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Artigo ISO/TS16949

O que precisa mudar na ISO


TS 16.949, para melhorar a
Qualidade no Setor
Automotivo?
Captulo 1 Requisitos Especficos dos Clientes
Com a experincia de atuar h mais de 35 anos na rea da Qualidade e no
Mercado Automotivo, antes at de existir a ISO 9001 neste mercado, trago a
partir deste artigo e de outros que pretendo escrever, minha viso sobre o que
entendo ser importante mudar na ISO TS 16.949, para quem sabe comear a
trilhar um caminho que atravs dos requisitos e processos de certificao,
possamos ter ferramentas que levem as empresas a adotar este Sistema de
Gesto da Qualidade de forma a trazer mais benefcios para este mercado. O
objetivo o de iniciar um processo de anlise crtica e de reflexo dos
profissionais envolvidos com este sistema, nas montadoras, sistemistas e
fornecedores da cadeia, para avaliar o que realmente est agregando valor
para as empresas e no para o IATF International Automotive Task Force,
auditores, consultores e outros profissionais da rea da qualidade.
Diferencio a viso das empresas da viso do IATF e profissionais da qualidade
deste mercado, pois exceto para as empresas, possvel que muitos dos
demais envolvidos entendam que, quanto mais complexos e abrangentes forem
os requisitos, seus empregos estejam garantidos, j que as empresas
precisaro de mais treinamentos, mais consultorias e mais profissionais na
rea para poderem atender tais exigncias.

Uma norma, seja ela qual for, visa padronizar algo (um produto, um processo,
um sistema etc), enquanto que os requisitos especficos visam, como o prprio
nome j diz, ser especfico. Portanto, um contrassenso uma norma fazer
referncia a requisitos especficos.
No caso dos requisitos especficos dos Clientes, imagine que voc um
Auditor ou Consultor e queira fazer o seguinte exerccio para estudar o SGQ
Automotivo: imprimir a norma ISO TS 16.949, os manuais de referncias (AIAG,
VDA etc), os Requisitos Especficos e Manuais de Fornecedores de todas as
empresas do Setor Automotivo que possuem tais exigncias, sejam elas
Nacionais ou Multinacionais, em portugus e/ou outra lngua. Algum
consegue imaginar a altura desta pilha, se considerarmos um documento em
cima do outro? Eu no consigo!
Parece at, que h um concurso entre as empresas do mercado automotivo,
onde ganha: aquela que tem mais requisitos especficos, ou aquela que tem os
requisitos mais complexos, ou ainda aquela tem os melhores requisitos,
dependendo da viso de cada uma. E a criatividade do pessoal vai longe! O
fato que na prtica, 95 % dos requisitos esto na norma, porm cada uma
quer que seja atendido de modo diferente, por exemplo: usando seu prprio
formulrio, ou algum critrio de aceitao um pouco diferente, ou seu mtodo
de auditoria de processos, ou que tenha um determinado tipo de treinamento
etc. At entendo que a empresa tenha alguns requisitos especficos
necessrios, mas, se so to relevantes, que estejam no contrato ou pedido e
no num manual parte com repeties ou variaes de requisitos que j
esto na norma, pois isto s vai agregar custos adicionais para interpretar tais
requisitos, implement-los no SGQ, ter excesso de abordagens diferentes
dentro da empresa para atender os mesmos requisitos etc.
A pergunta e reflexo que precisa ser feita, se estes requisitos que so
definidos pelas empresas aos seus fornecedores, vo melhorar a qualidade dos
produtos, e/ou aumentar a produtividade, e/ou ainda reduzir custos? Se, quem
est definindo estes requisitos, pagaria profissionais para analisar, implantar,
monitorar eventuais mudanas etc, pois realmente est agregando valor para a
empresa?
importante que ns profissionais da rea da Qualidade Automotiva nos

conscientizemos de que, por exemplo, numa reclamao da Empresa a um


Fornecedor, o que importa que ele determine a causa, tome aes para evitar
sua reincidncia e verifique a eficcia das aes, independente do formulrio
ou mtodo que esteja usando. Numa experincia que tive, na qual estava
fazendo uma auditoria interna num Cliente, onde na minha amostragem avaliei
6 reclamaes de Clientes diferentes, cada uma foi respondida em um tipo de
formulrio/ mtodo diferente. Refletindo: ser que foi o formulrio/ mtodo que
foi preenchido/ utiliado para cada reclamao, que levou s solues dos
problemas? Imagine quanto tempo essa empresa gastou tentando entender
como preencher cada um, multiplicando internamente para os funcionrios
envolvidos etc. Continuando no caso de reclamaes, o que leva as empresas
soluo dos problemas, a investigao efetiva dos problemas e definio de
aes estruturadas para solucion-los e no o tipo de formulrio que ser
preenchido ou mtodo usado. Se o Fornecedor certificado na ISO 9001 e/ou
na ISO TS 16949, ele j tem um procedimento interno para tratar este assunto.
Sendo assim, para que faz-lo gastar tempo preenchendo um outro formulrio,
que muitas vezes ele nem foi treinado para isso e acaba gastando s vezes
mais tempo em como responder, do que na investigao e soluo do
problema.
Cabe ao Cliente avaliar a eficcia do procedimento do Fornecedor e no querer
que use o seu, pois isso no ser garantia de soluo. Alm disso, se a
empresa certificada existe um Organismo Certificador para auditar este
procedimento.
H outros fatores que influenciam uma boa soluo de problemas, como:
capacitao tcnica, experincia no produto/ processo, histrico de no
conformidades internas e externas, rastreabilidade etc, ou seja o formulrio
secundrio.
Pode-se mencionar tambm, outras inconvenincias dos requisitos especficos
dos clientes, que vem acontecendo na prtica:

para atendimento de alguns requisitos, h exigncias de treinamentos


que no esto facilmente disponveis, so caros e alguns realizados por
apenas algumas consultorias especficas;

alguns requisitos especficos, como QSB Quality Sistems Basics, na


prtica so redundantes em relao aos requisitos da norma. Na forma de
como tem que ser atendidos para estar de acordo com o QSB, tornam
burocrticas algumas aplicaes, pois obriga a empresa a usar alguns
formulrios complexos de utilizao e dificultam a aplicao de determinados
requisitos, j que tem que ser cumpridos na forma estabelecida, que muitas
vezes no a ideal para a empresa. Por exemplo, os requisitos: processo de
resposta rpida; controle de produto no conforme; trabalho padronizado;
treinamento padronizado do operador e outros, j so direta ou indiretamente
especificados na ISO TS 16.949, porm fora do QSB, podem ser atendidos da
forma que a empresa julgar mais adequada;

h clientes que desconhecem seus prprios requisitos especficos,


devido a turnover, falta de treinamento interno etc , gerando inclusive algumas
vezes, no conformidades das auditorias das certificadoras.
A palavra exigncia ou requisito, pode dar a impresso para alguns, de maior
rigor para alcanar a qualidade ou melhor desempenho, porm o que est
acontecendo na maioria dos casos na prtica com os requisitos especficos,
maior burocracia. Basta olharmos para nossos servios pblicos e verificar se a
ISO TS no est tomando um caminho semelhante.
Qual seria a soluo ento?
No caso da reviso da norma: o IATF retirar a necessidade de se analisar e
implementar os requisitos especficos dos clientes (doce iluso!).
No caso das empresas da cadeia automotiva: estas no terem mais requisitos
especficos para os seus fornecedores, principalmente os que esto
relacionados com os requisitos da norma, assim, se houver a necessidade de
um ou outro requisito muito especfico, que conste no contrato ou pedido.
Pense tambm, em como seria bom se seus Clientes Automotivos no
tivessem requisitos especficos, o quanto sua vida estaria facilitada.
A ISO TS 16.949 precisa permitir que as empresas tenham profissionais para
desenvolver e melhorar produtos e processos, aumentar a produtividade,
reduzir custos etc, ao invs de ficarem preenchendo documentos, registros,
formulrios etc, que no trazem resultados efetivos para o negcio.
A ISO TS 16.949 precisa caminhar em todos os seus aspectos, para a
abordagem da ISO 9001, especificando apenas o que deve ser feito, mas no

como, pois para o como, quase impossvel obter uma soluo adequada para
todas as empresas.

