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Im ag em

Iolanda Jos De Almeida Filipe

Prospeco de novos clientes e Gesto da Fora de vendas


como alavanca das receitas.
Mestrado em Gesto
Relatrio de Estgio
Setembro de 2011

Faculdade de Economia da Universidade Coimbra

Prospeco de novos clientes e Gesto da Fora de


vendas como alavanca das receitas.

Relatrio de estgio no mbito do Mestrado em Gesto da


Faculdade de Economia da Universidade Coimbra, referente ao
ano lectivo 2010/2011.
Estgio decorrido no perodo de 01 de Maro a 15 de Julho de
2011 na empresa Trecem Wire Products, S.A.

Orientador da FEUC: Professor Doutor Filipe Jorge


Fernandes Coelho.
Orientador da Entidade de Acolhimento: Dr. Frederico
Lisboa.

Realizado por:
Iolanda Jos De Almeida Filipe
N 2009131172

Prospeco de novos clientes e Gesto da Fora de Vendas como alavanca das receitas.

2010/2011

Agradecimentos

Querer no poder. Quem pde, quis antes de poder


s depois de poder. Quem quer nunca h-de poder,
porque se perde em querer.
Fernando Pessoa

Chegando a esta grande etapa da minha vida acadmica, so muitas as pessoas que
merecem o meu agradecimento pelo apoio na concretizao deste to importante objectivo.
Como Pessoa refere, nada adianta em querer se no se luta pelo poder.
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, minha famlia que sempre me ajudou nesta
minha luta, pelas palavras de alento, compreenso e por ser o meu porto de abrigo.
Agradeo Trecem Wire Products, S.A., pela oportunidade de estgio, pelo ptimo
acolhimento que tive e pelo apoio de todos os restantes colaboradores na resoluo das minhas
dvidas. Agradeo de igual forma, ao Doutor Frederico Lisboa pela orientao, ateno e
conhecimentos que partilhou acerca da empresa e da realidade do Grupo.
Agradeo tambm ao Doutor Filipe Coelho pelo seu apoio e orientao ao longo do
estgio, mostrando-se sempre disponvel.
Gostava de agradecer a todos os meus amigos por toda a fora, compreenso e amizade
que sempre demonstraram.
Como no poderia deixar de ser, gostaria de agradecer ao Z, por todo o apoio, por fazerme acreditar que seria capaz quando achava que no o seria, pelo carinho, presena, pelo partilha
de conhecimentos e por indeterminadas vezes me dizer:Deste o teu melhor. A mais no s
obrigada!.

A todos o meu muito obrigado!

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Resumo
O presente relatrio corresponde fase final do mestrado em Gesto, 2 ciclo de acordo
com o processo de Bolonha, na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Numa
primeira fase, centra-se na temtica da prospeco de novos clientes focando-se, naturalmente,
no seu contributo para o sucesso da empresa bem como as suas etapas e mtodos. O estudo
assenta igualmente na fora de vendas, de como realizada a sua gesto e do auxlio deste
organismo na conquista de novos clientes.
A segunda etapa diz respeito s actividades desenvolvidas ao longo das 20 semanas na
entidade Trecem Wire Products, S.A., onde se realizou o estgio curricular, e cujas principais
tarefas foram realizadas no mbito de prospeco de novos clientes e controlo comercial.

Palavras Chaves: Clientes; Prospeco; Fora de Vendas; Controlo Comercial.

Abstract
This report corresponds to the final stage of the Masters in Management, second cycle
according to the Bologna process, of the Faculty of Economics of the University of Coimbra.
Initially, this report focuses on the subject of prospecting for new customers by focusing, of
course, in its contribution to the success of the company, as well as its steps and methods. The
study also considers the management of the sales force and how it helps organizations to
maintain its constumers and win new ones.
The second phase of this report concerns the activities carried throughout the 20 weeks in
the entity Trecem - Wire Products, S.A., where the curricular internship was held. The main
tasks I was involved with were in the fields of prospecting for new clients and control.

Key-words: Clients; Prospecting; Salesforce; Salesforce Control.

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ndice
1.Apresentao............................................................................................................................... 7
2.Prospeco de novos Clientes
2.1. Introduo ............................................................................................................................. 9
2.2. Contextualizao da Prospeco no seio empresarial ........................................................ 10
2.2.1. Processo de desenvolvimento dos clientes .................................................................. 11
2.3. O papel da Prospeco no Processo de vendas................................................................... 12
2.4. Etapas do Processo de prospeco...................................................................................... 17
2.5. Mtodos de Recolha de informao ................................................................................... 19
3.Fora de Vendas
3.1. Gesto da fora de vendas .................................................................................................. 24
3.1.1. Recrutamento e Seleco ............................................................................................. 26
3.1.1.1.Obstculos do recrutamento e as caractersticas ideais de um bom vendedor....26
3.1.1.2. Processo de recrutamento e seleco......27
3.1.2. Formao...................................................................................................................... 28
3.1.3. Motivao .................................................................................................................... 30
3.1.4. Controlo e avaliao .................................................................................................... 32
3.1.4.1. Mtodos de controlo...32
3.2. Contributo da fora de vendas na conquista de novos clientes .......................................... 35
4. Entidade de Acolhimento
4.1. Grupo EU-STEEL .............................................................................................................. 39
4.2. Evoluo Histria da Trecem Wire Products, S.A. ......................................................... 39
4.3.Produtos e Obras .................................................................................................................. 40
4.4. Anlise estratgica. ............................................................................................................. 41
4.4.1. Valores ......................................................................................................................... 42
4.4.2. Misso .......................................................................................................................... 42
4.4.3. Objectivos .................................................................................................................... 42
4.4.4. Factores Crticos de Sucesso ........................................................................................ 43
4.5. Estrutura Organizacional .................................................................................................... 43
4.6. Sistema de Gesto ............................................................................................................... 45
5.Actividades desenvolvidas
5.1. Departamento de Marketing / Comercial ........................................................................... 47
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5.1.1. Prospeco de novos clientes ....................................................................................... 47


5.1.2. Parecer crtico da actividade desenvolvida .................................................................. 50
5.2. Departamento Comercial .................................................................................................... 50
5.2.1. Controlo Comercial ...................................................................................................... 50
5.2.2. Parecer Crtico da actividade desenvolvida ................................................................. 52
5.3. Departamento de Recursos Humanos ................................................................................. 53
5.3.1. Criao de uma base de dados com os dados dos funcionrios do Grupo EU-STEEL53
5.3.2. Parecer crtico da actividade desenvolvida .................................................................. 55
5.4. Outras actividades desenvolvidas ....................................................................................... 56
6.Anlise Crtica e consideraes finais
6.1.Contributo do estgio na aquisio de competncias .......................................................... 58
6.2.Contributo do estgio para a empresa.................................................................................. 59
Bibliografia .................................................................................................................................. 61
Anexos .......................................................................................................................................... 65
Anexo 1 Ficha de potencial cliente enviada ao gestor comercial
Anexo 2 - Registo das actividades dirias dos comerciais
Anexo 3 Folha modelo dos relatrios dirios dos comerciais
Anexo 4 Base de dados dos funcionrios do Grupo Eu-Steel
Anexo 5 Anlise estatstica a algumas empresas do Grupo Eu-Steel
Anexo 6 Cruzamento das habilitaes com a repartio dos funcionrios da TWP
Anexo 7 Participantes da feira Febrava (So Paulo) com possvel interesse
Anexo 8 Participantes da feira Feimafe (So Paulo) com possvel interesse
Anexo 9 Embaixadas estrangeiras presentes em Portugal
Anexo 10 reas de Gesto do ERP X3

ndice de figuras
Figura 1 Conceito de Prospeco de clientes ............................................................................. 10
Figura 2 Processo de desenvolvimento de clientes .................................................................... 11
Figura 3 Processo de vendas segundo Trehan e Trehan............................................................. 13
Figura 4 Processo de vendas genrico........................................................................................ 13
Figura 5 Etapas do processo de prospeco ............................................................................... 17
Figura 6 Etapas do processo de segmentao ............................................................................ 18
Figura 7 Gesto da Fora de Vendas segundo Lindon et. al. (2008) ......................................... 25
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Figura 8 Gesto da Fora de vendas segundo Kotler e Keller (2006) ........................................ 25


Figura 9 Critrios para um bom desempenho da fora de vendas ............................................. 28
Figura 10 Exemplo da avaliao de desempenho dos vendedores ............................................. 34
Figura 11 Tipos de Prospeco .................................................................................................. 37
Figura 12 Produtos e Obras da Trecem Wire Products, S.A. .................................................. 40
Figura 13 Estrutura Organizacional da Trecem Wire Products, S.A. ..................................... 44
Figura 14 Segmentao do mercado de potenciais clientes da TWP ......................................... 48
Figura 15 Processo da actividade desenvolvida de prospeco de novos clientes..................... 49
Figura 16 Repartio dos colaboradores da TWP por sexo ....................................................... 53
Figura 17 Repartio etria dos colaboradores da TWP ............................................................ 54
Figura 18 Repartio dos colaboradores por reas na TWP ...................................................... 54
Figura 19 Habilitaes literrias dos colaboradores da TWP .................................................... 55

ndice de Siglas
TWP Trecem-Wire Products, S.A.

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1.Apresentao
O presente relatrio de estgio um dispositivo de avaliao enquadrado no Mestrado em
Gesto ministrado pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, tendo como
finalidade o encerramento da ltima etapa para a concluso do 2 ciclo. O referido estgio foi
desenvolvido na empresa Trecem Wire Products, S.A.
O tema do relatrio centra-se na rea de prospeco de novos clientes, a nvel nacional,
bem como a gesto da Fora de Vendas Prospeco de novos clientes e Gesto da Fora de
Vendas como alavanca das receitas. O tema incide sobre estas duas reas porque, pelo lado da
prospeco, a empresa onde o estgio se desenvolveu sentiu a necessidade de melhorar os seus
mtodos de conquista de novos clientes, dado tratar-se de uma actividade pouco explorada pela
equipa comercial. Este facto possibilitou-me participar de forma directa e activa na realizao
desta actividade. Por outro lado, o tema centra-se na gesto da Fora de Vendas uma vez que a
entidade de acolhimento, respeitante ao controlo comercial, considerou que seria relevante a
informatizao das actividades da equipa comercial bem como dos seus planeamentos,
proporcionando, naturalmente um maior controlo por parte da empresa e rentabilidade para
ambas as partes.
A segunda parte do relatrio corresponde ao desenvolvimento da temtica Prospeco de
novos clientes e como esta se deve processar na empresa. No terceiro ponto estudada a forma
como as empresas devero proceder gesto das suas Foras de Vendas. Com este ponto
pretendo fazer um enquadramento de uma das actividades desenvolvidas Controlo Comercial.
No ponto 4 do relatrio feita uma abordagem empresa onde o estgio se desenvolveu,
relativamente sua evoluo histrica, anlise estratgica no que toca aos seus valores, misso,
objectivos e factores crticos de sucesso, e ainda ao sistema de gesto utilizado.
O ltimo ponto descreve as tarefas desenvolvidas ao longo das 20 semanas,
nomeadamente a actividade de prospeco, o apoio rea comercial, marketing e outros, sendo
dado no final de cada descrio um parecer crtico.

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2.Prospeco de novos Clientes


2.1. Introduo
Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. Mais inteligentes, conscientes em
relao aos preos, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou
superiores. O desafio conquistar clientes fiis. (kotler e keller, 2006, p.153)
De acordo com Philip Kotler e Kevin Keller (2006), o consumidor perante um vasto
leque de produtos, marcas, preos e fornecedores, avalia qual a oferta que lhe proporcionar
maximizar o valor, dentro das restries impostas (preo, conhecimento). Deste modo, e dado o
actual cenrio de globalizao, o comprador torna-se cada vez mais exigente, o que tem levado
as empresas a intensificarem esforos, tanto na satisfao das suas necessidades como na
fidelizao destes.
Porm, por mais eficazes que sejam os programas de fidelizao implementados, estes
sero sempre insuficientes para assegurar a reteno de todos os clientes. A mdio - longo prazo
a empresa s conseguir manter-se no mercado de forma competitiva se houver, entre outros
factores, um aumento de clientes (Moutella, 2003).
nesta perspectiva, que fundamental que as empresas se consciencializem da
importncia da realizao de Prospeco. Muitas ainda no descobriram que esta actividade de
procura de novos clientes provavelmente, o nico meio de se manterem fortes no mercado,
onde a concorrncia cada vez maior, gil e competente.
Kotler e Keller (2006) salientam, contudo, que conquistar novos clientes custa entre 5 a 7
vezes mais do que manter os existentes. Futrell refora, Its easier to keep a customer than to
find a new one (Futrell, 2001, p.263.)

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2.2. Contextualizao da Prospeco no seio empresarial


Figura 1 -Conceito de Prospeco de clientes

Fontes: Zeller (2006, p.75), Good (1986, p.49), Business dictionary (2011)1, Futrell (2001,
p.253), Kotler e Keller (2006, p.153).
Estas so apenas algumas das inmeras definies existentes do acto de prospecionar. Em
termos prticos e genricos, podemos definir prospeco como a identificao e busca de novos
clientes no mercado.
Charles Futrell (2001) afirma que as empresas que realizam prospeco fazem-no por
dois motivos: aumentar o seu volume de vendas e/ou substituir os clientes que vo perdendo ao
longo do tempo.
De acordo com Kossen (1989), no processo de prospeco podem ser identificados 3
tipos de potenciais clientes, so eles: Suspect, Prospect e Prospect Qualificado. Segundo o autor,
o primeiro tipo, Suspect, o conjunto de entidades ou indivduos cujo perfil encaixa nos
potenciais clientes mas que ainda no efectuou qualquer relao comercial com a empresa. So
considerados pela empresa como um alvo.
A segunda espcie de potenciais clientes, Prospect, semelhante anterior. Diferem pelo
facto de possurem uma razovel capacidade financeira e serem detentores de poder de deciso
de compra.

