un estatus mas eleva o y m ayores gan an c1as m aterial
or

es.

e. Necesidad de autorrealizacion, es d ecir, d e Perf

.
miento personal o cumplimiento d e las capacidade=~~~ona.
de la personalidad.
ales

Figura 4.2

105

da a los fumad ores, p uede haber un grupo de individuos que tenga

una relacion de dependencia fisica fu erte con esl a droga y, por lanto, esten en el primer escalon de Ia pin1mide, siendo aconsejables
los culdados m edicos. Mientras tanto, otros lndi vid uos p uede que
solo fum en cuando se re lacionan socialm ente, variando el trat arni ento a aplicar. Otro ej emplo de Ia influencia de esta clasificacion
es una camparia de solidaridad, donde se deberim tener en cuenta
Jas caracteristi cas d e los indi viduos a Ia hora d e elegir al p ublico
objetivo, p uesto qu e dificilmente van a ser solidarios los que se
encu entren en los dos prim eros niveles de Ia piram ide.

Piramide de necesidades de Maslow

4.2. 1.2 . Las creen cias

NECESIDAD
DE
,
AUTORREALIZACION
NECESIDAD DE PRESTIOIO
NECESIDAD DE PERTENENCIA
NECESIDAD DE SEOURJDAD
NECESIDAD f'ISIOLOOICA

Estas motivaciones de can1cter general se c oncr etan en unas

necesidades o deseos mas especificos, de tal manera que en cada
comportamiento el individuo espera alc anzar unos d et erminados
objetivos y cubrir unas necesidades especific as (Fishbein y Ajzen,
1975; fine, 1980; Sirgy, 1984).
Con todo ello es necesarlo estudiar las motivac iones que guian
los comportamientos de los donantes, d e los intermediarios, de los
beneficiarios, de los proveedores, de los v o luntarios, de los trabaja
dores Y de los organlsmos gubernamentales. Este analisis permite
identificar segmentos con motivaciones difer ente s cuyas actitudes Y
comportamientos difieran debido al escalo n d e n ecesidades en el
que se encuentren. Por ejemplo, en una campaila antitabaco dirigi

Tal y com o hem os definid o las m otivacion es, estas son Ia causa
que j ustifica el nacimiento de una creencia o idea. Consideramos
una creencia com o un j uicio que el individuo tien e formado sobre
una persona o una cosa, estando este j uicio directam ente influido
por las m otivaciones o necesidades del individuo. Los cambios en
las actitudes dependen de Ia posicion de esta idea o creencia dentro de Ia j erarquia de ideas que guian los comportamientos, es
declr, de Ia importancia o implicaci6n de Ia mism a. Asi p ues, el individu o se rige por un sistem a j erarquizado de ideas, siendo estas el
origen de una pn1ctica social (Rokeach, 1968; Robin, 197 4 ; Kotler y
Roberto, 1989). Est e sistema proviene de Ia jerarquizaci6n de las
m otivacion es, d e tal m anera que si las motivaciones son el origen
de las ideas, habra algunas que sen1n m as centrales o importantes
que otras (Maslow, 1975).
Por tanto, las creencias son ideas que el ser humano se forma
sobre algo, y que pued en ser ciertas o no. El individuo recibe constantem ente inform acion y, a traves de su proceso de p ercepcion, Ia
procesa con determinados sesgos en cuanto a su veracidad. Estas
creencias pueden llegar a ser muy importantes para Ia p ersona confonnando el esquem a de referenda al que esta acude contin uam ente. A estas creencias t an importantes las denominam os valores,
Y se definen com o ideas globales que tiene cada indivlduo de lo
que es correcto o err6neo. Son ideas centrales que suelen ser di fici~
les d e m odificar o de implantar, y que forman el nivel j en1rquico
superior del sistem a de creencias (Rokeach, 1968; Kotler y Roberto,
1989).

106

1'1 l\KfTINU SOCIAL

l~ L

s l"n u " nlr~ n tap.. s de lll .

donrs b~ ic.1 (0 io16tJicas y de S<"gurtd" d ), 1,,~ ideas c ntratcs deo~ta.
tl \Jion; ) scran com r, rcsgu, rdars d I fn o d "'fc ndersc, 101 e
tt~ndolc 111 nos Ia mrmem com o va vcstldo o I rcc o nocin1i nto so~~
fN tanto#cuando un indi ictu

Asi. -ste sistema de valorcs cs consec u c n c.ia y re flejo de las

motivncioncs y necesidades d el ser huanano. La tnfonnaci6n pro
dcntc del exterior es analizada seg\n cst c s is t c n1a d e ideas y, a~:
vcz, es cl origen de las actitudes que c l lndividuo se forn1a ante una
dctcrmlnada situaci6n. Desd e e l punta d e vista d e l n1arl~eting social
esto es importante, ya que el producto soci a l es Ia propuesta de
una idea que cam bie las actitudes y los con1portamicntos del Pttbli.
co objcUvo. Si conocernos Ia j erarquia d e ideas podremos llevar a
cabo un diseilo adccuado d el produc to. Por ejernplo, Ia religion
puede ser un valor para una persona y una c r een c ia para otra, de
tal manera que sera menos contplicado conven cer a la primera para
que sea solidarla que a Ia segunda.

4.2. / .J . Las aclitudes

Una actltud es una predisposic i6n favorable o desfavorable a

actuar de una determinada manera. Se ha considerado que el cam
bio de actitudes dependera de lo central de las ideas dentro del sistema de valores del individuo (Robin, 1974). En una actitud entraran a formar parte diversas creencias y valores, que, d ependiendo
de su importancia, dirigirfm al individuo e n una determinada direc

CIOl1.

Tradicionalmente se ha considerado Ia e xistencia de tres ele

mentos dentro de las actitudes (Salleras, 1 985):
a. Componente cognitivo o cognoscitlvo, constituido por
los conocimientos que tiene un individuo sobre una determi
nada materia.
b. Componente afectivo, que serian los valores que una per
sona tiene presente en sus actividades. Estos vaJores pue
den afectan a Ia actitud ya que varian e n direcci6n (a favor 0
en contra) Yen intensidad (poco, muc ho, apasionadarnente.
parcialmente, nada).

01'-1l 'O nTA~11J~ N 1'0 Dr.L PUHLICO 0 1\JI.! fi VO

10 7

c. Contponcnte activo, lnt nclorw l o connlivo, que cs Ia Lend nda a actuar. Sabre estc com poncnl c tcndrft gran lnfluencia Ia siluaci6n concrcta a Ia q ue se nfrc ntc cl indivlduo.
Los m odelos de comportamic nto del consumidor rccogen en
cst c com poncntc dos elementos lmportantes: los inhlbidores y los inccntlvadorcs. Los inhibidores son los fuerzCis que
frenan una acci6n, y puc<.1en lmpcdlr que una actltud llegue
a transformarse en un cornportamiento. Los lnccntivadorcs,
e n cambia, favorecen Ia tendencia a actuar.
Por tanto, las actitudes se refleren a Ia concreci6n de las creencias en relaci6n at producto social. Por ~emplo, Ia edad de inicio
en el habito d e fumar se situa en torno al final de Ia EGB y principio
del BUP, donde Ia idea de integraci6n en el grupo y de sentirse amado y considerado por los companeros y amigos es un valor de prim er orden en los j6venes. Esto se tradu ce en una aclitud positl va
hacia el tabaco, por encima de otros inhibidores como son los consejos de los padres o profesores, puesto que el habito de fumar es
una conducta que ayuda a integrar al adolescente entre otros de su
misma edad.
Las actitudes implican una valoraci6n previa del individuo con
respecto a Ia camparia social. Este elemento lo recogeremos al definir Ia oferta de una campaila, y consideraremos que lo que hace un
st.Ueto es comparar los beneficios y los sacrificios que espera alcanzar con Ia campaiia. Por consiguiente, se crean unas expectativas
de valor que le predisponen de una determinada manera, por lo
que a este valor previa le llamaremos valor esperado. Cada uno de
los publicos que se van a relacionar con el agente social en el marco de una campaiia tiene unas expectativas sobre que esperan de
dicha relaci6n. Estas expectativas tienen su origen en las experiencias previas, en Ia comunicaci6n de m asas y en Ia comunicaci6n
boca-oreja2.

4.2. 1.4. EJ comportamiento

Definimos el comportamiento como Ia manera de actu ar del

En el capitulo 6 deflnlremos los componentcs d<~l valor. ldentitkando las cia
ses de beneflcios y sacriOcios a tener en cuenta.
2

MARKETING SOCIAL

108

. 1vt'duo en Ia sociedad' que es consecu

encia d e que la
md
.
. actituct
.
se
haya llevado a Ia practica. una act1t~d da Iugar a una practJca social
de Ia fu e rza
pas Iva {no actuar) 0 activa, dependtendo
.
. de los inhlb't
dores (Howard, 1989). Asi, constderam os que la actitud es una con.
dlcl 6n necesaria, pero no suficiente, para que se produzca una con.
ducta. se distlnguen dos tlpos de comportamientos (Kotler y Roberto

1989):

EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETJVO

Figura 4.3

El pape l del valor en una campana social

~ ~ --:
~=========::::

(
r

[ Valor espcrado J

a. Actos, que son hechos o acciones un icos, sin contlnuidad

b. conductas, que es Ia maner a como l os seres humanos
gobiernan sus vidas y dirigen sus actos. Por ejemplo, seguir
una religi6n o el uso del clntur6n de seguridad.

RELACION

''

''

[ sattsfaccl6n

I
1

4.2. J .5. El aprendizttje

La teorla del aprendizaje comporta m e ntat, dentro d e las llamadas teorias cognoscitlvas, es con side r a d a b asica para com.
prcndcr y fomentar la repetlc16n de las compras de los consumf.
dores, ya que propone que, si un produc to , tras s u consumo,
rcsulta satisfactorlo, Ia probabJlidad de que e l con sumid.or replta
esc comportaml ento se lncrementara (Rothschild y Gal dis, 198 1).
estc mlsmo razonamlento se apllca al comporta mie nto social del
lndlvlduo.

Tras haber experlmentado Ia oferta de Ia campana sociaL el

lnctlvlduo hocc una valoracl6n de los b en eflclos al can zados en com
p. rf\C'I6n con lo sacti flclos exigidos. Si los b en efidos han superado
n lo snc1iflclos, cl lndlvlduo ha ulcanzado un valor poslllvo en su
l\'ltlcl6n con 1,, cnmpm'la. A esla vaJoracl6n que se produce tras Ia

txp rtmcntacl6n In llamaremos valor perclbido.

Lo fundomcnt , 1 pam ulcanzar Ia fidelid~d del publico objetlvo
\\ que In rei cl6u sea sntlsfactoria para am bas partes. Para que
cs n ccsorlo que lodas los partes pcrdb(ln que Ia
C'O mp, IH\ lr~ est. nportnncl o _._ lgo de valor. En to flgura J~ .::5 se
1cp1 ~~ntn cl papd que cl vnlor j ucga e n '" c onsolldncl6n de l(lS

csto S\:O

osi,

l'l' h1CIOI\CS.

L - - -

Valor ?!P<;!fJdO

Agente Social

Por ejemplo, una manlfestaci6n, una hue lga, una donaci6n.

109

Admlnlstradones publlcas
Sociedad
lntermediarlos
Publicos especiaJes
Proveedores
Socios
Benenciarios
Otros agentes sociales
Empleados
Voluntarios

'
I

I
t
I

I
I

Valor perclbldo
relac l6n

Valor perclbido
relac16n

---- ---

I Satisfacci611 1 ~ '

ruente: eloboracl6n propla.

Asi, tras el comportamiento se produce una retlexl6n sobre el

resultado de l mismo, d e tal manera que si el valor percfbido es
lgual o superior al valor esperado aparecera Ia satlsfacci6n , con lo
que se producira fidelldad y Iealtad a Ia campana social Si el valo r
perclbldo es negative (sacrificlos m ayores que los beneflcios) o h ay
lnsatlsfaccl6n (valor p ercibido m enor que el valor esperado) habra
una moUvacl6n por una d e las partes a renegociar o a abandonar Ia
relaci6n 3 .
Esl e proceso d e aprendlzaje se acumula en Ia experiencia, que
no es m as que el resultado de comportamientos y actitudes pasa..
dos. De esta m anera queda cerrado el clrcuito del proceso de adopcl6n del m o delo de comportamie nto social del indlviduo. Resulta
lmportante d estacar el c omponente temporal, ya que Ia formacl6 n y
el aprendizaje req uiere n ti e mpo, lo c ual incorpora un ele m e nto
nuevo al modelo en c l senlldo de que tal vez rcsulte necesarlo que

:~ Un nnnllsls mas dctnllncJo del conccpto de valor sc pucclc c n c ontrnr e n

nlonc, Mollner y Cnll:wlsn ( 1998) .

(\-1AHh l~ l' INO

\ OH

S<J( ' t 1
l~L COMI'OHfAMIENT

lndlvld ttu l:tl J~l ~0 kd, \d, 'Ill '$ C{ llS('f' ll ' UCla < l<.~ qu " l<- (\Clltu
11.\)1.\ 11 'V:\t h n l.l pr.\ lk d . Un,, c.l lltud d.\ tug.w cl' un.l prattle~ s d e
p.lslv.\ (l \0 ..1 tu.n) o a tl vJ, t.Jc p ntH ndo (\ 1~ f uc tzn <1 , los ~ial
1
tlor~~ {llow.wd, 1989). Asi, consict l'dtnos qtw 1.1 <' <'tltu<.J s un;hlbl.
dl ton tl ) t ..\rl.t. pcro no su f1cknl ', p. rn qu' s ' produzca una con.
<IUC'tt\. . _. dlstlnguctl do ~ tlpos de .on1port.an1l "nt os (l\oller y Rob~~~
1989):
,

El papel del valor en una campana social

~------------,

----

1._
VII/Of t,otp. r~..1d0

~---- _

''

Benenclarlos
[ Satlsfacc16n

4.2. 1.5. El nprendizqje

Lo fundam ental para alcanzar Ia fidelidad d e l publico objetlvo

es que Ia relaci6n sea satisfactoria para a mbas partes. Para que
esto sea asi, es necesario que todas las partes p erciban que Ia
campana les esta aportando a lgo d e valor. En Ia figura 4.3 se
representa el papel que el valor juega e n la consolidaci6n de 1as
re\aciones.

Soclos
Otros agentes soclales

Empleados

Valor pe rc lbldo
relacl6n

I
I
I
I

Voluntarios

Tras haber experimentado Ia oferta de la campana social, el

individuo hace una valoraci6n de los b e n eflcios alcan zados en conr
paraci6n con los sacrificios exigidos. Si los b e n eficios han superado
a los sacrificios, el individuo ha alcanzado un valor positivo en su
relacl6n con la campafla. A esta valoraci6n que se produce tras Ia
experimentaci6n la llamaremos valor p erc ibido.

Provccdorcs

I
I
I

I
I

La teoria del aprendizaje comportam e nta l , d e ntro de las lla.

madas teorlas cognoscitivas, es c on side r a da b asica para comprender y fomentar ta rep etid6n d e las compras d e los consumi
dores, ya que propone que, si un producto, tras su consumo,
resulta satlsfactorio, la probabilidad de qu e e l c onsumidor replta
ese comportamlento se increm e ntara (Rothschild y Gaidis, 198 1}.
Este mlsmo razonami ento se aplica a l c omportamiento social del
lndividuo.

--

lntcrmcdlarlos
Publicos espcclalcs

___,

I
I

''

V,l fm <.'~ptli.JdO

Admlnlstmcloncs pt1hlkas
Soclcdad

1\gc nlc Social

,,
I

b. conductas, qu cs Ia nt a n e r a o m o los seres humanos

gobiernan sus vldas y dirig :>n su acl os. Po r ej ernplo, seguir
una r tlgl6n o cl uso d el cinlur6 n d e seguridad .

109

Figura 4 .3

I
I

a. Actos, que son hecho o occion cs unico , sin continul<tad.

Por cj tnplo, una tnu nlfcst acl6 n , una huc lga, una donac1611.

D1 PUBLIC 0 OIUr.TIVO

Valor percibldo
relaci6n

--. ~ I s:attsraccl6n I ~ :

1'\Jentc: claboracl6n proplu.

Asi, tras el comportamiento se produce una retlexi6n sobre el

resultado del mlsmo, de tal manera que si el valor percibido es
lgual o superior al valor esperado aparecera Ia satisfacci6n, con lo
que se producira fid elidad y lealtad a Ia campana social. Sl el valor
perclbldo es negativo (sacrfficios mayores que los beneficios) o hay
lnsatisfacci6n (valor percibido menor que el valor esperado) habra
una motfvaci6n por una de las partes a renegoclar o a abandonar Ia
relaci6n3 .
Este proceso de aprendizaje se acumula en Ia experi encia, que
no es mas que el resultado de comportamientos y actitudes pasa~
dos. De esta manera queda cerrado el circuito del proceso de adopcl6n del modelo de comportamiento social del individuo. Resulta
importante destacar el componente temporal, ya que Ia formaci6n y
el aprendizaje requieren tiempo, lo cual incorpora un elem ento
nuevo al modelo en el sentido de que tal vez resulte necesario que

Un anallsis mas d e tall ado del concepto de valor se puede encontrar e n

l3lgne, Mollner y Callarlsa ( 1998).
J

MARKETING SOCIAL

11 0
. d'1v1
'd u0 recorra el circuito unas cu antas veces
para ir carnb
el m
.
.., ian
do gradualmente su comportamielnto,. De aqudl pbuede d educirse qu~
una campatia social no es puntua , smo. que e e d e estar reforzan.
do continuamente Ia idea a promoc 1onar a 1o 1argo del tiernpo
(Rothschild y Oaidis, 1981).

4.2.2. Los factores que intluyen en el proceso central

de adopcion.
Hasta ahora hemos estucliado el proceso central d e adopci6n
considerando que las creencias, las actitudes y los comportamien~
tos se forman y desarrollan a lo largo del tiempo, a traves de un
proceso de aprendizaj e. Sabre est e proceso de adopci6n van a
influir una serie de factores que provocaran que cada sujeto desa.
rrolle su propio bagaje de creencias, actitudes y comportamientos.
Las propias caracteristicas personates del individuo y las influencias
provenientes del entorno son las grandes fuerzas que van a condicionar la manera de pensar y d e actuar d e Ia p erson a. Por ejemplo,
dependiendo del entorno econ6mico y social donde viva, estara
sometido a una determinada jerarquia d e motivacion es y necesidades, que, ya desde su niiiez, condicionari m su manera de comportarse.

Tal y como se observa en Ia figura 4.1, las influencias pueden

provienen de cuatro grupos de factores: los fa ctores econ6mico-poJiUco-Iegales, los personales, los sociales y el m arl<eting. Estos factores alimentarim el proceso de adopci6n, y determinarim Ia relevancia de cada uno de los elementos del proceso.

4.2.2. 1. f actores econ6mico-politico-l egales

Parece razonable afirmar que Ia situaci6n econ6mica gene~al ~
personal va a influir en las creencias, actitudes y practicas del mdt
viduo. Asi, Ia renta disponible o Ia coyuntura econ 6 mica explican
las diferencias entre personas.

En el ambito intuitive, es posible establecer una correlaci6n alta

entre renta disponible y tipos de creencias y comportamientos, de

CL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETJVO

1JJ

tal rnanera que una persona c~n una r enta elevada tiene ~nas ideas
diferen tes a una d e renta ba.Ja. La raz6n que hay detras de esta
diversidad en el sistema de ideas Ia encontramos en las diferentes
rnotivaciones o necesidades a que se enfrentan los individuos con
rentas personales tan diferentes. Podemos resumir sus actitudes
diciendo que para unos lo esencial es buscar alimento y no pasar
frio, mientras para los otros es ser sociaJmente reconocidos.
El entorno econ6mico, politico, legal, tecnol6gico, ecol6gico y
demografico con que se en cuentra el individuo va a influir en su
proceso de adopci6n. Las restricciones legal es (prohibicion es), el
marco econ omico (liberalismo-socialismo), el marco politico (d erechas-izquierdas), el marco tecnol6gico (avanzado-tradi cio nal}, el
marco ecologico (ciudad-campo) y las caracterfsticas demograticas
de Ia sociedad (entorno anciano o joven) son rasgos que condicionan no solo las actuaciones presentes de los individuos, sino tambien las experien cias previas. Estos entornos afectan directamente
a las motivaciones y necesidades, asi como al sistema de ideas y a
las actitudes de cada persona. Un ejemplo actual de Ia influencia
del m arco legal son las restricciones contra el tabaquismo, con lo
que restringiendo los lugares donde se puede fumar se pretend e
inhibir el componente activo de las actitudes, con Ia esperanza de
que el individuo pueda llegar a encontrar satisfacci6n en el nuevo
comportamiento.

4.2.2.2. Factores personales

Bajo este s ubepigrafe enmarcamos todos aq uellos fa ctores
internes del individuo que condicionan el com portam iento social
del mism o. lnfluyen sabre Ia forma de percibir y evaluar el entorno,
Y son Ia personalidad, Ia exp eriencia, el ciclo de vida biol6gico y Ia
percepci6n.
La personalidad se d efinen como "el sistem a de disposiciones
emocionales que determina las formas de comportarse del individuo" (Chisnall, 1985). Los rasgos que incluimos dentro de Ia personalidad son Ia sociabilidad, Ia estabilldad em oclonal, la agresividad,
Ia independencia, Ia introversion o Ia seriedad, que son especialmente relevantes en el componente activo d e las actitudes. Asi,
una persona introvertid a puede t ener muy bien posicion ado un

MARKETING SOCIAL

EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

112
amor a una person a del sexo opucsto, y sin ernb
I
valor como e '
.. . .
arg0
. 'd
el cornponente activo de no accton 1nh1be at col'h
por tnm ez,
.
..po.
t'vo y Ia idea no se materiahza en una decl araci6n d
nente afec I ,
. fl
., f
'li
i d. .
e
amor. En una carnpana de plan_t tcaeton am1 ar un n tvtduo Pllede
no atreverse a ir a una farmacta a pedir l os preservativos debido a
su personalidad timlda o vergon zosa.
La experiencia es el result~do acu n1~lado del proceso de apren.
diz(\je. Las motivaciones, el s1stema de. 1 de~s y l as actitudes actua.
acumulada
a Io largo
.
.
.
Ies, Son una consecuencia de Ia expeneneta
de Ia vida de las personas. La cantldad de expet~teneta que posea
un individuo en relaci6n a una determtnada practt ca lo reafirma en
m
su decisi6n, en cuyo caso al agente social l e res ultara
. as dificll
lntentar algun cambia. Por ejem p lo, e n una c~tnpana antttabaco, si
se Ianza el mensaje de que el tabaco es perjudicial para la salud,
sera dificll convencer a un individuo d e 90 anos de edad que lleva
75 fumando. Asi, Ia relaci6n expericncia~cam bio de ideas sera
inversamente proporcional, de tal forma que c uanla mas experie11
cia a favor tenga una persona sobre una d e t ernti n ada c u esli6n,
dificil s~ra que Ia camparia social que propane e l can1bio tenga exito. un clemento que suele ser fundame n tal e n e l c ttmulo de conoci
mlentos y comportamientos de una persona es Ia educacl6n recibi
da, ya sea en Ia escuela, inslltuto o unive rsidad , ya sea en la familia
0 grupo de amlgos. Sin embargo, e l grado d e r ecuerdo de eslas
vlvcnclas a to largo del tiempo es una variabl e q u e juega en contra
de Ia experiencia, ya que pueden llcgar a o lvidarse h echos confor
m~ va pasando el tiernpo.

mas

El ciclo de vida blo16gico se reflere a l as dife rentes etapas de

de arrollo fisico y mental por las que pasa un ser humano desde
que nace hasta que muere. Este factor va a t e n e r influe ncla directa
sabre Ia motivarJones, y va a estar muy re l acionado con la expe
rlcncla. Aunque de ailo en ailo el individuo evoluciona, tradicional
mente se han considerado cualro e tapas: nlti ez, juve n t u d, madurez
y rmclanidad. La duraci6n de cada el apa, dcsdc e l p unto de vistll
mental. no cs fija e igual para todos los Jndivlduos. Oependlendode
cad~ fase las motlvaciones varian , y con e lias las c rcenclas Ylos
valorcs. Por otro lado, Ia perso n alidad y Ia experi e ncia evolucionan
Y las lnfluen<:las soclales afectan a t JnctivJduo etc dlfcrentes manerM. en un rcc.len nacido las molivac ioncs s<->n (ml c arncnlc flsloJ6gl
<"JS, Y a PcHtlr <1e aqui empicza a e~cu lar Ia pJrtunJ<1c gracias ala

1 13

rn aci6n y al aprendizaje, produc to d e Ia intera cci6 n con el

infor no No obstante, dentro de cada fase no nos enconlramos con
entorho~ogeneidad absoluta, sin o mas bien con muc hos grupos
una ogen eos con algunos rasgos en comun (Snlleras, 1985).
heter
J.,a percepci6n es Ia forma e n que el s ujelo recoge, procesa e
.
preta Ia informacion que procede del entorno. Las motivaclo1nter Ia personalidad, el ciclo de vida y Ia experien cia personal intlui~
n:s,en Ia rnanera en que ese individuo capta, eval ua y almacena Ia
r n)idad . Asi pues, bajo este concepto nos referimos al filtro que el
;e~ividuo lmpon e a Ia informacion provenientc de su entorno.
~entro del proceso de percepci6n se distinguen c uatro fases (Lilien,
Kotl er y Moorthy, 199 1):

1. La exposicion a Ia informacion, que es selectiva en el sent ido d e que e l indivlduo busca los eslimulos por los c uales
siente inte res. Asi, un individuo con unas Ideas politicas
determlnadas comprara un diario afin a esas Ideas.

2. La atencion prestada, que tambi en es selectiva, puesto que

los indivlduos prestan aten ci6n a aq uellos eslimulos que les
fnt eresa n . S i a I a persona a nte r.lor l e g u sta Ia politica
nacion al, tal vez s61o lea esa seccion .

3 . La comprension o interpretacion selectlva del mens(\je.

AI in terprelar Ia inform acion el individuo lo hara cle manera
que sea consistente con s us propias ideas y actitudes. El individu o del ejemplo interpretara Ia misma Informacion de una
m anera distlnta a otro de diferente slgn o politico.

4. La retenclon selectiva de Ia informacion en Ia memoria.

Los individuos recordaran aquellas informaclon cs acorde a
sus convlcciones e intereses.
Por tanto, el proceso de interprelaci6n de Ia lnformacl6n cs
selectlva, es dec lr, totalrnente s ubjetlva. Los estimulos provc:nlente
del m arketing social seran interpretados de dlfc rc ntc manc ra seAun
las Personas, pudfendo cliferlr del m ensa,j e pretendlclo por cl ancnlc
~oclal , lo c.~ u a l lntrocluce el llamacto sesgo perceptuol como c l\! tn n~
0 0
tencr en c u enta en Ia J.>lanl0cacl6 n de una cam pan sodnl.

Il4

MARKETING SOCIAL

4.2.2.3. Factores sodales

El comportamiento social del ser humano viene tambien condicionado por un conj unto de factores provenientes de Ia sociedad
en Ia que aquel esta inmerso. En Ia teoria d el comportamiento del
consumidor se distinguen seis factores sociales r elevantes en ta formaclon de las ideas, actitudes y comportamientos: las influencias
personaJes, las influencias familiares, el grupo soci a l o de referenda, el estilo de vida, Ia clase social y la cultura Y subcultura {Cruz
Roche, 1990; Martin Armaria, 1993; Miquel, Molla y Bigne, 1994;
Kotler, Camara y Grande, 1995; Santesmases, 1996).
Las influencias personates se refi eren a Ia comunicaci6n oraJ
entre el individuo y una persona muy proxima a el, como, por
ejemplo, pueda serlo un amigo, un vecino o un compa il.ero de tra.
bajo. La influencia que se ejerce sobre e l indiv iduo p u ede ser
poderosa, y socialmente positiva o negativa, con lo que el agente
de marketing social encuentra interesante identificar esas intluencias.
Un tipo especial de influencia personal son los llamados tideres de opinion, prescriptores o expertos e n una d eterminada area,
que, debido a sus conocimientos, infl.uyen e n un conjunto de personas. Ejemplos de lideres de opinion son los cantantes y actores
famosos, politicos, sacerdotes, maestros, m edicos, m ecanicos,
policias, el presidente de Ia asociaci6n local de am as d e casa, etc.
El agente de marketing social se sirve de ellos para explicar y
extender sus propuestas, pues para el publico objetivo, Ia in forma
cion es mas creible si proviene de alguno d e estos lideres de opini6n.
Los grupos sociales o de referenda son grupos de personas con
los que el lndividuo se identifica, y que infl.uyen e n el proceso de
adopci6n de ideas, ya que el genera humano uliliza las pautas de
comportamiento del grupo como punto de re ferenda y evaluaci6n
de sus actos y conductas. La lista d e grupos d e r ef erenda es muy
larga, pero a titulo ilustrativo citaremos algunos d e los mas habitua
Ies: fam ilia, amlgos, grupos deportivos, pe il.as, antiguos atumnos,
compor1cros de trabajo, companeros d e c urso, partidos politicos,
sindicatos, asociaciones de amas d e casa, colegios profesionales,
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.

EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

11 5

LoS grupos d e referenda pueden ej ercer tres tipos de influenas sobre los individuos (Assael, 1992 ): a) las inlluencias informati~~s, que son comu~icaciones que informan al individuo; b) las
nfluenclas comparat1vas, que proporcionan crilerios para Ia evalua~i6n d e Ia propia imagen; Y c) las influencias normativas, que instan
at cumplimiento de las normas del grupo. El grado de Ia importancia de las influencias de l os grupos dependera de Ia personalidad y
las motivacion es de Ia persona, asi como de las propias caractertsticas del grupo.
La familia es un grupo de referenda primario, constituyendose

en el principal agente de socializaci6n del individuo. Es el entorno

donde se adquieren Y aprenden normas, valores y conductas sociates. Precisam ente porque Ia influencia familiar es muy importante
en los primeros ailos de vida del individuo, este entorno puede ser
decisivo en las ideas, actitudes y comportamientos posteriores de
las personas (Alonso, 1978). La familia afecta a Ia estructura cognoscitiva de sus m iembros, a sus val ores, imagenes y aclitudes;
enseila al individuo en terminos de normas soclales, regl as y expectativas de un comportamiento socialmente correcto; y adem as es
un importante grupo de referenda para el desarrollo de los propios
conceptos. En r esume n , Ia p ersonalidad de sus miembros esta
totalmente condicionada por Ia familia.
Las clases sociales son subgrupos d e Ia sociedad, en Ia que
todos los lndividuos tienen un nivel de prestigio y un estalus social
semejante, y mantien en ideas, intereses y comportamientos afines.
Se clasifican e n alta, m edia y baja, p udlendose a su vez subdividir
cada una en tres subcategorias mas.
Los eslilos d e vida son las pautas de conducta o m odos de vida
seguldos por las personas en su form a de vivir, gastar su dinero y
emplear su liempo libre. AI igual que Ia clase social, es una sin tesis
de Ia personalidad y del sistema d e ideas del ind ividuo, a traves de
un estudio d e sus actividades, de lo q ue consldera importanle, y de
las opiniones que lie ne sobre el mlsmo y sobre las cosas que le
rodean.
La cultura es el conjunto de valores, crcenclas, actltudes, aclos
Y conductas d e una sociedad, que se transmltc de gcneraci6n en
generaci6n . La disciplina que se ocupa del cstudio de Ins culluras

EL COMPORTAM IENTO DEL PUBLICO OBJETI VO

1"1ARKETING SOCIAL

116

es Ia Antropologia, cuyo interes para el marketing social se despren.

de del hecho de que analiza las diferencias Y coincidenclas entre
las diferentes culturas del mundo (latina, sctiona, occidental, afrtca.
na 0 asiatica). La subcultura se refiere a grupos esp ecificos que
manifiestan caracteristicas culturales difer entes. Son subgrupos
mas homogeneos, que presentan caracteristicas geograficas diferenciadas (regiones, ci udades, barrios o comunidad es), o un sistema de ideas comun (yuppies, hippies, rock ers o punkies).
Todos estos factores sociales han llevado a un nuevo concepto
que Uene un aJto poder de explicacion del comportamiento social
del individuo. Nos referimos a Ia autoim agen, d efinlda como Ia imagen o concepto que tenemos de nosotros mismos (Ko tler, Camara y
Grande, 1995). Hay muchas personas cuyos actos estim muy influj.
dos por Ia sociedad en Ia que estim inmersas. La autoimagen se
puede desglosar en lres componentes que ayudan a comprender
mejor este mecanismo comportamental:
- La autoimagen personal. es decir, c6mo se ve un individuo
a si mismo.
- La autolmagen social, es decir, c6mo cree un indlviduo que

I I7

.: EL cOMPORTAMIENTO DE LAS OROANIZACIONES

4 .:7

Junto a un publico objetlvo form ado por indivlduos el agente

cla l tambl en se enc uentra co n olras unldades soclales que
0
~ nuyen en el desarro llo de Ia campana. Nos estamos refirlendo a
m organizacJOnes,

las
que son um'd ad es soc 1a1es que se caracten zan
orqu e agrupan a individuos. Estas organizaclones son empresas,
p
.
.
entes publlcos, o rgamzacaon es no gubernamenlales, o cualquiera
de los grupos de referencia enumerados anlerlormenle, las cuales, en un grado mayor o m enor, poseen una serie de caracteristlcas que les confieren una co hesion interna. Estas caract eristlcas
son:

a. En todas las organizaciones existen unas normas, escritas o

no, que l os miembros del grupo deben aceptar. Es decir,
existen unas pautas o reglas que determi nan c6mo debe
hacerse una cosa, que caracteristicas debe tener y que con~
ducta debe seguir.
b. La organizacl6n asigna roles a cada uno de sus mlembros,
entendiendo por rol aquella funcl6n o cometldo que una
persona tiene o desempefla.

le ven los demas.

c. Cada mlembro tien e un estatus o posicl6n dentro

- La autoimagen ideal, es decir, como le gustaria verse a un
individuo.

