Você está na página 1de 36

FAED

Trabalho de Concluso de Curso

UM ESTUDO SOBRE O SETOR PRODUTIVO


DAS INDSTRIAS DE CONFECO

Rosa Bonato De Carvalho

Curso Tecnologia do Vesturio

Dois Vizinhos
2004

UM ESTUDO SOBRE O SETOR PRODUTIVO


DAS INDSTRIAS DE CONFECO

Rosa Bonato De Carvalho

Este estudo busca atravs de


conhecimentos e tcnicas, melhorar a
qualidade
e
produtividade
das
indstrias do vesturio. Tambm busca
a Titulao de Tecnloga do Vesturio
com a elaborao do Trabalho de
Concluso de Curso -TCC do Curso de
Tecnologia do Vesturio da Faculdade
Educacional de Dois Vizinhos - FAED.
Orientador: Lucio Frederico Marcon.

Curso Tecnologia do Vesturio

Dois Vizinhos
2004

Unio de Ensino do Sudoeste do Paran


Faculdade Educacional de Dois Vizinhos
Curso Tecnologia do Vesturio

A Comisso Examinadora, abaixo assinada, aprova o trabalho de


Concluso de Curso

UM ESTUDO SOBRE O SETOR PRODUTIVO


DAS INDSTRIAS DE CONFECO
elaborada por

Rosa Bonato De Carvalho


Como requisito parcial para a obteno do grau de
Tecnloga do Vesturio
COMISSO EXAMINADORA

Prof. Lucio Frederico Marcon


(Orientador)

Kellerman Augusto Lemes Godarth

Dois Vizinhos

de

de 2004

Deus,

esposo,

filhas,

irmos

pais,

professores e companheiros e amigos que


compartilharam todos os dias desta jornada.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor orientador, que acompanhou todas as etapas deste trabalho


como amigo e companheiro.
A minha famlia, pela motivao e incentivo, pela pacincia em ficar diversos
finais de semana sem a mame e sem a esposa.
Aos alunos e colegas, pela fora e confiana, pela colaborao nos trabalhos
que executamos juntos nesta importante fase de nossas vidas.
A todos os professores, os quais manteram a calma e pacincia em orientar
nas horas difceis e nas dvidas que encontramos.
Aos Professores Bidoia e Janete, os quais compartilharam do inicio ao fim,
sem nos abandonar um segundo sequer.
Ao colega Marcos Maria que disps de muitas horas de lazer para estar junto
no desenvolvimento de todas as etapas deste trabalho.

H na vida algo pior que o fracasso,


no haver feito a tentativa.
(Roosevelt)

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................ 8
1

PROCESSO PRODUTIVO................................................................................... 9
1.1 Direcionamento ................................................................................................ 9
1.2 Importncia de Tempos e Mtodos na Indstria ............................................. 10
1.3 Percentual de Tolerncia ................................................................................ 10
1.4 Como Fazer a Cronometragem ...................................................................... 11
1.5 Tempo Padro (TP) ........................................................................................ 12
1.6 Tempo Normal (TN) ........................................................................................ 13
1.7 Ritmo .............................................................................................................. 13
1.8 Lay Out ........................................................................................................... 13

METODOLOGIA APLICADA .............................................................................. 15

O FUNCIONAMENTO DO MTODO DE TRABALHO....................................... 16


3.1 O novo mtodo de trabalho ............................................................................ 16
3.2 Elaborao de Metas ...................................................................................... 17
3.3 Formas de Incentivo ....................................................................................... 18
3.4 Formas de Participao na Premiao ........................................................... 19

CONCLUSO............................................................................................................ 20
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 21
ANEXOS ................................................................................................................... 23
ANEXOS I - LAYOUT ATUAL DE PRODUO ........................................................ 24
ANEXOS II - BALANCEAMENTO DE PRODUO .................................................. 31
ANEXOS III - PRODUTIVIDADE ............................................................................... 36

INTRODUO

Vivemos em uma poca de constantes transformaes, onde tudo acontece


numa velocidade desenfreada, as pessoas tm idias diferentes e outras
expectativas em relao ao mundo. Portanto, a viso da empresa tambm outra.
Uma reflexo necessria sobre a falta de tcnicas e controle, baixa produtividade e
qualidade de seus produtos.
As grandes, mdias e at pequenas empresas da regio do setor de
confeces cresceram a partir do momento que passaram a controlar os seus
processos produtivos, seus tempos, sua produtividade. Portanto, as empresas
competitivas esto desprendendo grande esforo para aumentar a qualidade e a
produtividade do seu trabalho.
O estudo mostra o caminho que o setor da costura deve seguir para conseguir
um fluxo de produo com resultado positivo, sendo um dos setores que gera
preocupao em funo do prazo de entrega ao cliente.
A elaborao do estudo sugere um planejamento onde as funes do processo
produtivo so compostas de uma seqncia operacional, dividindo o trabalho em
equipes, distribuindo atravs de uma planilha de balanceamento a quantidade de
peas que cada operador da equipe pode executar. Demonstra ainda o uso de
carrinhos como ferramenta fundamental do processo.
Desta maneira, o estudo visa aumentar a produtividade para que a empresa
possa alcanar seus objetivos de resultado com a reduo de tempo e custo.
O objetivo deste trabalho identificar as melhorias atravs do uso de tcnicas e
processos utilizados para aumentar a produtividade no setor da costura, de uma
indstria de pequeno porte de confeces. Identificando o processo produtivo
atualmente utilizado pela empresa; Apontando as falhas da produtividade;
Identificando mtodos para melhorar a produtividade da empresa; Analisando o
layout aplicando ajustes para aumento da produtividade.

