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Planejamento Estratégico Edmarson Bacelar Mota Autor 2009
Planejamento Estratégico Edmarson Bacelar Mota Autor 2009

Planejamento Estratégico

Edmarson Bacelar Mota
Edmarson Bacelar Mota
Planejamento Estratégico Edmarson Bacelar Mota Autor 2009
Planejamento Estratégico Edmarson Bacelar Mota Autor 2009
Planejamento Estratégico Edmarson Bacelar Mota Autor 2009

Autor

2009

© 2006 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

M917P Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratégico. / Ed- marson Bacelar Mota. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,

2009.

172 p.

ISBN: 85-7638-428-0

1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad- ministração de empresas. 4. Cultura Organizacional. 5. Gestão Empresarial. I. Título.

CDD 658.4012

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A. Todos os direitos reservados. IESDE Brasil

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www.iesde.com.br

Sumário

Evolução e cenários – do passado ao futuro

7

A

descoberta da agricultura e conseqüências – a primeira onda

7

Renascença, máquina de imprensa e conseqüências – a segunda onda

9

A

Revolução Industrial – dos primórdios ao século XX

11

O

surgimento do computador e conseqüências – a terceira onda

12

A

era da informação e do conhecimento

13

Rumo ao futuro – desafios e tendências

14

Evolução e revolução na Administração I

17

A Administração até o início da era industrial

17

A administração científica – Taylor &

17

Administração de pessoas

18

Administração do mercado (marketing)

20

Administração da produção e qualidade

21

Evolução e revolução na Administração II

29

Administração do planejamento

29

As escolas do planejamento

30

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

43

Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios

43

Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico

44

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

45

Hierarquização e integração do processo estratégico

46

Princípios, missão e visão

47

Estruturação

53

Etapas do planejamento estratégico

53

Informação externa – coleta, análise e síntese

54

Informação interna – coleta, análise e síntese

55

Estabelecendo rumos e diretrizes gerais

56

Planejando e organizando a condução das etapas do processo

57

Conceitos para refletir I

61

O

escopo das necessidades humanas

61

Conhecimento explícito (codificado) e implícito (tácito)

64

Eficiência, eficácia e efetividade

66

Dialética estratégia versus operações (eficácia versus eficiência)

68

Matriz de análise de oportunidades

69

Matriz de análise de ameaças

70

Conceitos para refletir II

73

O

ciclo de vida de produtos

73

Difusão da inovação

75

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

76

Matriz de Shapiro

79

Conceitos para estruturar I

85

Brainstorming e variações

85

Análise dos campos de força

89

Fatores críticos de sucesso (FCS)

91

Matrizes decisórias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas

92

Análise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças)

97

Conceitos para estruturar II

101

Posicionamento estratégico (modelo Porter)

101

As cinco forças do ambiente de negócios (modelo Porter)

102

O mix de marketing (os 4 Ps)

105

Diagrama em árvore

106

O balanced scorecard (BSC)

108

Planejamento estratégico – etapa I

115

Princípios, missão e visão

115

Cenários

116

Pesquisa, análise e “auditoria” da informação interna

117

Pesquisa, análise e “auditoria” da informação externa

117

Análise do ambiente de negócios e segmentos associados

118

Consolidação das informações e percepções relevantes

118

Principais aspectos e desafios – análise interna

118

Principais aspectos e desafios – análise externa

119

Planejamento estratégico – etapa II

123

Análise SWOT – pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças

124

Fatores críticos de sucesso (FCS)

124

Análise da concorrência (principais concorrentes)

124

Resumo das informações relevantes

125

Premissas relevantes

126

Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais

126

Planejamento estratégico – etapa III

129

Objetivos de marketing (produtos versus mercados)

130

Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produção etc.)

