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ORGENES
El Value Stream Mapping tiene sus inicios en la empresa Toyota, donde la herramienta fue
desarrollada en la Divisin de Consultora en Administracin de Operaciones (OMCD, por
sus siglas en ingls), para su uso selectivo con proveedores, donde el tema principal eran
los flujos de materiales e informacin de stos. En 1945 Toyota comenz la
implementacin de Lean reduciendo los tiempos de alistamiento y cambios de
herramientas, mostrando excelentes resultados (Hobbs, 2011).
Luego, Jim Womack y Dan Jones introdujeron el concepto de Value Stream y en el
libro Lean Thinking hablaron sobre la forma de realizarlo. Mientras el libro tena un
ejemplo y descripciones, el proceso an no haba sido establecido.
En ese entonces, Mike Rother haba comenzado a interesarse en el mapa de flujo de
material e informacin de Toyota, por lo cual conoci a Jim y Dan. Mike fue el autor
principal del libro Learning to Seepublicado en 1998, donde Dan y Jim dieron a conocer el
trmino Value Stream y Value Stream Mapping.
La razn por la que hay pocas referencias sobre esta herramienta en Toyota es porque stos
nunca la ensearon completamente, y todava es usada por un selecto grupo de expertos, en
su mayora del OMCD.
Rother y Shook nunca pretendieron hacer del VSM una herramienta estndar que se deba
implementar en la manufactura esbelta, sino que documentaron las discusiones sobre el
tema que se tuvieron con otros participantes, con el propsito de dejarla abierta a
modificaciones o adaptaciones.
En 2002, Hajime Ohba, lder del TSSC expres a manera de recomendacin el NO uso del
VSM como un punto de partida, o sea, que se debera comenzar a nivel micro, con
mquinas, estaciones de trabajo, herramientas, entre otros; no a nivel macro, como son
lneas, departamentos, proveedores, consumidores, etc.
La razn para que Ohba recomiende lo anterior es porque considera que se debe desarrollar
ciertas capacidades antes de resolver los problemas a nivel macro, nivel al que pertenece el
VSM (Baudin, 2013). Todo lo anterior es cambiar el pensamiento en lote, de fabricar
grandes cantidades que generan altos costos de almacenamiento y tiempos de espera, por la
ilusin de ahorrar tiempos de Alistamientos (Jones & Womack, 2012).
Actualmente la filosofa Lean ha adquirido mayor valor e importancia, se ha convertido en
la herramienta ms til para generar ventaja competitiva en las organizaciones, y para
muchas de ellas el medio de supervivencia dentro del mercado. Esto no solo para
fabricantes sino tambin para mayoristas y minoristas (Villadiego, 2012).
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Antes de definir el trmino VSM (Value Stream Mapping) es necesario conocer acerca
de Lean Manufacturing o Produccin Esbelta. sta es una de las iniciativas que muchas
empresas importantes en los Estados Unidos han estado tratando de adoptar con el fin de
seguir siendo competitivos en un mercado cada vez ms global (Abdulmaleka & Rajgopal,
2007), se enfoca en la reduccin de costos mediante la eliminacin de actividades que no
agregan valor, identificando y eliminando desperdicios en cada paso de la cadena de
produccin (AR & al-Ashraf, 2012).
Lean manufacturing, que ms que una metodologa, es una cultura empresarial que orienta
los procesos productivos, administrativos y en general de toda una compaa, a satisfacer
los requerimientos de sus clientes. Es hacer ms con menos (Villadiego, 2012).
A continuacin
se
presentan
un
par
de
trminos
que
se
deben
conocer:
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Re-procesos
Inventarios
Defectos
Movimientos
Como se indica en (Hines & Nick, 1997), el VSM permite identificar, en el flujo de la
cadena de valor, todas las actividades que interfieren dentro de ellos para llegar a su punto
final, de una manera representativa y sencilla.
Dentro de este flujo de valor se pueden identificar tres partes que son necesarias para que
este exista dentro de la cadena de abastecimiento:
1.- El flujo de resolucin de inconvenientes, que surgen desde el momento en que se
contempla la idea de producto, se disea, hasta que finalmente se lanza a produccin.
2.- El flujo de informacin que inicia desde que el pedido es recibido hasta que finalmente
se entrega.
3.- El flujo fsico, este va desde la materia prima, y su transformacin hasta que el cliente o
consumidor final tenga el producto terminado en sus manos.