4.2.2.4. El marketing social

Los instrumentos del marketing tambien van a influir en el comportamiento de una persona, ya sea a Ia hora d e comprar un producto, ya sea para cambiar una idea. El agente social debe tener en
cuenta que puede haber lnstituciones que lleven a cabo acclones
de marketing que dificulten los objetivos de Ia campaila social. Por
ejemplo, en Ia Jucha contra el tabaco o el alcohol, existen empresas que dedican gran cantidad de recursos a promocionar sus productos entre Ia socledad. Los lnstrumentos d e marketing qu ~
hemos considerado, y que ser{m desarrollados en posteriores cap
tulos, son e/ marketing extemo, el marketing interno y el marketing

interaclivo.

de Ia
estructura de Ia organlzaci6n, lo cual va a ser el orlgen de su
poder o influencia.

d. La organlzaci6n socia/iza a/ indlvlduo, en el sentido de que

en su seno las personas aprenden las normas y asumen su
rol.
e. E/ grupo ejerce un poder o influencia sobre el individuo, que
pu ede ser mas o m enos relevante y puede condlcionarle en
sus conductas.
Con todo ello queremos decir q ue una mism a persona se comporta de manera diferente c uando actua por cuenta propla que
cuando lo hace como mlembro de una organizaci6n. Evidenlemente, esto dependera del estatus y poder que el indivlduo haya alcanlado en Ia organlzaci6n, de tal manera que a mayor eslatus m as
trasladara su m anera de pensar a una organlzaci6n.

l 18

EL COM POHTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

MARKETING SOCIAL

Oesd e el punto de vista del d iseno d e un a cam p aria social h

que tener en cuenta que las d ec isio n es d en tro d e una organiz~ ~Y
se Loman cte manera colegiad a. Es d e cir, l n l ervl en e m as de unac n
sona, cada una d esemperiand o un ro t. E..:; por ello que una dePier.
primeras Lareas es identificar e l ro t, esl atus Y p od er d e cada Per as
..
so.
na dentro d e una organt. zac tOn,
y I as n orm as d e f unc Ionamient
lnterno. A continuaci6n, se uliliza e l m odclo d e co mportamiento
0
social del lndividuo para analizar a cad a p e rso n a, to c u al ayudara
pensar que acciones hay que llevar a cabo y a q uien hay que dlrigi~
las. Es necesario evitar gastar recursos y csfu e rzos en acciones diri.
gidas a sujetos que tienen escaso p o d e r o c o mpel encias dentro de
Ia organizaci6n.

La gracia del favor popular se ga na

min ucla. Maqu iavelo

y se p ierde por cual quier

El objetivo qu e establedamos p a ra e l p r esente capitulo

era estudiar el comportamiento d e l p ublico o bj etivo, distinguiendo el comportamiento i ndividua l y el organizacional. Para
ello se ha presentado un modelo d e com portarniento social
del indivicluo qu e reco ge ap o rtacion es d e Ia tradici6n de los
modelos de com portamiento del c on sumidor y d e los modelos
sociales d e comportamiento. Asi, e l agente social debe analizar los diferentes factares que intluy en sobre el proceso central de adopci6n, con Ia finalidad d e intenta r modificar las actitudes como paso previa a un cambia en el camportamlento
del publico objetivo.
En un nivel mas concreto, podemos Jlevar a c abo una reca
pituJaci6n de las ideas m as interesantes. Lo prim ero que destaca es que el estudio d el com portamiento so cial del individuo
es complejo debido a Ia gran cantidad de variabl es que influ
y e ~ en cada individ uo. El proceso central d e ad o pci6n esta
gwado por las motivacion es y n ecesid ades d e l individuo, con
secuencia directa de las cuales es un s istem.a j erarquizado de
ideas. Estas ideas gen e ral e s se aplica n a Ja e valuad6n de
hechos o casas concretes (actitudes), q ue se transforman en

1I 9

o rnportam iento. La satisfacci6 n gen cra ra un proceso d e

t.ll1fl~Xf6J1 q u e lnflu ira en las m o tivacloncs, ideas y <~ctltudes.
re d a uno d e los e lem e ntos d e l proceso d e ad opci 6 n se ve
~~uldO por factores i nternes y externos al l ndivlduo q ue exp llcan el h ec ho d e que no h ayan dos p ersonas igualcs.
t-as aclitudes son una variab le fu ndamental en Ia adopci6n
de una id ea o causa social. Pu e~en desg!~sarse en tres com ponentes: do s d e eiJos form an Ia m formac 1o n y los va lores h acia
hecho social co ncr eto , y el l ercero pred ispone a actuar. En eJ
1
~ornponente act ivo aparecen los inhib idores, que hacen que Ia
actitud n o se transforme en co m portamiento.
El grad o d e satisfacci6n resultante del comportamiento es
Ia diferencia en t re las m etas p revistas y los resultad os co nse~
guidos. El pro~eso de apr.endizaje lleva a reflexionar sabre las
rno tivaciones, 1deas o actitudes d e cara a un p r6ximo comportamiento. Hay que ser consci entes de que dicho proceso re~
quiere b astante tiempo.
La auto imagen p erson al, soc ial e ideal es un co ncepto cla
ve para expllcar muc hos d e los comportamlentos humanos
actuates. Esta autoimagen se forma a partir d e Ia lnteraccl6n
de las variables internas y las sociales.
En cuanto al comportamiento organizacio nal, es necesario
identificar el p ap el que las p e rsonas juegan d en tro d e cad a
organizaci6n , con eJ fin d e conocer cu al es el p od er y el estat us d e cad a uno. Esto p ermitira con centrar los esfue rzos y
ahorrar recursos.
CASO:
LA PROTECC16N DEL AGUILUCHO CENIZO (CIRCUS PYGARGUS)4

C . ~uanjo Y Antonio son dos amigos que vlven en Ia p rovinc ia de

adlz. Desd e hac e unos pocos alios form an p arte de una aso A. Le~J D~amatizacl6n a partir de infom1aci6n real extraida de: Mler-Terim. J. J . y
practt ( ~95 ) : HLa protecd6n del Aguilucho Cenizo (Circus pygargus) : un en foque
Marke~o e m arketing so cial ", V/1 En cu entro d e Frof esores Unlversltar ios de
cornent~gi Barcelona, Esic Editorial. pp. 487495 . Tamblen se ha conlado con los
r os del proplo J . J. Mier-Tertm.

120

ciaci6n ecologista, y en marzo de 1995 se sentian muy preoc:

d
t
'd
upa.
dos por Ia superviVencia e una rapaz pro egt a: el Aguiluc:ho
Cenizo. se habian dado cuenta d: que .se est~ba~ proponiendo
acciones concretas, pero no se hab1a reahzado n.n~un estudio con.
creta sobre Ia problematica. Es por ello que deCidteron analizar d
una manera mas ordenada el comportamiento de los distinto~
publicos objetivos.
A. Antecedentes

..
...
...

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.:.:..
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....

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...

El Aguilucho Cenizo (Circus pygargus) es una rapaz migradora de

pequeno tamailo que ocupa Ia Peninsula Iberica en, los meses estivales para reproducirse, volviendo posteriormente a Africa donde tiene
sus cuarteles de invierno. Su reproducci6n (anidan entre los tallos de
las plantaciones de cereales, principalmente trigo), se ve afectada de
forma muy negativa por Ia mecanizaci6n de Ia siega, ya que cosechadoras y empacadoras, y Ia posterior quema del rastrojo, parece ocasionar una elevada mortalidad entre los pollos (70-80/o en algunas
zonas), ai destruirse los nidos por efecto de las citadas maquinas.

Esta rapaz, al igual que otras especies tipicas de Ia provincia de

CAdiz, ha sido objeto de actividades encaminadas hacia su defensa
desde distintos ambitos, fundamentalmente Ia administraci6n auton6mica y las asociaciones ecologistas, que han propuesto las
siguientes medidas de protecci6n:
- Localizaci6n de nidos manteniendo un rodal sin segar en tor
no a ellos.
- Retirada de los pollos, cria en cautividad y posterior reintroducci6n mediante hacking (sistema por el cual los polluelos se fami
Harizan, aun en cautividad, con su futuro medio en libertad).
- Retirada de los pollos y recolocaci6n tras Ia siega en el Iugar
donde se ubicaba el nido original.
- Retraso de Ia siega en Ia parcela afectada hasta qu e los
pollos vuelen.
- Campailas de concienciaci6n con distribuci6n de pegatinas,
carteles y otra documentaci6n informativa .

EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

MARKETING SOCIAL

121

una

vez anaJizados estos proyectos, Juanjo y Antonio observaue

ninguno
de
ellos
ha
estado
precedido
de
una
investigaci6n
q
ronhre Ias necesi'd a d es, d eseos, creencias y actitudes de los grupos
sov
b' t'
G
.
de publico
~~ tvo.
ractas _a sus conoc.imientos de marketing
decidieron d1senar una campana social parttendo de un analisis del
cornportamiento de las personas implicadas.

u.

rtanteamiento del estudio

Juanjo Y Antonio sabian que un programa eficaz de marketing social requiere el conocimiento de las caracteristicas de
cada grupo de influencia, para poder abordar las necesidades de
cada uno de ellos con Ia estrategia apropiada. Es por ello que la
primera tarea que se plantearon fue definir los distintos grupos
interesados. Pensaron que una buena tecnica era la realizaci6n
de varias reuniones con todas aquellas personas e instituciones
relacionadas con el tema estudiado (ayuntamientos, asociaciones ecologistas, Agencia de Medio Ambiente, bi6logos experimentados y propietarios de fincas de Ia provincia de Cadiz). Tras
estas entrevistas en profundidad identificaron cinco grupos distintos de publico objetivo: propietarios de fincas cultivadas con
trigo; operarios de maquinas cosechadoras; operarios de maquinas empacadoras/ hiladoras; conductores y peones de camiones
de recogida de alpaca; y guardas de fincas donde se cultiva el
trigo.
Decidieron concentrarse en el estudio del comportamiento de
los operarios de las cosechadoras y de las empacadoras/ hiladoras
debido a las consecuencias directas que su trabajo tiene en la
supervivencia de la rapaz. Prepararon un cuestionario donde pretendian evaluar el nivel de conocimientos, las actitudes y el comportamiento de cada uno de los dos grupos. Tuvieron en cuenta
que las personas que debian responder pertenecian a un ambito
rural y su nivel cultural era bajo. Ademas, contaron con la dificultad
de que habrla que pasar el cuestionario mientras los operarios realizaban su faena. Para facilitar Ia colaboraci6n habian decidido regalarles boligrafos y mecheros. En mayo de 1995 ya estaban preparados para pasar las encuestas.

122

MARKETING SOCIAL

EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

C. Resultados del estudio

El trabajo de campo les llev6 un par de meses, y a finales
junio contaban con 91 e~~evistas v~!idas procedentes de t.odas ~~:
comarcas agrarias de Cadtz (Camptna, Cos~a noroeste,. Sterra, La
Janda y Campo de Gibraltar). Con ello hab1an. c~nsegutdo que Ia
muestra fuera representativa del total de la provincia.
La edad media de los encuestados era de 38 ailos y su niv

cultural b~o. El primer hallazgo del estudio era que habia una ba~
motivacion para proteger al Aguiluc~o Cenizo. Efecti~_amente, so~~
el 13% de los encuestados considero que la protecc1on de los ani.
males era un tema importante. En cambio, los problemas principa.
les que les interesaban eran Ia sequia (96/o de los encuestados), Y
las subvenciones estatales (78/o).
1

El nivel de conocimientos sobre este ave tambien resulto significativamente b~o, ya que si bien un 70/o conocia lo que era un
Aguilucho Cenizo, solo un 15/o de los mismos supo diferenciar el
macho de Ia hembra (pensaban que eran especies distintas), y solo
un 17,5 % conoda los habitos alimenticios del mlsmo. Pero el
6.3,8% si que tenia referencias sobre la forma de anidar de esta
rapaz.
Respecto a las actitudes de los operarios de la maquinaria, un
71 % entendia que era necesario proteger esta especie, por considerarla beneficiosa para los cultivos, y ~~ hacerles compailia en su trabajo". Ante una hipotetica cam pan a de protecci6n del ave, un
92,5% manifesto su intenci6n de colaborar, si bien no estaban dispuestos a retrasar la siega ni el corte de Ia espiga a dos cuartas del
suelo. En cambio, si que estaban dispuestos a avisar a los organizadores de Ia campaiia cuando encontraran un nido (80/o), dejar un
ruedo sin segar alrededor (77 ,5/o), y levantar las cuchillas (57 ,5%).
Uno de los factores que los dos amigos consideraban que podia
afectar a Ia destrucci6n de los nidos era Ia dificultad de los conduc
tores a Ia hora de ver un nido desde encima de Ia maquina. Pero,
contrariamente a su hip6tesis iniciaL la facilidad para ver los nidos
resulto bastante elevada (650/o) , detectandose solamente una circunstancia especialmente negativa: cuando la siega se realizaba de
noche por motivo de los vientos de levante de la zona. La altura del

123

go por Ia sequia Y por las nuevas semillas no tenian importancia,

trt
. Ia d1'f'Icultad de no ver facilmente
por lo que cont'b,
n utan a re d uc1r
lOS

nidOS.

El comportamiento de los dos grupos de publico objetivo resulto altamente esperanzador, ya que un 65/o de los encuestados procuraban evitar aplastar los nidos cuando los encontraban en su
camino (dato que los propios investigadores comprobaron mientras
realizaban las encuestas). f'inalmente, concluyeron que las maquinas que mas incidencia tienen sobre los nidos son las cosechadoras, seguidas por las empacadoras.

0 rrograma de acciones
Juanjo y Antonio se encontraban en situacion de hacer algunas
afirmaciones sobre el Aguilucho Cenizo. La primera conclusion
importante es que, contrariamente a lo que afirmaban Ia mayoria
de los trabcijos, no existian indicios suficientes para afirmar que Ia
regresi6n del Aguilucho Cenizo en Ia provincia de Cadiz se debiera
a las tareas de mecanizaci6n del campo. Es mas, en Ia mayoria de
los casos comprobaron que el comportamiento de los operarios de
las maquinas era ejemplar. Es por ello que se propusieron profundizar en el anillisis con el fin de buscar las causas reales. Acordaron
seleccionar unos nidos a1 azar y observarlos con el fin de averiguar
si Ia causa de esta recesi6n podia ser Ia expoliacion de nidos
(durante las entrevistas descubrieron varios nidos vacios sin aparente explicaci6n), Ia predaci6n de otros animates o el traslado de
los pollos a centros de recogida.
No obstante, el estudio realizado les sugiri6 una serie de medidas
que podrian implementarse ya. Por ejemplo, con Ia ayuda de Ia administracion auton6mica y de las organizaciones ecologistas, se crearia
una oficlna temporal que durante Ia epoca de Ia siega fuera el punta
de contacto para aquellos que quisieran colaborar con Ia carnpafla.
Esta oficina tambien serviria para centralizar toda Ia informacion relaclonada con estas aves y, a traves de un telefono gratuito, facilitar Ia
comunicaci6n de los operarios de las maquinas. Junto a ello habria
que aumentar el nivel de conocimientos y Ia concienciacion de estos
operarios, ya fuera a traves de las visitas de voluntarios, con el regalo
de libros, folletos o cintas de video.

MARKETING SOCIAL

124

EL cOMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO

a c
.
Los hallazgos del estudio les. alentaban
.
onllnu
1
ea
ya
que
consideraban
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a
tnvesbgaci6n
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I1n ,
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de la recesi6n del Aguilucho Centzo ayudaria a dise ~
Usas te::l a

nar un
<.(les
na social mas efectlva.
a talll

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125

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5JROY,

CAPiTULO 5

LA SEGMENTACION Y

LAS ESTRATEGIAS BASICAS

5 . 1. Introducci6n.

5.2. El enfoque de segmentaci6n como eje

de la campaiia.

5.2.1. La gesti6n del enfoque de segmentaci6n.

5.:3. Las estrategias basicas en una campafla

social.
Resumen.
Una campafla antitabaco entre los estudiantes de EGB, BUP y FP.

Bibliografla.

Todos pueden ver las tacticas con las que conquisto,

~ro lo que nadie puede apreciar
es Ia estrateg1a con Ia que consigo Ia VI' to .
c na.
An6nimo

Mantener en secreto las acciones y las intenciones propias

Slempre fue muy util.

Maquiavelo

s.l. 1NfRODUCCI6N
oespues de los dos capitulos anteriores donde se destaca Ia importancia de Ia gestion de Ia informacion y del estudio del comportamiento del publico objetivo, este tercer y ultimo capitulo de Ia segunda parte dellibro sitve de nexo de union entre el analisis y Ia acci6n.
Efectivamente, en el componente de analisis de una campaila
social se ha destacado que Ia informacion esta en Ia base del exjto,
yse ha propuesto un modelo de comportamiento que ayude a comprender las conductas de los diferentes publicos. Estas dos herramientas son los fundamentos y Ia estructura del edificio. A partir de
aqui se trata de aprovechar Ia informacion conseguida y proponer
una linea de accion que permitira aumentar Ia eficacia de Ia campafla social.

El objetivo de este capitulo es presentar el concepto de

segmentacion del mercado como el eje director en el diseno
de las estrategias. El desarrollo del capitulo se representa en Ia
figura 5. 1. Primero se definira el concepto de segmentacion y,
seguidamente, se presentara Ia metodologia para identificar
segmentos. Una vez identificados los segmentos se presentaran las estrategias basicas que defiende el marketing relacional. Con ella pondremos las bases para abordar Ia tercera parte de este libra: el diseilo de estrategias de acci6n.

MARKETING SOCIAL

130

LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

Figura 5.1

La segmentacion y el diseiio de estrategias

131

de el punto de vista te6rico, una organizaci6n plantea su

oe~o
'
n en e l merc ado desde tres e nfoqu es diferentes (Lotuac
ZtC
1975):
vetocl<,

considerar el mercado como un todo, tratando a todos

1
' Ios tndividuos de igual man era. A este enfoque .se Ie
na de agregaci6n del mercado.

Segmentacion

.
.
,
Investigaci on

Identificac i6n de segm e ntos

denomi~

Dlseiio de estrategtas

Tambien puede seguir un enfoque de desagregacion

2. total del mercado, segun e l c ual cada p ersona es tratad a

Adaptar las acciones a

cada segmento elegido

de una manera unica. A est e e nfoque tambien se Ie llama

marketing a Ia carta .

E1ecci6n de publicos objetivo

Fuente: elaboracl6n propia

5.2. EL ENFOQUE DE SEGMENTACION COMO EJE DE LA

CAMPANA
Si reflexionamos sobre las personas que nos rodean nos daremas c u e nta de que cada una tiene gustos diferentes con respecto
al tipo de coche, Ia comida, Ia ropa, los programas de television, Ia
solidaridad, la donaci6n de sangre o las ideas politicas. Podemos
decir, sin temor a exagerar, que no existen dos personas iguales.
Desde hace unos aftos las empresas intentan aprovechar esta hete
rogeneidad produciendo una amplia variedad de productos quese
adapten cada vez mas a las necesidades de cada individuo. No ob~
tante, salvo algunos productos a m edida, no resulta rentable m
posible darle a cada uno lo que qui ere por lo que, aunque no ha!
dos personas iguales, si que ide ntificamos semejanzas que per~~
ten agruparlos en segmentos. Las empresas utilizan algunas v~a
bles como Ia edad, el n ivel de estudios, la clase sociaL los estllos
d e vida o Ia renta personal para agrupar a los consumidores pu~o
que piensan que, por ejemplo, las personas de menos de 18 anos
compran cosas diferentes y piensan de man era distinta a las de
mas de 65.

3. una organizacion puede optar por una via intermedia

entre los dos extremos anteriores, que llamaremos enfoque de segmentaci6n del m ercado, que agrupa a los individuos en segmentos en base a las similitudes intra..grupo y a
las diferencias inter-grupos. AI enfoque que se adopta cuan. do los grupos son muy pequeflos se l e llama micromarketing.
La elecci6n del grado de desagregaci6n estara en fun ci6n del
producto, de las caracteristicas del mercado d e referencia y
de las fortalezas y debilidades d e Ia organizaci6n.
cuando analizamos el publico objetivo d e una campaiia social
contra el tabaco observamos c6mo, por ejemplo, existen los grandes fumadores, los fumadores esporadicos, los exfumadores, los
fumadores potenciales y los fumadores pasivos. Son subgrupos que
existen dentro del publico objetivo, y en los cuales encontramos
actitudes diferentes hacia el tabaco. Esta h ete rogen eidad que da
Iugar a Ia posibilidad de agrupar a los individuos en subconjuntos
mas homogeneos es, Ia realidad que se esconde d etnis d el con cepto de segmentaci6n.

Asi pues, Ia segmentaci6n es un e nfoque que se basa en el analisis de las similitudes y diferencias e ntre las entidades que confor~
man un universo, y c uyo objetivo es agrupar a los el e m entos e n
subgrupos lo mas homogeneos entre si y lo mas distintos de los
otros grupos (Miquel y Moliner, 1996). Por tanto, Ia clave e n Ia aplicaci6n de este enfoque es que los grupos que se ide ntifiquen esten
formados por unidades sociales lo mas parecidas entre si, pero a Ia
Vez lo mas diferentes d e los elementOS de los otrOS grupOS.

1.32

MARKETING SOCIAL

Seguramente la pregunta que les surgira a muchos le

.
.en t es t'1en e para una campafla ctores
que ventajas e 1nconven1
. es
adoptar este enfoque. Las ventajas son basicam ente tress~~ 1 al e1
1974; Kotler y Andreasen, 199 1):
( 1tllon,

1. La segmentaci6n es un esquema de anruisis

da al agente social a establecer prioridades. La i~~e ~Yu

cion de los segmentos va a ayudar a identificar a es~Jga.
1os lnd'
viduos en los cuales se concentra un determinact
I
blema o cuesti6n social (por ej emplo, el problema~ Pro.
drogas en los j6venes). Tras este anruisis puede este las
1
cer prioridades de actuaci6n Y asignar los recursos ~ :
eflcientemente.
as

2. La segmentaci6n es un planteamiento para Ia acci .

ya que a traves del estudio d e los diferentes segrnen~:

se identiflcan problemas especiflcos y adaptan Ia estrat ~
gia global a las caracteristicas de cada segmento, con~
que Ia eflcacia de la campafla aumenta.

.3. La segmentaci6n es un enfoque competitivo, ya que

tambh~n ayuda al agente social a detectar otras organiza.
ciones que promueven Ia misma idea y que afectan a Ia
efectividad de Ia campafla social. Estos competidores
deben ser tenidos en cuenta, y el agente social debe
plantearse, en el caso de que sea posible, establecer
acciones coordinadas con ellos.
Frente a estas ventajas aparece un inconveniente importan
te que debe valorarse a Ia hora de elaborar Ia planificaci6n de Ia
campaila. Nos estamos reflriendo a que poner en marcha un enfoque de segmentaci6n exige una mayor cantidad de recursos.
Efectivamente, el diseflo de campaflas especificas para cada seg
mento no solo requiere mas recursos para Ia investigaci6n, sino
tambien recursos adicionales que adapten la causa social a Ia~
motivaciones especificas de cada grupo de publico objetiV? Asl
pues, el agente social debe sopesar las ventajas e inconvemen:~~
0
y decidir sobre Ia bondad de adoptar un enfoque de segrnenta~~ .
del mercado. En cualquier caso , parece n ecesario establec~r ~ndos
dades, y si no se dispone de su ficientes recursos para cu~~~ que
los segmentos del mercado, habra que centrarse en aquel

LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

133

se consideren mas importantes (Day, Shocker y Srivastava, 1979;

cruz Roche, 1990).

5.2.1. La gestion del enfoque de segmentacion

La segmentaci6n del mercado es definida como un proceso de
dos etapas: primero se divide el mercado en segmentos, y despues

se crean programas de marketing especificos para cada grupo

(LOvelock, 1975). .En la primera etapa se trata de analizar si Ia heterogeneidad existente en el mercado puede ser aprovechada por el
agente social, identificando y agrupando a entidades con caracteristicas similares. En esta etapa el agente social deben1 valerse del S.I.
y del modelo de comportamiento del individuo para estudiar las
posibles diferencias. .En una segunda etapa se establecen programas concretos dirigidos a cada uno de esos grupos (Dickson y
Ginter, 1987).

Figura 5.2

EI prot:eso de segmentacion

lnlfestigadon

Blecci6n pUblico objetivo

S.l. y modelo de comportamiento

Amilisis de los distintos

segmentos identiftcados

Elecci6n criterio de segmentaci6n

Definicion de los perfiles de los
segmentos y de un nombre

.......

Elecci6n del publico objetivo

Fuente: elaboracl6n propla

Siguiendo con el ejemplo del tabaco, en el mercado existen los

fumadores, los exfumadores, los fumadores pasivos y los fumadores potenciales. En Ia primera parte del proceso, la tarea del agente
social consiste en encontrar un criterio que le sirva para identificar

MARKETING SOCIAL

134

LA SEGMENTAC16N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

diferencias significativas con el fin de estabh:cer segmentos interna

mente homogeneos y diferentes de los demas grupos (en este <:as~

comportamiento con respecto al tab a co). La segunda p

senasu
.
r
..
arte
del proceso de segmentaci6n cons1ste en 1a p 1ant Icacton de est
't
l
ra.
tegias de desarrollo de segmentos que perm1 an a agente soc
.
..
'da
Ia!
d
dirigir a esos individuos en Ia treccion requen .

Tal y como puede observarse en Ia figura 5.2, el proceso de

segmentaci6n propiamente dicho se desglosa en d?s etapas: inves.
tigaci6n y elecci6n del publico objetivo (Kotler, Camara y Grande,
1995).

135

. nto, hay multitud de variables que influyen en Ia conducta

rnt~ana, por Io que Ia elecci6n de un criterio sera una tarea compli~
hUda. Es decir, a Ia hora de enfocar una campafla de solidaridad
can Africa, ldistinguimos entre hombres y mujeres, entre universi~
co os y personas sin estudios, entre clase alta y clase m edia o entre
~~encia y Galicia? Es decir, un mismo universo puede clasificarse
multiples maneras, en funci6n de Ia variable de clasificaci6n
(color del pelo, edad, sexo, nivel de estudios). La cuesti6n esta en
Jegir aquella variable que permita incrementar Ia eficacia de Ia
~pafla y alcanzar los objetivos. Los criterios que se pueden utili~
ar, dependiendo de si tienen en cuenta Ia causa social o no, son
~frank, Massy Y Wind, 1972; Simon, 1974; Mazis, Ringold, Perry y
oenrnan, 1992) (Tabla 5.1 ):

d:

Tabla 5.1

_ Crlterios generales objetivos. Son criterios que no tienen

Criterios de segmentacion
Criterlos generales

Criterios generales

objetivos

subjetivos

Sexo
Edad
Estado civil
Nacionalidad
Regi6n de residencia

Personalidad
Estilos de vida
Clase social

Criterios
especificos
Beneficios buscados
Frecuencia
Lealtad
Disposici6n
Actitud
Comportamiento

Cllma
Tamatio de Ia familia

en cuenta Ia causa social. Sirven para clasificar cualquier

poblaci6n a traves de variables demognlficas (sexo, edad,
estado civil), variables socioecon6micas (renta, ocupaci6n,
educaci6n) o variables geognlficas (naci6n, region, habitat).
Son variables facilmente cuantificables y accesibles, ya que
los datos provienen de fuentes secundarias y Ia informacion
proporcionada es objetiva. Pueden tomarse como criterio de
segmentaci6n varias variables a Ia vez, como sexo y edad de
una determinada zona geografica.

- Criterlos generales subjetivos. AI igual que los criterios

Renta
Ocupaci6n
Educaci6n

fUente: elaboraci6n propla

La primera etapa supone estudiar el universo de referenda con

el fin de identificar grupos de personas con unas ideas, actitudes o
comportamientos diferentes de los demas. Para llevar a cabo este
estudio, el agente social debera acudir al Sistema de Informacion
que previamente ha diseilado, y buscar explicaciones al comporta
miento de los individuos, para lo cual tomara como referenda el
modelo de comportamiento del individuo. En definitiva, se trata de
llevar a cabo una investigaci6n del publico objeto de estudio. Como
ya se ha destacado en el capitulo dedicado ai modelo de comporta

anteriores no tienen en cuenta Ia causa social, pero son mas

dificilmente medibles. La personalidad y los estilos de vida
son ejemplos de este tipo de criterios, cuya identificaci6n y
accesibilidad se basa en Ia subjetividad de cada individuo.
Los datos suelen extraerse de fuentes primarias.

- Criterios especificos. Se centran en Ia causa social y en las

caracteristicas personales de cada individuo. Por tanto, seran cri~
terios subjetivos basados en las percepciones que el publico
objetlvo tiene sobre Ia idea objeto de Ia campaiia. Asi pues, se
trata de analizar las actitudes individuales respecto a Ia causa
social, y en base a elias establecer los segmentos. Las variables
subjetivas presentan mayores complicaciones a Ia hora de su
medici6n, si bien se han desarrollado tanto instrumentos de
recogida de informacion (por ejemplo, escalas Likert o diferen~

MARKETING SOCIAL

1.36

LA SEG~1ENTAC16N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

cia! sernimtlco) como de tratamiento de dicha informacion

eiemplo metodos multivariable 0 metodos de cluster-ana[
~

'

(~t

Ys1s1.

Cabe decir que, a Ia hora de llevar a termino el analisis se

de utlllzar tanto el analisis univariante, bivariante o multivart:ue.
que se observan entr~
nte
pero siernpre hay que v~r s1 Ias d'f
1 erenc1as
los grupos son signlflcativas o no. Para asegurarse de que Ia
mentaci6n nevada a cabo es correcta el agente social deberia ln~eg.
tar que los segmentos identificados sean medibles y diferencladen.
os
unos de otros, es decir, que se puedan cuan t1r1car y que los ele.
mentos incluldos dentro de cada segmento sean muy parecido
entre si y to mas dlferentes posible de los demas (Lovelock, 19 ~
Martin Armario, 1993). Tamblen es conveniente que los segmento~
sean accesibles, y por tanto alcanzables para los instrumentos de
marketing. En este sentido, los criterios geograficos o demograncos
son de facil acceso, ya que, por ejemplo, si segmentamos segun Ia
cludad de residencia, hay televisiones locales, regionales y naciona.
les, hay revlstas dlrigidas a mujeres de diferentes edades o estilos
de vida, con lo que Ia publicidad se ve facilitada. Por ultimo, consi
deramos que los segmentos tambien deberian ser sustanciales, lo
que lmpllca un segmento suflcientemente relevante para dedicarte
tlempo y dinero, ya sea porque Ia importancia reside en el numero
de sus miembros, ya sea por Ia excesiva concentraci6n del problema. Por ejemplo, los hemofillcos no son un grupo muy lmportante
en numero dentro de Ia sociedad espanola, pero son un grupo de
rfesgo de primer orden respecto aJ SIDA.