1. PROCESSO PRODUTIVO
Deve-se ter cuidado no processo, analisando mquinas e equipamentos para
otimizar a produo.
A personalidade divergente, pela sua caracterstica flexvel na gerao de
idias e capacitao sensvel das mudanas das situaes provocar
alternativas igualmente vlidas. Pois no existe uma correlao entre os
nveis de inteligncia e a intensidade da criatividade de um ser humano.
Pois um estudo realizado com grupos de indivduos com reconhecida
capacidade criadora, sugere o seguinte perfil: Capacidade de tratar muitos
assuntos ao mesmo tempo sem aparente perturbao emocional.
Inconformidade com as primeiras solues obtidas para a soluo de
determinado problema. (GURGEL, 1995, p. 40).

Hoje a grande preocupao da ergonomia, quanto a transformao do


trabalho em oferecer oportunidade de qualificao e o desenvolvimento profissional,
a solidariedade, a segurana no trabalho e a sade, compreendendo assim que o
operrio no uma mquina em movimento, e sim um ser humano dotado de
sentimentos e habilidades a serem desenvolvidas, pois a boa qualidade da produo
depende da habilidade e cuidado de cada operrio.
1.1

Direcionamento

Pelo resultado da produo diria da equipe, concedido um prmio como


forma de incentivo para melhorar o desempenho da equipe.
No processo produtivo o transporte das peas feito atravs de carrinho,
otimizando o mesmo, eliminando o desperdcio de tempo, aumentando a
produtividade.
Uma viso do estudo produtivo voltada para todo o empresrio da indstria
do vesturio que sente a necessidade de mudanas na sua indstria para manter-se
no mercado competitivo, com um mtodo flexvel oferecendo normas grupais e
trabalho cooperativo, eliminando desperdcio e retrabalho, elevando a auto-estima
dos funcionrios tornando satisfatria a produtividade e a qualidade tanto para
funcionrios quanto para o empresrio.

10
1.2

Importncia de Tempos e Mtodos na Indstria

No Brasil, tempos e mtodos chegaram junto com as multinacionais, e ficou


restrito a essas empresas, que usufruem de toda sua potencialidade, enquanto que
as pequenas e mdias indstrias brasileiras que representam a tecnologia nacional
pura, devido o descrdito dos administradores da terra, na tcnica e nas suas
possibilidades, descrdito esse causado pelo desconhecimento do que representa a
anlise do mtodo, e do que um padro de trabalho, a diferena entre
produtividade e eficincia da organizao cientfica do trabalho, com todas as suas
variveis, nas tomadas de decises objetivando sempre reduo de custos de forma
coerente e progressiva.
Para se ter uma idia do que os outros pases fazem a respeito, basta dizer
que em todas universidades dos Estados Unidos, j na dcada de 20 este
assunto era matria obrigatria nas reas de Engenharia, Economia,
administrao. Tempos e Mtodos, muito amadurecidos, pois o resultado
de milhares de levantamentos de tempos e mtodos realizados na prtica,
nas mais diversas variadas tcnicas de produo de diferentes produtos; da
fabricao do ao produo de alimentos. (TOLEDO JR, 2004)

1.3

Percentual de Tolerncia

O Tempo normal de uma operao no contm tolerncia. apenas o tempo


necessrio para um operador qualificado executar uma operao, trabalhando num
ritmo normal. Entretanto, no de se esperar que uma pessoa trabalhe 8 horas e 48
minutos sem alguma interrupo. O operador pode dispender de seu tempo em
necessidades pessoais, ou motivos fora do seu controle. As tolerncias para essas
interrupes podem ser classificadas em:

Tolerncia pessoal;

Tolerncia para fadiga;

Tolerncia de espera.

a) Tolerncia pessoal: o tempo o qual o operador atende as suas


necessidades fisiolgicas: beber gua, ir ao banheiro, lavar as mos e todas as
outras exigncias pessoais minuciosas, mas que se incluem neles pequenos atos
como limpar os culos, assoar o nariz, enxugar o suor e outros, relacionando com o
conforto fsico do operador.

11
b) Tolerncia para Fadiga: fadiga tem vrios significados. Na indstria, fadiga
se refere a trs fenmenos relacionados: uma sensao de cansao, uma mudana
fisiolgica do corpo (os nervos e os msculos no funcionam bem ou to
rapidamente quanto ao normal devido a alteraes qumicas no organismo,
resultante do trabalho), diminuio da capacidade para execuo do trabalho.
A tolerncia para que o operador deva trabalhar dentro do tempo
estabelecido o descanso suficiente para evitar a fadiga. A soma dos
coeficientes dos fatores, fsico, mental e monotonia, tem um total de 9,6 %
de tolerncia de fadiga. (TOLEDO JR, 2004, p. 110).

c) Tolerncia de espera: quando ocorre espera inevitvel causada pela


mquina. Algumas vezes h necessidade de ajustes, como no caso do setor de
costura do jeans, quando da troca de aparelho de cs (quando se est trabalhando
com cs duplo, utiliza-se um aparelho, no entanto se a seqncia produtiva
apresenta um novo modelo, utiliza-se um outro aparelho ou troca o calcador para
diferentes operaes). Cada espera inevitvel deve se constituir em um desafio para
o cronoanalista, devendo ser feito todo o esforo possvel a fim de elimin-la.
A tolerncia para este grupo de demoras deve ser estabelecida por meio
de observao no local de trabalho e com base no parecer dos tcnicos e
supervisores, as porcentagens so acrescidas de dois a cinco por cento
para troca de ferramentas e ajuste de mquinas (TOLEDO JR, 2004, p.
116).
Esse valor o resultado de inmeros estudos realizados em vrios pases
de alto nvel de industrializao, relativamente a um dia de trabalho de oito
horas correspondendo a um perodo de vinte quatro minutos, considerado
suficiente para cobrir todas as demoras causadas por necessidades
pessoais (TOLEDO JR, 2004, p. 113).