El VSM se encarga de observar cada paso o estacin a lo largo del proceso de produccin
para determinar si ste proporciona un valor agregado al producto final, y de esta manera se
aproxima a lo que el consumidor desea. Si dicho paso no proporciona valor, es estudiado
para determinar lo que se puede eliminar de ste, o se puede dar el caso de eliminar el paso
por completo (AR & al-Ashraf, 2012).
Un ejemplo bsico de VSM es el que se muestra en la figura 1, el cual representa un nico
flujo de material donde un camin entrega semanalmente un inventario que es almacenado
durante 5 das, antes de ser ensamblado e inspeccionado; la informacin de las actividades
de inspeccin y ensamble son mostradas en un cuadro de datos. Una vez se terminado el
producto, se deja en inventario por 30 das ms, antes de ser entregado (AR & al-Ashraf,
2012).
IMPLEMENTACIN
La siguiente figura presenta de manera esquemtica las 3 fases principales que comprende
la aplicacin de la tcnica del Value Stream Mapping (VSM).
Figura. Fases del VSM. Elaboracin propia a partir de (Rother y Shook, 1999).
Los pasos que se mencionan a continuacin fueron tomados y adaptados de (Lean
Solutions, 2013). El ejemplo de aplicacin fue tomado de (Rother y Shook.1999).
1. Primera Etapa: Identificar la familia de producto:
1.1 Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
1.2 Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber
analizar la cadena de valor que va a ser mapeada, desde la entrada de las materias primas
hasta la salida del producto terminado.
1.3 Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando
existe una gama muy amplia de los mismos:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
- El VSM ayuda a visualizar ms que el nivel del proceso productivo en el que se
encuentra, muestra el flujo de ste. Es decir, que no pretende nicamente representar los
pasos que se llevan a cabo dentro de un proceso de produccin, sino la manera en que estos
se comportan y la informacin que llevan consigo.
- Se puede identificar a travs de ste donde se generan los desperdicios. Como se han
establecido, hay siete tipos de desperdicios diferentes, los cuales pueden ser revelados
mediante el VSM.
- El VSM permite la identificacin de detalles escondidos, que lo nico que aportan a los
procesos son desperdicio e ineficiencia (Guevara, 2007).
- Proporciona un lenguaje en comn para hablar del proceso de manufactura, lo que facilita
la comunicacin entre empleados de la misma organizacin o nuevas personas que se
vinculen a ella.
- Muestra una integracin entre el flujo de material y el flujo de informacin, algo que no lo
hacen las otras herramientas.
DESVENTAJAS
- Esta herramienta examina la parte fsica del sistema, procesos e interconexiones. Para el
xito de la manufactura esbelta es necesario tener en cuenta la parte humana, ya que las
fbricas requieren de un enfoque integral (Strategos. Lean Briefing., 2007).
- El VSM es poco aplicable en empresas que fabrican bajos volmenes y gran variedad de
productos, por lo que se hace necesario que stas deban complementarlo con otras
herramientas (Strategos.Lean Briefing., 2007).
- Muchos de los smbolos fueron creados para el caso especfico de Toyota y no seran
aplicables a otras empresas. A dems, para diferentes empresas hay soluciones que seran
ms efectivas y podran estar siendo ignoradas (Strategos.Lean Briefing., 2007).
- Cuando se realizan las observaciones, los analistas de VSM con frecuencia comienzan a
seguir a la gente al momento en que sta desempea su trabajo. Pero tal vez no todo lo que
el empleado hace, se relaciona directamente con la fabricacin y desarrollo del producto
que se est estudiando o quiz se deje fuera a otros protagonistas (Guevara, 2007).
- Para lograr mapas VSM efectivos se debe observar el trabajo en su totalidad, lo cual
incluye estudiar tambin lo que sucede cuando el trabajo no est siendo realizado (Guevara,
2007)
CONCLUSIONES
- El mapeo de flujo de valor (VSM) es, a da de hoy, reconocida como la principal tcnica
o herramienta utilizada en la transicin hacia los sistemas lean. Esto se explica por su
facilidad de uso, y su capacidad para permitir identificar de manera sistemtica los
diferentes tipos de muda o desperdicios.
- La implementacin del VSM carece de sentido si las oportunidades de mejora reconocidas
no se traducen en un plan de accin que abarque las tareas a desarrollar para mejorar los
procesos. La herramienta en s misma no constituye un mecanismo de mejora.
- El uso de la herramienta del VSM en las empresas de la industria colombiana est
supeditada a su susceptibilidad individual a las barreras que impone la logstica nacional a
la implantacin de la filosofa lean, y a caractersticas propias de la organizacin que
tambin pueden erigirse como obstculos.
