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REV: 21 DE DEZEMBRO DE 2006

PANKAJ GHEMAWAT
JOS LUIS NUENO

ZA
ARA: moda
m
rp
pida
Mooda a imitao de um exem
mplo especficoo e satisfaz a demanda
d
de addaptao scia... Quanto maais um
artigo se sujeita s rpidas mudanas da moda, maior
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a demandda por produtoss baratos dessee tipo.
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mmel, Fashion (1904)
(
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d Espanha, proprietria
p
d Zara e de outras cinco redes
da
A Inditex (Indu
or de vesturio, continuaava sua trajetria de crescimento rpido e lucrrativo,
varejiistas do seto
apresentando lucro lquido de 340 milhees sobre receiita de 3.2500 milhes no ano fiscal dee 2001
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A prxima se
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de vessturio: a Gap
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& Maauritz
(Suciia) e a Benettton (Itlia). O restante se
s concentra na Inditex, particularmen
p
nte no sistem
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anso internaccional da redee Zara, que dominava seuss resultados.

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o um exemplo prototpico
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olada pelo co
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______________________
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Caso LA
ACC # 710-P02 a verso
v
traduzida para
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Portugus do caso # 703-497 da HBS.
H
Os casos da HBS
H so desenvolv
vidos exclusivamen
nte como
base parra discusso em salla de aula. Casos no pretendem serviir como endossos, fontes
f
primrias dee dados ou exemplos de gesto eficaz ou no.
ght 2004, 2005, 2007 President an
nd Fellows of Harrvard College. Para Nenhuma parrte desta publicao pode ser repro
oduzida,
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coordenadas e dominadas por fabricantes envolvidos nas etapas iniciais do processo de produo,
poro invs de intermedirios envolvidos em operaes posteriores (ver Figura 1).

Produo
A produo de vesturio era muito fragmentada. Em mdia, firmas individuais de fabricao de
vesturio empregavam s algumas dezenas de pessoas, embora a produo comercializada
internacionalmente, em particular, pudesse apresentar cadeias de produo em camadas que
incluam centenas de firmas espalhadas por dezenas de pases. Cerca de 30% da produo global de
vesturio era exportada, com pases em desenvolvimento tendo uma participao
extraordinariamente grande, cerca de metade, de toda a exportao. Esses grandes fluxos
transfronteirios de vesturio refletiam mo-de-obra e insumos mais baratos parcialmente devido
a eficincias em cascata da mo-de-obra nos pases em desenvolvimento. (Ver Figura 2 para dados
comparativos de produtividade de mo-de-obra e Figura 3 para um exemplo). Apesar dos amplos
investimentos em substituio de mo-de-obra por capital, a produo de vesturio continuava sendo
de mo-de-obra bastante intensiva, de modo que at fabricantes relativamente grandes de pases
desenvolvidos terceirizavam etapas de produo de mo-de-obra intensiva (por exemplo: a costura)
para fontes de mo-de-obra mais barata em seus arredores. Proximidade tambm era importante,
pois reduzia custos de transporte e tempo de trnsito e porque vizinhos mais pobres por vezes se
beneficiavam de concesses comerciais. Embora a China tenha se tornado uma potncia de
exportao em todas as categorias, a maior regionalizao era o principal motivo das mudanas no
comrcio de vesturio na dcada de 1990. A Turquia, o norte da frica e vrios pases da Europa
Oriental surgiram como grandes fornecedores para a Unio Europia; o Mxico e a Bacia do Caribe
como maiores fornecedores dos Estados Unidos; e a China como o fornecedor dominante do Japo
(onde no havia cotas para restringir importao).3
O comrcio global de vesturio e de txteis continuava sendo regulado pelo Acordo Multifibras
(Multi-Fiber Arrangement MFA), que restringira importaes a determinados mercados
(basicamente aos Estados Unidos, ao Canad e Europa Ocidental) desde 1974. Duas dcadas depois,
entrou-se em acordo para retirar gradualmente o sistema de cotas do MFA at 2005 e para reduzir
ainda mais as tarifas (que eram, em mdia, de 7% a 9% nos maiores mercados). A partir de 2002,
alguns advertiram que a transio ao mundo ps-MFA poderia ser prejudicial a fornecedores de
muitos pases exportadores e importadores e at mesmo incitar reivindicaes por um comrcio
controlado. Tambm havia potencial para protecionismo nas questes que as organizaes nogovernamentais e outras instituies de pases desenvolvidos apresentavam sobre a legitimidade
bsica do comrcio das fbricas de explorao (sweatshops) em cadeias globais controladas pelo
comprador, como as de vesturio e sapatos.

Intermediao transfronteiria
Por tradio, as empresas de comrcio exterior tinham o papel principal de orquestrar os fluxos
fsicos de vesturios desde as fbricas de pases exportadores at varejistas de pases importadores.
Elas continuavam sendo importantes intermedirios transfronteirios, apesar de que a complexidade
e, conseqentemente, a especializao de suas operaes pareciam ter aumentado com o tempo.
Assim, a maior empresa de comrcio exterior de Hong Kong, a Li & Fung, tinha 75% de suas
atividades advindas do vesturio e o restante de bens durveis resultantes do estabelecimento e da
administrao de cadeias de abastecimento multinacionais para clientes do varejo, atravs de seus
escritrios em mais de 30 pases.4 Por exemplo, o preenchimento de um casaco de penas poderia vir
da China, o tecido de revestimento exterior, da Coria, os zperes, do Japo, a lona interna, de
Taiwan, e os elsticos, a etiqueta e outros acessrios de acabamento, de Hong Kong. O tingimento
poderia ser feito no sul da sia e a costura, na China, seguidos por um processo de controle de
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qualidade e embalagem em Hong Kong. O produto poderia, ento, ser enviado aos Estados Unidos
para entrega a um varejista como The Limited ou a Abercrombie & Fitch, aos quais se poderiam
fornecer tambm servios de classificao de risco de crdito, pesquisa de mercado e at mesmo de
design.
Negociantes de marca representavam outra nova categoria de atravessadores. Eles terceirizavam a
produo de roupas que vendiam com os nomes de suas prprias marcas. A Liz Claiborne, fundada
em 1976, era um bom exemplo.5 Sua fundadora de mesmo nome identificou um grupo crescente de
clientes (mulheres profissionais) e lhes vendeu roupas de marca desenhadas para se enquadrar s
normas do local de trabalho, em constante transformao, e s suas formas reais (que ela havia
descrito como formato de pra), apresentadas em colees cujas peas podiam ser combinadas
entre si em lojas de departamento sofisticadas. Desde o incio, a produo fora terceirizada, primeiro
domesticamente e, depois, durante a dcada de 1980, cada vez mais para a sia, com grande
dependncia de OEMs (Original Equipment Manufacturers) ou fornecedores de pacotes completos. A
produo era organizada em seis estaes, e no em quatro, para que as lojas pudessem comprar
mercadorias em lotes menores. Aps um declnio no desempenho, na primeira metade da dcada de
1990, Liz Claiborne reestruturou sua cadeia de fornecimento, para reduzir o nmero de fornecedores
e os nveis de estoque, realocou novamente metade da produo para o Hemisfrio Ocidental para
comprimir os tempos de durao dos ciclos produtivos e, simultaneamente, cortou o nmero de
colees sazonais de seis para quatro, para permitir novas encomendas de mercadorias que
estivessem vendendo bem no terceiro ms de uma estao.
Outros tipos de intermedirios transfronteirios poderiam ser vistos como parte da integrao
para frente (forward) ou para trs (backward), em vez de simples atravessadores. Fabricantes de marca,
assim como comerciantes de marca, vendiam produtos com suas prprias marcas atravs de um ou
mais canais independentes de varejo e possuam parte da fabricao tambm. Alguns fabricantes de
marca tinham sede em pases desenvolvidos (por exemplo, a VF Corporation, com sede nos EUA, que
vendia jeans produzidos em suas fbricas no exterior com as marcas Lee e Wrangler) e outros em
pases em desenvolvimento (por exemplo, a Giordano, a marca lder de vesturio de Hong Kong).
Com relao integrao para trs (backward), muitos varejistas interiorizavam pelo menos algumas
das funes transfronteirias, fundando seus prprios escritrios de compra no exterior, apesar de
continuar dependendo de intermedirios especializados para outras funes (como documentao de
importao e liberao aduaneira).

Varejo
Independentemente da interiorizao ou no da maioria das funes transfronteirias, os
varejistas tinham um papel dominante na formatao das importaes de pases desenvolvidos: as
importaes diretas de varejistas correspondiam metade de todas as importaes de vesturio da
Europa Ocidental.6 A concentrao cada vez maior de varejistas de vesturio em grandes mercados
era considerada um dos principais propulsores do crescimento do comrcio. Nos Estados Unidos, as
cinco maiores redes chegaram a controlar mais da metade das vendas de vesturio durante os anos
1990, e os nveis de concentrao em outros lugares, apesar de mais baixos, tambm subiram durante
a dcada. O aumento da concentrao era geralmente acompanhado da remoo de lojas
independentes, forada pela presena das redes varejistas, uma tendncia que tambm ajudou a
aumentar o tamanho mdio das lojas ao longo do tempo. At o final dos anos 1990, as redes j
correspondiam a cerca de 85% do total de vendas a varejo nos Estados Unidos, a cerca de 70% na
Europa Ocidental, entre um tero e metade na Amrica Latina, no leste da sia e na Europa Oriental
e a menos de 10% em mercados grandes, mas pobres, como a China e a ndia.7

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Grandes varejistas de vesturio tambm foram protagonistas na adoo de respostas rpidas


(quick responses), um conjunto de polticas e prticas com o objetivo de melhorar a coordenao entre
o varejo e a fabricao e aumentar a velocidade e a flexibilidade das respostas s mudanas do
mercado, que comearam a se difundir na rea de vesturio e txteis na segunda metade dos anos
1980.8 Respostas rpidas exigiam mudanas que incluam fronteiras geogrficas e organizacionais
funcionais, mas que podiam ajudar os varejistas a reduzir erros de previso e riscos de estoque com
um planejamento de sortimentos mais prximo estao de venda, aos testes de mercado,
distribuio de encomendas iniciais menores, com novas encomendas mais freqentes, e assim por
diante. As respostas rpidas levaram a uma diminuio significativa da durao dos ciclos
produtivos (ver Figura 4), favorecida por melhorias na tecnologia da informao e por ciclos de moda
mais curtos e maiores redues de preos, principalmente em vesturio feminino.
A atividade varejista em si continuava a ser bastante local: os 10 maiores varejistas do mundo
operavam em mdia em 10 pases, no ano 2000 em comparao com a mdia de 135 pases para
farmacuticos, 73 para petrleo, 44 para automveis e 33 para eletrnicos e obtinham menos de
15% de seu total de vendas de fora de seu mercado domstico.9 Com essa base de comparao, o
varejo de vesturio era relativamente globalizado, especialmente no segmento de moda. Redes
varejistas de vesturio da Europa foram as mais bem sucedidas na expanso internacional, apesar de
o mercado dos EUA seguir sendo um grande desafio. Provavelmente, seu sucesso era reflexo das
razes europias do design de roupas de certa forma parecidas com o domnio internacional das
redes de fast food americanas , e a preferncia do grande mercado americano por varejistas com
sede nos EUA. Assim, a Gap, com base em suas vendas domsticas nos Estados Unidos, tinha vendas
muito mais significativas do que as da H&M e da Inditex juntas. Estas duas ltimas empresas eram
talvez as varejistas mais pan-europias, mas ainda no haviam conseguido participaes de mercado
de mais do que 2%-3% em mais de dois ou trs pases importantes.