Acedido em: 14-05-2011, em http://www.businessdictionary.com/definition/prospecting.html

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O autor identifica ainda um terceiro tipo de potenciais clientes designados por Prospect
Qualificado. Pode ser definido como um Prospect avanado, ou seja, j houve um contacto entre
a fora de venda e o possvel cliente onde este j demonstrou interesse pelo produto ou servio.
Solicita catlogos, informaes respeitantes aos produtos, preos, pede amostras, etc.

2.2.1. Processo de desenvolvimento dos clientes


Dada a situao actual dos mercados, muitos afirmam que o cliente mais importante
para a empresa do que esta para o cliente. So cada vez mais os planos implantados pelas
empresas de atraco, reteno e aquisio de clientes, utilizados pelas empresas.
Kotler e Keller (2006), afirmam que os clientes nas empresas, em geral, sofrem um
processo de desenvolvimento tal como mostra a figura seguinte.

Figura 2 -Processo de desenvolvimento dos clientes

Fonte: Kother e Keller (2006, p.154).

Como se verifica, o ponto de partida no processo de desenvolvimento de clientes, so


todos aqueles que podero vir a comprar o produto ou servio (os possveis clientes). De seguida
a empresa determinar, dos clientes potenciais, quais os mais provveis de se converterem em
clientes eventuais, posteriormente em clientes regulares, terminando em clientes preferenciais,
cuja relao da empresa com estes tipos de clientes difere das restantes. A meta seguinte a
transformao dos clientes preferenciais em associados atravs de programas de associao,
oferecendo uma srie de benefcios aos que aceitarem a proposta. Espera-se, deste modo, que os
associados se transformem em defensores, onde recomendam a empresas e seus produtos ou
servios a outros. O maior desafio colocado empresa converter defensores em parceiros.
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Contudo, alguns clientes tornar-se-o inactivos ou abandonaro a empresa. Perante esta


situao, torna-se importante reactivar os clientes insatisfeitos atravs das vrias tcnicas
existentes de fidelizao de clientes.
Desta forma constata-se que, para que o processo se desenvolva com sucesso, as
primeiras etapas referentes prospeco (Possveis clientes, Clientes potenciais, Clientes
eventuais) so cruciais, devendo ser cuidadosamente desenvolvidas para que estes no futuro se
tornem defensores e/ou parceiros da empresa, traduzindo-se em vantagens para ambas as partes.

2.3. O papel da Prospeco no Processo de vendas


De uma forma simplificada e abrangente, podemos designar vendas como troca de bens
ou servios por dinheiro. Vender umas actividades mais antigas da humanidade, que permite ao
Homem a obteno de bens ou servios, atravs de outros.
Para alm dos mltiplos objectivos e finalidades que uma qualquer empresa, a finalidade
ltima a criao de riqueza atravs dos lucros. Deste modo, a actividade mais importante e a
sua real razo de existncia a venda. Se assim no for, o seu sucesso e futuro estaro
certamente comprometidos. A venda o canal de interaco com o exterior e o meio envolvente.
(Lindon et. al. 2008).
Contudo, importa salientar que, to ou mais fundamental que as vendas para uma
empresa, so os seus clientes, pois por meio destes que as vendas se realizam e a empresa
sobrevive.
O processo de vendas refere-se a um conjunto de etapas que o vendedor necessita de
executar para vender e alcanar a satisfao dos seus clientes. As actividades envolvidas neste
processo, variam consoante a pessoa que vende e/ou especificidades do produto em causa.

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Trehan e Trehan (2006), afirmam que o processo de vendas procede-se do seguinte modo:

Figura 3- Processo de Venda segundo Trehan e Trehan

Fonte: Adaptado de Trehan e Trehan, 2006, p.253-263.

Na generalidade, e indo ao encontro do processo de vendas anteriormente apresentado,


vrios estudiosos afirmam que o processo de vendas procede-se conforme a representao
seguinte.

Figura 4 -Processo de vendas genrico

Fonte: Adaptado de Futrell (2001, p.252-264), Kotler e Keller (2006, p. 627-629).

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Prospecting
Prospecting is the first step in the selling process. A prospect is a person or business
that needs the product a salesperson is selling and has the ability to buy it. (Futrell, 2001, p.
252).
Como refere Futrell (2001), a prospeco a primeira etapa do processo de vendas, e
como tal, sem ela as fases seguintes estariam comprometidas. Consiste na identificao e
qualificao dos potenciais clientes. Deste modo, deve ser algo constante e encarada com
seriedade, para que no sejam desperdiados recursos sem retornos para a empresa.
A actividade da prospeco d bons frutos quando realizada com mtodos adequados e de
forma continuada. A actividade de criar clientes para uma empresa deve ser contnua (...) uma
empresa perde em mdia 10%dos seus clientes, pelos mais diversos motivos2. Mais do que
buscar em quantidade, a prospeco deve focar-se na qualidade.
Para ilustrar este ponto, de como a prospeco dever ser uma actividade contnua,
sejamos a seguinte analogia. Imaginemos um agricultor (X) que ao longo do ano cultiva apenas
um tipo de cereal. Ao invs, o seu vizinho tambm agricultor (Y), faz vrias culturas ao longo do
ano. O agricultor X far 1 ou 2 colheitas ao longo do ano, enquanto o Y far vrias recolhas de
cereais, e caso uma das plantaes seja prejudicada por factores extrnsecos ao agricultor, as
restantes culturas daro auxlio na minimizao da perda. No processo de vendas a situao
semelhante. Torna-se necessrio que se faam continuamente culturas para que a recolha de
fruto seja frequente.
Segundo Johnston e Withers,(1988, p.73), Descobrir quem so os clientes em
perspectiva como um passeio a um lugar novo pela primeira vez. Sabe-se onde est e onde quer
estar, mas est inseguro quanto a l chegar. Moreira et al. (2005) refora afirmando que, para a
prospeco ter sucesso, necessrio que a empresa defina previamente o que pretende alcanar,
ou seja, quem deseja que receba a sua mensagem.
Esta etapa ser alvo de um estudo mais aprofundado nos tpicos seguintes.

Estudo desenvolvido por Frederick Reichheld pela Harvard Business School, citado por Philip Kotler em
Administrao de Marketing (2006, p.71)

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Preapproach
Nesta etapa, o profissional de vendas precisa de obter o mximo de informao acerca
das empresas a que pretende vender (as suas necessidades, os responsveis pelas decises de
compra) como tambm dos seus compradores. Alguns autores afirmam que nesta etapa, os
vendedores devero traar objectivos de visitas, isto , qualificar o potencial cliente, recolher
informaes ou fazer uma venda imediata. Kotler e Keller (2006) afirmam que necessrio
decidir qual a melhor forma de abordagem (visita pessoal, telefonema, e-mail, etc).

Approach
A terceira etapa, Approach, uma das principais etapas do processo, uma vez que a que
antecede a Presentation, sendo crtica no processo de vendas.
Podemos designar esta etapa como a primeira abordagem ao potencial cliente. Caso esta
etapa seja concluda correctamente, h uma grande probabilidade de concretizao de venda. O
primeiro contacto com o possvel cliente crucial. Aproveite a oportunidade e tenha uma
atitude vendedora., Cause boa impresso. (Johnston e Withers, 1988, p.75).

Presentation
Presentation, a continuao da etapa anterior. Segundo Kotler (2005), nesta etapa o
vendedor conta a histria do produto utilizando as vrias abordagens existentes3. Por outras
palavras, a finalidade desta etapa fornecer aos prospect conhecimento acerca das caractersticas
do produto, as suas vantagens, modo de utilizao, realizao de propostas de negcios, etc.
The salespersons job is to convert the need into a want and finally into the belief that this
specific product is the best product to fulfill a certain need. (Futrell, 2001, p. 258).
Por vezes, o vendedor despende demasiado tempo a enfatizar os aspectos do produto
(orientao para o produto), no destacando suficientemente os benefcios e valor da sua oferta
(orientao para o cliente), podendo traduzir-se na falha da concretizao de negcio.
3

De acordo com Kotler (2005), as empresas desenvolvem 3 tipos de abordagens em venda. A abordagem
enlatada, consiste na conversa de vendas que cobre os pontos principais. Neste caso, pressupe-se que o
comprador passivo de proceder compra pelo uso de palavras, imagens e estmulos correctos. A segunda
apresentao a abordagem estruturada, em que numa primeira fase so identificadas as necessidades dos
compradores e seus estilos de compra e seguidamente utilizada uma linguagem estruturada para esse tipo de
cliente. A abordagem de satisfao da necessidade inicia-se com a busca das necessidades reais do cliente,
assumindo o vendedor o papel consultor experiente na ajuda satisfao das necessidades do cliente.

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O Segredo estreitar laos. (Candeloro, 2004, p.32). Segundo o autor, nesta etapa do
processo de vendas, fundamental criar condies para que o possvel cliente torne-se efectivo,
sendo necessrio para isso construir um relacionamento que dever ser existente at mesmo aps
a venda. A partir do momento em que a pessoa se mostra interessada, esto criadas as condies
para estabelecer e manter uma relao com elas e, desde que existam meios necessrios
satisfao da procura pela nossa oferta, e pela manuteno e pelo aprofundamento da relao.
(Alves, 1991, p.53).

Closing
Closing is the process of helping people make a beneficial decision. (Futrell, 2001, p.
263). Nesta penltima etapa, o processo de venda poder ser terminado. O vendedor nesta etapa
poder utilizar as diversas tcnicas existentes para que a fecho da venda ocorra, por exemplo,
oferecer preos especiais, quantidades extras ou brindes pelo fecho do negcio.
Contudo, ocorrem por vezes falhas nesta etapa, levando no concretizao de negcio.
Algumas das falhas comuns apresentadas por vrios autores so a subestimao por parte do
responsvel de prospeco s intenes e capacidades de compra do possvel cliente,
experincias anteriores falhadas, pouco conhecimento do produto, pouca motivao, etc.

Follow-up and Service


Por fim, o processo terminado com o Follow-up and service. Aps a venda, o
acompanhamento e/ou manuteno so necessrios para garantir a satisfao do cliente e
continuidade dos negcios. Esta etapa de grande valia no estreitamento da relao entre a
empresa e o seu cliente. Apesar de existirem as mais variadas solues de fidelizao, todas
assentam num contacto regular com os clientes e visam conhecer e satisfazer as suas
necessidades. (Alves, 1991, p.54). O propsito desta visita detectar quaisquer problemas,
demonstrando ao comprador o interesse por ele e reduzir possveis dissonncias cognitivas que
possam ter surgido.
A venda torna-se, deste modo, fruto de uma relao de confiana criada entre o cliente e o
vendedor. Segundo vrios autores, no existe uma frmula mgica para se realizarem vendas de
sucesso. Existem um conjunto de factores extrnsecos empresa, os quais ela no controla, que
influenciam a deciso de compra.

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2.4. Etapas do Processo de prospeco


De acordo com Stanton e Spiro (2000), h algumas dcadas atrs, a funo de prospeco
era responsabilidade exclusiva da fora de venda das empresas. Actualmente, esta funo est
encarregue no s ao Departamento Comercial como tambm ao Departamento de Marketing,
onde se desenvolvem sistemas, mais sofisticados, de procura de potenciais clientes.
Ainda segundo os autores, torna-se mais rentvel para a empresa que os seus
responsveis de vendas estejam concentrados na satisfao e fidelizao dos seus clientes actuais
e aplicarem esforos na conquista dos potenciais clientes, j referenciados pelo marketing. De
uma forma simplificada, e de acordo com vrias obras publicadas em torno da temtica,
podemos afirmar que o processo de prospeco passa por algumas etapas.

Figura 5 -Etapas do Processo de Prospeco


Forte
Conhecimento do
produto e do
mercado onde se
insere

Trao do perfil do
cliente - alvo

Escolha do Mtodo
de recolha dos
dados.

Fonte: Elaborao Prpria

Forte Conhecimento do Produto e do Mercado onde este se insere


Nesta primeira fase do processo de prospeco, fundamental que se conhea
detalhadamente o produto ou servio que se pretende vender, bem como todos os benefcios que
ele pode proporcionar ao potencial cliente. S assim se consegue perceber como o servio ou
bem que se pretende transaccionar, se ajusta s suas reais necessidades. Os clientes de hoje
esperam que os profissionais de vendas detenham um profundo conhecimento acerca dos
produtos, que contribuam com ideias de forma a melhorar as operaes e que sejam acima de
tudo eficientes e de confiana. Estes requisitos obrigam as empresas a um investimento na
formao dos seus representantes. (Kotler e Keller (2006)).

