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COMO OTIMIZAR O USO DO TEMPO

Depois de alguns bons anos trabalhando e pesquisado sobre métodos organizacionais, descobri que o maior
entrave para a grande maioria das pessoas em tentar organizar seus espaços, seu material, sua casa, tarefas
ou os seus projetos se dá principalmente porque não encara que têm uma bagunça para organizar, o que já
deixa a organização preguiçosa e complicada.
Estamos sempre tomando decisões sobre como administrar melhor a forma de dispor do nosso tempo. E
também nos deparando com as conseqüências dessas decisões. Muitas vezes não gostamos delas em virtude
da lacuna entre a maneira como usamos nosso tempo e o que acreditamos ser realmente importante em
nossas vidas.

Para conseguir ter organização e mantê-la, você precisa criar métodos e procedimentos específicos é uma
rotina que deve estar inserida na sua vida. Estabeleça prazos de intervalo; uma vez por dia, por semana, por
mês, e quantas vezes. Tudo depende das necessidades pessoais de cada um.
É importante que você identifique os métodos que escolheu, escreva-os para que você possa fazê-los de
maneira eficiente, simples, e organizada.

Se você tem aquele quartinho entupido de tralhas cheio de coisas (nem sempre úteis), claro que você pode
comprar alguns organizadores, prateleiras ou armários e tentar arrumar tudo, mas no fim, você ainda terá um
quartinho abarrotado e cheio de coisas que nem sempre são úteis.
Como reduzir: pegue tudo do quarto ou gaveta ou de qualquer outro espaço esvazie-o, e só reponha aqueles
itens que você realmente gosta e realmente usa. Se você não tiver certeza de algo coloque numa caixa de
“talvez”.
Etiquete-a com uma descrição e data, e seis meses depois, quando você verificar que não usou ou não usará,
dê um fim.
Reduzir a complexidade e dividir as tarefas em etapas são duas técnicas que conduzem à eficiência.

A mesma coisa acontece com a gerência de tempo: você pode organizar um horário certinho, mas ainda
estará cheio de tarefas.
Se você tiver 20 coisas a fazer hoje, e reduzi-las a somente três tarefas mais importantes, você não precisa
mais de uma agenda abarrotada com lembretes e listas de “a fazer”.

- Lembrou coisa importante escreva.


As nossas mentes são maravilhosas, mas vivem vacilando. Não nos lembramos de coisas quando temos de
lembrar, e lembramos quando não precisamos. Não entupa sua mente com coisas que ficam tirando o
sossego, escreva. Tenha sempre por perto um bloquinho de anotações de bolso onde você for, e escreva
assim que, lembrar em algo importante. Depois ponha na sua agenda se for necessário. Assim, não há como
esquecer de nada e pode se concentrar no que esta fazendo.

- Tudo em seu lugar.


Relacionado à dica acima, cada item deve ter um lugar próprio.
Para onde vão suas chaves do carro? Ao lado da porta é o melhor lugar você nunca as perderá novamente.
Para onde vão suas canetas, revistas, ferramentas de trabalho...
Cada item deve ter uma “casa”, e se ele não tiver, é preciso criar um.
Os lembretes podem ajudar e a partir daí se você encontra algo na sua mesa, na sua cama ou na
escrivaninha, você já sabe que ele não pertence àquele lugar. Encontre a “casa”: designada - não
simplesmente deixe algo em qualquer lugar.

- Tenha uma caixa de entrada.


Bem, de fato você precisa de duas caixas de entrada - um para a casa e um para o trabalho.
Mas muitas pessoas têm muito mais do que isso - o papel chega à sua escrivaninha, sua correspondência em
casa, no escritório e aterrisam em 100 lugares diferentes - Recados de telefone e anotações são colocados
em todo lugar, em todas as partes...
Em vez disso, tenha uma “caixa de entrada”, e ponha todo o material de entrada lá. Coloque uma caixa
especifica (uma no escritório e outra em casa) – Etiquetada como; “Ler”, ou “abrir” tanto faz.
Então, uma vez por dia ou semana processe a caixa de entrada para esvaziar-se. Só comece quando puder
decidir o que fazer imediatamente: lance, delegue, arquive, até que a sua caixa de entrada fique vazia. Não
deixe essas decisões para depois.