Mercados e clientes
Em 2000, os gastos no varejo com roupas ou vesturio alcanaram aproximadamente 900 bilhes
em todo o mundo. Segundo um conjunto de estimativas, a Europa (Ocidental) era responsvel por
34% do mercado total, os Estados Unidos, por 29% e a sia por, 23%.10 Diferenas no tamanho dos
mercados, assim como nveis populacionais, refletiam diferenas significativas de gastos per capita em
vesturio. Esses gastos tendiam a crescer menos do que proporcionalmente com o aumento da renda
per capita, de modo que sua porcentagem normalmente diminua medida que a renda aumentava.
Gastos per capita tambm eram afetados pelos nveis de preos, que eram influenciados por variaes
da renda per capita, dos custos e da intensidade da concorrncia (considerando que a concorrncia
continuava sendo bastante localizada).
Havia tambm uma significativa variao local dos atributos e das preferncias dos clientes,
mesmo dentro de uma mesma regio ou pas. S na Europa Ocidental, por exemplo, um estudo
concluiu que os britnicos selecionavam lojas com base em afinidade social, que os franceses
focalizavam na variedade/qualidade e que os alemes tinham maior preocupao com os preos.11
Associado a isso, consideravam-se ainda os franceses e os italianos mais interessados em moda do
que os alemes ou os britnicos. Os espanhis eram diferentes, por comprar vesturio apenas sete
vezes por ano, em comparao com a mdia europia, de nove vezes por ano, e com os nveis acima
da mdia dos italianos e dos franceses, entre outros.12 As diferenas entre regies eram ainda maiores
do que dentro de cada uma: o Japo, apesar de geralmente tradicional, tinha tambm um segmento
de mercado adolescente considerado o mais atual do mundo sob muitos aspectos, e o mercado dos
EUA era, do ponto de vista de vrios varejistas europeus, significativamente menos ligado s novas
tendncias, exceto em alguns bolses, geralmente litorneos. No entanto, parecia haver mais
homogeneidade internacional dentro do segmento da moda. A moda popular, principalmente, se
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distanciara do costume de reutilizar peas de amigos e familiares e se tornou mais ligada a estilistas
refinados. Ela agora parecia mudar muito mais depressa, conforme as pessoas, principalmente jovens
e adolescentes, com elos de comunicao cada vez mais ricos, reagiam a tendncias globais e locais,
incluindo outros elementos da cultura popular (por exemplo, a procura desesperada por uma saia
usada por uma estrela de rock em seu ltimo show).
Tambm haviam sido realizadas tentativas de se identificar as implicaes estratgicas da
estrutura em transformao da cadeia de vesturio global discutidas acima. Algumas implicaes
eram simplesmente crescer rapidamente, mas outras eram mais sofisticadas. Assim, um artigo de
trs consultores da McKinsey identificou cinco formas de varejistas se expandirem alm das
fronteiras: escolher um valor especfico, ao invs de concorrer com toda a cadeia de valores; enfatizar
parcerias; investir em marcas; minimizar investimentos (tangveis); e arbitrar diferenas
internacionais do fator preo.13 Mas a Inditex, particularmente sua rede Zara, servia como um
lembrete de que imperativos estratgicos dependiam de como um varejista tentava criar e sustentar
uma vantagem competitiva atravs de suas atividades internacionais.

Principais concorrentes internacionais


Enquanto a Inditex concorria com varejistas locais na maioria de seus mercados, os analistas
consideravam que seus concorrentes comparveis mais prximos eram a Gap, a H&M e a Benetton.
Todos os trs tinham escopos verticais mais limitados do que o da Zara, que possua grande parte de
sua produo e a maioria de suas lojas. A Gap e a H&M, que eram os dois maiores varejistas
especializados em vesturio do mundo, frente da Inditex, possuam a maioria de suas lojas, mas
terceirizavam toda a produo. A Benetton, ao contrrio, investira muito em produo, mas suas lojas
eram administradas por licenciados. Os trs concorrentes tambm se posicionavam de maneira
diferente das redes da Inditex com relao a produtos. (Ver Figura 5 para um mapa de
posicionamento e Figura 6 para comparaes financeiras e outras.)14

Gap
Com sede em So Francisco, a Gap fora fundada em 1969 e atingira crescimento e lucratividade
brilhantes durante a dcada de 1980 e grande parte da de 1990, com o que era descrita como uma
marca de roupas reais despretensiosas que compreendia vastas colees de camisetas e jeans, assim
como roupas de trabalho casuais e elegantes. A produo da Gap era internacionalizada mais de
90% era terceirizada no exterior dos Estados Unidos , mas suas operaes de loja eram centradas
nos EUA. A expanso internacional da rede de lojas tinha comeado em 1987, mas seu ritmo fora
limitado por dificuldades de encontrar lugar em mercados como o do Reino Unido, da Alemanha e
do Japo (que eram responsveis por 86% de locais de lojas fora da Amrica do Norte), de se adaptar
a diferentes tamanhos e preferncias dos clientes e de lidar com o que eram, em muitos casos,
presses sobre preos mais severas do que as dos Estados Unidos. At o final dos anos de 1990,
cadeias de suprimento que ainda eram muito longas, saturao do mercado, desequilbrios e
inconsistncias nas suas trs redes de lojas a Banana Republic, a Gap e a Old Navy e a falta de
um posicionamento claro de moda tinham comeado a desgastar at mesmo o mercado americano.
Uma tentativa mal-sucedida de reposicionar um sortimento mais voltado para a moda um grande
equvoco de moda desencadeou depreciaes significativas, uma perda para o ano-calendrio de
2001, um declnio acentuado no preo das aes da Gap e a sada, em maio de 2002, de seu CEO de
longa data, Millard Drexler.

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Hennes & Mauritz


Fundada como Hennes (Dela), na Sucia, em 1947, a Hennes & Mauritz (H&M) era outra
varejista de vesturio de alto desempenho. Apesar de ser considerada a concorrente mais prxima da
Inditex, havia entre elas diversas diferenas fundamentais. A H&M terceirizava toda a sua produo,
metade dela para fornecedores europeus, o que implicava lead times (tempos de processamento de
pedidos) bons para os padres da indstria, mas significativamente mais longos do que os da Zara. A
H&M fora mais rpida em sua internacionalizao, gerando mais da metade de suas vendas fora de
seu pas de origem at 1990, 10 anos antes da Inditex. A H&M tambm havia adotado uma
abordagem mais focalizada, entrando em um pas por vez com nfase na Europa do Norte e
construindo um centro de distribuio em cada um. Diferentemente da Inditex, a H&M operava num
nico formato, apesar de comercializar suas roupas com diversas etiquetas ou conceitos diferentes
para diferentes segmentos de clientes. A H&M tambm tendia a ter preos um pouco mais baixos do
que a Zara (e os exibia com destaque nas vitrines e prateleiras das lojas), se envolvia em muita
propaganda, como a maioria dos varejistas de vesturio, empregava menos estilistas (60% a menos
do que a Zara, embora a Zara ainda fosse 40% menor) e redecorava suas lojas com menos freqncia.
Embora alta, a relao preo-lucratividade da H&M tinha declinado a nveis comparveis aos da
Inditex, devido a um lapso de moda que reduzira o lucro lquido em 17% em 2000 e devido a recente
anncio de que vinha sendo suavizado um esforo agressivo de expanso nos Estados Unidos.

Benetton
Fundada em 1965, na Itlia, a Benetton dava nfase a trics com cores vivas. Ganhou destaque nos
anos 1980 e 1990 por sua propaganda controversa e como uma organizao empresarial que
terceirizava atividades de mo-de-obra intensiva e insensveis escala. Mas, na verdade, a Benetton
investia relativamente muito no controle de outras atividades de produo e menos na etapa final:
vendia seus produtos atravs de licenciados, muitas vezes empresrios com no mais do que US$
100.000 para investir numa pequena loja, que s podia vender produtos da Benetton. Embora a
Benetton fosse rpida em determinadas atividades como o tingimento, dependia de seus negcios
varejistas para fornecer listas de encomendas a seus negcios de fabricao e, conseqentemente,
estava programada para operar com lead times de vrios meses. O formato da Benetton parecia ter
chegado saturao no incio dos anos 1990, e a lucratividade continuou a deslizar no restante da
dcada. Como resposta, ela adotou a estratgia de estreitar as linhas de produtos, consolidando ainda
mais as principais atividades de produo, agrupando-as em plos de produo em diversas
regies e expandindo ou focalizando em pontos de venda j existentes, enquanto iniciava um
programa para criar lojas bem maiores, de sua propriedade, em cidades grandes. At o final de 2001,
j havia cerca de 100 megastores da Benetton em operao, em comparao com uma rede de
aproximadamente 5.500 lojas menores de propriedade de terceiros.

Inditex
A Inditex (Industria de Diseo Textil) era uma varejista especialista global que desenhava,
fabricava e vendia vesturio, sapatos e acessrios para mulheres, homens e crianas atravs da Zara e
de cinco outras redes ao redor do mundo. No fim do ano fiscal de 2001, ela operava 1.284 lojas em
todo o mundo, incluindo a Espanha, com uma rea de venda de 659.400 metros quadrados. As 515
lojas localizadas fora da Espanha geravam 54% das receitas totais de 3.250 milhes. A Inditex
empregava 26.724 pessoas, 10.919 delas fora da Espanha. A idade mdia dos empregados era de 26
anos, e a esmagadora maioria era mulher (78%).

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Pouco mais de 80% dos empregados da Inditex estavam envolvidos com vendas a varejo nas lojas,
8,5% estavam empregados na fabricao e o resto correspondia a atividades de design, logstica,
distribuio e da sede da empresa. Os dispndios de capital tinham sido recentemente divididos em
aproximadamente 80% para novas aberturas de lojas, 10% para reformas e 10% para
logsticas/manuteno, alinhados com o capital empregado. O capital de giro operacional era
negativo na maioria dos finais de ano, embora geralmente registrasse nveis mais altos em outras
pocas do ano, devido sazonalidade das vendas de vesturio. (Ver Figura 7 para esses e outros
dados do histrico financeiro.) Os planos para 2002 pediam uma gesto contnua rgida do capital de
giro e 510560 milhes de dispndios de capital, a maior parte para a inaugurao de 230-275 novas
lojas (em todas as redes). A economia operacional para 2001 envolvera margens brutas de 52%,
despesas operacionais equivalentes a 30% da renda, das quais metade estava relacionada com
funcionrios, e margens operacionais de 22%. As margens lquidas sobre a renda das vendas eram
cerca de metade das margens operacionais, com depreciao de ativos fixos ( 158 milhes) e
impostos ( 150 milhes) ajudando a reduzir lucros operacionais de 704 milhes para um lucro
lquido de 340 milhes. Apesar das altas margens, os principais diretores enfatizavam que a Inditex
no era a varejista de vesturio mais lucrativa do mundo e que a estabilidade era possivelmente
sua caracterstica mais distintiva.
O resto desta seo descreve os pontos altos e baixos da sede da Inditex, sua fundao por
Amancio Ortega e o crescimento subseqente, a estrutura do grupo no incio de 2002 e as mudanas
recentes em sua governana. (Na Figura 8, uma linha do tempo resume os principais eventos durante
esse perodo.)

Sede
Assim como a maior parte de seus ativos da parte superior do fluxo de produo, a sede da
Inditex fica na regio da Galcia, na ponta noroeste da Espanha (ver Figura 9). Terceira regio mais
pobre, dentre as 17 regies autnomas da Espanha, a Galcia tinha uma taxa de desemprego de 17%
em 2001 (contra 14% de mdia nacional) e precrios elos de comunicao com o resto do pas e ainda
era fortemente dependente da agricultura e da pesca. No vesturio, contudo, a Galcia tinha uma
tradio que datava da Renascena, quando os galegos eram alfaiates da aristocracia e a regio tinha
milhares de pequenas oficinas de roupas. O que faltava Galcia era uma base forte em txteis,
demanda local sofisticada, universidades e institutos tcnicos para facilitar iniciativas e treinamentos
especializados e uma associao industrial para sustentar essas e outras possveis atividades
cooperativas. De acordo com o CEO Jos Maria Castellano, algo ainda mais crtico para a Inditex era
que a Galcia estava no canto da Europa, da perspectiva de custos de transportes, que so muito
importantes para ns devido ao nosso modelo de negcio.
Algumas das caracterizaes aplicadas em nvel nacional base domstica da Inditex na Espanha
se comparavam, por exemplo, Itlia. Os consumidores espanhis exigiam preos baixos, mas no
eram considerados to criteriosos ou conscientes com relao moda como os compradores italianos
embora a Espanha tivesse progredido rapidamente nessa rea, assim como em muitas outras,
desde a morte do ditador de longa data, o general Francisco Franco, em 1975, e a subseqente
abertura do pas para o mundo. Com relao a fornecimento, a Espanha era uma base de fabricao
de vesturio relativamente produtiva para os padres europeus (ver Figura 2), mas no tinha a cadeia
vertical da matria-prima ao vesturio (incluindo fornecedores de maquinrio) completamente
desenvolvida como a da Itlia, seu domnio de tecidos de alta qualidade (como os tecidos de l) ou
sua imagem de moda internacional. Por essa razo e porque a rivalidade entre os dois pases fora
historicamente atroz, as redes de vesturio italianas tinham sido rpidas para ir para o exterior. As
varejistas de vesturio espanholas as seguiram nos anos 1990, e no foi s a Inditex. A Mango, uma

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pequena rede espanhola que usava um modelo de franquias com mercadorias que podiam ser
devolvidas, j estava presente em mais pases do mundo do que a Inditex.

