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UNIVERSIDADE FEDERAL DO P ARAN

SETOR CINCIAS DA SADE


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENFERMAGEM
MESTRADO EM ENFERMAGEM

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO DO ENFERMEIRO NO


CENRIO ADMINISTRATIVO

CURITIBA
2006

PATRICIA MARIA MARCON

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO DO ENFERMEIRO NO CENRIO


ADMINISTRATIVO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps graduao em Enfermagem da Universidade Federal


do Paran, como requisito para a obteno do ttulo
de Mestre em Enfermagem.
Orientadora: Dra. Marineli Jo aquim Meier
Co-Orientadora: Dra. Lillian Daisy Gonalves Wolff

CURITIBA
2006

RESUMO

Este estudo, caracterizado como uma pesquisa aplicada, qualitativa e descritiva, teve como
objetivo descrever e analisar a es trutura do processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro
no exerccio das funes administrativas desenvolvidas em un idades de terapia intensiva. A
pesquisa ocorreu em uma instituio hospitalar, de grande porte, no municpio de Curit iba,
cuja populao abordada foram os Enfermeiros com ca rgo administrativo. A fim de
subsidiar as reflexes fo i construdo um referencial terico estruturado nos seguintes
temas: Processo de T rabalho; Teorias Administrativas e a Enfermagem; e Processo de
Tomada de Deciso. Para a coleta de dados, foram utilizadas as tcnicas de observao no participante e entrevista semi -estruturada. Os dados foram sistematizados e analisados
seguindo a proposta de Anlise de Contedo, que resultou na definio de cinco categorias:
Processo de Tomada de Deciso como funo administrativa; Tipos de Decises; Element os
que influenciam a tomada de deciso; Participao no processo decisrio; e Etapas para
uma deciso. A partir da anlise foi possvel definir uma estrutura par a o Processo de
Tomada de Deciso, o qual se caracterizou como uma atividade administrativa, que
perpassa o ambiente de trabalho e acompanha o indivduo, por meio da reflexo, at a
resoluo; entendido como responsabilidade do Enfermeiro, desvinculado de ser apenas
soluo de p roblemas, constitudo de decises programadas e no programadas, que
estabelecem grau de complexidade , previso de tempo e prioridade para as decises.
Identificou-se ainda, que o processo decisrio inf luenciado por aspectos indivi duais, nvel
de conhecimento, ca ractersticas institucionais, desenvolviment o intuitivo e tico. Foi
possvel pontuar quatro etapas a serem seg uidas para se atingir uma deciso: anlise da
situao; elaborao e avaliao das alternativas; implementao e seu mo nitoramento.
Esta estrutura do Processo de Tomada de Deciso singular, uma vez que representa a
viso deste grupo de Enfermeiros. Ao referir -se aos desafios deste trabalho, menciona -se a
construo do referencial terico como resultado de uma busc a bibliogrfica abrangente e
multidisciplinar, visto a escassez de uma compilao das diversas abordagens do tema .
Compreende -se que este referencial terico, assim como os res ultados encontrados,
contribuiro para o desenvolvimento de outras pesquisas, co nsiderando a atualidade do
tema, sua complexidade e sua contribuio para o aprimoramento de competncias
profissionais, na rea da sade, Enfermagem e Administrao.
PALAVRAS CHAVES: Enfermagem, Administrao, Tomada de Deciso

SUMMARY

This research, which is characterized by a n applied, qualitative and descriptive research,


had as ob jective to describe and to analyze the structu re of the Nurses decision making
process while the administration functions duty are developed in unities o f intensive
therapy. This research took place at a recognized hospital institution, at the city of Curitiba
of which the approached ones were nurses at administrative pos itions. To subsidize the
reflections a theoretical refere ntial was made based on the following subjects: Working
Process; Administrative and the Nursing Theory; and Decision -making Process. To ga ther
information, were used the techniques of non -participative observation and semi-structured
interview. The information was systematized and analyzed fo llowing the proposal of the
content analysis which resulted in five categories: Decis ion making process for
administrative functions; Types of Dec isions; Elements that influence a Decision;
Participation in the decision making process and Phases to make a Decision. After
analyzing the information, it was possible to define th e decision-making process structure,
which is charac terized as an administrative activity, which goes throughout the job and the
nurses life. Nurse responsi bility, detached of being sc arcely a solution of problems,
constituted of programmed and not programmed decisions, which establish degree of
complexity, anticipating time and priority for the decisions. They have been stated even,
that individual aspects, level of knowledge, institut ional characte ristics, and intuitive and
ethical development influence the process of decision. It was possible to present the
decision-making process in four stages: analysis of the situation; production and evaluation
of the alternatives; implementation and monito ring of the decision. This structure of the
decision making process is considered singular, once it represents the vision of this group o f
Nurses. To refer the challenges of this paper, it is m entioned the construction of theoretical
referential as result of a wide and multidisciplinary bibliographic research, knowing of the
shortage of a compilation of the various approaching abo ut this subject. It is known that
this theoretical referential as well as the found results will favor the developing o f other
researches, considering the topical of the subject, its com plexity and its contribution to the
optimizing the professionals ability, at the Health area , Nursing and Administration.
KEY WORDS: Nursing, Administration, Decision making

RESUMN

Este estudio, carac terizado como una investigacin aplicada, cualitativa y descriptiva que
tuvo como objetivo describir y analizar la estructura del Proceso de Toma da de Decisin
del Enfermero en el ejercicio de las funciones administrativas desarrolladas en unidades de
terapia intensiva. Esta investigacin ocurri en una institucin hospita lar de grande porte
con Enfermeros con cargo administrativo. A fin de subsidiar las re flexiones fue construido
un referencial terico estructurado en los siguientes asu ntos: Proceso de Trabajo; Teoras
Administrativas y la Enfermera; y Proceso de Tomada de Decisin. Para la colecta de
datos, fueron utilizadas las tc nicas de observacin no -participante y entrevista semi estructurada. Los datos fueron sistematizados y an alizados siguiendo la propuesta de
Anlisis de Contenido, que result en la definicin de cinco categoras: Proceso de Tomada
de Decisi n como funcin administrativa; Tipos de Decisiones Elementos que influ encian la
tomada de decisin; Participacin en el proceso de decisin; y Etapas para una decisin. A
partir del an lisis de datos, fue posible definir una estructur a para el Proceso de Tomada de
Decisin, el cul se caracteriz como una actividad administrati va, la c ual sobrepasa el
ambiente de trabajo y acompaa el individuo, por medio de la reflexin, hasta la
resolucin; entendido como responsabilidad del Enfermero, desvinculado de ser apenas
solucin de problemas, constituido de decisiones programadas y no programadas, que
establecen grado de complejid ad, previsin de tiempo y prioridad para las decisiones. Se
identific an, que el proceso de decisin es influenciado por aspectos individuales, nivel de
conocimiento, caractersticas institucionales, desarrollo intuitivo y tico. Tambin fue
posible punt uar cuatro etapas a se r seguidas para alcanzar una decisin: anlisis de la
situacin; elaboracin y evaluacin de las alternativas; implementacin y monitoreo. Esta
estructura del Proceso de To mada de Decisin es considerada singular, una vez que
representa la visin de este grupo de Enfermeros. Al referirse a los desafos de este trabajo,
se menciona la construccin del refere ncial terico como resultado de una busca de
bibliografa amplia y m ultidisciplinar, visto la existente escasez de una compilacin de los
diversos abordajes al asunto. Se entiende que es te referencial terico, as como los
resultados encontrados, favorecern el desarrollo de o tras investigaciones, considerando la
actualidad del asunto, su complejidad y su contribucin para el perfecci onamiento de
competencias profesionales, en el rea de la Sa lud, Enfermera y Administracin.
PALABRAS CLAVES: Enfermera, Administracin, Tomada de Decisin

SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................... .....................................................

06

2 REFERENCIAL TERICO .......................................................................................................

11

2.1 PROCESSO DE TRABALHO...................................... .............................................................

11

2.2 TEORIAS A DMINISTRATIVAS E A ENFERMAGEM...................................................... ..

20

2.3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISO................................................ ..............................


2.3.1 Processo de Tomada de Deciso na Enfermagem.......................................................... ...

29
45

3 METODOLOGIA .................................................................................... ...................................


3.1 Trajetr ia da Pesquisa............................ ..............................................................................
3.2 Anlise dos Dados.................................................................................................................
3.3 Aspecto s ticos.....................................................................................................................

57
57
63
66

4 DESCRIO DO PROCESSO DE TRABALH O ADMINISTRATIVO .............................

68

4.1 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRABALHO ADMINISTRATIVO DA


ENFERMAGEM...............................................................................................................................

71

4.2 ATIVIDADES ADM INISTRATIVAS DESENVOLVI DAS PELO EN FERMEIRO.....................

78

5 ESTRUTURA DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO ..........................................

93

5.1 DECISES QUE PERMEARAM O PROCESSO DE TRABALHO ADMINISTRATIVO DO


ENFERMEIRO .................................................................................................................................

93

5.2 ESTRUTURA DO PROC ESSO DE TOMADA DE DEC ISO....................................................

97

6 CONSI DERAES FINAIS .....................................................................................................

125

REFERNCIAS ........................................................................................................................ ......

131

APNDICES....................................................................................................................................

135

1 INTRODUO

A sociedade mundial e os diversos setores produtivos encontram -se em fase de


transformao, decorrente da globalizao da economia, da prop agao de novas tecnologias, da
socializao dos meios de co municao e da informatizao dos processos de trabalho, os quais
influenciam as diversas reas, como a da sade e a da administr ao. O processo de globaliz ao
marcado pela integrao dos mercados mundiais iniciou e m 1947, no entanto foi a partir dos anos
80 que se verificou um significativo aumento do fluxo de capital e das atividades comerciais
entre os diversos pases e, foi na dcada de 1990 que este tema tornou -se um dos mais
importantes assuntos da atualidade.
O processo da globalizao segundo Collet e Rozendo (1998), pode ser entendido como
um processo de internacionalizao social que promove mudanas na estrutura poltica ,
econmica e cul tural dos mercados mundiais, desencadeando novas formas de administrar.
Desta maneira, a Enfermagem, como as demais profisses, sofrem o impacto das
mudanas mencionadas, necessitando buscar conhecimentos e adaptaes para o seu processo de
trabalho, a fim de acompanhar as tendncias da sociedade. Assim, ao refletir sobre o tema deste
estudo o Processo de Tomada de Deciso, relevante apresentar algumas consideraes a
respeito da e voluo nas formas de administrar e as implicaes para a Enfermagem.
Kurcgant (1991) escreve que por volta de 1850, Jean -Jaques Rousseau, juntamente com
Karl Marx e F reidrich Engels, delinearam o pensamento cientfico da administrao, constitudo
de diversas influncias da poca, como a da Igreja Catlica, da Organizao Militar, dos
economistas liberais, e das revolues industriais. No final do sculo XIX, tal pensamento
cientfico foi aceito pela sociedade e, institudo como uma disciplina aplicada: a Administrao.
Aps o surgimento da disciplina, foram c riadas as teorias da administrao 1, em uma
seqncia cronolgica, em que cada nova abordagem apresentava -se complementar ou
coexistente com as anteriores. Spagnol e Fernandes (2004) ressaltam que as teorias da
administrao e os de senhos organizacionais d ecorrentes dos seus princpios foram construdos e
direcionados para a indstria. Entretanto, essas abordagens tericas enraizaram -se como
1

Teoria Cientfica, Clssica, das Relaes Humanas, Burocrtica, Comportamental, dos Sistemas, Contingencial e a
abordagem contempo rnea Qualidade Total

ideologias, sendo consultadas e implantadas para estruturar a organizao das instituies nas
mais diversas reas, i nclusive na sade.
Essas estruturas organizacionais, segundo estudiosos da Administrao Contempornea
como Drucker (1997 ) e Motta (1998) sinalizam que as instituies com uma estrutura rgida,
verticalizada e uma administ rao tradicional, prec isam projetar o mais rpido possvel ,
mudanas o rganizacionais que possam romper com os modelos administrativos estticos,
provenientes da Escola Clssica da Administrao, pois esto se apresentando ineficientes para as
demandas atuais.
Nesse sentido, as no vas formas de gerenciar emergem e passam a ser substitudas, parcial
ou totalmente, por caractersticas condizentes com as nov as tendncias. Entretanto, Antunes
(1997, p.33 -34) aponta que esta substituio no deve ser entendida como um novo mundo de
organizao s ocietria, livre das mazelas do sis tema produtor de mercadorias, nem tampouco
compreendido como um avano em relao ao capitalismo da era fordista e ta ylorista. Ele
acredita que esta substituio permanecer com alguns ideais en raizados, sendo lenta e
gradativamente substitudos pelas novas concepes.
Pode-se dizer que experincias inovadoras esto ocorrendo em instituies de sade e
esto de alguma forma contribuindo para a evoluo da organizao do trabalho da Enfermagem.
Collet e Rozendo (1998) acre ditam na possibilidade de construo de um novo perfil da
profisso, sendo fundamental a vontade poltica e o compromisso dos profissionais para
implantar as transformaes necessrias nos servios de sade, se fundamentado na competncia
tcnica, cient fica e po ltica, buscando a democratizao no ambiente de trabalho, articulao
com outras categorias profissionais e, a c riao de instncias que possibilitem a participao de
todos os envolvidos no processo de tomada de deciso da instituio.
Ao visualiz ar o processo de trabalho em Enfermagem, concorda -se com L eopardi,
Gelbecke e Ramos (2001), quando afirmam que possvel identific -lo envolvendo reas
diferenciadas, como o Cuidar, o Educar e o Ge renciar. Ao destacar o gerenciamento de
Enfermagem 2, visualiza-se este como essencial profisso, por administrar e prover os recursos
humanos, materiais, fsicos, tecnolgicos e de informao s unidades e m que so desenvolvidos
os servios de Enfermagem.

Os termos gerenciamento em enfermagem, administrao dos servios de enfermagem e processo de trabalho


gerencial, sero utilizados neste estudo como sinnimos.

Trevizan (1987), incentivadora h mais de uma dcada de estudos envolvendo a rea


administrativa da Enfermagem, ressalta a importncia do cargo administrativo do Enfermeiro e
afirma que tal funo um dos elementos que definem o perfil deste profissional na atualidade.
Complementa ainda, que ao longo dos anos , este profissional vem exercendo cada vez mais a
administrao dos servios de Enfermagem e, neste contexto, ela menciona que a maioria das
atividades est permeada por decises.
Frente s consideraes apresentadas se insere o Processo de Tomada de Decis o na
Administrao dos servios de Enfermagem. O interesse pela rea da ad ministrao e pelo
assunto Processo de Tomada de Deciso surgiu durante o perodo de formao profissional,
sendo marcada por dois momentos distintos.
O primeiro, durante a gradua o, na atuao como bolsista de iniciao cientfica, por
quatro anos, em um grupo de pe squisa, cuja temtica discutida e aprofundada f oi o Processo de
Trabalho da Enfermagem. Desta maneira, a participao em eventos acadmicos e cientf icos
despertou afin idade com a temtica culminando no desen volvimento do trabalho de concluso de
curso, que enfocou o p rocesso de trabalho assistencial do enfermeiro.
O segundo momento ocorreu durante o Curso de Especializao em Gesto dos Servios
de Enfermagem, no qual se obteve conhecimentos sobre os diversos grupos de atividades do
processo de trabalho administrativo da profisso. Essas experincias acadmicas permitiram
vivenciar o contexto administrativo da profisso, no qual se percebeu a complexidade das
atividades desenvolvidas e a responsabilidade do Enfermeiro para a sua execuo. As reflexes
desencadeadas destas vivncias motivaram a busca pela identificao da estrutura do processo
decisrio no desen volvimento das funes administrativas.
Uma vez que o Proces so de Tomada de Deciso inerente s funes ad ministrativas do
Enfermeiro, importante destacar aspectos que definem o Processo Dec isrio. Conforme
Maximiano (2002), foi nos anos 60, que Herbert Simon

iniciou estudos sobre o Processo de

Tomada de Decis o, acreditando que a mais importante competncia de um administrador a sua


capacidade de decidir. Atualmente tal competncia reconhecida, analisada e requerida na
admisso e desenvolvimento de um profissional, independente da rea de atuao.

Herbert Simon,economista norte -americano, Doutor em Cincias Poltic as, foi o precursor dos estudos sobre
Processo de Tomada de Deciso, cujas pesquisas realizadas sobre esta temtica lhe laurearam o prmio Nobel de
Economia em 1978.

Ao perceber a relevncia da temtica desenvolvida por Simon, vrios autores da rea


administrativa, como Chiavenato (1999); Stoner e Freeman (1999); Robbins ( 2002) entre outros,
aderiram a sua linha de pensamento e continuaram a desenvolver estudos pertinentes. Ch iavenato
(1999, p.213) construiu sua definio, anunciando o processo decisrio como o processo de
anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever
seguir.
No contexto d a Enfermagem, encontraram -se dois referenciais bibliogrficos que
apresentam o tema contextualizado na profisso: Ciampone (1991) e Marquis e Huston (1999).
Estes ltimos acordam com a crena de Simon, descrita anteriormente e, mencionam, com
convico, que tomar decises a tarefa mais impre scindvel de um profissional com c argo
administrativo, pois h decises em todas fases do seu processo de trabalho.
Em um sentido mais direcionado para a profisso, Ciampone (1991) afirma que a tomada
de deciso na prtica do Enfermeiro uma atividade cor riqueira, encontrada nas reas:
assistencial, educacional ou gerencial, entretanto diferenciam -se pela sua complexidade. A autora
menciona que as decises que ocorrem no contexto organizacional, local em que os profissionais
compartilh am e definem situaes e posicionamentos, requerem fundamentao terica a fim de
desenvolverem-se de forma sistematizada e analtica, para obteno de resultados

mais

adequados.
Estudos de Trevizan (1987) e Almeida (1984) sobre decises no contexto administrativo
da Enfermagem evidenciaram as decises descaracterizadas de uma fundamentao cientfica,
embasadas em sistemas simples, empricos. Corroborando com as colocaes das autoras, Bochi
e Fvero (1996) referem qu e os Enfermeiros tomam decises sem conhecimento terico de
elementos fundamentais do processo decisrio.
Assim, em face aos diversos posicionamentos e observaes em relao aos Enfermeiros
que tomam decises empiricamente, este estudo centralizou -se na temtica Processo de tomada
de deciso no contexto das fun es administrativas do Enfermeiro. A sua escolha se justifica por
considerar a Tomada de Deciso como uma atividade que necessita de reflexo por parte do
Enfermeiro a respeito da est rutura do seu processo decisrio, necessitando fundamentao
terica, bem como sistematizao e anlise das condutas a serem tomadas.

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Tendo em vista o e xposto, este projeto de pesquisa teve a seguinte questo norteadora
Como os enfermeiros estruturam o Processo de Tomada de Deciso no exerccio das funes
administrativas?.
Em buscar de responder a questo norteadora pesquisa definiu -se seguintes objetivos:
OBJETIVO GERAL
Descrever e analisar a estrutura do Processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro no exerccio
das funes administrativas em unidades de terapia intensiv a de uma instituio hospitalar.

OBJETIVOS ESPECFICOS
- Delinear o Processo de Trabalho dos Enfermeiros que exercem funes administrativas em uma
instituio hospitalar.
- Identificar a estruturao do Processo de Tomada de Deciso no exerccio das fun es
administrativas.

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2 REFERENCIAL TERICO

Compreende -se Referencial Terico como uma das fases mais impo rtantes de uma
pesquisa, pois atua como guia, para o desenvolvimento da pesquisa e, posterio rmente, respalda os
dados encontrados. Nesse sentido, e ste captulo a construo do suporte terico a respeito da
temtica central e das correlacionadas, que embasaram o desenvolvimento do estudo.
Este projeto tem como objetivo geral a descrio e anlise da estrutura do Processo de
Tomada de Deciso do En fermeiro no exerccio de suas funes administrativas, e integrou os
assuntos Processo de Trabalho e Teorias Administrativas a fim de construir um re ferencial
terico que contemplasse todos os temas convergentes ao assunto abordado.
Assim, este captulo apresenta-se em trs sub -captulos: o primeiro, trata do Processo de
Trabalho direcionando a Enferma gem; o se gundo, as Teorias Administrativas e suas influncias
na profisso e o terceiro, apresenta o Processo de Tomada de Deciso, sob o enfoque da
Administrao e da En fermagem.

2.1 PROCESSO DE TRABALHO

Este primeiro sub -captulo trata de temas acerca do Trabalho, expondo brevemente a sua
origem, algumas definies e aspectos que o con stituem. Apresenta ainda, o Processo de
Trabalho contextualizado na Sa de e na Enfermagem e, finaliza -se com o Processo de Trabalho
Administrativo da Enfermagem.
Ao reportar-se ao trabalho, percebe -se que este sempre fez p arte da histria humana,
acompanhando as trans formaes e evolues do cotidiano global. Meda (1995) afi rma que na
Grcia o termo t rabalho era representado por atividades penosas, exercidas pela terceira classe,
constituda de escravos, arteses, entre outros. Nesta poca, o pens amento de ser verdadeiramente
humano era filosofar, contemplar o belo, pratica r a atividade poltica, enfim, utilizar o intelecto.
Com este pensamento de valorizao da intelectualidad e, o Imprio Romano, nas suas primeiras
dcadas, no valorizava o trabalho manual, trocado por salrio. No entanto, ao difundir -se e
disseminar-se o Cristianismo, surgiu uma nova imagem de homem, que passou a utilizar alm da
intelectualidade, as habilidades manuais. Em funo disso, o trabalho passou a ser valorizado.

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O termo Trabalho de origem latina e apresenta diversificadas defi nies, uma c lssica
encontrada em Marx, filsofo alemo do sculo XIX, que a partir de seus es tudos sobre esse tema
na sociedade capitalista industrial, apresenta como:
Um processo de que participam o homem e a natureza, processo em que o ser
humano com a sua prpria a o impulsiona, regula e controla seu intercmbio
material com a natureza. Defronta -se com a natureza como uma de suas foras.
Pe em movimento as foras de seu corpo, braos, pernas, cabea e mos, a fim
de apropriar -se dos recursos da natureza, imprimindo -lhes forma til vida
humana. Atuando assim sobre a natureza externa e modificando -a, ao mesmo
tempo que modifica sua prp ria natureza (MARX, 1983, p.149).

Marx expressa por meio deste pensamento que o homem nunca o mesmo aps ter
realizado um trabalho, quer em funo do desgaste fsico, do aprendizado, do prazer ou at da
insatisfao de t -lo realizado. Enfim, por meio do trabalho o homem transforma a natureza, e
tambm se transforma.
No dicionrio de filosofia, encontrou -se Abbagnano (2000), descreven do-o como:
Atividade cujo fim utilizar as coisas naturais ou modificar o ambiente e
satisfazer s necessidades humanas. Por isso, o conceito de trabalho implica: 1)
dependncia do homem em relao natureza, no que se refere sua vida e aos
seus intere sses [...] 2) reao ativa a essa dependncia, constituda por operaes
mais ou menos complexas, com vista a elaborao ou utilizao dos elementos
naturais; 3) grau mais ou menos elevado de esforo, sofrimento ou fadiga, que
constitui o custo humano do trabalho (ABB AGNANO, 2000, p.964).

H ainda de ser considerada a definio de trabalho, sob a ptica de C apella (1998),


estudiosa da rea da Enfermagem:
O homem, no desenvolvimento de seu percurso histrico, aliando sua
materialidade (fora fsica) sua capacidade de pensar e agir para atender a sua
necessidade natural de sobrevivncia, determinou que o trabalho consiste na
interveno sobre a natureza, definindo projetos, implementando -os, realizando
produtos, enfim recriando a natureza (CAPELLA, 1998, p. 35).

A partir dessas definies apresentadas, percebe -se o quo fundamental o trabalho na


vida do se r humano, pois alm de permitir suprir suas necessidades materiais, sociais, culturais e
de lazer, fornece conhecimento, aprendizado , experincia, modificando-o no apenas fisicamente,
mas tambm p sicologicamente, seja por situaes vivenciadas, treinamentos ou formao
educacional obtida.

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O ser humano, afirma Meda (1995) pertence a sociedades baseadas no trabalho. Esta
atividade socialmente necessria se diferenciou e se tornou complexa, determinando impactos
sociais, polticos, econmicos sobre os mais diversos ramos da vida social. Em seu percurso
histrico, o trabalho foi ins titucionalizado, sendo regido por polticas institucionais e, por possuir
carter de remunerao, tornou -se o principal meio de aquisio de bens materiais que permitem
aos indivduos vive rem. Tambm se transformou em um meio fundamental de relao so cial.
Diante dos aspectos descritos an teriormente, considera-se que o trabalho de sde o sculo XVIII
um fator de produo, constitudo por regras econmicas e jurdicas precisas.
Com a institucionalizao do trabalho, surgiu a produo de bens e servios. A produo
de bens pode ser descrita como o momento em que o trabalho resulta em algo material, c oncreto,
visvel. Em contrapartida, o servio nem sempre mensurvel, tratando -se de uma atividade ou
benefcio que um indivduo o ferece ao outro, suprindo uma necessidade apresentada. Fez -se
necessrio ressaltar a diferena entre produ o de bens e servios para esclarecer que a
Enfermagem, enquanto profisso, surgiu da necessidade do ser humano em obter assistncia
sade, mais precisamente o cuidado. Assim, ao considerar os con ceitos anteriormente citados,
possvel visualizar o cuida do da Enfermagem como produto de um servio. Salienta -se que este
produto de essencial importncia vida do ser humano e u m trabalho desenvolvido por seres
humanos, objetivando suprir as necessidades de outros seres humanos.
Em relao ao processo de trabalho, este se caracteriza por ser histrico e social.
Histrico, por existir desde o perodo Grego e ter evoludo conforme o cotidiano global; e social,
por suas necessidades serem advindas da sociedade . Nesse sentido, ao considerar suas
caractersticas histricas e sociais, e na busca por u ma viso ampla e abrangente de como
realmente ocorre o trabalho, sero descritos os elementos constituintes do Processo de Trabalho.
Marcon (2004) coloca que o ser humano trabalha com a finalidade de suprir suas
necessidades e evoluir como homem. No entanto, a autora alerta que o processo de trabalho no
to simples assim, pois se constitu de elementos que estruturam todo este processo. Assim, a fim
de compreender essa estrutura, sero descritos os elementos do pro cesso de trabalho, se gundo a
concepo de Marx (1983):

Necessidade - apresentada pelo sujeito que requer o trabalho pode ser de o rdem fsica,
psicolgica, educacional ou organizacional;

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Finalidade - o objetivo que orienta o processo de trabalho a ser exe cutado. Com vistas a
uma finalidade, o trabalho baseado, planejado e executado conforme a necessidade
apresentada;

Objeto de trabalho - matria sobre a qual se aplica o trabalho, aquilo sobre o que se
realiza a atividade;

Instrumento de trabalho - coisa ou complexo de coisas que o trabalhador insere entre si e


o objeto de trabalho, servindo para executar suas atividad es;

Fora de trabalho - quem executa o trabalho, o ser hu mano com suas capacidades fsicas e
mentais;

Produto - resultado final, de stinado a amenizar ou suprir a necessidade.


Ao refletir sobre os elementos marxistas mencionados anteriormente, Gelbcke (1999)

compreende que eles p recisam agir interligados para caracteri zar o processo de trabalho como
uma ao, determinada por uma finalidade, na qual a fora de trabalho transforma o objeto de
trabalho em produto, utilizando os respectivos instrumentos de trabalho.
Considera-se que esta estrutura dos elementos constituintes do trabalho facilita a
compreenso do p rocesso de trabalho em sua integral idade, sendo possvel verificar o qu, como
e por quem es t sendo feito, e qual finalidade pretende alcanar. Assim, delineou -se o processo
de trabalho com seus princ ipais elementos constituintes, buscando visualizar sua aplicabilidade
desde a concepo at a execuo. Desta forma, a e strutura do processo de trabalho em seu
mbito geral, pode ser aplicada em qualquer rea, para qu alquer atividade.
Assim, ao direcionar -se ao Processo de Trabalho na sade, identificou -se que suas
prticas foram influenci adas por diversas concepes, sendo as principais o modelo biomdico 4 e
o cartesianismo, que influenciaram as formas de agir dos profissionais da sade, permanecendo
at os dias atuais. O modelo cartesiano foi o mais disseminado e continua a ser seguido, apesar de
alguns profissionais de sade j estarem aderindo a paradigmas

emergentes, com vises

diferenciadas. No entanto, cabe demonstrar que esse modelo ficou marcado pelo processo sade doena, enfatizado pelo corpo fsico/biolgico, fato que resultou na dicotomia co rpo-fsico e
corpo-mente.

Capra (1982, p.116) afirma que a influncia do p aradigma cartesiano sobre o pensamento m dico conduziu o
modelo biomdico a ter a viso de: O corpo humano considerado como uma mquina que pode ser analisada em
termos de suas peas [...].

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O processo de trabalho em sade caracteriza -se por atividades individuais,


interdependentes coletivamente, situao em que reas cientficas como

a Medicina, a

Odontologia, a Farmcia, a Nutrio, a Enfermagem, e as demais , compe o todo. Leopardi


(1999, p.23) afirma que as aes executadas por trabalhad ores de sade constituem uma "prtica
social que abarca um setor especializado do sistema poltico e tm co mo objeto de trabalho o
indivduo que possui a carncia de sade ". Destaca a aut ora que essa prtica social, advm e,
desenvolve-se s necessidades de sade dos indivduos.
Ao considerar essa prtica social fundamentada e desenvolvida para o ser humano,
importante discorrer sobre este objeto de trabalho comum sobre o qu al os profissionais da
rea de s ade exercem suas ativida des. Menciona-se que este no um objeto qualquer e sim,
um indivduo que est em busc a de assistncia sua sade. Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001)
afirmam que neste ser hu mano que sero realizadas as transformaes, ou seja, pass ar de
algum com um corpo, mente e esprito sofrido e doente, a algum com um corpo , mente e
esprito menos sofrido.
Ao seguir esta idia do indivduo como objeto de trabalho, salienta -se a importncia do
cuidado destinado a este ser humano alm de seu fsico. Desta forma, cabe apresentar de forma
sinttica a descrio de se r humano, na concepo de Marx (1983): natural, por viver da natureza
e transform -la, mantendo com ela uma relao de interdep endncia; social e hum ano, por estar
em relao com out ros seres humanos, e, mesmo sendo social, nico, uma particularidade que o
torna individual, um ser que vive em sociedade, mas mantm sua identidade como pessoa; e
histrico, pois sua prpria consci ncia, natureza e conduta so determinantes de sua histria.
Durante a prestao de servios de s ade, verifica-se os profissionais direcionando -se ao
ser humano apenas pela sua patologia. Essa situao se contrape concepo de se que este ser
humano envolve variadas dimenses: biolgica, psicolgica, afetiva, social, cultural, tica e
poltica, que necessitam serem reconhecidas, como uma forma de v isualiz-lo no todo,
considerando sua integralidade, indissociabilidade e unicidade.
Concorda-se com a conc epo de ser humano de Marx (1983) e do enunciado anterior e,
ressalta-se a importncia de aderir a este pensamento e dissemin -lo entre os pro fissionais de
sade, a fim de que se conscientizem de que o objeto de trabalho em sade no apenas um
corpo biolgico, mas um indivduo na sua integralidade.

16

A partir desta breve caracterizao sobre o processo de trabalho em sade centrado no ser
humano com necessidades de sade, ser delineado o processo de t rabalho da Enfermagem.
Ao mencionar o Processo de Traba lho da Enfermagem em uma perspectiva atual,
acreditou-se ser necessrio apresentar alguns recuos histricos, originrios da pro fisso.
Entretanto por compreender que o resgate histrico da Enfermagem ideal deveria ser
desenvolvido por dcadas, no entanto t ornar-se-ia extenso e , no seria justificado pelo tema
central da pesquisa desenvolvida, sero expostas apenas algumas caractersticas da origem desta
profisso.
A Enfermagem, segundo Geovanini (1995) passou a ser assim denominada e
institucionalizada na Inglaterra, no sculo XIX, quando Florence Nightingale foi convidada pelo
Ministro da Guerra do pas, para trabalhar junto aos soldados feridos na Guerra da Crimia
(1854-1856). Fazendo parte da elite econmica social e amparada pelo poder poltico, Floren ce
foi a precu rsora desta Enfermagem, vinculada poltica e ideologia da sociedade capitalista.
Este autor refere que Florence, pensando em organizar a institucionalizao da
Enfermagem, pautou -se na disciplina rgida, burocr atizou as aes, implantou normas e regimes a
serem seguidos, sistematizou as atividades e criou registros padronizados, aspectos extrados de
sua experincia prtica no cuidado aos doentes, seus estudos, e

tambm das influncias

administrativas, polticas, econmicas e sociais da poca.


Na sua trajetria histrica, a Enfermagem sofreu diversas influncias que foram moldando
o perfil da p rofisso, sendo as caractersticas mais marcantes advindas do paradigma religioso militar. Geovanini (1995) narra que aps a referida guerra, Flore nce fundou uma escola de
Enfermagem, co m uma disciplina rigorosa, do tipo militar. As escolas nightingaleanas formavam
duas categorias distintas de enfermeiras: as ladies, que procediam de classe social mais elevada e
desempenhavam funes intelectuais, re presentadas pela administrao, superviso, direo e
controle dos servios de En fermagem; e as nurses, que pertenciam a n veis sociais mais baixos e
que, sob a direo das ladies, desenvolviam o trabalho manual de Enfermagem. A partir desses
dados, compre ende-se a explcita diviso do trabalho em Enfermagem manual e intelectual desde seus primrdios.
Aps este breve recuo his trico, apresenta-se uma definio da En fermagem, sob a ptica
de Capella (1998), que a considera como:

17

[...] uma prtica social , cooperativa, que se dirige para o desenvolvimento de


aes assistenciais, administrativas e educativas, exercida por diversas
categorias profissionais, hierarquizadas por complexidade de concepo e
execuo, exigindo -se alm de conhecimento cientfico, o estabelecimento de
relaes profissionais e inter -pessoais. Apresenta como atividade bsica assistir
o indivduo; tambm considerada institucionalizada, por ser desenvolvida,
majoritariamente, em instituies de sade, pblicas ou privadas (CAPELLA,
1998, p. 26).

Comparando tais consideraes a respeito da Enfermagem, percebe -se que seu processo
de trabalho no se deu de

forma to simples. Gonzaga (1992) assegura que sua

institucionalizao, com base nos princpios Nightingaleanos de organizao religios a e militar,


tornaram complexo o seu processo de trabalho.
Em consonncia com a idia de complexidade do processo de t rabalho na Enfermagem,
Marcon (2004) menciona que para compreend -lo, comporta primeiramente situar a profisso no
contexto h istrico-social em que ela se estabelece e, e m seguida, necessrio percorrer os
caminhos do trabalho por ela desenvolvido.
Tratando desse tema, Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001) acordaram que a Enfermagem
possui um processo de trabalho complexo e, apresentam uma com binao de trs reas, no
dissociadas: o cuidado, a educao e a gerncia dos servios de Enf ermagem. As autoras afirmam
que as trs reas desse processo de trabalho orientam -se para uma mesma finalidade o cu idado
ao ser humano , e consideram que no h predominncia de importncia entre elas, uma vez
que se desen volvem, na maioria das vezes, de f orma interligada. Ao encerrar o pensamento sobre
a temtica, as autoras afirmam que a Enfermagem tem um proc esso de trabalho geral, que
compreende todas as aes para o desenvolvimento do cuidado, embora operem efetivamente em
trs diferentes formas: Cuid ar, Educar e Gerenciar.
As autoras anteriores clarificam esses trs processos de trabalho, explicitando que o
Processo de Trabalho Cuidar o trabalho identificador d a profisso, no qual a atuao da
Enfermagem tem como finalidade atender as necessidades relacionadas manuteno da sade
como condio de sua natureza como ser vivo. O Processo de Trabalho Educar um processo de
trabalho dirigido para a ten tativa de transformao da conscincia indivi dual e coletiva de sade
dos seres humanos, de modo que as pessoas possam fazer suas escolhas, ou seja, agirem com
autonomia. Assim, as autoras, salientam que a comun icao uma ferramenta extremamente
importante e deve se r previamente planejada, confor me o objeto de trabalho, para resultar em
ensino e no em manipulao. E o Processo de Trabalho Gerencial o trabalho privativamente

18

proposto para o En fermeiro, conforme legislao do exerccio profissional, caracterizada pela


finalidade de organizao e administrao do espao, provendo condies p ara a realizao do
cuidado e/ou da educao.
Segundo as autoras, o objeto de trabalho do processo de trabalho gerencial

organizao em si, produzindo uma combinao de condies para a assistncia e t ambm


atuando sobre e com a equipe de Enfermagem, no sentido de educao continuada e de decidir
condies profissionais que envolvem direta ou indiretamente os seres humano s membros da
equipe de Enfermagem, assim como os seres hum anos clientes e famlia.
Ao descrever o Processo de Trabalho Administrativo da Enfermagem e, consider -lo uma
importante e imprescindvel rea de atuao da profisso, necessita -se apontar o surgime nto do
papel gerencial. Kurcgant (1991) escreve que a necessidade de existir um gerente ocorreu quando
houve as primeiras formaes de grupos de pessoas com o intuito de realizar atividades pr determinadas. Neste momento, detectou -se a falta de indivduo que assegurasse o cumprimento
das tarefas e detect asse falhas existentes. Nesta poca, o gere nte destinava-se fiscalizao ,
visando somente o aumento da produt ividade do trabalho. Por meio do desenvolvimento social,
da complexidade nas organizaes, de n ovos conhecimentos em administrao, na sade e na
enfermagem, alm de conseqentes mudanas nos perfis e papis p rofissionais, o gerente
modificou a abordagem na execuo de seu processo de trabalho, atuando como
orientador/facilitador no ambiente de

trabalho e visualizando o trabalhador na sua

multidimensionalidade.
Ao enunciar o Enfermeiro desempenhando predominantemente a funo de gerente,
Trevizan (1987) afirma que o este um dos elementos de definio do perfil do Enfermeiro
moderno e, complementa q ue as atividades administrativas desempenhadas podem ser
classificadas em: burocrticas e no -burocrticas. A autora classifica as funes burocr ticas
como aquelas que necess itam de conhecimento tcnico especializado sobre administrao,
visando consecu o dos objetivos da organizao. Essas funes tm como elementos
essenciais rac ionalidade, a eficincia e a impessoalidade. Suas atividades so pautadas em
normas e rotinas pr -estabelecidas pela organizao. J as funes no -burocrticas, ela expe
que tambm visam aos objetivos d a organizao, no entanto esto vinculadas competncia
profissional do Enfermeiro, tendo como perspectiva a qualidade de trabalho. Tambm necessitam

19

serem regidas por normas, disponibilizando espao para o Enfermeiro eviden ciar suas qu alidades,
por meio d a criatividade, eficcia, entre outros aspectos.
Ao buscar caracterizar tal processo de trabalho administrativo, Kurcgant (1991) cita
grupos de atividades que este profissional comumente desenvolve, como: planejamento e
desenvolvimento de todas as atividades de enfermagem desenvolvidas, de cunho assistencial,
educacional ou gerencial; discusso e incorporao pelos funcionrios da filosofia, misso,
valores e objetivos da instituio e dos servios de enfermagem; provimento de recursos
humanos, materiais e fsicos, necessrios execuo das atividades de enfermagem com
eficincia e qualidade; identificao e incentivo educao continuada dos funcionrios;
avaliao dos servios prestados pelos p rofissionais constituintes do respectivo local de trabalho;
planejamento, execuo e avaliao de programas de sade; incentivo integrao do pessoal de
enfermagem; criao e manuteno de um s istema de informao eficiente; soluo de problemas
com preveno de situaes problemti cas; e, tomadas de decises ticas.
Com uma viso complementar, menciona -se que as transformaes ocorridas no cenrio
poltico mundial como a globalizao da economia, a crescente difuso de novas tecnologias e a
socializao dos meios de comunicao e a informatizao dos processos de trabalho, foram
alguns dos aspectos que contriburam para mudar a realidade d a sade e da administrao. Nesse
sentido, atualmente h novos grupos de atividades sendo adicionados ao processo de trabalho
administrativo do En fermeiro, entre esses h: a implantao e avaliao de Programas de
Qualidade Total a Iniciativa 5S e a Acredita o Hospitalar ; o gerenciamento de conflitos
entre profissionais da instituio; a implantao e treinamento de funcionrios em relao
sistematizao da assistncia, por meio da informatizao das atividades de Enfermagem; a
conscientizao dos trabalhadores quanto qualidade de vida no trabalho e a sade do
trabalhador; o gerenciamento de custos; e o incentivo multidisciplinaridade.
Em sua ltima obra, Kurcgant (2005) apresenta o processo de trabalho administrativo do
Enfermeiro com uma viso a tualizada. Nos captulos, diversas estudiosas da rea administrativa
da Enfermagem, tratam das temticas que atualmente esto sendo discutidas em

qualquer

profisso, di recionadas exclusivamente Enfermagem. Enc ontrar assuntos como: a tica e o


gerenciamento de enfermagem; o gerenciamento de conflitos e negoc iao; o processo decisrio
como instrumento do p rocesso de trabalho gerencial; gerenciament o de custos; e gerenciamento
de recursos fsicos e ambientais.