Trao do perfil do cliente alvo


De acordo com Candeloro (2004) no processo de prospeco, necessrio desenvolver o
perfil do pblico-alvo, isto , identificao do verdadeiro Prospect, sendo uma etapa que
requer naturalmente algum tempo. O autor defende ainda que o responsvel pela prospeco
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deve traar um perfil do potencial cliente para cada um dos seus produtos, e que uma anlise
aos actuais clientes poder ser benfica. Deste modo, procede-se segmentao do mercado.
fundamental, para qualquer empresa, conhecer os seus pblicos para que haja uma
melhor adaptao e gesto destes. O mercado constitudo por indivduos e entidades
heterogneos, com necessidades e exigncias variadas. A segmentao do mercado consiste na
identificao de diferentes grupos de clientes com caractersticas semelhantes. Os diversos
clientes so subdivididos em grupos menores com caractersticas comuns. Assim, a escolha do
mercado de referncia, implica uma repartio inicial do mercado total em subconjuntos
(Lambin, 2000). Toda a heterogeneidade que caracteriza o mercado transforma-se em
homogeneidade por segmento.
Quanto ao processo de segmentao, vrios estudiosos de marketing tm apresentado
diferentes formas de proceder repartio do mercado. Roger Best (citado por Kotler (2005))
defende que o processo passa por 7 etapas.

Figura 6 - Etapas do Processo de Segmentao


1. Segmentao baseada nas necessidades
2. Identificao do segmento

3. Atractividade do segmento

4. Rentabilidade do segmento
5. Posicionamento do segmento

6- Teste ao segmento

7- Estratgia de marketing-mix

Os clientes so agrupados em segmentos, com base


em necessidades semelhantes e benefcios obtidos
pela resoluo do problema de consumo.
Para cada segmento baseado nas necessidades, so
determinadas que caractersticas demogrficas,
estilos de vida e comportamento de uso, tornam o
segmento distinto e identificvel.
Utilizao de critrios de anlise atractividade do
segmento (Crescimento de mercado, intensidade
competitiva, acesso ao mercado).
Determina a rentabilidade do segmento.
Para cada segmento, criada uma proposio de
valor e uma estratgia de posicionamento produtomercado com base nas necessidades e caracteristicas
singulares dos clientes daquele segmento.
Criao de simulaes de segmento para testar a
atractividade da estratgia de posicionamento em
cada segmento.
Expanso da estratgia de posicionamento do
segmento, incluindo todos os aspectos do
marketing-mix.

Fonte: Kotler (2005, p.186.)

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Por seu lado, Lindon et.al (2008) sustenta que o processo de segmentao inclui quatro
etapas: Escolha do dos critrios de segmentao, descrio das caractersticas de cada segmento,
escolha de um ou mais segmentos que mais interessam empresa e definir a politica de
marketing que melhor se adequa a casa segmento escolhido.

Escolha do Mtodo de recolha dos dados


Depois de traado o perfil do potencial cliente e de conhecer a quem pretende
efectivamente chegar, segue-se a busca de informao acerca destes.
Actualmente, e graas ao enorme avano tecnolgico, torna-se cada vez mais fcil por
parte das empresas, a obteno de informao relevante acerca das empresas com que pretendem
estabelecer relaes comerciais. No ponto seguinte, irei abordar mais detalhadamente algumas
tcnicas existentes para a alcanar informao referente aos prospects.

2.5. Mtodos de Recolha de informao


As fontes de obteno de potenciais clientes e informao acerca destes, podem ser
mltiplas e variadas, ou reduzidas e muito semelhantes entre si - dependem do tipo de servio ou
bem fornecido pelas empresas.
No existe um mtodo perfeito e nico que se adapte a todas as situaes e
especificidades dos prospects. Contudo, em seguida so apresentados alguns desses meios
apresentado por Futrell (2001).

Internet
Fcil, barata e de acesso rpido, a informao digital est a transformar as economias,
os governos, as sociedades e os negcios. (Hortinha, 2001, p. 52)

H muito que a internet deixou de ser apenas uma vitrina, passando a ser uma valiosa
ferramenta de negcio, trazendo enormes vantagens para as empresas.
A internet , de facto, um excelente canal com potencialidades nicas. Nas ltimas
dcadas, o nmero de utilizadores tem evoludo de forma exponencial. Actualmente o
consumidor tem sua disposio um leque alargado de produtos ou servios, muito semelhantes
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entre si, o que dificulta a sua atraco. Perante este cenrio, a prospeco de novos cliente
usando a ferramenta internet, surge como um forte elemento diferenciador.
Segundo Hortinha (2001), existem 3 fontes de obteno de dados dos Prospect, atravs
da internet.

1. Informaes Provenientes de Registos internos


Uma das formas de obter informaes de potenciais clientes, nomeadamente os que visitam o
site da empresa, a obrigatoriedade de registo no mesmo. Deste modo, a empresa pode proceder
criao de uma ficha, que inclua toda esta informao (e-mail, morada, comportamento em
termos de navegao, compra) dos seus visitantes.

2. Informao Provenientes de fontes Secundrias


Este tipo de fonte permite obter informao til sobretudo para a anlise do ambiente
externo. A nvel nacional, temos a AIP Associao Industrial Portuguesa (www.aip.pt) e a
ANTRAM Associao Nacional de Transportes Pblicos de Mercadorias (www.antram.pt) que
fornecem informaes estatsticas sobre os respectivos sectores.
Outra fonte, mas de origem privada, os sites das empresas, que contm informaes
teis (produtos, localizao, contactos, projectos em curso, parcerias, etc.) para a empresa
prospectora.
Existem tambm empresas online que disponibilizam estudos realizados a clientes com
grande notoriedade, com o intuito de angariarem novos clientes.
Ainda, existem as bases de dados comerciais online as quais dispem de inmera
informao, desde notcias, informaes sectoriais, directrios, etc. Em relao aos directrios,
so exemplo as Pginas Amarelas www.pai.pt, Guia de Empresas de Portugal www.cylex.pt,
Guianet www.guianet.pt, www.portugalio.pt, www.hotfrog.pt.

3. Informaes provenientes de fontes Primrias


De acordo com Hortinha (2001), o recurso a esta fonte de informao feito apenas,
quando as informaes obtidas por meio das fontes secundrias so insuficientes. Este tipo de
informao obtido atravs da utilizao da experimentao, os focus groups, a observao,

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inquritos e sondagens, tudo online. A empresa portuguesa Netsonda www.netsonda.pt, foi


pioneira neste tipo de estudos.

Indicaes / encaminhamento
A maneira mais fcil de conseguir clientes potenciais ignorada: pedir informaes aos
seus clientes correntes funciona! (Johnston e Withers, 1988, p. 72)
Os actuais clientes da empresa podem fornecer indicaes de empresas que
possivelmente encaixam no perfil de cliente-alvo. Pode tambm acontecer o invs, ou seja, os
clientes actuais indicam as empresas parceiras, as empresas com que se relacionam, por
exemplo, pela qualidade dos seus produtos ou quantidades mnimas de compra.

Clientes rfos
Nesta categoria encontram-se os clientes inactivos. crucial conhecer a causa dessa
ausncia de compra, e tentar restabelecer a relao comercial perdida.
Temos tambm os clientes desamparados, ou seja, aqueles clientes que deixaram de ser
contactos pela empresa, causado por exemplo, pelo vendedor responsvel ter sado da empresa.
No significa prospectar clientes de outro vendedor mas sim continuar a atender aos clientes da
empresa.
Nestes casos, o desafio das empresas reactivar estes clientes, sendo geralmente mais
fcil do que encontrar novos clientes, uma vez que a empresa j detm de um conjunto de
informaes acerca do antigo cliente. O objectivo reconquistar unicamente os clientes que
apresentam maior potencial de lucro.

Clube leads de vendas


Este mtodo consiste em criar um clube de profissionais de vendas de segmentos
relacionados, em que estes trocam informaes entre si. Os leads so os potenciais clientes. Por
exemplo, um grupo constitudo por vrias empresas complementares (A, B, C, D) em que o
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responsvel de vendas da empresa A fornece indicaes de potencias clientes ao vendedor da


empresa B.

Publicaes
Outro mtodo de encontrar e obter informaes acerca de potenciais interessados pelos
produtos da empresa atravs de publicaes, nomeadamente jornais, revista da rea, spots
publicitrios, etc. Este mtodo um dos mais tradicionais na recolha de informao.

Feiras e exposies
Alguns autores afirmam que este trata-se de um excelente mtodo para contactar
potenciais clientes devido ao facto de, em geral, as feiras e exposies serem direccionadas a um
grupo com interesses especficos.

Observao
Atravs da observao por parte da fora de vendas, podem ser obtidos dados de
potenciais clientes. Na sua actividade quotidiana, os vendedores devem estar sempre ao correntes
dos potenciais clientes que surgem.

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3.Fora de Vendas
A fora de vendas a ponte de ligao entre a empresa e o mercado comprador.
(Martins, 2006, p.49)
A fora de vendas actua como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Para muitos
destes, o profissional de vendas a prpria empresa, retendo e fornecendo as preciosas
informaes acerca dos clientes. Desta forma, a empresa necessita de tomar em considerao
alguns pontos importantes na constituio da sua fora de vendas.
Este organismo da empresa , ento, constituda por um conjunto de pessoas que tm
como principal funo vender ou fazer vender os produtos da empresa por meio do contacto
directo (Lindon et al., 2006).
Existem vrios motivos que levam necessidade de existncia de fora de vendas por
parte de empresas, independentemente da sua dimenso. Alves (1991) afirma que essa
necessidade pode dever-se ao facto do produto ou servio exigir um contacto pessoal, pela forte
presso da concorrncia, porque o cliente adquiriu o hbito de encomendar um produto no
momento da visita do vendedor ou a necessidade de fornecer servios aos clientes (diagnosticar
problemas, providenciar assistncia tcnica ou obter financiamento).
Nos ltimos anos tm-se assistido a um aumento da importncia da fora de vendas nas
empresas, no s na tarefa de encontrar novos clientes como tambm no estabelecimento de
laos duradouros com os actuais. (Alves, 1991).

3.1. Gesto da fora de vendas


Estabelecidos os objectivos da fora de vendas, a estratgia de venda, estrutura, dimenso
e sistema de remunerao da fora de vendas, torna-se necessrio proceder sua gesto. O
processo de gesto da fora de vendas, de acordo com Lindon et.al, (2008), processa-se
conforme a Figura 7.

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Figura 7 - Gesto da fora de vendas segundo Lindon et. al.

Fonte: Lindon et. al., 2008, p.377.

Por seu lado, Klotler e Keller (2006) apresenta na sua obra, o processo de gesto de
fora de vendas semelhante ao anterior, contudo, com uma diferena como se pode verificar a
seguir.

Figura 8 - Gesto da fora de vendas segundo Kloter e Keller

Fonte: Kotler e Keller, 2006, p.622.


A diferente no processo relativamente a Lindon et.al., (2008), a de que, segundo os
autores, a motivao da fora de vendas deve proceder-se aps a superviso destes. Acreditam
que, por exemplo, depois de averiguadas as possveis falhas ocorrentes, a motivao serve como
meio de auxlio na resoluo dos problemas, ou por seu lado, como estimulo continuao do
bom desempenho demonstrado.

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3.1.1. Recrutamento e Seleco


3.1.1.1. Obstculos do recrutamento e as caractersticas ideais de um bom
vendedor
Ser vendedor muitas vezes um rtulo com conotao negativa, sendo uma profisso
ainda pouco valorizada e escolhida. Geralmente associa-se ao vendedor a imagem do caixeiro
viajante vivido, desonesto, fala barato, que anda de terra em terra, contudo, Lindon et.al.
(2008) afirma que estas ideias esto distorcidas da realidade. Nem sempre fcil descartar a
etiqueta negativa, de preconceitos engrenados frutos de anos de prticas menos conscienciosas.
Nestes casos, o vendedor pode ser o seu pior inimigo: com as sucessivas confrontaes acaba por
acreditar.4
Actualmente, o mundo uma grande superfcie comercial onde em cada esquina se
realizam transaces e onde tudo se vende, desde produtos e servios, ideias, projectos, etc. A
no existncia de qualidades ideais inatas um pressuposto universalmente aceite (Lindon et. al.,
2008). De acordo com Ferreira, existem inmeros estudos e pesquisas que demonstram que para
o vendedor atingir o sucesso necessita de 3 caractersticas fundamentais: habilidade de
comunicao, sentido de liderana e aptido para vendas. Estas capacidades, segundo o autor,
abrem oportunidades, criam e atraem admirao e fecham negcios. A faculdade de
comunicao e liderana podem ser inatas podem tambm ser cultivadas mas a aptido para a
venda pode ser aprendida e, fundamentalmente, aperfeioada.
Para que o vendedor seja bem sucedido importante que adopte os pensamentos e
filosofias do sculo XXI, uma vez que, para ser um profissional de topo, necessita de ser um
indivduo melhor. Lindon et.al. (2008), afirma que os melhores vendedores, os que pertencem ao
top, 20% esto l porque detm de uma atitude mental positiva superior dos restantes 80%.
Porm, uma das principais causas de insucesso em vendas deve-se ao medo de rejeio
por parte do vendedor. Lindon et. al. (2008), afirma que para combater este sentimento, preciso
coragem e elevada auto-estima de modo a acreditar que ser capaz e no desanimar aps uma
negao por parte do cliente.