A trajetria inicial
Amancio Ortega Gaona, fundador da Inditex, ainda era o presidente e principal acionista da
empresa no incio de 2002. Continuava indo trabalhar todos os dias e freqentemente era visto
almoando no refeitrio da empresa, com os funcionrios. Fora isso, Ortega era extremamente
reservado, mas relatos indicavam que ele nascera em 1936, filho de um trabalhador ferrovirio e de
uma empregada domstica, e que seu primeiro emprego tinha sido como office boy em uma camisaria
da cidade de La Corunha, em 1949. Enquanto ele subia na empresa, aparentemente desenvolveu uma
conscincia apurada de como os custos se acumulavam numa rede de vesturio. Em 1963, fundou a
Confecciones Goa (suas iniciais ao contrrio) para fabricar produtos como, por exemplo, roupes. A
certa altura, a determinao de Ortega por melhorar a interface fabricao/varejo o levou a uma
integrao progressiva com a parte do varejo: a primeira loja Zara foi inaugurada numa sofisticada
rua comercial em La Corunha em 1975. Desde o incio, a Zara se posicionou como uma loja que
vendia roupas de moda de qualidade mdia com preos acessveis. At o final dos anos 1970, j
havia meia dzia de lojas Zara em cidades da Galcia.
Ortega, que afirmavam ter forte inclinao por eletrnicos, comprou seu primeiro computador em
1976. Na poca, suas operaes englobavam apenas quatro fbricas e duas lojas, mas j estava ficando
claro que o que (outros) compradores encomendavam de suas fbricas era diferente do que, segundo
os dados das lojas, os clientes queriam. O interesse de Ortega por tecnologia da informao tambm o
colocou em contato com Jose Maria Castellano, que tinha doutorado em economia de negcios e
experincia profissional em tecnologia da informao, vendas e finanas. Em 1985, Castellano se uniu
Inditex como vice-presidente do conselho diretivo, embora continuasse a lecionar contabilidade
durante meio perodo na universidade local.
Com Ortega e Castellano, a Zara continuou a se difundir nacionalmente durante a dcada de 1980,
por uma expanso a mercados prximos. Alcanou a capital espanhola, Madri, em 1985 e, at o final
da dcada, j possua lojas em todas as cidades espanholas com mais de 100.000 habitantes. A Zara,
ento, comeou a abrir lojas fora da Espanha e a fazer investimentos macios em logstica de
fabricao e TI. Tambm no incio dos anos 1990, a Inditex comeou a adicionar outras cadeias
varejistas sua rede, por meio de aquisies e de desenvolvimento interno.

Estrutura
No incio de 2002, a Inditex gerenciava seis redes separadas: a Zara, a Massimo Dutti, a Pull &
Bear, a Bershka, a Stardivarius e a Oysho (conforme ilustrado na Figura 10). As subsidirias varejistas
dessas redes na Espanha e no exterior estavam agrupadas em 60 empresas, ou cerca de metade do
nmero total de empresas cujos resultados eram consolidados na Inditex em nvel corporativo; o
resto estava envolvido em compra e preparao de tecidos, fabricao, logstica, imveis, finanas etc.
Devido a polticas de preo de transferncia interna e outras, o varejo (em oposio fabricao e a
outras atividades) gerava 82% da renda lquida da Inditex, que estava mais ou menos alinhada com
sua participao no total de emprego e investimento de capital do grupo.
As seis redes varejistas estavam organizadas como unidades de negcios separadas dentro da
estrutura geral, que tambm inclua seis reas de apoio aos negcios (matria-prima, fbricas,
logstica, imveis, expanso e internacional) e nove departamentos corporativos ou reas de
responsabilidade (ver Figura 11). De fato, cada uma das redes operava independentemente e era
responsvel por sua prpria estratgia, design de produtos, sourcing e fabricao, distribuio,
imagem, funcionrios e resultados financeiros, enquanto a gesto do grupo definia sua viso
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ZARA: moda rpida

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estratgica, coordenava as atividades dos conceitos e lhes fornecia servios administrativos, entre
outros.
A coordenao entre as redes fora deliberadamente limitada, mas de certo modo havia
aumentado, especialmente nas reas de imveis e expanso, j que a Inditex tinha comeado
recentemente a inaugurar locais com mltiplas redes. De forma mais ampla, a experincia das redes
mais antigas e mais bem estabelecidas, especialmente a Zara, tinha ajudado a acelerar a expanso das
mais novas. Assim, a Oysho, a rede de lingeries, havia extrado 75% de seus recursos humanos de
outras redes e, depois de seis meses de sua inaugurao, em setembro de 2001, j possua lojas em
sete mercados europeus.
Os principais gestores da empresa, que eram todos espanhis, viam o papel do centro empresarial
como o de um controlador estratgico, envolvido na definio da estratgia empresarial, na
aprovao das estratgias de negcios das redes individuais e no controle de seus desempenhos, e
no como um operador funcionalmente dedicado a administrar as redes. Sua capacidade de
controlar o desempenho at o nvel local de loja era baseada em sistemas de relatrios padronizados
que focalizavam crescimento de vendas (comparveis), margens de lucros antes de juros e impostos
(EBIT) e retorno de capital investido. O CEO Castellano analisava as principais medidas de
desempenho uma vez por semana, enquanto um funcionrio que se reportava diretamente a ele as
monitorava diariamente.

Mudanas recentes de governana


Em maio de 2001, a oferta pblica inicial da Inditex tinha vendido 26% das aes da empresa ao
pblico, mas Amancio Ortega reteve uma participao de mais de 60%. Como a Zara gerava um fluxo
de caixa livre considervel (parte do qual tinha sido usada para fazer investimentos de carteira em
outras linhas de negcios), considerou-se que a oferta pblica foi motivada especialmente pelo desejo
de Ortega de colocar a empresa sobre bases slidas, para sua eventual aposentadoria e transio da
empresa para uma nova equipe de gerenciamento.
Tambm em 2001, a Inditex progrediu na implementao de uma estratgia social que envolvia o
dilogo com funcionrios, fornecedores, subempreiteiros, organizaes no-governamentais e
comunidades locais. Iniciativas imediatas incluam a aprovao de um cdigo de conduta interno, o
estabelecimento de um departamento de responsabilidade empresarial, auditorias sociais de
fornecedores e workshops externos na Espanha e no Marrocos, projetos-piloto de desenvolvimento na
Venezuela e na Guatemala e a entrada, em agosto de 2001, na Global Compact, uma iniciativa
liderada por Kofi Annan, secretrio-geral das Naes Unidas, com o objetivo de melhorar o
desempenho social das empresas globais.

O sistema de negcios da Zara


A Zara era a maior e mais internacionalizada rede da Inditex. No final de 2001, ela administrava
507 lojas em pases de todo o mundo, incluindo a Espanha (40% do nmero total da Inditex), com
488.400 metros quadrados de rea de venda (74% do total) e empregando 1.050 milhes do capital
da empresa (72% do total), do qual a rede de lojas correspondia a cerca de 80%. Durante o ano fiscal
de 2001, havia apresentado Ebit de 441 milhes (85% do total) sobre vendas de 2.477 milhes (76%
do total). Embora se esperasse que a participao da Zara no total de vendas do grupo casse dois ou
trs pontos percentuais por ano, ela continuaria sendo a principal propulsora do crescimento do
grupo por algum tempo e protagonizando o aumento da participao das vendas da Inditex em
operaes internacionais.

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ZARA: moda rpida

A Zara completou sua expanso no mercado espanhol em 1990, quando comeou a abrir lojas no
exterior. Tambm comeou a fazer investimentos pesados em logstica de fabricao e TI, incluindo a
criao de um sistema de fabricao just-in-time, um armazm de 130.000 metros quadrados prximo
sede de Arteixo, nos arredores de La Corunha, e um sistema de telecomunicaes avanado para
conectar a sede aos locais de fornecimento, produo e venda. O desenvolvimento dos sistemas de
logstica, varejo, financeiro e de mercadorias e de outros sistemas de informao continuou ao longo
da dcada de 1990, a maior parte ocorrendo internamente. Por exemplo, mesmo que houvesse muitos
pacotes logsticos no mercado, as exigncias incomuns da Zara determinavam que se desenvolvesse
um internamente.
O sistema de negcios resultante (ver Figura 12) era particularmente distinto, pois, com ele, a Zara
fabricava internamente seus produtos mais sensveis moda. (As outras redes da Inditex eram muito
pequenas para justificar tal investimento, mas geralmente enfatizavam a dependncia de
fornecedores da Europa, e no de lugares mais distantes.) Os estilistas da Zara monitoravam
continuamente as preferncias dos clientes e faziam encomendas a fornecedores internos e externos.
Cerca de 11.000 itens diferentes eram produzidos durante o ano vrias centenas de milhares de
unidades de estoque (SKUs) considerando as variaes de cor, tecido e tamanhos em comparao
com 2.000-4.000 itens dos principais concorrentes. A produo era feita em pequenos lotes, com
integrao vertical da fabricao dos itens de necessidade mais imediata. Tanto a produo interna
quanto a externa passavam pelo centro de distribuio da Zara, de onde os produtos eram enviados
diretamente para as lojas, bem localizadas e atrativas, duas vezes por semana, eliminando a
necessidade de depsitos e mantendo os estoques baixos. A integrao vertical ajudava a reduzir o
efeito chicote a tendncia de se amplificarem flutuaes nas demandas finais medida que so
transmitidas novamente parte anterior da cadeia de abastecimento. Alm disso, a Zara era capaz de
criar um design e ter produtos finalizados nas lojas dentro de quatro ou cinco semanas, no caso de
designs completamente novos, e em duas semanas, no caso de modificaes (ou reestocagem) de
produtos j existentes. O modelo tradicional da indstria, ao contrrio, podia envolver ciclos de at
seis meses para designs e trs meses para fabricao.
Esse curto tempo de durao do ciclo reduzia a intensidade do capital de giro e facilitava a
fabricao contnua de novas mercadorias, mesmo durante os perodos de venda que ocorriam duas
vezes por ano, permitindo que a Zara se comprometesse com a maior parte de sua linha de produtos
de uma estao especfica bem mais tarde do que seus principais concorrentes (ver Figura 13). Assim,
a Zara fazia 35% do design de produtos e compras de matria-prima, 40%-50% da compra de
produtos finalizados de fornecedores externos e 85% da produo interna depois que a estao havia
comeado, contra apenas 0%-20% no caso dos varejistas tradicionais.
Mas, embora respostas rpidas fossem crticas ao desempenho superior da Zara, a conexo entre
os dois no era automtica. A World Co. do Japo, possivelmente a nica varejista de vesturio do
mundo com tempos de ciclos comparveis, dava um exemplo contrrio. Ela tambm tinha feito a
integrao regressiva com a fabricao (domstica) e atingira margens brutas comparveis s da
Zara.15 Mas as margens lquidas da World Co. continuavam em torno dos 2% das vendas, em
comparao a 10% da Zara, em grande parte devido a despesas de venda, gerais e administrativas
que sorviam cerca de 40% de seus rendimentos, contra aproximadamente 20% da Zara. Por trs da
diferena de desempenho, estavam diferentes escolhas com relao a como explorar as capacidades
de resposta rpida. A World Co. atendia o mercado japons, que estava em relativa recesso, parecia
dar menos nfase ao design, tinha um contrato no lucrativo de fabricao, possua cerca de 40 marcas
com identidades distintas para uso exclusivo em sua rede de lojas (menor do que a da Zara) e
gerenciava lojas relativamente pequenas, com uma mdia de menos de 100 metros quadrados de rea
de venda. A Zara havia feito escolhas muito diferentes nessas e em outras dimenses.