131

Estratégias

131

Táticas (desdobramentos “setoriais” das estratégias)

131

Projetos – estruturação e orçamento

132

Orçamento geral

132

Documentação estruturada do planejamento estratégico

132

Divulgação e esclarecimentos

133

Exemplo de planejamento estratégico

135

Introdução

135

Missão

135

Visão

135

Organograma

136

Cursos e alunos por ano

136

Análise do macroambiente

137

Análise do microambiente

138

Análise da concorrência

139

Objetivos

145

Estratégias

146

Matriz objetivos versus estratégias

146

Ações táticas

148

Conclusões

150

Implementando com sucesso o planejamento estratégico I

153

Cultura organizacional propícia e consciência da sua necessidade

153

Decisão pela sua utilização

154

Envolvimento efetivo da alta administração

155

Metodologia adequada de planejamento estratégico

155

Estrutura e recursos para os processos necessários

156

Implementando com sucesso o planejamento estratégico II

159

Disponibilidade ou acessibilidade às informações relevantes

159

Domínio dos conceitos e ferramentas básicas

160

Participação organizada e sistematizada

161

O ciclo PDCA e o uso efetivo das “lições aprendidas”

162

Integrando “sonhos, coisas e pessoas”

163

Referências

167

Anotações

169

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios

O ambiente de negócios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em serviços e tendo como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanças (quadro 1) que de - vem ser consideradas no momento da elaboração da estratégia e seus desdobramentos.

Quadro 1 – micromudanças

Globalização Informação Tecnologia Tamanho e velocidade Padronização (Des) Regulamentação Modelos de gestão Nível de conhecimento (pessoas) Criatividade e inovação Formas de trabalho Formas de vínculo/remuneração Alianças e parcerias Qualidade Marketing E-commerce Organização virtual O “tamanho” do estado Revolução na educação Emergência do terceiro setor Especialista versus generalista Equipes autogerenciadas

Planejamento Estratégico

As estratégias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am- biente de negócios; por exemplo: turbulência ou serenidade, expansão ou estabili- dade, pouca ou muita concorrência, muita ou pouca regulamentação etc.

As diversas escolas ou formas de estruturação do processo estratégico nos orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influências e estilos de condu- ção que podem ocorrer. Esses aspectos são fortemente influenciados pela cultura organizacional, modelo de gestão, lideranças atuantes, ciclo de vida organização e muitos outros fatores.

Uma outra questão é pertinente aos cenários. Em um mundo com poucos ambientes de negócios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma é a mu- dança e então fica a pergunta – quais as mudanças prováveis? Em quais cenários poderão ocorrer? Quais as características destes cenários e quais são os mais pro- váveis? Como a concorrência poderá se comportar nestes novos ambientes de negócios? As perguntas e dúvidas são muitas e as respostas poucas e incertas.

Há na literatura especializada, gerada a partir da década de 1970, livros com diversos enfoques ao tema cenários. As abordagens seguem por diversos cami- nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilísticos. Os estrategistas orga- nizacionais não podem realizar a análise do ambiente externo sem incluir o estudo dos possíveis cenários e seus impactos prováveis no ambiente de negócios.

Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico

A figura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro- cesso estratégico: pensamento ou postura estratégica, planejamento estratégico e o plano estratégico (o documento).

Pensamento estratégico

Postura, Iniciativa, Percepção, Intuição, “cultura”, visão, experiência, liderança, busca do “norte”, timing.

experiência, liderança, busca do “norte”, timing. Planejamento estratégico Metodologia, etapas, desafio
experiência, liderança, busca do “norte”, timing. Planejamento estratégico Metodologia, etapas, desafio

Planejamento estratégico

Metodologia, etapas, desafio intelectual, participativo, busca do comprometimento, visão do negócio e processos, consistência, coerência etc.

do negócio e processos, consistência, coerência etc. Plano estratégico Documento, síntese, boa
do negócio e processos, consistência, coerência etc. Plano estratégico Documento, síntese, boa

Plano estratégico

Documento, síntese, boa comunicação, conectividade, objetividade, sinalizações.

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Cada uma destas fases tem suas peculiaridades. É importante destacar o fato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ou seja, na fase do pensamento estratégico há um processo amplo e aberto, permi- tindo opções e alternativas diversas; já o planejamento estratégico, usualmente, segue rituais e apóia-se em formulários e procedimentos estruturados, ferramen- tas e técnicas para consolidação de informações etc. O plano estratégico é o docu- mento que oficializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizado pela organização.

De certo modo, há correlação parcial das diversas fases com os níveis hie- rárquicos da organização:

Alta administração ←→ pensamento ou postura estratégica Média gerência ←→ planejamento estratégico Gerências operacionais ←→ plano estratégico, sua implementação e desdobramento operacionais

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Para dar partida ao processo estratégico, é necessário que alguns referen- ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre- missas, políticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhas básicas e possíveis da estratégia e o processo de planejamento estratégico. Um outro aspecto relevante é a compreensão do “negócio em que estamos”.