Cit in Paulo Ferreira, 12-11-2010, Reflexo sobre Aptides de vendas, artigo publicado em
www.forcadevendas.pt (acedido a 05-08-2011)

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3.1.1.2. Processo de recrutamento e seleco


Para a constituio de uma fora de vendas bem-sucedida a seleco de vendedores
eficientes um factor vital. Kotler e Keller (2006) afirmam que uma pesquisa revelou que os
melhores 27% da fora de vendas eram os responsveis por 52% das vendas. Uma seleco
errada de fora de vendas leva a grandes dispndios de recursos por parte da empresa, ou seja, a
sua rotatividade resulta em vendas perdidas, custo com de seleco e formao de novos
vendedores e/ou sobrecarga dos restantes vendedores da empresa. (Kotler e Keller, 2006).
A seleco de bons vendedores seria simples se todos tivessem conhecimento dos
atributos a procurar. Deste modo, no processo de recrutamento e seleco necessrio
determinar o cargo e as caractersticas requeridas ao candidato. Referente determinao do
cargo, segundo Lindon et.al., (2008), necessrio que seja realizada de um modo prospectivo, ou
seja, fazer a anteviso da evoluo do cargo, ou como ao empresa espera que o candidato evolua.
As caractersticas pretendidas ao candidato devem ter em consideraes esta evoluo e
determinar, desde logo, as suas habilitaes, experincia profissional e virtudes, contudo, Kotler
e Keller (2006), afirmam que vrios estudos demonstram que existe uma fraca relao entre o
desempenho nas vendas e o nvel de instruo do indivduo e experincia, atitude, personalidade
ou habilidades. Descobrir quais os atributos que levaro ao sucesso das vendas um verdadeiro
desafio para o responsvel de recrutamento. Actualmente, tm sido desenvolvido testes que
combinam vrias tcnicas (composite tests) na avaliao das capacidades dos candidatos, onde
em alguns casos, h a simulao do ambiente de trabalho e os candidatos so avaliados num
contexto semelhante ao que futuramente iro actuar.
Futrell (2001) afirma que no recrutamento, para a identificao dos vendedores com
potencial sucesso, a empresa deve primariamente estabelecer os critrios de bom desempenho,
ou seja, os padres pelos quais o desempenho medido, apresentando um conjunto de
caractersticas que o vendedor dever deter.

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Figura 9 - Critrios para o bom desempenho da Fora de Vendas

Fonte: Adaptado de Futrell, 2001, p. 173.

Depois de concludo o processo de recrutamento segue-se a seleco, sendo composta por


diversas etapas. Os procedimentos de seleco podem variar desde uma nica entrevista informal
at prolongados e rigorosos testes e entrevistas. Em geral, as empresas utilizam testes formais
para candidatos a vendas. Apesar dos resultados dos testes serem apenas um dos vrios meios de
obteno de informao dos candidatos permitem obter caractersticas pessoais, referncias,
experincia e postura durante as entrevista (Kotler e Keller, 2006).
importante que o futuro responsvel hierrquico do candidato, se possvel, participe na
seleco ou, pelo menos, na deciso final entre os ltimos candidatos, de modo a ficar integrado.

3.1.2. Formao
Hoje os clientes esperam que o vendedor seja uma pessoa eficiente, honesta e de
confiana, que contribua com ideias de modo a melhorar as operaes e acima de tudo que
detenha de um profundo conhecimento acerca do produto que comercializa. Estes requisitos
exigem, naturalmente, um investimento por parte da empresa na formao da sua fora de
vendas. (Kotler e Keller, 2006).
A formao pode ocorrer sobre diferentes aspectos informativos como sendo a
organizao da empresa, caractersticas dos produtos, condies de venda, informao acerca do
mercado, dos concorrentes, especificidades dos clientes, etc. Exemplo da utilizao deste tipo de
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formao a empresa de electrodomsticos Whirlpool. Para aumentar o conhecimento dos


vendedores acerca dos produtos da empresa, a Whirlpool alugou uma casa de campo perto da sua
sede em Michigan e equipou-a com os seus equipamentos (fornos, maquina de lavar roupa e
loua, microondas, etc). Os novos vendedores eram enviados para a referida casa, executando
todas as tarefas domsticas. No fim da estadia o vendedor sabia mais sobre os electrodomsticos
da empresa, sentindo-se naturalmente mais confiante do que se tivesse frequentado as
tradicionais aces de formao, geralmente em grupo onde so realizadas simulaes tcnicas e
prticas. (Kotler e Keller, 2006).
Outro modo de formao incide sobre o modo de como a empresa espera que os
vendedores actuem. O tipo de formao mais utilizada pelas empresas no modo como o
vendedor deve actuar, residem nas tcnicas de vendas, treinando-os acerca das vrias formas de
abordagem, tcnicas de apresentao, respostas e objeces, concluso da venda, etc. (Lindon
et.al., 2008).
Em alguns casos, a habilitao dos vendedores passa tambm por lhes fornecer
ferramentas de comportamentos e de preparao psicolgica adequada, para que estes percorram
as vrias etapas do processo de vendas com sucesso. Lindon et.al. (2008), afirma que os mtodos
de formao que privilegiam a utilizao das capacidades interpessoais, como por exemplo a
inteligncia visual e do movimento, so os que se tm revelado mais eficazes.
Bob Baxter afirma que Campanies are interesed in training primarily to increase sales,
productivity and profits. (Bob Baxter citado por Futrell, 2001, p. 216).
De acordo com Futrell (2001), o propsito da formao dos vendedores vai muito para
alm do aumento do volume de vendas. Segundo o autor, a formao dos vendedores tem
tambm como objectivos os seguintes.
Aumento da satisfao dos clientes;
Auxilia os vendedores a tornarem-se gestores;
Orientao dos novos vendedores na execuo das actividades;
Reduo dos custos de venda;
Obter informao a partir dos vendedores,
Aumentar as vendas de um produto em particular ou grupo de clientes especficos.
Em jeito de concluso, podemos afirmar que The primary purpose of training is an
investiment in the Sales organizations most valuable resource its salespeople. Training is
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na ongoing process and the responsibility of the trainee, trainer and organization. (Futrell,
2001, p.217).

3.1.3. Motivao
Em mercados extremamente competitivos, as empresas necessitam de estar ao corrente
dos acontecimentos, encontrando formas de incutir um pouco de energia nos seus departamentos
de vendas, gratificando-os por o trabalho bem executado.
Quem gere pessoas, e em particular na rea comercial, reconhece que o sucesso depende,
em grande parte, do nvel motivacional de cada elemento. A maioria dos vendedores,
especialmente os que trabalham no exterior, necessitam de incentivos e estmulos especiais, uma
vez que parte deles trabalham sozinhos, por vezes os horrios so irregulares, passam a maior
parte do tempo fora da empresa em que so colaboradores, no estando sob o controlo e
superviso directa e permanentes dos seus superiores hierrquicos. (Lindon et.al., 2008). Ainda,
deparam-se diariamente com vendedores agressivos, competitivos, tm um status inferior em
relao ao comprador e as inmeras recusas por parte dos clientes, fazem com que os vendedores
se sintam desmotivados. (Kotler e Keller, 2006).
In business, motivation is sometimes used as a synonym for productivity.A salesperson
is motivated if job performance exceeds the level expected by the firm(Futrell, 2001, p. 275).
Deste modo, a motivao surge como um factor chave no alcance de nveis elevados, quer no
desempenho individual, quer em grupo. Luz (2011) no seu artigo, refere que a realizao pessoal
um dos factores reconhecidos pelos profissionais dos vrios os nveis de organizao como
importante e de grande influncia no nvel de desempenho. Na hierarquia das necessidades de
Maslow, a Auto-realizao encontra-se no topo.
De acordo com Monteiro e Queirs (1997), a necessidade Auto-realizao corresponde
carncia do indivduo realizar o seu potencial, de se auto-desenvolver. Segundo Maslow, as
pessoas com alto nvel de necessidade de auto-realizao apresentam determinadas
caractersticas de personalidade: so criativas, autnomas, aceitam-se a si prprias e aos outros,
etc. (Maslow, citado por Monteiro e Queirs, 1997). Nestes casos, torna-se importante que os
indivduos busquem permanentemente novas competncias para progredir de forma constante

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nas suas carreiras. Assim, Luz afirma que, as empresas, para motivar os profissionais de vendas
devem incluir nos programas de recompensas e prmios, cursos e programas de formao.
Alm da questo da formao como meio de motivao, Luz e Lindon et. al., (2008),
apresentam um conjunto de medidas a tomar de forma a alcanar nveis elevados de motivao
por parte dos vendedores.
Estabelecimento de objectivos ambiciosos e exequveis;
Comunicao clara de que o comportamentos que produzam resultados positivos sero
recompensados em caso de sucesso e que o contrrio ser penalizador;
Comunicao frequente da relao entre o desempenho e a recompensa de forma a
manter elevada a expectativa;
Boa politica de remunerao, suportados por incentivos financeiros apropriados, de
acordo com o desempenho, premiando os bons resultados;
Fornecimento de diversas ajudas ao vendedor para a prospeco e venda: manual de
vendas ou fichas de referncias acerca dos produtos, tabelas de preos, manuais de
demonstrao e utilizao dos produtos:

Actividades de team building: criao de eventos, jogos, convvios.


Kotler e Keller (2006), apresentam um estudo que avaliou o peso das diferentes

recompensas possveis, concluindo que a recompensa mais valorizada era a remunerao,


seguida da promoo, do crescimento pessoal e do sentimento de auto-realizao. Por seu lado, o
mesmo estudo demonstrou que a simpatia, respeito e segurana eram as recompensas menos
valorizadas. Os investigadores deste estudo descobriram ainda que a importncia da motivao
varia de acordo com as caractersticas demogrficas: os que trabalhavam na empresa h mais
tempo e os que tinham famlias maiores, valorizavam mais as recompensas financeiras. As
recompensas no materiais como o reconhecimento, simpatia, respeito e realizao pessoal, eram
as preferidas pelos profissionais de vendas mais jovens, solteiros ou com famlia pequena e,
maioritariamente, com nvel de instruo maior.
Importa ressaltar que extremamente importante para todos os elementos da equipa de
vendas que se sintam motivados a produzir resultados favorveis empresa, e no apenas
aqueles elementos que so estrelas no seio desta. (ForadeVendas, 2011).

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3.1.4. Controlo e avaliao


3.1.4.1. MTODOS DE CONTROLO
Apesar de necessria e importante, a fora de vendas apresenta-se, por vezes, como uma
fonte de problemas para a empresa pelos seus elevados encargos, sem que atinjam os objectivos
propostos (Kotler e Keller, 2006). Segundo Alves (1991), a fraca performance por parte da fora
de vendas pode dever-se ao mau critrio de seleco de contactos, ou devido dificuldade de
realizao de um planeamento eficaz, ou pela subestimao das necessidades e recursos dos
clientes, entre outros.
Por estes e outros motivos, torna-se indispensvel a realizao do controlo de cada um
dos elementos da fora de vendas. Este controlo da actividade e resultados dos vendedores, no
se restringe apenas a aspectos quantitativos das operaes comerciais. O controlo poder
igualmente passar por outras actividades incumbidas aos vendedores, como sendo, planeamento
de visitas a realizar, informaes a fornecer empresa respeitantes a clientes e/ou concorrncia,
etc. (Lindon, 2008). Este tipo de controlo frequentemente efectuado pela anlise dos relatrios
de visitas dos vendedores.
De acordo com Kotler e Keller (2006), a fonte de informao com maior nfase sobre os
vendedores so os seus relatrios de vendas. Os autores com a expresso relatrios de vendas
referem-se tanto ao planeamento das actividades como aos relatrios das visitas.

3.1.4.1.1. PLANEAMENTO DA ACTIVIDADE


O planeamento das actividades a executar pela equipa de vendas pode ser elaborado de
forma centralizada pelo gestor de vendas, ou ser dada ao vendedor a liberdade de elaborar e
enviar o seu plano ao gestor. A realizao deste plano de tarefas deve ter uma frequncia
peridica, mensal ou semanal, sendo definidas prioridades em relao a clientes e/ou produtos,
objectivos especficos por dia e/ou por visita, ou contacto e meios para os atingir. (Lindon et.al.,
2008).
A existncia de planeamento obriga os vendedores a programarem as suas actividades,
alm de manter o gestor de vendas informado acerca da sua localizao e fornecem uma base de
comparao dos planos e resultados de todos. (Kotler e Keller, 2005).

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3.1.4.1.2. RELATRIOS DIRIOS


Os relatrios dirios de visitas apresentam-se, igualmente, como uma importante
ferramenta de controlo da fora de vendas. Alguns autores consideram este instrumento como o
principal mtodo de controlo da fora de vendas. Kotler e Keller (2006) afirmam que estes
fornecem dados brutos que o gestor de vendas poder reter relativamente ao desempenho da
fora de vendas.
Nmero mdio de visitas realizadas por dia;
Tempo mdio de cada visita;
Receitas mdias por visitas;
Custo mdio por visita;
Nmeros de novos clientes por perodo de tempo.

Tradicionalmente, os relatrios de visitas eram elaborados manualmente mas hoje os


vendedores recorrem cada vez mais as novas tecnologias.

3.1.4.2. AVALIAO DA FORA DE VENDAS


A avaliao dos vendedores indispensvel tanto para estes como para a empresa. Em
primeiro plano, a avaliao pode ser qualitativa, ou seja, realizada uma apreciao por parte do
superior hierrquico do seu conhecimento acerca da empresa, produto, clientes, concorrncia,
mercado e das duas responsabilidades. As caractersticas da personalidade do vendedor so
tambm avaliadas, como o seu comportamento, apresentao, discurso, motivao, do seu nvel
de integrao na empresa, competncia em satisfazer e angariar os clientes, etc. (Kotler e Keller,
2006).
A avaliao pode tambm ser quantitativa, e neste caso, necessrio ter em considerao
vrios critrios para corrigir a possvel parcialidade da utilizao de apenas um. Lindon et.al.,
(2008) salienta que os critrios mais utilizados so: comparao das vendas realizadas com a
quota, rentabilidade das vendas, nmero e dimenso das vendas conseguidas, nmero de novos
clientes, nmero de clientes perdidos, vendas mdias por clientes, custo de explorao do
vendedor e nmero mdio de negcios por vista. Uma das abordagens utilizadas para anlise
destes indicadores a comparao dos resultados actuais com os passados. De seguida
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apresentado um exemplo da aplicao dessa abordagem de avaliao dos vendedores proposto


por Kotler e Keller.