- Los supuestos en los que se fundamenta el VSM (operativa tipo pull, tiempos de ciclo y
rutas constantes,) impiden que la herramienta pueda, de por s, ser juzgada como robusta;
y son los mismos los que han fijado los retos futuros para su desarrollo.
RETOS FUTUROS
El concepto del Value Stream Mapping (VSM) fue originalmente concebido en el libro
learning to see de Mike Rother y John Shook. Aunque algunos aspectos de la
metodologa se dejaron abiertos a la libre interpretacin, la herramienta descrita como tal,
se fundamenta en algunos supuestos no mencionados tales como (Arraya, 2011):
- Tiempos de ciclo constantes por producto e incluso por familias de productos.
- Diferentes referencias de productos (variaciones de producto) que pueden ser fcilmente
separadas en familias.
- Sistemas tipo pull como la forma apropiada para reducir los desperdicios.
- Rutas constantes.
- Porcentajes de dedicacin de las maquinas constante para cada familia de productos.
Estas suposiciones subyacentes comunes crean un entorno de confusin para aquellos
procesos que no se ajustan a las mismas. Este es el caso de los ambientes de manufactura
clasificados bajo la tipologa Alta variedad/Bajo volumen (High Mix-Low Volume) que
presentan las siguientes caractersticas:
- Gran variedad de productos fabricados en cantidades relativamente bajas.
- Muchas rutas diferentes para todos los productos.
- Entornos de manufactura tipo Job Shop.
- Alta variabilidad de los tiempos de ciclo dependiendo del tipo de producto.
- Alta variabilidad en la demanda para cada tipo de producto.
Es sobre este tipo de procesos con ambientes tipo High Mix-Low Volume que se han
centrado los esfuerzos de desarrollo actuales del VSM; una herramienta, que como
cualquier mecanismo de mejora de procesos est de por si sujeta al descubrimiento e
introduccin de nuevas ideas y conceptos en aos venideros (Nash y Poling, 2008). Nuevas
ideas emergen en forma regular sobre la manera de utilizar esta tcnica, lo cual se ha visto
reflejado en publicaciones posteriores a la de Rother y Shook que, entre otras cosas, ofrecen
una aproximacin al uso de la tcnica para el mapeo de procesos no productivos en
entornos tipo oficina, o incluso para los servicios de salud (Rubiano Ovalle, Gonzlez
Hoyos, y Micn Rincn, 2010).
En lo que respecta a los procesos con ambientes High Mix-Low Volume es perceptible la
necesidad de disponer de una metodologa diferente que extraiga todos los aspectos
positivos que la tcnica del VSM puede traer, y los combine con muchas otras herramientas
existentes para la optimizacin de este tipo de entornos.
RECOMENDACIONES
Si bien el proyecto de introducir la tcnica del Mapa de Flujo de Valor (VSM) compete
directamente a la alta gerencia, la participacin de todos los trabajadores debe garantizarse,
puesto que de esta manera las tareas de mejora de los procesos se facilitan. Es importante
- Rother, Mike, and John Shook. 1999. Learning to See - Value Stream Mapping to Add
Value
and Eliminate Muda.
- Rubiano Ovalle, Oscar, Bernardo Gonzlez Hoyos, and Camilo Andres Micn Rincn.
2010.
System Service Value Stream Mapping - Application to a Healthcare Case. Revista
Universidad Eafit: 8296.
- Serrano Lasa, Ibon. 2007. Anlisis de La Aplicabilidad de La Tcnica Value Stream
Mapping En El Rediseo de Sistemas Productivos. Universitat de Girona.
- Valencia Cocuy, Daisy, and Jairo Alberto Plazas Villegas. 2010. Anlisis de La
Implementacin Del Lean Manufacturing En Las PYMES Colombianas. Sao Carlos, SP,
Brasil.
- Strategos. Lean Briefing. (2007). Recuperado el 16 de Noviembre de 2013.
http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping-4.htm
- Abdulmaleka, F., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benets of lean and value stream
mapping via simulation: A process sector case study. International Journey of Production
Economics (107), 223-236.
- AR, R., & al-Ashraf, M. (2012). Production Flow Analysis through Value Stream
Mapping:
Lean Manufacturing Process Case Study. Procedia Engineering (41), 1727 1734.
- Baudin, M. (25 de Octubre de 2013). Ideas from manufacturing operations. Recuperado el
16
de Noviembre de 2013, de http://michelbaudin.com/2013/10/25/where-do-value-streammaps
come-from/