20

Ao encontrar o processo de tomada de dec iso5 inserido nas atividades administrativas do


Enfermeiro, definidas por Kurcgant (1991, 2005), encontrou -se autoras como Marquis e Huston
(1999) que afirmam a tomada de deciso como a tarefa mais importante de u m profissional
administrativo, em todas as fases de seu processo de trabalho e, Ciampone (1991), ref erindo-se ao
profissional Enfermeiro, anuncia que a tomada de decises um dos fatos mais corr iqueiros nas
atividades da enfermagem, por atuar como um instrumento de apoio em todo o p rocesso de
trabalho.
Com os contedos apresentados nesse primeiro sub -captulo, pretendeu -se demonstrar a
relao das temticas: Trabalho, Processo de Trabalho e Admi nistrao na Enfermagem, a fim de
possibilitar ao leitor uma maior compreenso d as atividades administrativas desenvolvidas pelo
Enfermeiro. O segundo sub -captulo contextualizar as teorias administrativas.

2.2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E A ENFERMAGEM

Este segundo sub -captulo trata das teorias administrativas e suas influncias para a
Enfermagem, enquanto prtica profissional. Nesse sentido, considera -se essencial a rea lizao de
uma breve desc rio das principais caractersticas do pensamento administrat ivo, cuja estrutura
influenciou o desenvolvimento das teorias administrativas em conformidade com a poca.
O pensamento administrativo, conforme Kurcangt (1991) iniciou com Jean -Jaques
Rousseau, por volta de 1850, com a Teoria do Contrato Social , que defin ia o homem como
indivduo bom e pacfico, mas deturpado pela vida em sociedade. Nesta mesma poca, Karl
Marx, juntamente com Freidrich Engels, props uma teoria que concedia a do minao do homem
ao poder poltico e ao Estado. Com isso, tais pensado res iniciaram o pensamento cientfico da
administrao, apresentando o homem subordinando ao trabalho, e a necessidade do poder
poltico ou Estado em administrar sob forma de dominao tais atividades executadas.
Este pensamento administrativo cientfico, segundo Chiavenato (1999) sofreu diversas
influncias, sendo as principais: a Igreja Catlic a, a Organizao Militar, os economistas liberais,
e as Revolues Industriais. Ref ere o autor e m seus escritos, que a Igreja Catlica pautava -se pela
hierarquia de autorid ade, resultando na centralizao do poder em uma s pessoa. A Organizao

Nesse estudo os termos Processo de Tomada de Deciso, Processo Decisrio e Processo Decisorial se ro
utilizados como sinnimos.

21

Militar seguia o p rincpio da unidade de comando, da hierarquia e da dicotomia entre pensar e


fazer. Os economistas liberais, a partir da segunda metade do sculo XIX, iniciaram a va lorizao
da produo em larga escala, instituindo um novo capitalismo. E a Revoluo Industrial, em sua
primeira verso, inseriu a inveno tecnolgica da mquina a vapor, que

determinou a

mecanizao das indstrias, da agricultura, e dos sistemas de prod uo. E na segunda Revoluo
Industrial surgiu o c apitalismo financeiro e a substituio do trabalho artesanal pela atividade da
mquina.
Com a influncia destas formas de administrar surgiu a Administrao como uma
disciplina aplicada, voltada organiza o de uma instituio em si, a fim de ob ter resultados
prticos. Nesse sentido foi fundamental retratar o surgimento e influncias do pensamento
administrativo cientfico, cuja estrutura influenciou a origem d as teorias administrativas, no
decorrer do scu lo XIX e XX.
Para compreender tais teorias, utilizou -se o referencial de Chiavenato (1999), autor da
rea da administ rao, e Kurcgant (1991b) autora da Enfermagem, que apresenta em seus estudos
sobre a administrao de Enfermagem, a correlao e influnci as de tais teorias com a p rofisso.
Acredita-se que o fato de explicitar as teorias administrativas contribui para compreenso da
cincia da administrao em um mbito global , apreendendo seu surgimento, sua estrutura, e suas
influncias da poca. Nesse se ntido, ao finalizar cada teoria, ser apresentado algum aspecto da
sua influncia na Enfermagem e na sade.
Stoner e Freeman (1999, p. 45) conceituam teoria como: "um conjunto coerente de
suposies elaborado para exp licar a relao entre dois ou mais fato s observveis e prover uma
base slida para se prever eventos futuros". Desta maneira, possvel considerar cada teoria
como uma linha de ao/execuo, com princpios prprios.
Vale salientar que tais abordagens so produtos do ambiente, possuindo como
determinantes principais sociedade, as s ituaes econmicas, polticas e tecnolgicas mundiais
conforme o momento que estava sendo vivenciado. Com base n isso, a Teoria Cientfica, Teoria
Clssica, Teoria das Relaes Humanas, Teoria Burocrtica, Teoria C omportamental, Teoria dos
Sistemas, Teoria Contingencial e a abordagem contempornea Qualidade Total, sero descritas a
seguir.
Salienta-se que cada nova teoria agrega as anteriores, e, em hiptese alguma ir substitu la. Tambm h de se esclarecer que no h uma nica teoria adequada ou dominante. Todas

22

interdependem, cada qual com seu grau de i mportncia e, para o conhecimento global da cincia
da administrao e das p ropostas de aplicaes necessrio, aos profissionais com cargo
administrativo, o con hecimento de todas as teorias para poder empreg -las, coerentemente, em
seu processo de trabalho.
Chiavenato (1999) inicia afirmando que a Teoria Cientfica , proposta por Taylor no final
do sculo XIX, preconizava o aumento da produo pela eficincia do nvel operacional; a
diviso do trabalho; a especializao do funcionrio; a padronizao das atividades; e a
implementao da superviso funcional. O autor ac rescenta aspectos valorizados por essa teoria,
como o incentivo salarial e o p rmio compatvel com a produo apresentada pelo trab alhador.
Kurcgant (1991) refere que o s seguidores desta abordagem foram denominados de engenheiros
da administrao e de su as propostas surgiu o conceito de homem econmico, segundo o qual
o homem motivado, exclusivamente, pela remunerao material. Chiavenato (1999) expe
ainda, que esse modelo de administrao, foi aplicado por Ford em suas empresas, passando a ser
denominado Modelo Taylorista -Fordista, sendo que, com Ford, o estilo de gesto ficou m arcado
pela racionalizao, mecanizao e produo em massa.
Na Enfermagem encontram -se algumas dessas caractersticas fortemente marcadas at os
dias atuais, como a di viso do trabalho aliada padronizao das tarefas norteando a prtica da
profisso; a elaborao ou adoo de manua is de tcnicas e de procedimentos de enfermagem; as
escalas dirias de diviso de ati vidades por funcionrio, fatos que contribuem para a
fragmentao do cuidado prestado.
Mesquita (2002) relata que a Teoria Clssica desenvolvida por Fayol, no incio do sculo
XX, sofreu influncias da organizao militar, tendo sua base alicerada na valorizao da
autoridade, na disciplina, na unidade de comando, na direo, na remune rao financeira e na
subordinao dos interesses pessoais. A estrutura da organizao pautava -se por uma hierarquia
rgida, esttica e limitada, com regras e no rmas estabelecidas e inflexveis a serem seguidas pelos
trabalhadores. Quanto diviso do trabalho, foi delineada a diviso horizontal, ou seja, o
agrupamento de trabal hadores com atividades afins, sendo denominada departamentalizao.
Kurcgant (1991), direcionando esta teoria sade, refere que nas instituies de sade,
incluindo os servios de Enfermagem, a es trutura rigidamente hierarquizada estabelece a
subordinao integral de um profissional a outro e, tambm de um servio a outro. Na

23

Enfermagem, os organogramas mostram linhas de subordinao definidas e compatveis com a


categoria profissional.
Na dcada de 1930, conforme Chiavenato (1999), surge nos Estados Un idos a Teoria das
Relaes Humanas , determinada pela necessidade de humanizao e democratizao da
administrao de pessoal e pelo desenvolvimento das cincias humanas como a psicologia e a
sociologia. Mayo, precursor da teoria, desenvolveu uma experinci a e concluiu que o fator
psicolgico interfere na produtividade dos trabalhadores de forma mais acentuada que a
caracterstica fsica.
Desta maneira, esta teoria teve como preocupao essencial o homem no seu a specto
psicolgico e sociolgico. Nessa linh a de pensamento, foi salientada a importncia da
organizao in formal e da cooperao entre os trabalhadores. Essa abordagem contemplou temas
como a motivao humana, a liderana, a comunicao e a dinmica de grupo. O autor relata que
o homem econmico da teoria cientfica passou a ser denominado homem social.
Ao comentar sobre a influncia da teoria das relaes humanas, Kurcgant (1991) refere
que na En fermagem a liderana surgiu como estratgia de conduo de grupo e, at hoje,
competncia a ser a prendida e adquirida pelo profissional Enfermeiro. A comunicao, assim
como a moti vao so temas necessrios evoluo e respeito da profisso e tambm qualidade
da assistncia sade. Nesse sentido, vem sendo incentivado o desenvolvimento de estudos que
enfocam esta temtica a fim de promo ver melhor relao de trabalho entr e os pares e contribuir
para a organizao da instituio e tambm da profisso.
Chiavenato (1999) coloca que Weber, ao desenvolver a Teoria Burocrtica , na dcada de
1940 conside rou a necessidade de uma organizao possuir uma es trutura definida, e teorizou um
modelo ideal de organizao, a Organizao Burocrtica. Suas caractersticas ficaram marcadas
pela racionalidade; a sistematizada diviso do trabalho, separando os que pensa m e os que
executam; a hierarquia e autoridade de finidas; regras, normas e regulamentos estabelecidos; a
impessoalidade nas relaes humanas; e a seleo e p romoo baseadas na competncia tcnica.
Essa teoria desenvolveu -se a fim de satisfazer s novas d imenses e complexidades das
organizaes que coincidiam com o despontar do capitalismo. Tal proposta possua como
objetivo bsico a eficincia organizacional. No entanto, os extremismos da organizao
burocrtica levaram a disfunes denominadas de buroc ratismos.

24

Nas instituies de sade e nos servios de Enfermagem encontram -se formas


organizacionais burocrticas, desenvolvidas por meio de normas e regras, sendo hiper valorizadas
para o desenvolvimento da prtica das profisses. A Enfermagem, inserida em uma organizao,
tem seu pessoal co m comportamentos e posies estrategicamente definidos pelo grupo que
detm o poder na instituio. Contudo, Kurc gant (1991, p. 09) comenta que a Enfermagem sofre
o mal de u ma disfuno da teoria burocrtica. Muitas vezes, estas regras e normas so
ultrapassadas, no condizentes com a realidade atual, no entanto continuam sendo utilizadas, fa to
que pode resultar em conseqncias negativas para o processo de trabalho da sade e da
Enfermagem institucionalizada.
A Teoria Comportamental ou Behaviorista, conforme Chiavenato (1999), surgiu a partir
da dcada de 1950, no s Estados Unidos, sob uma nova concepo de administra o, que se
centralizava no comportamento humano dentro das organizaes. Caracteriza -se, essencialme nte,
pelo abandono das pos ies normativas e prescritivas das teorias anteriores e pela adoo de
posies compreensveis e descritivas do comportamento das pessoas, dentro de um con texto
organizacional.
A Teoria Comportamental critica severamente a organi zao e a autoridade formal, a
postura rgida e mecanicista de autores clssicos da Administrao. Por outro lado, compartilha
alguns conceitos fundamentais da Teoria das Relaes Humanas. Sendo assim, o aspecto
principal desta abordagem o comportamento individual das pessoas para compreender a
organizao como um todo.
Esta linha de pensamento subdivide -se em diversas teorias 6. Para o propsito deste estudo
que busca compreender a estrutura do Processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro nas
funes admin istrativas, ser destacada apenas a Teoria das Decises. Esta nasceu com o autor
clssico, Herbert Simon, que iniciou seus estudos sobre o Processo de To mada de Deciso,
fundamentado na premissa de que o p rocesso decisrio poderia ser entendido como sinni mo de
administrar, pois em todas as atividades administrativas h decises implcit as. Simon (1963)
expressou que a principal qualidade de um bom administrador a capacidade de decidir.
Ao explorar a Teoria das Decises, Chiavenato (1999, p. 211) menciona que ela concebe
a organizao como um sistema de decises, no qual c ada pessoa participa racional e
6

A teoria comportamental constituda de teorias e enfoques como: a Teoria das necessidades de Maslow; Teoria
dos dois fatores de Herzeberg; Abordagem de McClelland; Teoria X e Y; Teoria; e Teoria das decises de Simon;
todas abordando o comportamento do ser humano na organizao.

25

conscientemente, escolhendo e tomando decises que ach ar mais adequada. O autor


complementa que todas as pessoas de uma organizao, independentemente da rea, cargo ou
nvel hie rrquico, esto continuamente tomando decises. Assim sendo, a organizao u m
complexo sistema de decises (CHIAVENATO, 1999, p. 212).
Esta Teoria das Decises define deciso como o processo de anlise e escolha entre
vrias alternativas possveis que a pessoa dever seguir (CHIAVENATO, 1999, p. 213). O autor
refere ainda que esse processo decisrio, por ser de elevada complexidade, envolve seis
elementos: o tomador de deciso; os objetivos; as preferncias; a estratgia; a si tuao; e os
resultados. Assim, pode -se dizer que o tomador de deciso est inserido em uma situao, dentro
de um contexto, p retende alcanar objetivos, possui preferncias pessoais, segue estratgias e
cursos de ao p ara obteno dos resultados.
Nos servios de En fermagem, o comportamento humano pode ser considerado to
importante quanto as tarefas cotidianas. Devido a isso , ocorrem, em diversas instituies,
treinamento e aprimo ramento da capacidade pessoal e profissional dos sujeitos inseridos, por
meio de educao continuada e terapias em g rupo. No entanto, h assuntos que envolvem o
cotidiano do profissional da Enfermagem que a inda so pouco aprofundados. Nesse sentido,
pode-se citar o Processo de Tomada de Deciso, que permeia todas as atividades d a Enfermagem
assistenciais, educacionais, administrativas . Desta maneira, acredita -se ser necessrio o
preparo destes profissionais quanto tomada de deciso, uma vez que se trata de um

tema

essencial ao processo de trabalho.


Kurcgant (1991) apresenta a Teoria dos Sistemas desenvolvida na dcada de 1960, como
fundamentada em trs premissas bsicas: os sistemas constituem -se de partes ou sub -sistemas, e
tambm fazem parte de supra -sistemas; os sistemas podem ser abertos ou fechados; e as suas
funes dependem de su a estrutura. Para a teoria dos sistemas, o conceito de homem de um ser
funcional, caracterizado pelo relacionamento inter -pessoal. A autora complementa que esta
considera a instituio como um sistema de p apis, em que cada trabalhador desempenha um
papel definido.
Nos servios de sade e de Enfermagem, as organizaes so mencionadas como
subsistema de um sistema maior. Pode -se entender pela alocao da Enfermagem dentro de uma
instituio, como um subsistema do sistema de sade da organizao. Send o assim, o subsistema
organizacional tem que aceitar polticas e diretrizes do sistema maior.

26

A Teoria Cont ingencial, segundo Chiavenato (1999) surgiu de estudos que investigaram
como uma instituio funciona em diferenciadas situaes. Esses estudos concl uram que as
condies apresentadas s instituies so externas, de fora para dentro d a empresa. Assim,
considera-se que o ambiente externo influencia a estrutura e a organizao da instituio. Nesse
sentido, pode-se dizer que existe uma relao entre as variveis ambientais e a s tcnicoadministrativas.
Ao direcionar-se para a Enfermagem, Kurcgant (1991) afirma que du rante o
desenvolvimento de seus estudos na poca dos anos 80, o referencial terico sobre tal teoria no
era abordado em cursos de gradua o ou especializao. Este fato dificultou a visualizao desta
teoria na prtica de Enfermagem. No entanto, h de se revel ar que a teoria contingencial e a teoria
comportamental apresentaram -se como teorias modernas na administrao por salientarem a
importncia de se compreender o trabalhador como ser humano, com necessidades bsicas e
psico-sociais. Tambm apresentaram uma concepo propondo o envolvimento, a participao do
trabalhador, a abertura de canais de informaes e a relao meio ambiente x tr abalhador x
instituio. Atualmente, percebem -se tais fatores e outros, relacionados economia, educao, e
poltica interpondo -se em estudos na rea de sade e na Enfermagem.
Menciona-se que a p artir dos anos 80, foram sendo difundidas novas abordage ns na
administrao, entre elas a Gesto da Qualidade Total . Ao visualizar a importncia e a
necessidade de co mpreenso a respeito dessa perspetiva, sero descritas algumas caractersticas
que evidenciam sua evoluo e sua aplicabilidade nos servi os de sade e de En fermagem.
Ao buscar compreender como surgiu o enfoque na qualidade, encontrou -se nos escritos de
Tronchin, Melleiro e Takahashi (2005) caractersticas que evidenciam sua origem advinda do
contexto industrial, quando Edwards Deming, estatstico norte-americano, em 1927, iniciou seus
estudos em controle de qu alidade. Aps alguns anos, juntou -se com Walter Shewart, fsico e
pesquisador dos Labo ratrios Bell nos Estados Unidos, e decidiram empregar a estatstica para
elaborar um mtodo de controle d e qualidade para indstrias.
Aps a aplicao deste mtodo e de outros estudos, a Gesto da Qualidade Total ( TQM
Total Quality Management ) solidificou -se como uma nova forma de administrar, sendo
compreendida como uma perspectiva direcionada organiza o que busca a melhoria contnua
de todos os seus processos, produtos e servios. Kotler (2000) menciona que a Sociedade
Americana de Controle de Qualidade conceituou o termo qu alidade como a totalidade de

27

atributos e caractersticas de um produto ou servi o que afetam sua c apacidade de satisfazer


necessidades declaradas ou implcitas. Percebe -se que essa definio est claramente voltada para
o cliente. Nesse sentido, enuncia-se que uma organizao fornece qualidade sempre que seu
produto ou servio atende s expec tativas dos clientes. Assim, entende -se a qualidade total como
a chave para a criao de satisfao dos clientes e reconhecimento da institui o.
No decorrer dos anos 80, a qualidade dos servios passou a ser assunto prioritrio no setor
industrial, sendo impulsionada por diversos fatores, como a necessidade de reduo de gastos ; a
maior exigncia de excelncia por parte dos clientes; e a preciso de melhor organizao dos
servios, com o intuito de otimizar a relao custo versus benefcio.
Bateman e Snell (1998) referem que no final dessa mesma dcada, surgem os padres de
qualidade est abelecidos pela

International Standards Organization

(ISO). Em 1987,

desenvolveram-se os princpios que nortearam a ISO 9000, paut ados pela padronizao das
normas de gesto de qualidade. Esse certificado ISO 9000 um diploma que atesta instituio o
cumprimento de normas de ge sto de qualidades estabelecidas, garantind o a u niformizao dos
mtodos usados na organizao. H ainda outras cinco certificaes, direci onadas em
conformidade com o objetivo especfico: ISO 9001 (produtos); ISO 9002 (servios); ISO 9003
(sistemas); ISO 9004 (clientes) e ISO 140000 (preservao ecolgica).
Na sade, Avedis Donabedian, a partir dessa mesma dcada, ampliou as discusses,
retratando a preocupao com o tema qua lidade no setor sade. Tronchin, Melleiro e Takahashi
(2005) expem que na Sade o assunto adquiriu um significado particular e diferenciado, ao
afirmar que o cuidado realizado por grupos heterogneos de prof issionais, com formao
educacional distinta, dificulta o trabalho em equ ipe, interferindo na qualidade dos servios
prestados. Ass im, os autores acreditam que, nesse setor, a qualidade pode ser def inida como um
conjunto de atributos que inclui um nvel de excelncia profissional, o uso eficiente de recursos,
um mnimo de risco pac iente/cliente, um alto grau de satisfao por parte dos usurios,
considerando -se essencialmente os valores sociais existentes.
Nesse sentido, ao constatar a necessidade de um programa de qu alidade direcionado
exclusivamente sade, o Ministrio da Sade, em 1997, cria o pro grama denominado de
Acreditao Hospitalar, que um mtodo de consenso, racionalizao e de o rdenao dos
hospitais. Esse programa de cunho voluntrio p ressupe uma ao prativa das o rganizaes em
apresentar populao, autoridades sanitrias e fornecedores de servios de sade, um padro de

28

qualidade comp atvel com uma referncia externa. Tronchin, Melleiro e Takahashi (2005)
definem a Acreditao Hospitalar como um p rocedimento de avaliao dos recursos
institucionais, peridico e reservado para o reconhecimento d a existncia de padres previamente
definidos na estrutura, no p rocesso e no resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de
uma cultura da qualidade assistencial.
Desta forma, anuncia -se a existncia do Manual Brasileiro de Acreditao Hospitalar,
visto como um instrumento de avaliao da qualidade institucional que engloba todas as unidades
clnicas de hosp ital, apresentando padres de qualidade para cada uma, conforme os nveis de
complexidade. Conforme leituras realizadas sobre a temtica, percebeu -se que para a imp lantao
de programas de qualidade, indispensvel a utilizao de determinadas ferramentas que
promovam uma mudana no ambiente fsico , nas questes organizacionais, no relacionamento
entre os setores e, que auxiliem na melhoria da auto -estima dos p rofissionais.
Dentro desta concepo, concorda -se com Tronchin, Melleiro e Takahashi (2005) que a
Iniciativa 5S pode ser considerada como um a dessas ferramentas, uma vez que busca, por meio
da sensibilizao dos recursos humanos e da reorganizao do processo de trabalho, uma
mudana na cultura o rganizacional e, conseqentemente, na qualidade dos servios. Esta
iniciativa derivada de um mode lo japons, cujas siglas significam: Seiri separar o necessrio
do desnecessrio, o essencial do acidental; Seiton organizar, colocar as coisas nos seus devidos
lugares; Seiso limpar e manter o ambiente limpo e agradvel; Seketsu padronizar e simpl ificar
as atividades; e Shitsuke disciplinar, manter a ordem e os compromissos.
As teorias administrativas anteriormente apresentadas foram surgindo em seqncia, h
mais de um sculo. Percebe -se, por meio do exposto, que novas teorias e abordagens
administrativas surgem complementando ou refutando idias das anteriores. Quanto
Enfermagem, observam -se caractersticas herdadas de diversas teorias. Ao refletir sob re o
surgimento da Enfermagem, em meados de 1860, observa -se que a pro fisso nasceu
concomitante ao incio do pensamento cientfico de administrao e da p roduo industrial, a
qual foi fundamentada no modelo taylorista/fordista. Tal fato relacionado Enfermagem, pois
na poca eram as maneiras de administrar que existiam e Florence Nightingale ao concebe r a
Enfermagem nesta poca, pautou -se nas abordagens que haviam para estruturar a profisso.
Aps esta breve reviso das teorias da administrao, constata -se que a Enfermagem, por
seu marco histrico e po r ser institucionalizada, adotou princ pios de organ izao que perduram,

29

em muitasintituies, at os dias atu ais. Sua estrutura administrati va nas organizaes de sade
est em parte pautada em alguns ideais de Taylor, Fayol e Weber 7, destacando a hierarquia; a
autoridade; a diviso do trabalho; a fragmentao das tarefas; a escala de atividades por
funcionrio, entre outras caractersticas.
Entretanto, a profisso vem mostrando sinais de avano, pois j realidade em algumas
instituies a adeso s ferramentas fundamentadas nos princpios da Gesto da Qu alidade Total.
Em relao a Inciativa 5S, significativo o nmero de instituies hospitalares que a possuem;
em um nmero menor, encontram -se organizaes desenvolvendo o programa de Acreditao
Hospitalar e um nmero ainda reduzido de ins tituies est buscando a certificao ISO 9000.
Vale enunciar que a instituio que oportunizou o desenvolvimento deste estudo possui a
Iniciativa 5S e est em p rocesso de treinamento de funcionrios e padronizao dos
procedimentos de Enfermagem para sub meter-se auditoria interna e externa da Comisso da
Qualidade Total, a fim de alcanar a certificao ISO 9000 dos servios de Enfermagem.
Nesta seo foram apresentadas, sucintamente, as principais caractersticas das teorias da
administrao e sua re lao com a prtica da Enfermagem. Uma vez que o tema central deste
estudo p rocesso de tomada de deciso durante o processo de trabalho administrativo da
Enfermagem, fez -se necessrio si tuar tais teorias e principalmente, explicitar a Teoria
Comportamental, primognita da teoria das decises. Nesse sentido, o prximo sub -captulo
abordar o contedo Processo de Tomada de Deciso.

2.3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Neste terceiro sub -captulo ser exposto o tema central deste estudo: o Processo de
Tomada de Deciso. Inicialmente, o tema ser descrito sob a pt ica da administrao e,
posteriormente com o olhar da Enfermagem, contextualizando no processo de trabalho
administrativo do Enfermeiro.
importante mencionar que os autores que subsidiaram a constr uo deste referencial
terico a respeito do P rocesso de Tomada de Deciso foram autores da administrao como:
Megginson, Mosley e Pietri (1998), Bateman e Snell (1998), Montana (1999), Stoner e Freeman
(1999), Robbins (2002) e Lacombe e Heilborn (2003).
7

Respectivamente precursores da Teoria Cientfica, Teoria Clssica e Teoria Burocrtica.

30

Ao iniciar a explanao sobre o processo de tomada de deciso, Megginson, Mosley e


Pietri (1998, p. 194) afirmam que todas as pessoas devem tomar decises, tanto indivduos
comuns como administradores. Enunciam que cada um de ns

toma muitas decises

diariamente. Temos que decidir quando levantar, quais roupas usar, o que comer, onde ir, como
chegar, alm das inmeras decises no trabalho ou na escola. Pode -se interpretar e compreender,
a partir dos autores, que o processo decisrio permeia todas nossas atividades, sejam pessoais ou
profissionais.
Ao discorrer sobre o processo de tomada de dec iso no campo profissional, direci onado
administrao de Enfermagem, cabe primeiro mencionar o referencial terico da rea da
administrao sobre o processo decis orial, cujo contedo ser apresentado a seguir.
Kwasnicka (1989) inicia destacando que Herbert Simon, precursor do processo de tomada
de deciso, em 1938 publicou um livro intitulado: As funes do executivo , em que
considerava a deciso como o centro d a prtica administrativa. Hoje, corroborando com tal idia ,
vivencia-se a tomad a de deciso interpondo -se em todas as atividades da administrao . Montana
(1999), em seus estudos sobre o tema, revela que todo gerente, no importa qual seja sua
atividade especfica, toma decises durante a realizao de seu processo de trabalho. Pode -se
considerar que tal fato ap resenta a tomada de deciso como funo comum dos gerentes. Assim
alguns autores utilizam o termo tomadores de decises no lugar de gerentes.
Ao pensar na palavra deciso etimologicamente, Berto e Cunha (2000) apresentam o
termo formado pelo prefixo de (prefixo latino que significa parar, extrair, interromper) anteposto
palavra caedere (que significa cindir, cortar). Grotescamente, a palavra decis o significa parar
de cortar ou deixar fluir. Tal men o fez-se necessria pela sua origem etimolgica, no entanto
seu significado descontextualizado no fornece entendimento, deixando espao para dvidas.
Ao buscar a conceituao do termo processo de tomada de deciso sob a pt ica de autores
da rea da ad ministrao, foram encontradas def inies como a de Megginson, Mosley e Pietri
(1998, p. 194) A tomada de dec iso na administrao pode ser definida como a escolha
consciente de um rumo de ao entre vrias alternativas possveis para se chegar a um resultado
desejado. Montana (1999, p. 74) refere que O processo de tomada de deciso a seqncia de
eventos abordados pela administrao para solucionar problemas em seus negcios, um processo
sistemtico [...]. Robbins (2002, p. 57) ressalta que [...] tomar decises um elemento c rtico

31

na vida o rganizacional. A deciso reside tanto na seleo adequada do problema como na escolha
da alternativa correta.
Considerando tais conceitos, pode -se perceber que todos os autores anteriores se referem
a ele como uma escolha entre alternativas para obter uma melhor soluo. Na segunda e terceira
definies observou -se a presena do termo problema, surgindo como o p rimeiro passo do
processo decisrio. Ao buscar o termo processo de tomada de deciso em uma abordagem mais
ampla, isto , no se restringindo apenas a solucionar p roblemas, encontrou -se autores como
Stoner e Freeman (1999, p. 182) que enunciam: a tomad a de deciso como a identificao de um
problema especfico e escolha de uma linha de ao para resolv -lo ou o aproveitar de uma
oportunidade, dando forma aos planos estratgicos e operacionais de uma empresa. Ao
evidenciar que a tomada de deciso t ambm pode ser o aproveitamento de uma oportunidade,
identificou-se que Megginson, Mosley e Pietri (1998) e Lacombe e Heilborn (2003), ao
apresentarem seus modelos de etapas de tomada de deciso, citam em uma delas, a
identificao/anlise da oportunidade existente. No entanto, os autores apenas a citam, no a
descrevem.
Concorda-se com tais autores que a tomada de deciso no somente resoluo de
problemas, podendo tambm ser o ap roveitamento de uma oportunidad e inesperada. Nesse
sentido, buscou-se a diferena entre problema e oportunidade. Stoner e Freema n (1999) afirmam
que o problema su rge quando h uma diferenciao entre a situao presente e as metas traadas,
enquanto a oportunidade uma s ituao que ocorre quando as circunstncias oferecem
organizao uma chance de ultrapassar objetivos e metas e stabelecidos. Os autores comentam
que nem sempre cla ro para o administrador se tal fat o representa u m problema ou uma
oportunidade.
O consultor de administrao David B. Gleicher, citado por Stoner e Freeman (1999),
define problema como algo que pe em perigo a capacidade da instituio em alcanar suas
metas e a oportunid ade como algo que oferece a chance de superar tais metas. Drucker (1997)
deixa claro que as oportunidades, mais do que os problemas so a chave para o sucesso
organizacional e gerencial . Complementa ainda que a resoluo de p roblemas meramente
restaura a normalidade na instituio, e, as evolues surgem da explorao das oportunidades.
Frente s consideraes anteriores, entende -se que a tomada de deciso no se restringe
apenas resoluo de problemas e sim a outras situaes, como o aproveitamento de

32

oportunidades, que geram dvidas e necessitam de uma deciso. Desta maneira, ao considerar
que as situaes envolvem tanto problemas como oportunidades para a obteno de uma deciso
sero apresentados a seguir alguns tipos possveis.

Tipos de Decises

Lacombe e Heilborn (2003) mencionam que Herbert Simon criou as definies: decises
programadas e no -programadas. Megginson, Mosley e Pietri (1998) expem as programadas
como as decises rotineiras, repetitivas, freqentes, para as quais j esto estabelecidas diretrizes
sistemticas para chegar soluo. Montana (1999) refere que essas so caracterizadas por
problemas de fcil compreenso, estruturados, rotineiros, repetitivos e resol vidos por regras
previamente sistematizadas. Stoner e Freeman (1999) reportam -se a elas como decises tomadas
de acordo com po lticas, procedimentos ou regras, escritas ou no, que simplifi cam a tomada de
deciso.
As Decises No -Programadas so as que no ocorrem com freqncia, exigindo uma
resoluo n ica, segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998). Mon tana (1999) relata que essas
envolvem aqueles problemas que no so bem compreendidos, tendendo a serem singulares e no
se enquadrarem em procedimentos r otineiros ou sistmicos. Stoner e Freeman (1999) expressam
as no -programadas como problemas incomuns ou e xcepcionais. J Bateman e Snell (1998)
apontam que so decises nov as, singulares, complexas, para as quais no existe uma estrutura
pr-determinada.
Com base nas definies dos autores sobre os dois tipos mais co muns de decises,
especifica-se que as programadas podem ser consideradas como aquelas rotineiras, freqentes,
que ocorrem cotidianamente, e que o profissional, ao deparar -se com a situ ao, j possui
experincia, por meio de regras e rotinas, de como deve ser o percurso ou at a soluo para tal
deciso. Enquanto que as no -programadas, compreendidas como singulares, requerem do
profissional conhecimento em processo de tomada de deciso e outr as temticas pertinentes para
estruturar um percurso que resulte em uma soluo adequada para o momento.
Ao buscar consideraes complementares quanto aos dois tipos de decises, encontrou -se
Bateman e Snell (1998) expondo que as decises importantes e dif ceis tendem a ser noprogramadas e demandam criatividade para chegar a uma soluo vi vel. Stoner e Freeman

33

(1999, p. 184) alertam que at c erto ponto as decises programadas limitam nossa liberdade,
porque a organizao e no o indivduo que decide o que fazer. Eles acrescentam que medida
que algum ascende na hierarquia organizacional, a capacidade de resolver decises no programadas torna -se mais importante e mais perceptvel, pois as responsabilidades so maiores.
Em contrapartida, Lacombe e He ilborn (2003) proferem que as decises menos importantes e
repetitivas tendem a tomar a maio r parte do tempo do administrador, adiando as decises no programadas, independente da impo rtncia.
Encontrou-se um outro tipo de deciso, que Lacombe e Heilborn (2003) denominaram de
pouco estruturveis, caracterizadas por apresentarem um alto grau de complexidade e

por

envolverem diversas e d iferenciadas variveis, incertezas e riscos. Pelo exposto, tal tipo de
deciso diferencia -se da no-programada por apresent ar um nvel maior de co mplexidade,
requerendo conhecimentos especficos e reflexes para resultar em uma soluo adequada.
H ainda outros trs tipos de tomada de deciso que Montana (1999) expe e que as
diferencia pelos n veis de deciso. As estratgicas, o autor apresenta como aquelas que
determinam os objetivos e propsitos da instituio como um todo. Caracterizam -se por serem
especficas e singulares, sendo aplicadas em todos os nveis e departamentos de uma ins tituio.
Geralmente so planejadas, org anizadas e executadas pela direo da organizao. As tticas so
as decises tomadas pel a gerncia intermediria. Estas expressam metas organizacionais de uma
maneira dep artamental especfica, e as operacionais so compreendidas como as ope raes
dirias, planejadas a partir das decises tticas.
Diante desses trs nveis de tomada de deciso, en tende-se que cargos gerenciais em
diferentes n veis organizacionais tomaro diferentes tipos de deciso: a direo, com a
responsabilidade sobre as decises estra tgicas que envolvem toda a instituio e os envolvidos;
os gerentes, responsveis pelas decises tticas, mantendo a integralidade das metas
organizacionais entre a direo superior e o nvel operacional; e os supervisores, solucionando as
decises operac ionais. Ao contextualizar esses tipos de deciso na Enfermagem, possvel
identificar a Diretoria de Enfermagem executando as estratgicas; os Enfermeiros
Administrativos, as tticas e, os En fermeiros Assistenciais, as decises operacionais.
Aps a descrio dos tipos e nveis de tomada de deciso, essenci al mencionar quem so
os indivduos que ficam com a incumbncia de tom -las em uma instituio. Megginson, Mosle y
e Pietri (1998, p. 195) aludem que todas as funes de uma pessoa em uma organizao

34

mesmo as mais rotineiras envolvem certo grau de deciso. Stoner e Freeman (1999)
mencionam que a pessoa mais indicada para decidir a respeito do problema, aquela que est
mais perto dele. Lacombe e Heilborn (2003), buscando uma conceituao participa tiva entre os
indivduos, manifestam que raramente algum toma decises importantes sozinho.