Figura 10 - Exemplo da avaliao do desempenho dos vendedores

Fonte: Kotler e Keller, 2006, p.627.


De facto, a utilizao desta abordagem de avaliao permite tirar interessantes concluses
referentes ao desempenho da fora de vendas. Numa primeira anlise aos dados expostos, somo
induzidos de que o vendedor teve um bom desempenho ao longo dos anos, na medida em que o
total de vendas lquidas aumentou ao longo dos 4 anos de anlise. Contudo, num exame mais
detalhado, verifica-se que o seu desempenho afinal no foi to bom quanto aparenta.
Como j referido anteriormente, houve um aumento do total das vendas lquidas, porm,
verifica-se que houve um crescimento mais acentuado da venda do produto B em relao ao
produto A (linha 1 vs. 2) e analisando as suas quotas de mercado leva-nos a supor que o
crescimento da do produto B deu-se custa do A (linha 4 vs.5). Em contrapartida, a empresa
ganhou mais com a venda do produto A (linha 6 vs. 7). O mais provvel que o vendedor tenha
forado a venda do produto de maior volume com menor margem em detrimento do produto
mais rentvel. Embora, de 2003 para 2004 as vendas tenham aumentado 1,100 dlares, o
rendimento bruto de vendas diminuiu 580 dlares (linha 8). O aumento do custo no parece ter
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sido causado pelo crescimento do nmero de visitas (linha 11), ainda que possa estar relacionado
ao sucesso na conquista de novos clientes. H a possibilidade de o vendedor estar desprezar os
clientes actuais em detrimento dos potenciais, dado o aumento do nmero anual de clientes
perdidos.
Importa salientar que a utilizao desta abordagem, em detrimento da comparao de
resultados dos restantes vendedores, requer que se tenha em considerao a conjuntura
econmica e os esforos da concorrncia.
Com a apresentao deste exemplo fornecido por Kotler e Keller conclumos em primeiro
lugar, que a avaliao aos vendedores fundamental e que no se deve cingir apenas ao volume
de vendas conseguido mas sim anlise conjunta de todos os indicadores envolventes (volume
de vendas, lucro bruto, custos, etc.), bem como de aspectos qualitativos. Conclui-se ainda que os
vendedores podem vender mas isso ser fruto de factores externos (como a sorte) e no de
factores internos (esforo, habilidade e estratgia), por exemplo, os produtos que vende serem
melhores que os da concorrncia ou ento encontra sempre novos clientes para colmar a falta dos
que so perdidos.

3.2. Contributo da fora de vendas na conquista de novos clientes


Although the company can provide leads on prospective sales opportunities, capable
salespeople generate new business themselvess. (Moore, 2010, p.240)
Tradicionalmente, a funo do vendedor est associada exclusivamente venda dos
produtos ou servios da empresa em que colaborador. Porm, de acordo com Lindon et.al
(2008), a tarefa deste profissional no se limita apenas realizao de negcio.
De uma maneira geral, a real tarefa do vendedor est ligada satisfao da necessidade
de comunicao sentida pelo cliente, detentor de vasta informao e cada vez mais exigente
sobre os produtos ou servios que pretende para a satisfao das suas necessidades. Do lado da
empresa, a nova eficcia dos vendedores, est profundamente relacionada com a capacidade de
recolha e fornecimento de informao, de modo a tornar mais rpida a sua adaptao s
mudanas no mercado. Os vendedores so insubstituveis batedores de informaes. (Lambin,
2000, p. 634).

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Para alm das funes operacionais que maioritariamente das vezes caracterizam a
actividade do vendedor, existem outras de carcter estratgico que cabe a estes desempenhar,
como sendo, utilizao de mecanismos de fidelizao dos clientes activos, facultar assistncia
tcnica, fornecer informaes acerca do produto e seu manuseamento, incitar no cliente a
necessidade por um novo produto da empresa, reunir informaes sobre o mercado e a
concorrncia e descobrir novos clientes (Lambin, 2000, p.62).
Lindon et.al. (2008) salienta a necessidade dos vendedores incutirem na sua rotina a
prospeco de novos clientes, designando a tarefa como a Identificao de potenciais clientes
com interesse, junto dos quais ser efectuado um esforo de venda pelo prprio vendedor ou por
um outro (Lindon, 2008. p. 372). Bangs (1997) refora a ideia anterior afirmando que os
melhores vendedores tomam como rotina diria, o dispndio de algum do seu tempo na
conquista de novos clientes, O persuasor, o bem-sucedido vendedor, dedicar 30 a 60% do seu
esforo a prospectar. (Bangs, 1997, p.102). O autor afirma ainda que estes esto
consciencializados que, a qualquer momento, pode haver mudanas na sua actual carteira de
clientes, sendo a prospeco encarada, de certa forma, como um meio de preveno.
Segundo Kotler e Keller (2005), algumas empresas especificam o tempo que o vendedor
dever gastar na prospeco de potenciais clientes. Outras ainda estabelecem regras para clientes
actuais e potenciais com base na venda de produtos, estipulando, por exemplo, que o vendedor
dever dedicar 85% do seu tempo venda de produtos j conhecidos e os restantes 15% aos
novos produtos.
Atravs do cruzamento entre os clientes e os produtos, pode-se encontrar 3 tipos chaves de prospeco.

Figura 11 -Tipo de Prospeco


Produtos Actuais
Clientes Actuais
Clientes Novos

Produtos Novos
X

Fonte: Lindon et al, 2008, p.372.

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Como se pode verificar, a prospeco pode ser realizada com clientes actuais. Quando a
empresa lana um novo produto e o vendedor fornece essa indicao aos seus clientes em
carteira de forma a suscitar-lhes interesse, designado tambm como prospeco. Das trs
formas existentes de prospeco, esta a mais praticada pelos vendedores, uma vez que j
estabelecidos laos torna-se mais fcil apresentar o novo produto.
Vemos deste modo, que os vendedores so um importante meio para alcanar novos
clientes, e que actualmente muitas empresas consolidam padres de prospeco, pelo facto de
um grande nmero de vendedores dedicar a maior parte do seu tempo a clientes actuais, que
apresentam-se com retorno previsvel, ao invs dos clientes potenciais cujos resultados so
incertos.

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4. Entidade de Acolhimento
4.1. Grupo EU-STEEL
A EU-STEEL SGPS, S.A., uma sociedade gestora de
participaes sociais em empresas do sector do Ao, ou seja, produtos
siderrgicos. Entre outros investimentos realizados, tem participaes em
vrias empresas localizadas em gueda, como sejam, a TRECEM,
3MARCOS,

INFERCHAPA,

FERRAO,

COLORMETAL

CHAPAGUEDA, estando presente em vrios sectores da Construo,


Energias Renovveis, sector automvel e Aeronutico, e Redes Virias.
O Grupo constitudo por 191 colaboradores e conta com uma gama de produtos de mais
de 20.000 referncias (produtos siderrgicos, produtos de arame, solues de fixao, soldadura,
etc.), o que torna possvel a actuao da rede comercial na satisfao das necessidades dos
clientes.
A estratgia da EU-STEEL, passa pela consolidao do mercado domstico e a expanso
do mercado Europeu. Presentemente, o mercado espanhol, considerado pelo grupo, um mercado
natural, faz com que se afirme um player ibrico no sector siderrgico. O Grupo acredita que um
dos seus principais objectivos j foi atingido: crescimento sustentado, devido a uma grande
aposta na introduo de novos produtos no mercado e ao acompanhamento constante dos clientes
pela sua forte fora de vendas.
O estgio curricular realizou-se na empresa TRECEM WIRE PRODUCTS, S.A., uma das
empresas do grupo EU-STEEL. Pontualmente, foram realizadas tarefas para outras empresas do
grupo, mas as de maior relevncia foram realizadas na referida anteriormente.

4.2. Evoluo Histria da Trecem Wire Products, S.A.


A Trecem Trefilaria do Centro, S.A., foi fundada em 1987. Inicialmente dedicava-se
trefilaria, tendo-se especializado na rea de arames trefilados, liderando no mercado nacional
deste produto.
Seguidamente, no sentido de um desenvolvimento constante, a empresa dedicou-se
estiragem de aos onde actualmente dispe de uma grande capacidade e estrutura produtiva
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como tambm de um know-how especializado e competente para responder, com grande


exigncia, s necessidades dos diversos sectores de actividade.
De forma a aumentar a sua gama de produtos, a empresa apostou na oferta de outro tipo
de acabamento de superfcie, designadamente a galvanizao e a plastificao.
Em 2001, a Administrao deu incio a um plano de investimento que tinha como
principal objectivo adaptar a empresa s novas condies do mercado, bem como respectiva
necessidade de aumento da capacidade produtiva. Desta forma, a empresa conseguiu aumentar a
sua competitividade, afirmando-se hoje como uma das mais conceituadas marcas da Europa.
A 1 de Janeiro de 2010, a Trecem Trefilaria do centro, S.A., alterou a sua designao
social para Trecem Wire Products, S.A. Esta alterao fruto da forte aposta de
internacionalizao da sua actividade, como tambm da incorporao de novos processos e
tecnologias que lhe permite ter uma vasta oferta de arames. A empresa conta actualmente com
47 trabalhadores.

4.3.Produtos e Obras
A Trecem produz uma vasta gama de produtos. Na figura12 so apresentados alguns desses
produtos bem como as suas aplicaes.

Figura 12 - Produtos e obras da TWP


PRODUTOS
Ao Calibrado ref:T314

Ao Inox ref: AISI201


Arame Cru

Arame de Estampagem

Arame Farpado
Arame Galvanizado
Arame Inox
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APLICAO
Componentes mecnicos em geral:
cavilhas, veios, parafusos e cambotas.
Grelhas e utenslios de barbecue,
expositores, acessrios para casa de
banho, porta e puxadores, cozinhas, etc.
Carrinhos de supermercado, cestos,
grelham electro-soldadas.
Peas de grande exigncia, parafusos de
rosca de chapa de ferro classe 4.6 e 5.6,
rebitem semi-furados.
Cercas industriais, agrcolas, zonas
residenciais,
plantaes,
pomares,
vedaes de estradas, etc.
Produo de redes, painis, aplicaes em
vinhas, etc.
Apropriado para atar tenhas para fornos.
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Arame para molas

Arame Recozido Loop Tie


Barra Calibrada
Fio de Ao

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Molas de colcho, molas de traco, molas


de compresso para a indstria automvel,
agrcola, usos diversos.
Indicado para construo civil na
amarrao de armaduras atravs de meios
manuais ou automticos.
Indstria de ferragens, construo civil,
grelhas para foges, serralharia, etc.
Produo de vigotas, concreto protendido,
peas pr-fabricadas e protendidas.
Construo civil e bricolage.

Pregos especiais / Quadrados


Fio de Soldagem Fluxado E71 T-1

Indstria
de
estruturas
metlicas,
construo naval, serralharia,etc.

A empresa tem colaborado em vrias obras quer nacionais quer internacionais. A nvel
nacional tem participao na construo da IC9 que liga Nazar a Ponte de Sr, nomeadamente
em Catraia dos Poos e Arganil. Entreviu igualmente na construo do Aeroporto de Lisboa e na
Ponte das lezrias (Travessia do Tejo) que liga Carregado (Alenquer) a Benavente.
A nvel internacional, nomeadamente no Brasil, tem igualmente uma participao activa tendo,
entre muitas obras, participado na construo do Shopping center de So Paulo e na grandiosa
obra da Ferrovia Norte-Sul.

4.4. Anlise estratgica


Na histria de Alice no Pas das Maravilhas, Alice perdida na floresta pergunta ao gato
qual o melhor caminho para sair dali, ao que o gato questiona Para onde queres ir?. Para
qualquer lugar, retorquiu-lhe Alice. Maspara ir para qualquer lugar, qualquer caminho
serve, exclamou o gato.
De igual forma, antes de definir o caminho a percorrer, necessrio conhecer onde se
pretende chegar. neste sentido, aplicado realidade empresarial, que se torna necessria a
definio de valores, misso e objectivos, sobre os quais rege as suas prticas, e dos seus factores
crticos de sucesso.

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4.4.1. Valores
Os valores representam as convices e os princpios ticos que decorrem da finalidade
da empresa. Por outras palavras, o que mais se valoriza na empresa. Os valores devem ser
explcitos e amplamente divulgados com o maior respeito por todos, de forma a encorajar a
adeso e o comprometimento com os objectivos da empresa.
Identifica-se na TRECEM um conjunto de valores que corresponde sua conduta tica e
substanciam-se na qualidade dos seus produtos, possuindo uma alargada gama de produtos j
certificada por entidades externas acreditadas; Satisfao dos seus clientes, dispondo de vrios
meios de auxilio a estes, bem como de uma forte fora de vendas que contribuem, entre muitas
coisas, para o estabelecimento de relaes duradouras.

4.4.2. Misso
Declarao escrita que, de maneira concisa e objectiva, apresenta a estratgia e os
valores da empresa. (Reis, 2000, p.50) De acordo com o autor, a misso o suporte de
identidade especfica da empresa e fonte das motivaes que fundamentam a sua existncia.
Consiste na prtica numa filosofia bsica de actuao da empresa, sendo o ponto de partida na
determinao de outros objectivos que ela esto subordinados.
A empresa TRECEM Wire Products, S.A., tem como misso manter-se na primeira
linha no mercado de transformao de aos e na satisfao plena dos seus clientes, pelo que
aposta assim na gesto da Qualidade, nos seus colaboradores, na criao de uma atitude positiva
e politicas de melhoria contnua, tirando deste modo o mximo partido da sua capacidade e
permanente satisfao dos clientes.