75

De entre los criterios de segmentaci6n mencionados Ia mayorla

de los estudlosos del tema se decantan por los especlficos. Asl fine
(1980) consldera que para segmentar hay que elegir el criterio de Ia
jerarquia de objetivos especificos perseguidos por el individuo. En
Ia misma linea, Sheth y Frazier (1982) opinan que uno de los problemas princlpales en las campaflas sociales ha sido no emplear el
enfoque de segmentaci6n de mercados. Tambien consideran que el
criteria de segmentaci6n que deberia seguirse es Ia consistencia/
dlscrepancia en el paradigma actitud-comportamiento. A partir de
este criterto es poslble desarrollar cuatro segmentos y cuatro estrateglas de actuacl6n adecuadas para cada segmento:

a. Segmento 1: lndivlduos con actitud y comportamiento posJ

Uvos hacla Ia causa social. En una campana antitabaco serlan

137

aquellos que tienen una actitud negativa contra el tabaco y,

ademas, no fuman. La estrategia que proponen es de fortale
dmiento.
b. segmento 2: individuos con actitud y comporlamiento
negatives hacia Ia causa social. Serian aquellos que tienen
una actitud positiva hacia el tabaco y, ademas, fuman. La
estrategia que proponen es Ia de confrontaci6n.
c. Segmento 3: individuos con actitud posltiva, pero con un
comportamiento negatlvo respecto a Ia causa social. Serian
aquellos que tienen una aclllud negativa hacia el tabaco~
pero que fuman. Proponen una estrategia de inducci6n.
d. Segmento 4: individuos con actilud negatlva, pero con un
comportamiento positivo hacia Ia causa social. Serian aque
llos que tienen una actltud positiva hacia el tabaco, pero
que no fuman (por ejemplo, j6venes entre l 0 y 15 anos). Se
propane una estrategia de racionalizaci6n.
Este esquema se ampliaria si introduclmos actitudes neutrales y
dlferentes grados de intensidad en el comporlamiento (grandes
fumadores, fumadores normales, fumadores ocasionales, no fumadores) (Sheth y Frazier, 1982).
Para Jlevar a cabo Ia primera etapa de Ia segmentacl6n se pueden utilizar tecnicas univariantes, bivariantes o multivariantes, como
ya se ha comentado en el capilulo dedlcado a Ia gestl6n de Ia infor
macl6n. Una vez se ha elegldo el c1iterlo y se ha definido el perfil de
cada segmento, es conveniente ponerles un nombre, como, por
ejemplo, grandes fumadores, fumadores ocaslonales o exfumadores.
La segunda etapa en el proceso de segmentacl6n es Ia elec
cl6n del publico objetivo. En primer Iugar, hay que decir que el ana
llsis anterior puede hacerse sobre cualquier publico, ya sean otras
organizaciones, Ia sociedad o las admlnislraciones publicas. En
cualquier caso, el agente social debe decldir si va a dirigir Ia campa
ila hacia todos los segmentos o se va a centrar en unos pocos. En
esta decision pesara bastante Ia disponibilidad de recursos y los
objetivos de Ia campafta. Siguiendo con el ejemplo del tabaco, el
agente social puede decidir centrarse en el segmenlo .3, es decir,
lndividuos con un actitud positiva hacia el no fumar pero que
fuman, o elegir a los cuatro segmenlos en cuyo caso tendra que
dlsenar estrategias diferentes.

138

MARKETING SOCIAL

LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEOIAS BASICAS

una vez se ha decidido el pu~_lico objeti~o. se d e b : pasar al

diseilo de las estrategias de actuac1on. En e l s iguie nte e p1grafe Pre.
sentaremos las estrategias b asicas que se propone d esd e un enfo.
que relacional del marketing.

etapas del ciclo d e vida d e Ia r e laci6n. El reconocimiento d e las tres

f ses tiene consecu e ncias fundam entales ya q u e en cad a etapa el
:bjetivo y Ia naturaleza d e Ia campafla social seran d i ferentes.

Figura 5.3
Vision relacional de las estrategias basicas y de los
instrumentos del marketing

5.3. LAS ESTRATEGIAS BASICAS EN UNA CAMPANA SOCIAL

Como ya seilalamos en el capitulo segundo, nuestra propuesta de

estrategias de actuad6n se basa en Ia ftlosofia del marketing de relaciones. El marketing relacional consiste en el establecimiento, m antenimiento y consolidad6n de las relaciones (Beny, 1983). En Ia literatura
sobre el tema existe derta confusion entre marketing relacional y marketing de base de datos. De la definicion de Beny se desprende que el
segundo es un instrumento mas del marketing de relaciones, aunque no
hay que negarle su importancia. Asi, para establecer, mantener y consolidar las relaciones es fundamental gestionar una b ase de datos con
nombres, direcciones y otras informaciones relacionadas con el publico
objetivo. Pero el marketing relacional, como se vera en las siguientes
pagmas, abarca mas actividades que Ia gestion de una base de datos.
En tenninos de una campaila social lo que se persigue es que los contactos no sean aetas puntuales, sino que tengan una prolongaci6n en el
tiempo que permita alcanzar Ia fidelidad del publico objetivo.
La figura 5.3 se basa en el modelo del ciclo de vida de Ia rela
cion con el publico objetivo, bien un individuo o una organizaci6n
(Gronroos, 1990). Asi, al iguaJ que un ser vivo, una relaci6n nace,
crece, se consolida y puede morir. Basado e n este modelo hemos
considerado que, en una campaila, hay que e mpezar capturando el
interes del publico objetivo; a continuacion h ay que establecer un
compromiso por ambas partes, y, finalmente, hay que consolidar Ia
relaci6n a traves del cumplimiento d e las promesas y d el estableci
miento de nuevos compromises. Para llevar a cabo estas estrate
gias basicas, en uno o varios segmentos, o en Ia totalidad del mer
cado, el marketing relacional propone tres actividades basicas: el

marketing externo, el marketing interactivo y el m arketing interno

(Bitner, 1995). Pero veamos con un poco mas d e detenimiento Ia
esencia de este enfoque.
El modelo mantiene que, para satisfacer las n ecesidades de tos
publicos objetivos, Ia campaila social tendra que con s iderar las tres

139

CREAR
INTEREs
MARKET/NO
EXTERNO
NAHKBTINO t - !NTERNO

POSIBILITAR
RELACIONES

1. Vinculo fincmc:iP...n
2. Yblc:ulo 80dal

s.

............ . .

Puente: elaboracl6n propla a partir de Or6nroos ( 1990), Bitner ( 1995) y Berry ( 1995).

En Ia etapa inicial, cuando e l publico objetivo no tien e una

idea clara de la campaila o de la causa social, el objetivo con siste
en crear un interes en Ia campafla y en la organizaci6n que la sus-tenta. Hay que pensar que c ada vez abundan mas las c ampailas
sociales y las organizaciones que inte ntan ocupar un Iugar en Ia
mente de la gente. La m ejor forma de lograr esto es m ediante Ia
funci6n del marketing externo, y, mas conc retamente, a traves de
Ia publicidad y c ualquier otro instrume nto d e comunicaci6n. A
veces tambien se n ecesita el m ark eting interactive, es d ecir, aquel
que permite un contacto directo , c omo la comunicaci6n personal a
traves de los voluntarios o e mpleados, y las nuevas t ecnologias de

140

MARKETING SOCIAL

Ia informacion. AsL en una campail.a a favor de Ia solidaridad co

el Zaire, en Ia primera fase hay que intentar que ~~ m a:cimo nurner~
de publico objetivo muestre interes ~or Ia ca~pan?, as1 como que el
resto de publicos que tengan alguna Influen cia esten favorablernent
predispuestos. Para crear ese interes el agente social se vale de 1e
sensibilidad de los medios de comunicacion de masas que, cant~
nuamente, se hacen eco de Ia situacion en sus noticiarios, o a tr~.
ves de ruedas de prensa. Habra que presentar Ia causa social de
una manera atractiva y adaptada a cada segm ento del mercado.
Igualmente puede utilizarse el marketing interactivo para visitar a
las administraciones publicas con el fin de facilitar Ia logistica, a los
laboratories farmaceuticos para que donen m edicam entos, o a los
bancos para que colaboren abriendo cuentas donde ingresar el
dinero.

...

.
...

En Ia segunda etapa, el interes creado entre el publico obje.

tivo deberia transformarse en un compromiso. En esta etapa, Ia
campaila social busca un comportamiento determinado por parte
del publico objetivo. De nuevo se utilizan aqui las actividades del
marketing externo, ya que se emplearan los canal es de distribuci6n previstos que permitan hacer llegar la ayuda d esd e el punto
de origen al punto de destino. En esta segunda fase cobra especial relevancia el marketing interactivo, puesto que la materializaci6n del compromise suele hacerse a traves d e un contacto directo entre el publico objetivo y algun colaborador de Ia camparia
social.

..

En esta segunda etapa hay que distinguir de una manera clara

que compromise se pretende que asuman los distintos publicos .
Como ya comentamos en el primer capitulo, los publicos externos
a Ia organizaci6n pueden tener influencias decisivas en el exito de
Ia campaila. Estas influencias externas se agrupan en cinco tipo de
estrategias que complementan las acciones propias de Ia campafla
social:

- Estrategia tecnologica. Hay algunas causas sociales donde

I

(
I

.I

LA SEOMENTACI6N Y LAS ESTRATEOIAS BASICAS

Ia tecnologia podria jugar un papel decisivo, pero, sin embar

go, el agente social no tiene Ia potencialidad ni los conocimientos para llevar a cabo investigaciones cientificas. Por
ejemplo, si se pudiera eliminar Ia nicotina del tabaco, o desa
rrollar las energias renovables. Por tanto, estamos hablando

14 1

de un cambio e n la tecnol ogia exist ente que induzca a un

cambia de las motivaciones, actitudes o comportamientos
del publico objetivo. Para d esarrollar estas actividades el
agente social debera influir en publicos como los gobiernos,
y en otros publicos especiales como academ icos y cientificos.

~strategia

economica, que se basa e n imponer co st es

sobre el comportami ento no deseado y recompensar el

comportamiento deseable. Igu almente, el agente social no
suele tener las competen ci as necesarias para imponer multas, por lo que debera intentar influir sobre publicos como
el gobierno, los ayuntamientos o l as comunidades autonomas.

~strategia

politico-legal, en Ia que se trata de establecer

normas o leyes que restrinjan o fomenten una determinada

conducta. Los publicos sobre los que habria que actuar serian el gobierno y publicos especiales, como lideres de opinion
o presidentes de asociaciones.

~strategia

educativa. Intenta formar intelectual y moralmen-

te a una persona, asi como inculcarle las normas de civismo y

cortesia de una sociedad, transmitiendole una serie de informacion y de valores que afectan directamente a las actitudes
y a los comportamientos. Los publicos relevantes en este caso
serian el gobierno, Ia sociedad y publicos especiales, como
maestros, medicos o lideres de opinion.

~strategia

coercitiva, que se basa en obligar a una perso-

na a decir o a h acer una cosa a traves de Ia fuerza o violencia fisica, psiquica o moral. En este caso se trata de identificar la fuente del poder e intentar influir en ella para que
lo ejerza a favor de nuestra campafla. No obstante, consideramos que Ia fuerza o violencia fisica pueden ser exitosas a corto plazo, pero a largo plazo pueden volverse contraproducentes.
Durante Ia tercera etapa se deberia consolidar Ia relacion con
toctas las partes, de tal manera que prevalezca siempre una vision a
largo plazo. Esto permitira interesar a los distintos publicos en nue-

142

MARK.E TING SOCIAL

LA SEGMENTACION Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

vas campailas, intentando convencerles de que se puede confiar

Ia organizaci6n. En esta etapa final del ciclo de vida, Ia funci6n den
l d e l extto
o fraceJ.
marketing interactive es el responsable pnnc1pa
so. Efectivamente, la gesti6n inteli~ente de las bases de datos y
mantenimiento del contacto a traves de empleados Y voluntarios es
Io que permite fidelizar al publico objetivo.

:I

El marketing de relaciones se practica en .dis~intos niveles, en

funci6n del vinculo usado para capturar la fldehdad del PUblico
(Berry, 1995). El primer nivel de marketi~g re~acional se proctuce
cuando el vinculo que se establece es flnanc1ero, de tal manera
que, por ejemplo, la relaci6n se reduce a una donaci6n, sin preo.
cuparse de ningun otro aspecto. Ejemplos de estas campailas serian muchas de las que persiguen la solidaridad con el tercer mundo. El segundo nivel del marketing relacional tiene Iugar cuando el
vinculo es social. La relaci6n es mas amplia Y el nivel de compromise es mas alto, existiendo entre el publico objetivo una conciencia de pertenencia a un grupo. Asi, el publico objetivo se siente
miembro de un grupo y participa en sus actividades, en el seno de
las cuales hace donaciones. Los individuos juegan un papel similar
a un socio de un club u organizaci6n no gubernamental. El tercer
nivel del marketing relacional se da cuando el vinculo es estructural, de manera que la relaci6n es completa y el compromise entre
ambas parte es maximo. El ejemplo mas Claro de publico objetivo
con el que se alcanza este tipo de vinculo son los voluntarios.
Desde nuestro punto de vista, el agente social debe buscar la sati&
facci6n de todos los publicos objetivo, intentando que el vinculo
alcance un nivel minimo de socio, con lo cual se favorece el exito
de las posteriores campaftas sociales que fomente la misma organizaci6n.

I,

Para poder llevar a cabo todas estas actividades, una tarea fun
damental es posibilitar que los distintos individuos que participan
en Ia campaila desarrollen sus actividades adecuadamente. Por
ello, es muy importante seguir una politica de marketing interno,
donde Ia informacion fluya en todas las direcciones, donde haya
una coordinaci6n de las tareas, y donde los voluntarios y emplea
dos mantengan su motivaci6n e interes.

143

Es defecto comun d e los hombres no tener en cuenta Ia

tempestad cuando el mar esta en calma. Maquiavelo

El presente capitulo es fundamental para entender Ia esencia de este libro. Proponemos que el eje de Ia campaila social
sea Ia segmentaci6n. Ello supone que hay que analizar cada
pubHco (sociedad, intermediarios, administraciones publicas,
proveedores, socios, voluntarios, empleados y otros agentes
sociales) con el fin de ver si existen diferencias significativas
entre sus integrantes que justifiquen el diseilo de acciones
especificas y diferenciadas. Con esto se consigue estable.cer
prioridades, analizar mejor el entorno y aumentar Ia eficacia
de Ia campaila. No obstante, hay que tener en cuenta que los
costes tambien aumentaran.
Para llevar a cabo Ia segmentaci6n hay que elegir un publico o universo y analizarlo, tomando como punto de apoyo el
S.l. y el modelo de comportamiento del individuo. A continuaci6n hay que elegir un criterio de segmentaci6n que permita
agrupar a los elementos en grupos internamente muy parecidos, pero diferentes unos de otros. Nuestra propuesta es utilizar los criterios especificos, aunque son mas dificiles de cuantlficar, por lo que Ia consideraci6n de los criterios generales
tambien puede ser util. Una vez elegido el criterio, se aplica y
da Iugar a unos segmentos que van a tener un perfil o caracteristicas determinadas, y a los cuales se les bautiza con un
nombre que les identifique rapidamente. A partir de aqui se
inicia una segunda fase en Ia segmentaci6n que supone elegir
los segmentos a los cuales vamos a dirigir la campaila. Esta
elecci6n se han\ en funci6n de los puntos fuertes y puntos
deblles de la organizaci6n y de las oportunidades y amenazas
del entorno.
Una vez Ia segmentaci6n se ha materializado hay que disefiar las estrategias para cada segmento. La estrategia basica
que proponemos en el diseilo de una campaila social se basa
en el marketing relacional, y sigue tres fases: crear interes,

144

MARKETING SOCIAL

LA SEGMENTACION Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

145

on

establecer un compromiso y consolidar la relacion. Para en

tiene que desarrollar tres tipos de actividades: el marketin
externo, el marketing interno y el marketing interactivo. E~
valor que los distintos participantes consigan con Ia relacion
sera el elemento motor que motivara Ia fidelizacion y Iealtad.
Al final, Ia relaci6n o vinculo que se establezca con los diferentes segmentos sera de tipo financi ero, social o estructurai.
Desde nuestro punto de vista el agente social deberia perseguir, como minimo, alcanzar un vinculo de tipo social con los
dlstintos segmentos.

CASO:
UNA CAMPANA ANTITABACO ENTRE LOS ESTUDIANTES DE EGB,
BUP y FF 1
Miguel ya tenia claro cual era el panorama d el habito del tabaco
en su area de salud. El director le habia encargado un estudio, y el
queria quedar muy bien puesto que no solo le haria ganar puntos
de cara a su promoci6n sino que, ademas, le permitiria desarrollar
una de sus teorias sobre Ia salud: es mejor prevenir que curar.
faltaban pocos minutos para Ia reunion con el director. Se levant6 y
comprob6 que tenia todos los papeles. Con el informe bajo el brazo sall6 de su despacho dispuesto a explicar su estudio.

A. Antecedentes.

Segun Ia OMS (Organizaci6n Mundial de Ia Salud) cada ailo se

diagnostican en el mundo seis millones nuevos de casos de cancer y,
cada aiio, alrededor de cuatro millones de personas mueren por cui
pa de dicha enfermedad. De estas muertes, 700.000 o curren en Ia

Europea Y mas de 70.000 en Espana. El cancer es la segunda

~~sa de muerte en el mundo (d etras de las enfermedades cardiovasares),
responsable del 20-25/o de todas las defunciones. El tabaco
cuJel segund o 1ac
~ t
,
.
or cancengeno en rmportancia, detras de Ia alimentaeSi, n, provocando el 30/o de los fallecimientos por cancer. Segun diverc0
.
.
.
.
.
estudtos, s1 se consiguiera errad1car completamente el habito de
05
~umar, se evitarian un minimo d e 30.000 muertes anuales en Espana.

6 rtanteamiento del estudio

cuando se le encom endo el estudio, Miguel reflexion6 sobre
que pasos ~eberi~ seguir: Tras consultar algun que otro libro, decidi6 que pnmero 1ntentana en contrar Ia maxima informacion posible, y Iuego plantearia Ia decision a tomar.
El primer paso fue acudir al IVESP (lnstituto Valenciano de
salud Publica) Y a1 hospital d e su area de salud, que contaban con
bibliotecas especializadas. Alii en contr6 diversos libros, monografias, informes oficiales y articulos d e revistas m edicas. Un dato que
le Jlam6 Ia aten cion es que los j6venes espafloles entre 15 y 24
ailos son los europeos que mas fum an , c uando la media de Ia
Union Europea es similar a Ia de los adultos. Por tanto, los j6venes
son un segmento de muy alto riesgo, que en un futuro pueden
acentuar el problema del cancer en Espana. Se dio cuenta de que
nose habia disefiado ninguna campafla preventiva dirigida a este
colectivo, ya que las actividades mas importantes se centraban en
el frente legislativo. Efectivamente, en los ultimos aflos se habia
aslstido a un aumento de las cargas fiscales al tabaco que incrementaron su precio, se limito el contenido de alquitn}n, se prohibi6
Ia venta de tabaco a menores, se limit6 Ia publicidad y se multiplicaron las campafias de concienciacion ciudadana.
Miguel recopil6 informes sobre los habitos d e tabaco en los
JOvenes. Averiguo que muchos estudios establecian Ia edad de ini
cro en el habito en torno a los 1 l aflos. Aunque encontr6 indicios
sobre las motivaciones y actitudes d e los j6venes hacia el tabaco,
se dio cuenta que necesitaba un estudio mas especifico que se centrara en su area de salud. El problema es que esta investigaci6n
costaria dinero, pero c uando se lo plante6 al director este no puso
ninguna objeccion y le autoriz6 a seguir adelante.
0

Dramatizaci6n a partir de Ia informacion real extraida de Moliner, M. A.

(1995): .E/ Marl<eUng Social: una aplicaci6n aJ sector sanitario, Tesls Doctoral no
publicada, Universitat Jaume I, Castellon; Miquel, S. y M. A. Moliner ( 1996): "La
segmentaci6n del mercado en el marketing social y el paradigma actitud-comporta
miento, Revista .Europea de Direccl6n y ~conomia de Ja ~mpresa, vol. 5, no 2,

pp. 8396.

146

MARKETING SOCIAL

Con los datos que habia acumulado, con Ia informacion qu

e
le
.
1
d
b
pudo sacar a su hijo y a un so nno, y con os recuer os que .
guardaba de sus ailos de colegio e instituto, desarrollo un cue~~n

l().
nario donde preguntaba sobre mottvac1ones, conocimientos, actit
des y comportamientos respect~ ~l.tabaco: _EI len~~aje estaba esp~~
cialmente cuidado ya que tba dtngido a ntnos Y JOvenes. Para co .
vencerse de que no habria dificultades en el vocabulario emplead:
ni en Ia interpretacion de las preguntas hizo un pretest en el coiegio
publico de E. G.B. de su pue~lo (Atzene~a del Maes~rat -.caste116n),
to que le permiti6 dar un caracter definitlvo al cuesttonano.
Decidi6 que entrevistaria a una muestra representativa de estudiantes de 6Q, 7 2 y 8 2 de EGB, y a alumnos de Bachillerato y de
Formaci6n Profesional. El total de estudiantes en el curso 1994/ 95 era
de 19.900, distribuidos en .35 centros de EGB, 1 0 centros de BUP, y
I 0 centros de fP. Pidi6 permiso a Ia Delegaci6n de Educaci6n y, finalmente, siguiendo un procedimiento aleatorio por conglomerados,
pudo cumplimentar 476 cuestionarios validos, que seg(ln las leyes del
muestreo le garantizaban un error muestral mas que aceptable.

c. Resultados
En Ia tabla A se presenta un resumen de los datos mas interesantes. Miguel pens6 que seria util cruzar las variables sexo y nivel
de estudios con el comportamiento concreto hacia el tabaco de
estos j6venes.
El porcentaje de j6venes fumadores era del 50/o (25/o habituales y 25% ocasionales), lo cual le confirmaba Ia relevancia del
problema. Las diferencias entre sexos no eran muy importantes,
pero por nivel de estudios si que se detectaban aspectos a tener en
cuenta: un 65, I 0/o de los estudiantes de FP fumaban, un 52/o de los
de BUP+COU tambien, descendiendo el porcentaje en EGB (un
.31 ,2%). Por tanto, conforme se avanzaba en edad, Ia tend en cia era
a que se incorporaran mas j6venes al habito, y, ademas, los que
optaban por Ia ff Jntensiflcaban su comportamiento.
Aunque estos datos eran ilustrativos, Miguel confiaba en sacar~
les mas jugo. Se acordaba que en los contactos previos que tuvo
con el gabinete de estudios que Ie estaba pasando los cuestiona

LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

147

por los centros escolares, este le coment6 Ia posibilidad de uti

~oar unas tecnicas estadisticas que identificaban segmentos autoIll
t
p
.
.
.
r11aticamen e. enso que, s1 esto era c1erto, Ia campaila podria
tener un mayo~ grado de :ncacia. Aunque suponia un recargo logr6
convencer al dtrector del area de salud y dio carta blanca al gabinete para realizar el tratamiento estadistico.
.

Tabla A

oistrlbucion de frecuencias segun sexo y nivel de estudios

(en porcen~es horizontales)
Sl
fuman

Habi
tuales

Ocasio
oales

tumao

50%

25%

25%

50%

21,6%

28,4%

ChiCOS

52,7%

25,5%

27,2%

47,.3%

21,3%

26%

Chicas

47,3%

24,5%

22,80/o

52.7%

22%

.30,7%

r:GB

31,2%

12,2%

19%

68,7%

15,6%

5.3, I %

52%

26,3%

25,7%

48%

2.3,4%

24,6%

fP

65,1%

.35,4%

29,7%

.34,8%

25,3%

9,5%

ChiCOS EOB

35,2%

1.3,2%

22%

64,7%

20,6%

44, 1%

Chlcas OOB

27,9%

11,4%

16,5%

72,1%

11,4%

60,7%

Chlcos BUP + COU

51,4%

23,5%

27,9o/o

48,6%

16,2%

32.4%

Chlcas BUP + COU

52,5%

28,2%

24,3%

47,6%

28,2%

19,4%

Chlcos fP

65,6%

.35,3%

30,3%

.34,3%

25.2%

9,lo/o

Chlcas I'P

64,6%

35,6%

28.8%

.35,6%

25,4%

10,2%

Total

5UP+ COU

No

EJt fuma- Nunca han

dores
fum ado

Se identiflcaron doce tipologias a las que Miguel decidi6 ponerles un nombre para facilitar Ia identificaci6n. En su bloc de notas
anot6 los siguientes datos:
I. Orandes fumadores diarios: tabaco~adictos: 3, 15% de los
individuos (fumadores habituates, chicos y chicas de FP y
chicas de BUP/COU). Se caracterizan por fumar mucho diariamente, y tener una necesidad fisiol6gica de fumar muy
por encima de Ia media (la adicci6n es un incentivador del
componente activo de las actltudes).
2. Frontera fumadores sociales-.fuJnadores diarios: tabaccradictos: 1,4 7 01o de los j6venes (fumadores habituales, chicos y

LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

148

MARKETING SOCIAL

chicas de EGB, y chicos de secundaria}. Destacan porIa alta

motivaci6n fisiol6gica y social a fumar, lo que les conviert
en potenciales integrantes de 1~ primera tipologia (cornpo~
nente afectivo y activo de las actttudes}.
3 . Orandes fumadores sociales: s emiadi ctos: 5 , 7% del total
(fumadores habituales y ocasionales, c hicos Y chicas de EGB
y fP). oestacan por ser grandes fumadores .soc~~les (fiestas,
con amigos, y otras ocasiones) y Ia alta motJvac1on para con.
tinuar esta conducta (componente afectivo de las actitudes).
4. Tabaco<onfiados: .3, 15% del total ( 15 individuos: ocasiona.
les, nunca han fumado y exfumadores, c hicos y c hicas de
EGB, chicos de BUP/ COU y chicas de fP). Destacan por no
ser fumadores habituales, y porque su s integrantes se sienten confiados en sus propias posibilidades respecto ai taba.
co (componente cognoscitivo y person alidad).
5. Poco implicados: supone el 8 ,2 /o de los individuos (de todas
las edades, sexo y niveles educativos). No d estacan por
nada en especial, excepto por aJgun rasgo d e su personaJidad (poco voluntariosos, poco tenaces y poco solidarios},
con una pobre informacion sobre el tabaco.
6. Fumadores mal informados: el 8 /o del total (habituates, ocasionales y exfumadores, c hicos d e secundaria y chicas de
BUP/ COU). Se caracterizan por fumar (sin ser grandes fumadores) y tener unas creenc ias erroneas sobre el tabaco y una
pobre informacion (componente cognoscitivo).
7. Jntrovertidos mal informados: 8 ,4 /o d e los j6venes (de todos
los niveles educativos y de ambos sexos). Destacan por su
personalidad, ya que son muy introvertidos y tambien tienen
una pobre informacion sobre el tabaco.
8. Anti tabaco: 14,5% d el total (chicos y chicas d e todas las
edades y nivel de estudios). Destacan por su pobre informa
ci6n, pero tambien por su convicciones contra el tabaco.
9. Inhibidos sociales: 16,4 % d el total (chicos y chicas, de todos
los niveles de estudios). Destacan por Ia influen c ia de inhi
bidores sociales.

l o.

149

Jnhibidos mal infonnados: 8,4% del total (chicos y chicas

de todo los niveles de estudios). Destacan por su mala
informacion y por los inhibidores frente al tabaco (sus
padres y problemas para comprar).

f)Jmadores diarios: potenciales grandes fumadores tabaco~

11
adictos: 9 ,4? 0/o de los j6venes (habituates y ocasionales,
chicos y c h1c as d e secundarla). Se caracterizan por ser
rurnadores con una alta motivaci6n fisiol6gica para fumar
diariarnente, poco influidos por las condiciones del entorno (componente cognoscitivo y personalidad).

12 . Jnhibidos legales: 13,2 /o del total (chicos y chicas de EGB,

nunca han fumado, ocasionales y exfumadores). Destacan
porIa influencia de los inhibidores legales.
Realrnente este anillisis habia proporcionado mucha informacion
Miguel. Consideraba que cada segm ento exigia una atenci6n dife:enciada. No obstante, resultaba dificil preparar doce estrategias dis~
tintaS, por lo que intent6 en contrar nexos comunes entre los grupos
que le permitieran economizar recursos. Tras una larga reflexi6n se
dlo cuenta de que h abia una serie de tipologias (poco implicados,
lntrovertidos mal informados y anti tabaco) en las cuales se podia
decir que existla una actitud y un comportamiento positive hacia no
fumar, es decir, los j6ven es no querian fumar y no fumaban. Este
macrosegmento suponia el 31 , 1/o del total. Desde el punto de vista
de las actividad es a realizar, p ens6 que h abria que reafirmarles en
sus ideas y animarles a seguir dicho comportamiento.
Otro grupo de tipologias (tabaco confiados, inhibidos sociales, inhibidos mal informados e inhibidos legales) tenian un comportamiento
positive hacia no fumar, pero una actitud negativa hacia no fumar, es
decir, querian fumar pero no fumaban. Este segundo macrosegmento
suponia el 41 , 15/o del total. La estrategia que consideraba que seria
mas id6nea era la racionalizaci6n, es decir, habia que intentar que no
transformaran su actitud en un comportamiento, explicando los peligros del tabaco, minimizanado los efectos socializadores del mismo Y
destacando que no fumar es igual de divertido que fumar.
Por ultimo, y siguie ndo este mism o criterio, \dentific6 un tercer
grupo de tipologias (grandes fumadores diarios, frontera fumadores

LA SE01"1ENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS

150

f-1ARKETING SOCIAL

15 J

S. : A. 0 . 51100\~ ~ R. K. SRISVASTAVA ( 1979): customer-Oriented

D''' APP~oactles
to Jdentfymg Prod uct-Markets, Joumal of Narket'

19
mg. vol.
8

43 , otono. PP
(j ,

sociales-fumadores diarios, grandes fumadores so c i al es, furnacto.

res mal informados y fumadores diarios), con un comportarniento
negativo hacia no fumar y actitud negativa hacia no f umar, es
decir, querian fumar y fu~Jlaban. Es~e tercer macrosegmen to supo.
nia el 27,77% del total. Este era, sm duda, el segme nto m as pro.
blematico y donde mas dificil era el exito. La estrategia a seguir
era Ia de confrontaci6n, intensiflcando los razonamientos q ue se
deberian hacer a todos los grupos, pero conlando que este m acro.
segmento era cspeclalmente critico. Seria necesario c rear primero
un cierto nivel de interes a traves de anuncios en los m edias de
comunicaci6n que ellos leen, a traves de conferencias o a traves
de alguna asignatura de sus cursos. Despues seria nec esario buscar un compromiso, recurriendo a aquellas personas a las que
tenian mas en consideraci6n. En este ultimo aspecto, e l esludio
habia detectado un respeto general hacia las opiniones y recom endaciones de los medicos y de los amigos y companeros. Lo que
estaba clara es que Ia campana podia ser larga, y debia tener una
contJnuidad.
Con este razonamiento, Miguel consideraba que tenia claro cuaJ era
el panorama al que se enfrentaba. Cabian varias posibilidades:
lntentar actuar en los tres macrosegmentos a Ia vez, o centrarse en
alguno de los dos (lltimos. Esta era una decision que deberia sopesar con el director del area de salud, puesto que dependeria de los
recursos disponibles (dinero y personal). Ya se encontraba d elante
de Ia puerta del despacho del director. Se retoc6 Ia corbata y llam6
a Ia puerta.
I

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PARTE III

EL CO

NBNTE DE ACCI6N
EN BL DISENO

DB UNA
- SOCIAL

CAPITULO 6

EL

TING EXTERNO

6 . 1. lntroducci 6n.
6.2. La oferta en una campaila social.

6 .2. 1. El componente beneficios de Ia

oferta.

6.2.2. El componente sacrificios de Ia

oferta.

6.3. El marketing externo.

6.3.1. La publicidad.

6.3.2. La publici ty.

6.3.3. El patrocin io y el mecenazgo.
6.3.4. La imagen corporativa.
Resume n .
Prograrna d e visita preconcepcional.

Bibliografia .

Siempre se tiene que dar algo que se d

b.
esea,
a cam Io de algo que se desea mas.
Com entario de Chris

El hombre cree con facilidad lo que teme

o lo que desea.
F. Bacon

JNTKODUCCION
6 1

En Ia segunda parte de este libro se ha destacado el papel fundamental que juega el compon ente de anillisis de una campana
social. Hemos finalizado dicha parte destacando las estrategias
basicas que deberian guiar una campafla una vez hecho el analisis
de Ia situaci6n. Se trata de crear interes, establecer un compromiso
yconsolidar Ia relaci6n, para lo que se cuenta con una serie de instrumentos que hemos agrupado en marketing externo, marketing
lnterno y marketing interactivo .

' .

El obj etivo de este primer capitulo de Ia tercera parte es

presentar las acciones que se podrian desarrollar en una campaiia social desde el punto de vista del marketing externo. Pero,
previamente a desarrollar este conjunto de instrumentos de
acci6n, presentaremos el nucleo basico sobre el que van a
desarrollarse todas las estrategias: Ia oferta de Ia campana. Una
vez destacado el papel fundamental del concepto de valor, enumeraremos los instrumentos basicos del marketing externo,
que se concretan en Ia publicidad, Ia publicity, el patrocinio Y
mecenazgo, y Ia imagen corporativa.
62. LA OFERTA EN UNA CAMPANA SOCIAL

El Primer elemento que hay que definir a la hora de diseilar los

planes de acci6n es la oferta de Ia campafla social. Se trata de
especificar que es lo que se va a ofrecer a los diferentes segmentos
de los d'ISt'mtos publicos.

158

EL MARKETING EXTERNO

rarece claro que el eje de una campafla es Ia idea 0

social que se promueve, pero, desde un punta de vista del ~ausa
ting, esto debe presentarse en funci6n de las necesidades d arke.
distintos publicos, es decir, adaptandolo a las peculiaridades c~ los
fm de facilitar Ia difusi6n de Ia causa social. En otras palabra n el
' f acer I as necest'd a d es d e Ia socieda
s, Ia
campaila debe intentar satis
de los beneficiarios, de los intermediarios, de los proveedores :
las administraciones publicas, de los publicos especiales, de, ~
socios, de los voluntarios y de los empleados.