-Guarde agora.
É comum colocarmos algo sobre a mesa com a intenção “de guardá-lo depois”. Bem, isto é como as coisas
começam a ficar confusas e desorganizadas.
Em vez disso, guarde agora (na sua “casa”). Só vai lhe tomar alguns segundos, e este hábito o ajudará muito
na limpeza e organização depois. Quando você se pegar deixando alguma coisa para guardar depois, faça
uma forçinha e guarde na hora. Em pouco tempo essa ação será natural.

-Organize sempre.
Se você estiver cozinhando, tente lavar os seus pratos ou as panelas imediatamente assim que não estiver
mais usando, em vez de deixar um enorme amontoado de louça, muito mais desagradável de limpar depois.
O mesmo princípio aplica-se a tudo que fazemos. Se for mais fácil fazê-lo em pequenas doses, é muito mais
provável que o faremos.
Se você tem tudo organizado, você pode se sentar e aproveitar o prazer que é isso.
Ser organizado e ter um ambiente de trabalho, sua casa simplificado - É tremendamente gratificante.
Uma vez a rotina criada, as coisas no lugar, tudo ficará mais fácil.

Mas vamos combinar o seguinte: - você realmente vai precisar querer a exercitar e aprender a se organizar!
E não diga que não tem jeito ou tempo!
Com pequenas e sutis mudanças, logo vai perceber que aos poucos sua casa, seu escritório, sua vida
começará a se tornar mais prática, mais adaptada às suas necessidades, mais parecida com você, com mais
personalidade.

Porém, uma coisa é certa: Você tem de ser vigilante para manter tudo funcionando, a bagunça acontece
rápida e silenciosamente. Acumula-se sem que se perceba é uma das maiores inimigas da prosperidade.

* criado por joselima62 criado por joselima62


* Postado em 15:31:02

Escritório de Gerenciamento de Projetos


O objetivo principal deste trabalho é o desenvolvimento de um plano de ação para a
implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos do departamento de Serviços
Compartilhados de uma companhia líder no mercado sul-americano de petróleo.

A análise das páginas seguintes levou em consideração o cenário atual encontrado, incluindo
a estrutura organizacional da companhia como um todo e da unidade em particular, barreiras
culturais a serem enfrentadas, a necessidade de evolução competitiva face abertura do
mercado, além de conceitos inerentes à Gestão de Projetos.

Estrategicamente, a implantação deste Escritório de Gerenciamento de Projetos faz parte de


um conjunto de ações necessárias, que juntas, possibilitarão ao departamento prestar este
tipo de serviço dentro da Companhia.

Clique aqui para baixar o trabalho completo.


Como Gerenciar Projetos-Problema
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Caro leitor, escrevo hoje sobre um projeto problema. Aliás, a demora para escrever artigos
se refere exatamente sobre isso. Há quem diga que todo bom gestor gosta de problemas para
resolver e existem pessoas que acham oportunidades onde outras procuram problemas. Pois
é, um projeto problema, estourado e com problemas de vendas é um caso típico disso, no
qual você cresce profissionalmente, ganha muitas lições aprendidas, e a principal delas é
como se impor, pois se você não consegue o respeito necessário não finaliza o projeto.

Além de ser o responsável pela área de tecnologia da empresa em que trabalho sou também
ciclista, e uso a bicicleta como uma válvula de escape para o stress, e quem é ciclista sabe
que a cadencia é mais importante que a força, ou seja, devagar e sempre. Pois é nesse ritmo
que um projeto problema tem que ser gerenciado. Não podemos deixar que o desespero e
ansiedade do comitê atrapalhe a entrega do projeto e estrague todo um processo de
reestruturação.