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Design
Cada uma das trs linhas de produtos da Zara para mulheres, homens e crianas tinha uma
equipe criativa composta por estilistas, especialistas em sourcing e pessoal de desenvolvimento de
produtos. As equipes criativas trabalhavam simultaneamente em produtos para a estao corrente
criando variaes constantes, expandindo itens bem-sucedidos e continuando o desenvolvimento
durante a estao e na estao e ano seguintes selecionando tecidos e mix de produtos que
seriam a base para uma coleo inicial. Os principais diretores afirmavam que, ao invs de ser
liderada por mestres, a organizao da equipe de design era bastante horizontal e dava prioridade a
interpretar cuidadosamente as tendncias da passarela adequadas para o mercado de massa.
A Zara criava duas colees bsicas por ano, que eram introduzidas ao longo do outono/inverno
e da primavera/vero, comeando em julho e janeiro, respectivamente. Seus estilistas visitavam
feiras de comrcio e desfiles de moda pronta para vestir (ready-to-wear) em Paris, Nova York, Londres
e Milo, consultavam catlogos de colees das marcas de luxo e trabalhavam com gerentes de loja
para comear os primeiros esboos para a coleo quase nove meses antes do incio de uma estao.
Os estilistas, ento, selecionavam tecidos e outros complementos. Simultaneamente, determinava-se o
preo relativo pelo qual um produto seria vendido, norteando novos desenvolvimentos de amostras.
As amostras eram preparadas e apresentadas ao pessoal de sourcing e desenvolvimento de produtos,
e tinha incio o processo de seleo. Enquanto a coleo se formava, o pessoal de sourcing identificava
requerimentos de produo, decidia se um item seria feito internamente ou terceirizado e definia um
cronograma para se certificar de que a coleo inicial chegaria s lojas no comeo da estao de
vendas.
O processo de adaptao s tendncias e s diferenas entre os mercados era mais evolutivo,
ocorria durante a maior parte da estao de venda e dependia mais de informaes muito freqentes.
Conversas constantes com gerentes de loja eram to importantes para esse aspecto quanto dados de
vendas capturados pelo sistema de TI da Zara. Outras fontes de informao incluam publicaes da
indstria, TV, internet e contedos de filmes, olheiros de tendncias que se concentravam em locais
como campi universitrios e discotecas e at mesmo funcionrios da Zara jovens e com conscincia de
moda. O pessoal de desenvolvimento de produtos tinha um papel fundamental de ligao entre
estilistas e lojas e freqentemente provinha do pas em que estavam as lojas com as quais lidavam.
Em mdia, vrias dezenas de itens eram desenhadas por dia, mas s pouco mais de um tero deles
era realmente produzido. Quando o tempo permitia, volumes muito limitados de novos itens eram
preparados e apresentados em algumas lojas-chave e s produzidos em escala maior se a reao dos
consumidores fosse indubitavelmente positiva. Como conseqncia, taxas de fracasso com novos
produtos deveriam ser de apenas 1%, contra uma mdia de 10% do setor. Aprender fazendo era
considerado muito importante para atingir resultados to favorveis.
De modo geral, a responsabilidade da equipe de design da Zara ultrapassava o simples desenho,
estritamente falando. As equipes tambm monitoravam continuamente as preferncias dos clientes e
usavam informaes sobre vendas em potencial com base, entre outras coisas, num sistema de
informao de consumo que fornecia anlises detalhadas do ciclo de vida dos produtos para
transmitir encomendas repetidas e novos designs a fornecedores internos e externos. Assim, as
equipes de design faziam uma ponte entre merchandising e a parte final do processo de produo.
Essas funes eram geralmente organizadas em equipes de gerenciamento, separadas em outros
varejistas de vesturio.

Sourcing & fabricao


A Zara comprava tecidos, outros insumos e produtos finalizados de fornecedores externos com a
ajuda dos escritrios de compra de Barcelona e de Hong Kong, assim como do pessoal de sourcing da
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ZARA: moda rpida

sede. Embora a Europa tivesse dominado historicamente os padres de sourcing da Zara,


estabelecimentos recentes de trs empresas em Hong Kong para os propsitos de compras e
identificao de tendncias sugeriam que o sourcing do Extremo Oriente, especialmente da China,
poderia se expandir substancialmente.
Cerca de metade do tecido comprado era cru (no tingido), para facilitar atualizaes durante a
estao com o mximo de flexibilidade. A maior parte desse volume era providenciada pela
Comditel, uma subsidiria de propriedade integral da Inditex que lidava com mais de 200
fornecedores externos de tecidos e outras matrias-primas. A Comditel gerenciava o tingimento, a
estampa e o acabamento de tecidos cru de todas as redes da Inditex no s da Zara , e fornecia
tecidos com acabamento para fabricantes externos e internos. Com esse processo, similar ao da
Benetton, bastava uma semana para finalizar os tecidos.
Na parte mais frente da cadeia de valor, cerca de 40% das peas finalizadas eram fabricadas
internamente e, dos itens restantes, aproximadamente dois teros eram trazidos da Europa e do norte
da frica e um tero, da sia. Os itens de moda mais recentes eram normalmente os mais arriscados
e, consequentemente, produzidos em pequenos lotes, internamente ou sob contrato, por fornecedores
que se localizavam nas cercanias. Se esses itens vendessem bem, faziam-se novas encomendas. Itens
mais bsicos que precisavam ter preos mais baixos, mas no eram to imediatamente necessrios,
tinham maior probabilidade de ter sua fabricao terceirizada para a sia, j que a produo na
Europa era normalmente de 15%-20% mais cara para a Zara. Cerca de 20 fornecedores eram
responsveis por 70% de todas as compras externas. Embora tivesse laos antigos com muitos desses
fornecedores, a Zara minimizava os compromissos de contratos formais com eles.
A fabricao interna era a principal responsabilidade das 20 fbricas de propriedade integral do
grupo, 18 delas localizadas nos arredores ou na cidade de Arteixo, perto da sede da Zara. O espao
para o crescimento era dado por terrenos baldios em torno do principal complexo de fabricao e
tambm no norte de La Corunha e em Barcelona. As fbricas da Zara eram muito automatizadas,
especializadas por tipo de pea e concentradas nas partes de capital intensivo do processo de
produo desenho de estampas e cortes , assim como no acabamento final e na inspeo. A
integrao vertical com a fabricao tinha comeado em 1980 e, a partir de 1990, fizeram-se
investimentos significativos na instalao de um sistema just-in-time nessas fbricas, em cooperao
com a Toyota uma das primeiras experincias desse tipo na Europa. Como resultado, os
funcionrios tiveram que aprender a usar as novas mquinas e a trabalhar em equipes
multifuncionais.
Mesmo no caso de itens fabricados internamente, peas cortadas eram enviadas a cerca de 450
oficinas, principalmente na Galcia e alm da fronteira, no norte de Portugal, que faziam a costura,
uma atividade de mo-de-obra intensiva e pouco sensvel escala. Essas oficinas eram geralmente
pequenas empresas, com uma mdia de 20-30 funcionrios (apesar de algumas sozinhas empregarem
mais de 100 pessoas), especializadas num tipo de produto. Como subempreiteiras, elas geralmente
tinham relaes antigas com a Zara, responsvel pela maior parte, seno por toda a sua produo.
Fornecia-lhes tecnologia, logstica e suporte financeiro, pagava-lhes taxas pr-acordadas por pea
finalizada, fazia inspees no local e insistia para que elas cumprissem com as obrigaes fiscais e
trabalhistas locais.
As peas costuradas eram enviadas de volta das oficinas ao complexo de fabricao da Zara, onde
eram inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas antes de serem enviadas ao centro
de distribuio contguo.

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ZARA: moda rpida

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Distribuio
Assim como cada uma das redes Inditex, a Zara tinha seu prprio sistema de distribuio
centralizado. O sistema consistia numa instalao de aproximadamente 400.000 metros quadrados em
Arteixo e outros centros-satlites muito menores na Argentina, no Brasil e no Mxico, que
consolidavam as remessas saindo de Arteixo.
Todas as mercadorias da Zara, de fornecedores internos ou externos, passavam pelo centro de
distribuio de Arteixo, que funcionava em dois turnos e tinha um sistema de rastreamento mvel
que embarcava peas penduradas na rea correta, identificada por cdigo de barras, sobre carrossis
capazes de lidar com 45.000 peas dobradas por hora. Conforme o pessoal das lojas encaminhava as
encomendas por seu computador (duas vezes por semana em perodos regulares e trs, em estaes
de liquidao), elas eram registradas no centro de distribuio e, se um item em particular estivesse
em falta, tomavam-se decises de alocao com base em nveis histricos de vendas e em outras
consideraes. Aprovada uma encomenda, o depsito emitia as listas com que se organizavam as
entregas.
Lorena Alba, diretora de logstica da Inditex, considerava o depsito um lugar para o qual as
mercadorias deveriam ser transferidas, mas no armazenadas. Segundo ela, a grande maioria de
roupas fica l apenas algumas horas, e nenhuma jamais ficou no centro de distribuio mais de trs
dias. claro que a rpida expanso da rede de lojas exigia ajustes constantes ao seqenciamento e ao
tamanho das entregas, assim como de suas rotas. A reforma mais recente foi em janeiro de 2002,
quando a Zara tinha comeado a organizar remessas de acordo com o fuso horrio. No incio da
manh, enquanto os gerentes das lojas europias ainda estavam inventariando, o centro de
distribuio empacotava e enviava as encomendas para as Amricas, o Oriente Mdio e a sia; j
tarde, se concentrava nas lojas europias. O centro de distribuio normalmente funcionava com
metade da sua capacidade avaliada, mas surtos de demanda, especialmente durante o comeo das
duas estaes de venda, em janeiro e em julho, aumentavam as taxas de utilizao e exigiam a
contratao de vrias centenas de trabalhadores temporrios para complementar os quase 1.000
funcionrios permanentes.
Remessas partindo do depsito eram feitas duas vezes por semana para cada loja, por meio de
servios de entrega terceirizados, com remessas duas vezes por semana para uma parte da rede de
lojas e duas vezes por semana para a outra parte. Aproximadamente 75% das mercadorias por peso
da Zara eram enviadas por caminho, em servios de entrega terceirizados, para lojas na Espanha,
em Portugal, na Frana, na Blgica, no Reino Unido e em partes da Alemanha. Os outros 25% eram
enviados principalmente por via area, pela KLM e pela DHL, a partir de aeroportos em Santiago de
Compostela (um grande centro de peregrinao na Galcia) e no Porto, em Portugal. Os produtos
eram tipicamente entregues em 24-36 horas para lojas localizadas na Europa e em 24-48 horas para
lojas fora da Europa. O transporte areo era mais caro, mas no proibitivo. Assim, um participante da
indstria sugeriu que o frete areo da Espanha ao Oriente Mdio custava entre 3%-5% do preo FOB
(comparado com 1,5% do frete martimo) e, somado a 1,5% da taxa de aterrissagem, 1% de encargos
financeiros, despesas diversas e (geralmente) 4% de impostos alfandegrios, levava a elevao do
preo FOB de produtos desembarcados em cerca de 12%. No caso dos Estados Unidos, um aumento
de 20-25% nos preos dos produtos desembarcados parecia uma aproximao melhor, devido a
tarifas de at 12%, alm de outros elementos com custos agregados.
Apesar do xito histrico da Zara em aumentar proporcionalmente seu sistema de distribuio,
observadores especulavam que o modelo de logstica centralizada poderia estar sujeito a
deseconomias de escala que o que funcionava bem com 1.000 lojas poderia no funcionar com
2.000. Numa tentativa de aumentar sua capacidade, a Zara estava comeando a construo de um
segundo centro de distribuio, em Saragoa, a nordeste de Madrid. Essa segunda grande instalao
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ZARA: moda rpida

de distribuio, a ser iniciada no vero de 2003, acrescentaria, com um custo de 88 milhes, 120.000
metros quadrados de depsito prximo ao aeroporto local e com acesso direto s malhas ferrovirias e
rodovirias.

Varejo
O objetivo da Zara era oferecer uma grande variedade de novas peas e acessrios de estilo
sapatos, bolsas, echarpes, bijuterias e, mais recentemente, artigos de toalete e cosmticos por
preos relativamente baixos em lojas sofisticadas com localizaes nobres para atrair massas de
clientes assduos e com conscincia de moda. Apesar de sua integrao cada vez menor com a
fabricao, a Zara dava mais nfase ao uso de uma integrao vertical regressiva, para ser uma
seguidora da moda muito gil, do que a atingir eficincias de fabricao atravs do acmulo de listas
de encomendas significativas para as operaes das etapas iniciais de produo. As rodadas de
produo eram limitadas, e o estoque era rigidamente controlado, mesmo que isso significasse deixar
de satisfazer a demanda. Tanto as operaes de merchandising quanto as de loja da Zara ajudavam a
reforar essas polticas de produo.