A cronoanlise tem sua origem em tempos e mtodos, onde o cronometrista


seguindo as normas de ao determina um tempo de produo. O cronoanalista
um profissional que de posse de dados recriar o universo produtivo. A esta tcnica
que serve de base racionalizao industrial, d-se o nome de cronoanlise, pois
com o estudo de mtodos, com certeza permitir chegar a boas concluses, quase
sempre com o resultado da anlise descobre-se um mtodo mais rpido e seguro de
fazer o trabalho.
1.4

Como Fazer a Cronometragem

Utilizando um cronoanalista de operaes (pessoa que mede e analisa o


tempo).

12
Para cronometrar usa-se o cronmetro centesimal porque no h necessidade
de transformar segundos em centsimos, sempre observando as seguintes
situaes:
1. Se o posto de trabalho esta devidamente organizado;
2. Se o servio esta bem prximo ao operador;
3. Se os movimentos so adequados quela operao;
4. Se o equipamento est adequado operao;
5. Se o equipamento esta em perfeito estado de uso, no apresentando
nenhuma irregularidade;
6. O operador deve organizar o prprio posto de trabalho;
7. Orientar os operadores qual o objetivo de tirar o tempo das operaes para
que eles estejam cientes do que est acontecendo e se sintam tranqilos;
8. Colocar o operador em posio (zero);
9. Cronometrar uma seqncia de 10 peas ou mais, contnuas, com o
operador destacando cada pea pronta. Deve ser desligada no final do
trmino da operao ou quando trocar a carretilha ou quebra de agulha;
10. Fazer avaliao de ritmo do operador de 0 (zero) ou mais por cento
avaliando os seguintes itens: nmero de paradas na execuo da
operao, se o operador est concentrado no que est fazendo, verificar
sua velocidade no manuseio da pea, se normal ou se est rpido ou
devagar presena da cronoananlista.
Os termos velocidade, esforo, tempo, ritmo e atividade referem-se a
velocidade dos movimentos do operador. Velocidade e esforo so termos
comumente usados para analista do estudo de tempos e o termo tempo
est ganhando aceitao. (BARNES, 2001, p. 297).

1.5

Tempo Padro (TP)

o tempo necessrio determinado por um operador apto e treinado,


possuindo habilidades mdias para executar uma operao de acordo com o
mtodo estabelecido, no qual j est includo a tolerncia necessria de cada
operao.
TP: o tempo corrigido ao qual considera-se a capacidade de produo
TP= TN x RITMO + % Tolerncia

13
Exemplo: 0,33 x 0,90 + 18%= 0,35
1.6

Tempo Normal (TN)

o tempo no qual o analista pega o cronmetro (centesimal) e mede o tempo


que o operador treinado leva para executar uma operao, sendo avaliado o seguinte
exemplo: execuo da costura disparando o cronmetro enquanto a operadora est
executando a tarefa, em caso de quebra da linha da mquina parado o cronmetro,
aps o concerto continua a medio do tempo.
1.7

Ritmo

o estudo de tempo que consiste na avaliao da velocidade, o ritmo com o


qual cada pessoa trabalha durante a execuo da tarefa onde o analista julga a
velocidade do operador.
Ritmo o processo no qual o analista de estudo de tempo comparando a
velocidade do operador em observao com a velocidade normal estabelecida, pois
a diferena de velocidade varia de pessoa para pessoa. Ex: uma costureira faz barra
de bolso traseiro em 100 peas em meia hora considerando o ritmo ou velocidade
normal igual a 100%. Outra costureira faz barra de bolso traseiro de 120 peas por
meia hora considerando o ritmo ou velocidade acelerado que igual a uma
velocidade de 120%.
Ex: 30 minutos = TN = 0,25 x 120% ritmo igual ao tempo normal de 0,30 por
120 peas

1.8

pea considerado no ritmo normal da operao.

Lay Out

Cuidados e processo, necessrio em linhas de produo mecanizada.


Quando se estuda o arranjo fsico para a produo em massa de um
produto especifico, o processo de fabricao estudado cuidadosamente, e
as mquinas, equipamentos, locais de trabalho so dispostos de tal forma
que o produto ser movimentado atravs da fbrica, com o mnimo de
movimentos desnecessrios e de retrocessos. O caminho que cada parte e
subconjunto deve seguir estudado antes que o equipamento seja
instalado na fbrica. Entretanto na maioria das indstrias, o material se

14
movimenta de um local para outro de forma intermitente, transportado por
carrinhos, e em muitos casos, pouca ateno dada seqncia de
operaes e ao fluxo atravs da fbrica. Devido a isso, muitas so as
oportunidades para se economizar tempo e dinheiro, como resultado de
uma anlise do processo produtivo. (BARNES, 1997, p. 74).

O Lay Out um estudo sobre a linha de produo, com a finalidade de facilitar


as atividades operacionais, visando sempre um melhor fluxo de produo.
Esta linha demanda sobre organizao de mquinas, cadeiras, bancadas e o
fluxo dos lotes durante o processo e de todo o equipamento de produo de forma
racional e econmica que se chama lay out.
Este processo deve trabalhar na procura do aumento da velocidade do
escoamento dos lotes pelas mquinas. Mas, essa velocidade deve ser regular,
evitando os ns e os engasgamentos. Para isso acontecer necessrio ter um
conhecimento do nmero de peas e o nmero de operaes por produto, e o tempo
gasto por operao.
Com isso a empresa esta gerando uma reduo nos custos de produo e
significativa melhoria nos padres de qualidade, pois no h perdas de pea no
percurso entre as mquinas, alm de evitar retrabalho, em funo de operao
incorreta.
Para montar essa linha de produo a pessoa necessita de alguns
conhecimentos tcnicos de produo. Conhecimento da seqncia operacional,
ficha tcnica, modelagem, de mquinas e aparelhos e balanceamento.
Na disseminao do layout da fbrica muitos exemplos de layout
confeccionados apresentam anlise racional e que trouxeram resultados
desastrosos, trazendo inconvenientes eficincia e produtividade. Em um
estudo de layout so inmeros os fatores ligados a racionalizao industrial,
pois no podemos deixar de fora desse estudo s cargas das mquinas, a
carga de mo-de-obra, os balanceamentos das linhas, os mtodos e
processos de trabalho, os tempos padres das operaes, os fluxos de
produo etc. (TOLEDO JR, 2004, p.118).