Pois é, acabo de participar de um projeto que derrubou 4 gerentes de projetos sênior, mudou
o escopo funcional da água pro vinho e usou 600% a mais recursos do que o previsto, e você
leitor vai me dizer, porque não se parou o projeto? Porque se deixou chegar nesse ponto?
Porque se aceitou todo esse investimento?

Existem momentos para parar um projeto. Se você deixou passar não para mais, pois o custo
de parar um projeto problema pode ser muito maior do que você continuar administrando de
uma forma coerente.

Para gerenciar de uma forma coerente, é preciso saber onde estão os pontos falhos, encontrar
as melhores pessoas para as atividades corretas, as quais precisam saber trabalhar sob
pressão, e saber ser profissional quando o sponsor do projeto esbraveja considerando que o
recurso é o culpado, levando para o lado pessoal, pois projeto problema é estressante.

A gestão como um todo para passar de um projeto problema para uma lembrança e o
encerramento das atividades passa por alguns passos importantes que devem ser seguidos
como prioridades a serem alcançadas.

São variáveis importantes para dar subsídios a sua gestão se o projeto continua ou é hora de
parar.

1) Gestão de pessoas

1. Deve-se conhecer bem o time, saber motivar a equipe, encontrar o ponto de equilíbrio
de cada um, saber a melhor atividade de cada recurso, ou seja, não se pode dar um
desenvolvimento ou a responsabilidade do mesmo para um recurso de negócio.
2. Motivar a equipe não está relacionado com dinheiro e sim com percepções e ilusões,
seja transparente que sua equipe será também.
3. Demonstre para sua equipe o que está ocorrendo, não transferindo o ônus do problema,
mas sim compartilhe com eles, pois eles serão os executores e irão te ajudar.
4. Saiba o limite de cada recurso, isso é importante, pois você pode estar pressionando
demais um recurso, e recurso pressionado não consegue finalizar atividades.

2) Gestão de recursos financeiros

1. Saiba quanto você tem a investir em um projeto problema, se sua conta está negativa
entenda até quanto ela pode ficar.
2. Saiba quanto tempo ainda você tem a investir.
3. Analise o custo de oportunidade do projeto.
4. Verifique fora da equipe quem pode ser a chave mestra, e quanto ele custa, faça troca de
equipe.

3) Gestão dos Riscos (Existem riscos positivos e negativos)

1. Analise se o produto final do projeto vai garantir aceleradores para outros projetos
2. Analise se sua equipe saiu fortalecida e amadurecida deste projeto
3. Analise se a parada do projeto pode ser algo bom
4. Analise se a parada do projeto pode trazer problemas maiores

4) Gestão de conflitos

1. Defina um ponto focal para receber os problemas


2. Stress sempre terá, saiba filtrar os mesmos
3. Não seja o ponto do problema, saiba delegar atividades, não centralize.
4. Todo projeto tem os stakeholders, encontre todos, e gerencie como se fosse recursos
seus.
5. Um problema que envolve um stakeholder do seu projeto é um problema seu
6. Defina bem os pontos de ajustes e melhorias
7. Defenda a sua posição, pense com o dinheiro do projeto, se não tem mais, para que
perder mais?

5) Gestão interna (você é o fornecedor)

Se o projeto está sendo realizado por uma consultoria e você é o gestor responsável do
mesmo, faça sua parte, já que os gestores acima de você estão ansiosos para saber as noticias
de quando você fechará a torneira.

Demonstre os passos, pois um projeto problema é um projeto visionário para toda a


companhia. Envolva-os, pois a experiência de um gestor sempre agrega e muito. Entenda a
real necessidade e defina os papeis, o ideal é que um gestor de fora do projeto atue
comercialmente, falando sobre o projeto com o nível executivo do cliente, mas deixe eles
bem informados, não minta em hipótese alguma, a sua informação é a que será vendida entre
os executivos.

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A (in)Gestão de Riscos
* Wilson A de Freitas, PMP, ITIL

Resumo - Este texto apresenta a compilação do conceito e prática de gerenciamento de riscos. Aqui será
apresentado e discutido como a gestão de risco é práticada atualmente nas corporações e sua implicação no
modelo atual de gestão de projetos. Também aborda de forma direta o papel do gerente de projetos, não
somente na gestão dos riscos do projeto, mas ainda na postura de evangelizador da importância do
gerenciamento de riscos, seus custos e benefícios para a organização.