O que precisa mudar na ISO


TS 16.949, para melhorar a
Qualidade no Setor
Automotivo?
Captulo 2 FMEA: Failure Mode and Effect Analysis
Se voc j gastou um mnimo de 600 horas fazendo FMEAs, tanto de projetos
como de processos, possivelmente chegar s mesmas concluses a seguir,
ou seja, que FMEA de grande utilidade apenas em determinadas situaes.
Muitos profissionais da qualidade no setor automotivo (auditores, consultores,
analistas, gestores etc), tem a preocupao de descobrir meios de atender o
que a norma exige; e embora isto seja uma real necessidade para manter a
certificao, o foco desses artigos questionar se a norma atende s
necessidades da empresa; neste caso, utilizando FMEA para prevenir defeitos.
Em teoria, FMEA uma ferramenta para ser usada na Anlise do Modo e
Efeito de Falhas Potenciais. Desta forma, vamos supor que uma montadora
esteja buscando fazer uma inovao no motor de um determinado veculo
popular, para atender novas especificaes de desempenho (velocidade,
economia de combustvel, nvel de rudo etc). Neste caso, cabe fazer o FMEA
de Projeto e de Processo para este motor; bem como possivelmente para
alguns de seus componentes, mas no necessariamente para todos, pois salvo
aqueles que tenham um conceito novo de projeto ou que vo utilizar algum
processo novo de fabricao; os demais, exceto para atender a norma, no

teriam a necessidade de ter FMEAs, j que neste caso, na prtica no


estaramos tratando de um produto ou um processo novo, mas sim do mesmo
tipo de projeto e de processo para um produto que tem apenas dimenses/
especificaes diferentes dos j existentes. Por exemplo: se neste projeto j se
determinou as especificaes do eixo do motor; considerando que ele no seria
fabricado por um processo diferente de outros eixos, no haveria necessidade
de fazer o FMEA de Processo, j que apenas as dimenses so diferentes.
Imagine que sua empresa, seja uma fbrica de um determinado tipo de produto
plstico que vai em veculos, como uma grade para passagem do ar
condicionado ou um componente de levantador de vidro: fazer FMEA numa
situao dessa usar o computador para aplicar as funes copiar e colar ou
salvar como, pois certamente seria usado o mesmo processo dos outros
produtos e fazer FMEA seria improdutivo, at porque o prprio processo de
APQP, j possui algumas atividades preventivas, como a execuo de
amostras, se aplicvel; e/ou a produo de lote piloto com a realizao de
inspees e testes; realizao de estudos de capabilidade etc.
H processos e projetos que so totalmente dominados e at parametrizados,
realizados na maioria por empresas que produzem determinados tipos de
produtos h anos e sem problemas significativos de qualidade. Se a empresa
tem um processo dominado, fazer FMEA apenas cumprir uma burocracia.
Fazer FMEA seriamente, significa reunir uma equipe multifuncional e analisar
em geral por horas, todas as falhas potenciais para um produto ou um processo
e no apenas preencher um formulrio com o nome de FMEA.
Se voc quer fazer uma anlise crtica da eficcia dos FMEAs na sua empresa,
tanto de projeto, como de processos, faa uma amostragem significativa nos
FMEAs, observando apenas a coluna Aes Recomendadas; e verifique: a) se
estas aes so consistentes e foram determinadas graas ao FMEA: se sim, o
FMEA est sendo til; b) se estas aes s foram colocadas nesta coluna, para
mostrar ao auditor ou cliente que tem alguma(s) ao(es) preventiva(s), pois
seriam tomadas de qualquer forma e j fazem parte dos produtos e processos
existentes: se sim, o FMEA est sendo intil; ou c) no existem aes
recomendadas para prevenir os problemas, pois o projeto e/ou processo
dominado: se sim, o FMEA est sendo intil. Nos casos b e c, o FMEA est

sendo preparado apenas para atender um requisito de auditoria e tomando


certamente um tempo enorme do pessoal tcnico responsvel por faz-lo,
quando isso no incumbncia de um estagirio.
Outras tratativas inadequadas para o FMEA, praticadas no mercado
automotivo:

FMEA por Famlia: esta uma prtica que serve apenas para atender a
norma, mas no ajuda a prevenir problemas, pois o FMEA, tanto de projeto
como de processo, deveria ser aplicado para um produto novo especfico,
modificado ou com outra aplicao. O FMEA por Famlia, facilita a elaborao
do FMEA do Produto, mas no resultado de uma anlise efetiva de
problemas potenciais; ao invs disso, se torna um formulrio que preenchido
com os problemas existentes e no potenciais.

Reviso de FMEA: esta outra prtica que s agrega custo, pois a


empresa acaba usando o FMEA para registrar aes corretivas e no para
prever problemas potenciais. Mais custoso ainda, quando essa reviso por
produto. Tem-se a idia de que, se a empresa tem um arquivo onde vai
deixando o FMEA com a cara do processo atual, para os prximos, ser
necessrio apenas usar as funes copiar e colar ou salvar como para ter os
novos FMEAs, porm isso no fazer uma anlise de problemas potenciais
estruturada, isso preencher formulrio que no ter nenhum efeito prtico
preventivo, que a funo efetiva do FMEA.
Se a empresa precisa realmente fazer um FMEA, no necessrio ter um
FMEA por Famlia, nem ficar registrando as aes corretivas nos FMEAs
existentes, pois se precisar de uma referncia, basta utilizar o FMEA de um
item semelhante, bem como ter o histrico de reclamaes e de no
conformidades internas de itens semelhantes, como base para anlise e
preveno de falhas potenciais para o novo produto.
Cabe lembrar, que todos os modos de falhas tem um risco de acontecer, porm
invivel tomar aes preventivas para todos, bem como pode haver causas
potenciais que no foram identificadas, ou seja o FMEA, mesmo que muito bem
feito, no garantia de que no haver problemas aps o desenvolvimento,
mas sim para evitar aqueles mais relevantes ou com maiores riscos.
Salvo excees, para componentes como peas estampadas, usinadas,
injetadas etc, o FMEA no vai ajudar na preveno de defeitos, pois estaremos

tratando dos mesmos tipos de produtos, utilizando os mesmos processos, cuja


nica diferena entre si so as dimenses/ especificaes dos produtos; e o
APQP j possui atividades mais prticas que ajudaro a prevenir defeitos.
A soluo para a norma na exigncia deste requisito, seria a aplicao de
FMEA para Projeto, apenas quando houvesse um conceito de projeto diferente
dos utilizados pela empresa que projeta; e o FMEA de Processo, apenas
quando para aquele produto novo, fosse utilizado um processo diferente do que
a empresa vem aplicando. Desta forma, as empresas do setor automotivo, ao
invs de fazer um trabalho hercleo para preencher formulrios, poderiam
investir este tempo fazendo melhorias nos produtos e processos, tornando-os
mais robustos em relao qualidade e produtividade. Para chegar a esta
concluso, basta analisar os FMEAs considerando todo o tempo gasto para
preenche-los e atualiza-los e observar o quanto os novos produtos esto
melhores devido aos FMEAs. Em geral as empresas fazem melhorias nos seus
processos e produtos, mas no necessariamente por causa da aplicao do
FMEA.

