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CURSO ON-LINE - ADMINISTRADOR - INFRAERO

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 - Liderana; Motivao.

Ol pessoal, tudo certinho?


Meu

nome Vincius Ribeiro, sou

mineiro de Uberrrlndia

(no

reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este


curso de conhecimentos especficos (itens 1 a 7) para o cargo de
Analista Superior II (Administrador) para o concurso da Infraero.
Antes

de

comearmos,

deixo

aqui

um

breve

resumo

do

meu

currculo:

Graduado

em

Administrao

na

Universidade

Federal

de

Uberlndia;

MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;

Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no


CNJ - concurso do STF;

Ex-servidor do FNDE - Especialista em Finan. e Exec. de Progr.


e Proj. Educacionais;

Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea


administrativa) e no TJDFT (administrador);

Aprovao

no concurso APO-MPOG

(excedente no concurso

atual);

Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos,


cursos

para

os

seguintes

INMETRO, TRE-ES,

Previc,

concursos:
MMA, STM,

MPU;

Fiocruz,

ABIN,

PG-DF, TJ-ES, TRTs

(FCC), TRF 1a (FCC), BACEN e BNDES;

Atualmente, leciono outros cursos para concurso, tambm por


meio do stio do Ponto dos Concursos, como cursos para o
concurso do BDMG, do Dataprev e da Transpetro.

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Sobre o curso
O

foco

deste

curso,

demonstrativa),

ministrado
capacit-los

em

para

aulas

(alm

resolver

desta

aula

prova

de

conhecimentos especficos (itens 1 a 7) para o cargo de Analista


Superior II (Administrador) para o concurso da Infraero.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de
mltipla

escolha,

sempre

focando

na

nossa

banca:

FCC.

Eventualmente, utilizaremos outras bancas semelhantes Fundao


Carlos Chagas para complemento dos estudos.
Muitos

alunos

me

complementares.

questionam
minha

sobre

resposta:

necessidade

depende

do

de
nvel

leituras
e

da

disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas


aulas.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
itens descritos sero abordados.

Aula 0 (8/6): Liderana; Motivao;

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Aula

(22/6):

2.

Planejamento

Estratgico:

Conceitos.

Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos;

Aula 2 (29/6): 1. Teorias Administrativas: Principais escolas caractersticas bsicas e contribuies;

Aula 3 (6/7): 6. Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.


Clima

organizacional;

Gesto

estratgica

de

pessoas

por

competncias. Gesto de conflitos;

Aula 4 (13/7): 3. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos.


Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios;

Aula

(20/7):

5.

Administrao

de

Recursos

Humanos:

Conceitos. Estratgias de RH. Controle de RH. Recrutamento e


seleo.

Remunerao.

desenvolvimento.

Benefcios.

Gerenciamento

de

Treinamento

desempenho.

Relaes

trabalhistas;

Aula

(27/7):

Componentes.

4.

Gesto

Caractersticas.

de

Processos:

Benefcios.

Definies.

Objetivos

do

mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos


processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de
mapeamento. Indicadores;

Aula 7 (3/8): 7. Noes de Administrao de Material.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por

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l. medida que as perguntas so postadas, vou

respondendo

seguindo a ordem de postagem.


Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.

Liderana
Que

tal

definirmos

essa

palavra?

Liderana

utilizao

da

capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou


seja,

um

lder aquele que consegue convencer seus pares a

acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir


a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados
objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira
formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias).
Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe
outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o
espontneo,

formado

por

pessoas

que

assumem

papel

de

um

cargo

lder

informalmente.
Vamos

exemplificar:

Uma

pessoa

que

assume

de

gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est


escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter
facilidade de comunicao

ou

possuir voz ativa

na

empresa

escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios,


no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas
todo mundo sabe que est acontecendo.

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Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje
conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs
de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas
possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver
caractersticas que os transformaro em lderes.

Teoria dos estilos


Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se
liderar. Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa "o poder para si
prprio". tpico de uma liderana exercida pelos monarcas,
principalmente na poca do absolutismo. As decises do lder so
tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de
terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so
definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa "deixar fazer"
ou "deixar passar"): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui,
o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder
(liderados) que detm autonomia nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e
estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera
voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo
(autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de
liderana:

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importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o


melhor tipo de liderana.