O quadro 2 apresenta uma reflexão crítica sobre “o que é o nosso negócio”, na qual fica muito clara a importância de refletir sobre esse aspecto e ter respostas claras à respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker é muito objetiva. A outra afirmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepções de um negócio da fábrica ao ponto de venda.

Quadro 2

Qual é o nosso negócio?

“A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”

Qual é o nosso negócio?

Peter Druker

“Na fábrica produzimos cosméticos, nas lojas vendemos esperança.”

Charles Revson – Revlon

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45

Planejamento Estratégico

O quadro 3 sintetiza a importância de ter respostas claras a diversas refle-

xões, de modo a dar clareza aos caminhos que a organização deve seguir e o seu âmbito de atuação.

Quadro 3

A definição do negócio não é tão óbvia quanto a maioria das pessoas pode pensar. Enquanto buscamos identificar de fato o negócio, incorremos em mui- tas perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja atingido. Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de atuação.

Os quadros 4 e 5 mostram diversas visões de negócio de diversas organiza- ções, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratégico. Essa diferença, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a adoção de referenciais de partida mais adequados.

Quadro 4

Qual o negócio da

Qual o negócio da Arisco? Atlas? Petrobras? Estrela? Kopenhagen? Localiza?
Qual o negócio da Arisco? Atlas? Petrobras? Estrela? Kopenhagen? Localiza?

Arisco?

Atlas?

Petrobras?

Estrela?

Kopenhagen?

Localiza?

Quadro 5

Empresa

Visão restrita

Visão estratégica

Arisco

temperos

alimentos

Atlas

elevadores

transportes

Petrobras

combustíveis

energia

Estrela

brinquedos

diversão

Kopenhagen

chocolates

presentes

Localiza

aluguel de carros

soluções em transportes

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Hierarquização e integração do processo estratégico

O processo estratégico pode atuar nas diversas dimensões e hierarquias or-

ganizacionais. Cada nível tem sua responsabilidade característica, assim como um modus operandi estabelecido para dar mais efetividade aos seus processos.

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

A figura 2 apresenta o triângulo da mudança, conforme proposto por Mint- zberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudança atuam na hierar- quia organizacional.

tipos de mudança atuam na hierar - quia organizacional. Figura 2 A mudança radical , grandes
tipos de mudança atuam na hierar - quia organizacional. Figura 2 A mudança radical , grandes

Figura 2

de mudança atuam na hierar - quia organizacional. Figura 2 A mudança radical , grandes guinadas

A mudança radical, grandes guinadas de rumo ou estratégias normalmente

acontecem ou são validadas pelo “topo” organizacional. Dificilmente uma mudan- ça drástica ou ruptura com padrões estabelecidos poderá ocorrer sem esse apoio.

A mudança sistemática, aquela que ocorre dentro de padrões ou paradig-

mas estabelecidos ou definidos pelos procedimentos, normalmente ocorre na mé- dia gerência.

A mudança orgânica, aquela que caracteriza os movimentos contínuos e

expectativas apoiadas em efeitos “sociais” no contexto da organização, em geral ocorre mais vigorosamente nas “bases” ou áreas de gerência operacional.

Princípios, missão e visão

As crenças, valores e princípios (quadro 6) formam um referencial “forte” para um processo estratégico mais coerente e com maior probabilidade de sucesso.

Quadro 6

Crenças: desejos, mitos, intenções;

Valores: a “prática”, o “dia-a-dia”;

Princípios: declarações com finalidades “práticas e objetivas”, em ge- ral para diversos públicos (stakeholders);

Conectividade com a cultura organizacional?

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Planejamento Estratégico

Um outro elemento importante é a visão (quadros 7 e 8). Por meio de uma visão estimuladora e apoiada em “venda” e aceitação efetiva, é possível criar a energia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. É como se estivéssemos energizando a cultura organizacional rumo a novos desafios estruturais e de mer- cado que compõem um delineamento para os resultados que deverão ser atingidos pelas estratégias.

Quadro 7

Visão

Certa vez, perguntaram a Michelângelo como conseguia fazer esculturas tão belas. Ele respondeu: “Eu pego um bloco de pedra e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.

Quadro 8

Exemplos de visão

Martin Luther King:

“Eu tenho um sonho [ ]”

John Kennedy “Até o final desta década levaremos o homem à Lua e o traremos de volta, a salvo.”

