UNIDAD III SISTEMAS DE PRODUCCION

3.1 LA PRODUCCIN COMO SISTEMA.

En el sentido ms amplio, un sistema de produccin es cualquier
actividad que produzca algo. Sin embargo, se definir de manera ms
formal como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida
o producto con valor inherente.
Los sistemas de produccin se pueden dividir en dos clases: de
manufactura y de servicios. En la manufactura, por lo general, los
insumos y productos son tangibles, y con frecuencia la transformacin
es fsica. Por otra parte, los sistemas de produccin orientados a
servicios pueden tener insumos/productos intangibles, como la
informacin. Las transformaciones pueden no ser fsicas, como la
educacin.
Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipando las
necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es posible en los
servicios. La educacin es un buen ejemplo; no se puede ensear a los
estudiantes antes de que se inscriban. Para simplificar, este anlisis se
limitar a sistemas de produccin de bienes con fines de lucro.
Para estudiar los sistemas de produccin es necesario considerar
muchas de sus componentes que incluyen productos, clientes, materia
prima, proceso de transformacin, trabajadores directos e indirectos y
los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el
proceso. Estas componentes llevan a acciones y decisiones que deben
tomarse en cuenta para que un sistema de produccin opere
adecuadamente.
Se estructurar el anlisis de los sistemas de produccin alrededor
de cuatro componentes diferentes: flujo de produccin, construccin de
bloques del sistema, tecnologa y tamao.
El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de
manufactura, un proceso de flujo con dos componentes importantes:
materiales e informacin. El flujo fsico de los materiales se puede ver,
pero el flujo de informacin es intangible y ms difcil de rastrear.
Siempre han existido ambos tipos de flujo, pero en el pasado, se daba
poca importancia al flujo de informacin. Como se mencion, la nueva
tecnologa de la informacin ha dado otra forma a los sistemas de
produccin, de tal manera que el flujo de informacin es crtico.
En la figura se muestra un modelo genrico del flujo fsico en un
sistema de produccin. El material fluye desde el proveedor al sistema

de produccin para convertirse en inventario de materia prima, despus

se mueve a la planta donde tiene lugar la conversin del material.
El material se mueve a travs de diferentes procesos de
transformacin en las estaciones de trabajo pero no necesariamente va
por la misma ruta cada vez. El material en la planta se conoce como
inventario de trabajo en proceso (ITP). Al salir de la planta, el material se
mueve a un sitio en donde se convierte en inventario de productos
terminados. De ah fluye hacia el cliente, algunas veces a travs de
intermediarios como centros de distribucin o almacenes. Observe que
este anlisis de sistemas de produccin fsicos incluye tanto al
proveedor como al cliente.

Una produccin alta slo puede implicar que ms personas estn

trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero
no implica necesariamente una productividad alta.
La medicin de la productividad es una forma excelente de evaluar
la capacidad de un pas para proporcionar una mejora en el estndar de
vida de su poblacin. Slo mediante el incremento de la productividad
puede mejorarse el estndar de vida. An ms, slo a travs de los
incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la
administracin recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano
de obra, capital y administracin aumentan sin incrementar la
productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una
presin a la baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se
produce ms con los mismos recursos.
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de la
productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.
2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.
3. Administracin, que contribuye en alrededor del 52% al incremento
anual.
Estos tres factores son crticos para incrementar la productividad.
Representan las grandes reas en que los administradores pueden
actuar para mejorar la productividad

Mano de obra (trabajo) La mejora en la contribucin de la mano de

obra a la productividad es resultado de una fuerza de trabajo ms
saludable, mejor educada y ms motivada. Ciertos incrementos pueden
atribuirse a semanas laborales ms cortas. Histricamente, cerca del
10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la
calidad del trabajo.

Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son:

1. Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
2. La alimentacin de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y
salubridad.
El analfabetismo y la alimentacin deficiente son los principales
impedimentos para mejorar la productividad, cuestan a los pases hasta
un 20% de sta.
Capital Los seres humanos son animales que usan herramientas. La
inversin de capital proporciona dichas herramientas. La inflacin y los
impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de
capital sean cada vez ms costosas. Cuando ocurre un descenso en el
capital invertido por empleado, podemos esperar una cada de la
productividad. El uso de mano de obra ms que de capital puede
disminuir el desempleo en el corto plazo, pero tambin hace que las
economas sean menos productivas y, por lo tanto, que bajen los
salarios en el largo plazo. La inversin de capital con frecuencia es
necesaria, pero pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla
por incrementar la productividad.
Administracin La administracin es un factor de la produccin y un
recurso econmico. La administracin es responsable de asegurar que la
mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la
productividad. La administracin es responsable de ms de la mitad del
incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las mejoras
realizadas mediante la aplicacin de tecnologa y la utilizacin del
conocimiento.
El uso del conocimiento y de la tecnologa es crtico en las
sociedades postindustriales. En consecuencia, a estas sociedades
tambin se les conoce como sociedades del conocimiento. Las
sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la
fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas tcnicas y de

procesamiento de informacin que requieren educacin y conocimientos.

La educacin y la capacitacin requeridas representan componentes
importantes de alto costo que son responsabilidad de los
administradores de operaciones cuando construyen organizaciones y
fuerzas de trabajo. La expansin del conocimiento como base de la
sociedad contempornea requiere que los administradores usen la
tecnologa y el conocimiento de manera efectiva. La utilizacin ms
efectiva del capital tambin contribuye a la productividad.
La meta de los sistemas de produccin es fabricar y distribuir
productos. La actividad ms importante para cumplir con esta meta es el
proceso de manufactura, en el cual tiene lugar la con versin material
de transformar materia prima en un producto. El proceso de
manufactura se puede ver como un proceso que agrega valor. En cada
etapa la conversin realizada (a un costo) agrega valor a la materia
prima. Cuando este proceso de agregar valor termina, el producto est
listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversin de
materiales cumpla, de manera simultnea, los siguientes objetivos:
Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que
la competencia).
Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.
Existe interaccin entre estos objetivos; por ejemplo, los clientes
aceptan un precio ms alto cuando el producto es nico y menor calidad
si los productos son ms baratos.
3.2 PARTES Y FUNCIONES DE UN SISTEMA DE OPERACIONES.
Este enfoque sistmico funcional plantea que los distintos elementos se
agrupan en subsistemas homogneos, segn el tipo de funcin que
desarrollan. Consideraremos la existencia de los siguientes subsistemas, dentro
del sistema empresa:

Subsistema comercial, que segn algunos autores es el que en

verdad diferencia a las empresas de otros tipos de organizaciones.
Subsistema de produccin (o de operaciones) que es el que
produce u obtiene los bienes y servicios para satisfacer la
demanda.
Subsistema de inversin/financiacin, que se ocupa de
proporcionar y administrar los recursos de capital necesarios para
las inversiones en activo fijo como en circulante.

Subsistema de direccin y gestin, que penetra a los

anteriores a nivel estratgico, tctico y operativo.
Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal
necesario a todo el sistema de la empresa.
Subsistema de informacin, que es como un tejido nervioso
que enlaza a todas las reas entre s y con el entorno.

La configuracin del subsistema de Produccin comienza con la

definicin de objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales
de la empresa) y el diseo de estrategias acordes. De acuerdo a esos
objetivos y estrategias debe disearse el subsistema de produccin.
Podemos reconocer aqu dos niveles: un nivel estratgico, que se
refiere a los objetivos a largo plazo para los que se disea el subsistema,
y un nivel tctico y operativo, vinculado con el mediano, corto y muy
corto plazo. Aqu hay que contar con los organismos y funciones que
permitan realizar la planificacin de la produccin y la capacidad (a
mediano plazo), la programacin de la produccin y la capacidad (a
corto plazo), la ejecucin de la produccin (a muy corto plazo).
Esto implica otra tarea fundamental, la planificacin y control de
inventarios, tanto de materias primas como de materiales de
proveedores; de elementos en curso de fabricacin y de productos
terminados.
3.3 EL SISTEMA DE CONTROL.
Este proceso consiste en supervisar las actividades para garantizar
que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin
significativa. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se
completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la
organizacin. El criterio que determina la eficacia de un sistema de
control es qu tanto facilita el logro de los objetivos.

Caractersticas de los tres enfoques para los sistemas de control.

El control de mercado es un enfoque hacia el control que destaca el

uso de mecanismos de mercado externos, como la competencia de
precios y la participacin relativa en el mercado para establecer las
normas que se utilizan en el sistema de control.
El control burocrtico, que destaca la autoridad organizacional y se
basa en normas administrativas, reglamentaciones, procedimientos y
polticas. BP es un buen ejemplo de control burocrtico. Aunque los
gerentes de las diversas divisiones de BP tienen mucha autonoma y
libertad para dirigir sus unidades como crean conveniente, se espera
que se apeguen en forma estricta a sus presupuestos y permanezcan
dentro de las directrices corporativas.