Liderana Transacional x Liderana Transformacional


Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de
liderana surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e
transformacional.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma
estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e
liderado.

Assim,

estabelecimento

h
de

um

metas,

relacionamento
determinao

de

que

envolve

tarefas

serem

desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do


alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima "te
dou isso, se voc fizer aquilo".
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao,
em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre
lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na
confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em
metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua
equipe,

consegue

transformacional

imprimir
est

em

na

empresa.

fatores:

base

carisma

da

liderana

(personalista),

inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais


O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse
sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder,
da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos
eventos.
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Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.


Teoria Contingencial de Fiedler - dois fatores so determinantes
para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a
equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder
e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa
(procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder
(grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte:
situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto
muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser
autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da
liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard - nesse modelo, tido como um dos
mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa
maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao
das responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que
nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade
do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de
situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas
tm de assumir a
responsabilidade de dirigir seu
prprio
comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber
ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade
existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de
maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer
qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo
instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o
lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento,
pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto
nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para
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as pessoas (lder persuade).


Nesse caso, h vontade dos
subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades.
Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco,
com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas
no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias,
um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa
(liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca
de idias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa
(delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento,
h transferncia de responsabilidades, como se fosse um lder
liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder
transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a
equipe.

Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse
modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid
identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao
com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de
tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de
uma grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com
preocupao para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a
9 (alto). Os estilos de liderana resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.

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Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na
obedincia, tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela
produtividade (9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.

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Papis de Gerentes - Mintzberg


Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os
em trs categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao:
porta-voz.

gerente o monitor, disseminador,

3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de


problemas, negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas
situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos
empregados perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando
resolvendo problemas, fechando um contrato,
desempenhando o papel decisrio.

produtos,
ele est

Questes.
1) (FCC TRT 8a 2010) Um lder que conduz e orienta sua
equipe,

incentivando

participao

das

pessoas

desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,


classificado como um lder com estilo de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.

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e) centralizadora.
Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal.
Incentivar

autocrtica

participao
e

das

centralizadora.

pessoas
Alm

foge

disso,

da

caracterstica

nenhuma

questo

circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opo


"situacional".
Nesse sentido, temos como gabarito a liderana democrtica.
Gabarito: C
2) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o
chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana
denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
Mais uma vez, trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder
no est nem centralizando (autocrtico) nem deixando as decises
somente com os subordinados (liberal - laissez-faire). Novamente,
no foi colocada uma situao especfica.
Lder demagogo

aquele

chefe

de

alguma

faco

popular ou

revolucionrio que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos


interesses dessas pessoas.
Gabarito: E
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3) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:


I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu
estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam
a atuar num padro autocrtico.
III.

Para

diferentes

um

mesmo

padres

subordinado,

de

liderana,

lder

pode

conforme

assumir
situao

envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de
maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em
que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um
dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey
e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos"
devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de
comportamento

por parte da

liderana

no estimularia

desenvolvimento dos subordinados.


a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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Vejamos item por item.


I) Item errado. Est ao contrrio. O correto seria: o lder aquele
que procura adequar o seu estilo de comando situao.
II) Item errado. No existe essa limitao de liderana relacionada
repetio de tarefas. Na verdade, em situaes rotineiras, o lder
que adota um perfil autocrtico.

No so os subordinados que

adotam o perfil citado.


III) Item certo.
IV) Item certo.
V) Item certo.
Gabarito: E
4) (FCC TRT 3a 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da
direo de uma organizao.
b)

capacidade

de

imitar

at

mesmo

superar

os

comportamentos de outros de forma espontnea.


c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo
que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos
organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da
comunicao, visando a um objetivo especfico.

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A principal funo da liderana fazer com que pessoas "remem em


determinada

direo".

Sendo

assim,

influncia

interpessoal

essencial para o cumprimento dos objetivos desejados.