2 METODOLOGIA APLICADA
A metodologia aplicada nesta pesquisa de carter exploratrio, pesquisaao, que consiste na realizao em estreita associao com uma ao ou com uma
resoluo de um problema coletivo, onde o pesquisador e os participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo
ou participativo. Baseando-se em teorias e obras sobre o tema, analisando
processos e mtodos de produo.
Este estudo foi desenvolvido atravs da pesquisa de observao numa
indstria de confeco faccionista de jeans, de pequeno porte no sudoeste do
Paran.

3 O FUNCIONAMENTO DO MTODO DE TRABALHO


A empresa do estudo utilizava um sistema tradicional de produo sem
estabelecimento de metas de produo, sem avaliar o tempo de produo e metas
fixadas por operador.
As peas eram colocadas em produo sem uma prvia conferncia dos
componentes do produto (etiquetas, gabaritos, corte dos tecidos, etc...) e sem
definio de qual operador realizaria a operao.
3.1

O novo mtodo de trabalho

Para implantar um mtodo de trabalho, inicialmente deve ser feito um estudo


de tempo de cada operao a ser executada, o analista cronometra o tempo de
todas as operaes da pea para determinar a quantidade de operaes que cada
colaborador da equipe poder produzir.
O mtodo de trabalho utiliza-se de recurso central que a fora para se obter
excelncia na produo e ganhar fatias do mercado. Para alcanar os objetivos
desejados necessrio o uso de sistemas eficientes. Para isso Taylor apud Toledo
Jr (2004), introduziu o estudo de tempo e padres. A partir deste conhecimento
comeou-se a valorizar os movimentos, e em 1930 iniciou-se um movimento geral
de estudo para descobrir mtodos simples e eficazes para executar uma tarefa,
atravs de modificaes e aperfeioamento dos estudos e pesquisas com a anlise
de melhoria na produo.
A reestruturao aconteceu primeiramente a partir do levantamento dos
tempos de produo de todas operaes de cada modelo antes de entrar na
produo. A partir disso houve a implantao da conferncia dos componentes das
peas antes de entrar na produo.
Balancear os tempos das operaes dividindo em 10 equipes para no haver
gargalo de operaes em cada equipe.
1. Desenvolver o balanceamento no programa Excel via computador para
atender rapidamente a produo.

17
2. Manter sempre duas operadoras polivalentes fora do balanceamento para
substituir as faltas e operadores novos que so contratados para substituir
os que deixam de atuar na equipe.
3. Arredondar a carga horria de 44 horas semanais que feche todos os dias
a carga arredondada sempre em 30 minutos.
4. Movimentao ao trocarmos um produto por outro na linha de produo,
havendo a necessidade de mudanas de posio de equipamentos.
5. Utilizar carrinhos para o transporte de peas.
6. Utilizar carto para informar a quantidade a seqncia e o tamanho das
peas que contem em cada carrinho.
7. Fazer balanceamentos dos diferentes modelos. Colocar relgios de parede
e apertar campainha de 30 em 30 minutos.
8. Levantamento dos tempos de operaes devem ser feitos por uma pessoa
qualificada.
9. Utilizar quadros para programao de faltas dos operadores.
10. Verificar se todas as peas e aviamentos esto de acordo com a ficha
tcnica.
11. Conferir todos os gabaritos antes de entrar na produo.
12. Tirar o tempo sempre de pessoas de ritmo bom.
identificado com uma placa grande qual o carrinho que deve chegar no final
da equipe acabando de confeccionar as peas, sempre acompanhadas com frases
de motivao.
3.2

Elaborao de Metas

Pegar os minutos trabalhados por dia e dividir pelo tempo padro e o


resultado multiplicar pelo nmero de operadores.
Minutos trabalhados

= nmero de operadores

Tempo padro
Ex:

510 = 36,42

peas por operador x 21 operadora igual a 765

14
Obs: 510 minutos corresponde a 1 operador.

18
Para achar a quantidade de meia hora trabalhada basta pegar os minutos
trabalhados por dia e dividir por 30 minutos.
Ex: 510 = 17 meia hora.
30
Para achar a meta meia hora pega-se a meta do dia e divide pela quantidade
de hora trabalhada
meta do dia
quantidade de hora trabalhada

Ex: 765 = 45 peas por meia hora


17

Para achar a carga de cada operao simples s voc multiplicar o tempo


de da operao vezes a meta hora.
Meta hora x tempo de operao.
Ex: fazer barra do bolso traseiro TP= 45 x 0,30 = 13,50 carga.
Quando precisa saber quantas peas cada operador faz em 30 minutos
divide-se este tempo pelo tempo da operao.
Ex: ___
30
=X
Tempo da operao
Ex:

3.3

30
0,30

= 100 peas por hora, faz barra do bolso traseiro.