TAM “Ser a maior e a mais lucrativa empresa de transportes aéreos.”

Petrobras 2010 – abril 2003 “A Petrobras será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, liberdade de atuação de uma corporação internacional e foco na rentabilidade e responsabilidade social.”

O quadro 9 conceitua os principais elementos que compõem a missão e po- demos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.

Quadro 9 – Principais elementos

Missão

Tem característica predominantemente qualitativa e filosófica. Os seguintes aspectos devem ser abordados

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Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Objetivos gerais

Definição do negócio

Competência distintiva

Indicações para o futuro o que a organização fará e o que a organiza- ção nunca fará

Quadro 10 – exemplos

Embrapa Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o desenvolvimento sustentável dos segmentos agropecuário, agroindustrial e florestal, em benefício da sociedade.

Pronto-socorro de um hospital (EUA) Transmitir confiança aos aflitos

Exército da salvação (a mesma desde sua criação, há 180 anos) Transformar os rejeitados em cidadãos.

Os referenciais de partida no processo estratégico envolvem basicamente conhecer e praticar as diversas etapas e estágios, que são: pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico. Deve-se incluir também a clareza sobre os princípios, missão e visão.

também a clareza sobre os princípios, missão e visão. Qual a conectividade entre a gestão do

Qual a conectividade entre a gestão do conhecimento e os processos estratégicos nas organizações.

O exemplo está dentro de casa

Criadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:

a filial brasileira é um modelo de eficiência a ser copiado pelo grupo

(BREITINGER, 1996)

No final do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox reuniu-se na cidade texana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma palestra do presidente da subsidiária bra- sileira, o capixaba Carlos Salles. Eles tentavam entender por que a Xerox do Brasil é considerada, pelo presidente mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de eficiência a ser copiado nas outras 111 filiais do grupo. Para aqueles que, como o próprio Allaire, tinham mais de vinte anos de casa,

a pregação de Salles soava extremamente familiar. O jeito brasileiro de fazer negócios nada mais

é do que a aplicação dos cânones em voga na própria Xerox nos anos 60. De lá para cá, a matriz

49
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Planejamento Estratégico

experimentou vários modelos e teorias de administração em busca de um caminho para driblar a crescente concorrência. O resultado é que a sucessão de doutrinas fez a empresa perder seu foco, abrindo espaço para os concorrentes japoneses. No Brasil, porém, a companhia passou ao largo das novidades e continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, chegando

a 1,4 bilhão de dólares. “Sempre fugimos dos modismos por aqui”, afirma Salles. Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje aposentado, fizeram mala- barismos para driblar as ordens dos seus chefes baseados em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desde dizer que iam aplicar os novos mandamentos e simplesmente ignorá-los até inventar dúvidas e mais dúvidas, atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanças. Foi assim, por exemplo, quan- do a matriz começou a dar ordens para que a subsidiária abandonasse a estrutura descentralizada de filiais para adotar o novo modelo escolhido para os Estados Unidos. A direção brasileira, ao contrário, acreditava que a melhor estrutura para a subsidiária era a que já estava em uso, baseada em unidades que prestavam atendimento integral aos clientes. “Qualquer mudança só iria atrapalhar”, afirma Salles, 56 anos, que está no comando da subsidiária desde 1987, época em que a empresa faturava 600 milhões de dólares anuais. A decisão foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. “Hoje ela quer adotar o modelo brasileiro, isto é, voltar ao padrão antigo”, diz Salles.

Rebeldia

O sinal de que a subsidiária deveria ser copiada pelos americanos não poderia ser mais ex- plícito. Em janeiro passado, durante a reunião anual para premiar os melhores resultados, Salles arrematou todos os oito troféus de desempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar em