Participao

Ao direcionar a ateno participao dos diversos profissionais no processo de tomada


de deciso, Megginson, Mosley e Pietri (1998) garantem que os administradores de alto nvel no
so os nicos a tom -las nas instituies. Eles revelam que o envolvimento de outros
profissionais pode levar elaborao de alternativas que o administrador sozinho talvez no
identificasse. H ainda um outro aspecto a ser considerado quando ocorre o envolvimento de
outros indivduos, segundo Stoner e Freeman (1999) o fato de que os subordinados, ao
receberem a responsabilidade de participar na tomada de deciso de um problema, orgulham -se
de seu envolvimento, sua au to-estima cresce e sentem -se mais comprometidos com a
implementao e manuteno da deciso.
Frente s consideraes anteriores, supe -se que a tomada de dec iso participativa pode
resultar em solues mais adequadas devido a vises, opinies e conheciment os de diversas
pessoas diferentes. No entanto, necessrio selecionar cuidadosamente quem sero os indivduos
a participarem dela.
H autores que apontam as vantagens e desvantagens da utilizao da tomada de deciso
em grupo. Ao enfocar as vantagens do p rocesso decisrio em grupo, Megginson, Mosley e Pietri
(1998) enunciam que de vido s diferentes pessoas envolvidas, h maior quantidade de
conhecimento e de criatividade, acei tao de desafios com maiores riscos, e apoio dos membros
s decises. Bateman e Snell (1998) apontam que em grupo h mais informao disponvel,
criam-se diferentes abordagens e perspectivas para se resolver um problema, e as pessoas que
participam tm uma maior compreenso do problema e da soluo tomada. Consideram ainda,
que a d iscusso em grupo fornece estimulao intelectual aos envolvidos. Os autores aconselham
aos administradores que, ao selecionarem o seu g rupo, escolham profissionais com
conhecimentos, experincias e perspectivas diferenciadas, com a finalidade de promover sol ues
diferentes para um mesmo problema.

35

Contudo, Megginson, Mosley e Pietri (1998) apontam tambm desvantagens durante o


processo decisrio em grupo. Eles afirmam que em grupo no h responsvel evidente, o
processo depende do tempo e dos esforos dos pa rticipantes. Visualizando out ras desvantagens,
Bateman e Snell (1998) alertam para o perigo de um membro do grupo dominar a discusso, no
havendo democracia nas opinies, e sim, autoritarismo. H tambm outro fato sobre o qual os
autores alertam que na de ciso tomada por um grupo mais provvel que ocorra uma soluo
satisfatria, em vez de ot imizada, pois h pessoas que no confrontaro idias para preservar a
harmonia entre os pares.
Concorda-se com a maioria dos aspectos citados em relao s vantagen s e desvantagens
da tomada de deciso em grupo e individual, no entanto, acredita -se que a opo pelo individual
ou grupal, est relacionada necessidade da questo a ser resolvida. H situaes que requerem
diversificados indivduos envolvidos para obter uma melhor clareza, buscar outras alternativas e
comprometimento para a implementao da soluo, e outras que, indi vidualmente, possvel
chegar soluo mais adequada para o momento.
Em relao ao processo de tomada de deciso ind ividual e grupal, afirma-se que h
diversas influncias que o perpassam. Nesse sentido, Bateman e Snell (1998) comenta que para
entend-lo, contextualizado nas instituies, deve -se conside rar as limitaes financeiras, ticas,
legais, sociais, humanas e o rganizacionais, entre outras, que retardam e/ou impedem certas aes.
Os autores complementam que o tomador de deciso deve considerar a filosofia, a tica e as
preferncias dos diversos departamentos envolvidos no processo. Os autores anunciam ainda, que
a presso psicolgica por parte da organizao, a demarcao do tempo, a utilizao da primeira
alternativa que aparece, e o fato de protelar ao mximo as situaes a serem decidias, contribuem
para o profissional fazer a opo de tomar decises fundamentadas na simplicidade d os fatos e na
pouca reflexo.
Stoner e Freeman (1999), ao perceberem a existncia de profissionais que optam por
abordagens simplistas, denominaram tais abordagens de mtodo de Ajuste Incremental. Este
mtodo definido como a escolha de uma alternativa que represente uma pequena mudana nas
polticas existentes, evitando uma investigao extens a de informaes, representando rapidez
para o processo e, o tomador de deciso visualiza -a como uma soluo sens ata e satisfatria para
o momento. Os autores afirm am que os p rofissionais que utilizam esta forma de solucionar suas

36

decises apresentam resultados de qualidade inferior, pois limitam a busca de informaes e


impedem um processo analtico e crtico em busca d as possveis solues.
Foram apresentados algu ns conceitos, tipologias, nveis de tomada de deciso e a deciso
em grupo e individual. Essas caracterstica s todas con stituem o processo decisrio e so
importantes para sua anlise. Assim, considera -se que devido sua complexidade, envolve
diversificados aspectos que o fazem ser reconhecido como um processo que requer conhecimento
cientfico para a sua co mpreenso e aplicabilidade como um instrumento de trabalho do
administrador.

Modelos de Etapas para o P rocesso de Tomada de Deciso

Nesse contexto, anuncia-se que o precursor da temtica, Herbert Simon, em 1963,


descreveu de forma simplificada o primeiro modelo de etapas. Ele ac reditava na eficincia desse
para o desenvolvimento de decises que necessitavam de sistematizaes para serem resolvidas.
No deco rrer dos tempos, diversos modelos foram construdos, sendo desenvolvidos como
instrumentos facilitadores para a utilizao do ind ivduo frente ao processo decisrio. Neste
estudo, ser referenciado o modelo prescrito por Simon (1963) e de outros seis autores da
administrao: Lacombe e Heilborn (2003), Batemam e Snel (1998), Robb ins (2002),
Megginson, Mosley e Pietri (1998), Montana (1999), e Stoner e Freeman (1999). Esses modelos
sero apresentados em um quadro comparativo, para facilitar a visua lizao. Posteriormente,
sero descritos de forma mais detalhada. Ressalta -se que os modelos diferenciam -se quanto ao
nmero de etapas. Nesta perspectiva acredita -se que tal fato ocorra mediante conceitos, princpios
e estudos de seu idealizador.

37

QUADRO I: Etapas do Processo de Tomada de Deciso e seus autores8


SIMON
(1963)

LACOMBE
e
HEILBORN
(2003)

BATEMAM
e SNEL
(1998)

Primeira Coleta de
informaetapa

Identificao
de sinais e
sintomas

Identificao e Definio do
diagnstico do problema
problema

Compreenso e
definio da
situao

Elaborao de
solues
alternativas

Identificao
dos critrios
de deciso

Elaborao das
alternativas de
ao

Avaliao das
alternativas

Peso dos
critrios

es

Segunda Atividades Anlise do


de
problema ou
etapa
estruturao

Terceira Atividade
de escolha
etapa

da
oportunidade
existente
Identificao
de solues
alternativas

ROBBINS
(2002)

MEGGINSON,
MOSLEY e
PIETRI (1998)

Anlise das
solues
alternativas

Escolha

Criao das
alternativas

Quinta
etapa

Avaliao
das
alternativas

Implementa o da deciso

Classificao Avaliao dos


das
resultados da
alternativas
deciso
segundo os
critrios
Clculo da
deciso
tima

Comunicao Avaliao da
da deciso
deciso
escolhida

Stima
etapa

Implementa o da
deciso

STONER e
FREEMAM
(1999)

Anlise
situacional

Definio do
problema

Estabelecimento dos
padres de
desempenho
Avaliao das
Gerao
vantagens e
das
desvantagens de
alternaticada alternativa
vas
Escolha e
Avaliao
implementao da das
alternativa
alternativas

Quarta
etapa

Sexta
etapa

MONTA NA (1999)

Criao das
alternativas

Avaliao e
seleo da
melhor
alternativa
Implementao e
monitoramento da
deciso

Testepiloto

O primeiro autor, Simon (1963) menciona que a deciso compreende

trs etapas

principais: descobrir as ocasies em que deve ser to mada a deciso, identificar os possveis
cursos de ao e decidir -se entre um deles. Ele de screve seu modelo, expondo que a primeira,
chamada de coleta de informaes, se detm a realizar uma anlise do ambiente, p rocurando
identificar as situaes que exigem deciso; a segunda, atividade de estruturao, tem o intuito de
criar, desenvolver e analisar possveis cursos de ao; e a terceira, atividade de escolha, tem a
prerrogativa de escolher u ma linha de ao entre as disponveis.

Os autores foram assim dispostos, no seguindo a ordem cronolgica, para evidenciar, primeiramente, Herbe rt
Simon, o precursor do assunto e os demais, seguiram -se pelo nmero decrescente de etapas apresentadas.

38

O autor explica que, de maneira geral, a fase de coleta de in formaes precede de


estruturao, e esta de escolha, no entanto, o ciclo de fases mu ito mais complexo do que
sugere essa seqncia, sendo que cada f ase constitui por si mesma um processo complexo.
Direcionado ao seu modelo, o autor refere que a fase de estruturao pode exigir novas
informaes, pois os problemas em qualquer nvel geram subproblemas, que, por sua vez, tm
outras informaes, estrutura o e escolha. Concorda -se com o autor que o processo de tomada
de deciso requer u ma sistematizao no seu desenvolvimento, pois se trata de um mecanismo
complexo.
Os segundos autores do quadro so Lacombe e Heilborn (2003), que mencionam John
Dewey por prescrever trs perguntas bsicas para nortear uma deciso: Qual o problema? Quais
so as alternativas? Qual a melhor alternativa? Os autores expem que o processo de tomada de
deciso necessita de uma abo rdagem sistemtica, evitando principalmente, p erder tempo e
negligenciar informaes fundamentais.
Os autores em seu modelo enumeraram sete passos. O p rimeiro, a identificao de sinais e
sintomas, que indicam a existncia de um problema a ser resolvido ou uma oportunidade a ser
aproveitada. A seguir, anunciam a anlise do tipo de problema ou d a oportunidade existente,
sendo desenvolvida por meio de uma co leta de informaes pertinentes formulao das
alternativas. Frente situao -problema ou oportunidade, os autores denominam a terceira etapa
como a identificao de solues alternativas, fase na qual se desenvolve a pesquisa de
possibilidades para solucionar os problemas ou

aproveitar as oportunidades existentes.

Aconselham ainda, que as solues devem convergir na direo dos objetivos da organiza o.
Nesse sentido, a e tapa seguinte, anlise das solues alternativas e suas conseqncias, tem por
objetivo confrontar os benefcios e custos de c ada alternativa, e fazer uma previso de conflitos e
problemas decorren tes de cada alternativa. Na fase de avaliao das alternativas e escolha da
mais adequada, avaliam -se os custos e benefcios financeiros e no financeiros (moral da pessoa,
nvel de esforos exigidos, aceitao da e mpresa, entre outros) de cada alternativa, chegando a
uma seleo. Na prxima etapa, h a comunicao da deciso escolhida, anunciando a soluo a
todos os indivduos envolvidos na implementao e execuo da deciso. Finalmente, como
ltima etapa, os autores apresentam o acompanhamento das aes necessrias implementao
da deciso, sendo necessrio implantar instrumentos de informao a fim de prover feedback aos
responsveis pela deciso.

39

Conforme os modelos apresentados pelos dois primeiros autores, considera -se possvel
estruturar etapas constituintes de um p rocesso decisrio que tenham como finalidade direcionar
melhor alternativa para a deciso. No modelo anterio rmente exposto por Lacombe e Heilborn
(2003), percebe -se semelhana entre a quarta e a quinta etapa, tal fato pode gerar dvidas e
questionamentos pessoa que for utilizar este modelo.
Os terceiro e quarto modelo do quadro de etapas so os modelos de Bateman e Snel
(1998) e de Robbins (2002), respectivamente, com seis etapas. Bateman e Snel (1998)
mencionam que o tomador de deciso deve identificar e diagnosticar o problema; elaborar
solues alterna tivas; avaliar as alternativas; fazer a escolha; implementar a deciso; e avaliar a
deciso.
Ao enunciarem seu modelo, Bateman e Snel (1998) revelam que a primeira etapa
centraliza-se na importncia de reconhecer a exi stncia de um problema a se r resolvido.
Acrescentam que o tomador de deciso deve ave riguar profundamente para buscar a origem do
problema revelado, no apenas trabalhar nos sin tomas explcitos. Ao mencionar a segunda etapa,
eles expem que a maioria das a lternativas elaboradas se fundamentam n as experincias
anteriores dos administradores. Na fase seguinte, quando sero avaliadas as alternativas, Bateman
e Snel (1998) alertam o quo fundamental prever as conseqncias possveis de acordo com a
escolha de determinadas alternativas. Eles consideram que o tomador de deciso, nesta etapa,
deve provocar questionamentos tipo e se, a fim de apontar a necess idade de estar preparado
para implementar uma outra soluo. Na quarta etapa, os autores incluem os conce itos de
satisfao, otimizao e maximizao como subsdios para fazer a esco lha. Definem satisfao
como a p rimeira opo minimamente aceitvel ou adequada situao; otimizao como o
equilbrio possvel entre as metas e a maximizao, como o resultado mximo de beneficio,
obtido por meio de uma busca ampla de alternativas e comparaes. Na quinta etapa realizada a
implementao da deciso. No entanto, os autores atentam que o p rocesso decisrio no termina
na implementao. necessria a etapa final do processo de tomada de dec iso: a avaliao da
deciso. Significa que aps a implementao da alternativa escolhida se deve coletar informaes
sobre o quo bem a deciso est operando, ou seja, o feedback do processo.
Robbins (2002) ao prescrever seis etapas em seu modelo, denominou -o como racional e ,
afirma que um processo de tomada de deciso deve primeiramente iniciar com a definio do
problema, sendo que este somente existe, quando h discrepncia entre uma situao existente e

40

uma desejada. Alude que uma vez que o tomador de deciso tenha definido o problema, ele
precisa identificar os critrios de deciso que sero importantes para a escolha da soluo. O
autor complementa que nesta segunda etapa so int roduzidos os interesses, os valores e as
preferncias pessoais de quem est tomando a dec iso. Anuncia ainda, referente aos critrios, que
nem todos possuem a mesma importncia, sendo necessria a terceira etapa por fazer com que a
pessoa, que est p ara decidir, pondere os critrios. Diante disso, o autor acredita que o tomador
de deciso tem a possibilidade de elaborarem alternativas a fim de chegar a uma soluo para a
situao. Aps este passo, o modelo prope que c ada alternativa deve ser analisada e avaliada
criticamente, sendo comparadas s va ntagens e as desvantagens. Ento, chega -se etapa final,
que nesse modelo, requer o clculo d a deciso tima, situao em que o tomador de deciso deve
multiplicar a eficcia esperada da escolha pelo peso de cada critrio e pela pontuao de cada
critrio. A alternativa com mais alto valor esperado torna -se a escolha tima.
Frente aos modelos acima expostos, destaca -se o modelo de Bateman e Snel (1998) com
uma estrutura completa, abordando desde a identificao do problema at sua avaliao sob
forma de feedback, podendo ser considerado de fcil compreenso e apl icabilidade. Contudo, o
modelo de Robbins (2002) evidenciou u ma abordagem um tanto quantitativa, volta da para
mensurao de alternativas e solues sob forma de clculos, tambm se percebeu que o modelo
no apresenta etapa de implementao e de avaliao da deciso.
O quinto e o se xto modelo encontram-se divididos em cinco e tapas, sendo o quinto, o
modelo de Megginson, Mosle y e Pietri (1998) e o sexto, de Montana (1999). Os autores do
quinto mode lo anunciam que na primeira etapa h a necessidade de reconhecer que existe algum
problema a solucionar ou um a oportunidade a ser aproveitada. Eles alertam para a importncia de
compreender e definir adequadamente a situao. Na segunda etapa, os autores i ndicam-na para a
elaborao das alternativas de ao. Eles alegam que uma vez que o tomador de deciso tenha
clareza da situao que requer o processo decisrio, encontra -se em condies de gerar
alternativas, e consideram que o envolvimento de assessores, grupos ou ou tras pessoas podem
contribuir na elaborao de suas alternativas e que, em alguns casos, o adminis trador, sozinho,
poderia no apont -las. No terceiro passo, enunciada a avaliao das vantagens e desvantagens
de cada alternativa, situao em que se faz necessrio co mpreender os benefcios, custos,
conseqncias positivas e negativas de cada possibilidade. A seguir, destacam a escolha e
implementao como a quarta etapa. Mencionam que depois da avaliao, importante fazer a

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escolha e que o p rocesso requer a implementao da soluo escolhida. Como ltim a etapa,
Megginson, Mosley e Pietri (1998) anunciam a avaliao dos resultados da deciso, situao em
que se faz o controle dos efeitos da soluo implementada.
O modelo de Montana (1999) de fine a primeira etapa do processo de tomada de deciso
como o exame da s ituao atual em questo, para determinar se existe algum problema. O autor
denomina tal etapa de anlise situacional e menciona que depois de anunciada a necessidade
organizacional, est a se torna a meta a ser solucionada pelo tomador de deciso. Na etapa
posterior, o autor aponta o es tabelecimento de padres de desempenho, a fim de que contribuam
para anlise d a realizao da meta. Posteriormente ao estabelecimento dos padres de
desempenho, ele define a terceira etapa como o esp ao destinado gerao de alternativas. Estas
tero suas conseqncias av aliadas na quarta etapa. E como ltima etapa, Montana (1999) alude o
teste-piloto como instrumento de feedback e de implementao total da tomada de deciso aps
tal teste.
Ao considerar a estruturao do quinto e sexto modelo, considera -se o modelo de
Megginson, Mosley e Pietri (1998) com uma descrio e linguagem clara dos aspectos
pertinentes a cada etapa, facilitando a compreenso para um a possvel aplicao. Quanto ao
modelo de Montana (1999), surgem algumas dvidas quanto as suas etapas, pelo uso de termos
no usuais e lingua gem tcnica administrativa, fato que pode contribuir para a dubiedade na
aplicao do modelo.
Ao encerrar a aprese ntao dos modelos de etapas do p rocesso decisrio, segundo os
autores utilizados como referncia neste assunto, o stimo modelo de Stoner e Freeman (1999),
tambm denominado modelo racional de tomada de deciso, constitudo por quatro et apas. Os
autores declaram que nenhuma abordagem do processo decisrio pode garantir que o
administrador tome a deciso certa; no entanto, complementam que uma abordagem racional,
inteligente e sistemtica tem maior probabilidade de chegar a solues de qualidade.
Em seu modelo, Stoner e Freeman (1999) referem que o processo racional envolve
diagnstico, definio e a determinao da orige m do problema; o desenvolvimento, a avaliao e
a seleo da alternativa mais satisfatria e a implementao e monitoramento da deciso. Na
primeira etapa, os autores expem a importnci a de definir o problema, pois alertam que em
muitas situaes a confuso no estabelecimento do problema que desencadeia o fracasso do
processo. Complementam ainda que nesta etapa necessrio compreender todas as origens do

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problema. Concorda -se que preciso conhecer as origens e consider -las na escolha de
alternativas, pois a deciso implementada visando somente aos sintomas do problema obter um
sucesso efmero. Os autores enunciam a segunda etapa como a criao de alternativas, seguindo se da terceira, com a avaliao e seleo da melhor alternativa. Como ltima etapa, os autores
definem a implementao e monitoramento da deciso. Eles mencionam que as aes escolhidas
devem ser implementadas e devem s er monitoradas.
Percebe-se que embora cada um dos sete modelos de etapas do processo de tomada de
deciso apresente sua estrutura interna diferenciada, eles apresentam um formato geral bastante
semelhante. Pode-se sintetiz -los considerando a primeira eta pa como a de iden tificao do
problema, seguida da etapa de c riao de alternativas, prosseguindo com a de escolha de uma
alternativa, a de sua implementao e controle das conseqncias. Referindo -se s e struturas
apresentadas, verificou-se que em alguns modelos h etapas unidas a outras, e em outros
modelos, elas esto dissociadas, enquanto que h alguns modelos em que no h determinadas
etapas. C ada autor estrutura seu modelo embasado em seu conhecimento cientfico, experincias,
princpios, entre outro s aspectos.
A opo por um determinado modelo pode ser realizada de acordo com os interesses da
instituio. Alm disso, importante esclarecer que todos os mod elos apresentados no esto
estruturados em uma forma inflexvel. A instituio ao adotar dete rminado modelo ter que se
adaptar a ele e adapt -lo sua realidade, personalizando -o conforme o contexto, filosofia,
princpios e normas organ izacionais.
Sob a ptica de Herbert Simon citam: importante tentar seguir u m modelo racional
quando for preci so tomar decises importantes (STONER E FREEMAN, 1999, p. 189). Neste
enunciado compreendem -se os modelos de etapas do processo decis rio como instrumentos
fundamentais para qualquer tomada de deciso, principalmente as no -programadas.
Robbins (2002) co nsidera a anlise d as alternativas uma das tarefas mais desafiadoras
diante de quem vai tomar uma deciso. Montana (1999) e Stoner e Freeman (1999), ressaltam
que essa anlise realizada segundo condies de certeza, de risco ou de incerteza. O primeiro
autor coloca que sob condies de certeza, as variveis da deciso e os resultados de cada cu rso
de ao so conhecidos p reviamente. Ele complementa que tal situao pode ser facilmente
identificada nas decises programadas. Ao mencionar sobre as condies de risco, o autor
esclarece que estas podem ser compreendidas como um cu rso de ao que no definitivamente

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conhecido, mas que seus efeitos apresentam uma amplitude conhecida. J sobre as condies de
incerteza, ele aponta como a situao em que o admini strador no consegue prever o resultado da
deciso. O autor alerta que qu anto maior a incerteza, maior a pos sibilidade de fracasso.
Tratando deste tema, Stoner e Freeman (1999) consideram a condio de certeza aquela
que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados.
J a condio de risco, os autores enunciam como a condio em que os administradores
conhecem a probabilid ade do resultado desejado. Na condio de incerteza, eles expressam
posio em que os admini stradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm
informaes necessrias, resultando no desconhecimento dos efeitos da deciso. E stes autores
acrescentam a condio de turbulncia, que ocorre quando as metas so imprecisas e/ou quando o
meio ambiente muda depressa, originando uma desorientao quanto aos objetivos, as
alternativas e as solues a decidir.
Em sintonia com os autores, concorda -se que todas as decises ensejam certeza, risco,
incerteza ou turbulncia. Diante disso, revela -se a importncia de utilizar um modelo de etapas do
processo decisrio, adaptando ou construindo -o, a fim de que as solues possam ser melhores
analisadas, abordando o maior nmero e d iversidade possvel de informaes. No entanto, vale
ressaltar que o estilo d o tomador de decises essencial frente a este processo.

Estilo do Tomador de Deciso

Robbins (2002, p. 73) inicia o assunto sobre estilos do tomador de deciso, assegurando
que: ... todos ns trazemos diferenas de personalidad e e outras diferenas individuais para as
decises que tomamos. O autor menciona como fundamento bsico de d iferenciao entre as
pessoas, o modo de pensar e a tolerncia ambigidade. No modo de pensar, ele considera a
lgica e o rac ionalismo opondo-se intuio e criativi dade. A tolerncia ambigidade, ele
pondera que algo inerente pessoa; algumas sentem necessidade de estruturar informaes de
modo a minimizar a ambigidade, ao passo que outras conseguem processar vrios pensamentos
em um s t empo. O autor utiliza e stes dois fundamentos bsicos para classificar o estilo do
tomador de deciso em quatro tipos: diretivo, analtico, conceitual e comportamental.
Conforme o autor anterior, no estilo diretivo os tomadores de deciso tm b aixa tolerncia
ambigidade e busc am a racionalidade, so eficientes e lgicos. No analtico , possuem

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tolerncia maior ambigidade e buscam mais informaes e alternativas. No conceitual , os


tomadores de deciso tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas
alternativas, pois utilizam elevada criatividade na sua criao e, o estilo comportamental
caracteriza-se por tomadores de deciso que trabalham em grupo.
Concorda-se com Robbins (2002) quando exprime que difcil encontrar um tomador de
deciso que se encaixe em ape nas um determinado estilo. Embora as quatro categorias sejam
distintas, a maio ria das pessoas possui caractersticas de mais de um estilo, no entanto apresentam
um estilo dominante. Todavia, ressalta -se que um bom gerente deve integrar em seu perfil as
diversas caractersticas dos diferenciados estilos, pois de acordo com a deciso que o remete, h
necessidade de posicionamentos diferentes.
Tratando desta temtica, entre os autores referenciados nesta seo, Megginson, Mosley e
Pietri (1998) e Montana (1999 ) tambm citam estilos de tomada de deciso. Os p rimeiros
apresentam em seu livro dois modelos de estilo de tomadores de decises. Um se refere ao
chamado indicador Myer Briggs. um questionrio constitudo de oito dimenses de
personalidade; no entanto os autores s apontaram quatro delas, mencionando que eram as
diretamente relacionadas ao processo decisrio. As quatro dimenses so: o sentido, a intuio, o
pensamento e o sentimento. Descrevendo tais aspectos, os autores afirmam que as pessoas que
confiam nos sen tidos, tendem a ser pacientes, prticas e realistas. As que usam a intuio, tendem
a ser impacientes, criativas e orientadas por idias e teorias. As que acreditam e utilizam o
processo lgico e racional, so habilidosas, objetivas e cautelosas , e as que preferem os
sentimentos, so discretas e compreensivas, estando aptas a trabalhar com pessoas.
O segundo, o modelo adaptativo de Miles e Snow, d ateno a fatores ambientais
envolvidos no processo de deciso. Os estilos so o defensor, explora dor, reator e pesquisador.
Os autores referem o defensor como aquele que d nfase aos produtos existentes, sem procurar
crescer ou expandir. O exp lorador procura inovaes e novas oportunidades com expectativas de
crescimento. O reator a maneira de sobr eviver frente concorrncia, no buscando, nem
omitindo, e sim reagindo. O pesquisador mantm a estabilidade, visualizando as i novaes e
mudanas no cotidiano global.
Ao tentar correlacionar tais modelos, percebe -se que h semelhanas na postura da
tomada de deciso, no entanto considera -se como diferenciados os fatores ponde rados pelos
administradores. O primeiro modelo mais voltado aos aspectos pessoais do indivduo e o

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segundo, direcionado para a posio do ad ministrador frente ao mercado atual. Acr edita-se que
possvel trabalhar os dois modelos com os tomadores de deciso, pois se complementam,
resultando em um estilo enriquecido, constitudo de diferentes vises e aspectos.
Montana (1999) refere que existem trs diferentes estilos de tomadores de decises e
ressalta que a cultura organizacional atua como elemento influenciador no estilo de tomada de
deciso: o avesso aos problemas, o solucionador e o previsor de problemas. O autor aponta o
avesso aos problemas como o indivduo que procura preserva r o status quo , agindo no sentido de
evitar mudanas . O solucionador no hesita em fazer mudanas, no entanto s as executa quando
h indicaes de que so realmente necessrias. E o previsor busca ativamente antecipar os
problemas.
Frente s consideraes anteriores e ao modelo exposto por Montana (1999), constata -se
que h semelhanas entre este ltimo apresentado e o adaptativo de Miles e Snow, citado por
Megginson, Mosley e Pietri (1998). No caso , os estilos so denominados diferentes, mas suas
descries se equivalem. Considera -se que o ideal seria o indivduo que mantivesse um equilbrio
entre as c aractersticas dos estilos expostos.
Ao finalizar esta primeira parte do sub -captulo, ressalta -se que o processo de tomada de
deciso um tema complexo qu e envolve diversos aspectos, como: as definies, os tipos de
decises, os sete modelos de etapas e os estilos e t ipos do tomador de deciso que devem ser
considerados, para melhor contextualizao e compreenso do assunto. Diante dessa explanao
sobre a temtica no mbito da administrao, segue -se apresentao do processo decisrio no
processo de trabalho da Enfermagem.

2.3.1 PROCESSO DE TOMADA DE DECISO NA ENFERMAGEM

A segunda parte deste sub -captulo, cuja abordagem ser o Processo de Tomada de
Deciso no contexto da Enfermagem, ser ilustrada por meio de estudiosos sobre a temtica,
direcionados rea adm inistrativa da profisso, como: Ciampone (1991), Marquis e Huston
(1999), Bochi e Fvero (1996), Berto e Cunha (2000) e Perroca (1997).
Os aspec tos a serem apresentados, evidenciam: a diferena e semelhana entre Processo
de Tomada de Deciso e soluo de problemas; a participao; valores e influncias; e os
modelos de etapas do processo decisrio na Enfermagem. No entanto, n a direo de compreen der

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o processo decisrio que pe rmeia as funes administrativas do Enfermeiro, fundamental


apontar algum as caractersticas que norteiam tais atividades. Berto e Cunha (2000) mencionam
que a ideologia da profisso, desde sua origem, apresentou aspectos de abnegao, obedincia e
dedicao. Tais caractersticas enraizaram -se profundamente na Enfermagem, e stando suas
influncias alastradas at no processo decisrio da p rofisso.
Ao fazer aluso ao processo de trabalho administrativo da Enfermagem, um estudo
desenvolvido por Bocchi e Fvero (1996) mostrou que entre os 309 enfermeiros entrevistados,
71,51% desses relataram a predominncia de funes administrativas em seu processo de
trabalho cotidiano. Ainda neste estudo, as autoras verificaram que a institui o considerava tais
atividades prprias dos enfermeiros, citando principalmente o planejamento, a organizao, a
coordenao e a execuo e avaliao dos servios de enfermagem, como atribuio legitimada
pela Lei n 7498/86 , que regulamenta o exerccio p rofissional da Enfermagem no Brasil,
especificando privativamente ao Enfermeiro: [...] a direo do rgo de enfermagem, a chefia de
servio e de un idade de enfermagem; organizao e direo dos servios de enfermagem [...]
(BRASIL, 1986, p.2).
Nesse sentido, observa-se que o Enfermeiro ao longo dos anos vem exercend o com uma
maior freqncia a administrao dos servios de sua profisso. Co rroborando com tal
pensamento, Trevizan (1987) afirma que a funo administrativa um dos elementos que define
o perfil do enfermeiro moderno, no entanto, na maioria das instituies este profissional
desempenha funes administrativas burocrticas, regidas exclusivamente por normas e rotinas
da instituio, limitando o desenvolvimento cognit ivo e o senso crtico do p rofissional.
Isto visto como um fato preocupante e limitante para a e voluo da profisso, pois o
Enfermeiro com cargo administrativo tm como uma das

atividades mais essenciais e

corriqueiras de seu processo de trabalho, a tomada de dec iso. Essas decises levam-no a
defrontar-se com uma diversidade de situaes, que exigem reflexo embasa da em
conhecimentos cientficos para propor aes precisas. No ent anto, Ciampone (1991), de acordo
com o enunciado referente limitao do desenvolvimento do senso c rtico, aponta que, em
inmeras ocasies, os p rocessos decisrios desenvolvidos so pouco fundamentados, estando
baseados em hbitos ou rotinas situacionais, resultando em solues simplistas, com sucesso
apenas imediato. Lima e Pereira (2003), corrobora m com o enunciado, ao afirmar que o processo
decisrio est inserido no fazer do Enfermeiro e, alertam que este pro fissional, por razes

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pessoais e/ou institucionais, nem sempre busca e struturar sua deciso, acabando por utilizar
formas de resoluo convencionais, que muitas vezes levam a solues equivocadas. As au toras
mencionam que isso est relacionado falta de anlise e reflexo do fazer da Enfermagem.
Frente ao exposto pode -se considerar os Enfermeiros util izando os ideais propostos pelo mtodo
de ajuste incremental de Stoner e Freeman (1999), citado na primeira parte deste sub -captulo.
No sentido de facilitar a compreenso do contedo desenvolvido aos profissionais que se
destinarem leitura deste t rabalho, busc aram-se conceitos de estudiosos da E nfermagem quanto
ao processo de tomada de deciso. Nesta linha de pensamento, Backes et al (2003) e Ciampone
(1991) conceituaram a tomada de dec iso como um processo que envolve fenmenos, baseados
em fatos e valores, incluindo a escolha de u m comportamento, entre as alterna tivas propostas,
com a inteno de resultar no objetivo traado. Ainda mencionam que pode ser compreendido
como procedente de processos lgicos, psicolgicos e comportamentais que permeiam

todo o

processo.
Marquis e Huston (1999) refere m que a tomada de deciso a tarefa mais relevante de um
administrador e ao contextualiz -la na Enfermagem, consideram -na presente em todas as fases do
processo de trabalho. Por sua vez, Ciampone (1991) destaca que nas cincias qualitativas

Enfermagem, Administrao o processo decisrio relaciona -se com o comportamento das


pessoas que tom am as decises e as influncias que remetem ao seu desenvolvimento. Esta autora
complementa que todas as pessoas se encontram em si tuaes nas quais devem tomar decis es,
no entanto a complexidade e a sua importncia variam de acordo com os aspectos relacionados.
Ela acrescenta que o Enfermeiro se depara com s ituaes diversas que lhe exigem
conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes, precisas e imparciais para uma tomada de
deciso, e, ainda, que es teja em consonncia com os valores pessoais, ticos e institu cionais.
Ao concordar com a complexidade do processo de tomada de deciso e sua importncia
para a rea gerencial, Ciampone (1991) ressalta que este um tema fundamental, que por
consenso de alguns pesquisadores, objeto de estudo em p esquisas desenvolvidas na Europa e
Estados Unidos nas ltimas duas dcadas. No Brasil, Backes et al. (2003, p. 407) afirmam que
[...] so poucos os estudos publicados que envol vem Enfermagem e Deciso. Visto ser um
assunto to importante que permeia todas as reas da profisso, h necessidade de estudos
brasileiros que aprofundem o seu conhec imento.

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Ainda citando a questo de estudos na rea, encontrou -se uma pesquisa desenvol vida por
Backes et al. (2003), que buscou o entendi mento dos Enfermeiros sobre processo decisrio.
Nesse estudo, apresentam que os enfermeiros entendem o processo decisrio como passos a
serem percorridos para solucionar os problemas do cotidiano de seu pr ocesso de trabalho.
Tambm narraram que esses profissionais tomam suas decises conforme a necessidade do grupo
e a gravidade do caso , decidindo, porm, de forma individualizada quando se necessita de maior
rapidez no processo.

Processo de Tomada de Decis o versus Solues de Problemas


Conforme o exposto anteriormente e referido na primeira parte deste sub -captulo sobre
processo de tomada de deci so, verificam-se muitos profissionais utilizando o processo decisrio
e a resoluo de problemas como sinn imos. Ao exibir tal diferenciao, Marquis e Huston
(1999) anunciam a resoluo de problemas como parte da tomada de deciso. A soluo de
problemas sempre a inclui, mas a tomada de deciso pode ocorrer sem a anlise da soluo de
problemas, pois pode esta r direcionada para o aproveitamento de uma oportunidade. Sob outro
enfoque, os autores complementam que a soluo de problemas tenta identificar a raiz do
problema, enquanto que a tomada de dec iso, quando relacionada soluo de problemas, apenas
age sobre os sintomas.
Dessa maneira, salienta -se que h con flitos entre os termos, pois na prtica, em algumas
situaes, h semelhanas quanto estrutura e re sultados. No entanto, so consideradas duas
pequenas e essenciais diferenas. A primeira caractersti ca que o p rocesso de tomada de deciso
pode estar relacionado a solucionar um p roblema ou ao aproveitamento de uma oportunidade e,
remete a uma estruturao, baseada em anlises crticas para a execuo d a deciso. A
complexidade do processo, entretanto, por vezes restringe -se a solues geis, simples e
paliativas 9. A segunda, que a soluo de p roblemas, por estar relacionada exclusivamente ao
problema em questo, busca desvendar a origem dele e solucion -lo de forma integral,
executando solues per manentes, evitando aes paliativas.
Nos apontamentos anteriores, tentou -se diferenciar soluo de problemas e processo de
tomada de deciso. Considerando o processo decisrio complexo e, de acordo com Backes et al.
9

No contexto deste estudo, o termo paliativo est sendo utilizado como ao que remete soluo apenas
momentnea, efmera.

49

(2003, p. 407) que afirmam: [...] extremamente difcil, seno impossvel, conhecer e
considerar todos os aspectos que seriam relevantes para a deciso a ser tomada expe -se a
existncia de alguns valores e influncias que os tomadores de deciso trazem consi go e outros,
que so adquiridos no processo de trabalho, para chegar a uma deciso.