10

Para operacionalizar esto, el marketing relacional propone 1

teoria del valor. Segun Monroe ( 1990) el valor de algo proviene d:
Ia comparaci6n entre los beneficios que va a reportar y los sacrifi.
cios que va a exigir. Esto se concreta en que hay que identificar los
beneficios que la campaiia aportara a cada uno de los publicos y
tener en cuenta los sacrificios que supondra para cada uno.
Evidentemente, lo ideal seria maximizar los primeros y minimizar
los segundos. Esta idea tan sencilla es Ia que se recoge en Ia figura
6. 1, identi ficando dos elem entos diferentes en Ia oferta de una
campaila social. A continuaci6n, vamos a estudiar cada uno de
ellos de una manera mas detallada.

'

I I.

EL MARKETING SOCIAL

'

I, .

Figura 6.1

I.
I

La oferta de una campatia social

"I

I ,.

BENEflCIOS

'

I. Beneficios materiales.
2. Beneficios de tiempo.
3. Beneficios fisicos.
4. Beneficios sociales.

5. Beneficlos

Fuente: elaboracJ6n propla.

SACRif1CIOS
1. Sacriflcios materiales.
2. Sacritlclos de tiempo.
3 . Sacrificios fisicos.
4. Sacrificios psiquicos.
5 . Sacrificios sociales.
6 . Coste de oportunidad.

6.z.l

159

El componente beneficios de Ia oferta

Bn el componente beneficios se trata de detectar y resaltar los

rnentos positivos relacionados con Ia causa social que aumenten
ele tractlvo a los ojos del publico d e ref erenda. Se pueden identifi~ hasta cinco tipos d e beneficios originados por una campana

social:
.... LOS beneficios materiales se refieren a dinero, ropas o alirnentos que puede conseguir algun publico relacionado con
Ia campaiia. Por ejemplo, los beneficiarios del tercer mundo
recibiran alimentos, los intermediarios pueden incrementar Ia
venta de preservativos, y las administraciones publicas pueden ahorrarse recursos destinados a tratar el cancer originado por el tabaco. Acompailar una causa social con algun producto de apoyo, como folletos, pegatinas, boligrafos, vacunas
o j eringuillas y preservativos (en una campaila contra el sida)
son incentivos materiales que ayudan a promocionar Ia causa
social.

- Los beneficios de tiempo se refieren al ahorro de tiempo

que provoca Ia adopci6n de las propuestas de Ia campaila
social. Siempre es provechoso que se tenga en cuenta que el
tiempo es un bien escaso en las sociedades desarrolladas,
por lo que todas las medidas dirigidas a ahorrarlo pueden ser
bien recibidas. Por ejemplo, diseflar Ia campaila con servicios
de apoyo como vacunaciones a domicilio, cursillos de entrenamiento, telefonos de asistencia o eliminar colas de espera
son acciones que ahorran tiempo a algun publico objetivo.
- Los beneficios fisicos se refieren a las mejoras fisicas que
una campafia social aporta. Se concretan sobre todo en Ia
mejora de Ia salud que suponen las campaiias preventivas
sanitarias, como las campaflas contra el sida, contra el tabaco, contra el cancer, etc. Tambien se observan beneficios fisicos en otros tipos de campanas como las de seguridad vial,
educaci6n medioambiental o seguridad en el trabajo.
- Los beneficlos sociales estan muy relacionados con las motivaciones superiores de Ia piramide de Maslow. Efectivamente
se refieren a la integraci6n en un grupo, sentirse amado y res-

EL MARKETING EXTERNO

EL MARKETING SOCIAL

160

petado, o alcanzar un estatus y reconoc imiento s .

.
.
t
d
rt
OCtal
Fomentar los sent1m1en os e pe enencta a una ONG 0

son objetivos sen.

tirse
respetad o y escuch a d o por los d emas

- soctal.
Estoque
se deben 1ntegrar
en la o f e rta d e una campana
consigue cuidando al voluntariado, creando distintas figur:
de colaboradores o socios y fomentando la fidelidad del
publico objetivo creando revistas del asociado, remitiendoles
informacion regularmente , convocandolos a reuni ones
pidiendoles opiniones e, incluso, buscando beneficios mate.
riales para ellos.
0

- Los beneticios psiquicos tienen mucho que ver con las

variables internas del comportamiento del individuo. Se busca una reafirmacion de la personalidad de los individuos, y
una satisfaccion moral. Parece que todos tenemos una pro.
pension a la solidaridad, por lo que la campafla social deberia ser el canal a traves del cual el individuo pueda materializar ese impulso y congraciarse consigo mismoo
Este listado de beneficios a ofertar en una campafla social que
se ofrecen muy util para un agente social. Pero aun se consideran
otros aspectos positivos que en una sociedad como la actual tie
nen una gran importancia. Nos referimos a Ia calidad y Ia ima

gen.
Es necesario que el agente social abogue por la calidad en todas
sus actividades, tanto en los productos que pueda incorporar a una
campafta como en los servicios de apoyo que Ia acompafleno Hoy en
dia, en una sociedad desarrollada como la espanola, existe una alta
concienciacion por la caUdad. Las campaflas sociales no escapan a
esta exigencia y para conseguir Ia fidelidad deben esforzarse en buscar Ia caUdad en todas sus acciones. El concepto clave es la calidad
percibida, es decir, como percibe el publico objetivo la calidad. La
mayoria de los individuos de las sociedades desarrolladas esperan
un cierto estandar de calidad, por lo que encontrarse con una cali
dad menor a la esperada resulta desincentivador para el publico
objetivo y fatal para Ia campafta social. En Ia calidad hay que cuidar
las instalaciones, Ia capacidad de respuesta, Ia amabilidad, Ia simpatia, la seguridad y Ia fiabilidad (Parasuraman, Zeithaml Y Ber~,
1988)0 .El objetivo basico de un programa de calidad es consegwr
cero publico objetivo insatisfecho.

161

segundo aspecto relevante es la imagen, ya que es un seguUn

.
I
exito para una campana socta contar con una buena imagen
rodear y Parker, 1994) o Por ejemplo , Ia Cruz Roja o Ia Iglesia
3
(D ~ica cuentan con una buena imagen e ntre Ia mayoria de Ia
cat~aci6n espanola, lo c ual garantiza pnlcticam e nte el exito de
P0 ~ uiera de sus actuaciones. Para conseguir una buena imagen
cua ~ue cuidar Ia eleccion de los productos y servicios de apoyo,
ha7 como Ia imagen del personal y de Ia instituci6n que hay detras
astla campafla social (Bouldin, Lee y Staelin, 1994; Singuaw, Brown
deWiding, 1994). Tambien hay que seflalar que imagen y calidad
Y tan muY unidos, ya que una campana de calidad repercute en
esna buena Imagen,
.
b
.
d
Y una uena tmagen pue e hacer perdonar tran~itoriamente algun defecto de calidad.
Diferentes ejemplos ilustran esto ultimo. Si los medicos monitortzan sobre las consecuencias de no fumar, y resulta que ellos son
actualmente uno de los grupos profesionales con mayor indice de
fumadores, dificilmente su mensaje puede ser creible (por ello, quizas el primer segmento sobre el que deberia aplicarse una campana antitabaco seria el de los medicos, por su caracter estrategico y
por su calidad de prescriptores). Si el servicio telef6nico de informacion funciona perfectamente, y cualquier joven puede ser atendido con rapidez y eficacia, el servicio lograra una credibilidad que
ira extendiendose entre todo el publico objetivoo
Por tanto, a Ia hora de diseflar el componente beneficios de la
oferta no solo hay que intentar ampliar al maximo los beneficios
materiales, de tiempo, fisicos, sociales y psiquicos, sino que hay
que cuidar los detalles con el fin de crear una buena imagen y buscar una alta calidad percibida.

6.2.2. El componente sacrifi.cios de Ia oferta

Junto a un componente de beneficios, la oferta tambien cuenta con un component e menos agradable que son los sacrificios en
q~e debe incurrir el publico objetivo para culminar la relaci6no Por
~~emplo, en el caso de Ia solidaridad seria el desprendimiento de
Inero, ropa o alimentos. Pero el agente social no debe caer en el
~ror de identificar solo los sacrifi~ios ~onetarios o mat~rial~so
el caso de una campaila de segundad vial donde no se p1de ntn-

EL MARKETING EXTERNO
EL MARKETING SOCIAL

162

163

ste de oportunidad. Hace referencia a los posibles usos

guna donacion, pero aparecen sacrificios en terminos de catnbio de

habitos.
Aunque es dificil genera!izar ~ h.acer u.n ~istado completo de los
sacriflcios exigidos a cualqwer publico obJetivo , ya sea este un ind.
vlduo, una administraci6n publica o un voluntario , vamos a prese~
tar una clasificaci6n que distingue seis tipos de sacrificios (Naghl e
Ibarreche, 19 83; Santesm ases, 1996 ; Kotler Y Ro b erto, 19 89 .
Martin Armario, 1.993 ; Monroe, 1990 ):
I

sacrificios materiales se refieren al desprendimiento de

dinero, ropa, aJimentos o algun otro el em ento material. La

_ Los

gran mayoria de las campailas a favor d e la solidaridad exigen Ia cesi6n de algun tipo de m aterial por parte de Ia sociedad, de los proveedores, de lo s socios, de los intermediarios
o de las administraciones publicas.
- Los

sacrificios de tiempo son , por ej emplo , Ia dedicaci6n

de los voluntaries, que sacrifi can una parte de su tiempo

libre para ayudar en alguna causa social. Las charlas informa.
tivas tambien consumen tiempo d el publico a1 que van dirigi
das. Esto debe unirse al t6pico d e que el tiempo es un bien
escaso en las sociedades mas d esarrolladas.

.... ! :ernativos ~ue las diferentes partes hacen de sus recursos,

esfuerzos y tiem po.

d0 5 estos sacrifi cios son los i nhibidores que se mencionaban

ro delo de comportamiento del individuo. Para luchar contra
en~ ~~ibidores, .el agen~e soc~al ~ebe. poner en marcha politicas
est tes a reducirlos. Ast, Ia dtsmtnuc16n de los costes fisicos se
tendenta con una mejor distribuci6n de los productos y servicios
solven yo . y los costes psiquicos a traves de una comunicaci6n adede apo ,
cuada.
En deftnitiv~, ~e trat~ de au~ entar el vaJor ofrecido a los distinublicos objetivo, bten sea mcrementando los beneficios de Ia
. . .
d 1
.fi .
tos p
rta, bien sea mmtm1zan o os sacn tc1os exigidos. El publico
f
oe
,~.
.
1 a campana S l se le ofrece un valor neto sufietivo
aceptara
b~
odenternente
post't'IVO.
A continuaci6n vamos a pasar a desarrollar las actividades propuestas por el marketing externo propiamente dicho, cuya finalidad
es crear interes y ayudar a establecer un compromiso.

6.3. EL I'IA.RKIITING EXTERNO

- Los sacrificios fisicos engl o barian todos los esfuerzos y
molestias, asi como los posibles riesgos fisicos que el publi
co objetivo debe soportar. Por ej emplo , el ri esgo de contagio
en una campaila d e vac unaci6n tanto para los vacunados
como para los vacunadores, o Ia distancia fisica y el desplaza.
miento a un centro de rehabilitaci6n.

- Los sacrificios psiquicos se re fieren a los costes psicol6gicos o emocionales a los q u e deb e en frentarse el publico
objetivo. Por ejemplo, si va en co n tra d e sus i deas personates o su timidez le impide e n trar en una farmacia a pedir
unos preservatives.

- Los sacrificios sociales se re fieren a los costes en que incu

rre el publico objetivo e n r el ac i6n a su esf era y posi~i 6 n
social (amigos, familia, compaileros d e trabajo o estudJos).
Es decic como afectara la cam paila a su autoimagen.

Una buena parte de los analisis llevados a cabo se plasman en

el dlseilo de Ia o ferta d e Ia campaila social, cuando se adaptan a
los diferentes segm e ntos identificados. Con ello sabem os que
benefi cios espera cada grupo y que sacri ficios esta dispuesto a
hacer. El marketing externo gestiona flujos de informacion masiva
entre el agente so cial y los publicos externos a Ia organizaci6n. Asi
pues, Ia actividad b asica d el marketing externo es organizar los flu
JOS de informacion que se van a lanzar a1 entorno a traves de Ia
publici dad, Ia p ublicity, o el patrocinio y mecenazgo (Tabla 6.1 ).
. ~onsideramos q ue el marketing externo va dirigido a los seis
pubhcos especificados en Ia tabla 6. 1. Ello no quiere decir que los
voluntarios, empleados y socios no se vean afectados por la publici
d~d, P~esto que les gen era un sentimiento de orgullo e identifica~on con su organizaci6n. Simplem ente queremos decir que el maretlng externo esta pensado p ara influir en los pu blicos extemos,

EL MARKETING SOCIAL

164

mientras que para influir en los tres publicos internos se utiliza 1

marketing interno. El marketing externo se diferencia del marketine
interactive en que no permite Ia interacci6n, es decir, un interc.arn~
bio de informacion entre las partes y una individualizaci6n del men.
saje.

Tabla 6.1
Actividades del Marketing Externo
MARKETING EXTERNO

(Admlnistraciones pubUcas. beneficiarlos, sociedad. intel'mediarios.

proveedores. otros agentes sociales)
flujos de informacion al exterior
Publicidad
Publicity

Patrocinio y mecenazgo
Imagen corporativa
Cualquier otra comunicaci6n extema
Fuente: elaboraci6n propia.

6.3.1. La publicidad
Desde un punto de vista del marketing, por comunicaci6n se
entiende el conjunto de seilales emitidas por un agente social a sus
diferentes publicos (Lambin, 1989). La comunicaci6n es un concepto mas amplio que Ia publicidad, ya que esta ultima es un instru
mento del marketing que utiliza los medios de comunicaci6n de
masas, como son Ia television, Ia radio, Ia prensa escrita, las reviS*
tas, el cine y las vallas publicitarias, y va dirigida a los publicos
externos. Una caracteristica especifica de Ia publicidad es que el
mensaj e es impersonal (no esta adaptado al interloc utor como en Ia
comunicaci6n personal), y ademas es pagada (lo que supone una
limitaci6n insuperable para algunas campaflas sociales) (Shimp,
1990; Aaker y Myers, 1991 ).

Normalmente a Ia publicidad se le concede un poder muy gr~n

de sobre las voluntades de los individtios, se le supone el potencial

EL MARKETING EXTERNO

165

de crear necesidades artificiales, y se Ia considera artifice de Ia

sociedad de consumo actual. Aunque este punto ya se trat6 en e1
primer capitulo de este Iibro, conviene recordar que Ia publicidad
es un instrumento n eutral, y quien m anipula es quien Ia utiliza. De
hecho, existe un consenso bastante general en que los objetivos
que debe persiguir Ia publicidad son informar, persuadir y recordar,
si bien ultimamente se le ha ailadido crear y potenciar una imagen
positiva, y ayudar en el proceso de aprendizc;tie de los individuos
(Martin Armario, 1993; Diez de Castro y Martin Armario, 1993). Asi,
Ia Informacion supone que el publico objetivo conozca el contenido de Ia campaiia social y Begue a recordarlo, mientras que Ia persuasion consiste en conseguir que el publico objetivo se forme una
actitud favorable hacia Ia causa social, al mismo tiempo que una
fntenci6n de prueba (Kotler y Roberto, 1989).
En definitiva, Ia publicidad, como cualquier otro instrumento de
comunicaci6n, trata d e transmitir p ensamientos, significados y sentimientos, es decir, transmitir ideas de una manera persuasiva, con
el fin de variar motivaciones y actitudes (Boulding, Lee y Staelin,
1994; Dawar y Parker, 1994).
Segun Miquel, Molla y Bigne ( 1994), a Ia hora de planificar las
acciones publicitarias, hay que tomar una serie de decisiones que
se clasifican en basicas y derivadas. Previamente a ello, estos autores destacan Ia importancia de Ilevar a cabo un anatisis detallado
de Ia situaci6n, circunstancia satisfecha por el agente social que
haya seguido las indicaciones de Ia parte II de este libro.
A partir del analisis anterior se identifican los puntos fuertes y
los debiles y las oportunidades y amenazas, asi como los segmentos que exigen una adaptaci6n del m ensaje. A continuaci6n, hay
que tomar una serie de decisiones b asicas. En primer Iugar hay que
establecer unos objetivos para Ia publicidad, que pueden ser de
tipo informativo, persuasivo, de recuerdo o de creaci6n de imagen .
Asi pues, parece claro que Ia publicidad tiene una gran eficacia en
Ia primera fase de creaci6n de interes. Despues hay que elaborar el
mens~e, que debera ser muy con creto, debido al espacio y tiempo
disponible en los medios de comunicaci6n de m asas, y tambien llamativo para salvar Ia barrera de indiferencia que produce Ia gran
saturaci6n publicitaria actual. Todo m ensaje publicitario tiene un
componente informativo y otro persuasivo que se elabora a traves

EL MARKETING SOCIAL

166

EL MARKETING EXTERNO

de distintos simbolos, como las palabras, Ia musica, el tono, los

colores 0 las imagenes. Una vez elaborado el mens(\je hay que
tomar una decision sobre su difusion, que consiste en seleccionar
los medios y soportes en donde se va a in~ertar el an~~:io . Para
esto, el agente social se vale de los estud1.os de med~cton de Ia
audiencia, como el Estudio General de Medtos, que le tnformaran
del perfil medio de los individuos q~e ven u.n P.r?fJram~ o leen un
periodico. La elaboraci6n del mensaJe y la dtfusto~ esta~ supeditados a1 presupuesto con que cuente el agente social. As1, la television es un medio bastante caro, si bien impacta en un gran numero
de individuos, mientras que los periodicos locales o regionales son
mas baratos, pero su cobertura es mucho menor.

Figura 6.2

Elaboracion de una campaiia pubticitaria

Jntemo

tanto el mens~e como Ia difusion. Se trata de profesionales qu e

intentan1n adaptar Ia campafia publicitaria al presupuesto disponible. La tarea del agente social sera facilitarles el perfil del publico objetivo y los objetivos marcados para Ia publicidad. La otra
decision derivada se refiere a Ia medicion de Ia eficacia de Ia
publicidad. Como en cualquier accion que se lleve a cabo, Ia
publicidad no escapa de un control de su eficacia; mas, como es
el caso, cuando absorbe una importante cantidad de recursos .
Esta medicion debera hacerse en base a los objetivos planteados,
de tal manera que, antes de lanzar Ia campaiia, se debe hacer
una medicion de las variables a controlar, y, una vez finalizada Ia
campaiia publicitaria, medir de nuevo dichas variables. La comparacion de estos datos sera un indicador de Ia eficacia de Ia
publicidad.
Asi pues, Ia publicidad es un instrumento de comunicacion muy
adecuado para crear interes entre el publico objetivo y poner las
bases de un futuro compromiso. Aunque depende del medio de
comunicacion elegido, Ia ventqja que tiene es que llega a una masa
de publico muy grande. La television llega practicamente a todos
los hogares y cuenta con amplias posibilidades gracias a que hay
emisoras nacionales, regionales y locales. No obstante, se ha llegado a tal grado de saturacion de anuncios que esta provocando que
Ia gente haga zapping con lo que Ia eficacia disminuye. Los anunciantes luchan contra ello intentando anunciarse dentro de los programas.

Mensaje

Competencia

Eficacia

Objetivos

La radio es un medio mas barato que Ia television, pero tiene

PUblico objetivo

menores indices de audiencia. Ademas, no permite utilizar Ia imagen con lo que su potencialidad es menor. Tambien es un instrumento muy util cuando se adopta el enfoque de segmentacion,
puesto que cuenta con un gran numero de emisoras nacionales,
regionales, comarcales, locales e incluso tematicas.

Difusi6n
. I

167

Entomo
Seleccl6n de agencia

ruente: Mlquel, Molla y Blgne (1994).

.
'
tambte~

Junto a estas decisiones basicas, el agente social

debe tomar dos decisiones derivadas. La primera se refiere a Sl
va a seleccionar una agencia de publicidad para que le disene

En cuanto a Ia prensa escrita, hay que decir que, en general, tiene Ia limitacion del color, que algunos periodicos estan intentando
subsanar. No obstante, tambien se adapta muy bien al enfoque de
segmentacion porque hay prensa nacional, regional y local, asi
como periodicos deportivos, economicos o generales. Cuenta con
un abanico de tarifas que se ajustan bastante bien a Ia escasez de
recursos de una campafia social.

168

EL MARKETING SOCIAL

Las revistas son otro medio muy relevante debido a la varied

d e 1 corazon
, d eportivas, d
ad
tematica que exhiben. Asi, hay rev1stas
caza, de pesca, de motor, economi.cas, politicas, dom.inicales, cien~
tificas, etc. Permiten una gran cahdad en los anunc1os, asi como
alcanzar a segmentos muy especificos.
El cine tiene Ia ven~a de las posibilidades tecnicas que perrnite, pero cuenta con una audiencia limitada.
Por ultimo, las vallas publicitarias es otra opcion que encontramos en determinadas ciudades, cuyas tarifas se ajustan a las posibilidades de una campaila social.

6.3.2. La publicity
Otro instrumento relevante en el marketing externo es Ia publicity que es una forma de comunicaci6n impersonal (como Ia publicidad) pero no remunerada. Utiliza los mismos medias de comunicaci6n de masas, basicamente la television, Ia radio, Ia prensa y
las revistas, para comunicarse con el publico objetivo, pero con Ia
particularidad de que no se paga el mensaje. l,C6mo se consigue
esto?
Los medios de comunicaci6n de masas pueden catalogarse
como un publico especial, con un gran poder de influencia sobre Ia
sociedad. La publicity supone diseiiar un plan especifico de relaciones con dichos medios con el fin de que Ia campaiia reciba un trato
favorable y aparezca gratuitamente en formato de noticia. La manera mas normal de Hamar Ia atenci6n de los medias de comunicaci6n de masas es a traves de ruedas de prensa, de comunicados de
prensa, de participacion en programas de television o de radio, con
articulos de opinion, o con acciones espectaculares de los volunta
rios y empleados. Para conseguir el interes de estos medios es
necesario presentar Ia informaci6n como una noticia atractiva Y
relevante. El objetivo es ocupar un espacio en estos grandes
medios, y que Ia informacion que aparezca sea favorable a Ia cam
pafla social. Con ello tambien se consigue sensibilizar al publico
objetivo, por lo que habra que seleccionar aquellos soportes cuya
audiencia coincida con el publico que interesa.

EL MARKETING EXTERNO

169

Tabla 6.2
Acciones de Ia publicity
Televisi6n, radio, prensa escrita, revistas
Ruedas de prensa
Comunicados de prensa
Participaci6n en programas de debate
eonvocaci6n a acciones espectaculares de los voluntarios y empleados
Articulos de opinion
Numeros y programas especiales
Mitines y conferencias
Huelgas y movilizaciones
Premios
FUente: elabornd6n propia.

La vent<ija de este tipo de comunicaci6n externa es el bajo

coste y Ia amplia repercusi6n que puede llegar a tener, puesto que
el mensaje se presenta como una noticia con lo que su credibilidad aumenta (O 'Shaughnessy, 1988). En cambia, el mensaje no
puede tener Ia simbolizaci6n normal de un anuncio, y no es controlado por el emisor sino por el m edio. Esto ultimo puede dar
Iugar a manipulaciones o confusiones que pueden tener el efecto
contrario al que se pretendia. La planificaci6n de este tipo de
comunicaci6n es dificil, aunque cuenta con Ia ventaja de que en Ia
sociedad existe un interes y una sensibilidad general por las causas sociales, con lo que los medias son mas receptivos. Este interes confiere a la publicity un potencial apreciable que el agente
social deberia intentar explotar, lo cual incluso le permitiria ahorrar recursos.
Sea cual sea Ia formula utilizada para hacer Ia publicity es necesario que se cuide la imagen y Ia informacion que se va a impattir.
Seria conveniente que, por ejemplo, en las ruedas de prensa se
facilftara a los medias un dosier con la informacion detallada, cuidando su presentaci6n y estetica. Igualmente, es importante elegir
el momenta para Ianzar Ia noticia, intentando que no haya otras
informaciones de actualidad que acaparen el interes de los medias
Y del publico objetivo. Por ello, es recomendable aprovechar las

170

EL MARKETING SOCIAL

ocasiones en que, por alguna c ircunstanc ia, aparece una nor .

11
relacionada con Ia causa social que impacta e n Ia gente. Por e t a
.
Jelll.
d
1
d
1
plo, con las noticias de personas . ~s~ aza as ~n os pa1~e~ del Arn.
ca se deberia aprovechar Ia atenc1on 1nformat1va y senstbllizar ~ .
llas
a la sociedad.
Con todo ello se intenta c~ear ~na ima~e~ favo~ab!e hacia Ia
campafla social y aumentar el 1nteres d~l. publico ObJ~tlv?. Con el
fin de controlar los efectos de Ia publJcJty, muc:has lnstituciones
hacen un control diario y sist ematico del tratamtento que recibe
en los medios de comunicaci6n de masas, lo c ual seria uno de lo~
elementos a considerar en el S. I.

6.3.3. El patrocinio y el mecenazgo

Otros instrumentos que tambien se utilizan para crear una irna.

gen favorable y fomentar el interes son el patrocinio y el mecenaz.
go. Tambien se valen de los medios de comunicacion de masas,
con el objetivo de aum entar Ia notoriedad y mejor~ Ia imagen asociandola a valores positivos (Lambin, 1995). Estos 1nstrumentos tienen una doble dimension, ya que permiten ,GQnseguir finar.ciaci6n y
m ejorar la imagen.
Respecto a Ia consecucion de flnanciaci6n, Ia campaila social
puede contar con el patrocinio o m ecenazgo de alguna instituci6n.
La diferencia entre estos dos conceptos reside en que en el patrocinio hay un interes lucrativo detras del patrocinador, mientras que
en el mecenazgo el apoyo es desinteresado. Asi pues, se trata de
que un individuo u organizaci6n dec ida aportar una cantidad de
recursos significativa para impulsar una determinada campaila. Por
ejemplo, hay empresas que dedican una parte de sus ingresos a
ayudar a1 tercer mundo, o algunos personajes famosos donan las
gananclas de un disco o concierto a una determinada ONG. Los
patrocinadores persiguen que su imagen se asocie a Ia de Ia causa
social, lo cual mejorara Ia opinion que tienen sus clientes y supon
dra un argumento mas de venta frente a Ia competencia. Los mecenas, en cambio, son desinteresados en sus ayudas y por Io tanto
tienen una raz6n interna que les impulsa a ello. La campaila social
se ve beneflciada porque incrementa sus recursos y por lo tanto
sus posibilidades. El agente social debera valorar los candidatos

EL MARKETlNO EXTERNO

17 1

.d6neos de tal manera que el patrocinador o m ecenas no perjudi~

~uen los objetivos e image n de Ia campafla.

A este respecto se observa que las empresas estan intentando

uegar al coraz6n d el consumidor a traves de lo que se ha dado en
denorninar el marketing con causa (Corredor, 1996). El objetivo
de Ia empresa continua siendo incr em entar las ventas, pero intenta
asociar su imagen con Ia d e alguna causa social, ya que un informe
ublicado en Ia revista Business Week seflala que el 3 1/o de los
~onsurnidores estadounidenses han d eclarado que a igualdad de
precio y calidad prefieren marcas que participen en programas de
interes social de una manera responsable. Con ello, hay empresas
presentes en programas de r eforestacion, de reciclado, de protecci6n rnedioambiental, de construccion de viviendas, alojamiento y
manutenci6n d e personas sin hogar, en programas escolares y de
formacion, en campailas de donacion de material y equipos a las
oNG, en planes de financiaci6n y ejecuci6n de proyectos en el tercer mundo, asi como en Ia creacion y planificaci6n de campaflas de
comunicacion con fines sociales.
En este sentido Ia Asamblea General de las Organizaciones No
oubernamentales firm6 un c6digo de conducta en Bruselas en el
aflo 1989, con el fin de definir su linea de comportamiento y aportar una informacion mas completa y proxima a Ia realidad. En el
apartado de colectas de fondos reconoce el derecho de cada ONG
a decidir cu c?d es el mejor sistema --campaflas anuales, tematicas o
acciones de urgencia- para recaudar fondos. En los casos de
patrocinio de una ONG por parte de una instituci6n, organizaci6n o
empresa privada, el codigo marca exigencias claras. En primer
Iugar, los metodos empleados y el contenido de los m ensaj es utilizados por las ONG o las empresas organizadoras no deben proyec~
tar una impresi6n de dependencia o asistencia. Asimismo, se inci~
de en Ia necesidad de que el contenido de los m ensajes de "llamadas de urgencia" evolucione con el fin de canalizar los esfuerzos
hacia el largo plazo . En este sentido, las ONG o sus empresas
patrocinadoras deben evitar, entre otros, los m ens(\jes siguientes:

- Las imagenes miserabilistas o patetlcas, que incitan m as

a Ia caridad limitada de Ia buena conciencia que a Ia reflexi6n.

EL MARKETING EXTERNO

EL MARKETING SOCIAL

172

173

Tabla 6.3

- Las imagenes idilicas, de aventura o ex6ticas, que fatsean

Ia autentica reaHdad.

Elementos que intluyen en Ia imagen corporativa

_ Las imagenes que generalizan y esconden Ia diversidad de

Instrumentos del marketing

situaciones.

_ Las imagenes acusadoras (prejuicios), discriminatorias

aquellas otras que usurpen Ia dignidad Y Ia identidad
de las personas.

cultura~

Publicidad

Com unicaci6n personal

ratrocinio y mecenazgo

Publicity
Manual de identidad corporativa

se recomienda tarnbien que en los contratos de patrocinio apa.

rezca de forma expresa una menci6n a este c6digo de conducta. En
cualquier caso, la valoraci6n que hacen las ONG patrocinadas es
positiva y reconocen el beneficio mutuo. No obstante, tambien des.
tacan haber rechazado ofertas de compafiias por considerar que
vulneraban de alguna forma las causas defendidas por elias.
Ademas de conseguir ingresos, el patrocinio y el mecenazgo
tambien permiten mejorar Ia imagen. Conseguir que un personaje
famoso apoye Ia campafia o se convierta en embG\iador permanente
y honoriflco de Ia causa social asegura una presencia en los medios
de comunicaci6n y una asociaci6n a Ia imagen proyectada por
dicho personaje. Un ejemplo de ello es el tenor Josep Carreras y Ia
lucha contra Ia leucemia, o Carmen Sevilla y las minusvalias. De Ia
misma manera, como un acto promocional mas, Ia campaila social
puede patrocinar algun acto determinado, como una paella monumental, algun acto festivo, un ciclo de conferencias o Ia visita de
algun personaje famoso.

6.3.4. La imagen corporativa

La imagen corporativa es Ia imagen o representaci6n mental
que los distintos publicos tienen de Ia organizaci6n o campafla
social. El contar con una buena imagen es traducido por los dife
rentes publicos como sin6nimo de credibilidad y reputaci6n. Es
una suma de las diversas actividades de comunicaci6n que se lie
van a cabo, por lo que hablamos de un concepto multidimensional.

ruen te.. elaboraci6n propia.

La importancia de este elemento es tal que debe hacer meditar

al agente social sobre el cuidado con el que hay que diseii.ar e
implementar las actividades del marketing externo, puesto que
cualquier detalle puede mejorar o perjudicar la imagen que los
diversos colectivos tienen de Ia campaii.a social. Una declaraciones
fuera de contexto, un mal acto, un anuncio mal interpretado, o una
manifestaci6n incontrolada hacen un dafio a Ia imagen corporativa
que sera costoso de solucionar.
El concepto de imagen corporativa esta muy relacionado con el
concepto de autoimagen definido en el modele de comportamiento
social. AI igual como ocurre con las personas, una organizaci6n tiene una determinada imagen de si misma, que coincide o no con Ia
autoimagen sociaL es decir, como piensa Ia organizaci6n que la ven
los distintos colectivos. Igualmente puede distinguirse una autoimagen ideaL que es c6mo le gustaria que los publicos la viesen. Por
tanto, una organizaci6n debe plantearse cual es Ia imagen que pretende que los distintos grupos de Ia sociedad tengan de ella, y compararla con Ia imagen actual. Si ambas no coinciden, independientemente de Ia campafla que se este implementando, habra que
disenar las acciones correctoras oportunas.
Como se ve en Ia tabla 6.3, todos los instrumentos del marke-
ting influyen en la imagen que la organizaci6n proyecta hacia el
exterior. En una sociedad como Ia espanola, donde los distintos

174

EL MARKETING EXTERNO

EL MARKETING SOCIAL

pu. bl.tcos son bastante exigentes en sus relaciones . con cuaiquter

tipo de organizaci6n, el cuidado de l.os deta 11 ~s sera decisivo Para
consolidar de una relaci6n y consegutr Ia fidehdad. Es por ello que
desde hace unos anos, muchas empresas de~ sector lucrativo s~
autoimponen un manual de identidad corporatlva, en el que, entr
otros, se j ustifica el nombre, Ia marca y el logotipo, asi como ~
normas de uso, se diseilan los membretes de las cartas y de 10
sobres, se especifican los colores utilizados y el diseno de los veh~
culos y de las fachadas. Muchos manuales .negan incluso a detanar
Ia distribuci6n interior de los locales, los rotulos a emplear y cual.
quier elemento comunicativo que se venda dentro de los locales de
Ia empresa.