O que precisa mudar na ISO


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Qualidade no Setor
Automotivo?
Captulo 3 MSA (Measurement System Analysis)

Partindo do princpio que um equipamento de medio est calibrado,


conforme requisito da ISO 9001, bem como o operador deste equipamento est
qualificado para fazer as medies, tambm conforme requisito da ISO 9001,
qual o benefcio para uma indstria, ter como requisito analisar estatisticamente
todos os sistemas de medio de equipamentos que foram desenvolvidos e
testados para realizar especificamente determinados tipos de medio?
Resposta: o custo para atender este requisito muitas vezes superior ao
benefcio, isso se a empresa detectar algum tipo de sistema de medio que
precise efetivamente ser alterado em funo de um estudo realizado. Esta
possibilidade, pela vivncia de quase 30 anos realizando estudos e
implantando MSA, muito rara. Sabe-se que um micrmetro adequado por
exemplo, para medir o dimetro de um pino usinado; que um durmetro foi
desenvolvido para medir dureza, alm de vrios outros exemplos, ento fazer
uma indstria, cujo foco produzir com qualidade, ficar fazendo estudos
estatsticos de sistemas de medio, totalmente improdutivo.
As ferramentas que so apresentadas no manual de MSA, no so destinadas
a indstrias, mas sim a empresas ou laboratrios que desenvolvem
equipamentos e dispositivos de medio. Se excepcionalmente uma indstria
desenvolver algum tipo de equipamento ou dispositivo de medio para uma
determinada caracterstica a ser medida no seu produto, at poderia ser
aplicado algum mtodo da MSA, mas seria uma exceo.
Se sua empresa certificada na ISO TS 16.949, se possvel levante os custos
abaixo, desde quando sua empresa implantou o sistema para certifica-lo:

Treinamentos Internos e/ou Externos sobre MSA (lembrando que o manual est
na 4 Edio);

Tempo gasto e custos da mo de obra, incluindo encargos sociais, envolvidos


para: participao nos treinamentos, realizao dos estudos e anlise estatstica dos
dados de todos os sistemas de medio dos planos de controle, bem como de todos
os estudos apresentados nos PPAPs;

Consultoria para implantao dos mtodos de anlise;

Compra de software para aplicao dos mtodos;

Custo de acompanhamento do pessoal interno e demonstrao de evidncias


para as Auditorias Internas e Externas, mais o custo das horas dos auditores.

Depois de levantar todos esses custos, levante quantos sistemas de medio


desde a implantao e certificao tiveram que ser alterados (equipamento de
medio, mtodo etc) devido a um estudo que apresentou resultados
insatisfatrios. Aps esta anlise, tambm devemos considerar se nestes casos
que eventualmente houve necessidade de mudana, haveria algum impacto
para empresa; por exemplo reclamaes dos clientes com algum impacto
financeiro.
Possivelmente aps toda esta anlise, voc concluir que no valeu a pena!
muito esforo e custos altos para pouqussimo ou nenhum resultado.
Outra forma de chegar a concluso de que a MSA desnecessria como
requisito, seria verificando quantas reclamaes em relao aos seus
fornecedores houve, cujas causas estavam relacionadas com sistemas de
medio inadequados. Se sua empresa certificada na ISO TS 16.949, seus
fornecedores so ao menos ISO 9001, portanto no tem que aplicar MSA, mas
calibram os equipamentos e o pessoal que usa qualificado para isso.

Ento, o que deveria acontecer com a exigncia de MSA,


como requisito da ISO TS 16.949?
Resposta: ser excludo e seu manual ser utilizado apenas como referncia
para utilizao, quando a empresa no tiver certeza sobre algum sistema de
medio que ela aplica, ou quando tiver que desenvolver algum equipamento
ou dispositivo de medio.
Da mesma forma que outras tcnicas estatsticas podem ser aplicadas nos
processos industriais; por exemplo: anlise de experimentos ou Taguchi, mas
no so requisitos, o mesmo deveria acontecer com a MSA.

A exigncia da MSA, semelhante a se a empresa tivesse que fazer estudos


para verificar se suas mquinas ou ferramentas de produo, so adequadas
para aquilo que se propem. O desempenho dos indicadores dos processos, j
permitem uma anlise que orientem onde atuar e o mesmo vale para os
sistemas de medio.
Nossa empresa presta servios de treinamento e consultoria em MSA, porm
nossa preocupao quando implantamos algum requisito de conseguir
demonstrar aos clientes a utilidade de sua aplicao, o que no acontece com
a MSA, cuja nica justificativa que temos para sua aplicao que um
requisito da ISO TS 16.949.
Se a MSA fosse boa para as indstrias, certamente seria requisitos da ISO
9001 e na verso de 2015, nada mencionado sobre esse requisito.
A idia da indstria automotiva de que quantos mais requisitos ou mais
exigncias melhor ser a qualidade, equivocada; e o MSA um dos itens da
norma que mostra que est agregando muito mais custos do que benefcios.

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Qualidade no Setor
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Captulo 4 PPAP: Production Part Approval
Process

O PPAP (Production Part Approval Process) ou PAPP Processo de


Aprovao da Pea de Produo na prtica o resultado do processo de
APQP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, que muito bem
estruturado, exceto pelo fato de determinar formatos de formulrios e
ferramentas que precisam ser apresentadas independentemente do tipo de
produto ou processo. Vide artigos sobre FMEA, MSA e Requisitos Especficos
dos Clientes.
Na minha viso, o que deveria ser apresentado na prtica aos clientes
basicamente seriam as especificaes referentes aos produtos (desenhos,
normas, especificaes de testes e ensaios etc) e os resultados de estudos de
capabilidade, inspeo, ensaios e testes que comprovassem o atendimento aos
requisitos especificados.
Salvo rarssimas excees, embora recebam ou exijam muitas vezes FMEA,
Estudos de MSA, Fluxo do Processo e Planos de Controle estes documentos e
registros no so analisados pelos clientes e nem precisam, por isso torna-se
desnecessria sua apresentao, independentemente do nvel de submisso.
Alm do que j abordei sobre o uso indiscriminado de FMEA e MSA para
qualquer produto novo, onde novo est entre aspas, porque na realidade na
maioria das vezes no se trata de um produto novo, pois utilizam a mesma
concepo de projeto e/ou processo e/ou meios de medio, ou seja o
mesmo tipo de produto com especificaes diferentes, utilizando o mesmo
processo e recursos de fabricao dos demais produtos.
Duas ferramentas que so elaboradas e apresentadas, mas que em geral no
so utilizadas na prtica internamente pelas empresas: Plano de Controle e
Fluxo de Processo
O plano de controle no formato que requerido na ISO TS 16.949 uma
ferramenta muito complexa de ser preenchida e interpretada, tanto que existe
um captulo no manual de APQP para tratar especificamente sobre seu
preenchimento, pois h muitas informaes que s servem para apresentao
do PPAP, mas na fbrica as empresas fazem os planos de inspees, que tem
a mesma utilidade, porm so mais simples de aplicar. Desta forma h uma
redundncia de documentos diferentes com as mesmas informaes, ao

menos daquelas que interessam na prtica para a fbrica, onde as inspees


so realizadas por posto de trabalho/ operao.
O fluxograma de processo outra ferramenta que se prepara em geral apenas
para apresentar no PPAP, pois muitas empresas tem softwares para
programao e controle da produo, onde so parametrizados pela prpria
engenharia a sequncia de fabricao, onde na emisso das OPs (Ordens de
Produo), muitas vezes j se especificam as etapas de fabricao, os
recursos (mquinas, ferramentas etc), os parmetros de fabricao, os planos
de inspeo etc.
Outra exigncia absurda que os fornecedores das empresas ISO TS 16.949,
tambm apresentem ou retenham seus PPAPs, fornecedores estes que muitas
vezes so certificados apenas ISO 9001 e no conhecem o PPAP, entretanto
podem entregar produtos dentro das especificaes requeridas fazendo ou no
o PPAP, para isso j existe na ISO TS um requisito referente avaliao de
fornecedores.
Um aspecto que no abordado na questo de submisso de PPAP, que os
clientes e seus funcionrios no assinam nenhum acordo de confidencialidade
em relao aos documentos e registros que esto recebendo, pois na prtica a
empresa est entregando formalmente todo seu Know how de determinado
produto, porm no tem nenhum tipo de garantia que aquele material ser
mantido sob sigilo.
Agora vamos fazer um exerccio de imaginao:
Vamos supor que determinada montadora ir lanar um novo veculo

hoje, iniciando sua produo;


Vamos tentar imaginar quantos produtos: materiais, componentes,

conjuntos, subconjuntos, sistemas e subsistemas poderia possuir este veculo


novo;

Imaginemos agora que cada um desses produtos precisam de um PPAP


que composto de 18 itens;

Agora considerando o item anterior, vamos imaginar imprimirmos todos


os PPAPs de todos os produtos;

Por fim, vamos imaginar fazermos uma pilha dos PPAPs impressos e
qual altura alcanaria.