Merchandising As polticas de merchandising da Zara enfatizavam linhas de produtos amplas e


de transformao rpida, com contedos relativamente de alta moda e qualidade fsica razovel, mas
no excessiva: roupas para serem usadas 10 vezes, alguns diziam. As linhas de produtos eram
segmentadas em femininas, masculinas e infantis, com outras segmentaes na linha feminina,
considerada a mais forte, em trs conjuntos de ofertas que variavam quanto a preo, contedo de
moda e faixa etria alvo. Os preos, que eram determinados centralmente, deveriam ser mais baixos
do que os dos concorrentes para produtos similares nos maiores mercados da Zara, e esperava-se que
as margens percentuais fossem mantidas no s por eficincias diretas associadas a uma cadeia de
abastecimento curta e verticalmente integrada, mas tambm por diminuies significativas de
publicidade e exigncias de reduo de preo.
A Zara aplicava apenas 0,3% de seu rendimento em publicidades miditicas, em comparao com
3%-4% da maioria das varejistas. Sua publicidade era geralmente restrita ao incio do perodo de
vendas, no final da estao, e essa pouca publicidade realizada no criava uma presena muito forte
para a marca Zara ou uma imagem muito especfica para Zara Mulher ou Zara Menina
(diferentemente da Mango Menina, da concorrente espanhola Mango). Essas escolhas refletiam
preocupaes com uma superexposio e lock-in, assim como limites de gastos. A Zara tampouco
exibia suas mercadorias nos desfiles de moda pronta (ready-to-wear): seus itens novos eram exibidos
pela primeira vez nas lojas. No entanto, o nome Zara tinha desenvolvido um poder de atrao
significativo em seus maiores mercados. Assim, at o meio da dcada de 1990, j havia se tornado
uma das trs marcas de roupas mais conhecidas pelos clientes em seu mercado domstico, a Espanha,
com foras especiais entre mulheres de 18 a 34 anos de idade de renda mdia ou mdia-alta.
O grande atrativo da Zara vinha do frescor de suas ofertas, da criao de uma sensao de
escassez, de um ambiente atrativo em torno delas e dos conseqentes comentrios boca a boca
positivos. A raiz desse frescor estava na rpida rotao de estoque, com novos designs chegando a
cada remessa, duas vezes por semana. Compradores fiis da Zara sabiam at em que dias da semana
chegavam s lojas os caminhes de entrega e compravam de acordo com esse cronograma. Cerca de
trs quartos das mercadorias em exposio eram trocados a cada trs ou quatro semanas, o que
tambm correspondia ao tempo mdio entre as visitas, uma vez que estimativas afirmavam que o
cliente mdio da Zara visitava a rede 17 vezes por ano, em comparao com uma mdia de 3 a 4
vezes por ano para as redes concorrentes e seus clientes. Lojas atrativas, por dentro e por fora,
tambm ajudavam. Luis Blanc, um dos diretores internacionais da Inditex, resumiu algumas dessas
influncias adicionais:

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ZARA: moda rpida

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Investimos em localizaes nobres. Temos muito cuidado com a apresentao da fachada


de nossas lojas. assim que projetamos nossa imagem. Queremos que nossos clientes entrem
numa linda loja, onde tero acesso ltima moda. Mas mais importante que queremos que
nossos clientes entendam que, se querem algo, devem comprar agora, pois a mercadoria no
estar mais nas lojas na semana seguinte. Est tudo relacionado com a criao de um clima de
escassez e oportunidade.16
Para os clientes que entravam pela porta, a rpida rotao do estoque evidentemente criava uma
sensao de compre agora, pois voc no ver esse item depois. Alm disso, a sensao de escassez
era reforada por pequenas remessas, prateleiras de exposio com estoques esparsos, limites de um
ms para que itens individuais fossem vendidos nas lojas e um grau de abastecimento
deliberadamente abaixo da demanda.
claro que, apesar de a Zara tentar seguir tendncias de moda ao invs de apostar nelas, ela
cometia alguns erros de design. Eram erros de reverso relativamente fcil, j que normalmente no
havia cobertura futura de mais do que duas ou trs semanas para qualquer item de alto risco. Itens
com vendas lentas apareciam imediatamente e eram impiedosamente eliminados pelos gerentes das
lojas, que eram incentivados a agir assim. As devolues ao centro de distribuio eram ou enviadas
pelo servio de transporte e vendidas em outras lojas Zara, ou aniquiladas, por meio de uma rede
pequena e separada de lojas de ponta de estoque perto do centro de distribuio. O objetivo era
minimizar os estoques que precisavam ser vendidos a preos reduzidos nas lojas Zara durante o
perodo de vendas que terminava em cada estao. Tais remarcaes de preos tinham um impacto
significativo nas bases de rendimento dos varejistas de vesturio: nos Estados Unidos, por exemplo,
lojas de vesturio feminino tinham uma mdia de redues de preo de 30% ou mais dos
rendimentos (potenciais) em meados da dcada de 1990.17 Estimativas aproximadas para a Europa
Ocidental indicavam remarcaes menores, mas ainda muito significativas. Estimava-se que a Zara
gerasse de 15% a 20% de suas vendas com preos reduzidos, em comparao com 30%-40% para a
maioria de seus pares europeus. Alm disso, a Zara tinha que movimentar menos as suas
mercadorias durante esses perodos, pois a remarcao percentual sobre os itens afetados no
precisava ser to grande talvez s metade da mdia de at 30% de outros varejistas de vesturio
europeus, segundo a direo da Zara.

Operaes de loja As lojas da Zara funcionavam tanto como a cara da empresa para o mundo,
quanto como fontes de informao. Geralmente ficavam em locais muito visveis, muitas vezes nas
principais ruas comerciais de um mercado local (por exemplo, a Champs Elyses, em Paris, a Regent
Street, em Londres, ou a Quinta Avenida, em Nova York) e centros comerciais sofisticados.
Inicialmente, a Zara havia comprado muitos dos seus locais de loja, especialmente na Espanha, mas,
desde meados dos anos 1990, havia dado preferncia a contratos de aluguel de longo prazo (de 10 a
20 anos), exceto quando a compra era necessria para garantir acesso a um local muito atrativo. O
balano patrimonial da Inditex avaliava os imveis que possua (a maior parte era de lojas Zara) em
aproximadamente 400 milhes, com base em custos histricos, mas alguns analistas estimavam que
o valor de mercado dessas propriedades pudesse ser de quatro a cinco vezes maior.
A Zara gerenciava ativamente sua carteira de lojas. As lojas eram ocasionalmente realocadas, em
resposta evoluo dos distritos comerciais e aos padres de trnsito. As mais antigas e menores
eram realocadas e modernizadas com mais freqncia (e normalmente expandidas), em locais novos
e mais adequados. O tamanho mdio das lojas tinha aumentado gradualmente conforme a Zara
melhorava a amplitude e a fora dada demanda dos clientes. Assim, enquanto, no incio do ano
fiscal de 2001, esse tamanho era de 910 metros quadrados, o das lojas abertas no mesmo ano era de
1.376 metros quadrados. Alm disso, a Zara investia mais e com mais freqncia do que os principais

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ZARA: moda rpida

concorrentes na reforma de sua base de lojas, com lojas mais antigas sendo renovadas a cada trs ou
quatro anos.
A Zara tambm confiava na significativa centralizao das exibies de vitrines de lojas e em
apresentaes internas para que as lojas promovessem sua imagem de mercado. Conforme a estao
progredia e as ofertas de produtos evoluam, idias sobre imagens consistentes para vitrines e
interiores com relao a temas, esquemas de cores e apresentao de produtos eram recriadas em
prottipos numa vitrine modelo e reas de loja no edifcio sede em Arteixo. Essas idias eram levadas
s lojas principalmente por equipes regionais de designers de vitrines e coordenadores de interiores
que visitavam as lojas a cada trs semanas. Mas algumas adaptaes eram permitidas e at planejadas
para a aparncia de lojas especficas. Por exemplo, apesar de todos os funcionrios de loja da Zara
terem que usar roupas da Zara quando trabalhavam nas lojas, os uniformes que os assistentes de
venda tinham que usar podia variar em diferentes lojas da Zara da mesma cidade, para refletir
diferenas socioeconmicas dos bairros em que ficavam. Os uniformes eram selecionados duas vezes
por estao, por gerentes de loja, dentre as peas da coleo corrente, e submetidos sede para
autorizao.
O tamanho, a localizao e o tipo de loja Zara definiam seu nmero de funcionrios. O nmero de
assistentes de vendas em cada uma era determinado com base em variveis como volume e rea de
venda. E as lojas maiores, com todo o complemento sublojas internas para mulheres, homens e
crianas , normalmente tinham um gerente para cada seo, com o lder da seo feminino sendo
tambm o gerente de loja. Funcionrios eram selecionados pelo gerente de loja, com a assistncia do
gerente de seo em questo. O treinamento era responsabilidade do gerente de seo e acontecia
apenas no local de trabalho. Depois dos primeiros 15 dias, revia-se a adequao do funcionrio em
treinamento para o cargo. Mais uma vez, a avaliao dos funcionrios era funo do gerente de loja.
Alm de supervisionar os funcionrios da loja, os gerentes de loja decidiam que mercadorias
encomendar ou descontinuar e ainda transmitiam informaes de clientes e suas prprias impresses
de pontos de inflexo equipe de estilistas da Zara. Em particular, eles davam s equipes de criao
um senso de demanda latente de novos produtos que podia ser capturado por meio de um sistema
automatizado de rastreamento de vendas. De acordo com o CEO Castellano, a disponibilidade de
gerentes de loja capazes de assumir essas responsabilidades era a limitao mais importante na taxa
de adio de novas lojas. A Zara promovia aproximadamente 90% dos gerentes de loja de seu prprio
quadro de funcionrios e tinha baixa rotatividade de gerentes. Uma vez que um funcionrio era
selecionado para promoo, sua loja, em conjunto com o departamento de recursos humanos,
desenvolvia um amplo programa de treinamento, que inclua treinamento em outras lojas e um
perodo de duas semanas com uma equipe especializada na sede da Zara. Esse treinamento externo
tambm cumpria importantes objetivos de socializao e era monitorado com treinamentos
suplementares peridicos.
Os gerentes de loja recebiam um salrio fixo mais uma comisso varivel, baseada principalmente
em seu desempenho na loja e representando at metade do total, o que a tornava muito estimulante.
Como os preos eram fixados centralmente, as energias dos gerentes de loja se concentravam
sobretudo em volume e mix. Os diretores principais tentavam fazer com que cada gerente tivesse a
sensao de estar gerenciando um pequeno negcio. Para tanto, determinavam-se alvos claros de
custos, lucro e crescimento para cada loja, assim como a necessidade de relatrios regulares com
indicadores de volumes de lojas sendo monitorados de perto pelo topo da (relativamente plana)
hierarquia gerencial.

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A expanso internacional da Zara


No final de 2001, a Zara era, com folga, a maior e mais internacionalizada das redes da Inditex.
Operava 282 lojas em 32 pases fora da Espanha (55% do total internacional da Inditex) e tinha
anunciado vendas internacionais de 1.506 milho (86% da venda internacional da Inditex) durante o
ano. De suas lojas internacionais, 186 ficavam na Europa, 35 na Amrica do Norte, 29 na Amrica do
Sul, 27 no Oriente Mdio e 5 no Japo. De modo geral, as operaes internacionais correspondiam a
56% das lojas Zara e 61% das suas vendas em 2001, e a Zara aumentava continuamente sua
participao nesses totais. A lucratividade das operaes da Zara no era desagregada
geograficamente, mas, de acordo com a diretoria, era aproximadamente a mesma na Espanha e no
restante da Europa e nas Amricas. Esperava-se que cerca de 80% das novas lojas Zara programadas
para abrir em 2002 estivessem fora da Espanha, e a Inditex ainda mencionou o peso da Zara na rea
total de venda do grupo como o principal motivo pelo qual as vendas da Inditex vinham crescendo
internacionalmente. Mas, num cronograma mais longo, a Zara enfrentava questes importantes com
relao sua expanso internacional.