175

Una imagen vale mas que mil palabras. Proverbio chino

En este capitulo se ha presentado Ia oferta de una campa-

na sociaL asi como los instru~~ntos del m~rketing externo.

La
rta debe adaptarse a las d1stmtas neces1dades identificadas
0 fe
los diferentes pu bl.1cos estu d'1ados. Teniendo en cuenta
enta variedad de intereses, Ia oferta se compone de una parte
: beneficios y de o.tra .d~ sacrificios: si los se_gundos superan
a los primeros, el Indtvtduo no se apuntara a la campafla

sociaL
Nada impide que una organizaci6n no Iucrativa ponga en mar.
cha un manual de identidad corporativa. Conviene saber que hay
empresas especiaJizadas en elaborar estos manuales, donde dise.
nadores, artistas y tecnicos se encargan de poner sus conocimien.
tos al servicio de Ia psicologia. Sin llegar a estos extremos, cualquier organizaci6n puede acordar una serie de m edidas que
redundarcfm en una mejora de su imagen. Por ejemplo, seria conveniente que se disenara un logotipo, que c ualquier tipo de
correspondencia con el exterior tuviera una buena presentaci6n,
con un membrete que incluyera el logotipo y el nombre. Hay que
abandonar Ia escritura manual y utilizar los ordenadores y las
lmpresoras que, con el gran abanico de posibilidades esteticas,
permiten una mayor calidad. Tambien seria conveniente recapaci
tar sobre Ja estetica y distribuci6n de los locales en los que los
voluntarlos y empleados desarrollan sus actividades. El ambiente
debe ser agradable, incorporando musica ambiental, reservando
un espacio adecuado para las visitas, con una fachada que, a Ia
vez de captar el interes, sea un indicador claro d e las actividades
que Ia organizaci6n desempeila.
Las posibilidades son multiples, y debe ser Ia propia orga
nizaci6n Ia que medite sobre las acciones que podrian llevarse a
cabo con el fin de mejorar Ia imagen y acercarse a1 ideal que tiene
marcado.

En el componente de beneficios de Ia oferta se trata de

detectar y resaltar los elem entos positives relacionados con Ia
causa social. Estos beneficios pueden ser de tipo material, de
uempo, fisicos, sociales, psiquicos, teniendo en cuenta que
hay que cuidar los detaJles con el fin de crear una buena imagen y buscar una alta calidad percibida.
En el componente sacrificios de Ia oferta se trata de identificar los elementos n egativos que implica Ia campana social,
con el fin de combatirlos. Se identifican seis tipos de sacrificios: materiales, de tiempo, fisicos, psiquicos, sociales y coste
de oportunidad.
Una vez se h a especificado la oferta de Ia campana ya se
puede pasar a desarrollar actividades de marketing externo. El
marketing externo gestiona flujos de informacion masiva entre
el agente social y los publicos externos. La publicidad es un
instrumento de comunicaci6n que utililiza los medios de
comunicaci6n de m asas. El agente social debe decidir los
objetivos a alcanzar con ella, el m ensaje a transmitir, los
medios de com uni caci6n a traves de los cuales se va a
difundir el mensaje, el presupuesto disponible y Ia medici6n
de Ia eficacia final. La televisi6n, Ia radio, Ia prensa, las revistas, el cine y las vallas publicitarias son los medios de comuni
caci6n que se pueden utilizar.

EL MARKETING SOCIAL

176

. 'ty es otro instrumento del marketing externo, que

bl
La pu JCJ

d
.1 t mbien los m edios de comunic acion e masas, Pero
t
bF 'ty
u 1 tza a
sin pagar por ello. Las acciones de Ia .P~ 1<:1. son ruedas de
omunicados de prensa, part1c tpac1on en prograrnas
rt'
d
. ..
prensa, c
de debate, acciones espectaculares, a 1c~ 1os e ~~Inion, Participaci6n en numeros y programas esp ec1ales, mttl?es y conferencias, huelgas y movilizaciones, o c onvocatona de premlos.
El agente social tambien pued e ac udir al. p~trocinio y at
mecenazgo, lo cual le sirve para un doble obJetivo: conseguir
financiaci6n y mejorar la im agen . Finalmente, el cu~dado de Ia
imagen corporativa es otro instrumento d el marketing externo
que ayuda a alcanzar los fines ~arcados e n ~na c ar:npaiia
social. Crear un manual de iden t tdad c orporativa, cutdar Ia
calidad y definir Ia imagen que se quie re proyectar al exterior
,
.
son elementos que debenan m1marse.

CASO:

EL MARKETING EXTERNO

177

~ntecedentes.

oesde mediados de 1996 al Dr. Moliner l e rondaba por Ia cabe1 idea de poner en marcha un programa d e consulta preconcep:al dirigido a aquellas parejas que se plantearan tener un hijo.
ctorante el transcurso de un almuerzo se lo comunic6 al resto del
ouuipo que aceptaron Ia idea con ilusi6n. El objetivo basico de Ia
eq
.
1
I
I
.
I
.
.
visita preconcepc1ona era co ocar a a mUJer en as meJores cond 1ones de salud de cara al futuro embarazo, que se plasmaban en
c~as medidas preventivas que evitaran una serie de posibles enferu
.
rnedades
en e I recten
nac1'd o.

z~

El medico del C.P.F. empez6 a buscar bibliografia en las bibliotecas provinciales, y a traves de bases de datos medicas internacionales (fundamentalmente MEDLINE) que permitian el acceso a
traves de internet. Tambien encontr6 informacion muy valiosa en Ia
s.E.G.O. (Sociedad Espanola de Ginecologia y Obstreticia). La
mayor parte d e las referencias eran norteamericanas, lo que Ie hizo
tomar consciencia de que este tipo de campafla preventiva era algo
totalmente novedoso en Espana, e incluso en Europa, si bien en
otros centros se habian llevado a cabo actividades parciales de este
tlpo. Esta circunstancia, lejos de desanimar al equipo, le motiv6 a
seguir adelante.

FROGRAMA DE VISITA PRECONCEPCIONAL 1

El Ce ntro de Planificaci6n Familiar (C. P. F.) de Borriana
(Castellon) es un centro de atenci6n primaria especializado, creado
en mayo de 1987 . Aunque en sus origenes dependia exclusiv~~en
te del Ayuntamiento de Borriana, actualme nte esta responsab1hdad
esta compartida con la Conselleria de Sanitat de Ia Generalitat
Valenciana. A comienzos de 1997 la plantilla d e este centro estaba
compuesta por Joaquin, el medico; Paco, el psic6logo; Pilar, ~a
enfermera; y Paqui, Ia auxiliar administrativa. El area de influenCJa
del CPF abarcaba buena parte de la comarca de Ia Plana Baixa, con
las poblaciones de Borriana, Alquerias d el Nino Perdido, Nules, I~
Vilavella y Moncofa, con una poblaci6n aproximada de 40.000 habJ
tantes.

lnformaci6n aportada por el doctor Joaquin Moline r Tena, del centro de

Planificaci6n familiar de Borriana (Castell6n).

B. La visita preconcepcional.
El Dr. Moliner, tras Ia revision bibliognifica, estableci6 el protocolo tecnico que estructuraria Ia visita, aunque, en aras a la exactitud, habria que hablar de dos visitas.
En Ia prtmera se llevarian a cabo tres tipos de actividades: Ia
anamnesis, Ja exploraci6n fisica y las pruebas complementarias. La
anamnesis no es mas que un interrogatorio medico. A traves de el
se intentaria d etectar problemas medicos (enfermedades de los dos
miembros de Ia pareja) , enfermedades hereditarias, ~actor~s. de
riesgo (medicamentos que toma habitualmente Ia mUJer, habttos
t6xicos como tabaco, alcohol o drogas, antecedentes ginecol6gicos
Y obstreticos (menstruaci6n, embarazos anteriores, abortos, promiscuidad, grado de fertilidad) , facto res psicol6~i<;?s (grado de
ansiedad y depresi6n) y factores sociales (expostcion al plomo,

~.~~----------------------

EL MARKETING SOCIAL

178

EL MARKETING EXTERNO

estres, turnos de trabajo, aficiones). Por tanto, se .trata ~e conseguir

informacion sobre aspectos generales que pudteran nfluir en el
embarazo.
Junto a Ia anamnesis, en esta primera visita tambien se rea}iz .
ria una exploraci6n fisica, midiendo la t ension arterial, el pulso, :,
peso, la talla, el indice de masa corporal y una exploraci6n gineco.
logica y marnaria.

La tercera y ultima parte de la primera visita consistiria en Ia

realizaci6n de una serie de pruebas complementarias, como un
am1lisis de sangre (cuantificando la h emoglobina para calibrar Ia
existencia de anemia, el Rh, los anticuerpos contra Ia rubeola, los
anticuerpos contra la sifilis, los anticuerpos contra Ia h epatitis B, los
anticuerpos contra el toxoplasma y los antlcuerpos contra el V.I.H.),
una citologia cervicovaginal y el c ultivo cervical del genococo.
Tambien consideraba que en algunos casos especiales se podrian
hacer otras pruebas como el cariotipo de los futuros padres o las
fracciones de Ia hemoglobina.
En Ia segunda visita, una vez recibidos los anaJisis, se darian las
recomendaciones segun los resultados de las pruebas del primer
dia. El Dr. Moliner tenia claros una serie de consejos generales
como evitar el tabaco, el alcohol y las drogas, abogar por una nutrici6n adecuada y variada, mantener unos habitos saludables, visitar
al dentista, y Ia ingesta de acido folico, que es una vitamina que
reduce el riesgo de abortos espontaneos y algunos tipos de malfor
maciones congenitas.
Pens6 que seria aconsejable que la primera visita tuviera Iugar
entre uno y dos meses antes del momento en que Ia pareja decidie
ra buscar el embarazo.
Aunque eran conscientes d e que esta campafla habia tenido
poco eco entre las destinatarias, en diciembre de 1996 decidieron
ponerla en marcha.

El lndice de Masa Corporal {IMC) = (peso en kg. 1 talla en m etros al cuadra

do), siendo normal un valor comprendido entre 20 y 25.

179

C. tl JJlarketing externo.
AI principia, Ia unica manera d e dar a conocer Ia visita preconcepcional _era comunicandolo d~r~ctamente a las usuarias del C.P.F.
on ocasion de alguna de sus VISitas al centro. El equipo considero
~ue era necesario darle una mayor publicidad a Ia campafla, y
ernpezaron a pensar en la manera de h acerlo.
El primer elemento informativo que utilizaron fue un folleto. Se
diseflo un diptico con el permiso administrative del ayuntamiento
de Borriana, Y con Ia autorizaci6n de Ia Conselleria de Sanitat de Ia
oeneralitat Valenciana para utilizar su m embrete oficial. Se editaron
2.000 folletos, en diversos colores en un intento de Hamar Ia atenci6n, que se distribuyeron en los centros de salud de Borriana y
Nules, en los consultorios del resto de poblaciones y en los ayuntamientos de los cinco municipios.
Otra acci6n comunicativa
que se emprendi6 fu e Ia publicity. El
,
or. Moliner hablo con M! Angeles Vicente, concejal a de Ia mujer del
ayuntamiento d e Borriana, que mostro un alto interes por el proyecto, brindandose a organizar una rueda de prensa. EI dia 20 de enero de 1997 se llevo a cabo Ia misma, con Ia presencia de M!l Angeles y el Dr. Moliner, y con los tres peri6dicos de tirada local de la
provincia de Castellon (Mediternineo, Levante de Castellon y
Castellon Diario). AI dia siguiente los tres m edios de comunicacion
se hicieron eco de esta iniciativa dedicandole entre un tercio y
media pagina.
El dia 22 de enero el Dr. Moliner recibi6 una Hamada de Radio 9,
Ia emisora de radio autonomica de Ia Comunidad Valenciana, cuya
cobertura abarca a las tres provincias. Le informaron que habian
leido la noticia sobre Ia visita preconcepcional, y les gustaria reali
zarle una entrevista en directo. AI dia siguiente, sali6 en antena Ia
entrevista telef6nica al m edico del C. P. F. de Borriana, que tuvo una
duraci6n de unos 10 minutos.
Finalmente, aun les quedaba otra opcl6n , y es que el Dr.
Moliner, Paco y Paqui habian participado con anterioridad en dos
Programas de Ia television local de Borriana, cuya cobertura alcanza
a Ia propia Borriana y a otras poblaciones pr6ximas como Vita-real,
Nules e incluso Castellon. Algunas usuarias del C.P.F. les habian vis-

EL MARKETING SOCIAL

180

to en esas ocasiones, por lo que consideraban que podia ser u

buen medio para extender Ia campafla. Ya tenian Ia conformidad dn
los presentadores del programa, pero aun faltaba concretar Ia fecha~

..

.
.

Tambien hay que decir que habian desechado Ia idea de hacer

un mailing a las usuarias del C.P.F., aprovechando que el centro tie~
ne archivados sus historiales, pero los datos no estaban informati~
zados con lo que el trabajo se complicaba mucho.

....

..
D. Resultados.

Tras un ario de funcionamiento del programa de visita precon~

cepcionaJ, el Dr. Moliner valora muy positivamente los resultados.
Cada ailo en Ia zona de influencia del C.P.F. de Borriana se producen
unos 450 partos, repartidos, a partes iguales, entre clinicas privadas
y publicas. Durante el aflo 1997 un total de 70 de esos embarazos
( 15,50/o) habian acudido a Ia visita preconcepcional. Ademas, Ia aco~
gida que ha tenido esta campafla por parte de Ia mujer ha sido muy
buena, si nos atenemos a las opiniones expresadas, por lo que el
equipo considera que los resultados son muy alentadores.

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..

.,

'

l
'

En cuanto a Ia campafla de comunicaci6n externa, consideran

que no ha sido excesivamente efectiva, puesto que Ia mayor parte
de las usuarias se han enterado de Ia existencia de este servicio en
el propio C.P.F. y por amigas o familiares. Tal vez esto se deba a
que el perfil de las mujeres que acuden al C.P.F. de Borriana no se
corresponde con Ia audiencia de los peri6dicos locales o del canal
de radio utilizado. No obstante, las actividades de marketing exter~
no les han permitido propagar una buena imagen del centro y estr~
char relaciones con otros publicos muy importantes, como son el
ayuntamiento de Borriana, Ia Conselleria de Sanitat y los medios de
comunicaci6n de masas.

...
..

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..

..
....

.. :

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Orientation Of The Firm On Sales force Behavior And Attitudes",
Journal of Marketing Research, vol. XXXI, febrero, pp. I 06-11 6.

CAPiTULo 7

EL

TING INTERACTIVO

7 . 1. Introducci6n.

7 .2. El marketing interactive.

7 .3 . Los instrumentos de marketing interactivo: Ia acci6n de los voluntaries y empleados.

7 .3 . 1. La comunicaci6n cara cara.

7 .3 .2 . El correo.
7 .3.3 . El telefono y el fax.

7 .3 .4. Las nuevas te cnologias de Ia

informacion.

7 .4. La gesti6n de la relaci6n con los publicos

objetivo.

7 .4 . 1. Los intermediaries y Ia logistica.

7 .4.2 . La so ciedad y los beneficiaries.
7 .4 .3 . Los socios.

7 .4 .4 . Las administraciones publicas.

7 .4 .5 . Otros agentes sociales.

7 .4.6. Los proveedores.

7. 4 . 7 . Los publicos especiales.
Resumen.

80S-children.
Bibliogralia.

pues

Procuro ser siempre muy puntual,

he observado que los defectos de una persona
se reOejan muy vivamente
en Ia memoria de quien Ia espera.
Boileau

7.1.

fNTKODUCCION

capitulo anterior nos hemos centrado en Ia comunicaci6n

1
En
. edirigida a los d.IStInt os pu bl.1cos externos. Junto a este tipo
rnasiVa unicaci6n, es fundamental cuidar otro flujo de informacion
de com
. .
d
, ersonal y directa que se ong1na cuan o el agente social y su
mas Pizaci6n entran en contact o con e I pu bl.Ico o b'~etivo.

El markeorgan
y e I mteres,

pero el com. externo puede despertar 1a a t encion

tmgmiso y Ia conso1d
. ' d e 1a reI ac1on
. . se prod uc1ra
. . fundamenI acion
pro
teraet1vo, es d ec1r,
con Ia acci6n de
talmente con el market1ng m
los voluntarios y empleados.
El objetivo de este capitulo es definir el marketing interactivo y describir los instrumentos de actuaci6n mas importantes.
Para ello, se presentara el concepto de momento de la verdad
y se estudiaran las bases de Ia comunicaci6n personalizada.

7.2. EL MARKETING INTERACTIVO

B~o el termino de marketing interactivo recogemos todas aque-

llas actividades de Ia carnpaila social que se desarrollan a traves de

un contacto directo entre algun miembro de Ia agenda social y algun
publico externo. Actualmente el marketing interactivo se esta identifi:ando con el marketing a traves de internet, pero hay que deCir q~e el segundo no es mas que un medio que, al igual que otros,
permtte Ia interactividad. Como se vera en este capitulo existen
otras herramientas, como el telefono o Ia comunicaci6n personaL
que permiten el intercambio simultaneo de informacion. Es precisamente esta caracterisitica, la interactividad, la que diferencia el

186

EL MARKETING INTERACTIVO

marketing interactivo del marke~ing. externo,. ~e tal man era que

1
dos partes pueden intercambtar tnfor.~~cton Y ad~ptarse a
1
caracteristicas del interlocutor. Esta postbthdad , por eJemplo n s
0
permtte
e 1 fl UJO
d e l a tn
f ormacion
'
tiene Ia publicidad que solo
eIa
n
.
..
una d treccton.

:S

MARKETING SOCIAL

'

La relaci6n entre Ia agencia social y cualquiera de sus PUb}'

1
cos se puede desglosar en multitud de encuentros entre las
00
partes. Es decir, en una campaila de Iucha contra la drogadiccio~
hay que establecer un primer contacto con el drogadicto, convencerlo para que entre en un programa de rehabilitaci6n, ingresari
0
en un centro de rehabilitaci6n, donde estara continuamente e
contacto con nosotros, y donde cualquier deficiencia puede desin~
centivarlo a continuar. La empresa Disney considera que, en sus
parques, los clientes experimentan 7 4 encuentros en una visita, y
que una experiencia negativa en cualquiera de ellos puede deteriorar Ia relaci6n. A estos encuentros tan transcendentes entre el
agente social y un publico objetivo se los denomina momentos de
Ja verdad.

...'

.J

.
...
~

El momento de Ia verdad ocurre cada vez que un individuo u

organizaci6n entra en contacto con las instalaciones, con un voluntario o con un empleado, ya sea a traves del telefono, del correo,
personalmente, o con otras tecnologias. Desde el punto de vista
del publico objetivo, las relaciones se construyen a partir de estos
momentos, donde se comprueba Ia habilidad para cumplir las promesas. Desde el punto de vista del agente social, cada encuentro
es una oportunidad para comprobar Ia calidad, para construir confianza y para incrementar Ia lealtad, es decir, de edificar relaciones. Pero, cada encuentro tambien representa Ia posibilidad de
reducir Ia calidad percibida, destruir Ia confianza y minorar la
leal tad.
Pero Ia 16gica sugiere que no todos los momentos de Ia verdad
son igualmente importantes en Ia construcci6n de las relaciones a
largo plazo. Para cada organizaci6n hay ciertos encuentros criticos
que son clave para Ia construcci6n de Ia relaci6n y para Ia retenci6n. Por ejemplo, un estudio entre los pacientes de un hospital
revelo que los encuentros con los medicos eran mas importantes
en Ia satisfacci6n del usuario que el servicio de comidas o el con~
tacto con otro personal (Consejeria de Salud de Madrid, 1994).

187

otras

investigaciones han concluido diciendo que Ia primera

. resi6n en un encuentr? es lo que mas contribuye a Ia lealtad,
~~ptal rnanera qu.e, por eJemplo, para un hotel los primeros diez
d. utos son constderados fundarnentales. Este hecho se intensifica
110
ll odo se trata del primer encuentro entre Ia organizaci6n y el
ct~~uco objetivo. Cuando ya existe una relaci6n entre los dos, cada
pu uentro puede influir en Ia probabilidad de alargar Ia relaci6n a
eOC
. ' a l a tmagen
.
'
ves de su cont n'bucton
g Iobal. Obv1amente,
una serie
encuentros positivos formaran una base mas fuerte para contiear las relaciones que una serie de hechos negativos. A traves de
~a serie de encuentros positivos, un sentimiento de confianza en
organizaci6n evolucionara junto a una relaci6n creciente, mienI
a que una sene
d e encuent ros negattvos

tra5
tendra el efecto contrano. ror otro lado, una combinaci6n de interacciones positivas y
negatlvas dejaran a1 publico objetivo con un sentimiento de insegundad respecto a la relaci6n, dudando de su consistencia, y vulnerable a los llamamientos de los competidores. Por ultimo, tambien
hay que destacar que algunos momentos pueden arruinar una relaci6n existente y hacer perder la confianza del publico objetivo,
iodependientemente del numero y el tipo de encuentros que ocurrieran en el pasado (Gronroos, 1990).

Las claves para establecer un compromise y consolidar una

relacl6n se encuentran en los esfuerzos coordinados de empleados
y voluntarios, en los procesos y en el publico objetivo. Desde el
punto de vista del publico objetivo, a menudo es un empleado el
que cumple o rompe las promesas de una organizaci6n. En los
momentos de Ia verdad, se juzga a los empleados o voluntaries en
funci6n de su habilidad para administrar un servicio correctamente
a Ia primera, su habilldad para rectificar si las cosas han ido mal, en
como gestionan las peticiones especiales, y en sus acciones y actitudes espontaneas (Bitner, Booms y Tetreault, 1990; Bitner, Booms
y Mohr, 1994). Claramente, Ia habilidad de los empleados y voluntarios para gestionar los momentos de Ia verdad esta muy relacionada con tener los procesos y sistemas apropiados, y con un reclutamiento, entrenamiento e incentivaci6n efectivos.
Mas alla de sistemas, tecnologia, voluntarios y empleados, el
publico objetivo tambien tiene un papel que jugar en la habilidad
de Ia campafla para cumplir sus promesas. En una campafla contra
el tabaco, el publico objetivo facilitara las cosas si se esfuerza Y

l. NAnf\L INQ INTI.HA ""fiVO

188
m nt lila pah d~ar d fun1 r. \ h ndo l p\1bllco objctivo ctunplc
u pap l d ... un rn~ n
'f cti o~ l c mp, r'\o so t~ 1
v f cllit da
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n rn'l. f6.Jcil d cun1plir. Por t< nto,
fundc. tn ntal qu
l publi "'o obj .tl o
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actament qu .s lo qu .. .. 1
pid qu h ga c6tno d b h cerlo.
~"

:t6n gcn mJ sabre cl m rketlng tnt

r n1
profundlzar en los in trum ntos concreto
cu nt.(; P nt~ nt n r y con olldar las rel . cion .
1' s

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qu

xt n t6n , g nt
od I ~. prov,edores de sP.rvl
clOS y op dores d
rvt los (l\oll a y Rob ~rto, 1989), pet mill n
do ejercer Ia lnflu ~rlcl d un tnodo tnc\s poderoso por tP~ rozonC's
tKotler y Rob ~ rto, 1989; hurchtll, rord y Walk "r, 1 99~):

DE LOS VOLUM'AIUOS Y EM.PL ADOS

La cornuni

qt . 1
nalizad

falta un

: .:~ ;t ;
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nnl . unn ~ m1~ d

contunfcad6n )on Ia
n1
e1 rcc ptor . t .. 1
tntnent ld ntiflcados y p rso.
. Por t 1n ti ~
cot . ulr un cob rtura levada hace
npU red . un dE!J'to
od d tle.tnpo. Presenta la vent(\ja
l
n
n n t11btc y pellldos al ptlblico objetivo, to
rmit ten un lll r indl d fl cia (Varela, 199 1).
con1unl
n qu pued > ser remunerada o no.
10 n nu.. gen
en el coso del ntarketing comercial sc
a ill pcrsolh"'ll que Uev" cabo estas fw1dones, en el m arl'\eting
ocontnuno tnnto prof ionales como voluntarios (Cravens,
Ulr0f9e "tootg_ 1993; Singua' , Brown y Widing, 1994).

En la comunic ct6n p rsonal es muy importante Ia manera de

argunt ntar, la man m de expresarse del agente o comunicador, la
p . encia e imagen deJ mismo, las diferentes tecnicas para condu
cir la conversaci6n o los elementos visuales con que acompana sus
posfciones tfich libro , tripticos, foUetos, etc). Pe n semos que
la Imagen que transmlta el voluntario o empleado sera muchas
veces la bnagen que e1 pubUco objetivo se fonne de Ia campaii.a y

d la agencia ociaJ.

sd

... Por la

....., unu fonn"' d

U.
rcn1u1

1., rl ~ volunt rt~ o tnvolunt tic , <1 tr,. v dt' su cinco s ntldoc,. un
f\1Sgo dl Untlvo d
t ttpo d olnunk"lcl<'m
qul" d ctlll,llutlllz~ .
dO permit l conutnl dor COtllpnlltlr .l ttl ns.\Jc <on prollu< tos 0
scrviclos d 'poyo. Los on1unl uJor '> pl r on, 1~ d{ llthl ct~mpct
00 dec rnblo o I I un1 n un t dlvt~l IUtld d tuntlone'l qu< ltH lu
) n Ia d
r motlv" dor , op ~~ dor 'S J larAo pl,wo. f.lclli1<ldor s,
opcrndor d campo, volunt rlos, prot slonJic.,, rcclut(tlores,
educudor s, con ~ ro 1111 lou ros, Orf\fHllzador s d~ comunidc.ld,
0pemdor

D MI\KETINO INTeRACTIVOt

7.3.

189

7 .3. 1. La comunicaclen cara a cara

La caracteristica dtferenciadora de este tipo de comunicaci6n
personal es que el comunJcador transmite informacion, de una

int raccion s numero a , varladas y conllnuodas

entr comunlcador y rec ptor.

- Porqu

el comunlc dor tten

Ia oportunldad de lnlclar, con

fom1ar y mantener un abanlco completo de relaclones con el

publico objetlvo.

- Porque cuando las lnteracclones aumentan, se Incrementa cl

ntlmiento de devolver el favor.
.a...

Asi pues, Ia comunicaci6n cara a cara tlene un potencial consl

derable. La gesti6n de los momentos de Ia verdad depende en gran
parte de las habllidades y entrenamiento del personal que va a
desempenar este tipo de comunicaci6n. Por ello. es recomendable
tener en cuenta una serie de aspectos que ayudaran a mejorar su
eficacia. Asi, se pueden distinguir seis fases en el proceso de cornu
nicaci6n cara a cara (Martin Armario, 199.3; Rataud, 199 1; Churchill,
ford y Walker, 199.3).

- Prospeccion del publico objetivo potencial, es decir, establecimiento d el perfil e inlciaci6n de Ia localizaci6n del publi
co objetivo. Como hay que encontrar los nombres y apellldos
y la direcci6n del publico objetivo, Ia gesli6n de bases de
datos actualizadas sera fundamental en esta primera fase. El
punto de arranque es la obtend6n de los datos. La gesti6n
dlaria de u n a organizaci6n da Iugar a una serie de informaci6n , entre Ia que destacan nombres y direccioncs de dislin
tas personas u organlzaciones. Es conveniente que esta infor

EL MARKETING INTERACTIVO

190

MARKETING SOCIAL

on este guardada en un ordenador, y cualquier variac .

acl
m
..
. til
t.
ton
se vaya actualizando. T~m.bien ~s u q_ue. es e separada Por
ublicos es decir, admmistracwnes p u bhcas, proveedor
P
e d a d , pu bJ'Jcos especial es .
'
intermediarios,
beneficiarios, soca
voluntarios, otros agentes sociales, Y em pleados. En el caes,
d'
.
so
.I
b
de que no conozcamos los nom res m as 1recc1ones hab .
t
ra
.,
que buscar en fuentes de in fo rmacJOn ex ernas, por ejernplo
listines telef6nicos o paginas am arillas 1 Hay q ue lr con CUida~
do con las bases de datos y depurarlas, es d ecir, ver que Ia
informaci6n que alii se presenta es verdadera. Esta depura.
ci6n puede hacerse bien a traves de datos com plementano
sobre el grupo de publico o bjetivo, bien a traves de una Prue~
ba pHoto que sirva de indicador de Ia bondad de Ia lista. Una
vez Ia fista ha sido depurada, se puede utilizar cuaJquiera de
los instrumentos del m arketing interactive, com o Ia cornunicaci6n cara a cara, el m ark eting telefo nico, el correo 0 las
nuevas tecnologias de Ia info rmacion.
vislta~ que consiste en investigar

aJ max;.
mo las caracteristicas, los habitos, las preferencias, etc. del
publico objetivo. Con toda esta informacion el personal de
contacto puede simbolizar y codificar su m ensC\)e previniendo una presentaci6n adecuada, folletos de apoyo, etc.

- Preparaci6n de Ia

- La aproximacion. eon mucha frecuenci a, el exito o fracaso

de Ia venta depende de Ia primera impresi6n q ue el vendedor
causa en el comprador potencial" (Martin Armario, 1993). Por
tanto, en el primer contacto hay que ten er puntualidad en las
citas, cuidar el aspecto, pensar las prirneras palabras, medltar
los primeros gestos, ponderar el tono y elegir el entorno de
contacto adecuado. Esta fase es crucial, como en el caso de
los predicadores de las nuevas religio n es o sectas que abor
dan en Ia calle a su publico objeti vo . A raiz d e Ia primera
impresi6n los interpelados les prestan ate nci6n o, despues
de cualquier excusa, siguen su camino. Cualquiera que sea el
ejemplo analfzado, el agente social d e b e te n er en cuenta que
las condiciones del Iugar en el que se lleve a cabo esta apro' En el capitulo dedicado aJ 5. J. identiflcabamos distlntas fuentes de infonna
ci6n, Yen los capitulos dedlcados aJ comportamiento individual y a Ia segmentaci6n
detallabamos Ia lnfonnad6n a incorporar.

)9 1

..-.acl6n, tambien van a tener importancia. Por eiernplo .

.XI"
t t
1
d
.
~
, SJ e1
~r de con ac o p anea o es atslado lugubre y mal .
.
1
J ug~
.
.. '
1 ummanorrnaJm ente va a ser mas dificil conseguir Ia ate ..
do,
d' d
ncton
requerida (de~et~ ae)n o, por supuesto, de cual sea el perfil
del publiCO Obje IVO .

_ rresentacion y ~emost~a~i6n. ~n a vez se ha captado Ia

atencl6n y el interes del publico ObJetivo, el comunicador puede proceder a presentar Ia campafta social y a desarrollar Ia
argurnentacion para persuadir at publico objetivo. lgualmente,
el material de apoyo q ue se presente, Ia manera de hablar, los
adernanes, Ia claridad y flexibilidad de Ia argumentaci6n, etc.
son elem entos a considerar. Importante en esta fase es saber
utilizar Ia fle~ bilida~ q ue _Ia comunicaci6n cara a cara proporciona, y, hab1endo m vestagado en Ia primera fase las caracteristicas personates del individuo, ir adaptando el mensaje a
sus motivaciones e inquietudes. Tambien resulta interesante
Ia posibilidad que brinda este tipo de comunicaci6n de reforzar Ia argumentacion a traves de Ia entrega inmediata de productos o servicios de apoyo, como regales o folletos. Parece
esta Ia fase m as dificil del proceso de comunicaci6n cara a
cara, en Ia q u e Ia inteligencia y Ia experiencia del comunicador resultan d ecisivas.

_ Tratamiento de las objeciones, es decir, contraargumenta

cion de las pegas que el publico objetivo puede esgrimir en
contra del m ensaje. Para ello, es importante saber escuchar,
intentar compren der y tener claros los objetivos a alcanzar.
- El cierre. Supone conseguir un primer compromise o profundizar y rea firm ar un compromiso anterior. Aunqu e va a
depender del publico o bjetivo, no es conveniente lener prisa
por cerrar un compro miso, p uesto que hay que dar tiempo
para que el publico o bjetivo consiga toda Ia informacion que
necesite, m edite su respuesta y se convenza de los beneficios de nuest ra oferta. Puede ocurrir que hagan falta varias
visitas para cerra r un determinado compromise. Por todo
ello, cons ider am os q u e es f u ndamental que, a traves de
todos los m o m e ntos d e la verdad, el voluntarto o empleado
intente gan arse su con flanza, ya que necesariamente ella lle
vara a un compromise.

EL MARKETING lNTERACTlVO
J"1ARKETINO SOCIAL

192

. to una vez conseguido el compromiso ot

- El segwrmen

.
' '" con
tacto continua, puesto que consderamo~ ~ue hay que cons~
lldar relaciones. Hay que hacer un segUlm lento de los distin
mutua
y
estrecha

tos pu bii'cos' fomentando Ia confianza

.
ndo
las relaciones. Ello sera benefic10so de cara a una futura ca
pana social y, ademas, sera un vehiculo de tran~misi6n de
imagen de Ia organizaci6n a traves de Ia comumcaci6n hoc:
oido.