Valores e Influncias

Ao encontro desta ptica, h autores que descrevem alguns elementos, compreendidos


como valores e influncias, como influenciadores em uma tomada de deciso. Lacombe e
Heilborn (2003) ressaltam que todas as pessoas tm sua histria, seu passado, seus vcios, suas
virtudes e seus p reconceitos. E estes aspectos, subjetivamente, influenciam na escolha da deciso.
Corroborando com tal idia, Robbins (2002) considera que o tomador de de ciso possui sua
bagagem cultural atuando subjetivamente em todas as atitudes do indivduo.
Ao referir-se a valo res, Perroca (1997) no desenvolvimento de seu estudo intitulado: Os
valores que norteiam o processo de tomada de deciso da en fermeira, conceitua valor como
fundamento que rege o comportamento humano. Assim, de acordo com a autora, entende -se que
valor a lgo no mensurvel, interno do indivduo, consciente ou inconsciente. Nesse
pensamento, M arquis e Huston (1999) explicam que quando as decis es so tomadas
individualmente, elas so baseadas no sistema de valores de cada pessoa, sendo que os
julgamentos (de valor) sempre influenciaro na deciso.
Ao tentar diferenciar valores e influncias, aponta -se que estas esto desencadeadas por
fatores externos conscincia do ser humano, podendo ser entendidos como aspectos existenciais
que limitam ou direcionam o indivduo a decidir -se. Lima e Pereira (2003) pronunciam que no
momento da deciso, toda a su a vivncia, experincias, motivaes, ambiente, p essoas que o
circundam, regras pr -estabelecidas, rotinas e normas institucionais influenciam na deciso. Berto
e Cunha (2000) acrescentam que h outros aspectos que tambm podem influenciar na tomada de
deciso como: o conhecimento cientfico (enfermagem, administrao, polticas de sade, e
outroas); a comunicao; o jogo de cintura; e o conhecimento da instituio (fi losofia,
objetivos, recursos).
Marquis e Huston (1999) complementam que o discernimento, a intuio, a empatia, as
experincias passadas , dentre tantos outros aspectos, tambm podem influenciar o tomador de

50

deciso. Dentro desses aspectos subjetivos, vale salientar a intuio. Robbins (2002) menc iona
que os gerentes usam constantemente a intuio e ele acredita que esta pode auxiliar na to mada
de deciso. Buscando definir intuio, o autor a concei tua como um processo inconsciente
desenvolvido a partir do refinamento da experincia. Ele comp lementa que a experincia permite
que o indivduo reconhea uma situao e utilize informaes previa mente aprendidas,
associadas alternativa para chegar a uma soluo.
Com reflexes semelhantes, Lacombe e Heilborn (2003) aludem que a intuio um
modo de racioc inar baseado principalmente na ex perincia, por meio da qu al a avaliao da
situao e o ju lgamento das alternativas so feitos de forma inconsciente. Os au tores acrescentam
que a intuio est vinculada ao conhecimento tcito, o qual ele define como conhecimento
automtico e ins tantneo.
Os autores anteriores citam em seu livro, um estudo feito pelo IMD (International
Institute for Management Development ), desenvolvido em nove pases, em que participaram
executivos empresarias. Os result ados evidenciaram que 80% dos entrevistados apontaram a
intuio como um importante subsdio para formular a e stratgia a ser decidida. Alm desse
dado, 53% dos ent revistados afirmaram recorrer intuio e ao raciocnio lgico em igual
proporo no cotidiano dos seus processos de tomada de deciso.
Um outro estudo, ainda citado por Lacombe e Heilborn (2003), real izado pelos
pesquisadores americanos J. Kouzes e B. Posne r, concluiu que a intuio resulta da mescla entre
o conhecimento cientfico e a experincia. No entanto, os estudiosos da pesquisa alertaram que
so necessrios anos de contato direto com uma variedade de situaes que envolvem a deciso
para se ob ter a experincia, cuja associao com o conhecimento resulta na intui o.
Ao refletir sobre as consideraes sobre intuio segundo os autores anteriores, acredita se que a intuio seja um dos elementos q ue subsidiam a tomada de deciso. Dessa maneira,
confirma-se a idia de Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 193) que os valores subjetivos dos
administradores influenciam nas decises. Nesse sentido, reporta -se aos autores anteriores que
aludiram sobre valores e influncias na tomada de deciso, considerando valor como algo
inerente ao ser humano, e influncia, como algo adquirido do meio ambiente externo. Assim,
pode-se dizer que os valores e as influncias so formas que determinam a ao do indivduo e os
posicionamentos de um profissional frente ao processo de tomada de deciso.

51

Ao evidenciar os aspectos que o tomador de deciso deve levar em conta durante o


processo decisrio, no se pode deixar de apresentar a questo tica, pois alm da reflexo qu e o
processo em s i remete, a tica direciona a uma outra ptica de reflexo imprescindvel para o
processo de tomada de d eciso. Nesse sentido, enuncia -se o conceito de tica, segundo Fortes
(1998), que apresenta o termo provindo do grego ethos, significando carter, modo de ser, e
que implica opo individual do ser humano , realizando sua escolha conforme valores, princpi os
e normas morais. O autor complementa que a tica visa interioridade do ser humano, por meio
da solicitao de convices prpri as.
Direcionado-se Enfermagem, Marcon (2004) visualiza a profisso desenvolvida por
seres humanos, buscando assistir a um out ro ser humano que apresenta necessidade de assistncia
sade. A autora enfatiza que o Enfermeiro em suas funes administrativ as executa aes a fim
de prover recursos fsicos, humanos e materiais para a organizao, direcionados para o
atendimento ao paciente. possvel perceber que durante todo este seu processo de trabalho, o
Enfermeiro est permeado por tomadas de decises.

Dessa maneira consideram -se

imprescindveis concepes ticas, de modo a conscientizar o comp rometimento do profissional


para com o seu produto de trabalho e orientar sua conduta com honestidade, justia e
beneficncia nas aes co tidianas.
Assim, ao perceber o Enfermeiro com cargo administrativo como responsvel sobre as
decises e intervenes de carter institucional do servio de Enfermagem, aconselha -se alicera r
suas decises profissionais em princpios ticos como justia, respeito s pessoas, hones tidade,
veracidade, sigilo, beneficncia e, concomitantemente, manter -se ntegro em seu comportamento
para que seus posicionamentos sejam respeitados e reconhecidos pelos envolvidos.

Participao

Ao considerar os princpios da tica, durante o processo de deciso, os Enfermeiros


necessitam remeter-se reflexo quanto pa rticipao de indivduos durante as fases do processo
decisrio. Perroca (1997) embasada em seus estudos, afirma que alguns enfermeiros guiam -se
por tcnicas de tomada de deciso tradi cionais, decidindo individualmente o que julgam se r
melhor para a instituio e para o grupo, impondo a execuo das decises pelos envolvidos e
punindo a no colabo rao. Acrescenta a autora que, com viso diferenciada, h outros

52

Enfermeiros utilizando t cnicas participativas, com o intuito de envolver o grupo e de mais


profissionais da instituio. Com escritos semelhantes a este ltimo, Berto e Cunha (2000), ao
desenvolverem um estudo pertinente p articipao do Enfermeiro no processo decisrio,
encontraram Enfermeiros referindo que suas decises eram tomadas de acordo com a situao,
com tendncia a no agirem sozinhos e sempre que possvel, com a participao de algum
profissional envolvido na situao ou na instituio.
Marquis e Huston (1999) posicio nam-se quanto p articipao de pessoas no processo
decisrio do En fermeiro, apontando que este quando toma decises sozinho est em
desvantagem, pois acredita que uma nica pessoa no consegue tomar decises utilizando tanto a
perspectiva analtica quanto a intuitiva. Ent retanto, os autores afirmam qu e em uma instituio
ambos os tipos d e pensadores esto presentes, portanto aconselham utilizar a participao em
grupo para tomar decises.
Ao refletir sobre os enunciados dos trs autores anteriores, observ am-se alguns
Enfermeiros ainda utilizando tcnicas tradicionais de tomada de deciso, paut adas pelo
individualismo, embora a nova tendncia de decises em g rupo esteja emergindo na profisso.
Por razes j explicitadas na primeira parte desta seo, consid era-se como ideal a tomad a de
deciso em grupo, resultando em uma deciso tica, justa, benfica e mais adequada a todos os
envolvidos, no entanto, a opo do processo de tomada de deciso, individual ou em grupo, est
relacionada necessidade da questo a ser resolvida.
Considerando a participao no processo decisrio, pode -se visualizar que esta
necessria conforme o tipo da dec iso. Ciampone (1991) menciona que, quanto complexidade,
as decises se situam entre as mais simples e corriqueiras at as mais complexas. A auto ra expe
que as decises mais simples ocorrem em nvel inconsciente, passando despercebidas. Ela
considera que neste caso, parece que a deciso surge do n ada, espontaneamente, sendo aes
reflexas e condicionadas. Acrescenta que o ac mulo de experincias condiciona aos hbitos e
regras pr-estabelecidos que sero utilizados sem breves reflexes. Ao cont inuar este
pensamento, a autora apresenta as decises complexas, denominadas por alguns estudiosos como
no-programadas. Nestas, ela a ponta algumas caractersticas: os objetivos no esto bem
definidos; o volume de d ados insuficiente ou excessivo, dificultando a viso das informaes
relevantes; o difcil desenvolvimento de alternativas, entre outras.

53

Modelo de Etapas do Processo de Tomada de Deciso na Enfermagem


Ciampone (1991) acredita que a estrutura do processo de tomada de deciso por meio de
um modelo de e tapas clarifica a situao a ser resolvida, evidenciando a melhor soluo.
Seguindo este pensamento e corroborando com es tudiosos do processo decisrio em
administrao que estruturam etapas que podem ser p ercorridas, de forma consciente ou
inconsciente, para a tomada de decises, Ciampone (1991) menciona que no ser a teoria que
oferecer o suporte completo para a tomada d e deciso, mas ajudar a estruturar e analisar o
processo a ser pe rcorrido, possibilitando chegar melhor alternativa. Desta forma, pode -se citar
dois referencias da Enfermagem: Ciampone (1991) e Marquis e Huston (1999), direcionando o
processo de tomada de deciso para a profisso, ap resentando propostas de modelos de etapas. A
seguir, sero apresentados sob forma de quadro, estes dois modelos e, posteriormente cada um
ser desc rito sucintamente.
QUADRO II: Modelos de etapas do Processo de Tomada de Dec iso na Enfermagem 10

AUTORES

CIAMPONE (1991)
ETAPAS

MARQUIS E HUSTON
(1999)

Primeira etapa

Percepo do problema

Identificao do problema

Segunda etapa

Definio do problema

Gerao de alte rnativas

Terceira etapa

Coleta de dado s

Escolha

Quarta etapa

Anlise de dados

Implementao

Quinta etapa

Redefinio do problema

Sexta etapa

Procura de solues
alternativas

Stima etapa

Escolha da dec iso

Oitava etapa

Implemen tao

Nona etapa

10

Avaliao

Os modelos foram assim dispostos, seguindo a ordem decrescente das etapas apresentadas.

54

Ciampone (1991) define nov e etapas para o seu modelo, enunciando que o processo
decisrio deve se iniciar a partir da percepo de que algo est fora da no rmalidade. Em seguida,
a fase de tentar definir o problema em questo. Nesta etapa, a autora alerta que conveniente
que a delimitao do problema seja feita com base apenas na situao descrita, sem dedues
e/ou inferncias. Com o problema delimitado, ela refere que a fase da coleta dos dados muito
importante, visto que a informao a base para a deciso. Aps o registr o dos dados coletados, a
autora apresenta a etapa da anlise dos dados, caracterizando -a pelas informaes mais relevantes
quanto situao em questo. Com b ase nestas informaes, possvel propor as alternativas e
refletir sobre suas conseqncias. Ciamp one (1991) introduz a fase da escolha e deciso,
mencionando ser essencial a compatibilidade com a filosofia do servio de Enfermagem e, se
possvel, que seja comp artilhada por todos os profissionais envolvidos na instituio, para
diminuir conflitos e dif iculdades na implementao d a deciso. Complementando, ainda
menciona as fases de implementao e avaliao, sucessoras ao momento da escolha, mas
fundamentais para a execuo da soluo concretamente.
No outro modelo, Marquis e Huston (1999) elencam quat ro etapas e o apresentam como
instrumento de essencial auxlio ao processo decisrio. Eles anunciam que as decises devem
estar baseadas em conhecimentos e em informaes suficientes para iniciar o processo.
Apresentam a primeira etapa como a identificao do problema, afirmando que esta fase remete
busca de informaes pertinentes e verdicas sobre a situao em questo. Com base nos dados
levantados, os autores enunciam a segunda: a criao de al ternativas, as quais precisam ser
fundamentadas para serem melhores analisadas. Ao conseguir elaborar alternativas com
argumentaes crticas, os autores mencionam a terceira etapa: a escolha da soluo, e por fim, a
etapa da implementao da escolha.
Frente aos modelos expostos e desenvolvidos por estudiosos da

Enfermagem,

primeiramente deve -se considerar de elevada importncia tais estruturas, visto que ao iniciar a
busca bibliogrfica do assunto processo de tomada de deciso no contexto da enfermagem,
encontrou-se um nmero restrito de referncias. E para re ferir os modelos de etapas do processo
decisrio encontrou -se apenas Ci ampone (1991), estudiosa brasil eira e, Marquis e Huston (1999 )
de origem americana, com material traduzido.
Ao refletir sobre esses modelos, percebe -se estrutura terica semelhante qua nto aos passos
a serem percorridos, diferenciando -se pelo nmero de etapas. O primeiro, com uma descrio

55

mais detalhada e o se gundo, mais sucinto; ambos, no entanto, so resultados de um amplo


aprofundamento terico do tema, sendo recomendveis para a uti lizao na prtica profissional
da Enfermagem.
Na busca pela complementao das consideraes sobre os modelos de etapas , percebe-se
a semelhana dos modelos direcionados Enfermagem com os p ropostos pelos autores da
administrao. Nesse sentido, por mai s que a p rofisso se defronte com um nmero limitado de
referncias prprias sobre processo de tomada de deciso, possvel considerar que os estudos
desenvolvidos so um referencial terico adequado para ser aplic ado prtica profissional.
Assim, prec iso divulgar os estudos existentes da rea da enfermagem e, tambm incentivar os
Enfermeiros a desenvolver outros.
Vale ressaltar que existem diversos modelos de tomada de deciso , alguns direcionados
rea e outros apenas com o enfoque da administrao. Qualquer modelo pode ser utilizado em
uma instituio, bastando apenas adapt -lo ao contexto. Desta forma, recomenda -se selecion -lo
de acordo co m a filosofia, normas, regras e rotinas da instituio, crenas do tomador de deciso,
e mister que ele seja compreendido pelos profissionais e aplicado.
Este terceiro sub -captulo apresentou o processo de tomada de deciso sob o enfoque
administrativo, e, posteriormente sob o enfoque da Enfermagem. Esta estrutura foi assim
realizada de forma a permitir a iden tificao da origem e aspectos do processo dec isrio.
Tambm se considerou necessrio remet er-se a estudos sobre teorias administrativas por
compreender que elas influenc iaram a estruturao da administrao enquanto disciplina, cujo
processo decisrio e ncontra-se inse rido.
E, paralelo ao intuito de compreender o processo decisrio inserido na administrao, foi
necessrio abordar, primeiramente, o tema processo de trabalho, por apreender que o processo
administrativo possui um processo de trabalho singular, ou seja, inserido em u m contexto geral,
mas com ati vidades de cunho administrativas. E o processo decisrio, apresenta -se como um
grupo de atividades permeando os demais grupos de a tividades do processo de trabalho
administrativo do profissional.
Desta forma, ao finalizar este captulo do referencial terico, retoma -se que sua estrutura
foi dividida e m trs sees: a primeira, re ferindo-se ao Processo de Trabalho; a segunda,
apresentando as Teorias Administrativas e as influncias para a profisso;

e a terceira,

evidenciando o Processo de Tomada de Deciso sob o enfoque da administrao e

56

posteriormente, contextualizado na Enfermagem. Est ruturou-se assim este referencial terico,


com a inteno de possibilitar uma compreenso dos temas convergentes temtica p rincipal do
estudo.

57

3 METODOLOGIA

A Metodologia essencial pesquisa, pois se es trutura em elementos ordenados que


buscam o alcance dos obje tivos, sendo visualizada como a direo do estudo. Assim, este
captulo apresenta -se com o intuito de descrever de forma sucinta e clara o c aminho percorrido.
Ressalta-se que os elementos metodolgicos foram estruturados no plane jamento deste
estudo, conforme a necessidade e melhor adequao consolidao deste, definidos como: a
trajetria da pesquis a; a anlise de dados e os aspectos ticos .
Ao direcionar a metodologia para uma pesquisa cientfica, Trentini e Paim (1999) aludem
que a pesquisa visa buscar algo novo e, se p rope a construir e reconstruir conhecimentos para
auxiliarem as situaes da r ealidade. Em consonncia, para Barros e Lehfeld (1990) a pesquisa
uma atividade exploratria, controlada e sistemtica, que tem como p rincipal objetivo descobrir,
explicar ou co mpreender fatos existen tes. Ao direcionar para a rea da sade, Leopardi (200 1)
considera que a pesqu isa cientfica necessria para o incremento da prtica profissional, pois ela
acredita que median te estudos reconhecidos pela sociedade cientfica possvel a insero, lenta
e gradativa, de mudanas na assistncia sade do ser humano.

3.1 TRAJETRIA DA PESQUISA

Trentini e Paim (1999) mencionam dois tipos iniciais de pesquisa: a Pesquisa Bsica, na
qual os estudos so destinados somente a produzir conhecimentos tericos novos, satisfa zendo a
necessidade intelectual da cincia , sem produzir necessariamente resultados de utilidade prtica;
e a Pesquisa Aplicada, na qual os estudos direcionam -se aplicao prtica dos conh ecimentos
produzidos. Com tal entendimento e vis ando concretizao deste estudo, este foi caracterizado
como Pesquisa Aplicada, pois se direcionou a integrar referenc iais tericos e a prtica
profissional da Enfermagem.
Conforme as abordagens de pesquisa qualitativa e qu antitativa definiu-se esta pesquisa
com carter qualitativo, por entender que esta c aracterizada pela compreenso de forma ampla
do comportamento humano. Marcus e Liehr (2001) apontam que neste tipo de pesquisa, o
pesquisador vai at onde os d ados conduzem, esforando -se por apreender a experincia humana
e apresent-la de modo que os out ros possam entend -la. Nesse sentido, a sua escolha se just ifica

58

pela possibilidade de explorar todas as dimenses da singularidade humana que possam auxiliar o
pesquisador a entender o sentido do seu estudo.
Ao aderir in vestigao qualitativa, verif ica-se, segundo autores como Tobar e Yalour
(2001), Rudio (1986), Leopardi (1999) e T rivinos (1987), h diversas classificaes quanto ao
tipo desta pesquisa, definidas conforme o problema e os resultados a serem apresentados.
Segundo o objetivo deste estudo e os dados coletados, esta pesquisa foi classificada como
Pesquisa Descritiva.
Frente Pesquisa Descritiva, Tobar e Yalour (2001) apontam que ela pode ser apreendida
como um estudo que delineia caractersticas de determinada pop ulao ou fenmeno, de aco rdo
com o intuito do trabalho. Complementam que ela no tem o compromisso de explicar os
acontecimentos, e sim descrev -los. Neste mesmo sentido, Rudio (1986, p. 69) menciona que a
sua funo [...] narrar o que acontece. O autor acrescenta que o intere sse descobrir e
observar os fenmenos, procurando descrev -los e interpret -los, de forma a conhecer sua
natureza, sua composio, processos que os constituem ou se realizam, enfim todos os aspec tos
que permeiam a situ ao observada.
Ao considerar a pes quisa descritiva, Leopardi (2001) a caracteriza pela necessidade de
explorar uma situao conhecida, da qual se busca obter maiores informaes, e identificar suas
caractersticas implcitas e explcitas. Trivinos (1987) anuncia que para obter reconhecimen to e
validade cientfica nesta investigao, necessrio uma p recisa delimitao de tcnicas, mtodos,
modelos e teorias que orientaro a coleta e a anlise dos d ados. O autor alerta para o cuidado dos
objetivos e a populao do estudo estarem bem definid os.
Mediante o exposto e, corroborando com as idias apresentadas, esta pesquisa
caracterizou-se como Aplicada, Qualitativa e Descritiva , pois se direcionou a integrar referenciais
tericos e a prt ica profissional da Enfermage m, buscando por meio d a compreenso do
comportamento humano descobrir, descrever e interpretar a composio dos aspectos que
estruturam o Processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro no e xerccio de suas funes
administrativas.
Visando o alcance do estudo, foram seguidos elementos me todolgicos, previamente
planejados:

59

Campo de estudo e Sujeitos da pesquisa

O desenvolvimento do projeto de pesquisa ocorreu em quatro unidades de

terapia

intensiva Neonatal, Cirrgica, Cardaca e Geral inseridas em uma instituio hospitalar,


caracterizada por atendimento infantil, de grande porte, filantrpica, no municpio de Curitiba.
Este local foi escolhido aps a realizao de uma Visita Tcnica, que teve o objetivo de
conhecer a estrutura administrativa dos servios de Enfermagem da institui o, em novembro do
ano de 2004. Nesta oportunidade foi encontrada, nas quatro unidades de terapia intensiva, a
estrutura diretiva constituda de Enfermeiros assistenciais (por turno) e um Enfermeiro com c argo
gerencial em cada unidade.
A populao aborda da foram os quatro Enfermeiros com cargo administrativo das
respectivas unidades de terapia intensiva da instituio em estudo. Em um p rimeiro momento, foi
realizado um contato telefnico com a Di retora de Enfermagem, a fim de agendar um encontro
juntamente com os quatro Enfermeiros, para apresentao sucinta do projeto a ser desenvolvido
e, convidando -os a participarem do estudo.

Coleta de Informaes

Ao pensar no levantamento de dados, deparou -se com a necessidade de selecionar as


tcnicas a serem usa das, concordou -se com Barros e Lehfeld (1990) quanto escolha de
utilizao de determinada tcnica residir na p reocupao de resultados com carter de validez e
confiabilidade. Desta maneira realizou -se uma busca bibliogrfica a respeito das tcnicas de
coleta de dados, respaldando -se teoricamente quanto s caractersticas necessrias para a sua
aplicabilidade.
Entende-se que toda tcnica de coleta de d ados possui a natureza estratgica ou ttica para
a ao e a habilidade em pesquisar, ou seja, propiciar o desenvolvimento da investigao
cientfica. Trivinos (1987) menciona que a pesquisa qu alitativa no admite vises isoladas,
parceladas ou estanques, necessit ando ser desenvolvida em interao dinmica, retroalimentando se, reformulando -se constantemente, de maneira que, o levantamento dos dados em um instante
deixa de ser tal e vira anlise de dados, e esta, em seguida, torna -se veculo para nova busca de
informaes. Assim, considera -se que as idias expressadas por um sujeito em uma observao

60

no-participante, imediatamente analisadas e interpretadas pelo pesquisador, podem recomendar


novas coletas de dados, individuais ou coletivas, a fim de explorar profundamente o mesmo
assunto ou tpicos concernentes temtica principal do estudo.
Nesse sentido, de lineou-se uma articulao entre as tcnicas de Observao No Participante e Entrevista Semi -Estruturada para o alcance dos objetivos deste estudo.

Observao

Lobiondo-Wood e Haber (2001) ao se referirem observao no -participante, anunciam


que esta tem a capacidade de evidenciar comportamentos explcitos e implcitos dos sujeitos da
pesquisa sob re a temtica em questo, que dificilmente seriam verbalizados. Tambm se levou
em considerao o posicionamento de Leopardi (2001), sobre o contato direto do investigado r
com o fenmeno observado como uma oportunidade de descrever a situao, os su jeitos
envolvidos, o local, o tempo, as aes, as significaes, os conflitos, as relaes inter -pessoais, as
atitudes, os comportamentos, enfim, todos os aspectos que permeiam determinada situao.
Ao expor sobre a observao, menciona -se que esta encontrada na vida cotidiana como
um dos meios mais freqentemente utilizados para conhecer e compreender as pessoas,
acontecimentos, situaes, entre outros. Rudio (1 986) menciona que tal tcnica pode ser
considerada como ponto de pa rtida de qualquer estudo cientfico. Ele garante que somente por
meio da obse rvao somos capazes de perceber palavras, gestos, aes, pensamentos,
sentimentos e atitudes que no so expres sas verbalmente. Entretanto, o autor apont a que no
possvel observar tudo e todas as coisas ao mesmo tempo. Devido a isso, ele alerta que uma das
condies fundamentais de se observar, a fim de ob ter credibilidade e reconhecimento cientfico,
limitar e definir com preciso o que observar.
Conforme o exposto, foi escolhida a tcnica de Observao No -Participante por permitir
evidenciar comportamentos sobre as funes administrativas desenvolvidas pelo Enfermeiro que
dificilmente seriam verbalizados p elos sujeitos. Essa tcnica tambm permitiu o contato direto do
investigador com o fenmeno observado e oportunidade de descrever a situao, os su jeitos
envolvidos, o local, as aes, os conflitos, as relaes inter -pessoais, as condutas, enfim os
diversos aspectos que permeiam as funes administrativas.

61

Com o intuito de alc anar o objetivo, foi utilizada, a observao classificada conforme
alguns autores Lobiondo-Wood e Haber (2001), Leopardi (2001), Rudio (1986) e Barros e
Lehfeld (1990) como: documental, por fundamentar -se em registros e documentos
padronizados da instituio; sistem tica, por ser previamente planejada, constituindo -se de um
instrumento contendo as categorias necessrias a serem observad as (Apndice A); no participante, devido o pesquisador permanecer externo realidade pesquisada; individual , por ser
realizada somente por um pesquisador; e em c ampo, pela observao ser desenvolvida no prp rio
local em que ocorre as situaes.
importante salientar que a interpretao no faz parte da observao. Assim, o registro
das informaes foi realiz ado concomitantemente observao. Buscando fidedignidade dos
dados encontrados, os registro s foram separados em duas partes: uma, para os fatos observados ,
na ntegra; e outra, para opinies do pesquisador quanto ao observado.
O campo de estudo foram as unidades de terapia intensiva, e os sujei tos, os enfermeiros
com cargo administrativo. A ob servao foi realizada em dois momentos, aps obteno do
consentimento livre e esclarecido do participante na pe squisa. No primeiro, desenvolveu -se a
observao documental, situao em que se buscou os documentos originais padronizados da
instituio: reg ras, rotinas e procedimentos quanto ao processo de t rabalho gerencial dos
Enfermeiros.
No segundo momento, desenvolveu -se a observao sistemtica, no -participante,
individual e em campo, na q ual identificaram-se as ativid ades realizadas durante o Pr ocesso de
Trabalho Administrativo do Enfermeiro. Essas observaes aconteceram em trs dias teis, em
conformidade com o horrio de trabalho de cada Enfermeiro, na sua respectiva unidade de
trabalho, perfazendo um total de doze dias de observao.
Durante estas observaes, buscou -se identificar situaes no -rotineiras que envolvessem
o processo de tomada de deciso. Estas teriam a finalidade de subsidiar o pesquisador durante a
entrevista, caso o sujeito no compreendesse as perguntas. No entanto, tais situa es no foram
utilizadas na entrevista tendo em vista que os sujeitos, em unanimidade, utilizaram como
exemplo as mesmas situaes observadas e se lecionadas pelo pesquisador, porm validaram o
relato e reflexes dos su jeitos.

62

Entrevista

Ao desejar compreender como os Enfermeiros estruturam o processo de tomada de


deciso durante o e xerccio de suas funes administrativas, fez -se necessrio coletar os d ados,
por meio de seus discursos.
Ao mencionar a entrevista na investigao qualitativa, Leopardi (2 001) anuncia que esta
vista como um encontro social que permite o relacionamento entre pesquisador e pesquisado,
estabelecendo uma relao de interao. A autora expe a existncia de trs caractersticas
principais desta tcnica: a inter -subjetividade, que fundamental, pois h a busca do que est no
ntimo da pessoa informante; a intuio, que uma forma de con templao da experincia com
um olhar no -descritivo; e a imaginao, que a representao do real.
Com base na definio da autora, adotou -se tal tcnica de coleta de dados, por se
desenrolar a partir de um roteiro pre viamente planejado, apoiado em teorias que norteiam a
pesquisa. Menga e Andr (1986) aconselham o uso de um instrumento que guie a entrevista por
meio de tpicos principais a serem explorados. Os autores comp lementam que o roteiro segue
naturalmente uma ce rta ordem lgica e psicolgica, isto , ordena uma seqncia entre os
assuntos, dos mais s imples aos mais complexos, respeitando o sentido do seu encadeamento.
Nesse sentido, a entrevista semi -estruturada foi aplicada aos sujeitos da pesquisa a partir
de um roteiro previamente desenvolvido (Apndice B), individualmente, no quarto dia (aps os
trs dias de observao), com horrio acordado entre pesquisador e pesquisado.
Ao atentar para as formas de registro, Menga e Andr (1986) mencionam duas formas
para a entrevista: a gravao e a anotao escrita. A gravao tem como vantagem o registro das
expresses orais, no entanto exime as expresses faciais, os gestos e as mudanas de p ostura. E o
registro feito po r meio de notas durante a entrevista deixa de captar algumas fala s. Assim, no
sentido de obter dados mais completos, com carter de validez e confiabilidade, f oi realizada a
unio entre as duas tcnicas anteriormente descr itas. A transcrio da gravao foi feita logo
depois de finda a entrevista e as anotaes foram analisadas aps o final da transcrio,
representando um trabalho inicial de seleo e interpretao das informaes obtidas.

63

3.2 ANLISE DOS DADOS

Ao compreender que a interpretao do pesquisador envolve a capacidade de sntese sobre


os dados coletados, visualizando -os em relao aos objetivos propostos na pesquisa, necessrio
aderir a um p rocesso de organizao sistematizad o e respaldado teoricamente para a anl ise
eficiente dessas informaes. Mediante isto, optou -se pela Anlise de Contedo proposta po r
Minayo (1992).
Ao partir para esta fase da anlise dos dados, Minayo (1992) menciona que os
pesquisadores costumam encontrar trs grandes obstculos. O p rimeiro obstculo, denominado
por Bourdieu como iluso da transparncia, representa o perigo da espontaneidade na
compreenso dos dados. O pesquisador acredita estar visualizando os dados colet ados com
nitidez de resultado e imagina facilidade em sua an lise de d ados. O segundo ocorre quando o
pesquisador vem a sucumbir os mtodos e tcnicas de anlise, esquecendo -se da fidedignidade
dos significados dos dados. E o terceiro, a autora menciona como a dificuldade de unir teoria aos
dados coletados no campo.
Na fase inicial da anlise de dados, quando se partiu para a tarefa de analisar o material
coletado, iniciaram as divergncias e d ificuldades. Entre os obstculos anteriormente descritos,
sentiu-se a fase de iluso de transparncia, pela ntida liga o de alguns dados observados e
outros relatados com o objetivo geral da pesquisa. No entanto, ao iniciar o mape amento e unio
dos dados, tal obstculo foi superado, dando lugar ao terceiro obstculo, a dificuldade de unir
todos aqueles dados coletados com o referencial terico e vice -versa. Percebia -se semelhana nos
relatos dos sujeitos com o tema em questo , mas no era possvel visualizar qual o local exato.
Teve-se o compromisso e cuidado desde o incio da anlise de dados em tentar respaldar
teoricamente todos as informaes coletadas.
Ao finalizar a coleta de informaes com cautela e respeito aos aspectos ticos,
necessrio lembrar que os objetivos da pesquisa somente so a lcanados por meio de uma eficaz
anlise de dados. Barros e Lehfeld (1990) de finem o verbo analisar significando a busca pelo
sentido mais explicativo das informaes coletadas na pesquisa. Concorda -se com os autores
sobre tal enunciado e complementa -se que a anlise de dados procura exp ressar o verdadeiro
significado dos dados col etados, relacionando -os com o con texto estudado e, principalmente,
vinculando-os aos propsitos delineados pelo estudo.

64

Minayo (1992) considera que a Anlise de Contedo poderia ser um termo genrico a ser
utilizado p ara designar qualquer forma de t ratamento de dados coletados para uma pesquisa. No
entanto, esta forma, possui um conceito construdo historicamente que passou por algumas
oposies de ideologias, com implicaes tericas e metodolgicas, e hoje se apresenta como
uma forma adequada para anlis e de dados.
Ao complementar sua concepo a respeito da Anlise de Contedo, Minayo (1992)
menciona que a e xpresso mais comumente utilizada para r epresentar o t ratamento dos dados de
uma pesquisa qualitativa a Anlise de Contedo. A autora refere que o termo mais que um
procedimento tcnico, pois faz parte de uma histrica busca entre teoria e prtica no campo das
pesquisas sociais.
Bardin (2004, p. 42) define Anlise de Contedo como: Um conjunto de tcnicas de
anlise de comunicao visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio
do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de p roduo/recepo destas mensagens .
Nesse sentido, a Anlise de Co ntedo desenvolveu tcnicas que buscam atingir os
significados manifestos do material qualitativo, como a Anlise de Expresso, a Anlise das
Relaes, Anlise Temtica e a Anlise de Enunciao . Minayo (1992) enfatiza a Anlise de
Enunciao e a An lise Temtica como as melhores formas de adequao para a pesquisa
qualitativa na rea da sade.
A tcnica de Anlise de Contedo utilizada para atingir o objetivo proposto por este
estudo foi a Anlise Temtica. Definiu -se tal tcnica por ela estar focalizada a respeito de um
nico tema, no c aso da pesquisa: o Processo de Tomada de Deciso. Esta tcnica utilizada para
temas que comportam um feixe de relaes que pode m ser representados por meio de uma
palavra ou uma frase.
Minayo (1992) relata que fazer uma anlise temtica consiste em descobrir os ncleos de
sentido que compem a comunicao, cuja presena de termos d significncia ao objetivo geral
da pesquis a. Operacionalmente, as etapas da Anlise Temtica desdobram -se em pr-anlise,
explorao do mater ial e tratamento dos resultados obtidos, e interpretao. A segui r ser descrita
sucintamente cada fase.
A autora anteriormente citada refere que a fase de pr -anlise pode consistir na escolha
dos documentos a se rem analisados; na retomada dos objetivos d a pesquisa e na elaborao de

65

indicadores que orientem a anlise. Complementa que esta fase pode ser decomposta em uma
leitura flutuante, uma constituio do corpus do material a ser analisado e uma formulao de
hipteses. Ao comentar sobre a segunda fase, a autora expe que a explorao do material
consiste na transformao dos dados brutos para ncleos de compreenso em forma de te xto.
Neste processo, so feitos recortes dos dados em un idades de registro, que podem ser palavras ou
frases, e agrega -as classificando em categorias tericas ou empricas que con stituiro a temtica
geral estudada. E na ltima fase, os resu ltados brutos so analisados, conforme categorias e
referencial terico utilizado, a fim de permitir interpretaes e inferncias contextual izadas sobre
sua inves tigao cientfica.
A seguir, sero descritos os passos, desenvolvidos pelo pesquisador, que constituram a
anlise das informaes coletadas. Ressalta -se que se tentou encaixar todas as etapas realizadas
pelo pesquisador conforme as trs fases propostas pela Anlise de Contedo.
Anteriormente fase de Pr -Anlise, foi realizada a transcrio dos dados coletados
durante a observao no -participante sob forma de registros. Os dados foram re -escritos
conforme o instrumento de observa o padro, ou seja, alocando os dados e m conformidade com
a disposio do ins trumento. Aps esta alocao, foi realizada a transcrio das fitas de cada
sujeito participante. Estas et apas foram desenvolvidas quatro vezes repetidamente, pois foram
transcritos os dados observados e as entrevistas de um s sujeito po r vez. Desta maneira, a partir
dos dados transcritos e impressos, foi possvel desenvolver a anlise de contedo, sintonizando
com as fases propostas por Minayo (1992).
Na fase de pr -anlise, a autora menciona a escolha de documentos a serem analisados
como a primeira etapa. Desta maneira, foi organizado todo o material coletado e transcrito,
denominado pela autora como a constituio do corpus. Por existir instrumento da observao e
da entrevista, deparou -se com quatro instrumentos de observao e quatro instrumentos de
entrevista. Em um p rimeiro momento, foi feita a codificao do material e dos respectivos
sujeitos, conforme a ordem cronolgica de coleta de dados, em que se estabeleceu S1, S2, S3 e
S4, para os dados e mergentes das entrevistas e O1, O2, O3 e O4 para os dados coletados sob
forma de observao.
Aps a codificao, foram separadas quatro pastas: 01, 02, 03 e 04, contendo os dados
observados e da entrevista de cada respectivo sujeito , esta foi a segunda organizao do material.

66

Na seqncia realizaram -se leituras do material, definida pela autora como leitura f lutuante.
Posterior as leituras e reflexes se realizaram o mapeamento dos dados, terceira organizao.
Este mapeamento dos da dos foi organizado e dividido em trs partes, conforme sua
unidade temtica: a primeira, referente aos d ados observados pertinentes contextualizao da
instituio e ao perfil dos sujeitos participantes; a segunda, evidencian do os dados observados
que identificaram o Processo de Trabalho Administrativo do Enfermeiro; e a terceira,
apresentando os dados observados e da ent revista relacionados ao Processo de Tomada de
Deciso. Neste mapeamento dos dados, foi excluda a codificao dos dados observados, send o
unidos pela sua semelhana. Os dados emergentes das entrevistas mantiveram -se codificados, no
entanto tambm foram agrupados por semelhana de dados, conforme a categoria definida para
anlise do Processo de Tomada de Deciso. Esta forma de organizao p ermitiu visualizar todas
as informaes coletadas.

3.3 ASPECTOS TICOS

Leopardi (2001) menciona a pesquisa como uma classe de atividades cujo objetivo
desenvolver ou contribuir para o conhecimento generalizvel. Na rea da sade a maioria das
pesquisas envolve seres humanos. Pensando em proteger este sujeito da pesquisa, no Brasil, em
10 de outubro de 1996, o Ministrio da Sade criou a Resoluo 196 que Estabelece os requisitos
para a realizao de pesquisa clnica na sade utilizando seres humanos.
Esta resoluo objetiva enfatizar os compromissos ticos a serem respeitados com os
sujeitos da pesquisa. Os p rincpios bioticos (respeito autonomia, no -maleficncia,
beneficncia e justia) so caractersticas que demonstram a eticidade que u m projeto de pesquisa
na rea de sade, que envolva seres humanos, deve seguir.
As principais exigncias a serem seguidas em um projeto de pesquisa so: ponderar entre
riscos e bene fcios, tanto atuais quanto potenciais, individuais ou coletivos; contar com o
consentimento livre e esclarecido do sujeito da pesquisa e/ou rep resentante legal; prever
procedimentos que assegurem a con fidencialidade, o sigilo, o anonimato, a privacidade, a
proteo da imagem e a no estigmatizao do indivduo envolvido; r espeitar valores culturais ,
sociais, morais, religiosos e ticos; e a participao voluntria do sujeito na pesquisa, que pode
desistir da pesquisa a qualquer momento.

67

Com respeito a tais princpios bioticos e exigncias do Programa de Ps -Graduao, este


projeto de pesquisa foi desenvolvido de acordo com a Resoluo 196/96 do Ministrio da Sade
(BRASIL, 1996). Complementa -se que tal p rojeto foi aprovado em 31 de maio de 2005 pelo
Comit de tica em Pesquisa da respectiva institui o onde foi desen volvida a pesquisa (Anexo
B). Para o en vio deste projeto ao respectivo comit foram desenvolvidos documentos como:
Folha de ros to registrada no Sistema Nacional de Informao sobre tica em Pesquisa
envolvendo Seres Humanos/ -SISNEP; Ata de aprovao do projeto em colegiado do programa de
ps-graduao da Universidade Federal do Paran; Carta ao coordenador de

pesquisa da

respectiva instituio; Autorizao da diretoria de En fermagem para o desenvolvimento da


pesquisa na instituio; Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (A pndice C );. Enfim, tais
documentos foram necessrios por respaldar legalmente o desenvolvi mento da pesquisa e os
dados coletados, a fim de assegurar fidedignidade e confiabialidade ao carter cientfico da
pesquisa.
Os dois prximos captulos apresentam a anlise dos resultados da pesquisa, os quais
foram estruturados em: Descrio do processo de t rabalho administrativo, apresentando os dados
relacionados ao Processo de T rabalho Administrativo do Enfermeiro, englobando a
Contextualizao da instituio e o perfil dos sujeitos participantes da pesquisa; e Estrutura do
Processo de Tomada de Deciso, analisando e discutindo o tema central do estudo.