(Palavras-chave: gestão dos risco, prática de gerenciamento de risco, modelo de gestão de risco, cultura de
riscos)

Como diz o bom conselho: “Uma grama de prevenção vale um quilo de cura”. Nos projetos existem uma
série de incertezas quanto ao cronograma, ao custo e a qualidade do produto final. Como estas incertezas,
que a partir daqui podemos nominar de riscos, podem ser gerenciadas?

O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir
que os objetivos (prazo, custo e qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os
objetivos do projeto não se limitam apenas a triplice restrição, mas está é uma outra discussão.

A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferencial, pois o enfoque e a continuidade
aumenta a capacidade de identificação, controle e redução dos riscos.

Os principios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os aspectos do negócio e a todos os
ramos de atividade, não ficando limitado ao mundo dos projetos ou mesmo da área de engenharia ou
tecnologia. A gestão de risco já está inserida a muito tempo no mundo dos negócios em setores como
Seguros, Energia Atômica, Petrolífera entre outros. Estas empresas criaram ao longo do tempo uma cultura
de gestão do risco, e praticam esta cultura pois entendem que este é fundamental para o seu negócio.

A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo todo. Uma gestão mais eficiente dos
riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise
financeira.

Muitos gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de risco é a ferramenta que lhe permite se
sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o
projeto a comprometer seus objetivos.

Em uma visão mais abrangente poderiamos dizer que o papel principal do gerente de projetos é gerenciar
riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar além do
esperado, risco do produto ser entregue com falhas.

Mesmo com a responsabilidade maior sob gerente de projeto, o gerenciamento do risco é uma atividade da
equipe, pois permeia todo os outros planos e ações do projeto, entretanto é de sua responsabilidade liderar e
manter a gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar a alta admnistração a importância de
se gerir riscos.

O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decisões e
planejamento do projeto. Podemos entender que metodologicamente os planos do projeto são as entradas
para o processo de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que isso.

Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto tem tratado o gerenciamento de risco de forma
burocrática e procedimental, onde onde a gestão de risco se reduz a (1) identificar o risco, (2) desenvolver
respostas ao risco e (3) controlar os riscos. O gerente de projeto deve entender que gerir risco é estar além
de uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e impactos.
O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as condições do projeto e de
forma crítica trabalha para encontrar os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto.

O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente durante todo o projeto, tendo como
resultado a atualização do plano de gerenciamento de risco no final de cada fase. Assim será possível a
avaliação dos riscos de cada fase e as suas consequências no projeto, bem como garantir que novos
problemas sejam rapitamente identificados e avaliados.

Sempre que o planejamento do gerencimento de riscos é iniciado é importante ter em mente algumas
questões e considerações que o tornarão mais consistente e eficaz. Mais do que seguir a clássica abordade de
gestão de risco é importante pensar que apesar de existir um padrão mínimo, como questões contratuais ou
legais, o gerenciamento de risco deve ser personalizado a cada projeto. O processo de gerenciamento do
risco é ciclico é repetitivel durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for iniciado o
gerente de projetos deve considerar:

* Todos os passos e processos estão presentes?


* Os passos estão na ordem correta?
* Os passos tem igual importância?
* O processo está bem estruturado?
* O processo é iterativo?
* O processo é contínuo?
* O processo começa logo na fase inicial do projeto?
* O processo é atualizado a cada fase do projeto?

É incrível como muitas empresas, com suas metodologias próprias ou não, deixam de contemplar todos os
passos fundamentais na gestão de risco ou quando estes existem são tratados de forma displicente ao ponto
de não serem tratados com a memas importância e formalidade, assim deixam de ser alternativas
consistentes de mitigação e contingenciamento dos riscos. Por exemplo, quando a gestão de risco é tratada
como sendo a identificação do risco propriamente dito.