4.4.3. Objectivos
Depois de definida a misso, devem ser estabelecidos os objectivos para a empresa. Reis
(2000, p.53) define objectivos empresariais como uma medida de eficincia do processo de
converso de recursos operados numa empresa., ou seja, os objectivos so o resultado desejado
numa qualquer actividade. Teixeira (2005, pg. 38).

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A Trecem tem como principal objectivo alcanar um aperfeioamento contnuo e


inovao constante em todas as fases do processo/produto, de forma a satisfazer as necessidades
do mercado.

4.4.4. Factores Crticos de Sucesso


O segredo do sucesso no prever o futuro, mas criar a organizao que prosperar num
mundo imprevisvel. (Michael Hammer, citado por Reis, 2000, p. 38).
Pode-se definir factores crticos de sucesso como as variveis (tarefas) que em
determinado segmento do mercado tm de ser bem desempenhadas para que a empresa consiga
melhores resultados que a concorrncia. Por outras palavras, so os factores essenciais sem os
quais a empresa no obtm sucesso no mercado.
O principal factor crtico da TRECEM o seu forte conhecimento de mercado,
traduzindo claramente numa grande vantagem competitiva relativamente concorrncia. A sua
capacidade financeira e domnio tecnolgico e produtivo fazem igualmente com que a empresa
se distinga no sector onde opera.

4.5. Estrutura Organizacional


A estrutura organizacional o conjunto das funes e relaes que determinam de forma
formal, as misses que cada unidade da empresa de realizar, e o modo como essas unidades
colaboram. Ela determina o poder que delegado a cada unidade e como se relacionam e so
coordenadas essas unidades.
Referente TRECEM Wire Products,S.A., esta apresenta a

Estrutura Organizacional

apresentada na Figura 13.

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Figura 13- Estrutura Organizacional da empresa

Fonte: TWP (Dr. Frederico Lisboa)

Como se verifica, a empresa de acolhimento, apresenta uma Estrutura Organizacional


Funcional. Neste tipo de estrutura, verifica-se uma repartio das funes especficas por
diferentes gestores, como sendo, comercial, compras, produo, financeiro, etc. A empresa cria,
deste modo reas especializadas que so as funes especficas referidas, o que permite uma
maior concentrao de competncias e consequentemente uma maior eficcia.
Este tipo de estrutura organizacional tem como vantagem um eficiente aproveitamento
das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal qualificado. Aqui o gestor principal beneficia da
proximidade com totalidade das operaes fundamentais, da centralizao das decises e
melhora actuao numa perspectiva global da empresa. Existe ainda uma clara definio das
responsabilidades.

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4.6. Sistema de Gesto


O sistema de Gesto utilizado pela empresa de acolhimento, TRECEM Wire Products,
S.A , como tambm pelo Grupo EU-STEEL, o Sage ERP X3. Trata-se de um sistema de gesto
completa e integrada, concebidas para as Mdias e Grandes Empresas, de forma a responder
perfeitamente aos processos de gesto mais elaborados.
O programa integra todas as informaes e processos de gesto da empresa numa base de
dados. Todos os funcionrios da empresa beneficiam de uma viso global da sua actividade em
tempo real, independentemente do local onde os dados foram inseridos e armazenados. O
sistema gera assim, as operaes de compra, operaes de produo, operaes de Stock,
operaes financeiras, operaes de vendas e tambm operaes de CRM.5

Anexo 10 reas de gesto do Sage ERP X3.

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5.Actividades desenvolvidas
O vasto conhecimento terico adquirido ao longo do percurso acadmico a principal
base do know-how perante a confrontao com a primeira experincia prtica, em que so
colocados prova todos os ensinamentos obtidos. Desta forma, o estgio apresenta-se como o
primeiro teste prtico que acarreta a ansiedade e a vontade de colocar em prtica o
conhecimento.
Na entidade Trecem-Wire Products, S.A., foram desenvolvidas tarefas no mbito do
Departamento de Marketing, Comercial e de Recursos Humanos.
De seguida, farei uma descrio detalhada e simplificada das tarefas desempenhadas ao
longo do estgio curricular bem como uma pequena apreciao crtica s mesmas.

5.1. Departamento de Marketing / Comercial


5.1.1. Prospeco de novos clientes
A primeira tarefa desempenhada, e sobre a qual o estgio teve maior incidncia, foi a
actividade de prospeco de novos clientes nacionais para a empresa de acolhimento, TRECEMWIRE PRODUCTS, S.A. Posteriormente foi-me solicitado que realizasse a mesma funo para
produtos especficos de outras empresas pertencente aos grupo EU-STEEL.
A Figura 14 ilustra os passos da actividade de prospeco desenvolvida. Primariamente
foi-me fornecida informao acerca dos produtos da empresa, atravs de dados internos,
catlogos, panfletos, etc. Foi igualmente cedida uma cpia do Sage ERP X3, que permitiu
analisar qual o tipo de clientes da empresa e proceder ao registo dos potenciais clientes. Quanto
aos catlogos fornecidos, estes foram bastantes teis uma vez que, para alm de indicarem as
caractersticas dos produtos, so referidas tambm as suas possveis aplicaes, permitindo isso
no s conhecer melhor o produto, como tambm saber quem so os seus possveis interessados.
Deste modo, o fornecimento de toda esta informao foi de extrema importncia para a
realizao da funo, uma vez que, como se verificou em pontos anteriores, no processo de
procura de novos clientes vital que se conhea bem os produtos que se pretende comercializar.

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Depois de conhecidos os produtos e envolvente da empresa, procedi segmentao do


mercado. Numa primeira fase, e com ajuda da Administrao e Director Comercial, elaborei uma
lista de alguns ramos de actividade que necessitam dos produtos da empresa.
Assim, os critrios de segmentao utilizados foram de ordem geogrfica e
comportamental.

Figura 14 - Segmentao do mercado dos potenciais clientes da TWP


Segmentao
Geogrfica

Comportamental

Critrio
Empresas localizadas em Portugal
Empresas da rea da construo
civil, metalomecnica, estruturas
metlicas, mveis metlicos,
serralharia civil e mecnica e
armazenistas de materiais de
construo e agrcolas

Fonte: Elaborao Prpria

Depois de traado o perfil do cliente-alvo, procedia pesquisa de informao acerca


deste. Para isso, o mtodo de prospeco mais utilizado foi a internet, tendo sido providenciada
alguma bibliografia de pesquisas web por parte da empresa. Para a obteno de dados referentes
a potenciais clientes, recorri aos vrios portais de empresas nacionais6, onde estes
maioritariamente fornecem o site e informao da empresa. Quando estes se apresentavam com
interesse e no eram clientes, eram registados na cpia do Sage ERP X3, onde eram
mencionados os dados da empresa, bem como os produtos da TRECEM que podero a vir a
satisfazer.
Semanalmente, procedia filtragem, no Sage ERP X3, das empresas encontradas como
potenciais por tipo de produto, extraindo os seus dados do sistema que enviava para o gestor
comercial7. Este por sua vez procedia a avaliao do interesse das empresas por mim
identificadas como potenciais clientes, reencaminhando para os respectivos comerciais essa
informao.
6

Alguns portais de empresas nacionais: www.pai.pt ; www.portugalio.pt ; www.hotfrog.pt ;


www.infoempresas.com ; www.cylex.pt
7
No Anexo 1 - Ficha de potenciais clientes enviada ao gestor comercial.

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Quando a equipa de vendas procedia ao contacto com os prospect, o gestor comercial


enviava-me os retornos dos comerciais, dando assim baixa no sistema e terminado o processo.
Em termos esquemticos podemos considerar que o processo era o seguinte:

Figura 16 - Processo da actividade desenvolvida de prospeco de


novos clientes

Fonte: Elaborao Prpria.

A realizao desta actividade, que preencheu cerca de metade do estgio, foi muito
gratificante tanto para mim como para empresa de acolhimento, tendo sido com bastante orgulho
que a realizei, dada a grande importncia que acarreta. At ento, a actividade de prospeco na
TRECEM Wire Products, S.A., estava encarregue equipa de comerciais que, atravs da sua
actividade diria e os laos existentes com os actuais clientes e/ou indicaes por parte do
Director Comercial, tomavam a iniciativa de abordar as empresas que consideravam como

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potenciais clientes. Pode-se afirmar que esta actividade, por mim desenvolvida, foi pioneira na
empresa, tendo isto dado grande motivao para a sua realizao com sucesso.
Durante a realizao desta actividade identifiquei 487 potenciais clientes dos vrios
produtos da empresa, tendo sido enviados ao gestor comercial cerca de 100, ao que apenas 6 se
convertam em clientes.

5.1.2. Parecer crtico da actividade desenvolvida


H medida que ia desenvolvendo esta tarefa e pesquisando matria que a abordasse para a
melhor executar, verifiquei que esta uma temtica cada vez mais abordada pelas empresas,
inclusive foram vrios os artigos encontrados acerca da necessidade da sua realizao e do peso
que esta tem para a continuidade de uma qualquer empresa.
Na realizao desta funo, foi notada alguma colaborao por parte da equipa de
comerciais, contudo, no tanta como seria de esperar e desejvel para a empresa. Este facto pode
ser compreendido pelo esforo dos comerciais na fidelizao dos seus clientes actuais. De certa
forma este acontecimento compreensvel quando avaliada a actividade da empresa, ou seja,
dado tratar-se de vendas de valores elevados, os vendedores focalizam-se nos grandes clientes
em detrimento dos pequenos, onde a rentabilidade menor e incerta.
Porm, considero que seria importante que a equipa de comerciais se empenhasse mais na
prospeco de novos clientes, como medida de precauo, e no s quando o declnio da
empresa estiver iminente.

5.2. Departamento Comercial


5.2.1. Controlo Comercial
A tarefa desempenhada neste Departamento consistia, em parte, no controlo comercial.
A empresa TRECEM conta actualmente com 4 vendedores, estando estes repartidos por
reas geogrficas, ou seja, confiado a cada vendedor uma zona bem delimitada. Dentro desta
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zona, o vendedor est encarregue da venda de todos os produtos da empresa, a todos os clientes e
destinatrios. Este mtodo permite assegurar uma carga de trabalho ou potencial de vendas
aceitvel a cada vendedor, permitindo assim minimizar as suas despesas de deslocao.
Este critrio bem sucedido porque os produtos e clientes da empresa so
suficientemente homogneos, permitindo assim que o vendedor venda todos os produtos da
empresa.
O acompanhamento da actividade da equipa de vendas na empresa de acolhimento
realizado com base no CRM, onde se procede ao registo dos relatrios dirios de visitas,
planeamento de visitas, gesto de contactos, suporte a clientes, etc.
No ponto 3 foi analisada a importncia do planeamento, quer para os comerciais quer
para a restante empresa. No caso da empresa TRECEM, os planeamentos de visitas da equipa
comercial so realizados pelos prprios, sendo estes enviados no inicio de cada semana ao
Director Comercial. Os relatrios de visitas so igualmente enviados mas com uma periodicidade
diria, devendo ir ao encontro do planeado no inicio da semana. Contudo, ocorre por vezes um
desfasamento entre o planeado e o executado, podendo dever-se isso a vrios factores:
reclamaes por parte dos clientes, solicitaes, acompanhamento do cliente aquando da
recepo da encomenda de forma a averiguar se o produto entregue est de acordo com as suas
expectativas, etc.
Assim, a tarefa desempenhada neste departamento, consistia na recepo por parte do
Gestor Comercial dos relatrios dirios e planeamento dos comerciais e proceder ao seu registo
no Sage ERP X38, estabelecendo, deste modo, a ligao entre a direco comercial e a equipa de
vendas9.
Esta actividade foi particularmente til ao gestor e Direco comercial bem como
Administrao, permitindo um aumento da sua rentabilidade e acesso automtico aos
planeamentos e relatrios de vistas dos comerciais a partir do programa de gesto, podendo deste
modo serem adicionadas notas a cada visita realizada, ao invs dos tradicionais relatrios em
papel. Possibilita ainda ter um maior controlo da actividade dos vendedores.

8
9

Anexo 2 Registo das actividades dirias dos comerciais.


Anexo 3 Folha modelo dos relatrios dirios dos comerciais.

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Actualmente, o registo dos planeamentos e relatrios dirios de visitas so registados


pelos prprios vendedores, tendo a empresa disponibilizado computadores portteis a cada um
para a realizao desta tarefa.

5.2.2. Parecer crtico da actividade desenvolvida


Inicialmente aquando da realizao desta actividade, existiam 6 comerciais na empresa.
Desde logo na realizao desta actividade, foi sentida a indisciplina por parte dos comercias.
Com o registo semanal dos seus planeamentos e das respectivas visitas dirias, era evidente a
desconsiderao da importncia por estas duas ferramentas. Por vezes os prazos de entrega no
eram cumpridos e em alguns casos a veracidade dos seus relatrios de visitas era questionada.
Acontecia, em alguns comerciais, que o planeamento raramente era cumprido.
Na minha ptica, esta indisciplina devia-se de certo modo, ao facto de parte destes
tcnicos de vendas estarem vinculados empresa h muito anos, sendo poucos receptivos s
ordens vinda do novo gestor comercial.
Contudo, ocorreu uma reestruturao na equipa comercial, passando a existir apenas 4
comerciais, como j referido anteriormente. Depois desta renovao, foi sentida uma melhoria na
forma como so encarados os planeamentos e os relatrios dirios. Verificou-se tambm um
maior cumprimento dos prazos e cooperao com o gestor comercial.
Relativamente aos planeamentos, conclu que uma ferramenta benfica tanto para a
empresa como para o comercial, por permitir poupar tempo e recursos, e planear com
antecedncia as suas visitas e os clientes que pretendem efectivamente contactar, estipulando
quais as visitas urgentes e quais as importantes, ao invs de decidir no prprio dia quem vo
visitar. Pelo lado da empresa, este facilita o controlo da equipa comercial, aumenta a sua
rentabilidade, poupa recursos e, quando necessrio, auxilia o comercial na melhoria da execuo
da sua actividade.
Esta tarefa foi igualmente enriquecedora, por proporcionar um contacto com a realidade
comercial que cada vez mais assume um papel fulcral no sucesso das empresas. A realizao
desta funo foi tambm importante por permitir tirar algumas ilaes que naturalmente
desconhecia da actividade comercial.