Gabarito: E
5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea o exerccio de
liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo
a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo,
mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de
presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos
materiais.
c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem
qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos
funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo
atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de
incentivos, a

incorporar as diretrizes como suas

prprias

metas.
Essa questo um pouco parecida com a anterior. Pede o conceito de
liderana no mundo atual. Sabemos que o lder do passado (passado,
na teoria), era mais "turro", tinha a funo de punir, de obrigar, etc.
A teoria atual sustenta a persuaso como fundamental para o lder,
devendo ele fazer com que os funcionrios incorporem os objetivos
organizacionais como seus prprios objetivos.

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Gabarito: E
6) (FCC TRT 8a 2010) As teorias sobre liderana apresentadas
por autores

humanistas

podem

ser classificadas em

trs

grupos:
a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
Como falamos, temos a teoria dos traos de personalidade, os
diferentes estilos de liderana e os enfoques situacionais.
Gabarito: C
7) (FCC TRF 4a 2010) O modelo de liderana em que, medida
que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar
mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos
o orientado tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.

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No

precisvamos

nem

conhecer

teoria

com

detalhes

para

entender, a partir do enunciado, que essa liderana varia de acordo


com as circunstncias (situao).

Gabarito: E

Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com
os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de
determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora
motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam
alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma
necessidade ou expectativa. Motivao "motivar a ao".
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:

Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so


"tangveis", tais como o pagamento e benefcios adicionais,
acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho,
promoo, contratao de servios, ambiente e condies de
trabalho.

Motivao

intrnseca:

"psicolgicas",
pessoal

no

aos

trabalho,

relativa

sentimentos,
a

recompensas,
tais

oportunidade

como

que

so

satisfao

de ter de enfrentar

desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e


tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.

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Hierarquia das Necessidades de Maslow


As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem.

Assim,

as

necessidades

humanas esto

dispostas em

nveis. Vejamos a figura.

Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo


mais

motivador),

necessidade

de

passa-se
determinado

para

nvel

de
no

cima.
precisa

Entretanto,
ser

uma

totalmente

satisfeita para que surja outra necessidade.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria


ERG) - trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao
dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de
necessidades:

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Existenciais:

dizem

respeito

preservao

da

existncia

humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de


segurana, de natureza material.

Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto


ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana
ou de estima.

Crescimento:

referem-se

ao

desenvolvimento

do

potencial.

Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg - h dois conjuntos de


fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao
com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

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Os fatores

de

higiene

(tambm

chamados

de

extrnsecos)

so

causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo,


ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si
s, no aumentam a motivao.

Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar);


polticas empresariais (normas e procedimentos), condies
ambientais

(ambientes

onde

trabalham

as

pessoas),

remunerao (contrapartida da prestao do servio.


Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so
causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de
realizao trar mais motivao para o funcionrio.

Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),


reconhecimento

(pelo trabalho

bem

feito),

trabalho

em

si

(atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade


de aumento de status ou de posio social, aquisio de
conhecimento),

possibilidade

de

crescimento

(crescimento

dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland


Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e
de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e
poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de
cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

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Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve
fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As
pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar
mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer,
manter

ou

restabelecer

relaes

emocionais

positivas

com

as

pessoas.
Poder:

essa

necessidade caracterizada

pelo forte impulso em

exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o
seguinte:

As

pessoas

em

geral

so

preguiosas

no

gostam

de

trabalhar;

As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para


que trabalhem;

As pessoas no assumem responsabilidades;

A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l


vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas
hipteses indicam:

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Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou


descansar;

As pessoas so comprometidas com a organizao;

Em

condies

adequadas,

trabalhador

pode

aprender e

aceitar responsabilidades;

H capacidade de criatividade;

A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e autorealizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas
aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma
funo da relao entre os seguintes fatores:

Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;

As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao


desempenho; e

Expectativa

de que

as gratificaes

(resultados

estejam disponveis.
Vejamos a figura.

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desejados)

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Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente.


Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver
a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se
houver a

expectativa

de que

um

melhor desempenho

levar

promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom


O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre


resultados

especficos.

atrao/preferncia

por

valncia

determinado

uma

resultado.

Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este


a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela
anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

Instrumentalidade:

trata-se

do

ponto

at

qual

os

resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam


satisfao de resultados referentes s necessidades (2
nvel)
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Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa


escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da
relao entre um determinado

curso de ao e um

resultado previsto.