O nome de cada etapa do processo de gerenciamento de risco não é importante e são eventualmente
diferentes de uma metodologia para outra, mas o fundamental é que os passos elementares apresentados
acima sejam de fato executados.

A prática da gestão de risco tem demonstrado que a ausência de alguma etapa no processo ou até mesmo a
priorização de uma etapa em detrimento de outra tem levado a uma menor eficacia, o que muitas vezes
induz a equipe e até mesmo os executivos da companhia a não dar o devido valor a gestão de riscos.

Segundo o professor Edmund H. Conrow em seu livro Effective Risk Manament: Some Keys to Success
“Um processo bem estruturado inclui dados iniciais, ferramentas e técnicas claramente definidos, assim
como o resultado de cada etapa. Também abrange um conjunto de procedimentos para cada processo,
documentação adequada e orientação para a comunicação de resultados.”

Outro ponto que tem desvalorizado a gestão de risco é o comprometimento da liderança do projeto com a
gestão dos riscos. A implementação de cima para baixo onde os processo de gerenciamento de risco são
considerados durante o processo de decisão, assim toda a equipe se sentirá motivada e a cultura de gestão de
risco irá permear por todo o grupo de trabalho do projeto. Sem uma compromisso formal e efetivo da gestão
do projeto, nos seus diversos níveis, a equipe não sentirá a especial importância em uma prática diária a
gestão de risco. Em se falando de gestão de risco o exemplo do time de liderança do projeto é fundamental.

Por último, a melhor e mais eficiênte maneira de gerenciar os possíveis riscos do projeto é através da
experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou processo irá substituir a lições aprendidas em projetos
anterios. O conhecimento adquirido com projetos anteriores encurta tem se demonstrado uma excelente
ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo gerente de projetos e sua equipe.
A gestão dos riscos deve buscar a critica constante, considerar todas as perspectivas possíves, valer-se das
lições aprendidas e, por mais pessimista que possa parecer, levar em conta que se algo pode dar errada, vai
dar - A lei de Murphy deve ser o mantra da gestão de risco.

Hoje, os gerentes de projetos prossuem qualificação e ferramentas para uma gestão de riscos efetiva. Eles
tem uma visão mais ampla do projeto e conseguem vislumbrar tanto questões de negócio quanto questão
técnicas, e o mais importante: A alta administração da organização tem dado poderes para tal.

Não podemos deixar que a alta administração entenda a gestão de risco como um custo adcional, mas sim
com investimento na prevenção e no sucesso do projeto.

Durante a execução de um projeto novos riscos, pequenos ou grande aparecerão. O sucesso do projeto virá
através através de gerenciamento constante dos riscos deve ser feito durante toda a vida do projeto.

Então o que é um bom gerenciamento de riscos? Esta é uma pergunta difícil de responder, mas tentaremos
no próximo artigo. Por enquanto fica o entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior risco do
projeto. Gerir riscos é gestão de projeto de alto nível.

Referências

KERZNER, Harold; Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.

WIDEMAN, Max R.; Project & Program Risk Management – A Guide to Managing Project Risk &
Opportunities. (The PMBOK handbook series: v.no.6). Four Campus Boulevard, Pennsylvania, 1992.

CONROW, Edmund H.; Effective Risk Management: Some Keys to Sucess. 2ª Edição. VA, Reston.
American Institute of Aeronautics and Astronautics, 2003.

* Sobre o Autor:

Wilson Aparecido de Freitas, PMP, ITIL


wilson@wilsonfreitas.net

Há 7 anos, iniciou a carreira profissional como gerente de projetos de tecnologia da informação.

Paranaense, 35 anos, formado em Tec. Processamento de Dados com Pós-graduação em Engenharia de


Software pela Universidade Norte do Paraná e com certificação em Project Manager Professional pelo
Project Management Institute - PMI e ITIL pelo Office of Government Commerce - OCG , trabalha com
gerenciamento de projetos de IT e Telecom e é o responsável pelo blog de gerenciamento de projetos
PM4Up (http://blog.wilsonfreitas.net).