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5.3. Departamento de Recursos Humanos


5.3.1. Criao de uma base de dados com os dados dos funcionrios do Grupo EUSTEEL
Por parte do Director de Recursos Humanos, foi solicitado a criao de uma base de
dados com alguns dados pessoais e tambm profissionais dos trabalhadores de todas as empresas
que constituem o Grupo EU-STEEL.
Para a realizao desta tarefa, abordei alguns dos responsveis de cada empresa do
Grupo, que me forneceram os dados pretendidos quantos aos colaboradores. Depois de reunidos
todos os dados, procedi criao de uma base de dados em Microsoft Excel.10Posteriormente
procedi, por iniciativa prpria, a uma anlise estatstica dos dados recolhidos com o intuito de
fornecer um retrato da realidade do Grupo quanto aos seus colaboradores. 11 De seguida
analisarei mais detalhadamente a anlise efectuada entidade de acolhimento, TWP.

5.3.1.1 Anlise Estatstica


Actualmente a empresa TRECEM detm de 47 funcionrios. A seguir, so apresentadas
as Reparties dos funcionrios por sexo, Estrutura Etria, Repartio por departamentos e
Habilitaes Literrias.

10
11

Anexo 4 Base de dados dos funcionrios do Grupo EU-STEEL.


Anexo 5 Anlise Estatstica de algumas empresas do Grupo EU-STEEL.

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Como possvel verificar 87% dos funcionrios da TRECEM do sexo masculino e


apenas 13% do sexo feminino. Analisando o sector de actividade em que a empresa opera
sector siderrgico rapidamente se considera compreensvel este resultado.

Observamos que quase metade dos colaboradores tem idades compreendidas entre os 40
e os 50 anos, sendo a mdia de idade 42 anos. Isto traduz-se numa vantagem para a empresa, no
sentido em que a maioria dos colaboradores ainda se encontra relativamente longe de terminar a
sua vida activa. naturalmente benfico para as empresas deterem de uma estrutura jovem, com
novo know-how, nsia de inovar e singrar no seio desta.

Grande fatia dos funcionrios est afecta ao sector produtivo. Como j referido
anteriormente, tal deve-se ao facto da se tratar de uma empresa industrial.
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Respeitante s habilitaes literrias dos funcionrios da TRECEM, possvel constatar


que 26% destes tm o 1 Ciclo do Ensino Bsico, 21% tm o 2 Ciclo do Ensino Bsico e outros
21% a Licenciatura. De forma a aprofundar este ponto, realizei o cruzamento dos dados
respeitantes Repartio dos colaboradores por reas com as suas habilitaes literrias 12. Esta
juno de dados permitiu verificar que 83% dos funcionrios com o 1 Ciclo e 90% dos com o 2
Ciclo do Ensino Bsico encontram-se na rea de produo.
Conclui-se assim, que na produo que se encontram as pessoas com menos
qualificaes Literrias e que so tambm as que permanecem h mais tempo na empresa.

5.3.2. Parecer crtico da actividade desenvolvida


Realizei esta anlise para todas as empresas do grupo, excepo de 3 empresas que
detm apenas 1 ou 2 funcionrios.
No obstante, durante a execuo da actividade, foram encontrados alguns obstculos,
nomeadamente pela desconfiana e demora por parte de algumas empresas do grupo em ceder os
dados, contudo foi com entusiasmo que a desempenhei. Pessoalmente, tinha alguma curiosidade
respeitantes aos dados anteriormente analisados achando que seria igualmente interessante
empresa deter deste conhecimento relativamente aos funcionrios.
12

Anexo 6 - Cruzamento das habilitaes dos funcionrios com a sua repartio pela empresa.

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A realizao desta tarefa foi benfica para o Director de Recursos Humanos uma vez que
este no detinha ainda de qualquer lista com os contactos de todos os colaboradores, estando
estes dispersos pelas vrias empresas a que pertencem.
Permitiu ainda saber exactamente quantos colaboradores o grupo detm, tendo tambm
desenvolvido algumas frmulas na base de dados facilitadoras na sua actualizao, aquando da
entrada e/ou sada de algum colaborador. Posteriormente esta base de dados veio a ser til para o
Departamento de Marketing na implementao das assinaturas digitais, onde foram necessrios
alguns destes dados recolhidos.

5.4. Outras actividades desenvolvidas


Ao longo do estgio foi-me solicitado, por vrias vezes, a realizao de pesquisas web de
temticas variadas.
Durante o tempo de estgio ocorreram algumas feiras no Brasil, grande parte destas no
estado de So Paulo. Por parte do Director Geral foi-me solicitada a anlise aos clientes
presentes nas feiras, de forma a avaliar o interesse em participar e verificar a existncia de
possveis empresas com interesse.13 14Para a realizao destas actividades foi-me dada orientao
por parte da Direco Geral acerca dos produtos da empresa pelos quais avaliaria o interesse das
empresas presentes nas feiras.15
A PEMAS (Portuguese Association for the Aerospace Industry) realizou no passado dia
24 de Abril o I encontro Portugal/Andaluzia de Empresas do Sector Aeronutico, onde a empresa
TWP esteve presente. Na sequncia deste facto, foi-me tambm solicitado, por parte da
Administrao, a criao de uma base de dados com os contactos das empresas presentes no
encontro para contactos futuros. Ainda, outra tarefa realizada foi o levantamento das vrias
embaixadas estrangeiras presentes em Portugal, solicitado por parte do Dr Frederico Lisboa
(Administrao)16.

13

Anexo 7 Participantes na Feira Febrava com possvel interesse.


Anexo 8 Participantes na Feira Feimafe com possvel interesse.
15
Arame recozido, arame galvanizado, arame BTC, arame ovalado, prego, cordoalha e solda mig.
16
Anexo 9 Embaixadas estrangeiras presentes em Portugal.
14

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6.Anlise Crtica e consideraes finais


6.1.Contributo do estgio na aquisio de competncias
No existem dvidas quanto ao facto dos estgios serem excelentes meios para os futuros
profissionais aprenderem a lidar e a compreender a complexidade envolvente de cada empresa.
Foi neste sentido, que perante as vrias escolhas possveis de concluso do 2 Ciclo do ensino
superior, optei por estgio.
A integrao na empresa procedeu-se de forma rpida e fcil. Inicialmente, na fase de
adaptao, tive a oportunidade de conhecer detalhadamente o sector de actividade da empresa,
bem como das restantes empresas do Grupo. Foi-me igualmente dado um grande volume de
informao acerca da mesma. Ao longo do estgio foi sempre prestado um grande auxlio por
parte dos restantes colegas, quando surgiam dvidas.
Considero que a realizao das tarefas desempenhadas ao longo do estgio, tiveram um
forte contributo no meu desenvolvimento, tanto a nvel profissional como pessoal. A nvel
profissional, a sua realizao, permitiu-me integrar a teoria com a prtica, ampliando, deste
modo, os meus conhecimentos sobre a rotina da empresa.
No inicio do estgio quando me foi solicitada a tarefa de prospeco de novos clientes, e
depois de estudada alguma matria em torno desta temtica, senti a responsabilidade depositada
em mim e da importncia da tarefa pedida. A vontade de no querer falhar e a demonstrao de
que seria capaz de a executar, fez com que me empenhasse seriamente e ultrapassar as
dificuldades existentes, normais de algum que est a ter pela primeira vez em contacto com a
realidade empresarial. Ao longo da realizao desta tarefa, percebi que a limitao dos
comerciais sua carteira de clientes e a fraca disposio de inovar, faz com que estes no dem a
devida importncia actividade de prospeco.
Respeitante participao no controlo comercial, esta actividade permitiu-me ter uma
maior percepo da realidade comercial. Sinceramente, a realizao desta tarefa foi de grande
agrado para mim, na medida me permitiu estar em contacto com um dos motores da empresa,
verificando a forma como estes actuam para o sucesso da empresa. Foi igualmente interessantes
verificar, por parte da empresa, a forte aposta na melhoria e eficcia da sua fora de vendas.

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Como estudante, h, por vezes, a tendncia de considerar algumas materiais abordadas


no seio acadmico como inexequveis no meio empresarial, quer pela sua complexidade ou por
se julgar, erradamente, serem de pouco proveito para estas. Com a realizao desta actividade foi
possvel verificar que os contedos estudados durante a Licenciatura, nomeadamente na
disciplina de Complementos de Marketing17 acerca fora de vendas, ignorados na altura, so de
facto postos em prtica, apresentando-se como teis para as empresas.

6.2.Contributo do estgio para a empresa


A realizao de qualquer estgio pode ser benfica para ambas as partes envolvidas, ou
seja, para o estagirio e para a empresa que o acolhe. Do lado do estagirio, por experincia
prpria, dada a oportunidade de colocar-se em prtica aquilo que aprendeu ao longo da sua
vida acadmica. Do lado da empresa, esta beneficia com mais uma fora de trabalho, avaliando a
sua criatividade, empenho e capacidade de trabalho, sem assumir um compromisso laboral.
Certamente no sou a pessoa mais indicada para avaliar a minha prestao ao longo do
estgio cedido, contudo, acredito que a minha passagem pela empresa foi til para esta.
Pessoalmente, tentei sempre executar as tarefas solicitadas da melhor forma possvel e dentro de
prazos aceitveis, de modo a sentir-me til. Nomeadamente o trabalho de prospeco realizado,
acredito que no mdio-longo prazo vir a ser bastante til para a empresa, contudo, considero
necessrias algumas mudanas de atitude da equipa de comerciais.

17

Disciplina da Licenciatura em Gesto de Empresa na Universidade Lusada do Porto

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Anexo 1 Ficha de potenciais clientes enviada ao gestor


comercial

Anexo 2 Registo das actividades dos Comerciais

Anexo 3 Folha modelo dos relatrios dirio dos comerciais

Anexo 4 - Base de dados dos funcionrios do Grupo EU-STEEL


3 MARCOS
N

Nome

Nascim.

Admisso

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

1
2
..
TOTAL DE FUNCIONRIOS 3MARCOS

100

TWP
N

Nome

Nascim.

Admisso

1
2

TOTAL DE FUNCIONRIOS Trecem

47

INFERCHAPA
N

Nome

Nascim.
1
2

TOTAL DE FUNCIONRIOS INFERCHAPA

22

Admisso

Departamento

CHAPAGUEDA
N

Nome

Admisso

Nascim.

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL Pesssoal

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

Departamento

1
2

TOTAL DE FUNCIONRIOS CHAPAGUEDA

COLORMETAL
N

Nome

Admisso

Nascim.
1
2

TOTAL DE FUNCIONRIOS COLORMETAL

KIMESEAL
N

Nome

Admisso

Nascim.
1
2

TOTAL DE FUNCIONRIOS KIMSEAL

ABC_SPAX
N

Nome

Admisso

Nascim.
1

TOTAL DE FUNCIONRIOS ABC_SPAX

BR-Steel
N

Nome

Admisso

Nascim.