Seleo de mercado
A expanso internacional da Zara comeou em 1988, com a inaugurao de uma loja no Porto, no
norte de Portugal. Em 1989, a Zara abriu sua primeira loja em Nova York e, em 1990, sua primeira
loja em Paris. Entre 1992 e 1997, foi introduzida em aproximadamente um pas por ano (a uma
distncia mdia de 3.000 quilmetros da Espanha), de modo que, no fim desse perodo, havia lojas
Zara em sete pases europeus, nos Estados Unidos e em Israel. Desde ento, novos pases foram
adicionados mais depressa: 16 (com uma distncia mdia de 5.000 quilmetros) em 1998-1999 e oito
(com uma distncia mdia de menos de 2.000 quilmetros) em 2000-2001. Planos para 2002 incluam a
introduo da Zara na Itlia, na Sua e na Finlndia. A rpida expanso deu Zara uma marca bem
mais ampla do que as outras redes de vesturio maiores: como base de comparao, a H&M
adicionou oito pases sua rede de lojas entre meados da dcada de 1980 e 2001, e a Gap, cinco. (A
Figura 14 mostra outras adies de lojas nas redes da Inditex).
s vezes, a diretoria da Inditex comparava esse padro de expanso da Inditex a uma mancha de
petrleo: a Zara abriria primeiramente uma loja como o carro-chefe numa grande cidade e, depois
de desenvolver alguma experincia na operao local, adicionaria outras nas regies adjacentes. Esse
padro de expanso tinha sido adotado primeiramente na Espanha e depois em Portugal. A primeira
loja aberta em Nova York pretendia atuar como uma vitrine de exibio e ouvidoria, mas a primeira
loja em Paris ancorou um padro de expanso regional e depois nacional que chegou a englobar
30 lojas na regio de Paris e 67 na Frana at o final de 2001. Castellano explicou a abordagem:
Para ns, mais barato fazer entregas a 67 lojas do que a uma. Outra razo, do ponto de
vista da conscientizao dos clientes da Inditex ou da Zara, que no a mesma coisa se
tivermos uma ou 30 lojas em Paris. E a terceira razo que, quando adicionamos um pas, no
temos custos com publicidade ou com depsitos locais, mas temos sim custos de sede.
Da mesma maneira, a introduo da Zara na Grcia, em 1993, funcionou como um trampolim para
sua expanso para Chipre e Israel.
Historicamente, a Zara tinha procurado novos mercados em pases que se assemelhassem ao
mercado espanhol, com um nvel mnimo de desenvolvimento econmico e em que seria
relativamente fcil entrar. Para estudar uma oportunidade especfica de entrada, uma equipe
comercial da sede fazia uma macro e uma microanlise. A macroanlise se concentrava em variveis
macroeconmicas e suas provveis evolues futuras, especialmente com relao a como elas
afetariam as perspectivas de lojas (por exemplo: tarifas, impostos, custos legais, salrios e preos de
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ZARA: moda rpida

propriedades/aluguis). A microanlise, realizada no local, se concentrava em informaes especficas


de cada setor sobre demandas locais, canais, locais disponveis para lojas e concorrentes. Reunidas, as
informaes explicitamente competitivas incluam dados sobre nveis de concentrao, os formatos
que concorreriam mais diretamente com a Zara e seu potencial poltico ou capacidade legal de
resistir/retardar sua entrada, assim como nveis de preos locais. Segundo Castellano, a Zara
diferentemente de seus concorrentes para prever seus preos num mercado especfico, focalizava
mais em preos de mercado do que em seus prprios custos. Assim, essas previses eram sobrepostas
s estimativas de custos, que incorporavam consideraes de distncias, tarifas, impostos e assim por
diante, para ver se um mercado em potencial poderia alcanar lucratividade suficientemente rpida
(geralmente, depois de um ano ou dois da inaugurao da primeira loja).
A aplicao desse modelo de anlise de mercado tinha certa variao entre um pas e outro. A
abertura da primeira loja em Nova York com fins de informao era um exemplo inicial. A Alemanha
era um exemplo mais recente: embora a Zara tivesse feito anlise de mercado em nvel nacional, ela
abrira uma exceo ao analisar separadamente sete grandes cidades alems. s vezes, oportunidades
ou restries especficas se sobrepunham anlise em nvel de mercado. Castellano caracterizou a
entrada inicial na Grcia nos seguintes termos: O prximo passo bvio [depois da Frana] era entrar
na Blgica. Mas a Grcia oferecia, ao menos para ns, uma oportunidade imobiliria nica. Como no
era um mercado muito competitivo no incio dos anos 1990, decidimos abrir na Grcia. Mas nossa
estratgia agora estar presentes em todos os pases avanados [da Europa].

Entrada no mercado
Se a avaliao da equipe comercial de um determinado mercado fosse positiva, o passo seguinte
lgico era avaliar como entrar nele. Ao contrrio da Espanha, onde todas as lojas da Zara eram de
propriedade da empresa e gerenciadas por ela, trs modalidades diferentes de entrada no mercado
eram utilizadas internacionalmente: lojas de propriedade da empresa, parcerias e franquias. A Zara
normalmente adotava s uma dessas modalidades em cada pas, apesar de, s vezes, mudar de uma
para outra. Assim, ela havia entrado na Turquia por meio de franquias, em 1998, mas adquiriu a
propriedade de todas as lojas turcas em 1999.
Originalmente, a Zara tinha se expandido internacionalmente com lojas de sua propriedade e, no
fim de 2001, administrava 231 dessas lojas em 18 pases, fora a Espanha. Normalmente, estabelecia
lojas gerenciadas pela empresa em pases-chave, de alto nvel, com grandes perspectivas de
crescimento e baixos riscos de negcios. Mas esse tipo de loja acarretava maior emprego de recursos,
incluindo tempo de gesto. Como conseqncia, a Zara havia usado as duas outras modalidades
franquias e parcerias em cerca de metade dos pases em que entrou desde 1998.
A Zara usou primeiramente franquias para entrar em Chipre, em 1996 e, no final de 2001, tinha 31
lojas franqueadas em 12 pases.18 Geralmente, usava franquias em pases pequenos, arriscados ou que
estivessem sujeitos a diferenas culturais significativas ou barreiras administrativas que encorajassem
essa modalidade de participao no mercado. Exemplos incluam: Andorra, Islndia, Polnia e pases
do Oriente Mdio em que a rede havia entrado (onde restries a propriedades estrangeiras proibiam
a entrada direta). Os contratos de franquia normalmente eram vlidos por cinco anos, e os
franqueados eram geralmente agentes bem estabelecidos e financeiramente fortes em negcios
complementares. Os franqueados recebiam franquias exclusivas para todo o pas que tambm
podiam englobar outras redes da Inditex, mas a Zara sempre retinha o direito de abrir tambm lojas
de sua propriedade. Em troca de vender seus produtos aos franqueados e cobrar uma taxa de
franquia que variava entre 5% e 10% de suas vendas, a Zara lhes oferecia acesso total aos servios
corporativos como recursos humanos, treinamento e logstica, sem nenhum custo extra. Tambm

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permitia a devoluo de at 10% das mercadorias compradas um nvel mais alto do que muitos
outros franqueadores permitiam.
A Zara fazia parcerias em mercados maiores e mais importantes nos quais houvesse barreiras
entrada direta, geralmente relacionadas dificuldade de se obter espao nobre de varejo nos centros
das cidades. No final de 2001, 20 lojas da Zara na Alemanha e no Japo eram administradas por
parcerias, uma em cada pas. As participaes das duas parcerias eram divididas meio a meio entre a
Zara e seus parceiros: a Otto Versand, a maior varejista de catlogos da Alemanha e grande
proprietria de shopping centers, e a Bigi, uma distribuidora japonesa de tecidos. O acordo com esses
parceiros dava Zara controle de gerenciamento, de modo que ela classificava as lojas dos dois pases
junto com as lojas de sua propriedade como gerenciadas pela empresa. Contudo, a propriedade
partilhada criava algumas complexidades em potencial, de modo que o acordo com a Otto Versand
continha opes de compra e venda de aes nas quais a Zara poderia ser solicitada a comprar as
participaes do prprio parceiro ou decidir compr-las.
Alm disso, a Zara tinha recebido ofertas para adquirir redes estrangeiras, mas rejeitara-as, pois
havia sobreposio de redes de lojas, impedimentos fsicos e culturais para fazer atualizaes em seus
modelos e dificuldades de atingir metas de lucratividade depois de pagar gios de aquisio.
Algumas das redes menores da Inditex, pelo contrrio, haviam sido compradas e, em parte devido a
esse legado, dependiam bem mais de franquias. De modo geral, quase um tero das lojas
internacionais das outras redes da Inditex era franqueado.

Marketing
Embora a diretoria enfatizasse que a Zara adotava o mesmo sistema de negcios em todos os
pases em que operava, havia alguma variao nas operaes de varejo em nvel local. A(s)
primeira(s) loja(s) aberta(s) em cada mercado geralmente uma loja carro-chefe numa cidade
grande tinha(m) o papel particularmente crtico de refinar o mix de marketing atravs de anlises
detalhadas sobre a demanda local. O mix de marketing que emergia da era aplicado tambm a outras
lojas do pas.
Como se disse antes, a definio dos preos era baseada no mercado. No entanto, se se decidisse
entrar em determinado mercado, os clientes efetivamente arcavam com os custos extras do
abastecimento vindo da Espanha. Os preos eram, em mdia, 40% mais altos nos pases da Europa do
Norte do que na Espanha, 10% mais altos em outros pases europeus, 70% mais altos nas Amricas e
100% mais altos no Japo. (A Figura 15 d mais informaes sobre um produto representativo.)
Historicamente, a Zara marcava os preos na moeda local de todos os pases em que operava na
etiqueta de cada pea, transformando-a num atlas que mostrava a expanso da marca. (Ver Figura
16 para uma etiqueta antiga com meno a diversos pases.) Quando mercados-chave da Europa
Ocidental adotaram o euro, no comeo de 2002, a Zara simplificou suas etiquetas de preos para listar
apenas os preos dos mercados locais em que determinada pea poderia ser vendida, apesar de isso
complicar a logstica.
Os preos mais altos fora da Espanha implicavam um posicionamento um tanto diferente para a
Zara no exterior, especialmente em mercados emergentes. Castellano explicou a situao com um
exemplo:
Na Espanha, com os preos que temos e as informaes disponveis ao pblico, cerca de
80% dos cidados espanhis podem comprar na Zara. Quando vamos para o Mxico, por
razes culturais, informacionais e econmicas j que a renda mdia do Mxico de US$
3.000, comparada com US$ 14.000 , nossa base de clientes-alvo mais estreita. Quem compra
de ns, no Mxico? A classe alta e a classe mdia. Essas so as classes que conhecem moda, que
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esto acostumadas a comprar na Europa ou nos Estados Unidos, em Nova York ou em Miami.
No Mxico, temos 14 milhes de habitantes como pblico-alvo, em comparao com 35-36
milhes na Espanha [em populaes totais de 100 e 40 milhes, respectivamente]. Mas 14
milhes so mais do que suficientes para estabelecermos uma rede de lojas l.
Diferenas de posicionamento tambm afetavam as lojas em que os produtos eram vendidos e a
imagem da Zara de modo geral. Por exemplo, na Amrica do Sul, os produtos da Zara precisavam
apresentar uma imagem de mercado superior, e no mediana, e enfatizava-se que eram fabricados
na Europa mas a imagem apresentada jamais os dava como fabricados na Espanha. Assim, de
acordo com uma pesquisa da Vogue, jovens parisienses que votaram na Zara como sua marca de
vesturio favorita normalmente acreditavam que a Zara tivesse origem francesa.19
As polticas de promoo e oferta de produtos da Zara variavam menos internacionalmente do
que seus preos ou posicionamento. Publicidade e outros esforos promocionais eram geralmente
evitados no mundo todo, exceto durante os perodos de promoes, que ocorriam normalmente duas
vezes ao ano, alinhados com as normas da Europa Ocidental. E, embora a oferta de produtos se
adequasse s diferenas fsicas, culturais ou climticas (por exemplo: tamanhos menores no Japo,
roupas femininas especiais em pases rabes, sazonalidade diferente na Amrica do Sul), 85%-90%
dos designs bsicos vendidos nas lojas Zara eram geralmente comuns a todos os pases. Essa
caracterstica era facilitada pela interao freqente entre a equipe criativa em La Corunha e gerentes
de loja locais. Alm disso, os 10%-15% dos produtos que variavam de pas para pas eram
selecionados a partir do mesmo extenso menu de ofertas: a Zara no desenvolvia produtos para
atender demanda de um s pas. A direo considerava que a implementao dessa estratgia
relativamente padronizada havia se tornado mais fcil com o passar do tempo, conforme os gostos
convergiam alm das fronteiras nacionais. Diferenas residuais permitiam que produtos que no
tivessem vendido bem em um mercado fossem vendidos em outros.

Gerenciamento
As atividades internacionais da Zara eram organizadas primariamente sob uma empresa
controladora criada em 1988, a Zara Holding B. V., da Holanda. As transaes da Zara Holding com
franqueados internacionais eram denominadas em euros (a moeda oficial da Inditex). Vendas em
outras moedas para subsidirias das Amricas contrabalanavam as compras do Extremo Oriente,
denominadas em dlar.
Sob a Zara Holding, estavam as operaes de pases, que exerciam controle gerencial sobre as
pores finais da cadeia de valores, particularmente os custos imobilirios e de pessoal associados s
operaes de loja. As equipes de gerenciamento normalmente eram compostas por um gerente geral
do pas, um gerente imobilirio, um gerente de recursos humanos, um gerente comercial e um
gerente administrativo e financeiro. s vezes, essas equipes de gerenciamento serviam a conjuntos de
pases vizinhos (por exemplo: Blgica e Luxemburgo), se os pases individuais fossem muito
pequenos. Os gerentes gerais dos pases tinham o papel particularmente importante de ligar o
gerenciamento principal da sede aos gerentes de loja de nvel local e eram ligaes fundamentais, por
exemplo, para a propagao das melhores prticas na organizao. Um comit de subsidirias que se
encontrava a cada dois ou trs meses era muito importante nesse aspecto. Cada gerente de cada pas
recebia um treinamento de quatro a seis meses na sede. Os gerentes de pas dos principais mercados
europeus eram todos locais, mas alguns nas Amricas eram expatriados.
A capacidade empresarial, assim como a dos gerentes de pas, de controlar as operaes locais de
loja era ampliada pelo uso de um sistema de relatrios padronizados. Desempenhos abaixo da mdia
persistentes geralmente desencadeavam uma anlise extensiva seguida de tentativas de resoluo
do(s) problema(s) identificado(s), ao invs de sair do mercado. No entanto, uma loja franqueada da
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Pull & Bear na China havia fechado em 2000 e, no incio de 2002, as perspectivas de operaes na
Argentina problemticas devido a 35% de tarifas e exigncia de pagamento antecipado de outros
impostos mesmo antes da aguda crise macroeconmica do pas pareciam sombrias.