Este instrumento ha sido bastante utilizado

. . por agencias socta.
les, como Ia Iglesia Cat6Jica (sacerdotes,. mlsJoneros), las sectas
(evangelizadores), 0 Ia Cruz Roj a (vol untan~s) . Aparte de Ia tecnica
de comunicaci6n cara a cara, otro aspecto 1mportante es Ia organi.
zaci6n de esta red.
Figura 7 . 1

Estructura organizativa de Ia red de voluntarios Y e mpleados

Responsable
general

Responsable
general

Respons.
Valencia

Respons.
C3taluiia

rI

Respons.
Madrid

Respons.
admlnistracl6n
publlcas

Res pons.
lntermedlarios

Respons.
publicos
especlales

I
Respons.
socledad

Respons.
benefidarios

193

e5casa i mp~antaci6n . En cualquiera ~e los casos, el tipo

fl ut1a
rganizattva que adoptan es la mtsm a, y se concreta
co
tura o
. ~
.
. .
1es tftlc . uctades: geogra11Ca, por t1po de publ1co objetivo 0
de es osbl
tres p
e~

T1,;;ta

tura geogrcHica su pon e qu e la red de voluntaries y

~ estru~ta organizada en funci6n de algun elem ento geografi11plead05 ~udades, com arcas, p rovincias, comunidades aut6noe~ cort1 c 0 continentes. La ventaja de este tipo d e organizaci6n
~~5 , paises uy facil de implantar, mient ras que la d esventaja es que
eS que estJ'l'rl ios y empleados pued en llegar a tratar con publicos
tun a

0
loS "
ogeneos entre st.
heter
rt1uY
ti'va segun
e 1 t'1po d e pu. bl.1co es sens1.bl e a
trUctura orgamza
~ es ncias que existen en el com portam iento d e los distintos
1as ~~rereque tienen algo que ver con la cam pana social. En la figura
pubhcos uestra un ej emplo de este t ipo de organizaci6n. La ventaja
7.1 se J'l'p
l errnite adaptarn o s m ejor a l as peculiaridades de cada
es q~e objetivo, mi entras qu e l a d esventaja principal es que es
publiCOoperativa que la estructuraci6n geografica.
111enos
se puede tambim adoptar una estructura mixta, que recoja las
entajas de las dos posibilidades .ant~~ores. s.e tratari~ por ejemplo
v doptar como base una organtzaclon por bpo de chentes y, d ende ade cada tipo de c11' en t e, ad opt ar una estructura geogra. fitea; o vtce.
trorsa tornar com o base la estructura geografica, y dentro de cada
ve
'

Consrd eramos que

. ea adoptar
una estructu ra p or t i p o d e chentes.
~ta es la mej or posibilidad porque go zarem os d e las ventajas de \a
especilizaci6n en un deter m i nado grupo d e publico y de la implantaci6n geografica. No obstante no d eb em os olvidar que en una ONG
se ponen en mar cha diversas campanas o proyectos, cada uno de
los cuales tiene una duraci6n d eterminad a, por lo que habra que
crear el minimo de estructura organizativa fija.

7.3.2. El correo
f"uent~:

elaboracl6n propia.

Otro instrumento d el m arketing interactivo es el correo directo

Una red de voluntarios y emp leados es muy variad a en cuanto a
su extension. Encontramos ejem p los de grandes o r ganizaciones
como Ja Cruz Roja o Ia Iglesia Cat6lica, y o tras o rganizaciones loca-

o mailing, que consist e en el en vio d e inform acion a tr aves del servicio postal. Se caract eriza porque su s posibilidades de expresi6n
se limitan a simbolos impr eso s , aunqu e su coste es relativamente
bajo. Entre las d esventajas d estaca la m al a im agen que tiene el Ua-

194

MARKETING SOCIAL
EL MARKETING INTERACTIVO

mado correo basura, que algunas personas no Began incluso n

.
t
leer.

Para diseilar e implementar una estrategia de comunicacio

d e una I'ISt a d e direccion

na
traves del correo directo hay que partir
de individuos, y de unos datos que perm'tan d epurar al maximes
dicha lista, ya que ello reducira costes y elevani el indice de efic~
cia de Ia campaila. Otro elemento que el agente de marketin
social deberia tener en cuenta es Ia propia simbolizaci6n del men~
saje, que se concreta en cuatro elementos (Kotler Y Roberto, 198g):
- El sobre, en el cual se debe intentar atraer Ia atenci6n del
publico objetivo, retenerlo e inducirle a abrir el correo, a traves del diseilo, de las letras y de los simbolos.

'
l

J
l

J'

- La carta, que es el elemento central de persuasion. Hay que

cuidar el tono, el saludo, Ia longitud, Ia apertura, los parrafos
de apertura y cierre, y las postdatas y los encabezamientos.
El tipo de letra utilizado, el diseilo y estructura de Ia carta 0
el empleo de Ia imagen corporativa aplicada a los documentos (por ejemplo, el membrete) son elementos de simbolizaci6n del mens(\je que subyacen entre las argumentaciones
escritas.

- El folleto, que es un elemento de apoyo cuya finalidad es

reforzar el mensaje de Ia carta. llustra, dramatiza,
ejempliflca
,
y demuestra lo que Ia carta dice en palabras. Este es un ele~
mento claramente codificado, en el que se se emplean las
tecnicas de la publicidad impresa, y que podria identificarse
como un anuncio personalizado.

- Si se espera una respuesta por parte del publico objetivo

debe incorporarse un formulario de respuestas, que es el
canal por medio del cual los lectores materializan su respuesta. Es recomendable adjuntar un sobre de franqueo directo,
un teh~fono de contacto, anunciar Ia visita o incentivos que
movilicen al individuo.

No queremos acabar sin volver a recalcar Ia gran importanc1a

de disponer de listas contrastadas o que permitan una depuraci6n
adecuada. La disponibilidad de una lista de nombres y direcciones

195

sin fallos, y un equipamiento informatica adecuado mejorarim de

una manera notable Ia eficacia de este tipo de comunicaci6n.

7.3.3 El telefono y el fax

El telefono. es otro instrum~nto del marketing interactivo, pues
permite un fluJ~ en doble. senti do, co? lo que las partes del intercambia interactuan, cumphendo ademas con relativa rapidez Ja fun~
ci6n de servir de via de respuesta. A traves del telE~fono es posible
ofrecer algun tipo de servicio de apoyo, como consultas 0 consejos,
pero no es posible ofrecer productos de apoyo. AI igual como en Ia
cornunicaci6n cara a cara, es importante cuidar el tono, el timbre, Ia
vocalizaci6n Y todo aquello que pueda ayudar a1 publico objetivo a
forrnarse una imagen del comunicador (Tyebjee, 1979; Katz, 199 1).
Aunque se trata de un instrumento c6modo para las dos partes
(se puede realizar sentado y desde los respectivos hogares), presen~
ta un inconveniente importante: Ia disponibilidad de aparatos telef6nicos (Althafer, Butcher y fosburg, 197 4). En los paises subdesarrollados Ia utilizaci6n del telefono resulta limitada debido a Ia escasa infraestructura de comunicaciones que estos paises suelen
tener. Aun asi, en las naciones mas desarrolladas no todos los in di~
vlduos disponen de linea telef6nica, como en el caso de que el
publico objetivo sean grupos marginales de la sociedad. Asi pues,
antes de utilizar este instrumento es necesario que el agente social
investigue para cada caso concreto Ia cobertura que conseguiria
con Ia utilizaci6n de este canal.
Existen dos maneras de utilizar el canal telef6nico en el marketing en general y en el marketing social, en particular (Kotler y
Roberto, 1989):
- Marketing telefonico de recepcion de llamadas. En este
caso Ia comunicaci6n por telefono es el eslab6n final que
completa el proceso de comunicaci6n iniciado a traves de
otro canal (comunicaci6n de masas). Es decir, seria el caso
de que en un anuncio publicitario o un mailing se proporcionara al publico objetivo un telefono de contacto. Seria un servicio de apoyo que permitiria continuar una relaci6n y cerrar

un comprom1so.

196

MARKETING SOCIAL

_ Marketing telefonico de llamada al exterior. En este caso

el telefono empieza y cierra el proceso de comunicacion
Puede utilizarse no solo para fo~~ntar la cam pail~, . sino tarn~
bien como instrumento de segutmtento de Ia pubhctdad 0 del
correo directo.
El telefono es un canal que cada vez es mas utilizado en los
paises desarrollados, en los cuales represent~ un in~trumento de
elevada potencialidad para el agente de marketing social.

I
l

El fax tiene unas posibilidades un poco menores que el telefono y el correo, puesto que solo permite la expresion escrita: y en
blanco y negro. La calidad de impresion puede resultar un problema, aunque es mucho mas nipido que el correo. Aunque todas las
empresa y organizaciones tienen fax, existe el problema de que el
eq uipamiento de fax es muy limitado entre los particulares.
Ademas, hay una opinion bastante generalizada de que el fax va a
ser sustituido rapidamente por las nuevas tecnologias de la infor.'
macton

EL MARKETING INTERACTIVO

197

raz6n que se tien~e a identificar el marketing interactive con internet, cuando el pn~ero pu ~d e val.erse de otros medios, como el
telefono, que tambten permtten el mtercambio simultaneo de informacion.
Realmente internet se compone de diferentes productos o serviciOS de entre los cuales destaca Ia World Wide Web (WWW) y el
correo electronico. Lo primero que un internauta contempla al
entrar en internet es una pagina web, con un diseilo espectacular.
La creaci6n de Ia WWW redujo Ia complejidad de internet y aflor6
sus vent(\jas, facilitando Ia incorporaci6n de usuaries no expertos, y
expandiendo las posibilidades multimedia. Cualquier organizaci6n
0 individuo puede anunciarse en Ia WWW, estableciendose incluso
roros de debate Y de opinion donde participan individuos de cualquier parte del mundo. Junto a ello, el correo electr6nico permite
enviar mens(:\jes personalizados gracias a que cada uno podemos
tener una direccion de e-mail. Este servicio tambien permite enviar
ficheros instantaneamente a cualquier Iugar del mundo, con Io que
ya esta sustituyendo al fax o a los couriers.

7 .3.4. Las nuevas tecnologias de Ia informacion

En los ultimos ailos el progreso tecnologico mas impresionante
se esta dando en Ia tecnologias de Ia informacion (Information
Technologies). Posibilidades que hasta hace poco eran inimagina~
bles, como poder acceder en tiempo real a la biblioteca de cuaJ.
quier Iugar del mundo, estan ahora ai alcance de Ia mano y a un
coste realmente bajo. Internet es una palabra que todos hemos
tenido que incorporar a nuestro vocabulario, y que n1pidamente se
ha convertido en un vocable habitual en cualquier conversaci6n.
Internet es una red mundial de ordenadores conectados entre
si que permiten un intercambio libre de informacion, sin limitaci6n
de fronteras geograficas. Inicialmente fue una idea del ejercito norteamericano para no quedar incomunicado en caso de guerra, pero
actualmente se ha convertido en un nuevo canal de comunicaci6n
de enorme potencia comunicativa, puesto que, junto a su alcance
mundial, admite todo tipo de contenido multimedia, de software o
de ficheros. Permite una interactividad entre las partes que se
comunican, y un acceso directo sin intermediaries. Es por esta

Sin duda Ia potencialidad de internet es muy grande. No solo

permite emitir informaci6n, sino tambien recibirla, con Io que se
convlerte en una herramienta a considerar en el S.l. Se puede buscar bibliografia en bibliotecas de Estados Unidos, Australia o
Argentina; se pueden enviar cuestionarios; se puede contactar con
otras organizaciones o individuos interesados en Ia causa social; se
pueden hacer dinamicas de grupo, etc. Par ejemplo, en Ia siguiente
direcci6n: http:/ j www2. uji.es/cyes/ internatura encontramos una
gran cantidad de informacion relacionada con el medio ambiente.
Mas concretamente en Internatura (este es el nombre de Ia pagina
web) se pretende crear una via de comunicaci6n entre las personas
amantes de Ia naturaleza (ver el caso del capitulo 3).
A pesar de Ia vent(\jas expuestas no hay que olvidar que existen
inconvenientes a superar. En primer Iugar, Ia velocidad de acceso a
muchas direcciones es b(\ja, debido a Ia saturaci6n de Ia red, aJ
tamano de los ficheros y a Ia capacidad de los ordenadores. Esto
puede solucionarse con Ia proxima generaci6n de ordenadores o
interfaces. Otro inconveniente, a destacar, es que en Espana aun no
es muy elevado numero de internautas, si bien Ia tasa de crecimiento es espectacular. Aun asi, el segmento de poblaci6n de mas

198

MARKETING SOCIAL

edad es posible que no Begue a incorporarse ~unca a estas nuevas

tecnologias por Ia distancia cultural y gener~cto~~l que les separa.
Por ultimo, internet es un medio de comuntcacton que ha nacido
saturado, de tal manera que es dificilllamar Ia atenci6n. Es por ello
que consideramos que es ideal para el marketing interactivo, PUes.
to que, una vez se ha conseguido Hamar Ia atenci6n con otros ins.
trumentos de comunicaci6n, se puede llegar a un compromiso 0
consolidar Ia relaci6n a traves de internet.

EL MARKETING INTERACTIVO

ero exige una infraestructura bastante extensa, mientras que Ia

Potaboraci6n con intermediarios implica una disminuci6n del con~ol de Ia situ~ci6n, aunque ~n. ~en or coste. En cualquier caso, se
ueden combrnar ambas posrbrhdades, con lo que Ia elecci6n con~reta en los siguientes canales:

Tabla 7.1
Tareas de logistica en una campaiia social

7 .4. LA GES'DON DE LA RBLACION CON WS PlJBLICOS OBJEnvo

l
'

Ii

Aunque los instrumentos del marketing interactivo son utiles

para cualquier publico objetivo, es conveniente que se tengan en
cuenta las particularidades de cada uno con el fin de aumentar Ia
efectividad de Ia campaila. A contlnuaci6n estudiaremos las caracte~
risticas de cada posible publico externo con el que tendra que tratar
el agente social, y las peculiaridades del marketing interactivo.

'\

7 .4.1. Los intermediarlos y Ia logistica

199

Tareas
oisefio y selecci6n del can al d e distribuci6n.

Hecbos a tener en cuenta

- Canales de cankter Iucrativo.
- Canales de cankter no lucrativo.
- Red de distribuci6n propia.
- Red de disttibuci6n ajena.

Localizac i 6 n , dim e n s i o n y c aracterlsticas de los puntos de contacto.

- Sactificios de Ia oferta (distancia,

tiempo, esfuerzos, transporte).

El primer publico que vamos a tratar es el de los intermediarios,

porque es un publico clave para aquellas campaflas en las que es
obligado el desplazamiento de bienes o Ia localizaci6n de servicios.
A estas tareas de gesti6n de los fltijos fisicos se las denomina logistica. Se trata de diseilar Ia red de instituciones e individuos impUcados en desplazar productos o servicios desde los puntos de origen
hasta los de destino. Por ejemplo, en una campaii.a de ayuda altercer mundo habra que diseflar un red de instituciones y personas que
recojan las ayudas en Ia casa de los donantes y las lleven hasta Ia
zona del Zaire donde se encuentran los beneflciarios.
Como puede verse en Ia tabla 7.1 , las tareas que se le plantean
al agente social son basicamente cuatro. La primera es el diseno y
selecci6n del canal de distribuci6n. Se trata de decidir si va a ser el
agente social y Ia infraestructura con Ia que cuenta los encargados
de desplazar los productos, o se va a recurrir a intermediarios
(Naghi e lbarreche, 1983; Kotler y Roberto, 1989). Hacerlo directa
mente a traves de los voluntarios y empleados tiene la ventqja de
que se tiene un control absoluto sobre los materiales o servicios,

Logfstica propiamente dicha.

Recogida.
Transporte.
Almacenamiento.
Gesti6n de existencias.
Entrega.

Direcci6n de las relaciones internas

del canal.

- Conflictos.
- Descoordinaci6n.

"'
ruente: elaboracl6n propia a partir de O'Shaughnessy ( 1988).

- Canales de distrlbucion de caracter Iucrativo. El agente

social acude a mayoristas y detallistas profesionales para Ia
recogida o distribuci6n de un producto o servicio. Evidentemente, se producira una negociaci6n con estos intermedia
rtos, que el agente social ya habra previsto en la planiflcaci6n
de Ia campaii.a. Nos estamos refiriendo a intermediartos como
las farmacias, los estancos, las tiendas tradicionales, las gran

200

MARKETING SOCIAL

des superficies, los bancos o los bares. Asi, en una carnp _

. , fami'I'1ar, pued e d eJarse
.
ana.
de planificaCion
en manos d e distrtb
dores privados Ia facilitaci6n de los_preservativ?s (farrnaci~~
bares, discotecas) .. 0 .en una carnpana de segu~d~d vial dejar
en manos de distnbuidores privados el abastec1m1ento de los
cinturones de seguridad. La vent<:\ja de estos intermediarios es
el gran desarrollo y experiencia que han acumulado, mientras
que Ia desventaja es Ia necesidad de establecer incentivos
que les estimulen a distribuir el producto, lo cual aumenta los
sacrificios de los beneficiarios y de Ia sociedad.

- canales de distribucion de caracter no lucrativo. La dife-

rencia con los anteriores es que son instituciones que no persiguen el beneficia monetario en sus actividades. La ventaja
es el menor coste monetario que suponen junto a Ia existencia de incentives no monetarios que estimulan a sus componentes. Por contra, nos encontrarnos con un nivel de desarrollo y experiencia menores que requiere incluso un periodo de
entrenamiento. Ejemplos de este tipo de canal son:

i'

- Red de distribucion propia, que pueden ser voluntaries y

empleados (Kotler y Roberto, 1989). En algunas organizaciones sociales los voluntarios son el principal canal para
dar a conocer Ia campaila (Cruz Roja, Caritas, Alcoh6Iicos
An6nimos, Asociaciones de madres contra la droga). En
este tipo de red, a pesar de las buenas intenciones del
voluntariado, hace falta un periodo de entrenamiento para
conseguir un buen grado de eficacia. En el caso de organizaciones como Ia sanidad publica, las escuelas o Ia iglesia,
Ia "red de ventas" esta compuesta por profesionales, como
son el personal sanitaria, los maestros o los sacerdotes. En
cualquier caso ambos tipos de red pueden coexistir.
- Red de distribucion ajena. Son las infraestructuras de orga
nizaciones publicas (centros de salud, hospitales, ayunta
mientos, escuelas) o las infraestructuras de organizaciones
privadas (Cruz Roja, Unicef, Caritas, Alcoh6licos An6nimos,
sociedades contra el cancer). El agente social puede llegar
a un acuerdo con estos organismos de caracter publico 0
privado para distribuir el producto tangible o los servicios
de apoyo.

EL MARKETING INTERACTIVO

20 1

A tenor del listado de posibles intermediaries, tambien queredestacar Ia importancia de tener en cuenta a este publico en Ia
~anificaci6n, con lo que es necesario analizarlos y diseri.ar estrate~ias de marketing relacional hacia ellos. A Ia hora de decidir el
canal de distribuci6n, el agente social deberia evaluar por Io menos
tres factores: las caracteristicas d e los diferentes segmentos, Ia
oferta diseiiada Y las caracteristicas de Ia organizaci6n, con sus restricciones financieras y estrategicas (Lambin, 1995).
05

La segunda tarea con respecto a los canales de distribuci6n es

Ia localizaci6n, dimension y caracteristicas de los lugares de contac~
to. En este punto habria que tener presentes las distintas dim ensio~
nes del componente sacrificios de Ia oferta, con el fin de intentar
rninimizarla. Por ejemplo, algunos estudios empiricos desarrollados
en el marketing social demuestran que Ia aceptaci6n de un punto
de distribuci6n es funci6n inversa de Ia distancia de este punto a1
publico objetivo. Tarnbien se ha observado que el publico objetivo
recorrera una distancia solo dentro de unos limites de espacio y
tiempo, donde va a influir tambien Ia cantidad y Ia calidad de los
medios de trans porte (Black, 1984; Gautshi, 1981 ).
La tercera tarea es la logistica propiamente dicha, que incluye
todas las labores de distribuci6n fisica del bien o servicio de apoyo .
Se trata de poner en marcha el plan y llevar las ayudas desde el
Iugar de recogida al Iugar de destino. En concreto, esto incluye el
transporte, el almacenamiento, Ia gesti6n de existencias y Ia entre~
ga. Las tareas se complican extraordinariamente si Ia ayuda tiene
que traspasar fronteras, y si Ia region de destino no cuenta con
infraestructuras minimas. Tanto es asi que el problema de una campaila social no esta tanto en conseguir una determinada cantidad
de donaciones, sino en hacer llegar de una manera efectiva dicha
ayuda a los beneficiarios. Si no hay ningun producto o servi cio de
apoyo y, ademas, si se cuenta con Ia colaboraci6n de intermediaries, Ia logistica se vera facilitada. En cualquier caso, Ia experiencia
del agente social y de sus colaboradores sera un elemento determinante en las tareas logisticas.

La cuarta y ultima tarea del agente social con respecto a Ia distribuci6n es el tratamiento de las relaciones internas del canal, lo
cual implica motivar y coordinar a los intermediaries, asi como evitar o solucionar los posibles conflictos. El conflicto es un hecho

EL MARKETING INTERACTJVO

202

MARKETING SOCIAl

Ia cooperaci6n que dependera de Ia motivacion

consustanc1a 1 a
'
.
. d 1 d
'
de Ia incompatibilidad, de Ia descoordtnacon, e a esconfianza, Y
.
acumulada en estos menesteres.
La. soluci6n Pasa
de Ia expenenCJa
. .
. pos1'bles vias diplomacia, asoctactones,
.
dmtercambio de
por vanas
personas, cooptaci6n, mediaci6n, arbttr~e, m~tas e orden superior y programas de direcci6n de confllcto (Dckson, 1983; Law.
renee, 1991 ; Stern, EI-Ansary y Coughlan, 1996).

La gesti6n de Ia togistica no s61o afec~ a ~a distribuci6n del

bien 0 producto de apoyo, sino. que tambten t.e~e otros efectos
mas amplios. Por ejemplo, Ia cahdad de u~ servtcto de apoyo 0 Ia
imagen del intermediario va a afectar a Ia tr~agen d e Ia ~ampana.
No es lo mismo distribuir un producto a traves de farmactas que a
traves de mercados ambulantes. Jgualmente, y como ya hemos
comentado, las decisiones sobre distribuci6n tambien van a afectar
a1 componente sacrificios de Ia oferta, ya que los costes monetarios
o los costes fisicos pueden verse afectados.

.
ernplead~s, mientras que en el segundo podemos atraerlos a
tartoS Y 1 marketing externo. Una alternaliva es utilizar el telefono el
es de
.
,
tf3V
las nuevas. t~cn~log1as d~ Ia informacion, aunque hay que
0
0
corte n cuenta las hmttacones senaladas anteriormente.

tenet e

haS veces Ia sociedad coincide con los beneficiarios de Ia

rwfUC

afla, es dectr,
con aque' II os que o bt'tenen un beneficio directo.
camP carnpaila contra el tabaco son los fumadores los mas beneuna en ta seguridad vial son los conductores, y en las campaficlados~entivas sanitarias es Ia poblaci6n de riesgo. Pero en otros
nas pre cases se pueden distinguir unos beneficiarios diferentes de
rt1uchOS
'd
.
edad a quien se pt e un cambio. Ast, en una campafla de
Ia soCI
'd ali
t
I
.
'd Jidad se le pt e
m en os a a soctedad para ayudar aJ tercer
soh ao 0 las campanas
- antitabaco t am b'ten
benefician a los fumamun d 'asivos, o 1as campanas
d e segun'd ad vtal
a los peatones o a
doreS P
. .
tr
h
ersonas que Vla.Jan en nues o coc eo en otro que circula por
las ~srna carretera. AI igual como se analizan las necesidades de Ia
Ia rn
.
. .
.
y se tdentifican segmentos, en el caso de los benefiCia.
socectad
1 m1smo.
el
proceso
debe
ser
e
os,

en.

ri

203

7.4.2. La sociedad y los beneficiarlos

La sociedad es el entorno en el que se desenvuelve Ia campana
social. Bc:ijo este nombre nos referimos a los individuos u organizaciones a los que va dirigJda Ia causa social, y por Io tanto, de los
que se espera un cambio de actitud o de conducta. Es decir, en una
campaiia de seguridad viaJ Ia causa social va dirigida a Ia sociedad
en general y a los conductores en particular, con el fin de que sean
mas cautos; en una campaila a favor de Ia solidaridad con el tercer
mundo es Ja sociedad quien debe ser solidaria; o en una carnpana
antiracista es a Ia sociedad a quien se le pide que evite sentimientos xen6fobos. En este tipo de publico es particularmente util adoptar el enfoque de segmentaci6n, con el fin de diseflar estrategias
diferentes en funci6n del grupo.
El tratamiento de Ia sociedad a traves del marketing interactivo
supone, en primer Iugar, el disponer de una base de datos actualiza.
da. A partir de aqui, habra que decidir si se va a utilizar Ia comunicaci6n cara a cara, por telefono, por correo o a traves de las nuevas tee
nologias. Si se utiliza Ja comunicaci6n cara a cara, hay que decidir si
se va a ir a Ia sociedad o vamos a optar porque la sociedad acuda a
nosotros. En el primer caso, va a hacer falta una amplia red de volun

La acci6n del marketing interactivo tendra mucho que ver con

Ia logistica, por un lado, Y con la concienciaci6n de que la situaci6n
de Jos beneficiarios debe cambiar. En el primer caso, el papel de
105 voluntarios y de los intermediarios es hacer llegar Ia ayuda desde el Iugar de Ia donaci6n aJ Iugar de destino. En el segundo caso,
los voluntaries o empleados deben concienciar a los beneflciarios
respecto a sus derechos, e incentivarlos a que hagan uso de ellos.
Asi, en las campailas antitabaco los no fumadores pueden y deben
exlgir que no se fume en determinados locales, o Ia gente debe exigir que no se tiren basuras incontroladamente.

7.4.3. Los socios

Como ya hemos comentado anteriormente, el estado ideal al
que una campaila deberia aspirar con respecto a su publico objetivo es que adquiriesen un papel de socios. Los socios son individuos u organizacion es que mantienen una relaci6n continuada con
Ia organizaci6n que sustenta una campana social. Las ventajas de
contar con una cartera amplia de socios son bastante evidentes, ya
que contaremos con un publico muy receptivo a cualquier campa-

204

MARKETING SOCIAL

ria, por lo que los esfuerzos

EL MARKETING INTERACTIVO

y el tiempo necesario para convenc:er.

los sera minima.

..i :

. ..

)
~ ;.

,.

..
.

Los socios tienen distintos tipos de vinculos c on Ia organ

I .
I
fi
IZa.
.
cion. El mas simple es aquel en el que e vtncu o es Inanciero, es
decir, cuando el compromiso al que se ha llegado supone que
socio hace entrega de algun material, de una manera peri6dica e)
no. Este tipo de vinculo seria un primer paso para. Ia fidelizaciono
pero consideramos que Ia rela~i6n no puede reduCirse a ~na Cola~
boraci6n exclusivamente flnanctera. El ~~lor qu~ I_a campa~a aporta
al socio es muy bajo, por lo que Ia relacton es facti que se mterrurn.
pa por alguna causa interna o porque enc~e~tre otr~ agente social
que le aporte mas valor. Por tanto, ~1 obJetlv~ sena ~lcanzar un
segundo nivel en Ia relaci6n, con un vmculo de ttpo social. Es decir,
el socio deberia sentirse integrado en un grupo, donde sus oplnio.
nes sean tenidas en cuenta, donde su papel no se reduzca a una
aportaci6n materiaL y donde se siente respetado. Para lograr este
sentimiento se utilizan distintos materiales como el correo peri6dico, crear una revista del asociado, un buz6n de sugerencias, pero
sabre todo hay que acudir a Ia acci6n directa de los voluntaries y
empleados. Seria conveniente establecer reuniones regulares, donde se informe sobre el estado de Ia organizaci6n, donde se repase
el estado de Ia carnpafla en curso, donde se comenten los problemas y dificultades, o donde se discuta Ia campaila proxima.
Tambien se podrian ofrecer servicios accesorios, como un carnet
de socio que incluso permitiese tener descuentos en algunos sitios
como tiendas, cines, bibliotecas o museos (para ello habria que
negociar con los proveedores o publicos especiales).
El vinculo mas alto que se puede alcanzar es de tipo estructural, cuando Ia campaila o Ia organizaci6n ofrecen soluciones a un
determinado publico. Algunos beneficiarios llegan a establecer vin
culos estructurales, como los drogodependientes que se integran
en un programa de rehabilitaci6n, el apadrinamiento de algun nino
del tercer mundo, o el asesoramiento y ayuda material a alguna
zona deprimida.
Por tanto, seria muy conveniente que el agente social contara
con una cartera de socios. La gesti6n de esta cartera deberia estar
informatizada y actualizada, por lo que Ia gesti6n de bases de datos
vuelve a destacar su papel. Efectivamente, si hay que mandar con~

205

catorias, cartas, revistas d el asociado o recibos de cuotas, habra

vO
d I
d.
.
.

que disponer e as Irecciones, stendo tmportante que no haya

errores, puesto que, com~ h emos comentado en el capitulo antenor, Jos detalles son muy 1mportantes en Ia creaci6n de Ia imagen
corporativa.

.4.4. Las administraciones publicas.

7
en cualquier sociedad actual las administraciones publicas est:an
presentes en Ia vida diaria de los individuos y de las organizaciones.
son tas encargadas de establecer las leyes que regulan Ia convivencia
de las sociedades y, en ese sentido, tienen un poder legal que emana, 0 bien del pueblo, o bien de Ia fuerza. Muchas campailas sociales
intentan apoyarse en normas legales que respalden su acci6n y penaJicen determinadas conductas. Por ejemplo, Ia ecologia, el tabaquismo, el alcoholismo, las drogas, Ia seguridad vial, etc. Es mas, es difi
cil encontrar campailas sociales que no tengan un contrapunto legal
0 que no lo esten persiguiendo. Ello no es mas que una consecuencia del poder penalizador e lncentivador que las admlnistraciones
publicas tienen en las sociedades desarrolladas actuates .
Una campaila social no ha de dejar este frente de lado. Es normal que uno de los objetivos sea Ia sensibilizaci6n de alguna adminlstraci6n publica y su materializaci6n en alguna norma legal. Pero,
junto a este poder legal, las administraciones publicas tienen una
capacidad de flnanciaci6n y de convocatoria que hay que intentar
que sea favorable. AsL en una campaila de solidaridad con el tercer
mundo, el exito de la campaila depende de si el gobierno del pais
necesitado colabora o no en Ia distribuci6n de Ia ayuda. Igualmente, el gobierno del pais de origen participa con- Ia parte del presupuesto que normalmente se destina a ayuda al tercer mundo (Ia
ONU ha fJjado un ideal del 0 , 7/o), o cediendo alguria de sus infraestructuras.
En cualquier caso, Ia administraci6n publica es un mundo com
plejo, porque se rige por un conjunto de normas y preceptos. Hay
una serie de procedimientos establecidos para hacer peticiones,
por lo que el agente social debe ser conocedor de estos procedimlentos e identificar los cargos con poder decisor. Igualmente, los
voluntarios y empleados que se encarguen de establecer Ia relaci6n

206

MARKETING SOCIAL

EL MARKETING INTERACTIVO

con las administraciones publicas deberan estudiar y analizar

1as
peculiaridades de estas organizaciones.

Es conveniente distinguir los distintos tipos de administracion

publicas que existen, com o los entes publicos, los ayuntarnient es
las diputaciones, las comunidades aut6nomas, los ministerios ~
Union Europea.

7 .4.5. Otros agentes sociales

...

; .

't

..
j

~
:

. ...
: ....

: :.

.' .: .... .
~

'

f .. .. .

. . .
......