Eu no consigo ter idia da altura dessa pilha, muito menos do quanto custaria
para fazer tudo isso (menos imprimir e empilhar), mas tenho certeza que com
critrios coerentes, daria para fazer uma reduo significativa de custos e
melhoria de resultados, pois ao invs de serem utilizados engenheiros,
tcnicos, analistas etc para fazer documentos, boa parte deles desnecessrios,
estariam utilizando este tempo para desenvolver produtos e processos com
melhor qualidade, mais produtividade e menor custo.
Os profissionais da qualidade do mercado automotivo e os mentores da ISO
TS 16.949, precisam mudar o pensamento de que quanto mais documentao
exigirem, estaro garantindo a qualidade dos produtos, pois ao invs disso, o
que tem acontecido na prtica criar muita burocracia e consequentemente
custos que tiram o foco dos profissionais em efetivamente promoverem
melhorias em suas atividades, para ficarem preparando documentos.

O FIM DOS
PROCEDIMENTOS NAS
EMPRESAS!
Com a mudana da ISO 9001 em 2015, onde no mais requerido o manual
da qualidade, nem nenhum tipo de procedimento; enfim, vai acontecer o que
seria natural para os processos de gesto das empresas: o fim dos
procedimentos formais. Se alguma empresa e principalmente algum
profissional da rea da qualidade resistir a essa mudana, ser como se
estivesse lutando alguns anos atrs, para manter a mquina de escrever,
mesmo a eltrica, na poca que surgiram os computadores e impressoras, com
a mesma funo e outras que todos ns conhecemos.
preciso entender que os motivos dessa mudana, tendem a acabar com uma
das maiores razes de resistncia da implantao da ISO 9001 nas empresas:
a burocracia. Essa viso burocrtica da norma, se d em funo de vrios

aspectos, surgidos nas verses da ISO 9001 de 1987 e 1994, onde eram
exigidos procedimentos em quase todos os requisitos. Com as verses da ISO
9001:2000 e 2008, mesmo reduzindo a quantidade de requisitos com
necessidade de procedimentos, muitas empresas mantiveram essa prtica para
requisitos que no so exigidos. Desta forma, foram criados alguns conceitos e
que so cultivados at hoje, como: 1. Se padronizarmos as atividades
utilizando procedimentos, o resultado ser o mesmo e consequentemente o
padro de qualidade ser mantido; 2. Se tivermos procedimentos e houver um
novo funcionrio, basta ele ler o procedimento que poder trabalhar, sem
grandes necessidades de algum ficar lhe ensinando as coisas; e 3. Para
atender a norma, importante escrever o que voc faz e fazer o que est
escrito.
Se observarmos a evoluo dos processos de gesto e o cenrio atual, esses
conceitos se mostram ultrapassados, pois alm das mudanas constantes nos
processos, hoje nas empresas que esto buscando maior competitividade, a
maioria dos processos so geridos com sistemas ou programas informatizados
e em muitos casos integrados, onde o que o profissional precisa, aprender
como usar o software nas atividades que executa. Estes softwares,
dependendo da adequao, praticidade, nvel de treinamento dos envolvidos e
estruturao, direcionam as pessoas para o que elas devem fazer, quando,
como e quem est autorizado a fazer o que; protege e d acesso ou no a
determinadas informaes e execuo de atividades pelos usurios; podem ter
um back-up automatizado e reduz drasticamente o uso de papel, alm de
outras inmeras vantagens. Se uma empresa que est informatizada, tiver que
fazer procedimentos para atender a ISO 9001, ter praticamente que
disponibilizar o manual(is) do(s) software(s) que utiliza.
Se a empresa no for totalmente informatizada, mesmo assim determinados
softwares como excel, podem ser utilizados para estabelecer determinadas
rotinas e substituir procedimentos. Alm de softwares do mercado, aplicados
para determinadas atividades, sub processos ou processos.
No h procedimento, por melhor escrito que seja, que substitua o treinamento
in loco dado por um gestor ou profissional mais experiente, sobre as
atividades que um novo profissional vai executar na empresa. Alm disso,

ningum, depois que conhece as prticas da empresa fica lendo o


procedimento cada vez que vai executar uma atividade ou um sub processo
que seja. Se o treinamento de um funcionrio novo for feito baseado na
utilizao de bons softwares, o aprendizado mais rpido e menos sujeito a
erros.
Outro fator importante, que como a norma requer a busca da melhoria
contnua, o conceito de padronizar, no que isso no possa ser necessrio em
determinadas atividades, fica superado como regra geral, pois no d para
melhorar os processos se no houver mudanas. Isto pode ser feito sem muita
burocracia, alterando um software, eventualmente terceirizando alguma
atividade, mudando a estrutura organizacional etc.
O que aconteceu na prtica com a utilizao de procedimentos, foi:

Muitas empresas e seus profissionais, por no conhecerem com maior


profundidade a norma e a interpretao dos seus requisitos, saem fazendo
procedimentos, tanto para o que a norma requer, como para aquilo que a
norma no requer, se tornando para algumas empresas, um processo
interminvel, levando algumas delas a precisarem de um profissional s pra
cuidar da documentao e at a desistirem de implantar a norma;

Tambm por desconhecimento, se entra num nvel de detalhamento


desnecessrio dos procedimentos e ainda se criam instrues de trabalho
tambm desnecessrias, tais como: preenchimento de formulrios (etiquetas,
pedidos de compras, requisies, registros de produo etc), ou de como
operar determinada mquina (ligar, aquecer, manusear os produtos, desligar
etc), sem levar em considerao o que a prpria norma recomenda, ou seja a
complexidade da atividade e o nvel de competncia do pessoal.

A estrutura dos procedimentos em geral praticada no mercado, foi


desenvolvida com uma perfumaria sem utilizao prtica. Seria como se um
jogador de futebol se perfumasse antes do jogo; onde ele fica cheiroso, mas
isso no vai ajuda-lo em nada no seu desempenho. Alguns tpicos da estrutura
de procedimentos que podemos considerar perfumaria: 1. Numerao ou
Codificao do Procedimento, ao invs de chama-lo apenas pelo nome; 2.
Objetivo: se por exemplo, o procedimento de chama procedimento para
compras de matria prima e componentes, para que descrever o objetivo; 3.
Referncias: normalmente se preenche esse tpico, colocando a prpria norma

ISO 9001 ou outros procedimentos teoricamente relacionados com aquele; 4.


Anexos: se especifica quais anexos (normalmente formulrios, tabelas etc)
foram citados no procedimento e que fazem parte dele, porm isso implica em
que se houver alterao no anexo, seja necessrio alterar o procedimento; 5.
Revises: descries de todas as alteraes que foram feitas no procedimento
ao longo do tempo e muitas vezes se explicando o motivo, porm a forma mais
prtica guardar as revises anteriores, de preferncia eletronicamente.
Detalhe importante sobre esses comentrios: quando comecei a fazer
procedimentos, utilizava esta estrutura que foi recomendada num artigo que li,
cujo nome era: Como Fazer Procedimentos de Qualidade; porm com o
tempo, fui percebendo que, ou no tinham utilidade prtica; ou no eram
observados pela maioria dos auditores, pois no so relevantes para o sistema;
bem como a simplificao tinha maior receptividade pelos usurios e menor
resistncia para implantao, desde que refletisse aquilo que de fato era
praticado e ao mesmo tempo, atendesse aos requisitos da norma, sem
burocracia e sem perfumaria.