El control de clan, los valores compartidos, las normas, las tradiciones,

los rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura de la
organizacin regulan el comportamiento de los empleados. En tanto que
el control burocrtico se basa en mecanismos jerrquicos estrictos, el
control de clan depende del individuo y del grupo (o clan) para
identificar los comportamientos y las medidas de desempeo apropiados
y esperados.
El proceso de control consiste en tres etapas: la medicin del
rendimiento real, la comparacin de ste con una norma y la toma de
medidas administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de
desempeo. Estas normas son las metas especficas establecidas
durante el proceso de planeacin y frente a las cuales se mide el
progreso del desempeo.

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales;

algunos de ellos ganan importancia, de pendiendo de las caractersticas
de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos
de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales
de control, como la produccin en lnea de montaje, los cuadros de
productividad y la automatizacin del proceso de operaciones y
ejecucin de tareas.
1. Produccin en lnea de montaje: Es un mecanismo impersonal

de control que ejerce, ms que la jerarqua administrativa, una

continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de
montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisin de
sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y
entrenarlos.

2. Cuadros de productividad: Son los cuadros estadsticos que

abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de
los subordinados, y que se colocan en lugares pblicos para que
todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad
proporcionan a los supervisores y a los subordinados las
informaciones relacionadas con el desempeo de stos, y al
mismo tiempo actan tambin como mecanismo impersonal de
control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo de
las tareas.
3. Automatizacin: El trmino automatizacin se utiliza para definir
operaciones desempeadas por mquinas o sistemas controlados

automticamente. Las mismas funciones creadas por la lnea de

montaje, como la eficiencia de la coordinacin y mantenimiento
del ritmo de produccin, sin necesidad de una supervisin rigurosa
se esperan de la automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas
de la lnea de montaje, como la falta de independencia de accin y
la poca satisfaccin en el trabajo, debido a la sper
especializacin.
4. Control de calidad: La calidad significa la adecuacin a los
patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan
especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un
servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no
estn bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptacin
o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice
que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente
los patrones y las especificaciones con que se cre o se proyect.
Esta comparacin puede hacerse de tres maneras:
a. Inspeccin total de la calidad. Esto significa que la
totalidad de los productos elaborados debe compararse con
el patrn para verificar si hay desviacin o variacin. En este
sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada,
todo trabajo de cada seccin debe verificarse, y as
sucesivamente. No obstante, la inspeccin total exige mucho
personal especializado y muchas suspensiones del proceso
productivo para efectuar dicha inspeccin y, en
consecuencia, acarrea elevados costos finales.
b. Control de calidad por muestreo. El CC por lotes de
muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o
peridicamente, para ser inspeccionados. Este control de
muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya
que no interfiere en el proceso productivo ni requiere
suspensiones de la produccin. Si la muestra recibe
aprobacin, entonces todo el lote, por extensin, ser
aprobado tambin. Si la muestra es rechazada, entonces
todo el lote deber inspeccionarse.
c. Control probabilstico o inspeccin probabilstica, y
consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de
productos o servicios y se toman de manera aleatoria.
3.4 EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN.

La
Administracin
de
la
Produccin,
tambin
llamada
Administracin o Gerencia de Operaciones (Operations Management,
OM) puede ser definida como el diseo, la operacin y el mejoramiento
de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios
de la compaa.
Los temas estratgicos de la Administracin de la produccin son muy
amplios:

Qu fabricaremos?
Cmo?
Con que nivel tecnolgico?
Dnde?
Lo hacemos o lo compramos?