Formas de Incentivo

Desempenha-se um trabalho em equipe, sendo incentivado a equipe toda a


atingir suas metas, para que todas as costureiras participem de uma premiao por
pea produzida a mais. Sendo assim utiliza-se atualmente o seguinte mtodo: acima
de 85% da produo as costureiras comeam a ganhar 1 real por pea produzida.
Ex: se a meta da equipe produzir 765 peas por dia, as mesmas vo ganhar R$
115,00 por dia de premiao para ser dividido pela equipe de 30 operadores
incluindo as polivalentes que igual a R$ 3,80 para cada operador por dia. Ex:
100% = 765 peas. 85% = 650 peas, diferena de 115 peas.
Incentivo a premiao, mas determina normas regulamentares para a equipe
participar desta premiao.

19
3.4

Formas de Participao na Premiao

Segundo TOLEDO JR (2004) com a determinao de prmios de produo e


incentivos salariais, h um aumento de produtividade e de eficincia na produo.
Mas somente pode-se estabelecer prmios se existir uma estrutura bsica
para controle e corretos clculos da produtividade, qual seja os padres de trabalho.
A forma de premiao implementada foi a seguinte:
1. S participar da premiao pessoas que passam a experincia. (3 meses);
2. Qualquer tipo de afastamento do trabalho a pessoa deixa de ganhar a
premiao;
3. Mes que voltam da licena tem direito a 88% da premiao enquanto vo
amamentar seu filho;
4. Uma falta programada deixa de ganhar a premiao do dia sendo
considerado somente a 1a pessoa a programar a sua falta;
5. Um dia e meio de falta mesmo que seja programado deixa de ganhar 50%
da premiao total do ms;
6. Um dia no programado deixa de ganhar 50% da premiao total do ms;
7. Dois dias de falta deixa de ganhar 100% da premiao;
8. Internamento ou morte deixa de ganhar a premiao dos dias de falta;
Obs: A falta deve ser programada 24 horas antes da ausncia.
Em empresas japonesas como Toyota, os cheques de pagamentos de
trabalhadores so afetados por tolerncia de produo. Essas tolerncias se
baseiam na produo da equipe de trabalho durante um ms. Nos Estados Unidos
existe uma enorme variedade de sistemas de pagamento de incentivo, e a medida
que a negociao de contrato entre sindicatos e administraes se desenvolvem, o
mesmo acontece com esses sistemas. Cada vez mais as empresas esto usando
sistema de pagamento de incentivos baseados na equipe.
Esses sistemas destacam o trabalho em equipe ao recompensar indivduos
baseando-se na contribuio que eles do para as metas da equipe atravs de
revises de colegas. Essas abordagens so usadas para definir padres de mo-deobra, estudo do tempo, amostragem do trabalho e mtodos de tempos prdeterminados. (GAITHER, 2004, p. 472).

CONCLUSO

A concluso que se chega neste estudo que para obter-se melhor resultado
necessrio adaptar um mtodo eficaz, gil, pois o mesmo est comprovando que o
balanceamento a arma da produo e os carrinhos so condies favorveis que
contribuem para agilizar a produtividade e reduo de custos. No s para
grandes empresas, mas sim para a pequena e micro empresa, ou seja, toda a
organizao que deseja agir neste setor com maior facilidade, procurando deixar seu
processo produtivo satisfatrio tanto para o colaborador da costura quanto para a
organizao.
Este trabalho alcanou a proposta concreta do processo produtivo de jeans,
demonstrando atravs do layout e arranjo fsico, os passos para o funcionamento da
confeco, e atravs do resultado do aumento da produtividade conforme anexo 3,
que vivel.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARAJO, Mario de. Tecnologia do vesturio. Lisboa: Fundao Calauste


Gulbenkian, 1996.
BARRETO, Antnio Amaro Menezes. Qualidade e Produtividade na Indstria da
Confeco. 1. ed. Londrina: Midiograf, 1997.
BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempo: projeto e medida do
trabalho. So Paulo: Edgard Blcher, 1997.
CORRA, Henrique L. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1993.
GAITHER, Norman. Administrao da Produo e Operaes. 8. ed. So Paulo:
Pioneira, 2004.
GURGEL, Floriano C. A. Administrao do Produto. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995.
MULLER, Mary Stela. Normas e padres para teses, dissertaes e monografias
/ Mary Stela Muller, Julce Mary Cornelsen. 4. ed. Atual.- Londrina: ed. UEL, 2001.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade. Teoria Processo e Prtica. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2004.
REVIEW, Harvard Business. Aprendizagem Organizacional. Traduo Cssia
Maria Nasser. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SHARMA, Anand. A Mquina Perfeita: como vencer a nova economia
produzindo com menos recursos. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
SINVESPAR. Projeto Plo Do Vesturio Moda Sudoeste Paran. Diagnstico
Sertorial, 2003.

22
TOLEDO JR, Itys Fides Bueno. Cronoanlise: base da racionalizao, da
produtividade da reduo de custos. Mogi das Cruzes: Itys Fides Acessoria,
escola, editora, 2004.

