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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

Luiz Fernando Maksemovicz Moreira

Cafeteria com cadeia de suprimentos sustentvel e engajada em atividades


socioculturais, com foco em comidas e bebidas para levar (take-away food), e
com espao fsico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da
Cidade de So Paulo.

SO PAULO
2015

LUIZ FERNANDO MAKSEMOVICZ MOREIRA

Cafeteria com cadeia de suprimentos sustentvel e engajada em atividades


socioculturais, com foco em comidas e bebidas para levar (take-away food), e
com espao fsico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da
Cidade de So Paulo.

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado

Escola

de

Administrao de Empresas de So
Paulo da Fundao Getulio Vargas,
como requisito para obteno de
Diploma

de

Graduao

em

Administrao de Empresas

Orientador: Prof. Dr. Fernando Mindlin Serson

So Paulo
2015
2

LUIZ FERNANDO MAKSEMOVICZ MOREIRA

Cafeteria com cadeia de suprimentos sustentvel e engajada em atividades


socioculturais, com foco em comidas e bebidas para levar (take-away food), e com
espao fsico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da Cidade de So
Paulo.

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Escola de Administrao


de Empresas de So Paulo da Fundao
Getlio Vargas, como requisito para
obteno de Diploma de Graduao em
Administrao de Empresas

Data de aprovao:
__/__/____

Banca Examinadora:

__________________________________
Prof. FGV EAESP

__________________________________
Prof. FGV EAESP

RESUMO

Este plano de negcios analisa a viabilidade mercadolgica e financeira da abertura de


uma cafeteria no bairro Jardim Paulista da Cidade de So Paulo, empreendimento
caracterizado por possuir uma cadeia de suprimentos sustentvel e ser engajado em
atividades socioculturais. Seu mix de produtos compreende comidas e bebidas prontas
para-levar (take-away food), sem aditivos e de origem controlada. A cafeteria dispe
ainda de espao fsico para consumo, lazer e trabalho.

O empreendimento se mostra mercadologicamente vivel por haver potencial de


mercado para seu estabelecimento, e tambm devido a: 1) o crescimento do segmento
de cafeterias no mercado de alimentao no Brasil; 2) o forte e crescente hbito de
consumo de caf no pas; 3) a crescente busca por uma alimentao saudvel e
popularizao do conceito de consumo sustentvel; 4) os novos hbitos alimentares
contemporneos (take-away food); e 5) a tendncia de negcios de impacto social.

O valor total do investimento inicial no negcio de R$ 450.639.36, referente aos custos


anteriores ao incio das operaes da cafeteria. Os investimentos na reforma do imvel
so de R$ 200.000,00, na decorao so de R$ 50.000,00, e na equipagem do
estabelecimento so de R$ 80.639.36. O valor do aluguel mensal do imvel de R$
60.000,00.

O plano financeiro desenvolvido neste estudo indica que o empreendimento se


mostra economicamente vivel em um cenrio neutro de perspectiva de negcios,
viabilizando um fluxo explcito com VPL (Valor Presente Lquido) de R$ 983.000,00, uma
TIR (Taxa Interna de Retorno) de 42%, e um ponto de equilbrio (break-even point) em
1,8 anos. O investimento se paga em 3,3 anos pelo mtodo do payback, ou 3,7 anos,
pelo mtodo do payback descontado. O empreendimento vivel mercadolgica e
financeiramente, e este plano pode ser colocado em execuo.

ABSTRACT

This business plan analyzes the marketing and financial viability of the establishment of a
cafeteria in the Jardim Paulista district of So Paulo (city), which is characterized by the
execution of a sustainable supply chain and engagement in social and cultural activities.
Its product mix includes take-away food and drinks, without additives and of controlled
origin. The cafeteria also offers physical space for consumption, leisure and work.

The project shows marketing viability because there is market potential for its
establishment, and also due to: 1) the growth of the coffee segment in the food market in
Brazil; 2) the strong and growing coffee drinking habit in the country; 3) the increasing
search for healthy eating and the popularization of the sustainable consumption concept;
4) the new contemporary eating habits (take-away food); and 5) the tendency of social
impact businesses.

The total value of the initial investment in the business is R$ 450.639.36, referring to the
costs prior to the beginning of operations. Investments in the property reform are R$
200,000.00, R$ 50,000.00 in decor, and R$ 80.639.36 in equipment. The value of the
property monthly rent is R$ 60,000.00.

The financial plan developed in this study indicates that the project proves economically
viability in a neutral scenario of business perspective, enabling a R$ 983,000.00 NPV (Net
Present Value) of the explicit cash flow, an IRR (Internal Rate of Return) of 42%, and a
break-even point reached in 1.8 years. The investment pays for itself in 3.3 years (payback
method), or in 3.7 years (discounted payback method). The project presents financial and
marketing viability, and this plan is ready to be executed.