atendimento aos clientes, marketing, finanças, terceirização, engenharia, satisfação dos emprega- dos e desempenho global. E também um prêmio inédito de melhor desempenho em todo o mundo, criado especialmente para a operação brasileira. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora do conceito de benchmarking, que autoriza a cópia sem a menor cerimônia das melhores práticas empresariais. A novidade, agora, é que o benchmarking é feito dentro de casa. Além dos louros, a subsidiária recebeu outros indicadores de que os olhos da corporação estão voltados para cá. Atualmente, há um grupo de dezesseis executivos brasileiros espalhados pelo mundo. Entre eles, está Sedat Ozmen, que no Brasil ocupava a diretoria executiva de ma- rketing e agora ficará baseado em Londres para cuidar da operação do Oriente Médio e da Áfri- ca, em processo de reestruturação. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, é o segundo homem da área de serviços técnicos da matriz. “Temos mais solicitações de executivos do que podemos atender”, afirma Salles. A Xerox foi criada nos Estados Unidos no fim dos anos 50, e sua primeira copiadora chegou ao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e começou a estruturar-se em filiais que cuidavam de todas as necessidades dos clientes de sua região. A grande virtude desse modelo era

a descentralização e a flexibilidade. “É muito mais fácil manobrar uma frota de barcos de pesca

do que um transatlântico”, diz Salles. Isso durou até a década de 70. Na época, o crescimento da companhia fez com que os executivos americanos começassem a repensar o modelo. A centrali- zação logo ganhou força, sob a alegação de que era necessário cortar custos administrativos. Ou seja, a auto-suficiência da frota de barquinhos foi por água abaixo. Uma das conseqüências foi o inchaço das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamento estratégico e o de con- trole ganharam poder, em detrimento das áreas de operações. Na busca de soluções para a crise, executivos de fora passaram a ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa de sua cultura original, que era a de dar preferência ao pessoal interno.

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

É bem verdade que a Xerox não foi a única a tomar essas decisões. Boa parte do PIB americano seguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanças é conhecido. A partir de 1972, quando caducou a patente da máquina xerográfica, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reação da Xerox mostrou-se equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes máquinas, produzidas para grandes clientes. O erro estratégico custou-lhe a perda da hegemonia no ramo de copiadoras. A Xerox começou a perder posições até chegar a deter pouco mais de 20% do mercado americano. Os japoneses, por sua vez, conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras. “O problema da matriz foi confundir máquinas pequenas com clientes pequenos”, diz Salles. No Brasil, ele conseguiu manter a produção dos equipamentos menores, a contragosto dos chefões. A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiária em relação ao resto do mun- do. Além disso, a América Latina, nos anos 70 e 80, não era prioridade da corporação. Só depois que a filial brasileira chegou ao terceiro lugar em vendas, em 1993, atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão (cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhões e 5,2 bilhões de dólares), é que começou a merecer um acompanhamento especial. Para chegar a esse tamanho, a Xerox do Brasil aproveitou ao máximo a carona do fim da reserva de mercado de equipamentos de informática. A companhia passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes. Antes, lançava uma nova máquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informática, chegou a quarenta lançamentos em apenas doze meses. Além de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do mercado nacional, passou a enfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos que, hoje, também estão sendo copiados pela matriz. Um deles é o Centro de Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada filial, um grupo de funcionários dá plantão para tirar todas as dúvidas dos usuários. O outro é o projeto Anjos da Guar- da. Cada funcionário da filial, mesmo os administrativos, recebe uma carteira de clientes pela qual é responsável. Periodicamente, telefona para saber se tudo está bem. Nas demais filiais, por exem- plo, o cliente costuma ser atendido por secretárias eletrônicas. “O cliente é um ser humano e tem de ser atendido por uma pessoa, e não por máquinas”, diz Salles. Ele próprio não é afeito a lidar com engenhocas eletrônicas. Salles atende seu telefone e não usa computador. Escreve sempre à mão e sua secretária digita os textos. Não há dúvida de que se trata de um procedimento antiqua- do. Principalmente quando praticado por um homem de negócios cuja empresa vende produtos de tecnologia digital. Mas foi graças à sua teimosia em não seguir a cartilha administrativa vigente que a Xerox do Brasil passou de cópia a benchmarking da matriz.

Xerox do Brasil passou de cópia a benchmarking da matriz. Individualmente 1 . Estruture os princípios,

Individualmente

1. Estruture os princípios, valores, visão e missão que considera mais adequado para sua organi- zação.

Planejamento Estratégico

2.

Assista ao filme A fuga das galinhas (Chicken run, Nick Park e Peter Lord, EUA 2001, Univer- sal Filmes) e observe a ocorrência dos principais conceitos abordados neste capítulo.

Em grupo

Discuta o significado e a importância dos conceitos de visão e missão.

e a importância dos conceitos de visão e missão. Leitura do livro: TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven

Leitura do livro:

TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. (série para Dummies).

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