Em muitos casos, o procedimento pode engessar a empresa,


principalmente se especificar atividades desnecessrias e no exigidas pela
norma e que para mudar qualquer coisa, primeiro necessrio mudar o
procedimento, cuja complexidade dependendo da sistemtica adotada, passa
por alm de fazer a alterao: tirar cpias para quem usa e s vezes para
quem no usa, tendo como finalidade apenas a pessoa ou rea saber que o
procedimento existe; ter um protocolo de distribuio com a assinatura dos
responsveis pelo uso, ter carimbo de cpia controlada (que na verdade no
garante o tipo de controle a que se prope), substituir as cpias antigas etc.
Tudo isso nada mais em grande parte do que, a tal burocracia, pois no vai
ajudar a empresa a melhorar seus resultados e nem a pagar os salrios de
quem executa essas atividades.
No so raras as situaes onde empresas recebem no conformidades em
auditorias, por no praticarem aquilo que escreveram nos procedimentos e
muitas vezes no so requeridos pela norma, mas como esto nos
procedimentos, o auditor pode no s exigir, como abrir uma no conformidade
se no estiver sendo cumprido.
Quando o sistema no est bem implementado, o procedimento usado
muitas como uma muleta, para justificar que uma no conformidade

aconteceu porque no seguiram o procedimento, que muitas vezes complexo


ou no reflete a melhor prtica para atender a norma.
Salvo rarssimas excees, na ISO 9001 verses 2000 e 2008, apenas como
referncia, uma empresa com cerca de 500 funcionrios ou menos, no precisa
ter um Manual da Qualidade contendo os procedimentos obrigatrios, com
mais de 30 pginas para atender os requisitos documentados da norma. Neste
caso, no estamos falando de documentos que a prpria organizao usa para
sua operao: desenhos, mtodos especficos para seus produtos e servios,
legislao aplicvel, planilhas, tabelas etc, mas sim do que preciso para
mapear os processos, estabelecer os procedimentos e cobrir todos os
requisitos da norma.
Nessa nova verso da norma, muitos requisitos estabelecem a necessidade de
se ter informaes documentadas, porm no precisa ser na forma de
procedimento. O melhor caminho que as empresas podem seguir, no s para
atender a norma, mas tambm para se tornarem mais competitivas, ser o de:
mapear e otimizar seus processos de gesto; na medida do possvel
informatiz-los ou automatiz-los; estabelecer indicadores que suportem
melhor os resultados da empresa, preferencialmente financeiros; e definir para
cada processo, um gestor que tenha autoridade e atue do incio ao fim do
processo para melhora-lo, interagindo com os outros gestores quando
necessrio.
O mapeamento dos processos, por exemplo na forma de fluxogramas com
etapas e responsveis, sendo feito de uma forma que cubra todos os requisitos
da norma, dever ser a estrutura documental a ser auditada. Quanto mais os
processos de gesto da empresa estiverem informatizados ou automatizados,
mais fcil ser cumprir os requisitos. Se estiver pouco informatizada, o
mapeamento dos processos vai ajudar a iniciar ou continuar esse trabalho de
informatizao ou automao da empresa, que um caminho sem volta. O
Sistema de Gesto da Qualidade ser a juno e interao dos processos que
so cobertos pela norma, que poder ser documentado de forma simples,
porm no significa que a gesto ser simples, pois existem outros requisitos
da norma a serem atendidos, alm da forma de documentar o Sistema de
Gesto da Qualidade.

Os profissionais da rea da qualidade e gestores da empresa, tero que


quebrar o paradigma de que ter a ISO 9001 significa ter manual,
procedimentos, documentos e instrues que as pessoas seguem e com isso
conseguem o certificado. A abordagem da nova verso, ter como foco,
conhecer o negcio como um todo e consequentemente desenvolver um
Sistema de Gesto da Qualidade voltado para trazer resultados para esse
negcio. O prazo previsto para que as empresas se adaptem nova verso
aps ela ser homologada de 3 anos, isso em funo das mudanas
significativas que ela trar, mas que a meu ver ser totalmente benfica para
as empresas, porm precisar que os profissionais e gestores que atuarem
direta ou indiretamente nesse processo, tenham uma viso bem maior de
gesto de negcio, gesto por processos e esprito empreendedor para
realmente ter um sistema dinmico, onde as mudanas e melhorias so uma
prtica constante. As empresas, independentemente do porte, produto ou
servio que ofeream, precisam ter como referncia sobre dinmica de
mudanas o que vem acontecendo h algum tempo com os meios de
comunicao e o acesso a informao, onde as mudanas so quase que
dirias.
A ISO 9001, que uma norma internacional, no foi desenvolvida para
atrapalhar as empresas. Se o Sistema de Gesto da Qualidade atrapalha e no
traz resultados para a empresa, porque a norma est mal implementada. A
empresa no pode ter dois processos de gesto, sendo um a Gesto do
Negcio e o outro o Sistema de Gesto da Qualidade, pois o segundo deve
estar inserido dentro do primeiro.

As Novas Regras da ISO TS


16.949 vo ajudar a melhorar
a Qualidade do Setor
Automotivo?

Resposta: NO!

Em 1 de abril de 2014, foram implantadas as novas regras para Certificao


na ISO TS 16949, que a princpio estabelecem regras mais rgidas, porm tanto
nas regras, como nos prprios requisitos da norma, o que seus mentores tm
trazido para este mercado so exigncias que no agregam valor para as
empresas que nele atuam, mas sim burocracia e custos adicionais. Agregar
valor para uma empresa, nos colocando na posio de um empresrio ou
executivo, fazer alguma modificao, incluso ou uma nova abordagem
em algum processo ou atividade, que melhore sua qualidade ou reduza
custos, tornando a empresa mais competitiva. Infelizmente o que est
acontecendo com a ISO TS 16949 uma viso totalmente distorcida de que,
quanto mais exigncias houver e mais documentos forem solicitados, sero
obtidos produtos e processos melhores. Esta viso est tornando a ISO TS
16949 uma norma extremamente burocrtica, transformando suas ferramentas
em formalidades e sem a efetividade de suas aplicaes, pois so utilizadas
indiscriminadamente em situaes inadequadas, usadas apenas para atender
requisitos da norma e no para as reais finalidades para as quais foram
criadas, como por exemplos: FMEA e MSA.

Vamos analisar algumas das novas regras:

Planejamento de auditoria: antes do incio de qualquer auditoria, ser exigido


que a organizao apresente alguns dados especficos ao auditor para
avaliao e planejamento off-site da auditoria e antes da reunio de abertura
ser adicionada uma hora a mais ao tempo normal de auditoria, para
verificao do desempenho e ndices de satisfao do cliente.

Comentrios: da forma como foi includa esta regra, parece at que o


tempo para realizao das auditorias cronometrado, bem como a
verificao do desempenho dos processos e satisfao dos clientes no eram
auditados. O detalhe, que essa hora a mais vai ser cobrada. Vamos
considerar uma situao em que a empresa vai passar por 4 homens/ dia de
auditoria, ou seja 32 horas: ser que preciso essa uma hora a mais? Como a
tendncia melhorar a qualidade da auditoria com um melhor planejamento,
sendo mais produtiva, por que acrescentar uma hora e ainda cobrar por uma
modificao que para melhorar a qualidade da auditoria? Considerando a
mesma situao de 32 horas de auditoria, o IATF encontrou uma forma dos
Organismos de Certificao aumentarem seu faturamento em 3%, com o
acrscimo dessa uma hora, ou seja est agregando custo ao processo de
certificao. No foram poucas as vezes, que presenciei auditorias que na
prtica terminavam antes do horrio previsto e na maioria dos casos com mais
de uma hora de antecedncia, principalmente quando o sistema est maduro e
bem implementado.