68

4 DESCRIO DO PROCESSO DE TRABALHO


ADMINISTRATIVO
Em conformidade com o objetivo especfico que buscou d elinear o processo de trabalho
administrativo do Enfermeiro, este captulo apresenta em forma textual, a descrio da
contextualizao da instituio pesquisada, o perfil dos sujeitos participantes, assim como os
elementos do processo de trabalho e as funes administrativas desenvolvidas por e ste
profissional cotidianamente. A fim de obter u ma melhor compreenso dos dados, esclarece -se
que estes foram divididos em dois sub -captulos, conforme a seqncia seguida no respectivo
instrumento de coleta de dados da observao no -participante: Elementos do Processo de
Trabalho Administrativo e Atividades Administrativas desenvolvidas pelo Enfermeiro.
CONTEXTUALIZAO
Ao compreender o local e os sujeitos participantes da pesquisa como membros essenciais
para a consolidao desta, assim, sero evidenciados alguns aspectos d a instituio, em seguida,
do perfil dos sujeitos participantes do estudo.
Instituio
A suas atividades iniciaram em 1919, com a ateno d irecionada s crianas carentes do
municpio de Curitib a, por meio do fornecimento de consultas e medicamentos gratuitos. Em
1935, a instituio cedeu espao para a Faculdade de Medicina do Paran e, em seguida, no ano
de 1937, as irms do Instituto das Apstolas do Sagrado Corao de Jesus iniciaram um trabal ho
conjunto na organizao.
Em 1951, ocorreu uma mudana na denominao da instituio, recebendo o nome de um
dos mais importantes pediatras do Brasil, na poca. Logo em seguida, em 1 956, voluntrios da
comunidade fundaram uma Associao com o objetivo i nicial de prover fundos para a sua
manuteno. Uma dcada depois, em 1966, a Associao assumiu a gesto da instituio e
desenvolveu um projeto de ampliao da infra-estrutura do hospital, cuja arquitetura foi
inteiramente voltada para o atendimento infan til. Em 1971, este projeto foi concludo e a
instituio recebeu nova denominao, que permanece at os di as atuais. E em 1975,
inauguraram-se os primeiros leitos de Unidade Terapia Intensiva (UTI).

69

Atualmente caracterizada como uma Organizao No Gover namental (ONG),


instituio civil, de direito privado, de ut ilidade pblica, municipal, estadual e federal. uma
entidade de grande porte, de alta complexidade, fil antrpica, sem fins lucrativos, de carter
beneficente e comunitrio.
Ao conhecer os diver sos servios que o hospital integra, destaca -se sua participao no
Programa Nacional de Hum anizao da Assistncia Hospitalar do Ministrio da Sade, que
tornou a instituio um centro de capacitao para outros estabelecimentos. O hospital
desempenha ain da importante papel na histria do ensino de pediatria no municpio de Curitiba,
possibilitando campos de estgios, aulas p rticas e residncia para mdicos, enfermeiros,
fisioterapeutas, psiclogos, nutricionistas e outros profissionais da rea d a sade. A filosofia da
instituio acredita no aprimoramento tcnico -cientfico, na integralidade do cuidado e na
interao com a famlia dos pacientes como valores que norteiam as aes a fim de promover a
sade da criana e do adolescente.
A estrutura organizac ional composta por profissionais de reas diversificadas:
Administrao; Engenharia; Direito; Medicina; Enfermagem; Nutrio e F isioterapia que
objetivam, em conjunto, enfrentar os crescentes desafios da rea da sade. Atualmente, h mais
de 1000 funcion rios, alm de uma grande equipe de voluntrios, que se unem para um trabalho
de excelncia cientfica e humanizao do atendimento.
Os Servios de Enfermagem compreendem um quadro de aproximadamente 500
funcionrios, divididos em 60 Enfermeiros, 180 Tcn icos de Enfermagem, 210 Auxiliares de
Enfermagem e 50 Escriturrios, que auxiliam nos servios burocrticos. Entre os Enfermeiros, h
cargos especficos com atribuies e carga horrias diferenciadas, conforme a unidade de
trabalho. Os Enfermeiros Assisten ciais possuem carga horria de 06 horas dirias, no turno da
manh ou tarde e , de 12 horas, no turno da noite; Os de Superviso Noturna, possuem carga
horria de 12 horas, no turno da no ite; e os Administrativos, carga horria de 08 horas dirias.
Recorda-se que Chiavenato (1999) emprega o termo gerncia para denotar a funo de
gerenciamento exercida no nvel intermedirio, diferenciando da direo superior e d a superviso
operacional. Nesse sentido, contextualizando a instituio e os servios de Enfermag em,
encontra-se o Enfermeiro Administrativo atuando no nvel intermedirio, subordinado Direo
de Enfermagem e, ge renciando os profissionais de nvel mdio e superior que desenvolvem a
assistncia.

70

Conforme a complexidade da unidade, so alocados os Enf ermeiros e s eus respectivos


cargos. As unidades de terap ia intensiva (UTI Neonatal; UTI Cirrgica; UT I Geral e UTI
Cardaca) so as nicas unidades que possuem em sua es trutura diretiva, alm de Enfermeiros
Assistenciais po r turno, um Enfermeiro Administra tivo com carga horria de 08 horas. Essa
caracterstica apresentada anteriormente foi o aspecto essencial na escolha da inst ituio para o
estudo, pois se buscava u ma instituio que apresentasse em sua estrutura diretiva alm dos
Enfermeiros assistenciais , Enfermeiros administrativos na mesma unidade.
A seguir, sero apresentadas as caractersticas que definiram o perfil dos sujeitos da
pesquisa.
Perfil dos Sujeitos
Conforme descrito, anteriormente, a instituio possui a estrutura diretiva composta po r
Enfermeiros Assistenciais, por turno, e Enfermeiros Administrativos, exclusivamente, nas quatro
unidades de terapia intensiva, (UTI Neonatal, UTI Cirrgica, UTI Geral e UTI Cardaca). Assim,
os sujeitos da pesquisa foram os quatro Enfermeiros Administrat ivos das unidades de terapia
intensiva, que acei taram participar.
Esclarece-se que os aspectos a seguir apresentados emergiram da coleta de dados
realizada no local de estudo. Foram obtidas informaes a respeito da graduao, da ps graduao, tempo de a tuao na instituio e no cargo ad ministrativo.
Primeiramente, relacionado ao tempo de formao dos sujeitos (dois, oito, doze e quinze
anos), identificou -se que todos iniciaram sua carreira profissional na respectiva instituio com
cargo assistencial, e permanecem at os dias atuais, no entanto, conforme foram se qualificando e
se desenvolvendo p rofissionalmente, foram pro movidos ao cargo administrativo.
Quanto aos cursos de ps -graduao, todos apresentam sua qualificao (completa ou em
andamento) na rea assistencial e nenhum na rea administrativa dos servios de sade, ainda que
seu cargo este ja direcionado s funes administrativas. Em relao ao interesse por
conhecimentos da rea administrativa, apen as um sujeito demonstrou buscar referncias
bibliogrficas da rea da Administrao a fim de subs idiar o desenvolvimento de suas funes
dirias.
Os trs sujeitos que mencionaram terem participado de algum curso de atualizao ou
aperfeioamento da rea administrativa, explanaram que todos os evento s foram oferecidos pela

71

instituio. Nesse sentido, percebeu -se que os Enfermeiros com cargo administrativo, mesmo
possuindo como objeto de t rabalho as funes administrativas, no demonstram iniciativa em
participar de cursos e/ou congressos, voltados a dministrao, seja da sade ou da En fermagem,
fora da instituio.
Frente ao observado, salienta -se o quo essencial o cargo administrativ o de um
Enfermeiro para a insti tuio hospitalar por desenvolver aes que estruturam e mantm uma
unidade assistenc ial organizada. Nesse sentido, acredita -se na importncia desses profissionais
buscarem conhecimentos especficos da administrao, uma vez que a graduao em
Enfermagem prepara -os apenas para o cargo de Enfermeiro Generalista, sendo necessria a busca
por conhecimentos especficos para a rea de atuao especfica de cada cargo.
4.1 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRABALHO DA ENFERMAGEM
A descrio dos dados a respeito dos Elementos do Processo de Trabalho Administrativo,
seguiu a concepo marxista adotada no instrumento de observao: Necessidade, Finalidade,
Objeto de Trabalho, Instrumento de T rabalho, Fora de Trabalho e Produto. A estrutura de
apresentao destes elementos foi desenvolvida por meio de dois momentos: em um primeiro, em
que foi realizada a d escrio de forma sintetizada dos dados observados, e, em um segundo, em
que se desen volveram algumas reflexes sobre o observado.
Ressalta-se que os elementos consti tuintes do Processo de T rabalho foram observados
durante o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelos Enfermeiros com cargo
Administrativo, nas quatro respectivas unidades de t rabalho. Assim, os dados observados
emergiram das aes desenvolvidas pelo Enfermeiro e na relao deste com a unidade e
instituio.

Descrio dos Dados

Ao observar o primeiro elemento, a NECESSIDADE , percebeu -se unanimidade nas


observaes: todos os Enfermeiros, por possurem o ca rgo administrativo, apresentaram como
principal necessidade Organizao da unidade.
Reportando-se FINALIDADE do trabalho, verificou-se que neste elemento houve
diferenas nas observaes. Ao considerar a finalidade como uma meta a atingir que fundamenta

72

o trabalho, percebeu -se em duas unidades de trabalho, a finalidade como a Assistnci a ao


paciente, no entanto, foi observado que uma destas, visava assistncia ao paciente com uma
especificidade: a qualidade. Nas outras duas unidades de trabalho, a finalidade foi o
Funcionamento da unidade, sendo que em uma o funcionamento da unidade era direcionado
para a assistncia ao pac iente. Diante dos observados, verificou -se em um primeiro momento, as
finalidades apresentando -se semelhantes, mas ao estar no contexto e vivenciar o momento, foi
possvel identificar pequenas diferenas determinadas pelo processo de trabalho e perfil da
unidade conforme o sujeito que a admini stra.
Em consonncia com as obse rvaes anteriormente descritas considerou -se que a
finalidade em cada uma das respectivas unidades de trabalho foi definida conforme o perfil da
unidade desencadeado pela forma de admi nistrar do Enfermeiro. Desta forma, percebeu -se alguns
profissionais manifestando uma postura mais dedicada Administrao dos servios de
Enfermagem, por definirem a finalidade como o Funcionamento da un idade. E outros, ao
direcionar seu processo de tr abalho para a Assistncia ao paciente, demonstraram que mesmo
possuindo cargo administrativo, envolvem -se diretamente com a assistncia.
Ao continuar com os elementos que constituem o processo de t rabalho, foram descritos os
dados referentes ao OBJETO DE TRABALHO. Neste estudo, ao utilizar a concepo marxista ,
adotou-se o conceito que define o objeto de trabalho como a matria sobre a qual se aplica o
trabalho, ou aquilo sobre o qu se rea liza a atividade. Ao observar a realidade das funes
exercidas pelo Enfermeiro Administrativo, percebeu -se o objeto de trabalho relacionando-se a
diferentes aspectos. Nesse sentido, a fim de obter uma maior conformidade e compreenso das
observaes, os dados foram agrupados em: recursos humanos; recursos materiais; pa ciente
famlia e alunos.
Os Recursos Humanos, como objeto de trabalho foi assim denominado por englobar os
profissionais que constituem a unidade de trabalho e que o Enfermeiro de alguma forma
intervm. Nas observaes percebeu -se a interveno do Enferme iro com a equipe Mdica, de
Enfermagem e de Limpeza, no entanto houve diferenciao total quanto ao Enfermeiro e as
relaes com as equipes. Desta forma encontrou -se um Enfermeiro atuando e xclusivamente com
a Equipe de Enfermagem; outro, com a Equipe de En fermagem e Equipe Mdica; outro, com a
Equipe de Enfermagem e Equipe de Limpeza; e um ltimo, com a Equipe de Enfermagem,
Mdica e de Limpeza. Visualizou -se que somente um En fermeiro atuou exclusivamente com a

73

Equipe de Enfermagem, os outros demonstraram u m relacionamento multidisciplinar ao atuar


com profissionais de outras categorias.
O objeto de t rabalho relacionado aos Recursos Materiais foi assim denominado por
abranger as atividades de manuseio, conserto e reviso de equipamentos permanentes e os
pedidos de materiais de enfermagem, escritrio e medicamentos. Anuncia -se que os d ados
encontrados foram unni mes, isto , todos profissionais apresentaram as mesmas atividades,
diferenciando -se pela quantidade e pelos dias de execuo das tarefas.
Em relao ao paciente, famlia e alunos, foram observados

trs Enfermeiros

Administrativos atuando com paciente e famlia e, apenas um Enfermeiro, entre aqueles,


desenvolvendo atividades juntamente com alunos de ps -graduao.
Um outro elemento constituinte do proc esso de trabalho o INSTRUMENTO DE
TRABALHO. A concepo marxista (Marx, 1983) conceituou -o como coisa ou complexo de
coisas que o trabalhador insere entre si e o objeto de trabalho, servindo para executar suas
atividades. Utilizando tal definio a fim de subsidiar os dados observados, perceberam -se
inmeras coisas que o Enfermeiro insere entre si e o objeto de trabalho, no entanto, centralizou se no uso de capacidades conceituais e tcnicas. Assim o instrumento de trabalho foi dividido em:
Capacidades conceituais, Capacidade Tcnica e Informaes da Instituio e da Unidade.
A Capacidade Conceitual envolve os conhecimentos cientficos da Enfermagem
(graduao, ps -graduao, congressos) e leituras cientficas (artigos, livros, teses e dissertaes)
da Enfermagem e Administrao. Durante o acompanhamento das observaes, foi unnime a
utilizao desses conhecimentos pelos Enfermeiros. O conhecimento adqu irido em congressos,
seminrios, jornadas foi percebido em trs sujeitos. No item leituras, f oram registradas duas
observaes em que o s profissionais demonstraram a utilizao de conhecimentos adquiridos em
leituras cientficas sobre a Enfermagem, e uma terceira observao, sobre a Administrao, para
subsidiar as funes administrativas. Desta maneira, p ercebeu-se que h entre os obse rvados, dois
sujeitos que buscam aperfeioamento por meio de leituras em Enfermagem, e um, na
Administrao.
A Capacidade Tcnica envolve a habilidade e destreza para desenvolver atividades
assistenciais e, a montagem de equ ipamentos. Esta ltima vista como uma funo
administrativa, por prover equipamentos em pleno funcionamento para a unidade e, na maioria
das vezes, o nico p rofissional que sabe manuse -lo o Enfermeiro Administrativo. Nas quatro

74

Observaes realizadas, foram registradas diferentes nuances ao focalizar a habilidade/destreza:


em duas observaes os Enfermeiros desenvolveram qualquer atividade assistencial, ou seja,
possua habilidade e destreza geral, nas mais diversas tcnicas e, em uma outra observao, foi
visto o Enfermeiro desenvolvendo apenas algumas restritas tcnicas assistenciais, somente as que
ele obtinha conhecimento terico e tcnico.
Relacionado montagem de equipamentos, em trs observaes os Enfermeiros possuam
conhecimento de montagem de qualquer equipamento utilizado na sua unidade. E, por muitas
vezes pe rcebeu-se que eles eram os n icos que possuam esta capacidade tcnica de montagem
e funcionamento dos equipamentos. Por vezes, os su jeitos mencionaram que esta atividade era
visualizada como uma funo gerencial, por ser constituinte das atividades relacionadas aos
recursos materiais que o E nfermeiro Administrativo precisa prover diariamente.
As informaes relacionadas Instituio englobam a filosofia, objetivos, regras e normas
da instituio que permeiam o desenvolvimento de qualquer atividade a ser realizada. Assim, foi
percebido em trs observaes os En fermeiros demonstrando um amplo conhecimento dos
valores institucionais, por meio da realizao de atividades seguindo aspectos

favorveis

instituio. Em apenas uma ob servao percebeu-se pouco conhecimento de u m Enfermeiro


acerca dos valores ins titucionais, pois em inmeras ocasies observou -se este profissional sendo
orientado quanto s normas institucionais.
As informaes relacionadas Unidade so restritas e pertinentes como a caracterizao,
rotina e perfil dos funcionrios. Em trs observaes as informaes sobre a unidade foram
registradas, percebendo um conhecimento amplo e completo dos Enfermeiros Administrativos.
Muitas vezes, durante o desenvol vimento de determinadas atividades eles mencionaram estar
atuando assim porque j conheciam o perfil da unidade e dos funcionrios. Em apenas uma
observao foi percebido que o Enfermeiro possua pouco conhecimento sobre as i nformaes da
unidade.
Na continuidade da descrio a respeito dos elementos do processo de trabalho
observados durante o desenvolvimento das funes administrativas do Enfermeiro, h o ele mento
FORA DE TRABALHO , definido como o ser humano com suas cap acidades fsicas e ment ais
que executa o trabalho. No acompanhamento das observaes o termo fora de trabalho foi
definido como os profissionais que diretamente auxiliavam o Enfermeiro Administrativo na
realizao de suas atividades cotidianas. Como resul tado unnime encontrado nos dados o

75

Escriturrio, foi identificado como a pessoa que mais auxili a o Enfermeiro Administrativo. Este
um profissional contratado para auxiliar nas taref as buroc rticas e de transporte de materiais
entre as unidades.
Conforme os elementos do Processo de Trabalho sero descritos os dados encontrados
quanto ao PRODUTO. Ao utilizar a definio de produto como resultado final, foi encontrado em
duas observaes, o produto como uma unidade preparada para a assistncia ao pacie nte; nas
outras duas observaes, a preocupao dos sujeitos direcionava -se somente unidade
organizada. O elemento produto a concretizao da concepo anteriormente definida como
finalidade de trabalho, por isso h s emelhana entre as respectivas o bservaes e as presentes.
Aps a descrio dos dados encontrados por meio da observao no -participante quanto
aos elementos do processo de trabalho administrativo do Enfermeiro, sero expostas reflexes
sobre os elementos do processo de trabalho admin istrativo do Enfermeiro.

Reflexes sobre os Elementos do Processo de Trabalho

Os dados revelaram que em relao Necessidade apresentada pelos Enfermeiros, houve


unanimidade entre os achados, tal fato pode ser justificado pela existncia de um Manual de
Servios de Enfermagem que consta em suas primeiras pginas o cargo de cada membro da
equipe de Enfermagem e suas atribuies especficas. Assim, compreende -se que n a promoo
do Enfermeiro ao cargo administrativo j lhe so apresentadas s funes espe cficas, enfatizando
a responsabilidade integral, nas 24 horas, a respeito da organizao da unidade.
Ao reportar-se ao e lemento Finalidade, houve diferenas nas observa es, em duas, el a
foi definida como a Assistncia ao paciente e, nas outras duas, c omo o Funcionamento da
Unidade. Entretanto, entre as observaes semelhantes houve um termo pronunciado por um dos
profissionais que fez com que as diferenciassem entre si. Na finalidade vista como a Assistncia
ao paciente, foi enfatizada a qualidade dos servios prestados. E na finalidade Funcionamento
da unidade, foi focalizada a assistncia ao paciente.
A finalidade direcionada restritamente Assistncia ao Paciente, observada em dois
Enfermeiros Administrativos rel acionou-se ao desenvolvimento d o processo de trabalho destes
profissionais estar direcionado para o provimento de recu rsos, voltados s necessidades dos
pacientes que se encontravam na unidade, demonstrando uma aparncia de no p reocupao com

76

o funcionamento da unidade em uma viso ger al. Este aspecto levou o pesquisador a considerar
que a finalidade d irigida Assistncia ao Paciente no presente, de certa forma oculta o
provimento de recursos e a organizao da unidade na sua integralidade. Na observao que
considerou a finalidade As sistncia ao Paciente com Qualidade, foi percebido a presen a do
termo qualidade, o qual se diferenciou pelo fato deste Enfermeiro Administrativo demonstrar
aes de p rovimento de recursos direcionadas ao paciente, enfa tizando a qualidade na prestao
dos servios a este ser humano, ou sej a, preocupando-se previamente com o que seria necessrio
para que quando o pa ciente chegasse, estivesse tudo organizado e funcionando para o seu bem estar. No correndo o risco de e xpor o paciente situao de desconfort o.
Ao refletir sobre os achados que definiram a finalidade como Funcionamento da
Unidade, esclarece -se que esta observao ocorreu em duas unidades de trabalho em que os
respectivos Enfermeiros Administrativos demonstravam sua atuao direcionada manuteno
do funcionamento da unidade nas 24 ho ras. Eles apresentaram-se preocupados com o provimento
dos recursos humanos, materiais e tudo o que fosse necessrio para o funcionamento da unidade.
Entretanto, um dos profissionais demonstrou a preocupao do F uncionamento da Unidade
direcionado Assistncia ao paciente. Assim, pde -se perceber que nesta unidade, o
funcionamento era desenvolvido para satisfazer as necessidades do paciente, diferenciando -se da
primeira observao que se restringiu apenas ao func ionamento da unidade. Nesse sentido, esta
observao corroborou com o escrito de Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001) que menc ionam o
produto do processo de trabalho gerencial da enfermagem como a o rganizao em si, resultando
em uma combinao de condies p ara a assistncia.
Ao relacionar os dados com a concepo marxista a qual alude que a Finalidade o
objetivo que orienta o p rocesso de trabalho a ser executado conforme a Necessidade apresentada,
considera-se que nestas observaes a necessidade apresento u-se a mesma: Organizao da
Unidade, no entanto, foi voltada para a finalidade que cada Enfermeiro e stabeleceu, conforme
sua unidade de trabalho. Assim expe -se que a necessidade pode se r idntica, no entanto ser
diferenciada pela finalidade.
Em relao aos achados relacionados ao Objeto de Trabalho, percebeu -se que o
Enfermeiro atua tanto com os profissionais, materiais e com paciente, famlia e alunos. Fren te s
consideraes relacionadas aos Recursos Humanos, acredita -se que a atuao do Enfermeiro c om
outros profissionais durante seu processo de trabalho, determinada pelo perfil individual, pois o

77

Enfermeiro ao possuir cargo de Administrao na unidade, define


inconscientemente

caracteriza o

quanto

integrao

consciente ou

dos

profissi onais,

multidisciplinaridade, ou o trabalho dividido em ca tegorias profissionais. No caso dos dados


descritos, evidenciou -se em apenas um profissional a atitude no vol tada integrao dos
diferentes profissionais. Ao comentar sobre os dados referentes aos

Recursos Materiais,

compreende-se que em todas as observaes apareceram semelhanas, pois essas atividades so


imprescindveis para o seu funcionamento, sendo desenvolvidas diariamente.
Relacionando -se ao paciente, famlia e alunos, vale lembrar que o ser humano o objeto
de trabalho fundamental e essencial ao processo de trabalho na sade, no entanto ressalta -se que
um indivduo co m dimenses biolgicas, psicolgicas, afetivas, sociais, culturais, ticas,
polticas, entre outras e por isso, deve -se consider-lo no todo, integral, nico e indissocivel . Ao
descrever os d ados observados, percebeu -se a maioria dos Enfermeiros atuando com o paciente e
famlia, entretanto os p rofissionais se restringindo s atividades gerenciais, distanciando -se do
principal objeto de trabalho da unidade, o paciente, porm h outros, que alm do cargo
administrativo, continuam utilizando o paciente e famlia como objeto de trabalho, pois so
conscientes que todas suas funes, mesmo as administrativas, esto voltadas para o c uidado ao
ser humano.
Reportando-se ao Instrumento de T rabalho, pde-se compreender que o instrumento
utilizado est diretamente relacionado ao objeto de trabalho, ou seja, o objeto de trabalho define
quais instrumentos sero utilizados na realizao de d eterminada atividade. Desta forma, enuncia se que por compreender o Instrumento de Trabalho como coisas que o profissional utiliza para
desenvolver suas funes, foi encontrado nos dados, uma maio r contemplao aos conhecimentos
que permeiam o p rocesso de trabalho do Enfermeiro. Assim, os dados foram classificados
conforme a capacidade conceitual, tcnica e informaes da instituio e d a unidade.
Ao reportar-se ao elemento de trabalho Produto, entende -se que es te a concretizao da
finalidade de traba lho, por isso necessrio defini -lo com seriedade e comprometimento para
alcan-lo com sucesso e eficincia. Dentro das concepes a respeito do Produto do Processo de
Trabalho Administrativo do Enfermeiro, salienta-se que para o alcance deste, os Enferm eiros
Administrativos desenvolveram inmeras atividades durante seu Processo de Trabalho, as quais
sero apresentadas no sub -captulo a seguir.

78

4.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DESENVOLVIDAS PELO ENFERMEIRO

A fim de alcanar o objetivo especfico que busc ou delinear o Processo de Trabalho do


Enfermeiro no contexto Administrativo, diversas atividades administrativas foram desenvolvidas
pelo Enfermeiro, sendo registradas por meio da Observao No -Participante e, se ro
apresentadas nesta seo.
Ao deparar-se com as inmeras e diversas atividades desenvolvidas pelo Enfermeiro com
cargo Administrativo, afirmou -se a concepo de Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001) de que a
Enfermagem possui um processo de trabalho complexo, apresentando uma combinao de trs
reas, no dissociadas: assistencial, educacional e gerencial.
Entretanto, as atividades administrativas, representando o alcance do objetivo especfico,
apresentarem-se em um maior nmero e por apresentarem -se diversificadas quanto a sua
natureza, foram clas sificadas conforme o grupo de atividades. Kurc gant (1991) buscando
caracterizar tal processo de trabalho administrativo, cita os grupos de atividades que este
profissional comumente desenvolve, como: planejamento e desenvolvimento das atividades de
enfermagem desenvolvidas n a unidade, de cunho assistencial, educacional ou gerencial;
discusso e incorporao da filosofia, misso, valores e objetivos da instituio e dos se rvios de
enfermagem; provimento de recursos humanos, materiais e fsicos com eficinci a e qualidade;
Identificao e incentivo educao continuada dos funcionrios; avaliao desempenho dos
profissionais; planejamento, execuo e avaliao de programas de sade; Incentivo inte grao
do pessoal de enfermagem; manuteno de um sistema de informao eficiente; soluo de
problemas com preveno de situaes problemticas; e, tomadas de decises. Com o intuito de
descrever as atividades administrativas encontradas e correlacion -las com alguns aspectos
tericos, foi utilizado apenas os grupo s de atividades, cujas ativid ades enquadravam-se.
A tomada de deciso encontrada como grupo de atividades administrativas, conf orme o
referencial da autora, no ser explorada nesta seo, po is ao visualizar estas atividades
relacionadas ao tema cen tral do estudo Processo de Tomada de Deciso , sero desc ritas,
analisadas e discutidas posteriormente em outro captulo.
Ao retomar as atividades administrativas desenvolvidas pelo Enfermeiro, Kurcgant (1991)
demonstra a comple xidade do processo de trabalh o gerencial, evidenciando as inmeras
atividades que o En fermeiro tem sob sua responsabilidade quando assume um cargo

79

administrativo. Atualmente, nas instituies encontram -se formas organizacionais burocrticas


que so eficazmente controladas por serem vi sualizadas como documentos registrados de todas as
aes que acontecem na mesma. Nesta perspectiva, durante o acompanhamento do processo de
trabalho do Enfermeiro diversas atividades burocrticas foram observadas, no entanto, no havia
um grupo de atividade correspondente. Assim, foi construdo e acrescido um grupo Burocracia.
Nesse sentido as atividades que compem o Processo de Trabalho do Enfermeiro
Administrativo foram agrupadas em trs reas: Assistenc ial, Educacional e Gerencial. Na rea
Gerencial, as atividades foram classificadas como: Planejamento; Burocracia; Recursos
Materiais; Recursos Humanos e Sistema de Informao.

Processo de Trabalho Assistenc ial e Educacional

Durante o processo de trabalho do Enfermeiro Administrativo foi verificado o


desenvolvimento de atividades assistenciais , hiptese previamente anunciada devido a
Enfermagem ser constituda por trs reas indissociveis. Nesse sentido, entre os dados
encontrados, verificou -se em trs observaes o Enfermeiro desenvolvendo, concomit ante s suas
atividades gerenciais, funes assistenciais e, apenas em uma observao o En fermeiro
direcionou suas atividades exclusivamente administrao dos servios de Enfermagem.
Em relao s atividades desenvolvidas, foram encontradas dez funes

que se

enquadraram como assistenciais, sendo algumas executadas mais de uma vez pelo mesmo sujeito.
Nesta descrio no ser evidenciada a quan tidade de realizao das atividades, por acreditar que
este no seja d ado relevante para o es tudo. Assim, no contexto assistencial, estas funes
dividiram-se em: atividades de admisso do p aciente; assistncia direta ao paciente; visita ao
paciente e contato com a famlia.
Reportando-se s atividades de admisso foram identificadas em duas observaes: em
uma, o Enfermeiro prestou auxlio por meio da instalao de equipamentos, e na ou tra, orientou a
famlia quanto s normas e ro tinas da unidade. Comumente o Enfermeiro Assistencial que faz a
admisso do paciente, providencia a estrutura necessria e orient a a famlia. Em casos mais
graves e conforme a indisponibilidade do Enfermeiro Assistencial, o Administrativo atua neste
papel de forma que a admis so seja concretizada com todas as suas especificidades.

80

Ao apresentar as atividades relacionadas assistncia dir eta ao paciente, ressalta -se que as
funes executadas foram: procedimentos tcnicos (realizados em paciente de alto risco) e a
evoluo de Enfermagem. A realizao de procedimentos tcnicos foi verificada em t rs
observaes. A evoluo de enfermagem foi realizada em apenas u ma observao, estando
relacionada ausncia do Enfermeiro Assistencial por um longo perodo, na unidade, e o
Enfermeiro Administrativo, assumindo a responsabilidade da continuidade das atividades que
envolvem a unidade. Ao refletir s obre essas duas atividades assistncias desenvolvidas pelos
Enfermeiros Administrativos, resgata -se o instrumento de trabalho da seo anterior que retratou
os conheci mentos necessrios que o profissional necessita para desenvolver as atividades que
permeiam sua unidade com eficincia e responsabilidade.
Quanto realizao de visita aos pacientes, em trs observaes os En fermeiros a
executaram, sendo que um sujeito realizou -a diariamente, um outro realizou uma nica vez, e o
outro, realizou- a diariamen te, junto equipe mdica, no incio da manh.
Em relao ao cuidado com a famlia, Identificou -se, em uma observao, o Enfermeiro
buscando informaes sobre o paciente junto famlia e e m outra, registrou-se o Enfermeiro
permitindo, com restries, um pedido de entrada dos pais fora do horrio de visita.
Durante o desenvolvimento destas atividades enquadradas como assistenciais, percebeu se em trs observaes os sujeitos, de alguma forma, executarem atividades assistenciais.
Compreende -se que o En fermeiro, com cargo administrativo, necessita de dicar-se s suas
atribuies especficas gerenciais , entretanto o bom administrador, ou sej a, o bom chefe
deve saber como est o funcionamento de sua unidade e, acredita -se que por meio da
proximidade com a a ssistncia possvel entender a realidade da unidade a fim de criar subsdios
para seu planejamento.
Ao refletir sobre os dados, constatou -se a maioria dos Enfermeiros desenvolvendo
algumas atividades assistenciais, concomitante administrao da unidad e. Em uma das
observaes, ele estava dividindo seu horrio de trabalho, de tal forma que o pe rodo da manh
era destinando a acompanhar e realizar as tarefas assistenciais; e, o turno da tarde s funes
gerenciais. Houve outras duas observaes em que os sujeitos direcionavam -se assistncia
mediante a necessidade ap resentada. E em uma quarta observao, o Enfermeiro no realizou
atividade assistencial durante o perodo de observao.

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Durante o acompanhamento das funes do Enfermeiro Administrativo, pe rcebeu-se que


mesmo suas funes sendo ma joritariamente administrativas, h funes assistenciais e
educacionais realizadas.
Relacionado s atividades educativas, foram registradas somente duas aes
desenvolvidas por um mesmo sujeito, nos demais sujeitos no foram observadas tais atividades
durante o perodo de colet a de dados. As atividades desenvolvidas restringiram -se ao recebimento
e superviso de alunos de ps -graduao para estgio e convite a um profissional md ico para
palestrar sobre determinado tema para um Grupo de Pesquisa em que o Enfermeiro participa.
Essas foram as nicas observaes relacionadas ao processo de trabalho educacional.
O fato do processo de trabalho educacional ser pouco desenvolvido pode ser justificado
pelas c aractersticas da unidade unidade de terapia intensiva ser um ambiente fechado que
apresenta limitaes quanto ao recebimento de alunos e de visi tas, como famlia e amigos. Outro
aspecto a s ituao dos pacientes, em sua maioria, estarem sob ef eito sedativo, sem co municao
verbal. Tais c aractersticas dificultam o desenvolvimento de atividades educativas, tanto com
paciente, famlia e alunos. Complementa -se que as o rientaes famlia observadas,
restringiram-se ao mo mento de admisso e alta.
A seguir sero descr itas e discutidas as atividades que buscaram alcanar objetivo
especfico do estudo: o delineamento do processo de trabalho dos Enfermeiros que exercem
funes administrativas em uma insti tuio hospitalar.

Processo de Trabalho Administrativo

Conforme mencionado anteriormen te, as atividades foram classificadas

como:

Planejamento; Burocracia; Recursos Materiais; Recursos Humanos e Sistema de Informao.

Planejamento
Acredita-se que o planejamento indispensvel e de fund amental importncia na
execuo de todas as a tividades dos servios de Enfermagem, independente da natureza:
assistencial, educacional e/ou gerencial. Kurcgant (1991) considera o planejamento como um
instrumento terico, que prope uma metodologia, a partir de uma realidade especfica, para
alcanar com xito determinada meta, assim, o Enfermeiro Administrativo na execuo das

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funes de grande responsabilidade, necessita deste conheciment o para subsidiar e e lucidar os


caminhos a serem seguidos para alcanar as metas previstas e necessr ias.
Os dados encontrados restringiram -se a reunies que demonstraram carter de
planejamento. Em uma delas, realizada mensalmente pela Diretora de Enfermagem com todos os
Enfermeiros da instituio, foi observada a presena dos quatro sujeitos participa ntes da pesquisa .
Na outra reunio observada, d irecionada Comisso de Qualidade da instituio, estavam
presentes apenas os membros da comisso, em que trs Enfermeiros constituam-na. Desta forma
percebeu-se que a instituio favorece momentos de planej amento para os Enfermeiros em
relao aos servios de Enfermagem e s regras e metas institucionais. Estes momentos so
importantes por oportunizarem discusses entre os pares a respeito do processo de trabalho que
est sendo executado e das metas instituc ionais a serem alcanadas.
O Enfermeiro ao ocupar o cargo de ge rncia, percebe a importncia destas reunies
direcionadas ao planejamento, como uma ferramenta inseparvel para todos os momentos de seu
processo de trabalho. Acredita -se que uma importante e essencial qualidade do En fermeiro
administrativo , saber planejar e, se necessrio, re-planejar.

Burocracia
Trevizan (1987) afirma que durante o cargo administrativo do Enfermeiro h atividades
administrativas burocrticas compreendidas como aquelas pa utadas em normas e rotinas pr estabelecidas pela organizao, que remetem morosidade no processo de trabalho.
Durante o acompanhamento do processo de trabalho administrativo dos Enfermeiros,
deparou-se com a parte burocrtica permeando suas atividades , a todo o momento. Neste
contexto o termo Burocracia, refere-se manipulao de papis e documentos, que requerem
preenchimentos e conferncias detalhadas, resultando em morosidade para a finalizao das
atividades que a necessitam. Permitiu -se criar esta categoria por encontrar nos dados ,
caractersticas burocrticas, as quais no se encaixavam em outros grupos de atividades, sendo
classificadas como: controle; preenchimentos e cobrana de documentos.
Ao descrever sobre Controle, foram r egistradas atividades de controle de documentos, em
momentos diferenciados como: na admisso, na transferncia e na alta do p aciente; e controle de
Livros: treinamento de funcionrios; registro geral; comunicados internos e emprstimos de

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materiais. Entre os quatro En fermeiros foram observadas tais atividades de controle. A


conferncia de documentos e livros insere -se como atribuio especfica deste profissional.
Em relao a estas atividades concernentes controle, vale ressaltar que tais atividades
deveriam no apen as ser averiguadas pelo Enfermeiro. Este deveria desenvolver relatrios destes
controles, juntamente com observaes, sugestes e anlise destes documentos para se rvirem
como subsdio para melhorias na unidade.
Durante as observaes, verificou -se os quatro Enfermeiros desenvolvendo diferenciadas
atividades como: o preenchimento de um documento padro referente reclamao de cliente no
Servio de Atendimento ao Cliente d a instituio; um outro, referente a um procedimento tcnico
restrito; outro, relacio nado autorizao de sada para paciente transferido de instituio e um
ltimo, um documento encaminhado ao setor pessoal com o nome dos funcionrios que iriam
receber insalubridade. Aps o enunciado de tais p reenchimentos, percebe -se que algumas
documen taes so padro, necessitando serem realizadas cotidianamente, e outras so
decorrentes de situaes no rotineiras, que necessitam de registro. Nesse sentido , considera-se o
preenchimento de papis atividade corriqueira na administrao dos servios de Enfermagem.
Menciona-se que o Enfermeiro Administrativo por gerenciar a unidade e ter como meta o
funcionamento desta, possui entre suas atividades, a cobrana de documentos. Esta uma
atividade burocrtica que busca a organizao documental do pronturi o do paciente e da
instituio. Em sintonia com esta atividade foram verificadas duas observaes: em uma del as, o
Enfermeiro realizou a cob rana de documentos pessoais de funcionrios que estavam em situao
irregular no setor pessoal; e na outra, a cobra na de prescrio mdica juntamente com o
profissional responsvel. Percebeu -se na cobrana de documentos, que ela pode apresentar -se
interligada a outros seto res e/ou outras categorias profissionais da instituio. Nesse sentido
corrobora-se com a concep o de que o Enfermeiro Administrativo atua como elo de ligao
entre os setores e entre as categorias profissionais.
Ao refletir sobre as atividades burocrticas, pde -se visualizar conforme uma amostra de
funes desenvolvidas pelo Enfermeiro Administr ativo que elas permeiam o desenvolvimento de
seu processo de trabalho e deve -se consider -las de essencial importncia pelo fato de servirem
como registro de todo o t rabalho desenvolvido. Por vezes se considera desgastante e morosa tal
funo, mas sob uma outra ptica o registro escrito e detalhado de todas as atividades
executadas por cada p rofissional na instituio.

