DIRECCINEMPRESARIALI

LeidyJohannaCrdenasSolano
Email: lcca.2604@gmail.com

PORQUPREOCUPARSEPORELAMBIENTE?

Laorganizacinquese
retraeeignorasuentorno
estcondenadaa
desaparecer.*
*IdalbertoChiavenato2002.
2

MACROAMBIENTE
LAORGANIZACIN
AMBIENTECOMPETITIVO

Economa
Tecnologa
Sociedad
Leyes
Poltica
Cultura
Demografa
Ecologa
3

MICROAMBIENTE

LAORGANIZACIN
MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE
LA
ORGANIZACIN

MICROAMBIENTE
LAORGANIZACIN

Proveedores

Compradores

Competidores

Agencias

Ambiente
competitivo

Sustitutos
Rivales
Nuevos participantes

reguladoras
5

RESULTADOSDELANLISISDELAMBIENTEEXTERNO

RESULTADOSDELANLISISDELAMBIENTEEXTERNO
Oportunidades
Mercadoencrecimiento
Subadelosarancelesdeimportacin
Posibilidadesdeexportar

Amenazas
Barrerasdeingresodecompetidoresbajas
Aparicindeproductossustitutos
Aparicindeproductosimportados
Usodemateriasprimasnorenovables

Herramientadeanlisis
PEST

Comprenderelcrecimientoodeclive
deunmercado,yenconsecuencia,la
posicin,potencialydireccindeun
negocio.Esunaherramientade
medicindenegocios.

ElanlisisPESTesalgunasveces
extendidoa7factores,incluyendo
Ecolgicos,LegislativoseIndustria,
convirtindoseentoncesenPESTELI.

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

El nmero de macro
factores es prcticamente
ilimitado. En la prctica, la
organizacin debe priorizar
y controlar los factores que
influyen en su sector.
A continuacin se muestra una
matriz ejemplo con elementos
Quedeben ser considerados
en cada factor:

www.bogota.unal.edu.co/anterior/objects/doc
s/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_PEST.pdf

ELEMENTOSDELMODELO

http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html

Qunuevasleyestienen
impactoenelsectoreducativo
yenlauniversidad?

Cmoafectaunaumentode
lapobreza,lainflacinoel
desempleo?

Cmoafectanlasdemandas
delsectorlaboralalsectorde
laES?

Quinversionessedeben
realizarparaaprovecharlas
nuevasTICyrealizarahorros
significativos?

DiagnsticoOrganizacional

12

Procesodeldiagnsticomdico
ObservacinyEntrevista

Auscultamiento

Certezadel
diagnstico

No

HiptesisDiagnstica

ExmenesPosteriores
Si

Emisindediagnstico
Tratamiento

Si

Certezadel
diagnstico
No
SegundaOpinin

FIN

13

DiagnsticoOrganizacional
Analogaconlasaluddeunservivo
Independientemente de que no tengamos sntomas aparentes y de
que nuestras condiciones fsicas y mentales luzcan normales, la mejor
manera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas o
correctivas que contribuyan a mantener nuestra buena salud. En todo
caso la primera de estas medidas es un diagnstico general.

De manera anloga a cualquier ser vivo, una manera de conocer el

estado de salud, para aumentar la expectativa de vida manteniendo
la calidad de la misma, en una organizacin, se hace a travs del
Diagnstico Organizacional .

14

DiagnsticoOrganizacional
Analogaconlasaluddeunservivo

Tal vez estemos satisfechos de los

resultados de nuestra cuenta sangunea,
con nuestra capacidad visual y nuestra
resistencia fsica, pero estos resultados
no permiten la anticipacin de otros
males.

15

DiagnsticoOrganizacional
Evaluar la salud de una empresa solo con base a los resultados
numricofinancierohistricos, plantea peligros para la eficaz gestin de
la organizacin con miras al futuro.