Hace unos ailos, en Espana, no existian muchas .organizaciones

que se dedicaran a defender y promover causas soc1ales, pero, con
el desarrollo de nuestra sociedad, la gente se ha concienciado rnas
y las organizaciones no gubernamentales han proliferado. Muchas
fomentan causas sociales diferentes, pero otras estan defendiendo
Ia misma idea, lo cual ha provocado que pueda empezar a hablarse
incluso de competencia entre elias.
El ejemplo mas claro de competencia se da en las ideas religiosas, con Ia Iglesia Cat6Iica, el Islam y las dlversas sectas religiosas.
Todas luchan por promover su idea de Dios y del amor y conseguir
mas fleles. En Ia ayuda al tercer mundo tambien encontramos multitud de instituclones que promueven campailas de solidaridad.
Desde el punto de vista d e un agente social, deberia contemplarse la posibilidad de establecer campos de actuaci6n comunes
con otros competidores, ya sea a traves de algun proyecto en
comun o a traves de alianzas que alcanzarian a agentes sociales de
otros paises. Pensemos que si hay que distribuir Ia ayuda en un
pais subdesarrollado, el establecimiento d e un canal adecuado no
es tarea facil. La colaboraci6n entre varias organizaciones puede
ahorrara recursos y esfuerzos a todos. Tambien a la hora de negociar con las administraciones publicas, los intermediarios o los proveedores, la fuerza sera mayor si van varias agendas d e Ia mano.
Un ejemplo de todo esto es Ia creaci6n d e la C.O .N.G.D. (Coordinadora de ONG), cuyo objetivo es unir esfu erzos y coordinar experiencias en el ambito de la cooperaci6n no gubernamental. Son miembros de esta coordinadora (al m enos d e Ia Unidad Territorial de
Castellon): Acsur-Las Segovias, Amnistia Internacional, Amigos del
Peru , J\juda en Acci6, Caritas Diocesana, Cru z Roja, Entrepobles,

207

Farrnaceuticos Mundi, Interm6n , Medicus Mundi, Manos Unidas

Medicos sin Fronteras, Pau i Solidaritat, Smara, Unicef y UMOFC
(siendo Ia Plataforma 0 , 7 /o un miembro invitado). La existencia de
problemas que afectan a casi todas las ONG y Ia confluencia en
ternas comunes, com o los p rogram as de cooperaci6n de las adminlstraciones auton6micas y municipales, llevaron a crear este espaclo de debate Y busqueda de puntos de acuerdo con el fin de influir
mas decidamente. en Ia opinion publica. Igualmente, se pretende
rn~orar Ia obtenc16n d e informaci6n desde Ia administraci6n publica, asi como aum entar Ia capacidad de presion hacia estos organisrnos y hacia los. sectores sociales interesados por la solidaridad. A
pesar de tan ev1dentes vent\jas, Ia gesti6n de estas relaciones no
es facil, por las suspicacias y maJentendidos que se produce entre
unos y otros. Si ~o hay confianza y no se cumple to prometido, Ia
relacl6n no durara. Una buena receta es una comunicaci6n mutua
continua.
Un problema que ha surgido con Ia proliferaci6n de organizaciones sociales es que Ia sociedad y el resto de publicos objetivo no
son capaces de identificar a muchas de elias debido a que se esta
Jlegando a cierta saturaci6n. Ademas, excepto algunas organizaciones, los agentes sociales no han logrado crearse una imagen adecuada, con lo que aun no se ha alcanzado un nivel de confianza
satlsfactorio. La colaboraci6n con otros agentes sociaJes con el fin
de aumentar Ia confianza seria una buena politica. Si la colaboracl6n no es posible, el agente social se encuentra en una situaci6n
de competen cia muy parecida a una empresa. En este caso, su
objetivo deberia ser crear una imagen corporativa de tal manera
que los publicos objetivos pudieran identiflcarla claramente del resto, y, a continuaci6n , utilizar el marketing interactivo para fidelizar a
los diversos colectivos.

7.4.6. Los proveedores

Los proveedores son organizaciones que venden bienes y servicios a Ia organizaci6n que sustenta Ia campaila sociaL" Las agendas
de publicidad, los medios de comunicaci6n, las empresas informaticas, las imprentas, el material de oflcina o las empresas farmaceuticas son ejemplos de proveedores. Su finalidad es lucrativa, por lo
que el agente social debera ser capaz de negociar con unas organi-

208

MARKETING SOCIAL
EL MARKETING INTERACTIVO

209
zaciones que tienen un objetivo muy concreto: las ventas y el b
ficio.
ene.
Las t ecnicas que se han propuesto para el voluntario
empleado son perfectamente villidas para negociar con los proy ei
dores. El problema de los agentes sociales es que su volumenv~e
c ompras no es alto, por lo que no pue den exigir unos preci e
bajos. Esto se conseguiria a traves de Ia confederaci6n de distintos
organizaciones sociales, formando una central de compras q as
negociara en nombre de todos sus asociadas. Como esto no es ~e
normal, habra que apelar a Ia etica y responsabilidad social d e 1
.
.
os
provee d ores para que acce d an a re b aJar sus prec1os o a ofrec

Es.t a es una b uena estrateg1a,

pues se esta comprobander
a1go mas.
.
0
que muc h as empresas estan aumentando poco a poco su concien.
cia moral. Ademas, determinadas actividades les permiten una de .
gravaci6n fiscal nada despreciable.
s

por tanto, cualquier acto que ayude a t b

es a Iecer un co t
I
trechar
una
re
ac16n
con
cualquier
pu
'
bl.
.
n
acto
o
eS
.
ICo especial qu
innuya en Ia campana social, hay que consid
e pueda
p0nerlo en marcha.
erarlo y, en su caso,
t

La palabra es mitad d el que Ia pronuncia

.
Y mttad del que Ia
escucha. Montaigne

No hay ninguna cosa seria que no pueda de .

Cirse con una
sonrisa. A. Casona

7 .4. 7. Los ptiblicos especiales

Dentro d el termino de publicos especiales hemos querido recoger una amplia variedad de colectivos que tienen un papel especial
en Ia campafla social. Por ejemplo, los famosos que apoyan una
campafla, los medias d e comunicaci6n de masas, los especialistas
en una d eterm inada mate ria , organismos c ulturales co mo Ia
Universidad o academias que respaldan alguna iniciativa, o individuos como los m edicos o los maestros, que ejercen importantes
influencias en las conductas de los ninos.
Se trata de identificar publicos que, por su especial relevancia
Juegan un papel destacado en beneficia de Ia campaii.a social. Por
ejemplo, los m edicos gozan d e un elevado respeto entre los estudiantes de EGB y BUP, por lo que sus consejos respecto al tabaco,
las drogas o conductas sanas ejercerian una gran influencia. Ya se
ha com entado el gran poder de persuasion de los medias d e comunicaci6n de masas y Ia importancia d e Ia publicity. Las actividades
de relaciones publicas son un respaldo importante para conseguir
el apoyo de estos publicos. Por ejemplo, organizando cenas con los
medicos, instaurando premios al mejor reportaje en un rnedio de
comunicaci6 n, organizando un ciclo de conferencias para maestros,
entre otros.

'

El objetivo de este capitulo ha sido definir el market

teract tv
' o y d escnb1r 1os Instrumentos

mg
Jn
de actuaci6n mas
fmportantes. El concepto clave para entender estas actividades es el de momenta de Ia verdad. Un momento de Ia verdad ocurre cada vez. que un individuo u organizaci6n en t ra
en con t ac t o. con I as nstalaciones, con Ia junta directiva, con
un voluntano o con un empleado, ya sea a traves del teh~fo
no, del. co~reo , p~rsonalm.ente o con otras tecnologias. El
markettng Interactive perstgue mejorar Ia gesti6n de estos
rnomentos.
Los instrumentos con cretos que utiliza un agente social
se centran en 1a acci6n de los voluntarios y empleados implicados en una determinada campafla. La comunicaci6n cara a
cara supone Ia transmisi6n de informacion a traves de los
cinco sentidos, permitiendo Ia respuesta inmediata por parte
del rece ptor. Con el fi n de mejorar Ia efi cacia de estos
encuentros se han propuesto seis fases: prospecci6n del
publico objetivo potencial, preparaci6n de Ia entrevista, aproximaci6n, presentaci6n/ demostraci6n , tratamiento de las
objeciones, cierre y seguimiento. Tan importante como Ia tecnica utilizada sera Ia organizaci6n de Ia red de voluntarios y
empleados, para lo que se cuenta con tres posibilidades: or'
gamzaCJon geografica, organizaci6n por tipos de publicos y
organizaci6n mixta.

. .

2 10

EL MARKETING INTERACTIVO

MARKETING SOCIAL

El correo o mailing es otra posibilidad del marketing interactivo. Aparte de disponer de una lista de direcciones, es
conveniente contemplar cuatro elementos mas: el sobre, Ia
carta, el folleto y el formulario de respuesta franqueado.
Otro instrumento a considerar es el telefono Y el fax. En el
primero las caracteristicas de Ia voz seran el elemento fundamental a tener en cuenta, pudiendose optar por un marketing
telef6nico de recepci6n de llamadas y/ O por un marketing telef6nico de Hamada exterior. Tanto en el caso del telefono como
en el del fax hay que estudiar el grado de equipamiento del
publico objetivo.

Finalmente, las nuevas tecnologias de Ia informacion son

un instrumento que acaba de incorporarse al marketing interactivo, y cuyas posibilidades son pnflcticamente aun desconocidas. La utilizaci6n de los servicios que ofrece internet, como
la World Wide Web (WWW) y el correo electr6nico abren una
v~ntana a todo el mundo, donde las fronteras no existen .

t
\

,J
,)

La parte final del capitulo se ha dedicado a concretar Ia gesti6n de Ia relaci6n con distintos tipos de publicos objetivo. Asi,
se ha reflexionado sobre el papel de los intermediarios y Ia
logistica, que permitin1n organizar los flt.Uos fisicos desde el
Iugar de origen al de destino. Junto a ello, se ha estudiado Ia
importancia de Ia sociedad y los beneficiarios, de los socios, de
las administraciones publicas, de otros agentes sociales, de los
proveedores y de los publicos especiales. Para todos ellos se
han propuesto actividades especificas de marketing interactivo.

CASO:
SOScbildren 2
SOS-children es una asociaci6n humanitaria de caracter social
fundada el 19 de marzo de 1994 por los directores de varios
Infonnaci6n extraida de: SOS..children ( 1994): Hoja lnformativa Mayo '94 de
Ia Asoclaci6n Esparwles Trab(\jando pro Nirios de Somalia.
2

2 11

ios de comunicacion cast ellonenses En realidad

h b'
111ed
.

ya a 1a un
rupo de p~rsonas que, desde pnn: ipios de los 90, estaban reaJi~ndo actividades de ayuda a los milos de Somalia, mas concretarnente en el Camp~ento de Bardera y 'en el Hospital "Mother &
Children" de Mo_gadi~h?. Pero no fue hasta 1994 cuando los directores de Castellon .D1ano, TV~Castell6n y el peri6dico Mediterraneo,
decidieron formahzar su colaboraci6n y fundaron Ia Asociaci 6n
sos-children (Aso.ciaci6n Espailol es Trabajando pro Niflos de
somalia) en Castellon.
A principios de los 90 Somalia era un pais con 8,5 millones
de habitantes, Y con una renta p er capita de 150 $ (en 1993
espana tenia 13.650 $ ), lo que lo colocaba entre los paises mas
pobres del ~undo. Desde hacia unos alios una pertinaz sequia
estaba agud1zando los problemas, ya que Ia poblaci6n somali vive
segun los metodos tradicionales, basados en una agricultura de
subsistencia y, en algunos casos, unas pocas cabezas de ganado.
Todos ellos necesitan un agua que, tanto en las fuentes superficiales como en los acuiferos subterraneos, ha ido agotimdose. El
hambre apareci6 con toda su virulencia, cebandose especialmen~
te en los niilos. Las altas cifras de mortalidad llamaron Ia atenci6n
de los grandes medios de comunicaci6n de masas, que, por primera vez en Ia historia, llevaron hasta los hogares de las familias
occidentales unas imagenes que conmovieron Ia solidaridad de
mucha gente. En Espana se multiplicaron los Jlamamientos a Ia
solidaridad y muchas organizaciones no gubernam entales, asi
como otros colectivos privados, centraron sus esfuerzos en Ia ayuda a Somalia.
Es en este marco en el que surgi6 en Castellon un grupo de personas que intent6 aportar su granito de arena. Aunque la buena
voluntad de los voluntarios era alta, los contratiempos a superar no
eran despreciables. El primer problema que se les plante6 fue conseguir alimentos. Se abrieron dos grandes frentes de movilizaci6n.
El primero fue acudir a instituciones publicas y privadas con el fin
de conseguir ayuda para los niflos malnutridos de Somalia. EI telefono y las visitas personales permitieron conseguir condiciones
especiales de organizaciones como NUTREXPA (leche en polvo),
FERRYS (camisetas y ropa) , POLAR~CUP (platos, vasos, cucharas y
bowls de plastico), farmaceuticos Mundi (medicinas), y otras organizaciones que facilitaron material escolar, juguetes, caramelos y

I
l'

212

EL MARKETING INTERACTNO

MARKETING SOCIAL

otros productos. Un ejemplo de Io que consiguieron gracias al rna _

keting interactive es Ia leche en polvo Blevit-7 de Ordesa. Este ar.
mente es ideal para los niflos somalies en estado critico de desn~
trici6n y, aunque el valor de mercado del producto era mas del
doble, el holding NUTREXPA hizo un descuento especial del 50%
por tratarse de una acci6n humanitaria. Ademas, se hizo otr9 descuento del 3/o por pronto pago.

Detalle expediciones a Somalia

DETALLE ENVJO

Puerto Valencia

Bardera Orphanage Camp.

Dos contenedores Blevit7,

material <lidact!co, sanltario,
medicinas, ropas yjuguetes.

Puerto Valencia.

Hospital 'Mother & Chfl

dren' de Ia organlzaci6n
austriaca SOS.Kinderdorf
International en MogadJsho Norte.

Un contenedor Blevit-7
material didactico, sanltario,
medicinas, ropas yjuguetes.

Puerto Valencia.

Bardera Orphanage Camp.

Dos contenedores Blevlt7,

material didactico, sanitario,
medicinas, ropas yjuguetes.

HN%0 1993.

Puerto Valencia.

Campamento de refugia
dos de Baldoa.

Dos contenedores Blevit-7,

material didactico, sanitario,
medlcinas, ropas yjuguetes.

Mayo 1993.

Puerto Valencia.

Hospital 'Mother & Chil

dren' de Ia organlzacl6n
austriaca SOS-Kinderdorf
International en Moga
disho Norte.

Dos contenedores Blevit

7,material didactico, sanlta
rio , medlcinas, ropas y
juguetes.

MafZO 1994.

Puerto Valencia.

Bardera Orphanage Camp.

Un contenedor Blevit7,
material didactico, sanitario,
mediclnas, ropas yjuguetes.

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i

ORIGEN

DES'I'INO

V""'"

Dfdend>re 1992.

l)iciembre 1992.

El segundo frente fue concienciar a Ia gente de Ia provincia de

Castellon para que colaboraran con sus donaciones. Realmente
este no era un problema para un grupo en el que los medios de
comunicaci6n locales eran parte interesada y activa, con lo que el
acceso aJ espacio publicitario estaba solucionado. Se utilizaron
tanto anuncios (en prensa aparecia una foto impactante de un nino
somali hambriento con el siguiente texto: "~Jndiferente?, iNO! ... tu
eres necesario"), como articulos de opinion y programas especiales, y se le dedic6 un Iugar preferente a las noticias procedentes
de Somalia. Cualquier acto relevante relacionado con las actividades de este grupo (como los envios desde el puerto de Valencia)
tenia una inmediata repercusi6n en estos medios de comunicaci6n. Esto se unia a Ia gran cantidad de imagenes y comentarios
que sobre esta hambruna transmitian los medios de comunicaci6n
nacionales (prensa, radio y television). Sin duda, todo esto facilit6
Ia concienciaci6n de Ia poblaci6n castellonense. Se abri6 una
cuenta corriente en Ia Caja Rural CREDICOOP para que Ia gente
pudiera ingresar sus donaciones. Durante 1992, 1993 y 1994 se
recaud6 una cantidad de mas de 13 millones de pesetas en toda Ia
provincia. Con este dinero y otras aportaciones institucionales se
hicieron Iotes de cuatro millones que se dedicaron, entre otras
compras, a Ia adquisici6n de Ia leche en polvo Blevit-7 cereales.
Esto permiti6, en el periodo comprendido entre mediados del afio
1992 y mediados del 1994, enviar a Somalia seis expediciones
condos contenedores cada una (unos 10.000 kg.), desde el puerto de Valencia.

2 13

MatZO 1993.

..

El segundo problema era como hacer llegar esta ayuda hasta

los destinatarios reales. Los organizadores sabian que no podian
confiar en Ia administraci6n somali, puesto que lo normal era que
una gran parte de Ia ayuda se perdiera en el camino, e incluso no
Uegara nada a los campamentos de refugiados. La corrupci6n y las
mafias locales se apropiaban de las ayudas internacionales que
despues vendian por su propia cuenta. Sin duda, el negocio era
redondo. Esta manera de actuar habia llegado a los oidos de buena
parte de Ia opinion publica de los paises europeos, y Ia gente se
mostraba reacia a hacer unas donaciones que no llegaban a su des
tino Yque enriquecian a unos pocos. Tambien se habian detectado

214

MARKETING SOCIAL

EL MARKETING INTERACTIVO

215
grupos que, haciendose pasar por organizaciones no Iuc .
iban recogiendo ropa u otros enseres por los hogares
:attvas,
11zad os para su propto
b eneficio aespanoi
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despues
eran
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venta por todo el Estado. Aunque const eraban que el
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Presti
los voluntarios que formaban el grupo era una garantt
9Io de
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SUfic
de confianza, decidieron que era prectso que Ia campan
Iente
ciera sus propios canales de distribuci6n de Ia ayu~ establetivamente "todas las aportaciones que recibimos en nu ta. Efec.
'
.
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taci6n popular las transformamos en comtda, ropa, mect . Ues.
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ICinas
que personalmente a~ompanamos Y 1~ n utmos en Somalia". P
ello acudieron a ped1r ayuda y conseJo de los organismos de ara
Naciones Unidas (FAO, UNHCR, IRRES, UNOSOM). Con el fin las
mostrar a Ia gente que Ia entrega se hacia personalmente 5
de
caban fotos donde aparecia algun miembro del grupo d~cae PUbii.
rgando
los contenedores en Mogadtsho.

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Gracias a las ayudas recaudadas, a Ia negociaci6n con 10 d.

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s IStintos publico~, a~ as~orar~11e~ o e a ac!ones Unidas y a1 procedimiento de distnbuCion dtsenado, se habta :onseguido hacer liegar al Bardera Orphanage Camp (con 800 huerfanos) y al Hospital
"Mother & Children" de Mogadisho, unos 500 kg. de medicinas
2.500 unidades de camisetas y ropa, 17.000 unidades de platos'
vasos, " bowls", cucharas, y otros utensilios de ph1stico; s.ooo kg~
de Ieche de continuaci6n "BLEMIL-2" para Iactantes; y 40.000 kg.
de UBLEVIT-7" papilla de leche enriquecida con vitaminas y cereales; amen de multitud de juguetes y material escolar.
Tras unos aflos de funcionamiento, el grupo principal que promovia las actividades decidi6 dar un canicter formal ai grupo de
voluntarios, fundando el 19 de marzo de 1994 SOS-children en
Castellon. Su idea era continuar con esta labor y aprovecharse de
las ventajas de ser una organizaci6n no Iucrativa con unos estatutos l egales. El nucleo fundacional eran los peri6dicos locales
Mediterraneo y Castellon Diario, y la television local TV -Castellon,
aunque se declararon abiertos a otros medios y a Ia sociedad espanola en general. Su misi6n se defini6 como "cooperar desde
Espana en una debida y humanitaria labor -urgente- de alimentaci6n, atenci6n sanitaria y educativa a -los niiios (principalmente
huerfanos) de la grave tragedia somali mediante un banco multiple
de personas voluntarias, ropa, productos medico-sanitarios, educativos y didacticos; asi como facilitarles los necesarios alimentos

....,., 3 1 desarrollo".

Los campos de act

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uno..
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uac1on
y
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pafll . ibn eran Ia 1uc a contra el hambre 1
. o ~et1vos de
Itt asoctac rfanatos y clinicas de Mogadisho Y B , a aststencia a los
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.
ardera (d
nirtO . , proteccton , envto de medicinas
esnutrici6n
educaciOI~~s de costura.
, ropa Y material esco~
tale
laf, Y
saron en facilitar a Ia gente interesada dos
. ..
f'~rJ aci6n: ser socio colaborador y partici ar POSibthdades de
partlci~inarla "Ayuda urgente a Somalia". Asi, %uat e~ Ia ~arnpana
eX~or articipar de manera puntual en Ia camp _ quier CIUdadano
padla %a Ja cantidad que estimara oportuno. y ~a ex~raordinaria,
dona~l 'dad de hacerse socio colaborador 'co espues existia Ia
ibl 1
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de 105 derechos reconoctdos en los estatut
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g~zar rguatrnente cabia Ia posibilidad de hacerse ~~cioe Ia orgamza-

~~:~rnas participar en Ia campaiia extraordinaria.

colaborador

camtno emprendido exigia

Sin duda el, nuevo
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una estructura
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e, pero la tarea de organ 1zac .
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estaba hecha. Ahora se trataba de dar continuid d
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EL MARKETING INTERACTIVO

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8 .2. La esencia del marketing interno.

8.2.1. Los objetivos del marketing i _
terno.
n
8.2. La gesti6n del marketing interno.

SOS' chlldren ( 1994): Hoja Informativa Mayo'94 de Ia Asociaci6n Espaflol

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8.3.1. Definicion de Ia misi6n.

STERN, L. W.; A.l. EL-ANSARY Y A. CouGHLAN (1996): Marketing Channels, Si!

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8.3.3. Diseilo y desarrollo de estrategias del marketing interno.

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8.3.2. Analisis del mercado interno.

El plan integral de ayuda al voluntariado.

Declaraci6n universal sobre el voluntariado.

Bibliografia.

No bay ningttn trab .

ajo

tan

que no pueda ba

sencUo
cerse ntal.

Ley de PerrusseJ
I. No unporta lo mucho qu h
e

ag~

nunca hara lo suficiente

2. Aqueuo que no b ,
sera siempre mas importante
ace,
que lo que hace
Dilema del trabajado;

8.1

NormaJmente se da por sentado que, una vez tomadas las deci. es, estas se llevan a cabo
correcta. Sin embargo,
.
ston
. . de manera
esta puede ser una suposiCion pe11grosa, especialmente en una
campafta social, do~de los programa~ y actividades de marketing
tienen que ser exphcados y promoc1onados internamente. Efecuvamente, el a~ente social cuenta con una serie de recursos humanos que van a ser los encargados de poner en pn1ctica los planes
elaborados. Se espera que los voluntarios y los empleados realicen
correctamente el trabt:Uo encomendado, pero tambien que sean
capaces de solventar los imponderables que aparecen cuando se
pone en marcha Ia campaila.

JNfRODUCCION

El objetivo del presente capitulo es presentar el concepto de

marketing interno, cuyo fin es satisfacer a los recursos humanos
propios como un paso previo para alcanzar los objetivos marcados en Ia campafta social. Para ello, se repasa primero Ia esencia
del concepto, y despues se reflexiona sobre Ia gesti6n del marketing interno.

8.2. LA ESENCIA DEL

INGINTERNO

Para que una campafla social alcance el exito hay qu~ tener en
cuenta una serie de actividades cuyo punto de referencia son los
distintos publicos internos que van a tener que ejecutar Ia campa-

''

222

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...
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. .
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. ..

MARKETING SOCIAL

na. Estos publicos son los voluntarios y los em?lead~s. La importan~

cia de estos publicos reside en que una campana soctal puede habe
sido perfectarnente planificada, pero puede fallar en Ia implementa~
ci6n debido a que el personal que tiene que ponerla en marcha no
esta en condiciones de hacerlo. Las causas de esta deficiencia son
variadas, desde una mala coordinaci6n de los esfu.erz~~, pasando Por
una bG\ja forrnaci6n, y acabando por una desmotlvacton paralizante.
Un sintoma clara de Ia importancia actual que estas actividades est:an
alcanzando en el sector Iucrativo es que las empresas estan apostando por departarnentos especializados en recursos humanos que se
dedican a Ia formaci6n y a Ia motivaci6n del personal.
Un punta fuerte de las organizaciones no lucrativas que sustentan una campaila social es Ia motivaci6n que normalmente tienen
los voluntarios que participan en las actividades planificadas
(Drucker, 1990). Efectivamente, es facil comprobar el alto grado de
entusiasmo y de entrega que muchos voluntarios desplegan en las
actividades que se les encomienda. Pero eso no es suficiente. Es
necesario que estos voluntarios, asi como los empleados, esten convenientemente formados y coordinados, de tal manera que se incremente la eflcacia y Ia eficiencia de Ia campaila. Este capital humano
es Ia piedra angular que posibilita Ia puesta en marcha de una campaila y Ia consolidaci6n de las relaciones con el publico objetivo.
EI concepto de marketing interno ha aparecido en Ia decada de
los 80, basicamente a partir del boom de Ia literatura sobre marketing de servicios (Helman y Payne, 1995). AI igual como todo lo que
se ha planteado a lo largo de este libro, el marketing interno es una
estrategia de Ia direcci6n de Ia agenda social que se plantea c6mo
coordinar y motivar al personal. La cuesti6n principal es como desarrollar entre los empleados y voluntarios un interes hacia el publico
objetivo.

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Esta preocupaci6n ha llevado a algunos autores a hablar de Ia

existencia de un mercado intern a (Gronroos, 1981; Helman y Payne,
1995; Peck, 1995), formado por los empleados y los voluntarios, en
el que el agente social debe concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de una mentalidad orientada hacia el publico objetivo. Hay autores que consideran que el marketing interno se centra en Ia busqueda de Ia eficacia en los intercambios entre los empleados y el resto
de Ia organizaci6n (Berry, 1981 ). Es decir, se trata de aplicar los prin-

EL MARKETING lNTERNO

223

...
..
...
.
.. .

.. .

. . de marketing, pero teniendo en cuenta que el cliente y el proestf.m d entro de Ia propia organizaci6n (Collins y Payne,
~ S). AsL cada departamento y cada persona de una organizaci6n
J9~to un prov~edor com~ ~n cliente, y todos trabqjan juntos apoeS do Ia estrategta Y los ObJetlvos de Ia campafi.a

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Figura 8.1
tsquema de Ia estructura organizativa de una Agenda Social
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ruentt: a partlr de Elgller y Langeard ( 1989).

.. .

Efectivamente, en Ia figura 8.1 se observa que toda organizacl6n social tiene una parte visible, es decir, en contacto con el
entorno exterior, y una parte no visible, formada por personal cuyas
funciones no implican un contacto con el entorno. Entre las tareas
mas importantes de Ia parte no visible (o sistema de organizaci6n
interna) destaca Ia de apoyar al personal de contacto con el entorno
y facilitarle su labor. Por lo tanto, se identifica un intercambio interno donde Ia parte no visible es el proveedor y el personal de contacto es el cliente. Por ejemplo, un voluntario quiere visitar a un

.
.

224

MARKETING SOCIAL

socio p ara plantearle Ia nueva campana so c ial y p e dirle una

.
paci6n activa. Previamente p edira a algun compailero d e l sk~ 111 ti.
de organizaci6n interna que le proporcione Ia informacion hist .e~a
q ue se tiene sobre dicho socio . El pe rsonal d e contacto va a va~l1ta
Ia calidad d el servicio que r eciba d e su compaile ro de organizac?rar
16
an alizando Ia rapidez, Ia capacidad d e r espuesta o Ia fiabilidad d n,
info rmaci6 n . La relevancia d e este tipo de r ecursos humanos e Ia
e n Ia literatura d e marketing de servicios se llama personal d~ ~ue
t a<:to, es tal que incluso se esta postulando que Ia piramide je~n
quica d eberia invertirse, d e tal manera que toda Ia organizaci6n ar.
vuelque en facilitar las tareas d e dicho personal.
se

Segun George y Gronroos (1989), el marketing interno es un

filosofia p ar a diriglr los rec ursos humanos de una organizacio a
basad a en una p erspectiva de marketing. Es decir, Ia funci6n Pri~
m o rdial del marketing interno es posibilitar relaciones satisfactona
con los publicos externos c uidando el activo mas importante qu:
tie ne una organizaci6n, como son sus rec ursos humanos. Corno
muy grafkamente expresan Schneider y Bowen ( 1985) cuando se
refieren a las empresas de servicios: empleados felices = clientes
felices. Si a esto unimos que el objetivo de cualquier politka de
calidad se plasma e n conseguir cero c lientes insatisfechos, nos
d aremos cuenta de Ia importancia de poner en marcha actividades
d e marketing interno. Pensemos que, a pesar de toda Ia publicidad
que se inserte en television, si el agente social no es capaz de que
los voluntarios y empleados realicen correctamente sus tareas el
gasto puede llegar a ser improductivo.

EL MARKETING INTERNO

225

estamos hablando d e normas implicitas que intlu

.
oe5
. t
d 1
yen en los
P portamten os e os voluntanos y empleados a Ia hora d

1tcomus acttVt
. 'd ad es. Es d ectr,
.
e
rea
.
a 1 tgual como en un grupo de
.
t
zar s
.
amtgos
ell una famt 1ta exts e n unas normas de conducta, explicitas
0
0
. plicitas, que to dos respetan y acatan, en el seno de una organizatlll
'bl
. &
d611 estas norm as m~Jst. es e m.ormales tambien existen, y condi. nan el quehacer d1ano de sus miembros. Asi, es normal que el
GJO
,
t'
rsonal mas an 1guo sea respetado y tenga un mayor poder que el
personal joven, inde pendientemente de su formaci6n 0 habilidares. que cada organizaci6n tenga una manera de hacer las cosas, 0
Ue un individuo nuevo tenga que conocer y adaptarse a las pecuq
.
'' en Ia que se inserta. Precisamente son
tiarldades de Ia orgamzacton
estas particularida~es las que. hacen que no haya dos organizaciones iguaJes. Otro eJemplo clanficador se da en las administraciones
publicas, ~onde existen exce~entes funcionarios, pero su trabajo se
ve condicJOnado por el amb1ente y normas formales e informales
que imperan en su entorno laboral.
ror tanto, Ia cultura organizativa es un elemento fundamental
en cualquler organizaci6n, por lo que es peligroso dejarla sin control. El marketing interno ayuda a crear o a cambiar una cultura
0rganizativa a traves de Ia formaci6n de los voluntarios y de los
empleados, explicandoles Ia misi6n y creando un flt.Uo continuo de
informaci6n sobre las estrategias puestas en marcha, desarrollando
un estilo de liderazgo sensible al mercado interno, y enseitando al
personal las tecnicas interactivas y de comunicaci6n presentadas
en el capitulo anterior. Con ello se persigue dirigir a todo el personal de Ia organizaci6n en Ia misma direcci6n y fomentar el espiritu
de trab<ijo en equipo.

8.2.1. Los objetivos del marketing interno.

El agente social utiliza el marketing interno para alcanzar tres
objetivos esp ecificos relacionados con los voluntarios y los empleados (Gronroos, 1990): desarrollar una c ultura organizativa, mant e ner una orientaci6n hacia el publico objetivo y persuadir al mercado inte rno sobre las excelencias de las estrategias planteadas.
El primer objetivo que se persigue es desarrollar una cultura
organizativa. Segun Menguzzato y Renau ( 1991 ), Ia cultura organizati va se d e fin e como el conjunto d e valores, creencias, actitudes,
exp ectativas, racionalidades y aptitudes comunes a todos o, por Io
m enos, a Ia gran mayoria d e los mie mbros de Ia organizaci6n. Asi

Un segundo objetivo del marketing interno es mantener una

orientaci6n al publico objetlvo. Se trata de inculcar entre los voluntarios y empleados una mentalidad de marketing, es decir, orientada a
satisfacer las necesidades de los distintos publicos objetivo. Mas concretamente, nos referimos a Ia utllizaci6n de unos metodos directivos
que motiven y potencien el interes de los voluntarios y empleados
hacia Ia campaila y el publico objetivo, a Ia distribuci6n regular de
informaci6n actualizada, y a Ia explicaci6n por parte del agente social
de las campaiias y de las distintas actividades de marketing antes de
que estas se lancen al mercado externo. Por tanto, aqui lo mas
importante es el apoyo de Ia direcci6n, y su estilo y sus metodos.

-----------------., ...
..

MARKETING SOCIAL

226
.:

..
: : :
.. . .
. .:.:
.::.: :. :~

Sin duda, el nivel de satisfacci6n laboral de los empleados y

los voluntarios es Ia clave de un buen marketing interno. Con e~e
0
el agente social alcanzara Ia fidelidad de sus recursos hurnanos
podra poner en marcha cualquier campaila social que se plante:
Asi, es importante analizar si los comportamientos de los ernptea~
dos y voluntarios obedecen mas a Ia coherci6n que a Ia satisfacci6n o al entusiasmo. En este senti do, Kendall Y Hull in ( 1969) identifican cinco factores que forman el sentimiento general de satisfacci6n en el trabajo: Ia satisfacci6n con el propio trabajo ; Ia
satisfacci6n con el salario; Ia satisfacci6n con las expectativas de
promoci6n; Ia satisfaccion con Ia supervision; Y Ia satisfaccion con
los compaileros de trab~o. La vigilancia de estos factores debe ser
el eje que guie al agente social en sus estrategias de marketing
interno.
Un tercer objetivo del marketing interno es persuadir a los
empleados y voluntarios sobre las excelencias de las campailas y
otras actividades de marketing. En este sentido el marketing interno
supone hacer que los empleados y los voluntarios sean conscientes
y acepten las nuevas campailas y las distintas actividades de marketing externo que se prevean, asi como las nuevas formas en las que
se Uevan a cabo las diversas tareas previstas de marketing interactivo.
Segun Helman y Payne ( 1995), Ia correcta puesta en marcha de
actividades de marketing interno supone Ia mejora de las relaciones entre las distintas funciones de Ia organizaci6n con lo que se
evitan conflictos interfuncionales, se incrementan los niveles generales de informacion y comunicaci6n, y se conciencia a los empleados sobre los objetivos de las iniciativas de marketing interno que
hace que incluso animen a sus compaileros a seguir en Ia misma
direcci6n.
..