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Recursos Materiais
Observou-se inmeras atividades relacionadas a recursos materiais. Por acreditar na
importncia destas atividades, corrobora-se com a concepo de Kurcgant (1991) que menciona a
importnci a da administrao de recursos materiais dentro de um a instituio de sade sendo
constituda por um ciclo contnuo de tarefas, compreendidas como: previso; aquisio;
transporte; re cebimento; armazenamento; conservao; distribuio e controle.
Considera-se que a insti tuio cujo estudo foi desenvolvido reconhece o quo essencial e
srio so as atividades relacionadas aos recursos materiais, por possuir em sua estrutura diretiva
um Enfermeiro alocado exclusivamente para gerenci -las. Este profissional responsvel pelas
atividades de previso, proviso, organizao, controle, seleo, compra; e ainda, a importante
funo de elaborar parecer tcnico referente aos materiais novos.
Entre as atividades dos Enfermeiros que administram uma unidade assistencial, foi
observado que todos desenvolvem atividades como: o envio para conserto e reviso de
equipamentos; e, pedidos, recebimento, transporte e controle de materiais. As atividades
relacionadas ao conserto de material permanente na unidade (mveis); e, conserto e reviso de
equipamentos que necessit avam ir ao setor de Engenharia (incubadoras, f ototerapia), foram
observados sendo executados por dois Enfermeiros. Nos outros dois Enfermeir os foram
observados a solicitao e encaminhamento de equipamentos para reviso. Conforme as tarefas
anteriormente descritas percebe -se que todos os Enfermeiros com cargo administrativo
desempenham funes nesse mbito, pois este profissional visto como o responsvel em
verificar, solicitar e encaminhar o conserto e ou reviso de todos ma teriais e equipamentos
existentes na unidade.
As atividades pertinentes a Pedidos de Recursos Materiais delineiam -se em: material de
enfermagem; material de escritrio; material fixo; mate rial especial; medicamento; medicamento
especial e medicamento psicotrpico. Vale salientar que para a realizao desses pedidos h um
instrumento padro da instituio que elenca os materiais e/ou medicamentos, e, funo
exclusiva do Enfermeiro Administrativo especificar a quantidade necessria, sendo responsvel
pelos pedidos, ass inando-os e qu ando necessrio, justificando -os.
Ao deparar-se com os dados coletados verificou -se que todos os Enfermeiros e xecutam
tarefas relacionadas a pedidos de recursos materiais. Alguns pedidos so realizados mais de uma

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vez ao dia, conforme a dinmica da unidade. Tambm foi observado que somente os pedidos
especiais no foram unnimes a todos os sujeitos, fato decorrente da necessidade individual da
unidade. A realizao do pedido de material de E nfermagem e de medicamento, foi feita por
turno, ou seja, trs vezes ao dia; o pedido de material de escritrio e de medicamento
psicotrpico, realizado por todos os sujeitos, foi feito uma vez durante o per odo de trabalho e o
pedido de material fixo, conforme regra institucional, realizado semanalmente, sendo enviado
toda quinta-feira ao setor de Recursos Materiais, assim foi observada a sua realizao por trs
Enfermeiros. Os outros tipos de pedidos refer em-se a medicamentos e materiais especiais, estes
so assim classificados por no es tarem entre os materiais e medicamentos cotidianos, ou seja,
so queles utilizados somente em casos especiais. Desta maneira, apenas um Enfermeiro fez tal
pedido, tanto de materiais quanto de medicamentos especiais pela complexidade do e stado de
sade de p acientes internados em sua u nidade.
Quanto atividade de transporte de recursos materiais, foi observada sendo desenvolvida
por um Enfermeiro por mais de uma vez. Neste caso corrobora -se novamente com a concepo
de o Enfermeiro Administrativo possuir a caracterstica de elo de ligao entre os seto res da
instituio. H ainda de ser considerado que, n a maioria das vezes, esta funo de transporte
desenvolvida pelo es criturrio, que conforme citado no captulo anterior apresenta -se como
integrante da fora de trabalho na Admin istrao dos servios de Enfermagem.
Outra atividade foi o recebimento de recursos materiais, exercida na maioria das vezes ,
pelo escriturrio. Entretanto, em situaes mais especficas, solicitada a presena do Enfermeiro
Administrativo para recebimento do material. Foram observadas trs situaes em que o
Enfermeiro recebeu equipamentos que haviam sido emprestados a out ros setores; um deles,
tambm recebeu material proveniente do setor de engenharia por motivo de reviso; e um out ro,
recebeu material novo em substituio do antigo. Ao refletir a respeito dessas atividades acreditase na concepo do quo importante e essencial a funo de ad ministrao dos recursos
materiais em uma unidade hospitalar. Ressalta -se que tal funo desenvolvida pelo Enfermeiro
Administrativo tem por finalidade prover unidade os recursos materiais necessrios para a
funcionalidade da unidade e assistncia s ade do paciente.
Ao analisar estas atividades relacionadas aos recursos materiais, verifica -se os
Enfermeiros desenvolvendo prticas operacionais, que poderiam ser delegadas a ou tros membros
da equipe de enfermagem, enquanto o Enfermeiro no cargo administra tivo, poderia despender

86

este tempo analisando criticamente e, propondo sugestes para a melhoria deste fluxo de p edido,
aquisio e recebimento de materiais.

Recursos Humanos
Dejours (1999) considera que as pessoas passam boa parte de suas vidas exercend o seu
respectivo processo de trabalho dentro de o rganizaes, e estas dependem daquelas para poderem
funcionar e alcanar sucesso. Desta forma, as pesso as tambm dependem da organizao na qual
trabalham para atingirem seus objetivos pessoais. Assim, enten de-se que cada uma das p artes
depende da outra, estabelecendo uma re lao de mtua dependncia, na qual h benefcios
recprocos.
Fez-se necessrio expor o pargrafo anterior para identificar e compreender o quo
essencial so os seres humanos trabalhador es em uma ins tituio: so indivduos que executam
seu respectivo processo de trabalho em sintonia com outros profissionais que no todo formam a
instituio. Nesse sentido, se identificou du rante o acompanhamento das funes desenvolvidas
pelo Enfermeiro A dministrativo a execuo de diversas atividades relacionadas aos profissionais
que integram a equipe de Enfermagem. Devido a essas inmeras atividades observadas houve a
pretenso de descrev -las de forma sistematizada, para isso se utilizou itens que cons tituem os
Recursos Humanos, definidos por Kurcg ant (1991): dimensionamento de pessoal; recrutamento e
seleo; avaliao desempenho; educao continuada e confeco de escalas.
Vale ressaltar que, a instituio pesquisada possui em sua estrutura diretiva,

um

profissional Enfermeiro destinado exclusivamente Coordenao de Pessoal de En fermagem,


assim a maioria das atividades relacionadas ao dimensionamento de pessoal, recrutamento e
seleo so por ele executadas, com a participao entre este e os Enfermeiros Administrativos.
Ao referir-se ao Dimensionamento de Pessoal , Kurcgant (1991) define o termo como a
etapa inici al do processo de provimento de pessoal, que tem por finalidade a previso da
quantidade de funcionrios por categoria, requerida para atend er s necessidades de assistncia de
Enfermagem da clientela. Como descrito anteriormente h o profissional que coordena o pessoal
da Enfermagem, no ent anto a necessidade apresentada na unidade de servio detectada,
primeiramente, pelo Enfermeiro Adminis trativo. Assim, compreende -se que o Enfermeiro
Administrativo detecta as necessidades locais e passa -as ao Enfermeiro coordenador de pessoal.

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Na coleta de d ados realizada, em uma observao, verificou -se o Enfermeiro


Administrativo conferindo o nmero de funcionrios que estavam na unidade e deparando-se
com situaes que envolviam o di mensionamento de pessoal troca de turno de funcion rios
. Este profissional detectou a situa o, comparou com a necessidade da unidade e encaminhou
ao Enfermeiro da Coord enao de Pessoal para decidirem em conjunto. Out ra atividade
observada foi realizada por outro Enfermeiro, que ao conferir o nmero de funcionrios detectou
que devido a demisses e licenas, iria ocorrer fa lta de funcionrio no prximo ms. Assim,
seguindo a mesma estratgia do sujeito anterior, detectou a situao e encaminhou Coordenao
de Pessoal de Enfermagem. Percebe -se que os Enfermeiros Administrativos detectam as
situaes presentes nas unidades e encaminham -nas coordenao de pessoal de Enfe rmagem.
Desta maneira po ssvel identificar a relao de participao e responsabilidade desenvolvida
por ambos os p rofissionais para alcanar a eficincia do dimensionamento de pessoal.
Ao direcionar-se ao Recrutamento e Seleo, vale considerar que o pr ocesso de execuo
semelhante ao di mensionamento de pessoal. O Enfermeiro Administrativo por estar mais
prximo dos seus funcionrios detecta a necessidade de admisso, transferncia de unidade ou
demisso destes. Assim, em casos de transferncia ou demi sso, o En fermeiro, primeiramente,
verifica o funcionrio quanto ao seu perfil, seu p rocesso de trabalho desempe nhado e pos icionase. Em seguida, encaminha Coordenao de Pessoal de En fermagem para a ponderao e
deciso em conjunto.
Em relao contra tao de funcionrios, a instituio possui como regra institucional o
perodo experimental, sendo constitudo de 60 dias, aps este perodo o funcionrio e fetivado.
Entretanto, nesses 60 dias o funcionrio submetido a duas avaliaes de desempenho, um a
realizada aos 30 dias e, se continuar, out ra aos 60 dias. Essa Avaliao Desempenho faz parte de
um programa peridico da instituio que tem por objetivo perceber as competncias
profissionais apresentadas pelo trabalhador e quais as que necessitam sere m aperfeioadas. Para
estas avaliaes h instrumentos padres que so p reenchidos pelo Enfermeiro Assistencial e
Administrativo da respectiva unidade
Durante o perodo de coleta de dados, foi verificado duas observaes, em uma o
Enfermeiro realizou uma a valiao de desempenho correspondente aos 30 dias do funcionrio, e
na outra, aos 60 dias. Aps realizao das avaliaes desempenho, o resultado foi encaminhado
ao Enfermeiro de Coordenao de Pessoal de En fermagem que, embasado na conduta do

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Enfermeiro Administrativo, realizou a admisso ou demisso dos func ionrios. A funo de


avaliao desempenho visualizada como de elevada importncia, pelo fato de estar provendo
recursos humanos unidade. Nesse sentido, ve rificou-se a seriedade, a reflexo e at m omentos
de insegurana dos Enfermeiros ao realizarem e decidirem sobre a situao do funcionrio em
relao continuidade ou no na unidade.
Ao considerar a Educao Continuada como atividade essencial relacionada aos recursos
humanos , apresenta-se o conceito definido pelo grupo de peritos da OP AS (Organizao Pan Americana de Sade), como um processo contnuo que se inicia aps a formao bsica e est
destinado a atualizar e melhorar a capacidade de uma pessoa ou grupo frente s evolues
tcnico-cientficas e as necessidades sociais. Acredita -se que as organ izaes por possurem a
necessidade de profissionais capacitados e direcionados para o alcance das metas e objetivos
institucionais fazem -se necessrio existncia de um programa de educao continua da
institucional.
A instituio pesquisada mantm um programa de Educao Continuada direcionada aos
seus funcionrios, em que so realizados in meros eventos, abordando diversos temas, alguns
definidos pela instituio e outros, originados por sugestes dos funcionrios. Este programa
possui o controle de horas de participao, em que cada funcionrio deve ter no mnimo 12
horas/ano. Os treinamentos ocorrem em horrio de trabalho, estruturados para abranger os trs
turnos de trabalho. Aps a realizao de cada treinamento encaminhada aos Enfermeiros
Administrativos uma ficha de avaliao padro sobre o assunto abordado e o nome do
funcionrio, para que o Enfermeiro verifique a eficincia ou no do treinamento quanto prtica
profissional do funcionrio.
Ao acompanhar o processo de t rabalho dos Enfermeiros Administrativos as atividades
identificadas que se relac ionaram educao continuada, em sua maioria referiram -se
divulgao de cursos e, avaliao dos treinamentos. Quanto divulgao de cursos, f oi observado
trs profissionais convidando os funcionrios a participarem de cursos oferecidos pela instituio,
alguns durante e outros fora do horrio de trabalho. No caso dos cursos durante o horrio de
trabalho, o En fermeiro Administrativo quem os li bera para participar, conforme a dinmica da
unidade no momento. T ambm foi identificado um profissional divulgando novas normas quanto
a atividades desenvolvidas pelo setor de Infeco Hospitalar da instituio. Em relao s
atividades de avaliao de tr einamento, foi observado t rs Enfermeiros realizando a avaliao de

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eficcia de curso de tre inamento dos funcionrios participantes. Houve ainda atividades de
incentivo, desenvolvida por um deles para que o s funcionrios participassem de cursos externos
instituio como Congressos, Jornadas, Palestras, entre outros. Conforme os dados anteriormente
descritos, percebeu -se que todos os Enfermeiros Administrativos de alguma forma relacionam -se
com atividades de educao continuada.
Ao apresentar as atividade s que se relacionam aos Recursos Humanos no se pode deixar
de expor as aes de dist ribuio de pessoal de enf ermagem por meio da confeco de Escalas.
Acredita-se que esta seja a atividade mais corriqueira do Enfermeiro, no entanto complexa,
demanda te mpo e requer, de quem a faz, conhec imentos relativos s necessidades da clientela,
dinmica da unidade, s c aractersticas da equipe de enfermagem e s leis trabalhistas.
Ao acompanhar o processo de trabalho do Enfermeiro Administrativo, encontraram -se
atividades relacionadas s escalas sendo construdas, re -construdas e revisadas diversas vezes em
um mesmo di a. Percebeu-se que o Enfermeiro dedica um longo perodo de tempo com tal
atividade. Nesse sentido no h como determinar as escalas sem a mnima p articipao dos
funcionrios e esta participao resulta na morosidade do p rocesso. Durante a coleta de dados,
observou -se atividades relacionadas a trs tipos de escalas: a escala mensal; a escala de
atribuies especficas e a escala por box, que a segui r sero apresentadas.
A escala mensal, conforme Kurcgant (1991) refere -se distribuio dos membros da
equipe de enfermagem de uma unidade, durante todos os dias do ms, segundo os turnos de
trabalho. Tambm so registradas as folgas, frias e licenas, a autora ressalta que e sta compete
ao Enfermeiro com cargo administrat ivo e que e ste precisa subsidiar -se de alguns conhecimentos
como: leis trabalhistas; regulamento da instituio do servio de Enfermagem; caractersticas da
clientela; dinmica da un idade e caractersticas pessoais de cada membro da equipe de
Enfermagem.
Ao complementar as informaes para o desenvolvimento da escala de folgas e frias, o
Enfermeiro precisa considerar o histrico do funcionrio e, posteriormente, em reunio com
todos os funcionrios pedir para que faam seus pedidos, por escrito, de folgas e frias. Desta
forma, con forme as solicitaes, ser realizada a escala da melhor maneira possvel, a fi m de que
satisfaa a maioria dos funcionrios.
Entre os dados coletados foram obs ervados dois profissionais realizando a elaborao de
escalas mensais e tambm a atividade de conferncia de horrio de chegada e sada espelho

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de cada funcionrio, referente semana anterior, conforme extrato de registro do carto ponto.
Em relao reviso da escala mensal, foi observada tal atividade sendo executada diariamente,
em torno de cinco, no ve, dez e onze vezes, por Enfermeiro. Entende -se que a reviso de escalas
essencial para o provimento de recursos humanos para a unidade.
Ao mencion ar a escala de atribuies, Kurcgant (1991) menciona que a construo desta
escala objetiva dividir, de maneira eqitativa, as atividades de enfermagem a serem
desenvolvidas diariamente entre os membros da equipe, a fim de garantir uma assistncia de com
qualidade e um trabalho satisfatrio a todos. Ao considerar as tarefas relacionadas a esta escala,
foi observado apenas um p rofissional confeccionando tal escala p ara o ms seguinte. Trs
Enfermeiros foram observados conferindo as escalas de atribuies e c obrana dos func ionrios
de determinad as atividades ainda no realizadas, entre esses, um dos observados aproveitou um
turno de tranqilidade na unidade e, distribuiu atividades extras equipe. Assim, verif icou-se que
todos os sujeitos de alguma forma des envolveram funes relacionadas s escalas de atribuies.
A escala por Box, compreendida como o remanejamento de funcionrios entre os diversos
leitos da unidade, foi desenvolvida pelo fato de haver pacientes em estado de maior
complexidade, exigindo cui dados especiais. Assim, ao realizar o escalonamento por Box, h o
rodzio, justificando a no sobrecarga do mesmo funcionrio.
Ao direcionar-se aos Recu rsos Humanos que constituem uma unidade hospitalar,
verificou-se o quo essencial o provimento de tra balhadores para o funcionamento da unidade e
da instituio e m si. Foi observado o desenvolvimento de diversas atividades de recursos
humanos, executadas pelos En fermeiros Administrativos, como: Dimensionamento de pessoal,
Recrutamento e Seleo, Avaliao Desempenho, Educao Continuada e Con feco de Escalas.
Nesse sentido, resgata -se o elemento instrumento de trabalho, apresentado na seo anterior, em
que se ressalta a importncia dos Enfermeiros adquirirem conhecimentos administrativos
relacionados a e ssas atividades, a fim de subsidiar a execuo de tais tarefas com e ficincia e
satisfao a todos os envolvidos.

Sistema de Informao
Peres e Leite (2005) definem informao como dados ordenados de forma coerente e
significativa para que permitem serem compreendidos e/ou analisados. Direcionando -se s
organizaes, as autoras conceituam Sistema de Informao como um conjunto de procedimentos

91

sistematizados que provem informaes para uma ins tituio. Kurcgant (1991) complementa
que este Sistema possui a comunicabilidade como o seu principal componente. Entende -se que a
comunicao e a informao necessitam estar presente em todas as atividades da vida humana ,
principalmente, em um processo de trabalho de sade. Assim considera -se essencial um s istema
de informao que proporcione conhecimento e integrao a todos os profissionais de uma
unidade hospitalar, oferecendo subsdios para o desenvolvimento de um processo de trabalho em
conjunto e com uma viso abrangente de todas as atividades executadas.
O Enfermeiro gerencial, sendo o responsvel pela equipe de enfermagem e pela unidade,
possui como importante tarefa criar um sistema de informao que mantenha toda a equ ipe de
Enfermagem, outros profissionais da sade, clientes e familiares informados sobre p olticas e
normas d a instituio, avisos importantes e assuntos de interesse geral.
Sob este enfoque, durante o perodo de coleta de d ados, observou-se um Enfermeiro
verificando seus recados junto ao escriturrio, equipe e murais e, trs verificando e envi ando
diversas mensagens eletrnicas internas, ou seja, pertinentes ao trabalho desenvolvido na
instituio. Uma outra atividade observada, executada diariamente, foi o re gistro de recados aos
Enfermeiros Assistenciais de outros turnos. Conforme os dados ev idenciados perceberam -se
essas aes relacion adas a informaes pouco exploradas, limitando -se a registros e verificao
de recados. Acredita -se que estas atividades so importantes e pode riam ser melhores
estruturadas.
Esta seo descreveu as atividades a dministrativas desenvolvidas pelo Enfermeiro durante
seu processo de trabalho. Entre as diversas atividades, foi possvel defini -las em cinco
classificaes: Planejamento; Burocracia; Recursos Materiais; Recursos Humanos e Sis tema de
Informao. Sabe -se que alm destes grupos de ativid ades a outros relacionados ao processo de
trabalho administrativo, porm durante o perodo de coleta de dados as obse rvadas foram quelas
descritas anteriormente.
Frente ao exposto anteriormente, menciona -se que as transforma es ocorridas no cen rio
poltico mundial como a globalizao da economia, a crescente difuso de novas tecnologias e a
socializao dos meios de comunicao foram alguns dos aspectos que con triburam para mudar
a realidade da sade no Brasil e no mundo. Nesse sentido, Kurcgant (2005) anuncia novos grupos
de atividades sendo ad icionados ao processo de trabalho administrativo do Enfermeiro, entre
esses h: Programas de Qualidade Total; Iniciativa 5S; Acred itao Hospitalar; Gerenciamento de

92

Conflitos; Siste matizao, por meio da informatizao, das ati vidades de Enfermagem;
Conscientizao aos trabalhadores quanto qualidade de vida no trabalho e

a sade do

trabalhador; e o Gerenciamento de Custos. Em relao a estes grupos de atividades, a profisso


est mostrando sinais de avano, pela adeso de algumas instituies incorporao de t ais
grupos de atividades ao servio de Enfermagem. Nesta perspectiva, a instituio pesquisada, est
implantando a sistematizao na assistncia; possui um programa destinado a con scientizar
funcionrios quanto sua qualidade de vida; possui a Iniciativa 5S e est em processo de
treinamento de funcionrios e padronizao dos procedimentos de Enfermagem para submeter -se
auditoria interna e exte rna da Comisso da Qualidade To tal, a fim de alcanar a ce rtificao
ISO 9000 dos se rvios de Enfermagem.
Os dados coletados a respeito do processo de trabalho desenvolvido pelo Enfermeiro
Administrativo nas quatro unidades de terapia intensiva, foram descritos conforme a concepo
de Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001) que apresentam o Processo de Trabalho como:
Educacional, Assistencial e Administrativo. Ao refletir sobre as atividades desenvolvidas pelo
Enfermeiro Administrativo, verificou -se que poucas foram as atividades relacionadas educao
e assistncia, evidenciando que este se direcio na a execu tar suas inmeras atividades
administrativas, que se apresentam complexas, com

alto grau de responsabilidade e de

implicaes posteriores.
Aps a descrio das duas sees, foi possvel identificar os e lementos que estruturam e
clarificam o desenvolvimento das atividades pertinentes ao processo de trabalho, permitindo
visualizar a integrao entre ambos. Ao relacionar o processo de trabalho de sade desenvolvido
pela instituio com as t eorias administrativas, apresentadas no referencial terico, foi possvel
identificar a organiz ao pautada, predominantemente, em alguns ideais de Taylor, Fayol e
Weber11, sendo caracterizada pela hierarquia; a autoridade; a diviso do trabalho; a fragment ao
das tarefas; a escala de atividades por funcionrio, entre outras caractersticas.
Este captulo buscou delinear o Processo de T rabalho dos Enfermeiros que exercem
funes administrativas em uma instituio hospitalar. Cabe ressaltar que as atividade s
administrativas observadas, relacionadas tomada de deciso sero descritas a s eguir, no captulo
que unir as atividades observadas relacionadas ao processo de tomada de deciso e a en trevista
individual realizada em relao ao assunto.
11

Respectivamente precursores da Teoria Cientfica, Teoria Clssica e Teoria Burocrtica.

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5 ESTRUTURA DO PROCESO DE TOMADA DE DECISO


Este captulo apresentar os dados encontrados referente estrutura do Processo de
Tomada de Deciso , buscando evidenciar os resultados que permitiram alcanar objetivo geral e
foco desta pesquisa a descri o e anlise d a estrutura do Processo de Tomada de Deciso do
Enfermeiro no e xerccio das funes administrativas .
Nesse sentido, vale esclarecer que o planejamento quanto coleta de dados referente
estrutura do Processo de Tomada de Deciso foi definida que seria alcanada por meio da
realizao de Entrevista semi -estruturada, no entanto, durante a fase de coleta de informaes a
respeito das atividades administrativas do Enfermeiro, pela observa o no-participante, foram
obtidos dados relevantes sobre as decise s. Desta maneira, sero apresentados, p rimeiramente os
dados que emergiram da Observao No -Participante, que evidenciaram decises tomadas pelos
Enfermeiros durante o acompanhamento do Processo de Trab alho Administrativo. E, em um
segundo momento, sero discutidos e aprofundados os dados das Entrevistas, que buscaram
delinear a estrutura do Processo de Tomada de Deciso.

5.1

DECISES

QUE

PERMEARAM

PROCESSO

DE

TRABALHO

ADMINISTRATIVO DO ENFERMEIRO

Foram identificadas decises de diferentes n atureza, sendo o objeto de trabalho envolvido


sendo: Assistenciais, Recursos Humanos, Recursos Materiais e Escalas.
Ao direcionar-se s decises relacionadas Assistncia de Sade dos pacientes, observou se trs situaes: uma, em que o Enfermeiro precisou decidi r sobre a admisso de um paciente em
estado grave, vindo de outra instituio, e, a realidade da no disponibilidade de vaga no
momento. A outra, relacionou -se retirada de um paciente do Box de isolamento a fim de
internar outro paciente em estado de mai or gravidade. E a terceira, desencadeou -se perante o fato
de decidir a qual paciente seria fornecido alta da UTI, para possibilitar a internao de um outro,
procedente de cirurgia neurolgica grave. Essas decises observadas relacionadas assistncia de
sade aos seres humanos chamam a ateno pelo aspecto tico, em que o En fermeiro precisa para
agir com justia e b enevolncia perante os envolvidos.

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Frente s decises descritas anteriormente, pde -se refletir sobre a importncia e preparo
deste p rofissional quanto aos diversos conhecimentos cientficos que integram tais situaes para
conseguir determinar uma conduta eficaz. So necess rios conhecimentos de Enfermagem, de
Legislao de Sade, de normas e rotinas institucionais, de direitos humanos, de ti ca e,
principalmente, sobre o processo decisrio. Considera -se que no h importncia predominante
entre tais conhecimentos, porm ressalta -se que, por meio d a unificao destes saberes, se
constituir a tomada de deciso sria e tica do profissional.
Ao visualizar as decises relacionadas aos Recursos Humanos , estas foram assim
denominadas por envolverem os funcionrios da instituio. Destaca -se uma situao em que o
hospital ofereceu -lhes um treinamento gratuito, em horrio de trabalho, e o Enfermeiro com
cargo administrativo da unidade, possua a incumbncia de escolher apenas trs membros da
equipe de Enfermagem, por turno, p ara participar do evento. Esta deciso, envolvendo a equipe
em atividades de educao continuada, remeteu escolha dos trabalha dores que iriam participar
do evento. Percebeu -se que o Enfermeiro utilizou, alm dos saberes descritos anteriormente,,
conhecimento sobre o desempenho dos funcionrios para subsidiar su a deciso. Identificou -se
nesta situao a necessidade do conhecimento da equipe e da unidade, conforme descrio
realizada no captulo anterior.
Ainda relacionado s atividades administrativas de Recursos

Humanos observou -se

situaes que envolveram decises, como: a suspenso de funcionrio e a demisso de u m outro,


em perodo de experincia. Na primeira situao, percebeu -se o Enfermeiro detectando o fato
ocorrido, coletou as informaes com os en volvidos, escutou os envolvidos, refl etindo, e , devido
gravidade do fato, decidiu pe la suspenso daquele. Em seguida, comunic ou Coordenao de
Pessoal de Enfermagem sobre o ocorrido e a conduta a ser tomada.
Nesta situao, verificou -se o Enfermeiro desenvolvendo, emp iricamente, as etapas do
processo decisrio: primeiramente, detectou o problema ocorrido, e a necessidade de um a
conduta; a segu ir obteve informaes dos envolvidos; refletiu, individualmente, desenvolvendo
suas possveis alternativas e fez su a escolha, determinando uma conduta a ser tomada. Diante da
deciso obse rvada verificou-se a postura comprometida e sria do profissional frente deciso. A
atitude de obteno de dados dos envolvidos para compreenso do fato, demonstra que o
Enfermeiro envolveu princpios ticos, como justia e beneficncia.

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Na outra deciso, referente demisso de um funcionrio, em perodo de experincia 12, o


Enfermeiro j havia observado diversos aspectos na po stura do funcionrio que impossibilitavam
a sua continuidade no perodo experimental e a posterio r efetividade de emprego. Assim, ao
finalizar os trint a dias, o Enfermeiro Administrat ivo recebeu o instrumento padro e, juntamente
com o Enfermeiro Assistencial, preencheram -no. Eles necessitavam, alm do instrumento
preenchido, apresentar uma justificativa ao Enfermeiro Coordenador de Pessoal quanto

no

continuidade do funcionrio em p erodo experimental. Assim, analisaram e decidiram pela


demisso do funcionrio, argumentando tal deciso perante o Coordenador de Pessoal, que
corroborou com a conduta.
O Enfermeiro com cargo administrativo, alm de desempenhar diversas atividades, atua
como co -responsvel pela organizao e qualidade da instituio. Nesta perspectiva, na deciso
anteriormente descrita, foi verificado o comprometimento deste profissional com a instituio,
em selecionar cautelosamente um funcionrio que atendesse os requi sitos estabelecidos pela
instituio. Nesse sentido, vale ressaltar que o Enfermeiro ao defrontar -se com a tomada de
deciso, precisa estar preparado e/ou buscar apoio, por meio da participao de colegas, para a
eficincia de sua conduta.
Ao observar as demais decises que permearam as atividades administrativas, deparou -se
com as relacionadas aos Recursos Materiais , como: o emprstimo de um nico equipamento
existente na unidade; e, a deciso con junta com a equipe mdica de prescrever determinado
medicamento no liberado pela instituio. A situao do emprstimo de equipamento uma
deciso do tipo Programada, compreendida como rotineira, freqente, para a qual j pos sui
diretrizes estabelecidas e sistematizadas. Neste caso, o Enfermeiro com cargo admini strativo de
uma unidade de terapia intensiva, ao deparar -se com apenas u m equipamento para uso especfico,
orientado pela instituio ao no emprstimo deste, pois h o risco de internar um paciente que
necessite de tal equipamento.

12

Conforme descrito no sub -captulo anterior, no Programa de Experincia, o funcionrio ao ser admit ido na
instituio submetido a um perodo de um ms de experincia, situao em que este ser integrado aos demais
membros da equipe de Enfermagem para o desenvolvimento das atividades atribudas ao seu cargo. Durante este
perodo, o Enfermeiro Assistenc ial do respectivo turno de trabalho do indivduo e o Enfermeiro Administrativo da
unidade ficam observando -o em diversas oportunidades, nos mais variados aspectos, a fim de no final dos trinta dias
preencherem um instrumento p adro de avaliao desem penho. No caso do funcionrio responder satisfatoriamente
maioria dos requisitos, ser submetido a mais trinta dias de experincia para no final dos sessenta dias, ser
efetivamente contratado.

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A outra situao, en volvendo conjuntamente a equipe mdica e de enfermagem, ocorreu


quando os pro fissionais mdicos diagnosticaram a necessidade de prescrever determinado
medicamento a um pacien te. O Enfermeiro Administrativo, por atuar como responsvel pela
parte administrat iva da unidade, incluindo os recursos materiais, alertou a equipe mdic a quanto a
no padronizao da droga e, portanto sua ausncia na instituio. Ele alertou que, caso
insistissem no ped ido, seria necessrio encaminh -lo Direo Administrativa, Dire o Mdica e
ao Departamento de Engenharia para a liberao da compra externa do produto. Cientes de tal
situao, a equipe mdica e de enfermagem decidiram encaminhar o pedido s direes
superiores. O pedido foi aceito, liberado e aps trinta horas o produ to foi entregue ao Enfermeiro
Administrativo para o uso do respectivo paciente.
Na deciso descrita percebeu -se a postura do Enfermeiro intervindo junto equipe
mdica, demonstrando seu conhecimento institucional. Nesta si tuao observou-se entre t antos
saberes, o conhecimento administrativo, a liderana, o

relacionamento interpessoal e a

participao das diferentes categorias profissionais, como aspectos que permearam a deciso.
Ao finalizar a descrio de algumas decises observadas durante a coleta de dados,
menciona-se uma deciso relacionada a escalas de folgas de funcionrios. Esta Programada,
rotineira, freqente, que ocorre diversas vezes, durante um mesmo dia e possui suas normas e
rotinas: a elaborao de folgas dos funcionrios devido a um fer iado.
As decises anteriormente descritas foram selecionadas entre as diversas deci ses
observadas durante o perodo de coleta de dados, por meio d a observao no-participante, sobre
as atividades administrativas do Enfermeiro. Foram apresentadas decise s programadas e no programadas, no entanto durante a descrio delas, verifi cou-se a importncia do preparo do
profissional que as executa, uma vez que tais decises remetem a uma diversidade de
conhecimentos para possibilitar uma conduta sria, compromet ida, eficaz, justa e benfica a todos
os envolvidos.
A seguir sero apresentados os relatos coletados por meio da Entrevista Semi -estruturada
que estruturaram o Processo de Tomada de Deciso.

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5.2 ESTRUTURA DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Esta segunda parte desse captulo evidencia os dados obtidos por meio d a Entrevista
Semi-Estruturada, que buscou alcanar o objetivo geral deste estudo: a descrio e anlise da
estrutura do Processo de Tomada de Deciso do En fermeiro no exerccio das funes
administrativas em uma instituio hospitalar. Vale lembrar que para a obteno plen a do
objetivo geral, alcanou -se o objetivo especfico que identificou e descreveu o processo de
trabalho administrativo do Enfermeiro. Com base nesses dados, pde -se compreender o
desenvolvimento do processo de tomada de deciso em um cen rio administrativo da
Enfermagem.
Durante o desenvolvimento deste estudo, deparou -se com indivduos, profissionais ou
no, que aludiram o Processo de Tomada de Deciso como um conhecimento abst rato.
Referiram-se desta forma ao tema, pelo fato de as decises serem executadas a todo o momento,
baseadas no empirismo e, poucos p rofissionais utilizarem o conhecimento terico.
Diante do referido, Almeida (1984) anuncia que em qualquer tipo de tarefa, o En fermeiro
est necessitando decidir, no entanto, ela e xpe que os profissionais no vem este assunto como
necessidade a ser aprendida, pois baseiam -se no empirismo. Entretanto, a autora ressalta que o
processo de tomada de deciso mais que um tema a dministrativo, um procedimento gerencial
que precisa se r bem compreendido a fim de obter resultados expressiv os. De acordo com esta
afirmao, considera -se o processo decisrio como um processo cientfico, necessitando de
referencial terico para estrutu r-lo e fundamentar seus resultados.
Consciente do quo terico este assunto ainda se encontra, e da realidade encontrada,
demonstrou-se uma certa ansiedade em relao compreenso do tema pelos profissionais e, em
relao aos dados que iriam eme rgir. As entrevistas semi -estruturadas foram realizadas
individualmente, com o seguinte questionamento: Como voc Enfermeiro, estrutura o processo
de tomad a de deciso durante o exerccio de suas funes administrativas?.
Durante a entrevista, em um primeiro mo mento, todos os sujeitos demonstraram uma
certa dificuldade em compreender o que e stava sendo perguntado. Percebeu -se o
desenvolvimento de reflexo a respeito do assunto, pois tiveram que verbalizar o que realizavam
na prtica. Desta forma, aps um tempo d e reflexo, os sujeitos come aram a mencionar aspectos
relacionados estrutura do processo de tomada de deciso. Constatou -se que todos os

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participantes exemplificaram os aspectos das decises com situaes ocorridas entre os dias de
pesquisa, vivenciadas pelo pe squisador.
O processo de tomada de deciso compreendido como um assunto de alta complexidade,
ainda mais quando e xplorado teoricamente. Diante disso, durante as entrevistas houve
dificuldades na centralizao exclusiva do tema pelos su jeitos, ocorrendo diversos momentos de
disperso, no entanto, encontrou -se uma riqueza de dados, que surpreenderam o pesquisador.
Aps organizao, mapeamento e ordenao dos dados, emergiram c inco categorias que
evidenciaram a estrutura do processo de tomada de dec iso, definidas como: Processo de Tomada
de Deciso como funo adm inistrativa; Tipos de Decises; Elementos que influenciam a tomada
de deciso; Participao no processo decisrio; Etapas para uma deciso. A se guir, tais categorias
sero apresentadas e di scutidas.

Processo de Tomada de Deciso como funo administrativa

Ao analisar os dados , verificou -se que os enfermeiros se reportam deciso como uma
funo administrativa. Nesse sentido, Kwasnicka (1989) inicia sua abordagem frente ao processo
decisrio, destacando que Herbert Simon, precursor da Teoria das Dec ises, considerava a
deciso como uma atividade central du rante o processo de trabalho administrativo. Nesta linha de
pensamento, Montana (1999) revela que todo gerente, no importa qual seja sua atividade
especfica, toma decises durante a realizao de seu processo de trabalho. Assim, pode -se
considerar que tal fato coloca a tomada de deciso como funo comum dos gerentes.
Ao corroborar com tal idia, menciona -se a tomada de deciso como at ividade singular da
administrao ou agregada s demais, pelo fato de interporem -se entre as ativ idades
administrativas. Nesse sentido, os relatos das entrevistas, demonstraram a relao da tomada de
deciso como ativid ade administrativa, da seguinte forma :
[...] a tomada de deciso faz parte do g erenciamento (S4).
[...] e quando voc tem um cargo que tem essa responsabilidade, voc tem que
pensar mesmo antes de decidir (S1).

Entre os rel atos descritos percebeu -se o processo decisrio como parte integran te do
gerenciamento. Com esse entendimento, Marquis e Huston (1999), referem que a tomad a de

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deciso a tarefa mais importante de um p rofissional com cargo administrativo, em todas as


fases de seu processo de trabalho e, Ciampone (1991), anuncia que a tom ada de decises um
dos fatos mais corriqueiros nas atividades de gerenciamento do enfermeiro.
Entre os relatos que vincularam a tomada de deci so como funo administrativa, trs
oportunizaram uma concepo diferenciada, a ser explorada e que no foi enc ontrada entre os
autores constituintes do referencial terico.