MACROAMBIENTE

LAORGANIZACIN

MICROAMBIENTE

LAORGANIZACIN

16

DiagnsticoOrganizacional

proceso
gerencialy
Estratgico

deevaluacin
permanente

preventivo

Le permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de

conocimiento, para su adecuada direccin.
Si en alguna de las reas operativas y funcionales de la organizacin, las
decisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son los
correctos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de la
empresa de generar beneficios.
17

Etapasprincipalesparaundiagnstico
1.
2.
3.
4.

Recoleccin de Datos (Hechos)

Anlisis de Datos
Unificacin de Paradigmas (Diagnstico)
Realimentacin (FeedBack)

Aunquesomossujetosynoobjetos,
sedebeprocurarlaobjetividad
18

Recoleccindedatos
1. Observacin
2. Lluvia de Ideas
3. Cuestionario Entrevistas
Encuestas (Datos Blandos)
4. Datos
Duros
(Estados
Financieros,
Indicadores,
Informes de Gestin)
5. Documentos
Adicionales
(Portafolio
de
Productos,
Estudios
de
Mercados,
Benchmarking,
Manual
de
Funciones, Manual de Calidad,
etc.)
19

Anlisisdedatos
1. Decantacin y Clasificacin
2. Socializacin
3. reas Funcionales, Crculos de Calidad,
Grupos Primarios, Comit de Gerencia,
Junta Directiva
4. Creacin de Consensos
5. Metodologas de Calificacin de
Factores (Relativos, Absolutos)
6. Validacin con Expertos
7. Consultas Bibliogrficas

20

DIAGNSTICOORGANIZACIONAL
ANLISISDELAMBIENTEINTERNO
Sontodaslasfuerzasinternasdela
empresaqueincluyenrecursos
humanos,tcnicosyfinancieros.

ANLISIS
INTERNO

Debilidades

Fortalezas

Unanlisisinternoconsisteenelestudiooanlisisde
losdiferentesfactoresoelementosquepuedanexistir
dentrodeunaempresa.
21

DiagnsticoOrganizacional

ParaqueelanlisisInterno?
Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese
modo, determinar qu puede hacer con ellos y con sus
capacidades y competencias.
Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disear
estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas
y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las
debilidades.

22

DiagnsticoOrganizacional
Culturayentornointernodelasorganizaciones

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Conjuntodeideas
importanteacercade
laorganizacinyde
susmetas,ascomo
lasprcticasque
compartensus
miembros.

23

DiagnsticoOrganizacional
Culturayentornointernodelasorganizaciones

CULTURAORGANIZACIONAL
Interaccin

Valores

Comportamiento
delaspersonasen
eltrabajo

24

DiagnsticoOrganizacional
Culturayentornointernodelasorganizaciones
Ventaja
FUERTE:Todosla
comprendenycreen.

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Desventaja:Cambiosy
fusiones
DEBIL:Confusinymal
desempeo.

25

DiagnsticoOrganizacional
Culturayentornointernodelasorganizaciones
Cmodiagnosticarlacultura?
1.
2.
3.
4.

Misin y metas corporativas.

Prcticas de negocios.
Smbolos y creencias.
Qu dice la gente?

Consistente = Fuerte

26

DiagnsticoOrganizacional
.
Recursos

ventaja
Competitiva.

Elementos
delanlisis
interno
Competencias
centrales

Capacidades

27

DiagnsticoOrganizacional
RECURSOS

RECURSOS
TANGIBLES:Bienes
quepodemosverycontar

RECURSOS
INTANGIBLES:
Tienenracesenla
historiadelaempresay
seacumulanconel
tiempo

RecursosFinancieros
RecursosdelaOrganizacin
RecursosFsicosomateriales
RecursosTecnolgicos

RecursosHumanos
RecursosparalaInnovacin
Reputacin(Marca,calidaddelproducto,
prestigioclientesyproveedores)
28

DiagnsticoOrganizacional
RECURSOS

RECURSOS
TANGIBLES:Bienes
quepodemosverycontar

RECURSOS
INTANGIBLES:
Tienenracesenla
historiadelaempresay
seacumulanconel
tiempo

Elvalorestratgicodelosrecursos
dependedecmoayudaadesarrollar
capacidadesycompetenciascentrales.