Opes de crescimento
Os planos da Inditex para 2002 incluam a adio de 55 a 65 novas lojas Zara, 80% delas fora da
Espanha.20 Mas ainda estava por determinar o foco geogrfico das adies da Zara durante um
cronograma de prazo mais longo. J que ela era responsvel por dois teros da rea de venda total
adicionada pela Inditex em todas as suas redes em 2001, decises sobre sua expanso teriam
implicaes importantes para o grupo. As opes de crescimento da Zara dentro de seu mercado
domstico, a Espanha, pareciam um tanto limitadas. Sua participao era de apenas 4%, contra 6% da
Inditex, no total. E a experincia da H&M que tinha passado por declnios de vendas comparveis,
depois que sua participao em seu mercado domstico, a Sucia, chegou aos 10% indicava que
poderia haver limitaes relativamente rgidas em tal abordagem. A entrada da H&M na Espanha em
2001 tambm poderia ter certa relevncia.
Castellano e sua equipe de gerenciamento central viam o resto da Europa como a regio que
oferecia as perspectivas mais vivas de um crescimento significativo e sustentvel a mdio prazo. A
Itlia era considerada um exemplo disso: era o maior mercado de vesturio da Europa, em parte
porque os italianos gastavam mais de 1.000 per capita em vesturio (contra menos de 600 per capita
dos espanhis). Os consumidores italianos visitavam lojas de vesturio com relativa freqncia e
eram considerados relativamente avanados com relao moda. O varejo de vesturio na Itlia era
dominado por lojas independentes, que correspondiam a 61% de seu mercado (contra 45% na
Espanha e 15%-30% na Frana, na Alemanha e no Reino Unido). Da mesma forma, os nveis de
concentrao eram mais baixos na Itlia do que em qualquer um dos outros quatro grandes mercados
europeus. (Ver Figura 17 para informaes sobre mercados europeus nessas e em outras dimenses.)
As duas tentativas da Zara de entrar no mercado italiano tinham sido orquestradas por meio de
parcerias, devido ao planejamento e s normas de varejo, que dificultavam assegurar um local, e s
mltiplas licenas necessrias para abrir uma nova loja no pas. Um acordo de parceria inicial com a
Benetton, formado em 1998, no conseguiu superar essa dificuldade e, mais tarde, foi dissolvido.
Mais ou menos no mesmo perodo, a Benetton aparentemente assegurou um grande emprstimo
bancrio e lanou uma campanha agressiva, principalmente na Itlia, para abrir megastores
gerenciadas por ela mesma, muito maiores do que suas antigas lojas tradicionalmente licenciadas a
terceiros. Para viabilizar a expanso na Itlia, em 2001, a Inditex formou uma parceria 51:49 com a
Percassi, um grupo italiano especializado em propriedades e locais para varejo de moda e um dos
maiores licenciados da Benetton. Essa segunda parceria resultou na inaugurao da primeira loja da
Zara em Milo em abril de 2002 com 2.500 metros quadrados, a maior loja da Zara na Europa e
com um grande evento de mdia. A Inditex e a Percassi supostamente planejavam adicionar de 70-80
lojas da Zara na Itlia nos 10 anos seguintes.
claro que a expanso na Europa era apenas uma das vrias opes regionais. A Zara tambm
poderia aumentar seu compromisso com uma segunda regio, investindo significativamente em
distribuio e at em produo no local. A Amrica do Norte e a sia pareciam ser as outras duas
opes regionais bvias. A Amrica do Sul era bem menor e sujeita a presses de lucratividade
consideradas provavelmente persistentes; o Oriente Mdio era mais lucrativo, em mdia, mas ainda
menor. Contudo, as regies maiores tinham seus prprios desafios. O mercado americano, a chave
para a Amrica do Norte, estava sujeito a atingir um nvel acima de sua capacidade de varejo, era
menos avanado com relao moda do que a Europa, exigia tamanhos maiores em mdia e
apresentava considervel variao interna. A Benetton fora obrigada a se retirar, depois de uma

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tentativa desastrosa de se expandir nos Estados Unidos, na dcada de 1980. Em no incio de 2002, a
H&M tinha diminudo o ritmo de seus ambiciosos esforos de expanso no pas, devido a custos
operacionais acima do esperado e demanda fraca apesar de seus preos serem tabelados em
nveis comparveis aos anunciados em seus grandes mercados do norte da Europa. A sia parecia
ser ainda mais competitiva e de difcil penetrao do que a Amrica do Norte.

Panorama
Embora as questes envolvendo o foco geogrfico futuro da Zara fossem importantes, o
gerenciamento central deveria considerar algumas questes de alcance ainda maior. Um conjunto
imediato de questes estava relacionado com as outras redes, que no a Zara, que haviam proliferado
recentemente, mas ao menos algumas delas numa escala subcrtica. Seria a Inditex capaz de lidar com
a complexidade de gerenciar mltiplas redes sem comprometer a excelncia das redes individuais,
especialmente porque seu escopo geogrfico tambm era relativamente amplo? Olhando mais alm,
ela deveria iniciar ou adquirir novas redes? As questes eram acentuadas pelos requisitos de taxa de
crescimento de renda da Inditex, que o gerenciamento central fixava em mais de 20% ao ano. Embora
o crescimento das vendas comparveis tivesse uma mdia de 9% ao ano recentemente, poderia cair
para 7% ou mesmo 5%, de modo que um aumento anual do espao de venda de 15% parecia ser um
requisito mnimo. E, claro, era preciso tambm preservar as margens um desafio potencial, dadas
algumas das ameaas sustentabilidade das vantagens competitivas da Inditex. Um vdeo
panormico do gerenciamento central da Inditex esclarece um pouco mais algumas dessas questes e
outras discutidas neste caso.

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Figura 1 Cadeias globais controladas pelo comprador vs. controladas pelo produtor

Estrutura etapas
iniciais
Estrutura etapas
posteriores
Principais elos
internacionais
Concentrao de
renda
Tipos de renda

Indstrias tpicas

fonte:

Cadeias globais controladas pelo


comprador
(ex.: vesturio)
Fragmentadas, de propriedade local,
dispersas e geralmente produo em
camadas
Intermedirios relativamente concentrados
Varejistas, negociantes de marca e
fabricantes de marca
Etapas posteriores

Cadeias globais controladas pelo


produtor
(ex.: automveis)
Oligoplios globais

Intermedirios relativamente
fragmentados
Produtores
Etapas iniciais

Relacional
Poltica comercial
Nome da marca

Tecnologia
Organizacional

Bens de consumo de mo-de-obra


intensiva

Produtos de capital intensivo e tecnologia


intensiva

Compilao de dados de Gary Gereffi, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity
Chain, Journal of International Economics 48 (June 1999): 3770.

Figura 2 Custo mdio de mo-de-obra e produtividade na rea do vesturio ($/hora, 1998)


Custo da
mo-de-obra

Valor adicionado

Pases da UE
Alemanha
Espanha
Itlia
Portugal

18

23

11

14

20

11

13

12

China

0.4

na

ndia

0.4

Egito

0.7

Reino Unido
Principais fornecedores
Turquia

Outros grandes mercados

fonte:

EUA

10

20

Japo

14

na

Compilao de dados de Werner Stengg, The Textile and Clothing Industry in the EU, Enterprise Papers No. 2, jun.
2001; e European Commission. Disponvel em: <http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm>.
Acesso em: 17 dez. 2002.

23
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710-P02

ZARA: moda rpida

Figura 3 Custo final de produto desembarcado de uma camisa masculina grande na Espanha:
exemplo
Fabricada na Espanha
Custos de tecido
17,20
Custos de outros
insumos
13,25
Custos de mo-de-obra
11,79
Total
42,24
fonte:

25,32
1,49
2,28
29,09

Fabricada na sia
Custos de compra
Custos de transporte
Custos de tratamento
Total

Fontes confidenciais da indstria.

Figura 4 Compresso do tempo de durao do ciclo atravs de respostas rpidas

fonte:

Inditex.

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ZARA: moda rpida

710-P02

Figura 5 Mapa de posicionamento no mercado

PREO +

Benetton

MODA -

Massimo Dutti

GAP

MODA +

ZARA
Pull &
Bear H&M Stradivarius
Bershka

PREO -

fonte:

Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter, Inditex, 1998.

Nota:

Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka e Stradivarius eram redes separadas da Inditex, conforme descrio da
seo Inditex/Estrutura deste caso.

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Figura 6 Principais concorrentes e a Inditex, 2001


Gap

H&M

Benetton

Inditex

Resultados operacionais (milhes de )


Receitas operacionais lquidas
Custo de bens vendidos
Margem bruta
Despesas operacionais
Lucros operacionais

Despesas no-operacionais
Renda antes de impostos
Imposto de renda
Participaes minoritrias
Renda lquida

15.559
10.904
4.656
4.276
379
108
272
280
0
-9

4.269
2.064
2.204
1.615
589
-28
617
206
0
410*

2.098
1.189
909
624
286
43
243
92
2
148

3.250
1.563
1.687
982
704
209
495
150
5
340

3.436
4.695
435
8.566
2.320
2.850
5.170
3.396
12.687
-60%

1.468
661
54
2.183
432
101
532*
1.650
15.564
8%

1.558
720
543
2.821
956
625
1.580
1.241
2.605
-20%

854
1.228
523
2.605
834
285
1.119
1.486
13.433
47%

166.000
6
87%
NA
3.097
87%
92%
632

22.944
14
12%
96%
771
15%
96%
1.201

6.672
120
44%
78%
5.456
40%
80%
279

26.724
39
46%
77%
1.284
60%
86%
514

Posio financeira (milhes de ,


exceto quando mencionado diferente)
Ativos circulantes
Imveis, fbrica e equipamentos
Outros ativos no-circulantes
Ativos totais
Passivos circulantes
Passivos no-circulantes
Passivos totais
PatrimnioValor contbil
PatrimnioValor de mercadoa
Variao anual no valor de mercado (%)b

Outras estatsticas
Funcionrios
Nmero de pases onde opera
Vendas no pas de origem (%)
Vendas no continente de origem (%)
Nmero de locais de lojasc
Lojas no pas de origem (%)
Lojas no continente de origem (%)
Tamanho mdio de loja (metros quadrados)

fontes:

Compilao de relatrios anuais; relatrios de analistas; Bloomberg; dados da Standard & Poors Compustat via
SM
Research Insight ; J. P. Morgan, Hennes & Mauritz, relatrio da empresa, 10 de fevereiro de 1999, p. 89,
Compustat.

* Totais no batem devido ao arredondamento dos nmeros.


a Em 22 de maio de 2002.
b Em moeda domstica.
c Inclui lojas franqueadas.