Sabe que s vezes eu vou para casa, pensando em como vou resolver isso [... ] a
estou dormindo ou comendo e d uns clicks. Porque mesmo e m casa fico
pensando em algumas coisas [...] eu estou em casa, quieta, mas estou com
pensamento longe, no meu trabalho, a vem a idia, acho que vou resolver assim
[...] No tem como separar, muitas vezes eu tento chegar em casa e no pensar
em nada, mas tem coisa que no d (S1)

A partir do relato anterio r, surgiu a concepo: deciso como atividade administrativa que
no se restringe ao ambiente de trabalho, acompanhando o profissional at ser resolvida. Diante
disso, o sujeitos referiu -se deciso como um processo que necessita de reflexo para ser
concludo e, acompanha a pessoa responsvel, inconscientemente, at chegar a sua etapa final de
deciso, a soluo. Desta forma, entende -se que o profissional, enquanto vivencia o processo,
leva-a consigo em todos os momentos at resolv -la, caracterizando -se como uma atividade que
no se limita a documentos, papis ou computadores para sua resoluo, requerind o reflexo do
profissional.
Frente s consideraes anteriores, pode -se visualizar esse tempo como um processo de
reflexo necessrio para tomar a decis o, em que avalia -se a respons abilidade, a repercusso da
soluo, suas implicaes, entre outros aspectos. Nesta linha de concepo, h situaes de
dilemas e conflitos, em que os gestores defrontam -se com duas opes: ou fomentam o processo
decisrio tico ou o retardam. Assim, as decises dos gestores em sade, por estarem integradas a
seres humanos, devem ser atos de natureza tica, o qu dem anda longo tempo de reflexo.
Ao compreender o Enfermeiro Administrativo como o responsvel pela organizao e
funcionamento da unidade e, possuindo entre suas funes a tomada de deciso, um dos relatos
expe:

Identifico as situaes que necessitam tomar deciso e tenho que decidir, no


tem mais ningum para correr, tenho que decidir (S1)

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Conforme o relato anter ior, compreende -se este profissional com a responsabilidade de
definio de postura perante as situaes que envolvem decises pe rtinentes a sua unidade de
trabalho, mesmo que, posteriormente, necessite de auxlio das coordenaes superiores. Nesse
sentido, conforme descrito na contextualizao da instituio, h uma estrutura hierrquica, em
que cada profissional deve, primeiramente, responsabilizar -se por suas atribuies especficas e,
em consonncia com a complexidade encontrada, buscar as coordenaes superiores.
Nesse sentido, Spagnol e Fernandes (2004) expem que o excessivo nmero de nveis
hierrquicos e departamentos existentes prejudicam o fluxo de informaes, uma vez que a
deciso necessita percorrer vrios caminhos at chegar a diretoria, assi m nem sempre as dec ises
so tomadas em tempo hbil.
Trevizan (1987) afirma que a funo administrativa um dos aspectos caractersticos do
perfil do Enfermeiro moderno. Ela complementa que h funes que exigem uma burocracia
demasiada e outras no. Ao t ratar das funes burocrticas, a autora define -as como aquelas
pautadas por normas e regras estticas. Conforme tal enunciado, percebe -se, na maioria das
instituies, o Enfermeiro dese mpenhando suas atividades regidas excessivamente por tais
normas e regras estticas, o qu pode desencadear uma limitao para o desenvolvimento
cognitivo do profissional, resultando em profissionais no crticos, p roduzindo pouca ou
nenhuma anlise crtica sobre suas funes.
Entre os dados a respeito do processo de tomada de deciso como funo administrativa,
dois relatos abordaram o Processo Decisrio e a Soluo de Problemas.

Se gera um problema, tem que gerar uma tomada de deciso. Tem que ter uma
soluo para o problema e isso implica na deciso (S4).
Eu no vejo a deciso como um problema [...] vejo como uma necessidade (S1).

O Processo Decisrio e a Soluo de Problemas remetem os sujeitos a dvidas. H


profissionais que utilizam tais termos como sinnimos. Porm aprofundando os conhecimentos
tericos a respeito d o Processo de Tomada de Deciso foi possvel identificar a diferena entre
tais conceitos e os aspectos que os assemelham.
Reportando s definies dos autores da rea da administrao, mencionados no captulo
dois deste estudo, percebeu -se que todos se re ferem ao termo Processo de Tomada de Deciso,

101

como escolha entre as alternativas para obter uma melhor soluo. Montana (1999), Stoner e
Freeman (1999), e Robbins (2002) acreditam que a definio do problema o primeiro passo do
processo decisrio. Ao dir ecionar-se ao p rimeiro relato percebeu -se que o su jeito mencionou que
se h problema tem que have r soluo, implicando em deciso. A forma de compreender a
soluo de problemas como uma s ituao que necessita ser decidida vai ao encontro dos autores
anteriores e de Marquis e Huston (1999), que ao exibir tal diferenciao entre Soluo de
Problemas e Tomada de Deciso, anunciam a resolu o de problemas como parte da tomada de
deciso, por compreenderem que a soluo de problemas inclui a deciso. No entanto, as autoras
vem a tom ada de deciso podendo estar relacionada a uma anlise de soluo de problemas ou
ao aproveitamento de uma oportunidade.
Sob outra ptica, Megginson, Mosley e Pietri (1998) e Lacombe e Hilborn (2003)
apresentam que a tomada de decis o no est necessariamente vinculada a um prob lema,
podendo ser uma oportunidade a desencadeadora de uma deciso. Ao refletir sobre o relato do
sujeito quanto deciso vista como uma necessidade, atribui -se esta viso a uma abordagem mais
ampla e adequada , indo ao encontro d as concepes de Megginson, Mosley e Pietri (1998),
Stoner e Freeman (1999) e Lacombe e Heilborn (2003) que enunciam a tomada de deciso no
somente vinculada identificao de problemas, e sim podendo estar relacionada a outros itens,
como o aproveitamento de uma oportunidade, a fim de de senvolver planos estratgicos.
Concorda-se com tais autores que a tomada de deciso no somente resoluo de
problemas, podendo ser o aproveitamento de uma oportunidade inesperada. Nesse sentido,
buscou-se a diferena entre problema e oportunidade. Stoner e Freeman (1999) afirmam que o
problema su rge quando h uma diferenciao entre a situao presente e as metas traadas,
enquanto a oportunidade uma situao que ocorre oferecendo organizao um a chance de
ultrapassar objetivos e metas estabelecidos. Os autores comentam que nem sempre claro para o
administrador se tal fato representa um problema ou u ma oportunidade.
Aps os relatos e comentrios, salienta -se que Drucker (1997) anuncia que as
oportunidades, mais do que os problemas so a chave para o sucesso organizacional e gerencial e,
que a reso luo de problemas meramente restaura a normalidade na instituio, sendo que as
evolues surgem da explorao d as oportunidades.
Os relatos anterio rmente apresentados relacionaram -se ao processo decisrio por
apresentarem aspectos como: o Enfermeiro desenvolvendo o Processo de Tomada de Deciso

102

entre suas atribuies; a bu rocracia e a estrutura hierrquica administrativa influenciando nas


decises; a visualizao das decises como problema ou opo rtunidade e, a concepo da deciso
como uma funo que aco mpanha o profissional, os quais caracterizar am o Processo de Tomada
de Deciso como funo administrativa.
A seguir, sero apresentados os dados que se referem categoria Tipos de Decises.

Tipos de Decises

Entre os aspectos que estruturam o Processo de Tomada de Deciso, h os tipos de


decises, vistos como classificaes importantes por determinarem o grau de complexidade e
remeterem ao profissi onal uma prvia concepo dos conhecimentos e do tempo que ser
necessrio para chegar a uma soluo. Nesse sentido, os suje itos participantes da pesquisa fora m
unnimes em anunciar que cada deciso nica e indi vidual, no havendo uma uniformidade de
posturas a adotar.

[...] Ento cada deciso depende [...] A deciso depende da situao [...] (S1)

Ao direcionar-se para as decises conforme suas classificaes, os relatos e videnciaram


decises que se encaixaram nos dois tipos comumente conhecidos - Programadas e No Programadas -.

Eu acho que o que de rotina uma coisa mais rpida n [...] j flui
normalmente [...] j vem do teu prprio conhecimento do dia -a-dia (S1).
No dia -a-dia h as d ecises mais simples, as rotineiras [... ] (S4).

Conforme os relatos apresentados possvel sintoniz-los com autores do referencial


terico deste estudo, como Megginson, Mosley e Pietri (1998), que definem as dec ises
programadas como as situaes rotineiras, repetitivas, fr eqentes , para as quais j esto
estabelecidas diretrizes sistemticas. Montana (1999) menciona tais decises caracterizadas po r
problemas de fcil compreenso, estru turados, rotineiros, repetitivos e resolvidos por regras
previamente sistematizadas. Stoner e Freeman (1999) complementam , repor tando-se a elas como

103

decises tomadas de acordo com pol ticas, procedimentos e regras j existentes, que simplificam
o processo.
Diante do exposto anteriormente pelos autores, poss vel identificar a semelhana entre
tais enunciados tericos e os relatos dos entrevistados. Stoner e Freeman (1999, p.184) alertam
que at certo ponto as decises programadas limitam nossa liberdade, porq ue a organizao e
no o indivduo que decide o qu fazer. Na mesma linha de pensamento, acredita -se que as
regras e sistematizaes podem auxiliar na agilidade da tomada de deciso, no entanto, lim itam o
desenvolvimento da anlise crtica deste profissional. Mas o fato que e xistem muitas decises
que so repetitivas e rotineiras.
Ao mencionar a deciso no -programada, enc ontrou-se apenas um relato:

Tem decises que voc tem que ter tempo para pensar. Algumas decises podem
levar dias (S2)

A frase expressada pelo sujeito trata de uma deciso no -programada, conceituada por
Megginson, Mosley e Pietri (1998) como aquelas q ue no ocorrem com freqncia, exigindo uma
resoluo n ica, singular, que remetem a reflexes para chegar a uma conduta final. Bateman e
Snell (1998) apontam que so decises novas, complexas, para as qua is no existe uma estrutura
pr-determinada. Nesse sentido, entende -se que de vido s caractersticas descritas pelos autores
h a forte necessidade de buscar conhecimentos para subsidi ar a reflexo do profissional e adotar
uma conduta adequada. Stoner e Freeman (1999) acrescentam que medida que algum as cende
na hierarquia organizacional, a capacidade de resolver decises no -programadas torna -se mais
importante e mais perceptvel, pois as responsab ilidades tornam-se maiores.
Ao analisar os relatos do sujeitos, percebeu -se que eles no possuem a nomenclat ura das
classificaes das decises, mas conseguem diferenci -las. Definem as programadas como
rotineiras, do dia -a-dia e as no pro gramadas como aquelas em que se necessita parar para pensar.
Nesse contexto, os dados emergentes da realidade encaixam -se com a teoria existente.

Que nem agora, era uma atitude imediata, no d para pensar muito. quele
outro caso, dava para pensar e analisar[...] Tem umas decises que j vem com
prazo (S2).
Tem deciso que voc tem que tomar rpido e no vai dar tempo de p ormenores
[...] (S3)

104

Ento essas coisas que no tm urgncia, eu levo pelo menos de um dia para
outro. Eu gosto de ir para casa, pensar o que eu vou fazer (S1)

Ao analisar e interpretar os relatos dos sujeitos, compreende -se que esses enunc iados
demonstraram um aspecto singular relacionado complexidade das decises com o tempo e a
prioridade do profissional frente a essas. Pode -se inferir que as decises importantes, urgentes, de
alta complexidade apresentam necessidade de reflexes, o que demanda tempo . Em
contrapartida, h as decises rotineiras, que so executadas rapidamente devido a sua
sistematizao. Lacombe e Heilborn (2003) confirmam tal enunciado ao p roferirem que as
decises menos importantes e repetitivas tendem a tomar maior tempo do profiss ional, adiando as
decises no -programadas, geralmente mais importantes.
Entre os relatos anteriormente mencionados, verificou -se os primeiros desc revendo a
necessidade de decidir imediatamente, sem tempo para reflexes fund amentadas. Nestes, no foi
esclarecida a classificao das decises rotineiras ou complexas foi apenas exposta a
rapidez que as decises necessitavam. O ltimo relato demonstra a no urgncia da deciso,
oportunizando tempo para o profissional desenvolver sua reflexo. Neste relato a lm da
oportunidade reflexo, tambm se pde visualizar o fato da dec iso acompanhar o profissional
alm do ambiente de trabalho.
Dentro d as concepes sobre os tipos de decises, verificou -se por me io dos dados que
emergiram: decises programadas, no -programadas, e a relao da complexidade, com o tempo
nas decises.
A seguir, sero apresentados os dados que identificaram elementos que influenciam nas
decises.

Elementos que influenciam nas Decises

Ao considerar o Processo de Tomada de Deciso comp lexo, Backes et al. (2003, p.407 )
afirmam que: [...] extremamen te difcil, seno impossvel, conhecer e considerar todos os
aspectos que seriam relevantes para a deciso a ser tomada, assim menciona -se a existncia de
alguns valores e influncias que o s tomadores de deciso t razem consigo e outros, adquiridos
durante o desenvolvimento do processo de trabalho. Perroca (1997) acredita nos valores e

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influncias como elementos que influenciam nas decises. A autora refere -se a Valor co mo algo
no mensurvel , interno do indivduo, consciente ou inconsciente e, Influncias, como aspectos
existenciais, adquiridos do meio externo, que limitam ou direcionam o indivduo a decidir -se.
Lima e Pereira (2003) pronunciam que no momento da deciso, toda a sua vivncia,
experincias, motivaes, ambiente, pessoas que o circundam, regras pr -estabelecidas, rotinas e
normas institucionais influenciam na deciso. Berto e Cunha (2000) acrescentam que h outros
aspectos que tambm podem influenci ar na tomada de deciso como: o conhecimento cientfico enfermagem, administrao, polticas de sade , o conhecimento da instituio filosofia,
objetivos, recursos ; entre outros.
Emergiram uma diversidade de dados que podem influenciar nas decises, sendo
classificados conforme a semelhan a e natureza das caractersticas: Pessoais; Conhecimentos;
Instituio; Experincia x Intuio e tica.

Pessoais
Os Elementos pessoais so compreendidos como aqueles inerentes, internos do ser
humano, que subjetivamente estaro presente e infl uenciando em todas as decises da sua vida,
sejam profissionais ou pessoais. Todo ser humano possui sua his tria, seu passado, seus vcios,
suas virtudes, seus preconceitos e como foi definido na Enfermagem, o ser humano deve ser visto
como um ser bio -psico-social, cujos traos de personalidade de diferente natureza so
indissociveis. Neste sentido, corrobora -se com RobBins (2002) que a bagagem cultural atua
subjetivamente influenciando as atitudes do indivduo, inclusive na tomada de deciso.

No gosto de fazer nada rpido, sem dar tempo de pensar [...] Sou assim, no
fao nada apressado (S1).
[...] sou uma pessoa que procura ser rpida de pensamento e no ficar
protelando muito a deciso, quando eu sei, quando eu tenho uma idia pr concebida de que melhor daquela forma. Se eu sei que d para fazer desse
jeito, eu tomo a deciso, no fico martelando na cabea (S2).
Teve situaes que eu tive que tomar de tal jeito e a fiquei com d. D, o
subconsciente, o psicolgico, o pensamento, o emocion al, o que a gente
sente porque a gente tambm um ser humano [...] (S3)

Diante dos relatos possvel identificar com clareza as c aractersticas pessoais de cada
profissional influenciando e definindo sua forma de atuar. Alguns sujeitos relatam tomar a

106

deciso com calma, com cautela e sem p ressa. Outro profissional relatou agir com rapidez e
agilidade. Existem diferenas na atuao dos sujeitos, e ao refletir sobre tais posturas, vale
ressaltar que a atuao de cada indi vduo resultado de sua bagagem individual, isto , a
educao, a cultura e tambm os traos de sua personalidade.
No ltimo relato, visualiza -se o sujeito expondo seus sentimentos frente a uma atitude
tomada. Este relato urge do seu ntimo, em que possvel identificar e compreender qu e o ser
humano nico e possu i caractersticas singulares que inf luenciam na tomada de deciso. Em
sintonia com o exposto, Berto e Cunh a (2000) acrescentam que h outros aspectos que tambm
podem influenciar nas decises, entre eles o conhecimento cientfico e institucional e a
instituio. Dentro dessas concepes, a seguir, se ro apresentados os relatos referentes ao
conhecimento e, posteriormente os achados relacionados instituio.

Conhecimentos
O conhecimento visualizado como essencial na definio de postura do profissional. A
Enfermagem atua nas reas como a assistncia, a educao e o gerenciamento. Para a atuao do
Enfermeiro, em qualquer uma d as trs reas, imprescindvel o conhecimento cientfico sobre
todas as atividades que o c ircundam.
O conhecimento cientfico o diferencia e o to rna um profissional reconhecido e
respeitado. Nesse sentido, o Enfermeiro com cargo g erencial, sendo responsvel por uma unidade
de trabalho, realiza entre suas atividades administrativas, a tomada de deciso, a qu al exige
conhecimentos de diferentes reas para subsidiar seu posicionamento de forma tica e justa.
A amplitude de conheciment os requeridos surge em funo das caractersticas da unidade
de trabalho. H conhecimentos bsicos pertinentes a qualquer unidade, como: leis trabalhistas,
tica, conhecimentos gerais e legislao da profisso, entre outros. No entanto, para o cargo
administrativo essencial adquirir conhecimentos referentes administrao, recursos humanos,
recursos materiais, tomada de deciso, lide rana, entre outros. H ainda os conhecimentos
relacionados instituio, os quais so essenciais para qualquer funcionri o e, mais
especificamente para os Enfermeiros gerenciais, que necessitam conhecerem tod a a estrutura,
regras, normas, e procedimentos que a instituio preconiza.
Frente aos enunciados, sero descritos os achados que determinaram tal categoria:

107

Tem a part e do conhecimento [...] em relao a normas de trabalho mesmo,


como leis, [...] isso tambm ajuda na deciso [...] Tem a parte do conhecimento,
o que voc pode ou no pode em relao instituio [...]As normas prprias
da instituio, as leis trabalhistas, o conhecimento da prpria unidade [...]
conhecimento em relao ao desenvolvimento do funcionrio[...] o que
subsidia, d o respaldo nas reflexes, [...] o conhecimento da instituio, das
leis [...] (S1)
Ento, s vezes, eu busco na literatura, no s da Enfermagem, da
Administrao tambm (S4)
[...] para gente tomar alguma deciso como Enfermeiro Administrativo no
to dificil assim, a no ser que voc no saiba como que est sua unidade (S3)

Ao refletir sobre os achados, percebeu -se dois relatos demonstrando a necessidade e a


busca por conhecimentos administrativos e trabalhistas para subsidiarem as decises. Tambm
observou -se a exposio da necessidade de conhecimen tos acerca da instituio, como as normas,
regras, a unidade de trabalho e o des envolvimento do funcionrio.
Acredita-se que para o Enfermeiro co m cargo administrativo so imprescindveis os
conhecimentos de En fermagem, administrao, da instit uio, para subsidiaram as decises a
serem tomadas. Nesse sentido, fundamental que este p rofissional esteja bem preparado, para
favorecer a organizao e a qualidade da unidade de trabalho e da ins tituio em s i.

Instituio
A organizao de uma instituio requer caracte rsticas bem definidas, como: filosofia,
misso, regras, normas, hiera rquia, fluxo de condutas e de pessoal; para obter uma estrutura
solidificada, entretanto ela tem suas finalidades e interesses perante a sociedade. Nessa direo,
os trabalhadores que integram uma organizao assumem o p apel de membros desta e necessitam
incorporar suas caractersticas para executar as atividades em seu favor.
Nesse sentido, imprescindvel a incorporao das normas institucionais em todas as
aes desenvolvidas pelo Enfermeiro com cargo administrativo. Assim, entende -se que nas mais
diversas atividades executadas por este, haver a forte influncia da instituio e, na tomada de
deciso, o Enfermeiro como profission al representante desta organizao deve zelar e fa zer valer
os princpios institucionais. Com este enfoque encontrou -se alguns relatos:

As regras institucionais influenciam completamente (S2)

108

Temos que aceitar, muitas vezes, as regras da instituio e pronto (S1)

Diante desses relatos possvel identificar a imposio da instituio quanto ao


cumprimento de suas leis, norma s e demais regras institucionais.
A hierarquia determinada pela organizao tambm um outro aspecto institucional que
influencia na deciso. Conforme a complexidade ou abrangncia da dec iso, o Enfermeiro tem
autonomia para decidi -la, no entanto, h caso s em que necessrio p assar s chefias superiores
ou a profissionais de outros setores envolvidos. Esta hierarquia vista como um apoio ao
Enfermeiro Administrativo, em determinadas situaes em que h a necessidade d a participao
de outras pessoas na t omada de deciso. No entanto, sob uma outra ptica, Spagnol e Fernandes
(2004) expem que o excessivo nmero de nveis hierrquicos e departamentos existentes
prejudicam a a gilidade do Processo de Tomada de Deciso. Assim, este deslocamento da deciso
desencadeia morosidade ao Processo de Tomada de Deciso.
Os relatos encontrados demonstram este processo:

Somos limitados. Limite de hierarquia, de setores (S2)


Tem a questo de reconhecer meu limite [.. .] e eu deixo bem claro meu limite.
Ento esse conhec imento que sabe hierarquicamente at onde vai, isso tambm
influencia nas decises (S1)
J tomei a deciso, mas eu primeiro, antes de ela se concretizar e eu falar com o
funcionrio, eu preciso ir l e consultar a advogada do rh, porque sem o aval
dela tambm no posso mandar embora direto (S3)

Com base nos d ados relatados, pde -se visualizar a hierarquia influenciando diretamente
na tomada de deciso do p rofissional, pois h limites que devem ser respeitados. Assim, a
hierarquia um fator positivo por p ropiciar a participao de outros profissionais, em
contrapartida, contribui para a morosidade do processo de dec iso, podendo ser considerado
como fator negativo.
O relato, a seguir, veio a confirmar uma crena que o pesquisador j possua: a de a
instituio, em diversas ocasies, por possuir ca ractersticas engessadas 13 normas, regras, entre
outras acaba desencadeando problemas institucionais corriquei ros e at complexos, os quais os
profissionais necessitam consertar. No entanto, este conserto rea lizado pelos pro fissionais,
13

O termo engessado refere -se a determinaes estticas, que perdur am por anos sem modificaes.

109

pauta-se pelo imediatismo, pois focado na soluo e no na causa. Desta forma, entende -se que
determinadas situaes problemticas institucionais remetem a processos decisrios originad os
de regras e ou normas estticas da ins tituio. O relato descrito afirma a crena do pesquisador:

bem comum situaes que a instituio impe, coloca e que no muda m. E


que acabam em problema que tenho que resolver (S2)

Ao finalizar a anlise sobre os relatos, a seguir, a respeito da ins tituio, afirma -se que a
organizao em muitos momentos subsidia o profissional, apia -o. No ent anto, ela nunca perde
de vista seus objetivos e metas a atingir e nesse sentido que ela trabalha, sempre a favor dos
seus ideais institucionais. O profission al que toma decises possui diversos elementos que o
influenciam, mas o elemento p revalecente deve representar os interesses da instituio e a
deciso necessita ser favorvel a esta.

Ento a instituio fornece para gente alguns subsdios e influencia p ara que a
gente trabalhe enfim, a favor da instituio [...] A instituio sempre a favor
das situaes que favorea a ela (S3).

Assim, finaliza-se a categoria instituio com os seguintes relatos:


Experincia X Intuio
Marquis e Huston (1999) refere m que o discernimento, a intuio, a empatia, as
experincias, dentre tantos outros aspectos, tambm podem influenciar em um

processo

decisrio. Dentro desses aspectos subjetivos, destaca -se a intuio, pois ao dialogar com
profissionais que executam o P rocesso de Tomada de Deciso, eles menc ionaram este elemento.
Nesse sentido, Robbins (2002) menciona que os gerentes usam constantemente a intuio, e ele
acredita que esta pode au xiliar na tomada de deciso. Buscando definir intuio, o autor a
conceitua co mo um processo inconsciente desenvolvido a partir do refinamento da experincia.
Ele complementa que a experincia permite que o indivduo reconhea uma si tuao e utilize
informaes previamente aprendidas, associadas alternativa para chegar a uma solu o.
Aps tal enunciado, refere -se que e mergiram dos dados aspectos rela cionados
experincia do p rofissional e intuio. Em um primeiro momento, se pensou dividi -los em duas
categorias: experincia e intuio, no entanto ao encontrar autores, como os

descritos

110

anteriormente, percebeu -se a relao entre experincia e intuio muito prxima, fato que suge riu
coloc-las em uma mesma categoria.
Entretanto, para melhor compreenso ser exposto e discutido, primeiramente, os dados a
respeito da experincia e , posteriormente, os achados relacionados intuio. No limite entre
uma e ou tra, ser possvel visualizar a s caractersticas que as unem.
A experincia compreendida pelos indivduos como algo realizado di versas vezes e de
vrias maneiras. Robbins (2002 ) menciona que a experincia permite o indivduo reconhecer uma
situao e utilizar in formaes previamente aprendidas. Direcionando -se ao Processo de Tomada
de Deciso, o autor complementa que esta experincia, sob uma forma gil, desencadeia
alternativas para chegar a uma deciso. Em sintonia com os escritos, apresentam -se os relatos
originados dos sujeitos participantes:

Eu tenho minha experincia, a minha experincia me mostra que agindo desta


maneira vou dar resultado [...]s vezes tem coisa que eu di go que isso tem que
ser feito assim, mesmo que a fulana queira assado. No sei nem o porqu, mas a
gente tem isso. Eu acho que prprio da minha experincia, de vivncias
anteriores (S2)
E isso voc no aprende na graduao, voc tem que buscar, porque n o u ma
receita de bolo, parte de cada um, do dia -a-dia (S4).

Segundo os relatos descritos, possvel identificar a importncia e a segurana que os


profissionais atribuem experincia. Neste estudo , os entrevistados, por vezes, no
demonstraram conh ecimento terico a respeito do Processo de To mada de Deciso, entretanto
salientaram a experincia em processo decisrio como u m conhecimento prtico adquirido.
Durante o processo de co leta de dados, percebeu -se seu orgulho ao mencionar a expe rincia no
Processo Decisrio, adquirida no en frentamento de uma diversi dade de decises duran te a sua
carreira profissional. E les anunciaram a experincia como um dos principais elementos que
subsidiam as decises.
Lacombe e Heilborn (2003), ao direcionarem -se ao Proc esso de Tomada de Deciso,
citam um es tudo realizado por pesquisadores americanos que aludiram que para obteno da
experincia so necessrios anos de contato direto com uma variedade de situaes que envolvem
decises, cuja associao com o conhecimento terico resulta na intuio. Nesta linha de

111

pensamento, os autores concluram que a in tuio resulta da interao entre o conhecimento


cientfico e a experincia.
Em escritos encontrados sobre intuio verificou -se esta relao da experincia com o
conhecimento, resultando na intuio. Lacombe e Heilborn (2003) descrevem a intuio como
um modo de raciocinar baseado principalmente na experincia, por m eio do qual a avaliao da
situao e ju lgamento das alternativas so f eitos de forma inconsciente. Os aut ores ac rescentam
que a intuio est vinculada ao conhecimento tcito, definido como conhecimento automtico e
instantneo.
Entre as entrevistas realizadas, houve dois relatos em que os sujeitos citaram a intuio
como um e lemento constituinte do Processo Decisrio:

A gente ento, s vezes toma deciso e nem sabe. instinto, intuio. Mulher
muito intuitiva. [...] eu tenho uma intuio muito forte, no s aqui
profissional [...] (S2).
Sabe, da prpria prtica, voc tem coisas que j capta, voc conhe ce as
pessoas, j sabe no que vai dar, intuio [...] nas minhas coisas, na minha vida
profissional, aqui dentro, ela conta bastante. Facilita muito (S1)

Ao analisar e co mpreender os relatos dos sujeitos e, estando presente na entrevista, pde se perceber que os sujeitos aludiram o termo intuio com desconhecimento de sua definio.
Entretanto, mencionaram -no como uma deciso instintiva, que b rota do interior do indivduo sem
muitas explicaes do porqu de determinada deciso. Conforme os escritos dos a utores citados,
que mencionaram a intuio como a interao en tre experincia e conhecimento terico e
tambm a intuio vinculada ao conhecimento tcito, possvel identificar a proximidade que a
literatura traz com a p rtica.

tica
Sero apresentados os relatos que identificaram a tica como um dos elementos que
influenciam na tomada de deciso. Conforme os dados encontrados sobre o processo de trabalho
administrativo do Enfermeiro, por meio da observao no -participante, foi possvel perceber que
a tomada de deciso est pe rmeando todo o processo de trabalho.

112

Dessa maneira imprescindvel que o Enfermeiro adquira concepes ticas, pois elas
conscientizam o profissional quanto ao comprometimento para com o seu t rabalho, e orientam
sua conduta com ju stia e beneficncia nas aes cotidianas.
Os relatos encontrados demonstraram a presena da tica durante o seu trabalho:

Ento eu no posso simplesmente decidir as coisas por minha vontade (S2).


Eu tambm no tomo deciso porque acho que merece ou no merece, ou
porque eu gosto ou no gosto. [...] eu procuro ser o mais impessoal possvel [...]
tento separar bastante [...] a gente tem que gostar de todo mundo, mesmo que
s vezes eu no tenha vnculo pessoal por uma como eu tenho pela outra, mas
no por isso que ela no pode ter o s mesmos direitos que o outro. [...] nesse
sentido a questo tica permeia todo momento (S1).
[...] se for uma coisa mais grave que envolva mais colegas, eu fao reunio ou
escuto todos envolvidos, um por um [...] difcil che gar e tomar uma deciso
sem saber direito o que aconteceu. A depois que j ouvi todos, paro e penso
[...] Ento, voc no pode dar um privilegio para uma pessoa, se o fato foi
agravante. Ou ento se um caso no to simples, mais demorado, tem que
chamar toda equipe, os passos tem que ser cautelosos, voc tem que ter um
critrio para chamar todos e conversar, saber o acontecido de fato [...] (S3).

Londono, Morera e Laverde (2003) definem o ser humano tico como aquele que procede
de maneira a no causar dano a nada nem a n ingum; outorga aos outros aquilo que, por justia,
lhes pertence; aceita que os outros tenham liberdade para recusar ou aceitar, realizar ou deixar de
realizar; enfim, respeita a autonomia nas aes do outro. Nos rel atos anteriormente expostos
foram percebidas atitudes ticas do profissional ao no privilegiar determinado funcionrio; ao
ouvir todos envolvidos; e ao no determinar conduta apenas pela sua prpria vontade.
Desta forma, acredita -se que o En fermeiro Administrativo, com respo nsabilidades sobre
as decises e intervenes de c arter institucional do servio de enfermagem, necessita alicerar
suas decises em p rincpios ticos como: justia, respeito s pessoas, honestidade, veracidade,
sigilo, beneficncia a fim de manter -se ntegro em s eus posicionamentos.
O reconhecimento da importncia e utilizao do conhecimento tico na assistncia, no
ensino e, p rincipalmente, no gerenciamento da enf ermagem, c ontribui para tomadas de decises
benficas, justas, imparciais, ntegras, enfim , mais adequadas, por meio de reflexes baseadas em
fundamentaes tericas de extrema credibilidade por todos envolvidos no processo de trabalho.
Nesse sentido, considera -se que a tic a influencia positivamente o profissional na sua tomada de

113

deciso, buscando clarificar as solues, por meio da anlise c rtica s circunstncias concretas e
servindo como guia para decises e aes a se rem executadas cotidianamente.
Ao finalizar a categoria Elementos que influenciam o Processo de Tomada de Deciso,
esclarece-se que todos os dados relatados foram resultado das entrevistas, que buscaram
identificar como os Enfermeiros est ruturavam seu Processo Decisrio. A seguir sero
apresentados e discutidos os dados relacionados Participao durante o Processo de Tomada de
Deciso.

Participao

Ao refletir sobre os dados, percebeu -se que havia relatos que correspondiam
participao, como um dos aspectos da estrutura do Processo de Tomada de Dec iso.
Em um primeiro momento houve relatos como:

Na instituio a gente tem essa coisa de trabalhar em equipe mesmo. Isso eles
pontuam bem para a gente (S1).
Isso um outro elemento para a deciso, tem que ter envolvimento [... ] Se no
tiver envolvimento, no tem nada. E voc tem que en volver os funcionrios
seno a impleme ntao no acontece (S2)

Nestes relatos, percebeu -se a meno dos sujeitos em relao ao trabalho em equipe e
tambm quanto ao en volvimento dos profissionais na tomada de deciso. Nesse sentido,
Lacombe e Heilborn (2003) criticam as tomadas de decises q ue so de senvolvidas
individualmente, manifestando a importncia da participao entre os indivduos para ob teno
de uma conduta adequada.
Da mesma maneira, Megginson, Mosley e Pietri (1998) enunciam que quando h
diferentes pessoas envolvidas, h maior quantidade de conhecimento e de criatividade di sponvel,
h aceitao de desafios com maiores riscos, e os membros apoiaro as decises tomadas.
Bateman e Snell (1998) apontam que n a deciso em grupo h mais informao disponvel, criam se diferentes abord agens e perspectivas para se resolver um mesmo problema e as pessoas que
participam tm uma maior compreenso do problema e da soluo tomada. Consideram ainda
que a discusso em grupo favorece a estimulao intelectual dos envolvidos

114

Ao encontro do segun do e terceiro relato, Megginson, Mosley e Pietri (1998) revelam que
o envolvimento de ou tros profissionais pode levar elaborao de alternativas que o p rofissional
responsvel pela deciso, sozinho , talvez no identificasse. Dentro dessa concepo, Stone r e
Freeman (1999) complementam que quando ocorre o envolvimento, os subordinados, ao
receberem a responsabilidade de p articipar de decises importantes, orgul ham-se pelas suas
contribuies e, sentem -se mais comprometidos com a sua implementao e manuten o.
Diante desses enunciados, considera -se que o trabalho em equ ipe unido ao envolvimento
dos profissionais perante uma deciso resulta em maior comprometimento e seriedade para com a
execuo e acompanhamento, por todos os envolvidos.
Entre os achados sobre a participao no Processo de Tomada de Deciso, h dados que a
evidenciam sendo realizada de forma individual e, em outros, percebeu -se a participao de
profissionais. Assim, em relao a este processo individual e grupal, Bateman e Snell (1998 )
afirmam que h diversas influncias que o perpassam e, expem que ao contextualizar as
decises nas instituies, deve-se considerar as limitaes financeiras, ticas, legais, sociais,
humanas e organizacionais, entre outras, que favorecem ou no a participa o no processo
decisrio.
Diante das consideraes, em um primeiro momento, sero apresentadas e discutidas as
decises individuais e posteriormente, as decises grupais.

Tem certas advertncias e tomadas de decises que eu to mo sozinha e rpido


[...] em determinadas decises fao sozinha, no peo para ningum. O meu
processo de deciso mais rpido quando no implica no auxlio de mais
pessoas (S3).

Ao referenciar o relato anterior, percebe -se a atitude individual do Enfermeiro em


determinadas decis es, sendo denotado o aspecto rapidez quando depende apenas dele. Desta
forma, Marquis e Huston (1999) acreditam que uma nica pessoa no consegue tomar decises
utilizando tanto a perspectiva analtica quanto a intuitiva. Assim, os autores mencionam que o
profissional ao tomar as decises sozinho, est em desv antagem. Perroca (1997) critica a
existncia de Enfermeiros guiando -se por tcnicas de tomada de deciso tradicionais, decidindo
individualmente.
Na mesma linha de pensamento, Bateman e Snell (1998) anunciam que a presso
psicolgica por parte da organizao, a dem arcao do tempo e, a utilizao da primeira

115

alternativa que aparece, contribuem para o profissional fazer a opo de

tomar decises

fundamentadas na simplicidade dos fatos e na pouca refle xo. Ciampone (1991), confirmando o
pensamento anterior e corroborando com a realidade dos dados , aponta que, em inmeras
ocasies, os processos decisrios baseiam -se em hbitos ou rotinas situacionais, resultando em
solues simplistas, com sucesso apen as imediato. Por sua vez, Lima e Pereira (2003)
acrescentam que o processo decisrio est inserido no fazer do enfermeiro e, alertam que este
profissional nem sempre busca estruturar sua deciso , acabando por utilizar formas de resoluo
convencionais, que muitas vezes levam a solues equivocadas.
Diante do exposto, ao perceberem a existncia de profissionais que optam por abordagens
simplistas, Stoner e Freeman (1999) denominaram tal abordagem de mtodo de Ajuste
Incremental. Este mtodo co mpreendido como um p rocesso mnimo de investigao de
informaes, representando rapidez, em que o tomador da deciso visual iza a primeira alternativa
como uma soluo sensata, gil e satisfatria para o momento. Os autores afirmam que os
profissionais que utilizam est a forma de solucionar suas decises apresentam resultados de
qualidade inferior, pois limitam a busca de informaes e impedem um processo analtico e
crtico em busca de outras possveis solues.
Ao retornar ao relato descrito, aps constatar opinies de diversos autores, concorda -se
com as posturas des tes por acreditar que a tomada de deciso individual apresenta uma limitao
de conhecimentos e pensamentos, ficando restrita pessoa que a est executando, no havendo
uma viso diferenciada. Sabe -se que o processo se desenvolve de uma forma mais gil, conforme
os relatos dos sujeitos e as concepes tericas, no entanto apresenta -se com argumentao
pautada sob uma nica viso. E em uma instituio onde h uma diversidade de profissionais,
cada um possu idor de uma forma exclusiva de ver e analisar as situaes, aconselha -se utilizar a
participao em grupo para a tomada de decises.
Nesta concepo de participao no Processo de Tomad a de Deciso, encontraram -se
diversos relatos:

Eu no costumo resolver nada sozinha, sempre procuro uma segunda opinio,


mas eu sei que depende de mim no final [...] eu no fao nada sem dar o retorno
para a Enfermeira Assistencial (S1).
As que demoram so as d ecises que precisam chamar pela equipe ou outras
pessoas [...] Geralmente ouo o Enfermeiro Assistencial do planto [...] depois
que tenho uma concluso j formada e especfica que eu vou passar para f rente

116

a deciso [...] Eu pa ro, sento com o Enfermeiro Assistencial, converso,


geralmente chegamos num acordo. Eu dou m eu pensamento ele d o dele e a a
gente chega num acordo [..] .A gente sempre pede conselho para a Diretora de
Enfermagem para tomada de deciso sria. [...] a gente leva as coisas mais
absurdas, que precisam de uma opinio (S3).
Quando uma deciso que cabe s a mim, eu no vou pedir opinio de
ningum. Seno eu procuro trocar idias com outra pessoa para ento ter uma
deciso final (S4).