RecursosHumanos
RecursosparalaInnovacin
Reputacin(Marca,calidaddelproducto,
prestigioclientesyproveedores)
29

DiagnsticoOrganizacional
RECURSOS

RECURSOS
TANGIBLES:Bienes
quepodemosverycontar

RECURSOS
INTANGIBLES:
Tienenracesenla
historiadelaempresay
seacumulanconel
tiempo

RecursosFinancieros
RecursosdelaOrganizacin
RecursosFsicosomateriales
RecursosTecnolgicos

Cuantomenosvisibleseaelrecurso,
mssostenibleserlaventaja
competitivaquesebasaenl.
Sepuedenmultiplicar.
30

DiagnsticoOrganizacional
CAPACIDAD
Una capacidad organizativa es una rutina (o un conjunto de rutinas) con
las que la organizacin consigue unos objetivos especficos. Winter (2003)
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a
propsito, con el fin de desempear una tarea especfica. La base de
muchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento nico de los
empleados de la empresa y, con frecuencia, en su experiencia en las
funciones. Hitt (2007)
Las capacidades son las habilidades en saber hacer y los conocimientos
tcitos que poseen la organizacin y sus miembros para el despliegue
coordinado de recursos, que encierran aptitudes especiales para desarrollar
sistemtica y eficazmente actividades (entendidas como categoras de
problemas dados) que permitan la consecucin de ciertos objetivos.
Camisn (2002)
31

DiagnsticoOrganizacional
CAPACIDAD

habilidades
ensaber
hacer.

unarutina(o
unconjunto
derutinas)

Integracin
derecursos.

objetivosespecficos,
desempearuna
tareaespecfica,
desarrollar
sistemticay
eficazmente
actividades.

Conocimiento
yexperiencia
delos
empleados.

32

EjemploDiagnsticoOrganizacional
CAPACIDAD

REASFUNCIONALES

CAPACIDADES

EMPRESAS

Distribucin

Usoefectivo detcnicasadministrativasde
lalogstica

DELL

Recursoshumanos

Motivacinyretencin de losempleados

DELL,
MICROSOFT

Marketing

Promocinefectivadeproductos con
nombredemarca

Procter&
Gamble

Investigaciny
desarrollo

Tecnologainnovadora

Caterpillar

33

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES

las competencias centrales son las capacidades que le sirven a

una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a sus
rivales.
Constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea
nica por su habilidad para ofrecer valor a los clientes.
Las competencias centrales distinguen a una empresa en
trminos de competencia y reflejan su personalidad: Qu
hacemos especialmente bien?.
Surgen cuando se aprenden a aprovechar los diversos recursos
y capacidades.
34

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES
Cmoidentificaryconstruir
competenciascentralesenunaorganizacin?

Cuatrocriteriosde
laventaja
competitiva
sostenible.

Anlisisdela
cadenadevalor

35

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES
Valiosas

Insustituibles

Cuatro
criteriosdela
ventaja
competitiva
sostenida.

Singulares

Costosas
deimitar
36

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES

CapacidadesValiosas
Ayudanaunaempresaaneutralizaramenazasoaprovechar
oportunidades.

CapacidadesSingularesoRaras
Nolasposeenmuchasotrasempresas.
Cuntosrivalesposeenestamismacapacidad?

37

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES
Capacidadescostosasdeimitar
*Condicioneshistricasnicas.
*Culturaorganizacional.
*Marcasnicasyvaliosas.
*Causalidadambigua.
*Complejidadsocial:Relacionesinterpersonales,confianza,
amistad.
CapacidadesInsustituibles
Notienenequivalentesestratgicos.Cuantomenosvisiblessean
lascapacidades,msdifcilserquelasempresasencuentren
sustitutosymayorsereldesafoparaloscompetidoresque
tratendeimitarlaestrategia.
38

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES
Anlisisdelacadenadevalor.

El anlisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar el potencial

competitivo de los recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades comparndolas
con las que se asocian con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pueden
entender su estructura de costos e identificar las actividades que les permitirn crear
39
valor.

DiagnsticoOrganizacional
COMPETENCIASCENTRALES
Anlisisdelacadenadevalor Outsourcing

Outsourcing:unaempresa
compraaunproveedor
externounaactividadque
creavalor.

Unaempresaslodebe
recurriralcuandolaotra
poseeunaventaja
competitivaentrminosde
laactividadprimariaode
apoyoencuestin.

Debecomprobardeforma
permanentequenoest
utilizandoeloutsourcing
paraactividadesconlas
cualespodracrearvalor.

DiagnsticoOrganizacional
RESULTADOSDELANLISISINTERNO

Anlisis
interno

Fortalezasy
debilidades

Recursos,
capacidadesy
competencias
centrales

Estrategia
deseada.
Crearvalor
paraclientesy
gruposde
inters

DiagnsticoOrganizacional
RESULTADOSDELANLISISINTERNO

Fortalezas
Abundantecapitaldetrabajo
Recursoshumanosbiencapacitadosymotivados
Misinyobjetivosdefinidosconplanificacinycontrolacorde
alosmismos
Tecnologadeltimageneracin
Marcayproductosbienposicionados

42

DiagnsticoOrganizacional
RESULTADOSDELANLISISINTERNO

Debilidades
Faltadecapitaldetrabajo
Recursoshumanosnosuficientes,sincapacitaciny
totalmentedesmotivados
Misinyobjetivospococlarossinplanificacinni
control
Tecnologaobsoleta
Marcayproductosregularomalposicionados

43

MATRIZDOFA

Las matrices son utilizadas para mostrar la relacin entre variables

decisivas para la organizacin, cuando se piensa en estrategia.

MATRIZDOFA

Provisto por Albert S Humphrey, el anlisis DOFA surgi de la

investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir

por qu falla la planificacin corporativa.

La

investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500,

para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos.

45

MATRIZDOFA
Instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones
viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que
la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

46

MATRIZDOFA

sirveparaidentificar
accionesviables
medianteelcrucede
variables.

Herramientadegran
utilidadpara
entenderyanalizarla
situacincompetitiva

Sirveparatomar
decisionesentoda
clasedesituaciones
47

MATRIZDOFA
DOFA conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls
negocios
y
empresas.

Dnde
utilizarla?
Crecimien
to
personal.

Naciones.

48

MATRIZDOFA
DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Los encabezados de la matriz proveen un buen
marco de referencia para revisar la estrategia,
posicin y direccin de una empresa, propuesta de
negocios, o idea.
Resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas.
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos
organizados, que los coloca en un orden lgico que
ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones.
49

MTODODOFA
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad
comercial, etc.)
Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado
o lanzar un nuevo producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio,
actividad o recurso
50

AnlisisDOFA
FORTALEZAS

Ambiente
Interno

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Ambiente
Externo

51

Fortalezas
Ventajasdelapropuesta?
Capacidades?
Ventajascompetitivas?
PUV's (propuestanicadeventas)?
Recursos,activos,gente?
Experiencia,conocimiento,datos?
Reservasfinancieras,retornoprobable?
Aspectosinnovadores?
Ubicacingeogrfica?
Precio,valor,calidad?
Marketing alcance,distribucin,awareness?
Acreditaciones,calificaciones,certificaciones?
Procesos,sistemas,TI,comunicaciones?
Cultural,actitudinal,decomportamientol?
52