Teoria da Equidade
Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento
igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas
desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as
pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena
percebida em

relao ao trabalho dos outros um estado de

conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial


entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas
a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do
seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais

Recompensa dos outros

Contribuies Pessoais

Contribuies dos outros

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Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de
criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o
espao

de vida

da

pessoa,

em

que todo

comportamento

concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa


unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser
compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura
dinmica ou na sua relao com o ambiente:

Comportamento como funo do campo existente no momento


em que ele ocorre;

A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da,


as partes componentes so diferenciadas;

pessoa

concreta

pode

ser

representada,

de

forma

matemtica, em uma situao concreta.


Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a
pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a
figura.

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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3


etapas:
1. Descongelamento:

ocorre

quando

mudana

bvia,

fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a


aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o
retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a
mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma,
o

descongelamento

permite

que

as

velhas

idias

sejam

"derretidas", ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,


para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas
novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia
da figura do "agente de mudanas", que poder conduzir
pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e
comportamentos
internalizao.

por meio

de

preciso

que

processos de
haja

identificao e

identificao

dessas

pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho


dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a
fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo
que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio
de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada
prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no
basta

conhecer

as

novas

prticas,

fundamental

incorporao e fixao do comportamento em voga.

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Questes.
8) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel
de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da
Motivao de Victor Vroom, so
a) expectativa, esforo e resultado.
b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip
valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo
sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados
relacionados

ao

desempenho

levam

satisfao

de

resultados

referentes s necessidades).
Gabarito: C
9) (FCC TCE-GO

2009)

Segundo as teorias da

motivao,

recompensas extrnsecas so
a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela
participao na gesto da empresa.
b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento
com programas de responsabilidade social da organizao.
c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao
do trabalho da empresa pelo mercado.
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d) independentes da direo da organizao, decorrendo da


necessidade de autorrealizao dos indivduos.
e)

fundamentais

para

possibilidade

de

satisfao

das

necessidades de autorrealizao das pessoas.


Essa questo no to simples. Devemos utilizar o conceito de
motivao

extrnseca

intrnseca

junto

com

hierarquia

das

necessidades de Maslow.
Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas
extrnsecas situam-se na base da pirmide e as intrnsecas no topo.
Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, preciso atender
s necessidades da base em primeiro lugar.
Da chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrnsecas (base)
so fundamentais para a possibilidade (no garantia) de satisfao
das necessidades de autorrealizao das pessoas (intrnsecas).
Gabarito: E
10) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais
que um nico tipo de motivao.
b)

Apenas

algumas

pessoas

alcanam

satisfao

das

necessidades localizadas no topo da pirmide.


c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no
obrigatria

para

que

surja

imediatamente

um

elevado no comportamento.

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nvel

mais

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d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por


diferentes tipos de comportamento.
e) Toda

necessidade

primria

no

atendida

passa

ser

considerada uma ameaa psicolgica.


Vejamos cada item.
a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios
fatores que motivam nossas aes.
b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que "chegam
l". Se chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido
que no tem vaga para todo mundo.
c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o
nvel inferior for satisfeito.
d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de
maneira peculiar.
e) Se a necessidade "fome" no for atendida, com certeza haver
problemas psicolgicos.
Gabarito: C
11) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a
importncia da
aumento

de

motivao no trabalho, a

status

ou

mesmo

de

possibilidade de

posio

determinante motivacional associada


a) responsabilidade.
b) ao desenvolvimento pessoal.
c) realizao.
d) possibilidade de crescimento.
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social

uma

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e) ao trabalho em si.
Esse um fator motivacional na teoria de Herzberg. Trata-se do
desenvolvimento pessoal aquele que gera a possibilidade de aumento
de status ou de posio social, ou at mesmo a simples aquisio de
conhecimento.
Gabarito: B
12) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a
necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realizao.
b) fisiolgica.
c) de estima.
d) de segurana.
e) social.
Essa

necessidade de estima

valorizao), que est

quase

(confiana,

realizao,

status,

no topo, abaixo apenas da auto-

realizao.
Gabarito: C
13) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade
principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em
suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e
situaes

onde

possam

assumir

responsabilidade

de

encontrar solues para os problemas, so considerados, de

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acordo

com

Teoria

de McClelland, como

das

Necessidades

pessoas cujo

motivo ou

Adquiridas
necessidade

bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e)segurana.
Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de
realizao, de fazer sempre melhor.
Gabarito: C
14) (FCC TRT 9a 2010) Na mudana organizacional, conforme
o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
comportamento