Site com produtos automotivos e no automotivos: se apenas parte do site


da organizao possuir uma certificao ISO TS 16949, dever haver uma
barreira fsica, ou seja, uma parede/muro ou edificao em separado,
segregando os processos automotivos dos no automotivos. O nmero de
funcionrios atuando nos processos automotivos poder ser considerado para
determinar o tempo de auditoria desde que a seguinte condio seja atendida:
os funcionrios devem ser dedicados exclusivamente parte automotiva e no
lhes ser permitido atuar em processos no automotivos. Nota: este requisito
no poder ser aplicado caso os processos de produo automotiva estiverem
integrados com os processos de produo no automotiva.
Comentrios: em que esta regra vai melhorar a qualidade ou reduzir custos do
setor automotivo? No mnimo para algumas empresas, vai acrescentar custos
para criar esta barreira fsica, alm de limitar a atuao de alguns
funcionrios, somente no mercado automotivo. Talvez a inteno seja identificar

claramente quantos funcionrios da produo atuam especificamente no


mercado automotivo para dimensionamento da auditoria, porm impor a
necessidade de s atuar no mercado automotivo, tira flexibilidade da empresa.
Se continuar nesta linha, no me surpreenderia se numa prxima reviso
tenhamos a exigncia de identificar clararamente o que automotivo ou no,
em arquivos eletrnicos (documentos, registros etc), materiais em estoque e
outras situaes. Este tipo de requisito s serve para facilitar o trabalho do
auditor e complicar o da empresa.

Gerenciamento de No conformidades: qualquer no conformidade emitida


pelo auditor dever ser respondida em at 60 dias, com mais 30 dias de prazo
para fechar as questes pendentes de maneira satisfatria, num total mximo
de 90 dias. Caso a no conformidade no seja fechada dentro de 90 dias, o
certificado vlido em vigor dever ser retirado imediatamente e um novo
processo de certificao inicial ser exigido. Uma ou mais no conformidades
maiores automaticamente suspendero o certificado, com uma auditoria de
campo especial obrigatria conduzida dentro do prazo acima informado (90
dias). Somente em casos excepcionais, quando as aes corretivas no
puderam ser finalizadas dentro de 90 dias, a no conformidade permanecer
aberta, porm mantida como 100% resolvida. Uma auditoria de campo especial
dever ser conduzida antes da prxima auditoria programada, de modo a
encerrar totalmente essa no conformidade.
Comentrios: vamos ao discurso dos auditores nas reunies de abertura e
fechamento A auditoria um processo amostral, portanto o fato de no
identificar no conformidades, no significa que elas no existam e cabe a
empresa procurar manter o sistema dentro do que foi estabelecido, atender aos
requisitos da norma etc etc etc Pois bem; quem implanta seriamente um
sistema de gesto, sabe que no h nenhum sistema perfeito, pois a
empresa passa por mudanas frequentes de pessoas, processos,
produtos, mtodos, recursos, tecnologia etc, no porque queiram fazer
essas mudanas, mas porque so inerentes a um negcio, assim como

as no conformidades, pois um sistema no pode ser fixo ou rgido, j


que um dos requisitos da norma o de promover a melhoria
contnua. Sendo assim, um sistema de gesto deve ser concebido para gerir
os processos e estas mudanas, evitando que a empresa perca o controle do
negcio e consiga se manter no mercado. Por outro lado, existem no
conformidades e NO CONFORMIDADES e que pelas regras de
certificao, so classificadas entre Menores e Maiores; ento porque no
adotar um rigor maior para correo apenas para no conformidades maiores,
deixando as menores limitadas a um plano de aes consistentes e
fechamento na prxima auditoria? Isso evitaria custos adicionais para as
empresas e desgastes desnecessrios, bem como o fato de fechar algumas
no conformidades em determinado momento, no significa que no existam
outras acontecendo, valendo lembrar que nas auditorias de manuteno nem
todos os processos e requisitos so auditados, portanto enganoso achar que
porque no conformidades foram fechadas, o sistema est ok. Dependendo do
tipo e quantidade de no conformidades, no nem necessrio tempo
adicional para fechamento na auditoria seguinte, mas para isso preciso bom
senso do auditor que precisa saber distinguir bem, o que o que no
relevante. Por exemplo: porque no permitir a correo de determinadas no
conformidades menores durante a auditoria, principalmente quando a auditoria
dura 3, 4 ou 5 dias? Tambm h no conformidades menores e NO
CONFORMIDADES MENORES. Neste sentido, o processo de auditorias da
ISO 9001 mais coerente, e nem por isso, menos exigente. No meu primeiro
processo de certificao de QS 9000, na Sab Unidade Retentores que tinha
cerca de 2000 funcionrios em 1997, a empresa j era certificada na ISO 9001
e houve 6 no conformidades menores durante a auditoria, que teve 15
homens/dia (3 auditores em 5 dias auditando 3 turnos). Como era permitida a
correo e tivemos 5 dias para isso, com toda empresa totalmente
comprometida fizemos um trabalho consistente de correo, pois eram
problemas simples e ao final a empresa foi recomendada. Nada mais justo e
coerente para uma empresa totalmente comprometida com a qualidade e um
trabalho duro de vrios meses que tornou aquela recomendao justa e tenho
certeza de que os auditores inclusive o do INMETRO, que estava auditando o

Organismo Certificador, ficaram satisfeitos e com a conscincia tranquila ao


recomendar a empresa, principalmente considerando os vrios processos
complexos que viram implantados de forma robusta, como APQP, Manuteno
de Mquinas e Equipamentos, Gerenciamento de Ferramental, Produo e
Outros.

Participao de Consultores: Consultores da Organizao no podem estar


fisicamente presentes no site do cliente durante a auditoria, ou participar da
auditoria de qualquer forma. Com esta regra, o IATF no quer que a auditoria,
tenha a presena fsica, contato telefnico ou qualquer outra forma de contato
com o Consultor.
Comentrios: podemos comparar esta situao a uma pessoa que vai se
submeter a um julgamento, mas no pode levar o seu advogado de
defesa, ou ainda uma empresa passar por uma fiscalizao tributria e o
Contador da empresa que terceirizado no poder participar. Por que uma
empresa contrata um Consultoria? Certamente no para gastar dinheiro, mas
sim porque no tem domnio completo no s dos requisitos, mas
principalmente de como implant-los. Assim como existem Consultores e
Consultores, existem Auditores e Auditores. J presenciei Auditores
Automotivos, dando aulas sobre qualidade e sugestes durante a auditoria,
algo que totalmente incompatvel com a atividade, pois esto na prtica
dando consultoria. Tambm j reestruturamos sistemas automotivos j
certificados, que eram impraticveis ou burocrticos demais, porque muitas
vezes os auditores ao longo das auditorias, foram dando sugestes na forma
de oportunidades de melhorias e a empresa por desconhecimento e medo
efetivamente de contrariar o Auditor, implantaram estas sugestes. Uma coisa
o Consultor responder questes durante a auditoria, outra coisa ajudar a
empresa e o Auditor a esclarecer como determinado requisito atendido. Outro
fator importante, que o Auditor do Organismo de Certificao para ser
aprovado na prova que o qualifica, precisa acertar 85% das questes, ou seja
h uma probabilidade de ele errar ao interpretar determinado requisito de at

15 %, o que estatisticamente significativo. Com isso, tambm s posso


concluir que essa regra mais uma vez para facilitar o trabalho do Auditor e
complicar o d empresa, podendo ocasionar custos adicionais se forem
apontadas no conformidades por falta de maior domnio da empresa ao
demonstrar o atendimento aos requisitos, bem como ficar intimidada com a
postura do Auditor.

CONCLUSO: A evidncia de que a ISO TS 16.949 est no caminho errado,


o artigo da Renata Turbiani para o UOL Carros, em So Paulo (SP)
26/12/2013, cujo ttulo : Com 72 casos, recall de veculos bate recorde em
2013

Outros Artigos relacionados com a ISO TS 16.949: vamos comear a


elaborar para reflexo dos profissionais da Qualidade, outros artigos
relacionados com o que na nossa viso, preciso melhorar na ISO TS 16.949
em termos de mudanas nos requisitos, aplicaes das ferramentas etc.
Acompanhe!