Conforme os relatos descritos, h diversas menes qu anto utilizao da participao


durante o Processo de Tom ada de Deciso. Esses achados afirmam o enunciado de Berto e Cunha
(2000) que afirmam que h uma tendncia dos Enfermeiros em no agirem sozinhos em suas
decises.
Esta tendncia vem ao encontro do momento atual em que a sociedade mundial vivencia a
globalizao e, as transformaes estruturais do capitalismo, decorrentes desta nova lgica de
mercado, que exigem novas formas de ad ministrao. Essas esto buscando princpios de
descentralizao administrativa; achatamento das linhas hierrquicas; e, relaci onado ao Processo
de Tomada de Dec iso: maior integrao da teoria e prtica; desencadeamento de um processo
contnuo de aprendizado; autonomia nas decises, sendo gerenciadas por enfermeiros da
instituio, diretamente relacionados situao; aproximao entre as chefias e os colaboradores,
utilizando estratgias de trabalhos em grupo para estimular o dilogo, o respe ito, o
comprometimento e a participao dos funcionrios para constituir um Processo de To mada de
Deciso compartilhado, que favorea a agil idade do processo e a pos tura tica e comprometida de
todos os envolvidos.
Diante daqueles relatos, pde -se observar o surgimento de duas caractersticas pertinentes
participao nas decises: a morosidade que a participao em grupo remete ao processo e
quais so as pessoas que o Enfermeiro Administrativo busca para auxiliarem nas suas definies
de conduta.
Em sintonia com a realidade de administrar as decises, a participao nestas ainda
pautada pela hierarquia institucional, o que gasta mais temp o por envolver diferentes pessoas,
muitas vezes, de d iversos setores. Tal participa o remete a um processo cauteloso e mais
demorado.

117

Os dados que expuseram quais so os profissionais que o Enfermeiro Administrativo se


direciona para auxili -lo em suas decises, e videnciaram que ainda h uma certa limitao quanto
multidisciplinaridade, pois nos relatos observou -se o profissional direcionando -se a
Enfermeiros Assistenciais, Coordenador de Pessoal e Diretora de Enfermagem. Nesse sentido,
percebe-se que os profissionais limitam -se a colegas da mesma categoria profissional para a
participao. No entanto, conforme meno sobre a globalizao e suas tendncias, visualiza -se
tal atitude como um p rimeiro passo para alcanar a participao multidisciplinar.
Diante das consideraes anteriores dos autores, do pesquisador e dos relatos do sujeitos ,
considera-se a tomad a de deciso participativa como a ideal, por resultar em decises ticas,
justas, benficas e mais adequadas a todos os envolvidos, devido a vis es, opinies e
conhecimentos trazidos por diversas pessoas.
Esta categoria apresentou os relatos referentes participao durante o Processo de
Tomada de Deciso do Enfermeiro com cargo administrativo. A seguir ser discutida a ltima
categoria que se r efere s etapas do Processo de Tomada de Deciso.
Etapas de uma Deciso
Backes et al. (2003), ao comtemplar seus estudos sobre Processo de Tomada de Deciso,
desenvolveram uma pesquisa que buscou co mpreender o entendimento por parte dos enfermeiros
sobre processo decisrio e como tomavam suas decises. Nesse estudo, a autora mostrou os
enfermeiros entendendo o processo decisrio como passos a se rem percorridos para solucionar os
problemas do cotidiano durante o seu processo de trabalho.
Nesse sentido, esta ltima categoria, foi ansiosamente esperada pelo pesquisador, pela
curiosidade em descobrir se os sujeitos que efetivamente tomam decises corroboram com o
enunciado da autora, ao demonstrarem o conhecimento e utilizao de alguma seqncia de
passos para chegar deciso final.
A ansiedade foi sendo amenizada, visto que os dados demonstravam passos para uma
deciso, por meio de termos como: pensar, analisar identificando o processo todo, no
elencando etapas; outros, citaram apenas algumas etapas, isoladas; e os de mais expuseram a
seqncia de passos completa, de acordo com su a concepo.
Nesse sentido, sero descritos e d iscutidos a seguir:

118

[...] geralmente eu no decido na hora [...] eu sempre procuro no dar resposta


na hora, no dia [...] eu vou pensar [...] porque preciso pensar, analisar (S1).
Ento o que eu fiz [...] eu fiz uma anlise da situao (S2).

Diante desses relatos, percebeu -se que as etapas do Processo de Tomada de Deciso se
restringiram aos termos pensar, analisar, no entanto foi possvel identificar a nfase com que a
reflexo vista, demonstrando carter de essencialidade para a deciso.
Nesse contexto, anuncia -se que o precursor da temtica, Herbert Simon, na dcada de
sessenta, descreveu de forma simplificada o pr imeiro modelo de etapas, mencionando que a
deciso compreende trs etapas principais: descobrir as ocasies em que deve ser tomada a
deciso, identificar os possveis cursos de ao e decidir -se entre um deles. Ele acreditava na
eficincia desse modelo par a o desenvolvimento de decises que neces sitavam de sistematizaes
para serem resolvidas. Ressalta -se que este foi o primeiro modelo construdo para o Processo de
Tomada de Deciso.
No decorrer dos tempos, diversos modelos foram sendo desenvolvidos como
instrumentos facilitadores para a utilizao do ind ivduo frente ao processo decisrio. Desta
foram, percebeu -se que embora cada modelo de etapas apresente sua estrutura interna
diferenciada, eles possuem um formato geral bastante semelhante. A primeira etapa define -se
como a identificao da situao; a seguir, a criao das alternativas; prosseguindo com a
escolha de uma alternativa; e a de implementao e controle das decises. Referindo -se s
estruturas descritas, verificou -se que em alguns mo delos h etapas integradas, e em outros, elas
esto dissociadas, enquanto que h outros em que no h incluso de determinadas etapas. Assim,
entende-se que cada autor estrutura seu modelo embasado e m seu conhecimento cientfico,
experincias, princpios, entre outros aspectos.
Em sintonia com as concepes descritas, este estudo, no captulo do referencial terico,
apresentou a descrio do modelo prescrito por Simon (1963), e de outros seis autores da
administrao - Lacombe e Heilborn (2003), Batemam e Snel (1998), Robb ins (2002),
Megginson, Mosley e Pietri (1998), Montana (1999), e Stoner e Freeman (1999); e, de Ciampone
(1991) e Marquis e Huston (1999), que direcionaram o Processo de Tomada de Deciso para a
Enfermagem.
Desta forma, enfatiza -se a importncia da reflexo perante uma deciso e a
complementao que um modelo de etapas oferece, com o intuito de agilizar o pensamento do

119

tomador de deciso. Entretanto, ressalta -se que a escolha por determinado modelo ser realizada
de acordo com a finalidade que a instituio busca para seus resultados. Alm disso, importante
esclarecer que todos os modelos ex istentes no esto estruturados de uma forma inflexvel. A
instituio, ao adotar determinado modelo, ter que adaptar -se a ele e adapt -lo, conforme o
contexto, filosofia, princpios e normas organizacionais.
Assim, o indivduo ao deparar -se com uma deciso, pode utilizar um modelo de etapas
para que sua reflexo ocorra de forma mais eficiente. Ciampone (1991) acredita que a estrutura
do processo de to mada de deciso por meio de um modelo de etapas cl arifica a situ ao a ser
resolvida, evidenciando a melhor soluo. Seguindo este pensamento, a autora complementa que
no ser a t eoria que oferecer o suporte completo para a tomada de deciso, mas ajudar a
estruturar e analisar o processo a se r percorrido, possibilitando chegar melhor alternativa. Ao
completar tal concepo, Lacombe e Heilborn (2003) expem que o Processo de Tomada de
Deciso necessita de uma abordagem sistemtica, evitando a perda de t empo e o negligenciar de
informaes fundamentais.
Entre os
individualizadas:

relatos,

os

entrevistados

mencionara m

algumas

etapas,

de

forma

[...] Ser que necessrio? Vai ser bom? Tudo isso uma anlise que voc tem
que fazer, pensar e chegar a um p arecer final (S1).
Voc tem um motivo que te causou para parar e pensar. A voc faz u ma anlise
em cima daquilo. Pesa os prs e contras e tem que tomar uma atitude (S2).
Tem implicaes positivas e negativas. Por isso tem que ser bem avaliadas. s
vezes so negativas no momento, mas depois [...] A soluo do problema a
parte mais importante que eu considero numa tomada de deciso (S4).
Voc toma uma deciso mas fica de olho. Eu assumo a deciso, mas fico de olho
(S3).

Ao visualizar os relatos , percebe-se que os trs primeiros demonstraram a fase de


elaborao e avaliao de alternativas; o quarto relacionou-se soluo do problema; e o
ltimo, vinculou -se a etapa que pode ser denominada: monitoramento da deciso implementada.
Estas classifica es das etapas foram criadas pelo pesquisador, a partir do conhecimento
adquirido na construo do referencial terico, que apresenta sete modelos de e tapas do Processo
de Tomada de Deciso sob a ptica da Administrao mencionados anteriormente e dois
modelos, sob a ptica da Enfermagem.

120

Diante do exposto nos relatos e u tilizao dos referenciais pelo pesquisador, percebeu -se
a semelhana dos modelos direcionados Enfermagem com os p ropostos pelos autores da
administrao. Nesse sentido, apesar do nme ro limitado de referncias prprias sobre processo
de tomada de deciso, possvel considerar que os estudos desenvolvidos pela administrao so
um referencial terico adequado para ser aplicado prtica da Enfermagem. Assim, prec iso
divulgar os estud os existentes nesta rea e, tambm incentivar os enfermeiros a desenvolv -los.
Tais atitudes contribuiro para a evoluo tanto do enfermeiro, quanto da profisso.
Os entrevistados apresentaram suas estruturas quanto seqncia de passos para a tomada
de deciso:
Detecto a questo, o problema e a paro por um perodo para analisar e a dar
os encaminhamentos necessrios, tem que ir para l ou para c. Esse perodo
de anlise reflexo mesmo (S1).
Primeiro eu avalio o tipo do problema, o tipo da gravida de, quais
conseqncias est causando aquele problema ou j causou. Que nvel esta
aquela situao. Se precisa de uma deciso imediata ou pode ser decidido com
mais cautela. Ento eu vou v erificando os passos conforme o acontecido no
momento. Se uma cois a grave, voc tem que tomar uma deciso imediata. Tem
que balancear o grau de complexidade, o que aconteceu. Ver se aconteceu
algum dano. Independente de for paciente, equipamento ou qualquer outra coisa
(S3).
Avalio a situao, quais a s possibilidades, q uais as i mplicaes na deciso que
vou estar tomando, para ento defini (S4).

Conforme descrito, cada indivduo adaptou e seguiu sua prpria seqncia de passos na
tomada de deciso. No entanto, independente da ordem elaborada, a funo principal desta
estrutur-la, a fim de chegar a uma deciso otimizada. Vale ressaltar que existem diversificados
modelos de tomada de deciso, alguns direcionados rea e out ros apenas com o enfoque da
administrao. Qualquer modelo pode ser utilizado em uma instituio, bastando apenas adapt lo ao contexto. Desta forma, recomenda -se selecionar o modelo de aco rdo com a filosofia,
normas, regras e rotinas da instituio, crenas do tomador de deciso, e ser compreendido pelos
profissionais quanto a sua aplicao. Diante das consideraes anteriores, Stoner e Freeman
(1999, p.189) citam que importante tentar seguir um modelo racional n as decises
importantes.
A partir das cinco categorias definidas, o pesquisador demonstrou a est rutura referente ao
Processo de Tomada d e Deciso que surgiu dos relatos. Em um primeiro momento, pensou -se

121

que os rel atos apresentariam apenas algumas caractersti cas gerais do Processo de Tomada de
Deciso, no entanto, ao an alis-los percebeu -se a riqueza de dados ao abordarem diversos
aspectos do Processo de Tomada de Deciso, at surgindo alguns no encontrados no referencial
terico.
Assim, ao finalizar este captulo e o anterior, que analisaram os dados coletados, anuncia se que esta anlise foi subsidiada pela teoria, o que permite torna r este estudo reconhecido e
aplicvel p rofisso.
O captulo anterior apresentou a Con textualizao da instituio pesquisada e do perfil
dos sujeitos participantes e os dados referentes ao Processo de Trabalho Administrativo do
Enfermeiro e este ltimo, descreveu e analisou os dados emergentes relacionados ao tema central
do estudo, que definiram a estrutura do Processo de Tomada de Deciso.

SNTESE DOS DADOS ENCONTRADOS

Resumidamente, a seguir, sero expostos os principais dados, estruturados em uma


seqncia, evidenciam os achados relacionados Contextualizao da instituio; o Processo de
Trabalho Administrativo do Enfermeiro; e, a e strutura do Processo de Tomada de Deciso
realizada pelo Enfermeiro.
A instituio foi definida, atualmente, como uma Organizao No Governamental
(ONG), com caracte rizao de instituio civil, de direito privado, de utilidade pblica,
municipal, estadual e federal. Uma entidade de grande porte, de alta complexidade, filantr pica,
sem fins lucrativos, de carter benefi cente e comun itrio. Esta possui sua estrutura diretiva
composta po r Enfermeiros Assistenciais, por turno, e Enfermeiros Administrativos,
exclusivamente, nas quatro unidades de terapia intensiva, (UTI Neonatal, UTI Cirrgica, UTI
Geral e UTI Cardaca). Nes se sentido, os sujeitos da pesquisa foram os quatro Enfermeiros
Administrativos das unidades de terapia intensiva, que aceitaram participar do estudo.
O alcance do objetivo especfico Delinear do processo de trabalho administrativo do
Enfermeiro foi apresentado em forma textual, em duas se es, conforme a seqncia seguido
pelo respectivo instrumento de observao no -participante: os Elementos do Processo de
Trabalho Admin istrativo e as Atividades Administra tivas des envolvidas pelo Enfermeiro.

122

A descrio dos dados a respeito dos Elementos do Processo de Trabalho Administrativo


seguiu a concepo marxista adotada no instrumento de observao: nece ssidade, finalidade,
objeto de trabalho, instrumento de trab alho, fora de trabalho e produto. Ao observar o elemento
NECESSIDADE ,

percebeu -se

unanimidade

nas

observaes:

todos

os

Enfermeiros,

apresentando-a como a organizao da unidade. Reportando -se FINALIDADE do trabalho,


houve diferenas nos achados. Ao considerar a finalidade como uma meta a atingir que
fundamenta o trabalho, perceberam -se alguns profissionais referindo -a como a assistncia ao
paciente, e, outros , como funcionamento da unidade . Em relao aos dados referentes ao
OBJETO DE TRABALHO, foram definidos como : recursos humanos, recursos materiais, e
paciente, famlia e alunos. Os recursos humanos foram assim denominados por englobar os
profissionais que constituem a unidade de trabal ho e sobre quem o Enfermeiro de alguma forma
intervm; os recursos materiais, por abranger as atividades de manuseio, conserto e reviso de
equipamentos permanentes e os pedidos de materiais de enfermagem, escritrio e medicamentos;
e o paciente, famlia e alunos, por observar aes com estes.
O elemento INSTRUMENTO DE TRABALHO , ao ser definido como coisa ou
complexo de coisas que o trabalhador insere entre si e o objeto de trabalho, servindo para
executar suas atividades, centralizou -se no uso de capacid ades, como: capacidade conceitual;
capacidade tcnica; informaes da instituio e da unidade. A cap acidade conceitual englobou
os conhecimentos cientficos da Enfermagem (graduao, ps -graduao, congressos) e leituras
cientficas (artigos, livros, tese s e dissertaes) da Enfermagem e administrao. A capacidade
tcnica envolveu a habilidade e destreza para desenvolver atividades assistenciais e, montagem
de equipamentos; as informaes d a instituio, a filosofia, objetivos, regras e normas da
instituio que permeiam o desenvolvimento de qualquer atividade a ser realizada. E as
informaes da unidade foram constitudas da caracterizao, rotina e perfil dos funcionrios da
respectiva unidade.
O elemento FORA DE TRABALHO foi definido como os profissi onais que diretamente
auxiliavam o Enfermeiro Administrativo na realizao de su as atividades cotidianas. Como
resultado unnime encontrado nos dados foi identificado o escriturrio, como a pessoa que mais
auxilia o Enfermeiro Administrativo. O elemento PRODUTO foi encontrado como uma unidade
preparada para a assistncia ao paciente e uma unidade organizada. Ressalta -se que o e lemento

123

produto a concretizao da concepo anteriormente definida como finalidade de trabalho, por


isso h s emelhana.
Ao deparar-se com as inmeras e diversas atividades desenvolvidas pelo Enfermeiro com
cargo Administrativo, afirmou -se a concepo de Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001) de que a
Enfermagem possui um processo de t rabalho complexo, apresentando uma combinao de trs
reas, no dissociadas: assistencial, educacional e gerencial. No entanto, ressalta -se que ao
acompanhar as atividades desenvolvidas pelo En fermeiro Administrativo, verifi cou-se um
reduzido nmero de atividades relacionadas educao e assistncia, estando este pro fissional
envolvido em suas inmeras atividades administrativas, que apresentam -se complexas e com alto
grau de responsabilidade.
Desta maneira, as atividades administrativas, apresentarem -se diversificadas quanto a sua
natureza, sendo classificadas conforme o grupo de atividades: planejamento; burocracia; recursos
materiais; recursos humanos e sistema de informao.
Em relao ao p lanejamento, acredita-se ser indispensvel e de fundamental importncia
na execuo de todas as atividades dos servios de Enfermagem, independente da natureza:
assistencial, educacional e/ou gerencial. Os dados encontrados restringiram -se a reunies que
demonstraram carter de pl anejamento. Trevizan (1987) afirma que durante o cargo
administrativo do Enfermei ro h atividades administrativas burocrticas compreendidas como
aquelas pautadas em normas e rotinas pr -estabelecidas pela organizao, que remetem
morosidade no processo de trabalho. Durante o acompanhamento do processo de trabalho
administrativo dos Enfermeiros, deparou -se com a burocracia permeando suas atividades, a todo
o momento. Estas foram compreendidas e descritas como a manipulao de papis e documentos,
que requerem preenchimentos e conferncias detalhadas.
Entre as atividades dos Enfermei ros que administram uma unidade assistencial, foram
observados todos os p rofissionais desenvolvendo atividades relacionadas aos recursos materiais
como: o envio para conserto e reviso de equipamentos; e, pedidos, recebimento, tra nsporte e
controle de mate riais. Em relao aos recursos humanos, foram identificadas diversas ativ idades
relacionadas aos profissionais que integram a equ ipe de Enfermagem, envolvendo:
dimensionamento de pessoal; recru tamento e seleo; avaliao desempenho; educao
continuada e confeco de escalas. Ao referir -se ao siste ma de informao, entende-se que a
comunicao e a informao necessitam estar presentes durante o processo de trabalho de sade.

124

O Enfermeiro gerencial, sendo o responsvel pela equipe de Enfermagem e pela unida de, possui
como importante tarefa criar um sistema de in formao que mantenha toda a equipe de
Enfermagem, outros profissionais da sade, clientes e familiares informados sobre polticas e
normas da instituio, avisos importantes e assu ntos de interesse g eral.
Estes dados apresentados permitiram demonstrar o alcance do objetivo e specfico que
buscou delinear o Processo de Trabalho dos Enfermeiros que exercem funes administrativas
em uma insti tuio hospitalar.
Na busca do alcance ao objetivo geral do e studo a descri o e anlise d a estrutura do
Processo de Tomada de Deciso do En fermeiro no exerccio das funes administrativas em uma
instituio hosp italar previamente, planejou -se coletar tais dados por meio da Entrevista Semi Estruturada, entretan to, houveram achados relacionados temtica por meio da observao no participante.
A seguir sero apresentadas as consideraes finais relacionadas a todo o estudo
desenvolvido.

125

6 CONSIDERAES FINAIS
Reconhecer a importncia do tema Processo de Tom ada de Deciso permeando as
profisses da sociedade inequvoco. Desde as situaes mais simples s mais complexas, este
assunto tem norteado o cotidiano dos profissionais nas mais diversas reas. Inserido nos vrios
segmentos da sociedade, como: sade, p oltica, finanas, educao, economia e tantos outros, o
processo decisrio define a conduta a ser tomada. Desta maneira, no possvel imaginar a
sociedade atual isenta deste processo, pois ela est impl cita nas aes dos profissionais, em todas
as instituies, abrangendo as reas operacionais, comerciais e, principalmente, as
administrativas.
Ao contextualizar a temtica na Enfermagem e, face aos d iversos posicionamentos,
observaes em relao aos En fermeiros que tomam decises empiricamente, limitan do a anlise
crtica da situao a ser resolvida, o estudo centralizou -se no tema processo de tomada de
deciso no contexto das funes administrativas da Enfermagem. A escolha deste se justificou
ao consider -lo como uma atividade a ser desenvolvida de uma forma processual, necessitando
ser fundamentada teo ricamente, sistematizada e analisada, para posteriormente ser implementada.
O processo de tomada de deciso compreendido como um assunto de alta complexidade,
especialmente quando explorado teorica mente. Ao buscar a estrutura do Processo de Tomada de
Deciso, emergiram dos dados cinco c ategorias: processo de tomada de deciso como f uno
administrativa; tipos de decises; elementos que influenciam a tomada de deciso ; participao
no processo decis rio; etapas para uma deciso.
Alguns relatos d as entrevistas demonstraram a tomada de deciso como atividade
administrativa, singular e, ao mesmo tempo integ rando as demais funes administrativas. Outro
dado relevante que surgiu foi a concepo da decis o como uma atividade administrativa no
restrita ao ambiente de t rabalho, e sim acompanhando o profissional, em outro espaos, por
exemplo o domiciliar, at ser resolvida. Diante disso, permitiu -se compreend -la como um
processo que necessita de reflexo para ser concludo, acompanhando a pessoa responsvel,
inconscientemente, at chegar soluo. Assim, a tomada de deciso extrapola os e spaos de
trabalho, acompanhando o pensamento do p rofissional.
Entre os aspectos que estruturam o Processo de Tomada d e Deciso, apareceram os tipos
de decises Programadas e N o-Programadas vistos como classifica es importantes por

126

determinarem o grau de complexidade e remeterem ao profissional uma prvia concepo dos


conhecimentos e do tempo necessrio para chegar a uma soluo. Ao analisar e interpretar os
relatos dos sujeitos surgiu um aspecto s ingular relacionado complexidade das decises com o
tempo e a prioridade do profissional fr ente a essas. Pode-se inferir que as decises importantes ,
urgentes, de alta c omplexidade apresentam necessidade de reflexes, o que demanda tempo. Em
contrapartida, h as decises rotineiras, que so executadas rapidamente devido a sua
sistematizao.
Foi possvel encontrar dados demonstrando a diversidade de elementos que podem
influenciar nas decises. Backes et al. (2003, p. 407) j afirmavam que: [...] extremamente
difcil, seno i mpossvel, conhecer e considerar todos os aspectos que seriam relevantes para a
deciso a ser tomada. Pe rroca (1997) acredita nos valores e influ ncias como elementos que
influenciam nas decises. A autora refere -se a valor como algo no mensurvel, interno do
indivduo, consciente ou inconsciente e, influncias, como aspectos e xistenciais, adquiridas do
meio externo, que limitam ou direcionam o in divduo a decidir-se. Entre os dados surgiu uma
diversidade de dados que podem influenciar nas dec ises, sendo classificados conforme a
semelhana e natureza das caracte rsticas: pessoais; conhecimentos; instituio; experincia
versus intuio e tica.
Os elementos pessoais definidos como queles inerentes, internos do ser humano, que
subjetivamente estaro presentes influenciando em todas as decises d a sua vida, sejam
profissionais ou pessoais, foram iden tificados com clareza, demonstrando as caracterst icas
pessoais de cada profissional, definindo su a forma de atuar. Alguns sujeitos relataram tomar a
deciso com calma, com cautela e sem pressa, outros, com rapidez e agilidade. Compreende -se
que existem diferenas na atuao dos sujeitos, e ao refletir so bre tais posturas, vale ressalt ar que
a atuao de cad a indivduo resultado de sua bagagem indivi dual, isto , a educao, a cultura e
tambm os traos de sua personalidade.
Os conhecimentos necessrios identificados como influenciadores em uma tomada de
deciso, englobaram leis trabalhistas, tica, conhecimentos gerais, conhecimentos cientficos da
Enfermagem e legislao da profisso. No entanto, ressalta -se que para o cargo administrativo
essencial adquirir conhecimentos referentes administrao, r ecursos humanos, recursos
materiais, tomada de deciso, lide rana, entre outros. H ainda as informaes relacionadas

127

instituio, as quais so essenciais para os Enfermeiros gerenciais, que necessitam conhecer toda
a estrutura, regras, normas, e procedi mentos preconizados.
A incorporao das normas institucionais em todas as aes desenvolvidas pelo
Enfermeiro com cargo administrativo imprescindvel. Assim, entende -se que nas mais diversas
atividades executadas por este, haver a forte influncia da i nstituio e, na tomada de dec iso,
este profissional, como representante desta organizao deve zelar e fazer valer os p rincpios
institucionais. Entre os dados encontrados foi possvel iden tificar a imposio da instituio
quanto ao cumprimento de suas leis, normas e demais regras institucionais e a hierarquia
influenciando diretamente na tomada de deciso.
Em relao experincia versus intuio, percebeu -se os sujeitos aludindo quanto
importncia da experincia. Por vezes, eles no demonstraram con hecimento terico a respeito do
Processo de Tomada de Deciso, entretanto salientavam a experincia em processo decisrio
como um conhecimento prtico adquirido . E ao referirem-se ao termo intuio, percebe-se que
este foi utilizado com desconhecimento de sua definio. Entretanto, mencionado como algo
instintivo, que brota do interior do indivduo sem muitas explicaes do porqu de determinada
deciso. Assim foi poss vel compreender a intuio como a interao entre experincia e
conhecimento terico. Os relatos que identificaram a tica como um dos e lementos que
influenciam na tomada de deciso, foram definidos como atitudes que permeiam todo o processo
de trabalho, co mo imparcialidade, justia, beneficncia, no -maleficncia, entre outros.
Entre os achados sobre a participao no Processo de Tomada de Deciso, h dados que a
evidenciam sendo realizada de forma individual e, em outros, percebeu -se a participao de
profissionais. Os dados que expuseram quais so os p rofissionais que o Enfermeiro
Administrativo se direciona para auxili -lo em suas decises, evidenciaram que ainda h uma
certa limitao quanto a mul tidisciplinaridade, pois se observou o profissional direcionando -se a
Enfermeiros Assistenciais, Coordenador de Pessoal e Di retora de Enfermage m. Nesse sentido,
perceberam-se estes profissionais limitando -se aos colegas da mes ma categoria profissional para
a participao.
Em relao s etapas do Processo de Tomada de Deciso, os dados evidenciaram -nas por
meio do termo pensar, analisar, e, ta mbm foi poss vel identificar a nfase com que a reflexo
vista, demonstrando carter de essencialidade para a deciso. Vale lembrar que no captulo do
referencial terico, foram apresentadas as descries do modelo prescrito por Simon (1963), e de

128

outros seis autores da administrao Lacombe e Heilborn (2003), Batemam e Snel (1998),
Robbins (2002), Megginson, Mosley e Pietri (1998), Montana (1999), e Stoner e Freeman (1999)
e, de Ciampone (1991) e Marquis e Huston (1999), que direcionaram o Processo de Tomada
de Deciso p ara a Enfermagem.
Assim, enfatiza-se a importncia da reflexo perante uma deciso e a complementao
que um modelo de et apas oferece com o intuito de agilizar o pensamento do tomador de deciso.
Entretanto, ressalta -se que a escolha por determinado modelo ser realizada de acordo com a
finalidade que a instituio busca para seus resultados. Alm disso, imprescindvel esclarecer
que todos os modelos existentes no esto estruturados em uma form a inflexve l. A instituio ao
adotar determinado modelo ter que se adequar a ele e adapt -lo, conforme o contexto, filosofia,
princpios e normas organ izacionais.
A partir das cinco categorias definidas, foi possvel demonstrar a estrutura referente ao
Processo de Tomada de Deciso que surgi u dos dados. Em um primeiro momento, pensou-se que
seriam encontradas apenas algumas caractersticas gerais do Processo de Tomada de Deciso, no
entanto, ao analis-los percebeu -se a riqueza de dados ao abordarem diversos aspectos do
Processo Decisrio, in clusive alguns no encontradas no referencial terico.
A partir da questo nort eadora: Como os en fermeiros estruturam o Processo de Tomada
de Deciso no exerccio de suas funes administrativas? foi possvel construir, resumidamente,
a resposta a tal q uestionamento, com base nos dados o riundos dos sujeitos participantes da
pesquisa. Definiram o Processo de Tomada de Dec iso como uma atividade administrativa,
singular, a qual perpassa o ambiente de trabalho e acomp anha o indivduo, por meio da reflexo,
at a resoluo. Este processo de deciso visto como responsabilidade do Enfermeiro,
desvinculado de ser apenas soluo de p roblemas, constitudo de decises programadas e no
programadas, que estabelecem grau de complexidade, previso de tempo e p rioridade para as
decises. Mencionaram ainda, que o p rocesso decisrio influenciado por aspectos individuais,
nvel de conhecimento, caractersticas institucionais, desenvolvimento intuitivo e tico. E em
relao s etapas para a tomada de deciso, foi possv el apresent -las em qu atro: anlise da
situao; elaborao e avaliao das alternativas; implementao e monitoramento da deciso.
Os principais dados anteriormente mencionados foram resultantes da coleta de d ados
planejada, que alcanou os objetivos espe cficos e, principalmente, o objetivo geral que

129

desencadeou o estudo. Nesse sentido, aps tais descries foi possvel

identificar algumas

contribuies que sero disponibilizadas por este estudo.


Ao salientar o quo essencial o cargo administrativo de um Enfermeiro para a instituio
hospitalar tendo em vista o d esenvolvimento de funes que estruturam e mantm uma unidade
assistencial organizada, considera-se como um fator de elev ada importncia a busca de
conhecimentos da administrao e, tambm os da rea da Enfermagem direcionados rea. Nesse
sentido, este trabalho poder contribuir para a Enfermagem por se r um estudo que aproximou
temas administrativos, principalmente Processo de Tomada de Deciso Enfermagem.
Acredita-se que literaturas direcion adas rea da sade e, principalmente, En fermagem
devem ser incentivadas. Nesse sentido, este estudo poder contribuir com En fermeiros e demais
profissionais da sade e d a administrao que demonstrem interess e no desenvolvimento do
Processo de Tomada d e Deciso.
Diante do referido, Almeida (1984) anuncia que em qualquer tipo de tarefa, o En fermeiro
est necessitando decidir, e ela ressalta que o processo de tomada de deciso mais que um tema
administrativo um procedimento gerencial que precisa ser bem compreendido a fim de obter
resultados expressivos. Assim, este trabalho que buscou delinear a estrutura do processo
decisrio, evidenciou diversos aspectos que caracterizam uma deciso, contribuindo para o
crescimento cientfico e profissional dos Enf ermeiros.
A sociedade mundial e os diversos setores pro fissionais encontram-se em fase de
transformao, decorrente da globalizao e de outros fatores soci ais, econmicos, culturais e
polticos. Segundo Collet e Rozendo (1998) mencionam que este pode ser entendido como um
processo de internacionalizao social que promove mudanas na estrutura poltica, econmica e
cultural dos me rcados mundiais, influenciando novas formas de administrar . Desta maneira, a
Enfermagem, como as demais profisses, sofr e o impacto das transformaes, necessitando
buscar conhecimentos e adaptaes para o seu processo de trabalho, a fim de acompanhar a
evoluo. Assim, o tema deste estudo Processo de Tomada de Deciso no contexto
administrativo, de elevada relevncia e atualiz ado, uma vez que tal te ma encontra-se
proeminente em debates e visto como uma competncia requerida a qualquer profissional
direcionado a cargos de responsabilidade.
Frente a esta nova realidade, a Enfermagem, enquanto prtica profissional, necessita
trilhar o caminho de apreenso e e xplicao do impacto da globalizao e do capitalismo para a

130

profisso, no apenas desvendando as suas caractersticas e implicaes no interior da p rofisso,


mas tambm buscando estratgias de desenvolvimento.
Collet e Rozendo (1998) acreditam na possibilidade de construo de um novo perfil da
profisso, articulando a prtica profissional e a academia. E nesse sentido so fundamentais a
vontade po ltica e o compromisso dos profi ssionais para implantar as transformaes n ecessrias.
Ser um movimento que luta pela evoluo da profisso e dos servios de sade ao ser humano,
fundamentado na competncia tcnica, cientfica e poltica, buscando a democratizao no
ambiente de trabalho, maior integrao da teoria e prtica, cr iao de mecanismos de elevao da
auto-estima dos profissionais, em relao profisso, pa rticipao poltica na sociedade,
articulao com outras categorias e, a criao de instncias que possibilitem a sua participao no
processo de tomada de deciso da instituio.
Buscar a estrutura do Processo de Tomada de Dec iso do Enfermeiro durante suas
funes administrativas, constituiu -se em um grande desafio. Para o pesquisador, no papel de
Enfermeiro representou um crescimento profissional imensurvel, em q ue por meio de
observaes no -participantes e entrevistas de ou tros Enfermeiros, foi possvel construir um
esteretipo da estrutura da tomada de deciso desenvolvida pelos colegas de profisso.
A pesquisa desenvolvida teve como objetivo geral delinear a e strutura do Processo de
Tomada de Deciso do Enfermeiro Administrativo. Uma riqueza e diversida de de d ados
surgiram, alcanando o objetivo proposto com sucesso, no entanto, ressalta -se que tal tema por
caracterizar-se abrangente, no se finda apenas com es te estudo. Acredita -se que por me io deste,
abrem-se vrias opes para o desenvolvimento de outros estudos rel acionados e, em contextos
diferenciados. Estes contribuiro para o aprimoramento da Enfermagem, Sade e Administrao.

131

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135

APNDICES

APNDICE A - Instrumento para Observao No -participante

APNDICE B - Instrumento para Entrevista Semi -estruturada

APNDICE C - Termo de Consentimento Livre e Escl arecido

136

APNDICE A INSTRUMENTO PARA OBSERVAO


OBJETIVO: Delinear o processo de trabalho dos enfermeiros que exercem funo administrativa
em uma instituio hospitalar.
UNIDADE:
ENFERMEIRO:
HORRIO DE TRABALHO:
ATIVIDADES DO PROCESSO DE TRABALHO ADMINISTRATIVO:

NECESSIDADE:
FINALIDADE:
OBJETO DE TRABALHO:
INSTRUMENTO DE TRABALHO:
FORA DE TRABALHO:
PRODUTO:

ANOTAES DO PESQUISADOR:

137

APNDICE B INSTRUMENTO PARA ENTREVISTA SEMI -ESTRUTURADA


OBJETIVO: Identificar como os en fermeiros estruturam o p rocesso de tomada de deciso no
exerccio de suas funes administrativas.
ENFERMEIRO:

PERGUNTA PRINCIPAL:

COMO VOC, ENFERMEIRO, ESTRUTURA O PROCESSO DE TOMADA


DE DECISO DURANTE O DESENVOLVER DE SUA S FUNES
ADMINISTRATIVAS?

PERGUNTAS GUIAS:
-

Como voc organ iza o processo (consciente ou inconscientemente) para chegar a uma
deciso?
Na deciso X (conforme observado), que seqnc ias de passos voc seguiu para chegar
deciso?

138

APN DICE C -

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO


Voc, enfermeiro com cargo gerencial nesta instituio, est sendo convidado(a) a participar de
um projeto de pesquisa, requisito do curso de mestrado em Enfermagem da Universidade Federal
do Paran, intitulado: O PROCESS O DE TOMADA DE DECISO DO ENFERMEIRO NO
EXERCCIO DAS FUNES ADMINISTRATIVAS . Este projeto de pesquisa est sendo
executado pela enfermeira e mestranda em Enfermagem Patrci a Maria Marcon, orientado pela
Dra. Marineli Joaquim Meier e co-orientado pela Dra. Llian Daisy Gonalves Wol ff.
O propsito deste documento conceder informaes sobre os aspectos da pesquisa, como:
objetivos, forma de coleta de dados e cons ideraes ticas quanto ao sujeito e as informaes
levantadas.
Este estudo tem como objetivo geral: delinear a estrutura do P rocesso de Tomada de Deciso da
enfermeira no exerccio das funes administrativas nas unid ades de terapia intensiva da
respectiva instituio. Para coletar tais dados ser realizada primeiramente, uma observao no
participante durante (03) trs dias, acompanhando o processo de t rabalho do enfermeiro. Esses
dados sero registrados em dirio de campo, conforme roteiro previamente confeccionado. No
quarto dia, ser realizada uma entrevista, combinad a entre a pesquisadora e o respectivo
enfermeiro, anteriormente. Esta entrevista ser gravada (mediante autorizao do sujeito),
transcrita e devolvida ao sujeito d a pesquisa para confirmao ou alterao dos d ados. O
contedo das fitas ser utilizado some nte para publicao dos resultados do estudo e sero
mantidas sob anonimato, sigilo e segurana pelo pesquisador.
A particip ao do sujeito na pesquisa de elevada importncia a fim de contribuir para a
evoluo da cincia e da profisso; no entanto e sclarecido que sua partic ipao no estudo
voluntria, estando assegurado seu anonimato, sigilo, ausncia de nus de qualquer espcie e
compreenso quanto possvel desistncia de participao na pesquisa.
Em todos os reg istros de dados coletados ser utilizado um cdigo substituindo o nome do su jeito
da pesquisa, e os dados coletados sero mant idos de forma confidencial, sendo utilizados somente
para publicaes em revistas ou eventos cientficos da respectiva rea.
Eu, enfermeira com cargo administ rativo em uma das respectivas unidades de terapia intensiva
desta instituio, li e discuti com o p esquisador os detalhes do projeto de pesquisa e os descritos
neste documento. Entendo que sou livre para aceit -la e, que eu posso interromper minha
participao a qualquer momento. Concordo em realizar a entrevista e com a gravao de meu
depoimento, estando assegurada de que os dados coletados sejam ut ilizados somente para o
propsito acima descrito. Finalizo, evidenciando que entendi a informao apresentad a neste
termo de con sentimento.
Nome da participante
Assinatura
Data
Nome do pesquisador
Assinatura
Data

139