23

Anexos

24

ANEXO 1 - LAYOUT ATUAL DE PRODUO

E.11

E.10

CR1

COS

OV5

PC3

Z IG

OV

ZAG

OV5

PC3

e
p
a
r
a

E. 7

P
r

E. 8

R
1

E. 9

BAI

FERROS
MESA

E. 6

CR1

E. 1

CR1

E. 5

E. 4

CR1

E. 3

Figura 1 - Layout Produo


A descrio do maquinrio que compe o estudo :
GAL Mquina galoneira.
PC3 Mquina ponto corrente com ou sem catraca (pespontadeira)
CR1 - Mquina reta
CR2 Mquina reta duas agulhas

CR1

E. 2

25
OV5 - Mquina Interlock.
BRA Mquina ponto corrente com catraca (fechadeira)
REF Mquina refiladeira.
CS Mquina de Cs.
BAI Mquina de barra
CAS Mquina caseadeira
TRA Mquina traveti
ZIG Mquina zig-zag
PAS Mquina de passante.
O layout foi demonstrado atravs do desenho, as mquinas de costura e o
crculo informam o lado que a costureira fica posicionada, como tambm as mesas
de riscar e passar. No foram inclusos no layout as cadeiras, bancadas e carrinhos.
As mquinas devem ter um espao mdio entre si de dois metros sendo meio
metro para a cadeira e bancada entre a equipe que est posicionada as mquinas
em "U". Cada operadora entre as duas mquinas utiliza um metro para seu posto de
trabalho, deixando um metro para as operadoras transitar em busca das peas no
carrinho, facilitando a entrada e sada das operadoras com seus lotes, o espao
entre as mquinas lateralmente de 60 centmetros.
O layout atual composto de 35 mquinas, sendo instalado alguns
equipamentos reservas. So utilizadas duas mquinas para dois operadores
polivalentes e vinte e uma mquinas para as costureiras que executam as operaes
do balanceamento, as outras nove mquinas para a equipe da preparao e trs
equipamentos esto disponveis para treinamento das pessoas que passam pela
experincia em busca de vaga para trabalhar. Caso no tenha treinamento, as trs
mquinas de reserva so colocadas na produo para operadores que executam
operaes que dependem de duas mquinas, como o exemplo do balanceamento
do anexo 1:
Para completar a carga a operadora que faz barra da equipe dcima
primeira, completa sua carga fazendo ponta de cs, onde o equipamento que
faz barra no a mesmo de fazer ponta de cs, sendo assim necessrio
duas mquinas para uma operadora.

26

a) Organizando o Processo Produtivo


Cria-se uma preparao para facilitar o andamento das peas, principalmente
quando a indstria trabalha com diversos modelos. O propsito de trabalhar o
balanceamento com operaes mais padronizadas, dando mais rendimento s
operaes

em cada equipe, melhorando a produtividade em funo da

especializao dos operadores.

Antes de entrar no setor produtivo feito um

planejamento das peas chamado preparao.


Na preparao no feito balanceamento devido a freqente mudana de
modelos, porm deve-se estabelecer o tempo padro de cada operao, otimizando
o processo de forma eficaz.
O balanceamento feito a partir da primeira operao da montagem da pea,
sendo que, em modelos diferentes do bsico, que possuem, por exemplo, detalhes
com recortes e chapados, so feitos na preparao facilitando as operaes da
montagem, tendo ganhos de produtividade, qualidade, satisfao e segurana para
os funcionrios. necessrio ter flexibilidade na linha de produo para se adaptar
as mquinas de posio dependendo das mudanas que ocorrem nas operaes.
Um bom layout com as peas no carrinho otimiza de forma surpreendente o
processo, gerando com isso reduo no custo de produo, e significativa melhoria
nos padres de qualidade, pois no h perdas de peas no processo entre as
mquinas, alm de evitar retrabalho em funo de operaes serem realizadas na
seqncia incorreta devido a organizao e limpeza que mantm o setor produtivo
com esse mtodo aplicado.

b) Descrio do Processo Produtivo da Empresa em Estudo


A mercadoria chega atravs de um caminho sendo descarregado e colocado
nas mesas. O lote acompanhado de uma ficha tcnica, pea piloto e a nota fiscal.
Separa-se todos os tamanhos dos lotes e em seguida tira-se todos os bolsos
traseiros, sendo enviado para a outra cidade vizinha, onde feito o desenho dos
bolsos traseiros, pois na fbrica no tem mquina de filigrana, no esquecendo de
informar que sempre tem dois cortes nas mesas em caso de haver alguma
interferncia da no chegar o caminho na data certa, para a produo no parar e
estar programando as mquinas filigranas sem nenhuma parada no processo
produtivo.

27
planejada a pea antes de entrar no processo e feito todos os gabaritos
necessrios.
Utiliza-se uma operadora para montar as peas nos carrinhos, fazendo a
conferncia se esto todas as partes componentes. Forma-se os carrinhos com a
quantidade de peas a qual o balanceamento est indicando, e em cada modelo que
entra a operadora indica num papel a quantidade de peas, a referncia e ordem de
corte, colocando no carrinho com uma fita crepe, a plaqueta das indicaes e a ficha
tcnica, colocando todas as partes componentes da pea e o fio que est pedindo a
ficha tcnica, para evitar que a costureira use o fio errado, pois elas j recebem o
modelo com todas as indicaes.
O carrinho passa pelo setor de preparao onde a costureira executa as
seguintes operaes, para uma pea tradicional (bsica).
 CR1 unir e enrolar cs.
 OV5 overlocar vista simples.
 OV5 overlocar vista dupla.
 GAL pregar revel.
 GAL Pregar espelho.
 CR1 pregar etiqueta de tamanho no espelho.
 OV5 fechar forro (unir espelho revel)
 PC3 fazer barra de bolso relgio e bolso traseiro.
 CR2 Pregar bolso relgio.
 Ferro passar bolso relgio e bolso traseiro.
 MAN riscar bolso traseiro.
 PAS fazer passante.
Obs: sempre utilizado quatro carrinhos de produo no setor de preparao.
Em seguida o carrinho passa para a equipe 01 para executar as operaes
de:
 Equipe 1 BRA- fechar gancho traseiro, BRA- fechar pala, MAN- riscar
traseiro e separar as peas traseiro.
 Equipe 2 CVR1- pregar forro no dianteiro, CR1- pregar bolso traseiro.
 Equipe 3 CR2- pespontar boca de bolso.
 Equipe 4 REF- prender forro.