recentemente

adquirido

se

integra,

como

comportamento padronizado, na personalidade do indivduo


e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Essa integrao de comportamento chamada de recongelamento.
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Gabarito: B
15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao
do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual
supe-se que o comportamento humano no depende somente
do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas
para que a execuo seja feita pelos operrios.
b)

deve

haver

uma

atmosfera

de

cooperao

entre

administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente


psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d)

os

participantes

indivduos

isolados

da
e

organizao

arranjados

so

pelas

tomados
suas

como

habilidades

pessoais e demanda de tarefa.


e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C

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Bibliografia
Autor

Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao

Idalberto Chiavenato

Teoria Geral de Administrao

Antonio Maximiano

Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRT 8a 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando

participao

das

pessoas

desenvolvendo

comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um


lder com estilo de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
2) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe
e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.

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d) demagogo.
e) democrtico.
3) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar
num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope
um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos
liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram
os

liderados

para,

ento,

optar

por

um

dos

quatro

estilos

de

liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser
tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por
parte

da

liderana

no

estimularia

desenvolvimento

subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.

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dos

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e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.


4) (FCC TRT 3a 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de
uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de
outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela
no o deseje.
d)

qualidade

de

propor

mudanas

na

conduo

dos

processos

organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.


e)

capacidade

de

influncia

interpessoal

exercida

por

meio

da

comunicao, visando a um objetivo especfico.


5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea o exerccio de liderana
dentro das organizaes deve ter como objetivo
a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo
que no haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso,
se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais.
c) propor as

diretrizes da

qualquer tentativa

direo

de forar ou

como

sugesto

pressionar sua

aberta,

aceitao

sem
pelos

funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo atravs de
tcnicas de marketing e de incentivos salariais.

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e)

persuadir

os

funcionrios,

atravs

do

convencimento

de

incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas.


6) (FCC TRT 8a 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
7) (FCC TRF 4a 2010) O modelo de liderana em que, medida que
aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado
tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
8) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade

individual,

segundo

Teoria

Contingencial

Motivao de Victor Vroom, so


a) expectativa, esforo e resultado.

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da

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b) crena, valncia e performance.


c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
9)

(FCC

TCE-GO

2009)

Segundo

as

teorias

da

motivao,

recompensas extrnsecas so
a) aquelas

que

geram

um

sentimento

de

autorrealizao

pela

participao na gesto da empresa.


b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com
programas de responsabilidade social da organizao.
c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do
trabalho da empresa pelo mercado.
d)

independentes

da

direo

da

organizao,

decorrendo

da

necessidade de autorrealizao dos indivduos.


e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades
de autorrealizao das pessoas.
10)

(FCC

MPE-RS

2008)

Segundo

teoria

da

hierarquia

das

necessidades de Maslow INCORRETO dizer:


a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.

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c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria


para

que

surja

imediatamente

um

nvel

mais

elevado

no

comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada
uma ameaa psicolgica.
11)

(FCC

MPE-SE

2009)

Segundo

Herzberg,

que

ressaltou

importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de


status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional
associada
a) responsabilidade.
b) ao desenvolvimento pessoal.
c) realizao.
d) possibilidade de crescimento.
e) ao trabalho em si.
12)

(FCC

MPE-SE

2009)

Na

teoria

motivacional

de

Maslow,

necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as


rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realizao.
b) fisiolgica.
c) de estima.
d) de segurana.

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e) social.
13) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal
a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e
que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam
assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas,
so

considerados,

de

acordo

com

Teoria

das

Necessidades

Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade


bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
14) (FCC TRT 9a 2010) Na mudana organizacional, conforme o
modelo

de

Kurt

comportamento

Lewin,

recentemente

processo

por

adquirido

meio
se

do

qual

integra,

um
como

comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas


suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
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15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do


comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o

ambiente

psicolgico

no

relacionado

com

as atuais

necessidades do indivduo.

Gabarito:
1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

11)

12)

13)

14)

15)

Um grande abrao e bons estudos!!!


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40

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