A Ineficcia da ISO TS 16.949


no Setor Automotivo!
Este artigo no trata de uma opinio sobre a ISO TS 16.949, mas sim de fatos
que comprovam como a abordagem desta norma precisa ser totalmente revista
para que traga resultados para o setor automotivo, ou cada vez mais ela ter
menos organizaes certificadas, mesmo que as montadoras continuem

forando a barra para que os fornecedores da cadeia automotiva a adotem


como modelo de sistema de gesto da qualidade.
Como evidncia da ineficcia da norma, basta por exemplo acessar o link
abaixo e verificar que se considerarmos todas as montadoras, os casos de
recall atingem uma mdia superior a um caso por semana, provocando
enormes prejuzos para montadoras, fornecedores e compradores. Vale
ressaltar que situaes de recall so geralmente problemas que causam mau
funcionamento do veculo ou possibilidades de afetar a segurana dos
usurios, porm h ainda vrios tipos de reclamaes formais e informais que
no so divulgadas e quantificadas, que devem elevar significativamente os
problemas de qualidade em veculos.
Link de Recall de Veculos no Brasil: http://www.estadao.com.br/jornal-docarro/servicos/recall/
Um dos problemas da aplicao dos requisitos da ISO TS 16.949 que
diferentemente da ISO 9001, independentemente do produto que a organizao
oferea, seja por exemplo um simples componente plstico, estampado,
usinado etc; ou a complexidade de um motor, sistema de transmisso, sistema
de freios etc; para uma organizao se certificar na ISO TS 16.949 ela
necessita aplicar todos os requisitos e ferramentas exigidas pela norma, alm
dos requisitos especficos de cada cliente.
O fato de haver na ISO TS 16.949 a exigncia de se atender requisitos
especficos dos clientes, demonstra um contrassenso em relao finalidade
de uma norma de sistema de gesto, que o de padronizar os requisitos e no
prescrever em como atend-los. Os requisitos especficos de clientes, salvo
raras excees, so os mesmos requisitos que j constam da ISO TS 16.949,
porm com formas de atendimento diferentes, como por exemplo reclamaes
de clientes, onde cada empresa tem um formulrio ou mtodo diferente. Ao
invs de se preocupar com o preenchimento do formulrio especfico no caso
de uma reclamao, o cliente deveria avaliar se a causa foi bem identificada, se
foram tomadas aes corretivas para elimin-la e se foram eficazes, j que a

causa do problema no vai mudar em funo do formulrio ou mtodo que ser


preenchido. Um fornecedor de uma organizao que certificada na ISO TS
16.949, j tem um processo de aes corretivas prprio, uma vez que precisa
ser certificado na ISO 9001.
As principais deficincias da ISO TS 16.949 e que a tornam ineficaz, so:

Burocratizao, provocada principalmente pelos Requisitos Especficos dos


Clientes; e

Uso inapropriado e indiscriminado de Ferramentas, como: FMEA, Plano de


Controle, PPAP e MSA

1.
Burocratizao e Requisitos Especficos dos
Clientes
Podemos afirmar que j est incorporado no setor automotivo, uma cultura da
exigncia de apresentao de documentos e preenchimento de formulrios
especficos de cada Cliente em vrias situaes, como: desenvolvimento de
produtos e processos, reclamaes, alteraes de produtos e processos e
outras, onde obriga o fornecedor em situaes semelhantes a adotar modos
diferentes de tratar para cada Cliente, o que na prtica no melhora a
qualidade nem o resultado daquela atividade e aumenta custos, pois gasto
muito mais tempo para se cumprir o requisito e atender o que podemos tratar
em boa parte como mimos do cliente, que deveria se preocupar mais com os
resultados e no com o formulrio que deve ser preenchido.
Este tipo de abordagem infelizmente tem causada a impresso de que o setor
automotivo exigente, quando na prtica est se tornando cada vez mais
burocrtico. Parece que h uma concorrncia das empresas do setor
automotivo para ver quem mais exigente, ou seja, burocrtico.

Estas exigncias, vem atravs de manuais de fornecedores e outros que tratam


de requisitos especficos para fornecedores, ou seja, uma norma dentro de
outra norma.
No h uma conscincia de muitos profissionais da qualidade do setor
automotivo de que no precisam ter manuais de fornecedores, pois a ISO TS
16949 no exige, porm como so cobrados de seus clientes, acabam criando
seus manuais e exigindo o cumprimento pelos seus fornecedores sem a
preocupao de que s estaro agregando custos, pois os fornecedores tero
que analisar e em geral buscar cumprir do jeitinho que est no manual, pois
se o fornecedor for certificado na ISO TS 16.949 os Organismos Certificadores
vo auditar se a organizao cumpre tais requisitos.
Vamos imaginar uma organizao certificada na ISO TS 16.949 que tenha 10
Clientes com requisitos especficos, ou seja ela ter que cumprir alm dos
requisitos da ISO TS 16.949, mais 10 outras normas que exigem as mesmas
coisas, porm com formatos e/ou parmetros diferentes. muita criatividade e
falta de desconfimetro uma organizao achar que suas exigncias so to
ou mais importantes quanto as que j esto na ISO TS 16.949 e na ISO 9001,
que a base da ISO TS 16949. Se realmente houver necessidade de fazer
alguma exigncia muito especfica sobre seus produtos, basta inclui-la em
contrato e no no sistema de gesto da qualidade.
Muitas destas exigncias so criadas, mas no h uma avaliao se esto
trazendo resultados para a organizao, uma vez que geram custos adicionais
tanto para a organizao que exige, como para o fornecedor que precisa
cumpri-las. Para a organizao que exige porque precisa verificar se o que ela
exige est sendo cumprido, muitas vezes atravs de auditorias, visitas,
relatrios, acompanhamento das aes etc; e para o fornecedor, porque
precisa analisar tudo que exigido e implantar. Como essas exigncias, muitas
vezes no foram discutidas no incio de fornecimento de produtos, tais custos
no foram includos nas cotaes dos produtos.

Outro absurdo, so alguns requisitos como QSB, Auditorias de Processos,


algumas exigncias de qualificaes e outros requisitos s poderem ser
aceitos em auditorias, se o fornecedor utilizou determinadas consultorias ou
determinados treinamentos de consultorias especficas, como se estivssemos
tratando de mtodos que reflitam o estado da arte em termos de tcnicas e
qualificao, alm de passar uma viso que poderamos chamar de esquisita
de dependncia e falta de flexibilidade para atendimento a requisitos de
prticas que na maioria no so complexas de implementar e j constam na
ISO TS 16.949. como se o governo abrisse um processo de licitao, sem
especificar os requisitos para as organizaes concorrentes atenderem e ainda
determinasse quais as organizaes que podem concorrer para executar os
servios. Uma maneira simples de avaliar a ineficcia dessas exigncias seria
por exemplos: verificar se fornecedores que implantam o QSB no possuem
reclamaes de clientes; ou se o fato de fazer determinados tipos de
treinamentos com determinadas consultorias, tornam essas atividades infalveis
sobre o ponto de vista de aplicao prtica e resultados.

2.
Uso inapropriado e indiscriminado de
Ferramentas, como: FMEA, Plano de Controle, PPAP
e MSA
Vamos comear abordando como determinadas ferramentas so mal aplicadas
no setor automotivo, comeando pela FMEA Failure Mode and Effect
Analysis, cujo desenvolvimento e aplicao inicial surgiu na rea militar e
posteriormente pela NASA, Indstria da Aeronutica nos anos 60 e
posteriormente em outros setores. Creio que podemos considerar que na
Indstria Aeronutica tem resultados, pois se considerarmos os ndices de
confiabilidade de avies, so incomparavelmente superiores aos de veculos,
basta observarmos os dados de recall, mencionados anteriormente.
claro que projetar um avio e fabric-lo, um processo que leva tempo e as
consequncias de problemas podem ser catastrficas, portanto a anlise de