8.3. LA OESTION DEL

0 IN"mRNO

Una vez presentada Ia esencia del marketing interno es necesario descender al terreno practico y estudiar c6mo poner en marcha
acciones concretas. AI igual como se propone para cualquier publi
1

EL MARKETING INTERNO

227

co externo, Ia estrategia basica es crear una relaci6n fluida y satisfactoria

los e~pleados y vo.Iuntarios. Segun Gr6nroos o990) el
marketing mt~rno 1mplica d~~ t1pos de procesos de gesti6n: Ia gestJon de las act1tudes y Ia gestton de Ia comunicaci6n.

co?

Asi, en primer Iugar han de gestionarse las actitudes de los

empieados y de los voluntarios, y su motivaci6n para conseguir una
predisposici6n positiva hacia el publico objetivo. En segundo Iugar,
el agente social Y Ia junta directiva, el personal de contacto y el personal de apoyo necesitan informacion para realizar sus tareas respectivas. Necesitan informacion sobre las rutinas Iaborales, sabre
las caracteristicas de Ia campaila social o sobre las promesas hechas
al publico objetivo. Tambien necesitan comunicar sus necesidades y
requerimientos, sus puntos de vista sobre c6mo mejorar el rendimiento y sus haHazgos sobre Io que quiere el publico objetivo.
Normalmente s61o suele reconocerse el aspecto de Ia gestl6n
de comunicacion, exclusivamente como una tarea de informaci6n
unidlreccional desde Ia junta directiva al resto de Ia organizaci6n.
En cambio, Ia gesti6n de las actitudes no se tiene tan en cuenta,
cuando su importancia deberia obligar a considerla un proceso continuo, en Iugar de una campaila o una serie de campanas. En este
sentido, las organizaciones que han tenido exito en Ia puesta en
marcha de actividades de marketing interno consideran que es
como un matrimonio entre Ia junta directiva y los voluntaries y
empleados, ya que, una vez que se empieza, se vive con el todos
los dias; nunca se acaba. Efectivamente, Ia relaci6n entre el agente
social y el resto del personal de Ia organizaci6n hay que consolidarla dia a dia, cuidando los detalles, fomentando Ia confianza y fortaleciendo el compromiso.

..
...
.... ..
..
... :..
.: . .... .::.
..

Por tanto, se trata de conseguir que todo el personal tenga un

trab(\jo y un ambiente laboral que le motive a responder positivamente a las demandas de Ia junta directiva, y que atraiga y retenga
a los buenos voluntarios y empleados. <.C6mo se consigue esto?
Siguiendo a Collins y Payne (1995), proponemos una serie de pasos
a Ia hora de diseilar politicas de marketing interno: definici6n de Ia
misi6n, amilisis del mercado interno, y diseilo y desarrollo de estra
tegias de marketing interno.

Citado en Peck (1995).

.....
...

228

MARKETING SOCIAL

EL MARKETING INTERNO

8.3. 1. Definicion de Ia mision

La misi6n de Ia organizaci6n es una declaraci6n fundament
que sirve de guia a los distintos integrantes de Ia misma. Cornal
cualquier ser vivo, la org~nizac~6n tiene u~~ , finalidad, una rnision~
que es Ia raz6n de su existencia. En la miSion se define el carnpo
de actividad y los publicos objetivo, y se expresan los objetivos
principios de actuaci6n basicos (Lambin, 1995). Esta mlsi6n es ~
nexo de union entre las d1stmtas campanas que una orgamzacion
pone en marcha, constituyendo una linea continua que une el Pasa.
do con el presente y con el futuro.

. .

. ..

:.:.

~.?
.. :.

..
"

Todas las organizaciones tienen unos estatutos legales que las

regulan, donde, aparte de las normas de funcionamiento interno,
se especifica el campo de actividad, los objetivos fundamentaies y
las estrategias basicas que se seguiran para alcanzar las metas .
Estos elementos que conforman Ia misi6n deben aparecen en cua}.
quier estatuto. La tarea de Ia junta directiva es explicar dicha
misi6n al personal nuevo que se incorpore a Ia organizaci6n, y
recordarla continuamente a aquel personal que ya goza de cierta
antiguedad. lncluso seria conveniente hacer un pequeflo diptico
donde se recojan estas lineas maestras de Ia organizaci6n .
Pero, lPOr que es tan importante definir Ia misi6n? A nivel interno Ia misi6n da al personal una comprensi6n de los objetivos perseguidos y los orienta en una misma direcci6n, Io cual favorece Ia
creaci6n de una cultura organizativa adecuada. Es decir, todos son
conscientes de Ia organizaci6n en Ia que estan y tienen una idea
clara de las actividades presentes y futuras que se van a realizar. A
nivel externo, Ia misi6n contribuye a crear una identidad corporativa sobre c6mo quiere ser percibida por los distintos publicos con
los que se relaciona. Ademas, cualquler organizaci6n que quiera
inscribirse en el Registro de Ia Direcci6n General de Interior debera
especificar estos terminos, que son los que decantaran Ia decision
de Ia citada Direcci6n General. Ello permitira que Ia asociaci6n pueda optar a tener un Clf propio y a las exenciones flscales que tienen las organizaciones no lucrativas.
Evidentemente, Ia definicion de Ia misi6n es competencia de Ia
junta directiva que gestione Ia tramitaci6n de los estatutos. Esta
definicion debe formularse con una vision de futuro a largo plazo,

229

de tal manera. que

. no sea necesario cambiarla continuamente.
uenas orgamzac1ones que no cuenten con unos estatutos formaAQ deben igualmente definir claramente su misi6n, ya que las venle5'
,I
.
t,ajas expuestas as1 o aconseJan.
A partir de aqui, cada campafla tendra una finalidad y unos
bjetlvos propios, que pueden ser diferentes de otras campailas
~esarrolladas con .ant_erioridad o que se esten desarrollando simultaneamente. En mngun caso estas campaflas deben salirse de los
Hmites que marca Ia misi6n de Ia organizaci6n social.

8,3.2 Analisis del mercado interno

Asi pues, Ia misi6n es el elem ento imperecedero que marca
105 destinos de una organizaci6n. Partiendo de este primer elemento, es conveniente conocer las fortalezas y debilidades de los
recursos humanos de cara a Ia implementaci6n de una campaila
social. La metodologia a seguir en dicho estudio es Ia misma que
Ia de cualquier estudio del mercado externo, con Ia particularidad
que el universo de referenda son los propios voluntarios y emple
ados. Se puede establecer un metodo de trabajo que seria conveniente que siguiera el agente social. En primer Iugar, hacer un listado de puestos a cubrir en funci6n de las necesidades de personal de las posibles campaflas sociales a desarrollar. Una primera
distincl6n que se hace es entre empleados, voluntarios, junta
directiva, y otros empleados y voluntarios potenciales (Collins y
rayne, 1995). Estos perfiles tal vez sean demasiado generales,
por lo que seria mejor especificar un poco mas, por ejemplo,
tesoreros, administrativos, personal de contacto, secretario, transporte y Iogistica, control, jefes de area, vocales de Ia junta directiva, presidente, etc.
Para cada puesto hay que establecer los deberes y las responsabilidades que tendra que soportar, asi como las tareas a desarrollar.
lgualmente, habra que especificar las habilidades que Ia persona
que ocupe el puesto debera tener. Asi, en cualquier campafla social
es necesario personal que establezca contactos y relaciones con
otras personas y organizaciones. El perfil necesario para llevar a
cabo actividades de marketing interactivo nos remite a un personal
con habilidades comunicativas, extrovertido y con buena presencia.

MARKETING SOCiAL

EL MARKETING JNTERNO

En cambio, para llevar a cabo tareas administrativas sera necesart0

que el personal sea ordenado y con conocimientos de informatica.

observara si I.a cultu~a organ!zativa va evolucionando, si Ia campaila

es comprendtda, o st se esta buscando Ia satisfacci6n de los distintos publicos objetivo.

230

En segundo Iugar, hay que analizar el mercado interno con et

fin de identiflcar aquellos voluntarios y empleados que mejor se
adapten al perfil establecido. Se trata de estudiar las habilidades y
las caracteristicas personales de los voluntarios y empleados con el
fin de segmentarlos en funcion de los perfiles establecidos.
Igualmente hay que analizar las motivaciones y los deseos de los
voluntarios y empleados, con el fin de ver si sus aspiraciones coinciden con el puesto para el que uno esta mas dotado. Con esta
informacion se puede crear una base de datos que clasifique al personal en funcion del perfil de los puestos requeridos para ejecutar
campaflas sociales.
Este analisis permitira observar si existe algun puesto que no
esta suflcientemente bien cubierto por los voluntarios y empleados
actuales. Si este es el caso, habra que buscar entre los voluntaries y
empleados potenciales que aun no pertenecen a Ia asociacion. Con
el objetivo de acertar en Ia eleccion, seria conveniente establecer un
proceso de seleccion que tuviera en cuenta el perfil de los puestos.
A partir de esta base de datos, en el momento en que se vaya a
poner en marcha una campafla social se seleccionan rapidamente las
personas mas idoneas. Seria conveniente que al finalizar Ia campana
se evaluara Ia actuacion de cada persona para incorporar esta informacion a Ia base de datos y mejorar Ia eficacia de futuras campaitas.
En cuanto a las tecnicas a emplear para llevar a cabo este estudio, son variadas, destacando las encuestas, las entrevistas personales y Ia comunicacion informal. En el primer caso se trata de elaborar un cuestionario y pasarlo a todo el personal de Ia organizaci6n. El segundo metodo permite un contacto mas personal entre Ia
junta directiva y el personal de base gracias a las entrevistas cara a
cara. Un ultimo metodo es a traves de los contactos informales,
como conversaciones de pasillo, comidas de confraternizaci6n,
charlas de cafe, o cualquier otro contacto no previsto.

23 1

8.3.3 Disetio Y desarrollo de estrategias de marketing intemo

.El analisis anterior permite conocer cuilles son las fortalezas y
debilidades en cuanto a los recursos humanos con que se va a
encontrar Ia campaiia social. Una vez deflnidos los perfiles de los
puestos, se tra~a de .~esarrollar las actividades necesarias para
aumentar Ia satJsfaccton del personal y mejorar Ia eficacia de Ia
campaiia. Como estrategias de marketing interno se enumeran las
cinco siguientes, sin el proposito de ser exhaustivos, y teniendo en
cuenta que Ia estrategia basica es buscar Ia fidelizaci6n de los
voluntarios y empleados.

8.3..3.1. Un proceso de se/ecci6n y eva/uaci6n del personal

Como ya se ha resaltado anterlormente, seria muy beneficioso
establecer un proceso de seleccion y evaluaci6n del personal, no con
el fm de vetar Ia entrada a nadie, sino para poner en marcha un siste~
rna que permita conocer desde el principio las habilidades y los deseos de los voluntarios y empleados que se incorporan a Ia organizaci6n. Este proceso supone que Ia nueva persona que se incorpora sea
dasiflcada en uno o varios de los perfiles previamente identificados.
El proceso de evaluacion puede consistir en una entrevista
personal o en Ia cumplimentacion de un cuestionario, donde se
intenta averiguar Ia ocupaci6n, el nivel de estudios, las habilida~
des orates, las motivaciones para incorporarse a Ia organizaci6n, etc.
Cuando una campaiia social esta a punto de iniciarse debe hacerse
una selecci6n del personal necesario para desarrollarla, para lo cual
el agente social puede recurrir a Ia base de datos.

8.3..3.2. Comunicaciones intemas

El anaJisis del mercado interno no solo es util para identificar
segmentos, sino que tambien permitira llevar a cabo un control de
las politicas de marketing interno que se pongan en marcha. Asi, se

Las comunicaciones internas son cada vez mas comunes en

muchas organizaciones. Son folletos periodicos que contienen

232

MARKETING SOCIAL

i nform acion sobre distintos aspectos d e interes para todos lo

miembros de Ia o rganizacion. Las comunicaciones internas conr s
nen distintas secciones. Desde nuestro punto de vista, estas ~e
deberian ser muy numerosas, ya que Ia edicion tiene un coste ec~
nomico, y podria centarse en varios focos fundamentales: inforrn
de Ia junta directiva, campaflas en curso, campailas en proyectoe
competencia, noticias de los asociadas, Ia asociacion en los medio~
de comunicacion.
Con este instrumento se persfgue aumentar Ia conciencia de
cual es Ia mlsion, explicar como es Ia campafla y Ia organizaci6n, y
ayudar a comprender al publico objetivo. Los materiales escntos
deben tener un diseflo atractivo para conseguir captar Ia atencion y
el interes del personal de Ia organizaci6n, ya que esta compitiendo
por el tiempo de Ia audiencia.
.

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I~:-...:.:
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El formato que adoptaran las comunicaciones internas Varian\

segun el presupuesto dedicado a estos m enesteres. Las posibilidades abarcan desde el folleto de papel en blanco y negro, al formato
en color con papel de calidad, o incluso a los videos. Con las nuevas tecnologias de Ia informacion el recurso a internet es una posibilidad nada desdeflable que auna economicidad y diseilo. No obstante, estara muy supeditado al equlpamiento informatica de los
asociadas.

'

En cuanto a Ia periodicidad, tambien dependera del presupuesto y del personal que se dedique a su elaboraci6n. Este aspecto
estara en funci6n de Ia dinamicidad de Ia organizaci6n que sustenta Ia campafla, en cuanto a Ia cantidad de informacf6n que se
genera. En cualquier caso se haran edlciones semanales, quincenales, m ensuales, bimensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Aunque optar por un boletin anual no es demasiado recomendable debido al exceso de tiempo, si que es recomendable hacer
un extra anual donde se recojan las actividades y los Iegros de Ia
organizaci6n.

.....

8 . .3. .3.3. Reuniones

Sin duda alguna, Ia mejor manera de informar y motivar al personal que va a participar en una campaila es a traves del contacto

EL MARKETING INTERNO

233

. cto. A traves de las re uniones se fomenta el contacto entre

dtre
. 1 d I
.
..
dOS tos mve es e a orgamzaeton y se transmite el mensaje del
to rketing interno. lgualmente, a traves de las reuniones se extien~1ala rnisi6n, y se recogen e intercambian ideas y opiniones con los
e~pleados y voluntaries. Finaln:ente., las reuniones sirven para
ervisar Ia marcha de Ia campana e mcluso para alrear y celebrar
suPexltOS y refl ex1onar
.
so b re los fracases.
105
En una campafla social las reuniones informativas y de control
on un buen instrumento para seguir el desarrollo de Ia misma. Asi
~as reuniones interfuncionales, como por ejemplo entre la junt~
directlva y el personal de contacto de un area geografica, 0 entre el
personal d~ contacto Y el t~sorero, ayudan a coordinar los esfuerzos y a rectJflcar las estrateg1as en el caso de que sea necesario.
En las organizaciones que deciden dotarse de unos estatutos
legales, es obligatorio convocar a Ia asamblea general de socios
unas cuantas veces a1 aflo. Estas reuniones no son simplem ente
informativas, sino que, en muchos casos, Ia asamblea tiene que
decidir en funci6n de las competencias que le otorgan los estatutos. Es conveniente que estas asambleas tengan un orden del dia
en el que debe figurar Ia aprobacion del acta de Ia asamblea anterior, un informe del presidente que abarque to ocurrido durante el
periodo lnterasambleario, una enumeraci6n de los puntos sobre los
que Ia asamblea debe votar, los asuntos de tramlte y un turno
abierto de palabra. La tarea del secretario de Ia organizaci6n es
levantar un acta sobre los temas tratados y de los acuerdos alcanzados, asi como guardar dichas aetas. La asamblea es el maximo
6rgano decisor de una organizaci6n, puesto que tiene el poder de
nombrar los diferentes cargos de Ia junta directiva.
La estructura organizativa se completa con Ia junta directiva de
Ia organizaci6n, que tiene delegadas una serie de funciones y res~
ponsabilidades, y que se ocupa de Ia gesti6n ordinaria de Ia organizaci6n. Normalmente este es el centro de poder de la organizaci6n,
donde se diseilan las campaflas sociales, y de quien en buena
medida depende que una campafla tenga el exito. La gran mayoria
de este llbro esta dedicado a aconsejar a esta junta directiva sobre
las tareas que deberia desarrollar para diseflar una campaila sociaL
por lo que creemos que los temas que deberian tratarse en sus reunlones estan suficientemente explicados.

.
. ..

. .
.
' .

234

MARKETING SOCIAL

8.3.3.4. Programas educativos y de entrenamiento

A pesar de Ia buena voluntad de Ia masa de voluntaries no
todos estan preparados para realizar correctamente las tareas que
exige una campafla social. Es por ello que es conveniente que
todos los empl eados y voluntaries pasen por una etapa inicial de
formaci6n y adaptaci6n a Ia cultura organizativa. Como se ha
comentado anteriormente, cada puesto tiene un perfil especifico, y
un listado de habilidades y conocimientos que una persona deberta
tener. En el caso de que se detecte un punto debil en cuanto a disponibilidad de personal para un determinado puesto, sera necesario poner en marcha un programa educative y de entrenamiento
que permita subsanar esta debilidad. Este programa debe durar
mientras no se cubra Ia necesidad, debiendo estar siempre alerta
sobre las nuevas tendencias para no perder el tren de Ia moderni
zac1on.
Los programas educativos y de entrenamiento no solo permiten
subsanar una carencia de personal, sino que son un instrumento
incentivador. Los voluntaries y empleados sienten que Ia organizaci6n se preocupa por ellos y cuida que esten preparados para cuantas contingencias se les puedan presen1af.

-~

La puesta en marcha de estos programas puede exigir un

desembolso econ6mico, por lo que es conveniente que Ia junta
directiva encuentre algun tipo de flnanciaci6n exterior, que puede
venir de alguna convocatoria publica de ayudas o de un gesto
altruista del agente formador. Es posible incluso que algun socio se
preste a ayudar en estas tareas educativas debido a su formaci6n u
ocupacion.

8.3.3.5. Oesti6n de las actitudes y de los comportamientos.

Es conveniente que, junto a estas reuniones formales o a Ia

informacion canalizada a traves de material escrito, tambien se
incentive Ia comunicaci6n interactiva informal. Como comentamos
anteriormente, una organizaci6n es como una relacion de pareja o

de un grupo de amigos, donde Ia comunicaci6n debe fluir sin nm~

guna traba. Aunque es inevitable Ia aparicion de estutus y rangos,
no hay que olvidar que el maximo 6rgano decisor es Ia asamblea.

EL MARKETING INTERNO

235

La comunicaci6n informal es un hecho que se manifiesta en

cualquier tipo de organizaci6n , y que los gestores mas eficaces
incluyen entre sus fuentes de informacion. Los encuentros casua~
1es, las reuniones de pasillo, los comentarios alrededor de un cafe,
las comidas de confrat ernizaci6n o los rumores son ej emplos de
comunicaci6n interactiva informal. Estos encuentros no solo sirven
para intercambiar informacion, sino que permiten estrechar las
relaciones afectivas con otros miembros de Ia organizaci6n.

A traves de estos contactos informales se puede crear un clima

favorable, una predisposici6n a favor de una idea, una captaci6n de
los votos para una decision asamblearia o un apoyo para una reunion de Ia junta directiva. Son los mismos m etodos que utiliza cualquier empresa Y que son provechosos para cualquier persona perteneciente a una organizacion social.

..

es una vlrtudf engendra un vieJo, que es

..

'.: ,. :

.. .

capitulo se ha presentado y desarrollado el

filosofia prfucipal es satlsfacer a los

de I~ organiaci6n qwe sustenta una

de mercado interno,
autores hablan
..
Ja junta dlrectlva ~ebe vender primero Ia
organizacl6n, y; ademas, debe .coordf.
que las tareas de dicho person~l .
otros companeros. La justifi~ci6n del
de Ia ecuad6n: empleados felices
que se busea ia satisfacci6n y fldeli~
y pe los empleados. ..
.

. ..

..

permite alcanzar eFmarketing interno

organizativa, mantener una orien~
y persuadir al mercado intern.o
...
las estrateglas planteadas.

...

236

MARKETING SOCIAL

Para lniciar una estrategla de marketing interno se pueden

seguir tres pasos. f.n primer Iugar, definir Ia misi6n de Ia organlzaci6n, donde se debe especiftcar el campo de activldad, los
publicos objetivo, asi como los objetivos y princlpios de actuaci6n baslcos. f.n segundo Iugar, hay que Uevar a cabo un anflltsls del mercado intemo que permlta conocer las fortalezas y
debllidades de los recursos humanos dlsponlbles. Para realizar
este anatlsls es convenlente hacer un llstado de puestos a
cubrlr, estableclendo los deberes y responsabllldades, asi
como el perfil Ideal de Ia persona que debe cubrlr cada puesto. A continuacl6n, se analiza el mercado lnterno con el fin de
claslftcar a los voluntarlos y empleados en fundon de los perfiles requerldos. Con eUo se determlnara sl es necesarlo buscar personal nuevo fuera de Ia organtmcton. en tercer y Ultimo
Iugar, hay que dlsenar y desarrollar estrategtas de marketing
lntemo a partir de herramlentas como un proceso de selecclon y evaluaclon del personal, de comunlcaclones lntemas,
de reunlones, de programas educaUvos y de entrenamlento, y
de Ia gestlon de las actltudes y de los comportamlentos.

CASO:
EL PLAN INTEGRAL DE AYUDA AL VOLUNI'ARIAD02
Juan y sus amigos se en contraban en Ia cantina de Ia facultad
com entando un asunto que, d esd e hacia unos d ias, daba vueltas en
su s cab ezas. Estaban decididos a crear una asociaci6 n no lucrativa
con e l fin d e m ejorar el ent orno n atural d e su pue blo de procedencia, y rescatar viejas tradiciones. " Claro que a todos nos gustaria
colab o rar e n Ia conservaci6n del m edio ambiente d e nuestro pue-blo , pero l quien de aqui tiene id ea sobre ecologia?", d ecia Juan,
resumlendo el problema principal con el que se enfrentaban.
..

..

Todo habia empezado a principios d e curso, cuando seis co~

paile ros d e estudios se reencontraron despues del descan~o e~tt
val. Cu atro d e los compafteros procedian de un pueblo del Intenor
Dramatizaci6n a parti r de in formaci6n real extraida de B/ Plan Integral de
Ayuda aJ Volunta.riado, Valencia (1996): Fundaci6 Ban caixa.
2

EL MARKETING INTERNO

237

de Ia provincia, mientras que los otros dos eran de la pro pia capital.
En el curso de Ia conversaci~n, Juan habia contado que se habia
dejado convencer por un am1~0 que todos los aflos veraneaba en
su pueblo, para p asar unos dtas d e acam pada en los Pirineos. La
verdad es que nunca h abia mostrado un interes especial por Ia
naturaleza, pero reconocia que Ia experiencia habia cambiado su
vis16n. Las caminatas, el contacto con el m edio ambiente, los paisajes y el compaiierismo reinante h abian aumentado su pasi6n por el
entorno y le habian interesado vivam ente por Ia ecologia. En cuanto volvi6, ya les coment6 a los tres amigos de su pueblo que tenian
que crear una asociaci6n ecologista que fom entara actividades de
protecci6n del entorno del pue blo y que fuera capaz de aglutinar a
todos los vecinos co n un sentimiento similar.
Aunque su voluntad y su motivaci6n eran muy altas, se encontraban ante Ia dificultad d e que practicamente tenian que empezar
desde cero, puesto que ni tenian conocimientos sobre Ia com arca,
ni sabian que pasos habia que dar para crear dicha asociaci6n, ni
tan siquiera tenian unos conocimientos aceptables sobre medio
ambiente.
Fue Pedro el que se acord6 de un folleto que editaban conjuntamente Ia Universit at Jaume I y Ia Fundaci6 Bancaixa. Efectivamente, buscando en el S.I.A.E. (Servicio d e informacion y atenci6n
ai estudiante de Ia Universitat Jaume I) pudieron localizarlo. Era El
Plan Integral de Ayuda al Voluntariado. La finalidad de este plan era
multiple:
- Suscitar el interes ciudadano por Ia acci6n voluntaria y potenciar el impulso creativo del sector social.
- Fomentar el voluntariado social y apoyar los esfuerzos de las
organizaciones solidarias.
- Estimular y dar soporte a las iniciativas sociales a favor de las
personas en dificultades.
- Expandir Ia cultura del voluntariado y proyectar con los voluntarios niveles mas altos de formaci6n.
- Dar soporte t ecnico y fina n ciero a l as organizaciones de
voluntarios.

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238

Lo que mas interes6 a los seis amigos fueron las areas de formaci6n especi fica del plan. Concretamente se contemplaban diez
areas d e formaci6n : 1) formaci6n basica del voluntariado; 2 )
Ecolog.ia y medio ambiente; 3 ) Racismo e inmigraci6n; 4) Desarrollo
y cooperaci6n internacional; 5 ) Promoci6n de Ia mujer; 6 ) Problemas por uso de drogas; 7) Personas de edad avanzada; 8) Menores
en situaci6n de riesgo; 9 ) Discapacitados; y 10) Sida y pacientes terminates.
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EL MARKETING INTERNO

MARKETING SOCIAL

Las actividades concretas de este plan eran muy va.riadas. Para

el fomento y Ia promoci6n se habia puesto en marcha una campari.a para promocionar el voluntariado y sus organizaciones, utilizando anuncios y programas en Ia television auton6mica, creando
material escolar, celebrando el dia internacional del voluntariado, y
a traves de una exposici6n itinerante. En el terreno de la formaci6n,
se preveia una formaci6n basica, una formaci6n especifica y una
formaci6n en gesti6n, estableciendo unas jornadas anuales sobre
t emas sociales. En el area de colaboraci6n, estaba en funcionamiento una oficina del voluntariado para ofrecer informaci6n continua y personalizada, se instituia un encuentro anual del voluntariado y se facilitaba el contacto con otras asociaciones de Ia Union
Europea (partenariado). El apoyo tecnico se concretaba en Ia puesta a disposici6n de una secci6n bibliografica en las bibliotecas de Ia
Fundaci6 Bancaixa, Ia edici6n de una revista peri6dica, un servicio
d e orientaci6n y asesoramiento para Ia constituci6n de asociaciones, una guia del voluntariado y un banco de datos con toda Ia
informacion y documentaci6n de interes. Unos setecientos estudiantes universitarios de Ia Comunidad Valenciana habian pasado
por alguna de las areas durante los cursos 1995/ 96 y 1996/ 97 .

tanteados. Decidieron ap~ntarse al curso de formaci6n basica del

~oJuntariado ~ al de ecol~g1a y med~o ambiente. Tambien acordaron
ondear a vanos companeros y vec1nos del pueblo para ver su inte-ses por el tema. Consideraban que seria bueno que todos los que
~uisieran formar parte de Ia asociaci6n se inscribiesen en estos dos
cursos. En el ~so de que alguie~ mostrara interes pero no pudiera
asistir, enos m1s~os se encarganan de trasladar los conocimientos
adquiridos a los Interesados. Para ello, el sabado podia ser un dia
ideaL ya que acostumbraban a reunirse a charlar en torno a Ia
111esa de un bar. finalmente decidieron telefonear inmediatamente
al centro Valenciano del Voluntarido para pedir informacion y asesoramiento sobre los pasos a seguir para formar Ia asociaci6n .

..

..

....

Sin duda, las dos primeras areas coincidian plenamente con su

idea. La declaraci6n de intenciones les acab6 por convencer.
Efectivamente, el plan contemplaba una serie de programas basicos con respecto a los voluntarios y sus organizaciones. Destacaba
la formaci6n e investigaci6n en el ambito de Ia acci6n social, favoreciendo Ia calidad de los servicios de los voluntarios y Ia cooperaci6n entre distintas organizaciones. Igualmente, se ofrecia apoyo
tecnico y financiero a las asociaciones.

oECLARACION UNIVERSAL SOBRE EL VOLUNTARIADO

.

A. PREAMBUW
Los voluntarios, inspinlndose en Ia Declaraci6n Universal de los
oerech~s ttumanos de 1948, y en Ia Convenci6n Internacional de
los Oerechos del Nino de 1989, consideran su compromiso como
un instrumento de desarrollo econ6mico, cultural, social y del
medio ambiente, en un mundo en continuo cambio, y hacen suyo
el principia: "Cualquier persona ti~ne derecho a Ia libertad de reuni6n y de asociaci6n pacifica".

Ser voluntario:
Es una decision voluntaria que se basa en motivaciones y
opclones personales.

...

Es una forma de participaci6n activa del ciudadano en la vida

de las comunidades humanas y de las ciudades.

....

.......

Generalmente se manifiesta en una acci6n y en un movimiento organizado en el seno de una organizaci6n.

..
..

Contribuye a Ia mejora de Ia calidad de vida y a crear un

mundo mas solidario.

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La verdad es que el plan entusiasm6 a los seis amigos, puesto

que les abria una via de soluci6n a todos los problemas que tenian

Responde a los desafios principales de una sociedad que busca un mundo mas justo y pacifico.

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239

. ..

EL MARKETING INTERNO

240

MARKETING SOCIAL

241

prom eterse a hacer b ien las tareas definidas conjunta co;te, de acuerdo con las aptitudes, tiempo disponible y resrTl sabilidades aceptadas por cada uno.
pon

Contribuye aJ fortalecimiento de un desarrollo social y eco .

d e nuevas Pues.
no..
mico mas equilibrado, mctuso a Ia creacaon
tos de trabajo y nuevas profesiones.

cooperar, con un espiritu .de comprensi6n mutua y de amor

redproco, con todos los mtem bros de Ia asoclaci6n.
B. PRJNCIPJOS FUNDAMENTALES DEL VOLUNTARJADO

Los voluntarlos ponen en practica los prlnciplos fun dam entaJes

siguientes:

considerarse ligado po r el secreta en el ej ercicio de su funcf6n.

Reconocen el derecho de asociaci6n de cualquier hombre

mujer o nhio, sea cual sea su raza o religi6n, su condici6~
fisica, econ6mica, social y cultural.

1 nlendo en c u enta Ia Declaracion de los Derechos Hue y tos p rinc ipios fn n d amentales del voluntariado, las
!llanos

, asociaciones han d e :

Respetan Ia dignidad del ser humano y de su cultura.

Elaborar unos estatutos para el desarrollo de Ia actividad voJuntaria, definir los criteri os d e participaci6n de los voluntarios y velar por el mantenimiento del respeto hacia las funciones, ctaram ente definidas, de cad a uno.

Ofrecen ayuda mutua y desinteresada de fonna individual o a tra.

ves de asociaciones con espiritu de compaiterismo y fratemidad.
Permanecen atentos a las necesidades de las personas y de
las comunidades, y provocan Ia participaci6n del colectlvo
para solucionarlas.
Tienen como flnalidad hacer del voluntariado un elem ento de
crecimiento personal, de adquisici6n de nuevos conocimientos, de ampliaci6n de sus capacidades, favoreciendo Ia iniciativa y Ia creatividad, permitiendo a cada uno ser miembro
activo, y no s61o beneficiario de Ia accl6n del voluntariado.

confiar a cada voluntario las actividad es que mas le convengan, asegunmdole Ia formaci6n y el ap oyo n ecesario .
I

f acilitar el acceso al voluntariado ofreciendo , cuando sea necesarlo, el reembo lso d e los gastos ocasio nados en la misi6n.

Considerando estos principios funda.mentales, los volunta

rios han de:
I

mov1~

Apoyar activamente su asociaci6n adhiriendose conscientemente a sus objetivos, e informandose de su politica y de su

funcionamiento.

Evaluar peri6dicamente los resultados.

Asumir, de Ia manera m as adecuad a, Ia cob ertura de los riesgos que pueda corre r e l v oluntariado e n el ejercicio d e su
labor, y los dailos que, involuntariam ente, podria causar a terceros durante la realizaci6n d e su activ idad .

Estimulan Ia responsabilidad social y motivan Ja solidaridad

familiar, comunitaria e internacional.

Alentar al compromiso individ ual a traducirse en un

miento colectivo.

eptar recibir Ia formaci6n necesaria .

AC

E.stablecer Ia m anera d e finalizar el compromise; por parte d e

Ia asociaci6n o por parte d el mism o voluntario .

C. PROCLAMACION

Los voluntarios maniflestan su fe en Ia acci6 n voluntaria como

unafuerza creativa y mediadora:

EL MARKETING INTERNO

243

242

Marketing y gesti6n de servicios, Diaz d

MARKETING SOCIAL

Para respetar Ia dignidad de todos, reconocer la capacidad d

cada uno para vivir su propia vida y para ejercer sus derech e
como ciudadano.
os
Para contribuir a solucionar los problemas sociales y del
medio ambiente.
Para construir una sociedad mas humana y mas justa, favoreciendo tambien una cooperaci6n mundial.
Por todo esto, se invita a los Estados, las instituciones internacionales, las empresas y los medios de comunicaci6n, a participar
como colaboradores en Ia creaci6n de un ambiente internacional favorable para la promoci6n y apoyo de un voluntariado eficaz, accesible a
todos, simbolo de Ia solidaridad entre los hombres y las naciones.

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