28
 Equipe 5 CR1- pregar vista simples, pespontar e pregar zper.
CR2- pespontar Jota e pregar vista dupla.
 Equipe 6 CR2- unir frente, CR2- fazer ganchinho.
 Equipe 7 MAN- montar frente e traseiro; OV5- fechar lateral; CR1pespontar lateral.
 Equipe 8 OV5- fechar entre pernas
 Equipe 9 CS- passar cs; MAN- cortar e abrir ponta; CR1- pregar
etiqueta de cs.
 Equipe 10 CR1- fazer ponta de cs.
 Equipe 11 BA- fazer barra; TRA- travetar passante; TRA- travetar
cala. CAS- casear a pea, MAN- virar a cala.
3.4.1.1

Para finalizar feito a tiragem de fios e reviso, sendo

dobrada a pea, separando os lotes de dez peas cada pela grade de


tamanho, sendo amarrado com tiras, para facilitar a contagem no
carregamento e diminuir o volume da carga no caminho, saindo da
empresa com todos os documentos como nota fiscal, ficha tcnica e
planilha.

c) Como Elaborar o Balanceamento


Definir o nmero de pessoas no setor de costura de acordo com o maquinrio
disponvel e a quantidade de peas que se deseja produzir.
Levantar o tempo padro de toda a seqncia operacional da pea, somando
os tempos obtm-se o tempo padro da pea, em seguida pega-se os minutos
trabalhados e divide-se pelo tempo padro da pea para saber a quantidade de
peas por operador por dia. Este resultado multiplicado pela quantidade de
operadores onde se obtm a meta de quantas peas ir ser produzir por dia, depois
se divide pela quantidade de meia hora trabalhada, definindo quantas peas ser
colocado no carrinho.
Para definir a quantidade de peas por pessoa, pega-se os minutos
trabalhados (M/T) e divide-se pelo tempo padro (TP) da pea.
Ex: 510 M/T = 36, 9 peas por pessoa
13,82 (TP)

29

Para definir a meta dia, pega-se o nmero de peas por pessoa e multiplica
pela quantidade de operadores definido.
Ex: 36,9 X 21 = 774,9 peas por dia.
Para definir a quantidade de meia hora trabalhada por dia pega-se os minutos
trabalhados e divide por trinta.

Ex: 510 M/T = 17 meia hora


30 minutos

Para definir a quantidade de peas que ir em cada carrinho, pega-se a meta


dia e divide-se pela quantidade de meia horas trabalhadas.
Ex: 774,9 peas dia
17 meia hora

= 45, 5 peas por carrinho

Obs: quando o resultado no um nmero inteiro, deve-se arredondar as peas no


carrinho. No caso do exemplo ficou 45 peas em cada carrinho.
Para planejar a quantidade de tempo que uma ordem de corte leva para ser
produzida, divide-se a quantidade de peas da ordem de corte pela quantidade de
peas da meta de produo por 30 minutos.
Ex: 2295 peas da ordem de corte
45 peas por carrinho

= 51 carrinhos

Aps saber quantos carrinhos a ordem de corte contm, divide-se a quantidade


de carrinhos da ordem de corte pela quantidade de meia hora trabalhada.
Ex: 51 carrinhos
= 3 dias
17 meia hora trabalhada

Para saber a eficincia diria da equipe divide-se a produo pela meta do dia.
Ex: 675 (produo)
765 (meta)

= 88% (eficincia da equipe)

30
A partir da informao coletada utiliza-se no balanceamento o programa Excel
facilitando a diviso das operaes pelo PCP. Indicando a cada equipe uma planilha
com informaes da referncia do produto o tempo padro 13,82 minutos por pea o
nmero de operadores envolvidos no processo que de 21 pessoas por equipe, que
produz 45 peas em 30 minutos totalizando 765 peas diria. A definio do
balanceamento para cada operao executada utiliza-se dos carrinhos para
transportar as peas em que um carrinho executa as operaes e outro fica de
reserva prevendo atrasos ou quebra de equipamento. Em posse da planilha toda a
equipe responsvel no encaminhamento do carrinho para a fase seguinte at bater
o sinal.
O balanceamento contm uma planilha com duas partes para cada equipe, na
primeira parte indica-se a seqncia das operaes, o tipo de mquina utilizado, o
tempo padro de cada operao. Na segunda parte resumido as operaes
indicando a carga horria para cada operador e os equipamentos utilizados em cada
equipe.
O balanceamento acompanha as peas no processo produtivo, indicando o que
cada operador deve executar, facilitando assim o fluxo produtivo, e o trabalho do
monitor na distribuio das tarefas.

31

ANEXO 2 BALANCEAMENTO DA PRODUO

BALANCEAMENTO CALA BSICA


EQUIPE 01

REF: 2036

MAQ.
BRA
BRA

OPERAO
FECHAR GANCHO
FECHAR PALA

META
TP.

TP=13,90
510M
PESSOA
21META DIA
MEIA HORA
45
765
QTDE
CARGA OPER.

0,3
0,3
0,6

EQUIPE 01

O balanceamento dividido em duas partes para cada equipe, onde na


primeira indica-se o tipo de mquina, a operao e o tempo padro. Na segunda
parte descreve-se o tipo de mquina, a operao, o tempo padro, a quantidade de
peas por meia hora, a carga de cada operador e quantos operadores ser
necessrio na equipe.
MAQ.

OPERAO

BRA
BRA

FECHAR GANCHO
FECHAR PALA

TP.

QTDE
0,3
0,3

CARGA
45
45

OPER.

13,5OPER.
13,5

27

EQUIPE 01

Aqui est resumido as operaes indicando a carga horria de cada operador


definindo o tempo padro de cada operao e quantidade de mquinas, otimizando
o layout para cada equipe.
EQUIPE 02

REF:

MAQ.