falhas potenciais deve ser minuciosa e criteriosa; da uma das caractersticas


diferentes do setor automotivo, onde se exige FMEA desde matrias primas e
componentes, at sistemas como motor, transmisso, freios etc.
O FMEA uma ferramenta complexa, que est inter-relacionada com outras
ferramentas, como plano de controle, fluxo de processo, CEP etc, entretanto
aplica-la em muitas situaes, como se tivssemos utilizando um canho
para matarmos um pernilongo, pois o custo muito alto e ineficaz. Outra
premissa da aplicao de FMEA que seja realizado por uma equipe
multifuncional com especialistas de vrias reas no produto e processos em
questo, o que em geral no acontece na prtica.
Vamos supor um fornecedor do mercado automotivo de peas injetadas de um
determinado tipo de produto, por exemplo o recipiente de armazenamento de
gua para o limpador de vidros de veculos; qual a utilidade do FMEA para um
tipo de produto como esse, cujas matrias primas, processos, tipos de
ferramentas e parmetros de fabricao so conhecidos e dominados pelo
fornecedor? O mtodo de FMEA, depois que forem feitos os FMEAs por famlia
vai ser o famoso copiar e colar, ou seja a ferramenta no ter utilidade
alguma como preveno de problemas. Desta forma, o FMEA acaba virando
uma burocracia, uma formalidade que precisa ser atendida para a ISO TS
16.949, porm sem resultados prticos. O prprio processo de
desenvolvimento de produtos e processos j preventivo, pois h produo de
amostras e lotes pilotos que so inspecionados e testados antes da fase efetiva
de produo, onde aes preventivas podem ser tomadas.
Na verdade, no esto sendo feitos FMEAs para produtos novos, pois os
produtos so do mesmo tipo, j que utilizam o mesmo conceito de projeto e
processo, porm com dimenses e algumas especificaes diferentes, mas
dominadas pelo fornecedor.
O MSA Measurement Systems Analysis, outra ferramenta mal aplicada,
pois trata-se de fazer estudos estatsticos em sistemas de medio, cuja
aplicao mais adequada seria para empresas que fabricam dispositivos e

equipamentos de medio e no para uma indstria de fabricao de produtos.


Na ISO 9001, que faz parte da ISO TS 16.949 h o requisito de calibrao de
equipamentos e dispositivos de medio, que j suficiente para atender as
necessidades de uma indstria no sentido de dar confiabilidade aos resultados
de inspees e ensaios, principalmente se complementarmos com outro
requisito tambm da ISO 9001, que o pessoal deve ser competente para
executar as atividades que afetam os requisitos do produto, entre essas
atividades podemos considerar a medio de produtos. A aplicao de
algumas tcnicas de MSA, poderia se dar em situaes muito particulares,
como por exemplos diferenas entre meios de medio entre o cliente e o
fornecedor de determinada caracterstica, critrios de aceitao em defeitos
visuais (cor, acabamento etc) ou ainda se a organizao desenvolveu algum
dispositivo de medio diferente para controle de alguma caracterstica do
produto ou processo. Hoje, as organizaes em geral, tem no mnimo um
profissional em tempo integral ou parcial dedicado a fazer e as vezes refazer
desnecessariamente, anlises estatsticas de sistemas de medio para todas
as caractersticas dos planos de controle e em todos os produtos novos.
Vamos lembrar que paqumetros tem suas aplicaes especficas, durmetros
so para medir dureza, micrmetros para medir como exemplo dimetros e
assim por diante; e as empresas que desenvolveram estes equipamentos j
fizeram vrios estudos e fazem quando da calibrao para garantirem sua
confiabilidade. Raramente uma organizao muda seu sistema de medio em
funo dos resultados dos estudos requeridos no MSA, a no ser que seja em
situaes bem especficas, como as mencionadas anteriormente. Resumindo o
custo dos estudos de MSA muito maior que os benefcios para as empresas
certificadas na ISO TS 16.949.
Plano de Controle uma ferramenta usada em mais de 99% dos casos no
formato requerido pela norma, apenas na apresentao do PPAP, j que na
fbrica, no recebimento, nos laboratrios internos etc, so usados outros
documentos que especificam como e quando o produto inspecionado,
ensaiado e testado. O plano de controle enviado com o PPAP uma repetio

do que j est escrito nos documentos que so utilizados na prtica, porm em


outros formatos, portanto um custo adicional.
PPAP Production Part Approval Process: na prtica uma formalizao de 18
itens documentados que precisam ser entregues ao cliente quando da
aprovao de um item novo ou alterao de itens existentes, porm o que
ocorre com esta documentao na prtica na grande maioria dos casos :
apenas conferncia para verificar se todos os documentos previstos esto
entregues, sem uma avaliao profunda do contedo e da consistncia, tanto
que objeto de auditorias de certificao, mesmo se estiver aprovado pelo
cliente; duplicidade de documentos sendo preparados pelo fornecedor, pois por
exemplos os planos de controle e fluxos de processos usados internamente so
em geral formatos diferentes; alguns documentos e registros no tem utilidade
efetiva ou so um copiar e colar, como FMEAs, Estudos de MSA, Estudos de
Capabilidade e outros; sem contar os custos de organizar e entregar todas esta
documentao que acaba sendo tambm objeto de auditorias e
consequentemente de no conformidades, acarretando em mais custos para a
organizao.

Em sntese, o que poderia ser modificado na ISO TS 16.949,


considerando a necessidade de adequao verso da ISO
9001:2015:

Requisitos Especficos dos Clientes: eliminar este requisito, pois requisito


especfico deve estar em contrato e fazer parte do processo dos custos para
cotao dos produtos. A ISO 9001 e a ISO TS 16.949 j possuem requisitos
suficientes para os fornecedores atenderem as necessidades dos clientes; e ter
requisitos especficos, criar uma norma dentro de outra norma.
FMEA: deveria ser requerido apenas para sistemas e subsistemas fornecidos
diretamente s montadoras, ou em situaes especficas onde os conceitos do

projeto e/ou do processo so alterados significativamente, lembrando que a


ISO 9001:2015 incluiu anlise de riscos nos processos, sem especificar a
metodologia a ser usada.
Plano de Controle: poderia ser eliminado como requisito, pois na ISO
9001:2015 j estabelecido que a organizao deve determinar e aplicar os
critrios e mtodos (incluindo monitoramento, medies e indicadores de
desempenho relacionados) necessrios para assegurar a operao e controle
eficazes desses processos.
Estudos de MSA: deveria ser eliminado como requisito e ter uma nota
relacionado com o item 7.1.5 Recursos de Monitoramento e Medio da ISO
9001:2015, mencionando o manual de referncia de MSA especificando em
quais situaes poderiam ser realizados estudos com base no manual.
Exemplos: sistemas de medio diferentes da mesma caracterstica em
operaes/ etapas diferentes; critrios de aceitaes para inspees visuais:
acabamento, aparncia etc; e desenvolvimento de dispositivos de medio
especficos para um produto ou processo.
PPAP: se limitar aos documentos relacionados com as especificaes do
produto (desenhos, normas etc) e resultados de inspeo, ensaios e testes do
produto/processo novo ou alterado; eliminando a acesso do cliente a
documentos que especificam como o produto fabricado, controlado etc, at
porque estas informaes devem ser tratadas como confidenciais.
Vamos considerar estas mudanas um sonho que aconteceu e imaginar quanto
de custos e tempo iramos reduzir, considerando a quantidade de documentos
inteis a menos para serem elaborados, reunies, visitas, auditorias,
treinamentos, no conformidades e outros custos que seriam eliminados ou
reduzidos. Imaginando ainda o impacto da extenso dessas mudanas
considerando a quantidade de produtos, fornecedores e profissionais
envolvidos em todo setor automotivo, provavelmente teramos os Engenheiros,
Tcnicos, Analistas e outros profissionais envolvidos com a ISO TS 16.949, ao
invs de ficarem produzindo documentos e relatrios muitos deles inteis,

poderiam dar foco efetivamente no desenvolvimento, na melhoria da qualidade


e aumento da produtividade dos produtos e processos do setor automotivo; e
quem sabe reduzir significativamente o ndice de recall.
Mesmo que alguns itens sejam difceis de serem alterados, pois esto sob a
diretriz do IATF International Automotive Task Force, se as organizaes
brasileiras eliminassem os requisitos especficos para seus fornecedores, j
teramos uma reduo significativa da burocracia e de custos.