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710-P02

Figura 7 Indicadores financeiros histricos da Inditex (milhes de euros)


Ano

2001

2000

1999

1998

1997

1996

Receitas operacionais lquidas


3.249,8
2.614,7
2.035,1
1.614,7
1.217,4
Custos de bens vendidos
1.563,1
1.277,0 988,4
799,9
618,3
Margem brutas
1.686,7
1.337,7
1.046,7 814,8
599,1
Despesas operacionais
982,3
816,2
636,2
489,2
345,5
Lucros operacionais
704,4
521,5
410,5
325,6
253,6
Despesas no-operacionais
209,3
152,7
118,1
96,7
Renda antes de impostos
495,1
368,8
292,4
228,9
Imposto de renda
149,9
106,9
86,2
76,1
Participaes minoritrias
4,8
2,7
1,5
-0,2
Renda lquida
340,4
259,2
204,7
153,0
117,4
Margens lquidas
10,47%
9,91%
10,06%
9,48%
9,64%
Estoques
353,8
245,1
188,5
157,7
Contas a receber
184,2
145,2
121,6
75
Caixa e equivalentes de caixa
315,7
210
171,8
158,8
Ativo circulante total
853,7
600,3
481,9
391,5
274,0
Imveis, fbrica, equipamentos
1.336,8
1.339,5
1.127,4 880,4
635,7
Outros ativos no-circulantes
414,5
167,8
163,6
54,4
67,5
Ativos totais
2.605
2.107,6
1.772,9
1.326,3 977,2
Giro de ativos
1,25
1,24
1,15
1,2
1,2
Retorno sobre ativos (ROA)
13,07%
12,30%
11,54%
11,54%
12,01%

820,3
1,2
8,86%

Contas a pagar
Outros passivos circulantes
Passivos circulantes totais
Passivos no-circulantes
Passivos totais
Patrimnio lquido
Alavancagem

426,3
407,9
834,2
284,5
1.118,7
1.486,2
1,75

323,0
347,3
670,3
1.437,7
2.108
1.170,9
1,80

276,1
275,6
551,7
1.221,3
1.773
893,2
1,98

215,6
229,1
444,7
881,6
1.326,3
673,4
1,97

131,4
141,5
272,9
704,3
977,2
529,9
1,84

234,1
586,2
820,3
414,9
1,98

Retorno sobre o patrimnio


lquido (ROE)

22,9%

22,1%

22,9%

22,7%

25,0%

20,0%

fonte:

1.008,5
521,0
487,5
285,4
202,1

72,7
7,21%

190,3

Inditex.

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Figura 8 Linha do tempo da Inditex

Ano

Nmero
de
lojas

Evento
Estabelecimento das Confecciones Gao S.A. Incio das atividades da empresa

1963
1975

Inaugurao da primeira loja Zara em Corunha

1976

Estabelecimento da Goasam como proprietria das lojas da rede Zara


Compra do primeiro computador

1985

37

Reorganizao da estrutura do grupo, com a Inditex no pice

1988

71

Formao da Zara B. V. na Holanda como empresa controladora para as atividades


internacionais

1989

88

Expanso internacional comea com a abertura de uma loja Zara em Portugal

1990

105

Abertura do depsito central de 130.000 metros quadrados, totalmente automatizado

1991

218

Parceria com a Toyota (Japo) introduz o sistema just-in-time em uma das fbricas
Estabelecimento do escritrio comercial em Pequim para cuidar das compras de
provises na sia
Diversificao em novos segmentos
Aquisio de 65% da Massimo Dutti
Implementao de um sistema de telecomunicaes entre a sede e os centros de
abastecimento, produo e vendas
Lanamento da rede Pull & Bear
1993

369

Preparao/implementao do plano de expanso da Zara no mercado francs

1995

508

Aquisio de todo o capital social da Massimo Dutti

1996

541

Expanso do depsito central para lidar com o aumento do nmero de pontos de venda

1998

748

Criao da Fundao Amancio Ortega


Aliana com a Otto Versand para entrar no mercado alemo
Lanamento da rede Bershka, com o mercado de mulheres mais jovens como alvo
Aquisio da Stradivarius a transforma na quinta rede do grupo

1999

922

2000

1,080

Abertura do novo complexo da sede da Inditex em Arteixo, perto de Corunha

2001

1,284

Oferta pblica inicial de 26% das aes da Inditex


Lanamento da rede de lingeries Oysho
Aliana com a Percassi resulta na abertura da primeira loja italiana

2002
fonte:

Inditex.

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ZARA: moda rpida

710-P02

Figura 9 Mapa da Espanha

fonte:

Adaptado de The Encyclopedia of World Geography (New York: Barnes and Noble, 1996).

29
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ZARA: moda rpida

Figura 10 Redes da Inditex

Zara

Massimo Dutti

500 lojas em 30 pases


Criada em 1975
Inovao contnua baseada em desejos dos clientes
Para mulheres, homens e crianas, desde bebs at
os 45 anos de idade
Website: www.zara.com

Bershka

Pull and Bear

Fundada pela Inditex em 1998


170 lojas em 8 pases
Roupas atuais para o pblico-alvo de jovens
mulheres de 13-23 anos
Lojas so projetas como locais super sociais, com
nfase em moda, msica e arte de rua
Website: www.bershka.com

Stradivarius

Oysho

Adquirida em 1999
100 lojas em 7 pases
Moda jovem urbana
Para jovens (homens e mulheres) de 15 a 25 anos
Website: www.e-stradivarius.com

200 lojas em 12 pases


Adquirida pela Inditex em 1995
Variedade de moda, de sofisticada a esportiva
Para homens e mulheres de 25 a 45 anos
Website: www.massimodutti.com

225 lojas em 9 pases


Fundada pela Inditex em 1991
Roupas casuais com preos acessveis
Para homens e mulheres de 14 a 28 anos
Website: www.pullbear.com

A rede mais nova da Inditex


25 lojas em 6 pases europeus
ltimas tendncias em lingerie
Produtos de qualidade com preos razoveis
Website: www.oysho.com

fonte: Inditex.

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710-P02

Figura 11 Estrutura de gerenciamento da Inditex

fonte:

Inditex.

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ZA
ARA: moda rpid
da

Figura 12 O sistema de
d negcios da
d Zara

Design

Sou
urcing &
Manu
ufacturing

Varejo

Distribuio
fonte:

Au
utores.

Figura 13 Compromiissos prvios dos produtoss: Zara vs. ind


dstria tradiciional

fonte:

Ind
ditex.

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ZARA: moda rpida

710-P02

Figura 14 Globalizao da Inditex


S lojas
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Zara (2001)
Europa
Espanha
57
Portugal
Frana
Grcia
Blgica
Sucia
Malta
Chipre
Noruega
Gr-Bretanha
Alemanha
Holanda
Polnia
Andorra
ustria
Dinamarca
Repblica Tcheca
Islndia
Irlanda
Itlia
Luxemburgo
Subtotal
57
Amricas
Estados Unidos
Mxico
Argentina
Venezuela
Canad
Chile
Brasil
Uruguai
Subtotal
0
Oriente Mdio/sia
Israel
Lbano
Turquia
Kuwait
Emirados rabes Unidos
China
Japo
Arbia Saudita
Barm
Qatar
Jordnia
Subtotal
0
TOTAL
57

70
1

85
2

71

87

0
71

99
4
1

201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769
11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140
3
5
13 20 30 36 47 55 59 64 68
1
6
8
10 14 17 17 19 29
4
8
11 13 17 20 21 28
1
3
3
4
6
6
5
3
1
1
1
1
2
2
2
1
2
4
5
8
9
1
1
1
1
1
1
3
7
11
2
7
17
2
2
6
2
2
2
1
2
3
3
1
2
1
1
2
3
2
104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101

3
1

3
1

4
7

6
12

6
14

7
20

7
25
4
1

11

18

20

27

37

16
1
3
1
1
1
10

0
88

6
29
8
3
1
2
3
2
54

6
41
8
4
3
2
5
2
71

22
3
3
2
3
1
11
3
1

23
4
4
4
5
0
17
11
1
1

225
38
67
20
14
0
0
2
0
11
15
3
2
1
3
2
1
1
0
0
1
406

8
55
8
20
4
3
7
2
107

8
27
8
7
4
3
7
2
66

24
4
5
4
15
0
5
14
2
2
1
0
0
0
0
0
0
0
6
33 49 70 76
105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284

9
2
5
2
4
0
5
6
1
1
0
35
507

fonte: Inditex.

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710-P02

ZARA: moda rpida

Figura 15 O preo de uma camiseta na Zara


pas

nvel de preo relativo

Espanha
Reino Unido
Dinamarca
Polnia
Chipre
Lbano
Kuwait
Arbia Saudita
Barm
Qatar
Canad
EUA
Mxico
Venezuela
Japo

100%
151%
153%
158%
136%
152%
171%
170%
170%
160%
178%
209%
164%
147%
231%

fonte: Inditex.

Figura 16 Exemplo de etiqueta de preos de uma pea

.
fonte:

Inditex.

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308
21

5
25
6
7
55

8
8
4
3
41
61
8
3
63
11

915

800
560

1.599

416
845
702
493
640
725
1.416
934
1.725
1.049
906

49

25
57
76
39
67

40
50
25
33
56
69
36
30
70
64

3.260

1.900
3.100
4.000
1.400
5.600

2.500
3.500
3.100
2.100
3.400
4.500
1.700
2.500
5.600
4.000

Lojas de vesturio
Participao
Vendas
por milho de especialista na venda de especializadas
(/metro quadrado)
habitantes
vesturio (%)

fonte: Compilao a partir de estatsticas da Verdict, Retail Intelligence, e UBS Warburg.

Total
Mdia

ustria
Blgica
Dinamarca
Finlndia
Frana
Alemanha
Grcia
Irlanda
Itlia
Holanda
Polnia
Portugal
Espanha
Sucia
Sua
Reino Unido

Vendas totais
(bilhes de )

Figura 17 Mercados europeus de vesturio, 1999

9.965
623

229
283
192
145
1.603
2.308
142
98
1.295
449
182
124
662
307
307
1.641

PNB total
(bilhes de )

422
26

8
10
5
5
59
82
11
4
58
16
39
10
40
9
7
60

Populao
(milhes)

25.203

28.280
27.489
36.183
27.822
27.217
28.073
13.357
25.708
22.435
28.234
4.700
12.412
16.756
34.461
42.631
27.492

PNB per capita


()

1.703

2.592
1.148
1.263

1.809
1.314
2.072
2.949
1.053
1.870
2.366
1.458
1.377
1.480
2.289
503

Distncia da
Espanha (km)

703-497

-35-

710-P02

ZARA: Fast Fashion

Notas de fim
1 Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor e Andrea Zocchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey
Quarterly 3 (2002): 126-133.
2 Gary Gereffi, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain, Journal of
International Economics 48 (1999): 37-70.
3 Gary Gereffi, Outsourcing and Changing Patterns of International Competition in the Apparel
Commodity Chain. Artigo apresentado na Conferncia Responding to Globalization: Societies, Groups and
Individuals, Boulder, Colorado, 47 abr. 2002.
4 F. Warren McFarlan e Fred Young, Li & Fung (A): Internet Issues, HBS No. 301-009 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2000), p. 3.
5 Nicolaj Siggelkow, Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall, and the Renaissance of Liz Claiborne,
Academy of Management Journal 44 (2001): 838-857.
6 Michel Scheffer, The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of Textile and
Clothing Firms (Brussels: LObservatoire Eureopeen du Textile et de lHabillement, 1994).
7 Dados de A. T. Kearney conforme relato de Ian MacKinnon, Mall Rush? Newsweek, 2 abr. 2001, p. 48.
8 Janice Hammond e Maura G. Kelley, Quick Response in the Apparel Industry, HBS No. 690-038 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 1991).
9 Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor e Andrea Zocchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey
Quarterly 3 (2002): 126-133.
10 Dados do Euromonitor conforme relato de Carol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity Research,
Crossing the Pond: European Growth Strategies (Apparel/Footwear/Textiles), 23 out. 2001.
11 Peter N. Child, Suzanne Heywood e Michael Kliger, Do Retail Brands Travel? The McKinsey Quarterly 1
(2002): 11-13.
12 Euro Consumers: Survey, Trends International (edio em ingls), 19 nov. 2001.
13 Denise Incandela, Kathleen L. McLaughlin e Christina Smith Shi, Retailers to the World, The McKinsey
Quarterly 3 (1999): 84-97.
14 O modelo para a aplicao da frmula Du Pont aos dados financeiros da Inditex e de seus concorrentes
principais foi sugerido pelo Professor Guillermo DAndrea da I.A.E., Universidad Austral, Argentina.
15 Ananth Raman e Marshall Fisher, Supply Chain Management at World Co. Ltd., HBS No. 601-072
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2001).
16

Leslie Crawford, allzarage, Report on Business Magazine, 30 mar. 2001. Disponvel em Factiva:
<http://www.primark.com>. Acesso em: 23 set. 2002.
17 Federao Nacional do Varejo, Merchandise and Operating Results for Department and Specialty
Stores, 1996.

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ZARA: Fast Fashion

710-P02

18 Vendas a franquias eram feitas com preos mais baixos do que vendas a varejo para consumidores finais,
limitando sua contribuio s vendas internacionais a 6% do total, apesar delas corresponderem a 11% do
nmero de lojas internacionais.
19 Leslie Crawford, allzarage, Report on Business Magazine, 30 mar. 2001. Disponvel em Factiva:
<http://www.primark.com>. Acesso em: 23 set. 2002.
20Agregando todas as suas redes, a Inditex previa a abertura de um total de 230 a 275 lojas durante 2002, pouco
mais da metade delas fora da Espanha, com um oramento planejado de 510560 milhes em dispndio de
capital.

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