OPERAO

CR1
CR1

PREGAR BOLSO TRAS.


PREGAR FORRO
EQUIPE 02

TECIDO
TP.

QTDE
2,3
0,7
3

CARGA

OPER.

32
MAQ.

OPERAO

CR1

PREGAR FORRO

TP.

QTDE

CARGA

OPER.
1

0,7

45

31,5OPER
31,5
1

CR1

PREGAR BOLSO TRAS.

2,3

13

29,9OPER.
29,9
1

CR1

PREGAR BOLSO TRAS.

2,3

13

29,9OPER.
29,9
1

CR1

PREGAR BOLSO TRAS.

2,3

13

29,9OPER.
29,9

EQUIPE 02

Neste caso em que falta 6 peas para completar o processo ocorrendo falta
de tempo em pequena quantidade de operao, otimiza-se o processo colocando
um operador polivalente da equipe 03 para completar a carga.
EQUIPE 03
MAQ.

OPERAO

CR2

PESPONTAR BOCA DE BOLSO

0,7

EQUIPE 03

0,7

MAQ.

OPERAO

CR2

PESPONTAR BOCA DE BOLSO

TP.

TP.

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.

0,7

45

31,5

EQUIPE 03
EQUIPE 04
MAQ.

OPERAO

REF

PRENDER FORRO

0,7

EQUIPE 04

0,7

MAQ.

OPERAO

REF

PRENDER FORRO

TP.

TP.
0,7

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.

45

31,5

1
OPER.
31,5

EQUIPE 04

33
EQUIPE 05
MAQ.

OPERAO

CR1
CR2

PREGAR BRAGUILIA AB E ZPER


PESP. J E PREGAR BF

0,7
0,65

EQUIPE 05

1,35

MAQ.

OPERAO

CR1

PREGAR BRAGUILIA AB E ZPER

TP.

TP.

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.

0,7

45

31,5

1
OPER.
31,5
1

CR2

PESP. J E PREGAR BF

0,65

45

29,25OPER.
29,25

EQUIPE 05
EQUIPE 06
MAQ.

OPERAO

CR2

UNIR FRENTE

0,53

CR2

FAZER GANCHINHO

0,35

EQUIPE 06

0,88

MAQ.

OPERAO

TP.

TP.

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.
1

CR2
MAN

UNIR FRENTE
CORTAR PONTA

0,53
0,2

45
30

23,85OPER.
6
29,85

CR2

FAZER GANCHINHO
PREGAR BOLSO TRAS.

0,35
2,3

45
6

15,75OPER.
13,8
29,55

EQUIPE 06
EQUIPE 07
MAQ.

OPERAO

TP.

QTDE

OVER5

FECHAR LATERAL

CR1

PESP. LATERAL

0,62

EQUIPE 07

1,32

0,7

CARGA

OPER.

34
MAQ.

OPERAO

OVER5

FECHAR LATERAL

TP.

QTDE

CARGA

OPER.
1

0,7

45

31,5OPER.
31,5
1

CR1

PESP. LATERAL
FAZER PONTA DE CS

0,62
1,5

45
1

27,9OPER.
3
30,9

EQUIPE 07
EQUIPE 08
MAQ.

OPERAO

OVER5

FECHAR ENTRE PERNAS

0,65

EQUIPE 08

0,65

MAQ.

OPERAO

OVER5

FECHAR ENTRE PERNAS

TP.

TP.

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.

0,65

45

1
29,25OPER.
29,25

EQUIPE 08
EQUIPE 09
MAQ.

OPERAO

COS
MAN
CR1

PASSAR CS
CORTARPONTA
PREGAR ETQ, DE CS

0,62
0,2
0,5

EQUIPE 09

1,32

MAQ.

OPERAO

CS
MAN

PASSAR CS
CORTARPONTA

CR1
MAN

PREGAR ETQ, DE CS
CORTARPONTA

TP.

TP.

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.
1

EQUIPE 09

0,62
0,2

45

27,9OPER.

0,5
0,2

45
15

1
22,5OPER.
3
25,5

35
EQUIPE 10
MAQ.

OPERAO

TP.

CR1

FAZER PONTA DE CS

1,5

EQUIPE 10

1,5

TP.

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.

MAQ.

OPERAO

CR1

FAZER PONTA DE CS

1,5

20

30OPER.

CR1

FAZER PONTA DE CS

1,5

20

30OPER.

1
1

EQUIPE 10
EQUIPE 11
MAQ.

OPERAO

TP.

BAI

FAZER BARRA

0,56

TRA
TRA

TRAVETAR PASSANTE
TRAVETAR CALA

0,54
0,7

EQUIPE 11

QTDE

CARGA

OPER.

QTDE

CARGA

OPER.

1,8

MAQ.

OPERAO

TP.

BAI

FAZER BARRA
FAZER PONTA DE CS

0,56
1,5

45
2

TRAV

TRAVETAR PASSANTE

0,54

45

TRAV

TRAVETAR CALA

0,7

45

25,2OPER.
3
28,2
1
24,3OPER.
24,3
1
31,5OPER.
31,5

EQUIPE 11

36

ANEXO 3 PRODUTIVIDADE
Antes da implantao do mtodo
Fevereiro
8.221
Maro
9.391
Abril
7.231
Mdia
8281

Incio da implantao
Maio

10.155

Junho

12.064

Depois da implantao do mtodo


Julho
14.728
Agosto
14.909
Setembro
16.269
Mdia
15302
Fonte: Empresa Estudo
Com a implantao deste mtodo de trabalho a empresa aumentou
aproximadamente 54% sua produo diria, trabalhando com dois funcionrios a
menos e com os mesmos equipamentos.