Son decisiones que afectan a la empresa durante varios aos. Los

temas tcticos se refieren sobre todo a la eficiente programacin de los
materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones
estratgicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones de la situacin real.
Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy ( o esta
semana), la asignacin de responsabilidades concretas a personas o
grupos, las prioridades, la atencin de las emergencias, etc.
3.5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
El termino administracin de produccin u operaciones, se refiere
al diseo, direccin y control sistemtico de los proceso que transforman
los insumos en servicios y productos para los clientes internos y
externos. En trminos generales est presente
en todos los
departamentos de la empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos
procesos. Cada funcin se especializa porque tiene sus propias reas de
conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y
dominio de decisin. Sin importar como se tracen las lneas de los
departamentos y funciones siempre estn vinculados mediante los
procesos.
La toma de decisiones, ya sea estratgica o tctica, es un aspecto
esencial de todas las actividades administrativas, incluida la
administracin de operaciones. Este tipo de decisiones pueden dividirse
en 5 categoras:

1. Selecciones de estrategias. Los gerentes de operaciones

ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades
competitivas de la compaa, y deciden si la estrategia de flujo
tendr que organizar los recursos en torno a productos o procesos.
2. Procesos. Son fundamentales para todas las actividades
mediante las cuales se producen bienes o servicios. Los gerentes
de operaciones toman decisiones de procesos acerca de los tipos
de trabajo que se realizaran en la planta, la cantidad de
automatizacin que se utilizara y los mtodos que permitirn
mejorar los procesos.
3. Calidad. Los gerentes de operaciones ayudan a establecer
objetivos de calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los
productos y servicios de la empresa, y sirven de inspecciones y
mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los
diversos productos.
4. Capacidad, localizacin y distribucin. Los tipos de decisiones
que corresponden a esta categora requieren a menudo que se
asuma un compromiso a largo plazo. Los gerentes de operaciones
ayudan a determinar la capacidad del sistema, la localizacin de
las nuevas instalaciones, incluidas las de clase mundial, as como
la organizacin de un departamento y la distribucin fsica de
instalaciones.
5. Decisiones de operacin. Las decisiones de operacin, tambin
conocidas como infraestructura de operaciones se refiere al
funcionamiento de la instalacin una vez que ha sido construida.
En esta etapa, los gerentes de operaciones ayudan a coordinar las
diversas partes de la cadena de suministro interna y externa,
pronostican la demanda, administran el inventario y controlan los
niveles de personal y de salida de productos a travs del tiempo.
Tambin toman decisiones sobre la expedicin de rdenes de
compra o produccin, y las cantidades que debern comprar o
producir, la conveniencia de implementar tcnicas justo a
tiempo, que clientes o trabajos debern tener la mayor prioridad,
as como el uso y la programacin de recursos en proyectos
grandes.

3.6 UBICACIN DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.

La administracin de la produccin algunos autores como
Domnguez Machuca lo ubican dentro de las empresas como el
subsistema de operaciones o de produccin como la responsable de
llevar a cabo la produccin de los productos o servicios.
Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades
sociales que buscan alcanzar objetivos especficos, y su razn de ser es
cumplirlos. Un objetivo de la empresa es una situacin deseada que ella
pretende alcanzar. Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales
cumplen muchas funciones:
a) Al representar una situacin futura, los objetivos indican una
orientacin que la empresa trata de seguir, y establecen lneas rectoras
para la actividad de los participantes.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de
una empresa y su propia existencia.
c) Sirven como estndares que permiten a sus miembros y a los
extraos comparar y evaluar el xito de la empresa, es decir, su
eficiencia y su rendimiento.
d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la empresa o de sus rganos, e incluso de sus
miembros.
Existen varios trminos que expresan objetivos: metas, fines,
misiones, propsitos, estndares, lneas rectoras, miras, cotas, etc. En
general, todas estas palabras significan un estado de cosas que algunos
miembros juzgan deseables para su empresa, y procurando contarlas
con los medios y recursos necesarios para conseguirlas a travs de
ciertas estrategias, tcticas u operaciones.
Los objetivos oficiales de las empresas se presentan o comunican
mediante documentos de la empresa, como los estatutos, actas de

asambleas, informes anuales, etc., o mediante pronunciamientos

pblicos de los directivos, que ayudan a comprender el comportamiento
y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa.

Bibliografa
-

KRAJEWSKI LEE, RITZMAN LARRY

Administracin de Operaciones.

&

MALHOTRA

MANOJ.

ARNOLETTO EDUARDO JORGE. Administracin de la Produccin

como ventaja competitiva.

RENDER, BARRY. Principios de Administracin de Operaciones.

SIPPER DANIEL, BULFIN ROBERT. Planeacin y Control de la

Produccin.

CHIAVENATO IDALBERTO. Administracin Proceso Administrativo.

ROBBINS, COULTER. Administracin