Debilidades
Brechasenlacapacidad?
Faltadefuerzacompetitiva?
Reputacin,presenciayalcance?
AspectosFinancieros?
Vulnerabilidadespropiasconocidas?
Escaladetiempo,fechastopeypresiones?
Flujodecaja,drenajedeefectivo?
Continuidad,robustezdelacadenadesuministros?
Efectossobrelasactividadesprincipales,distraccin?
Confiabilidaddelosdatos,predictibilidaddelplan?
Motivacin,compromiso,liderazgo?
Acreditacin,etc?
Procesosysistemass,etc?
Coberturagerencial,sucesin?
53

Oportunidades
Desarrollosdelmercado?
Vulnerabilidadesdeloscompetidores?
Tendenciasdelaindustriaodeestilodevida?
Desarrollostecnolgicoseinnovaciones?
Influenciasglobales?
Nuevosmercados,verticales,horizontales?
Mercadosobjetivonicho?
Geografa,exportacin,importacin?
Nuevaspropuestasnicasdeventa?
Tcticas sorpresa,grandescontratos,etc?
Desarrollodenegociosodeproductos?
Informacineinvestigacin?
Sociedades,agencias,distribucin?
Volmenes,produccin,economas?
Influenciasestacionales,delclima,odelamoda?
54

Amenazas
Efectospolticos?
Efectoslegislativos?
Efectosambientales?
DesarrollosdeTI?
Intencionesdeloscompetidores?
Demandadelmercado?
Nuevastecnologas,servicios,ideas?
Contratosyalianzasvitales?
Mantenerlascapacidadesinternas?
Obstculosenfrentados?
Debilidadesnosuperables?
Prdidadepersonalclave?
Respaldofinancierosostenible?
Economa localoextranjera?
Influenciasestacionales,delclima,odelamoda?

MATRIZDOFA

Elaspectopormejorar,esloestticodel
anlisisDOFA.
Cadacuntoiralmdicoahacerun
diagnsticogeneral?Peridicamente?

MatrizDOFA
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIASDE
CRECIMIENTO
(FO)

ESTRATEGIASDE
SUPERVIVENCIA
(FA)

DEBILIDADES

ESTRATEGIASDE
SUPERVIVENCIA
(DO)

ESTRATEGIASDE
FUGA
(DA)

MatrizDOFA
Estrategias de crecimiento (FO)
Resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que
permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro
de los propsitos que emprende.
Estrategias de supervivencia (DO)
Se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.

MatrizDOFA
Estrategias de fuga (DA)
Permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al
logro dada una situacin amenazante y dbil difcilmente
superable, que expone al sistema al fracaso.
Estrategias de supervivencia (FA)
Buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.

AnlisisDOFA
Ejemplo: Amazon.com
Empresa de comercio electrnico, creada en Seattle, Washington
(Estados Unidos).
Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa una
amplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa,
juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms.
Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros
mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido.
En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta
con unos 26 millones de clientes.

60

Jos trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida

transitada. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus
caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a precios
bajos. Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para
emplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les
diera un pedazo de fruta para probar.
Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora, y decidi vender un vaso de
jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer solo
un tipo de jugo, esto le permiti generar otra fuente de ingresos. Sin embargo Jos
quera que su negocio creciera, y decidi reunir capital para alquilar un puesto en el
mismo mercado.
Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por
la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan de
su lugar de trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con una bebida.
Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas, como complemento de su
variada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Jos, preguntaba a
sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos, decidi
hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estacin.
Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando
caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y al
permitirle al cliente poder escoger su combinacin.

Fortalezas

Debilidades

Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de vetas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas financieras, retorno probable?
Marketing alcance, distribucin, awareness?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de comportamientol?
Cobertura gerencial, sucesin?

Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades principales,
distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc?
Procesos y sistemass, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?

Oportunidades

Amenazas

Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

PARALEERYPROFUNDIZARLOSCONCEPTOSVISTOS
HITT,MichaelA.ADMINISTRACINESTRATGICA,Competitividady
conceptosdeglobalizacin.
Koontz.ADMINISTRACIN,unaperspectivaglobalyempresarial.