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL
Pessoal

Departamento

Habilitaes

Contactos
E-MAIL Pesssoal

TOTAL DE FUNCIONRIOS BR-STEEL

1
EU-STEEL

Nome

Admisso

Nascim.
1

TOTAL DE FUNCIONRIOS EU-STEEL

Anexo 5 - Anlise estatstica de empresas dos Grupo EU-STEEL


Anexo 5.3 Chapagueda - Corte e Quinagem, S.A.
Nome

Gnero
Sexo Masculino
Sexo Feminino
Total de funcionrios Chapagueda
Mdia de idades

7
2
9
44

78%
22%

100%

Repartio dos funcionrios por sexo


22%
Sexo Masculino
78%

Sexo Feminino

Idades dos Funcionrios


At 30 anos
Entre 30 e 40
Entre 40 e 50
Entre 50 e 60
Mais de 60
Total de funcionrios Chapagueda

1
3
3
2
0
9

11%
33%
33%
22%
0%

100%

Idade dos funcionrios da Chapagueda


22%

11%
At 30 anos
33%

33%

Entre 30 e 40
Entre 40 e 50
Entre 50 e 60

Habilitaes
1 Ciclo do Ensino Bsico
2 Ciclo do Ensino Bsico
3 Ciclo do Ensino Bsico
Bacharelato
Licenciatura
Total de funcionrios Chapagueda

1
2
2
1
3
9

11%
22%
22%
11%
33%

100%

Habilitaes literrias dos funcinrios da


Chapagueda
11%
33%

1 Ciclo do Ensino Bsico


2 Ciclo do Ensino Bsico

22%

3 Ciclo do Ensino Bsico


11%

22%

Bacharelato
Licenciatura

Repartio dos funcionrios


Administrao
Director Comercial
Director Geral
Motorista
Produo
Contabilidade
Total de funcionrios Chapagueda

3
1
1
1
2
1
9

33%
11%
11%
11%
22%
11%

100%

Repartio dos funcionrios pela


Chapagueda
Administrao
11%
22%
11%

33%

Director Comercial
Director Geral

11%

11%

Motorista
Produo
Contabilidade

Anexo 6 Cruzamento das habilitaes com a repartio dos funcionrios na empresa

Habilitaes
Departamento
Administrao
Logstica
Dep. Administrativo /comercial
Dep. Comercial
Produo
Outros
Total de funcionrios TWP

1CICLO

2 CICLO

3 CICLO ENSINO SEC. LICENCIATURA MESTRADO


2
1
0
4

1
1
2
2

2
1

10

2
1
10

12

1
9

10

OUTROS

1
2

Total

3
4
4
7
23
6

47

Folha1

Anexo 7 Participantes da Feira FEBRAVA ( So Paulo) com possvel interesse


Produto
Arame galvanizado

Empresa
ROCKTEC

Site
www.rocktec.com.br

E-mail

Telefone

rocktec@rocktec.com.br
comercial@versusbr.com.
br

55 11 56 705 555

Fabricante de ExpositoresVERSUS DO BRASIL LTDA.

www.versusbr.com.br

55 11 38 425 323

Acessrios churrasqueira METVILA INDSTRIA METALRGICA


HYDRO ALUMNIO ACRO S/A
Arame

www.metavila.com.br
www.hydro.com

sac@metavila.com.br

55 51 36 929 300
47 22 53 81 01

Fabricante de Grelhas
Filtros

SEIMMEI - ZAP DO BRASIL LTDA. - EPP

www.seimmei.com.br

seimmei@seimmei.com.br

55 11 43 979 000

APEXFIL

http://www.apexfil.com.br

apexfil@apexfil.com.br

Filtros
Filtros

DIVISO DE FERRAMENTAS E MATRIZES http://www.dfm.com.br


LINTER FILTROS INDUSTRIAIS LTDA.
www.linterfiltros.com.br

Ventiladores

ECOBRISA

55 54 32 292 155
55 11 56 434 477
19 33 031 400

www.ecobrisa.com.br

Tubos

FRIGELAR COMRCIO E DISTRIBUIO


S.A.
HARTBAH FHS COMERCIAL EXPORTADORA E
IMPORTADORA

http://www.hartbau.com.br/

comercial@hartbau.com.br

Outros

ITAL ISOLAMENTOS

www.ital-acustico.com.br

ital-acustico@ital-acustico.com.br
55 11

Refrio
Produtos em ao galvanizado

www.refrio.com

refrio@refrio.com

BERLINERLUFT
Conduo de ar/ ventiladores

http://www.berlinerluft.com.b berlinerluft@berlinerluft.co
r
m.br

Outros

www.frigelar.com.br

Pgina 1

55 11 36 042 828

40 562 152

55 19 38 978 500
55 51 35 893 912

Folha1

Anexo 8 Participantes da Feira FEIMAFE ( So Paulo) com possvel interesse


Feira FEIMAFE (So Paulo)

LUGAR

EMPRESA

CONTACTO

PRODUTO

ABRASIVOS MONTAGNA

www.montagna.com.br

ABRASIVOS

ACEPIL

PRODUTOS EM AO INOX, FERRO, L DE ROCHA, VEDAES

L110
N89
M101
C25

BAMBOZZI

BEMFICA

http://www.acepil.com.br
www.acmemfg.com
www.favorit.com.br
www.afm.es
www.alcar.com.br
www.ansatz.com.br
http://www.atl-luhden.de
www.bambozzi.com.br
www.belair.ind.br
www.belton.com.br
www.bemfica.com.br

P25

BOHLER-UDDEHOLM

www.bohler-brasil.com.br FABRICANTE DE AOS ESPECIAIS NA FORMA DE BARRAS,CHAPAS, TUBOS E FITAS

BOVENAU

www.bovenau.com.br

FABRICANTE DE MACACOS HIDRULICOS

F31
I60
D88

BRAFFEMAM

DOBRADEIRAS, GUILHOTINAS, PRENSAS, PLASMAS

I88
P69
H29

BRIQUETADEIRAS CONEMAG

www.flexmac.com.br
www.brasfixo.com.br
www.brassinter.com.br
http://www.prensasconema
g.com.br

ACME
AOS FAVORIT
AFM
ALCAR ABRASIVOS
ANSATZ
ATL

O73

BEL AIR
BELTON

BRASFIXO
BRASSINTER

BRUMA
BRUNITEC

www.brunitec.com.br

METALOMECNICA
AO DE CONSTRUO MECNICA, INOXIDVEL, PLACAS, CHAPAS
FACAS INDUSTRIAIS
ABRASIVOS
UTENSILIOS EM AO INOX, GRELHADORES,FORNOS
FABRICAO DE MQUINAS DE SOLDA
ALGUNS PRODUTOS EM AO INOXIDVEL
CILINDROS, VLVULAS
PRODUO DE MQUINAS, EQUIPAMENTOS E ACESSRIOS INDUSTRIAIS DE ARAME

FABRICANTE DE FIXADORES
MAQUINAS TEXTEIS, PEAS AUTOMOVEIS, MOTORES, ETC..
MAQUINAS E EQUEIPAMENTOS HIDRAULICOS
Bombas, Vlvulas, Motores e Acessrios
fabricao de ferramentas emquinas para brunir

Pgina 1

Folha1

LUGAR

EMPRESA

D20
O109

CALFRAN

L75
B82

CARL STAHL

I38
P63

CCS

D101

CERATIZIT

N86
K62
N58

CONAN

B23

CARBOGRAFITE

CBD / STH / TAIYO

CENTERROL

CONTACTO

PRODUTO

www.calfran.com.br
www.carbografite.com.br

Calandras para Chapas e Perfis

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Folha1

Anexo 9 Embaixadas Estrangeiras presentes em Portugal


EMBAIXADA
Embaixada de Espanha
Embaixada de Frana
Embaixada da Dinamarca
Embaixada da Grcia
Embaixada de Itlia
Embaixada do Luxemburgo
Embaixada do Reino dos pases baixos Holanda
Real Embaixada Noruega
Embaixada Sucia
Embaixada da Letnia
Embaixada da Polonia
Embaixada da Irlanda
Embaixada da Alemanha
Embaixada da Blgica
Embaixada do Reino Unido
Embaixada da Bulgria
Embaixada da Suia
Embaixada da Repblica Checa
Embaixada do Chipre
Embaixada da Crocia
Embaixada da Eslovquia
Embaixada da Eslovnia
Embaixada da Estnia
Embaixada da Hungria
Embaixada da Litunia
Embaixada de Malta
Embaixada da Romnia

E-MAIL
embesppt@correo.mae.es
ambafrance@hotmail.com
lisamb@um.dk
gremb.lis@mfa.gr
archivio.lisbona@esterl.it
lisbonne.amb@mae.etat.lu
nlgovlis@netcabo.pt
emb.lisbon@mfa.no
ambassaden.lissabon@foreign.ministry.se
embassy.portugal@mfa.gov.lv
emb.polonia@mail.telepac.pt
lisbon@dfa.ie
info@lissabon.diplo.de
lisbon@diplobel.be
http://www.ukinportugal.fco.gov.uk
ebul@mail.telepac.pt
Vertretung@lis.rep.admin.ch
lisbon@embassy.mzv.cz
www.mfa.gov.cy/embassylisbon
croemblis@sapo.pt
emb.lisbon@mzv.sk
vli@mzz-dkp.gov.si
embest@embest.pt
mission.lis@kum.hu
emb.lituania@mail.telepac.pt
maltaembassy.lisbon@gov.mt
ambrom@mail.telepac.pt

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TELEFONE
213 472 381
213 939 100
213 512 960
213 031 260/
213 515 320
213 931 940
213 966 436
213 015 344
213 942 261
213 407 170
213 041 410
213 977 363
218 810 210
213 170 510
213 924 000
213 976 364
213 944 090
213 010 487
213 194 180
213 021 033
21 358 33 00
213 423 301
213 194 150
213 630 395
217 990 110
213 405 470
213 968 812

www.ambafrance-pt.org
http://www.amblissabon.um.dk/en
www.amblisbona.esteri.it
www.emb-paisesbaixos.pt
www.noruega.org.pt
http://www.swedenabroad.com/lisbon
http://www.mfa.gov.lv
http://www.lizbona.polemb.net
http://www.embassyofireland.pt
www.lissabon.diplo.de
www.diplomatie.be/lisbon

www.eda.admin.ch/lisbon
www.mzv.cz/lisbon
www.mfa.gov.cy/embassylisbon
http://www.mzv.sk/lisabon
www.embest.pt
www.mfa.gov.hu/emb/lisbon
http://pt.mfa.lt
www.lisabona.mae.ro

Folha1
Embaixada da Rssia
mail@embaixadarussia.pt
Embaixada da Srvia
serviaemba@netcabo.pt
Embaixada da Ucrnia
lisboa@embaixada-da-ucrania.pt
Embaixada da Andorra
Embaixada de Marrocos
sifmar@emb-marrocos.pt
Embaixada da Arglia
embaixada-argelia@clix.pt
Embaixada da frica do Sul
embsa@embaixada-africadosul.pt
Embaixada de Repblica Democrtica de So Tom e Prncipeembaixada@emb-saotomeprincipe.pt
Embaixada de Cabo verde
info@embcv.pt
Embaixada da Rpublica de Angola
emb.angola@mail.telepac.pt
Embaixada da Repblica Democrtica do Congo
ambalisbonne@minaffecirde.cd
Embaixada do Egipto
egyptianembassyportugal@net.novis.pt
Embaixada da Filndia
sanomat.lis@formin.fi
Embaixada da Guin-Bissau
Embaixada Lbia
bureau.popular.libia@clix.pt
Embaixada de Moambique
Embamoc.portugal@minec.gov.mz
Embaixada da Nigria
nigerieemblisbon@portugal.pt
Embaixada do Senegal
senconsul@hotmail.com
Embaixada da Tunisa
at.lisbonne@netcabo.pt
Embaixada dos Estados Unidos da Amrica
www.american-embassy.pt
Embaixada do Canad
lsbon@dfait-maeci.gc.ca
Embaixada da Argentina
embargpi@mail.telepac.pt
Embaixada do Brasil
geral@embaixadadobrasil.pt
Embaixada do Chile
embachile@net.novis.pt
Embaixada da Colmbia
elisboa@minrelext.cog.co
Embaixada de Cuba
embaixada.cuba@netcabo.pt
Embaixada da Repblica Dominicana
embajadom@mail.telepac.pt
Embaixada do Mxico
embamex.port@mail.telepac.pt
Embaixada do Paran
panemblisboa@netcabo.pt
Embaixada do Paraguai
embaparlisboa@mail.telepac.pt
Embaixada do Per
info@embaixadaperu.pt
Embaixada da Turquia
info-turk@mail.telepac.pt
Embaixada Uruguai
urulusi@sapo.pt
Embaixada da Venuzuela
embavenez@mail.telepac.pt

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218 462 423


213 015 311
213 010 043
213 913 740
213 020 842
213 041 520
213 192 200
218 461 917
213 041 440
217 967 041
210 101 622
213 018 301
213 933 040
213 009 080
213 016 301
217 971 994
213 016 191
213 160 180
213 010 330
217 273 300
213 164 691
217 977 311
217 248 510
213 148 054
213 188 480
213 041 860 /4
217 811 120
217 621 290
213 642 899
217 965 907
213 827 470
213 003 110
213 889 265
213 573 803

www.portugal.mid.ru

www.emb-argelia.pt
www.embaixada-africadosul.pt
www.emb-saotomeprincipe.pt
http://www.embcv.pt
http://www.embaixadadeangola.org/

www.finlandia.org.pt

http://www.portugal.gc.ca
www.embaixadadobrasil.pt
www.emb-chile.pt
www.colombiaenportugal.com

www.sre.gob.mx/portugal

Folha1
Embaixada da Austlia
Embaixada de Timor-Leste
Embaixada Turquia
Embaixada da China
Embaixada da coreia
Embaixada da India
Embaixada Indonsia
Embaixada do Iro
Embaixada do Iraque
Embaixada Israel
Embaixada do Japo
Embaixada do Paquisto
Embaixada da Tailndia
Embaixada da Arbia Saudita

austemb.lisbon@dfat.gov.a
embaixada.rdtl@mail.telepac.pt
turkemb.lisbon@mfa.gov.tr
Chinaemb_pt@mail.mfa.gov.cn
embpt@mofat.go.kr
hoc@indembassy-lisbon.org
info@embaixada-indonesia.pt
iranembassy@emb-irao.pt
lisemb@iraqmofa.net
israelemb@lisboa.mfa.gov.il
ryojii@embjapao.pt
parep.lisbon.1@mail.telepac.pt
thai.lis@mail.telepac.pt

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213 101 500


213 933 730
213 003 110
213 928 430
217 937 200
213 041 090
213 932 070
213 010 871
213 933 310
213 553 640
213 110 560
213 009 070
213 014 848
213 041 750

www.portugal.embassy.gov.au
http://embaixadatimor.pai.pt
www.embaixadaturquia.pt
www.fmprc.gov.cn/ce/cept/pot/
www.indembassy-lisbon.org
www.embaixada-indonesia.pt
www.emb-irao.pt
http://lisbon.mfa.gov.il
www.pt.emb-japan.go.jp

Anexo 10 reas de gesto do Sage ERP X3

Acedido em 08-07-2011 em www.sage.pt