SUMRIO

APRESENTAO DO NEGCIO .......................................................................................................12


1.1

O NEGCIO ....................................................................................................................................12

1.2

O CORE BUSINESS ..........................................................................................................................12

OPORTUNIDADE DE NEGCIO ........................................................................................................13


2.1

PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................................................13

2.2

JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................13

2.2.1

Crescimento do segmento de cafeterias no Brasil ...............................................................13

2.2.2

Consumo de Caf no Brasil .................................................................................................15

2.2.3

Alimentao saudvel e popularizao do consumo sustentvel ........................................17

2.2.4

Novos hbitos alimentares: crescimento do delivery de refeies e alteraes

consequentes da rotina do trabalho contemporneo ...........................................................................18

2.2.5

Tendncia de negcios de impacto social ...........................................................................18

2.2.6

As consequncias do engajamento sociocultural nos negcios ..........................................19

2.2.7

Os benefcios de uma cadeia de suprimentos sustentvel ..................................................20

ESCOPO ..............................................................................................................................................23
3.1

ATIVIDADES ....................................................................................................................................23

3.2

ABORDAGEM METODOLGICA ..........................................................................................................23

3.2.1

Identificao da existncia de mercado ...............................................................................23

3.2.2

Verificao de retorno financeiro ..........................................................................................23

3.3
4

CRONOGRAMA PREVISTO ................................................................................................................24

PLANO DE MARKETING ....................................................................................................................25


4.1

A LOCALIZAO ..............................................................................................................................25

4.2

CARACTERIZAO DE PRODUTOS E SERVIOS ..................................................................................28

4.2.1

As comidas ...........................................................................................................................30

4.2.2

As bebidas ............................................................................................................................35

4.2.3

Itens diversos .......................................................................................................................37

4.3

AVALIAO DE QUALIDADE DOS PRODUTOS ......................................................................................37

4.4

RISCOS RELACIONADOS AOS PRODUTOS ..........................................................................................38

4.5

SEGMENTAO E POTENCIAL DE MERCADO ......................................................................................39

4.6

CARACTERIZAO DO CLIENTE E BENEFCIOS OFERECIDOS ...............................................................41

4.7

ANLISE DA CONCORRNCIA............................................................................................................42

4.7.1

A Starbucks ..........................................................................................................................42

4.7.2

Pblico-alvo ..........................................................................................................................43

4.7.3

Diferencial competitivo .........................................................................................................43

4.7.4

Produto .................................................................................................................................43

4.7.5

Preo ....................................................................................................................................45

4.7.6

Promoo .............................................................................................................................46

4.7.7

Localizao ...........................................................................................................................46

4.8

DIFERENCIAL COMPETITIVO E POSICIONAMENTO ...............................................................................49

4.9

ASPECTOS DE INOVAO E TECNOLOGIA DO NEGCIO ......................................................................51

4.10

PROMOO ....................................................................................................................................53

4.10.1

Branding ...............................................................................................................................54

4.10.2

Propaganda ..........................................................................................................................54

4.10.3

Promoo de vendas............................................................................................................56

4.10.4

Relaes Pblicas ................................................................................................................57

4.11
5

PLANO OPERACIONAL .....................................................................................................................59


5.1

HORRIO DE FUNCIONAMENTO ........................................................................................................59

5.2

INFRAESTRUTURA ...........................................................................................................................59

5.3

INSTALAES E EQUIPAMENTOS ......................................................................................................63

5.4

RECURSOS HUMANOS E TECNOLGICOS .........................................................................................65

5.4.1

Recursos Humanos ..............................................................................................................65

5.4.2

Recursos Tecnolgicos ........................................................................................................65

5.5
6

PREO ...........................................................................................................................................58

CADEIA DE SUPRIMENTOS E FORNECEDORES...................................................................................66

PLANO GERENCIAL ...........................................................................................................................67


6.1

FUNES ADMINISTRATIVAS E OPERACIONAIS .................................................................................67

6.2

CARGOS E SALRIOS ......................................................................................................................69

PLANO JURDICO ...............................................................................................................................70

PLANO FINANCEIRO..........................................................................................................................73
8.1

INVESTIMENTO INICIAL.....................................................................................................................73

8.2

PROJEO DE RESULTADOS. ..........................................................................................................75

8.2.1

Cenrio Neutro .....................................................................................................................78

8.2.2

Cenrio Pessimista ...............................................................................................................81

8.2.3

Cenrio Otimista ...................................................................................................................84

8.3

PROJEO DO BALANO PATRIMONIAL ............................................................................................86

8.3.1

Cenrio Neutro .....................................................................................................................87

8.3.2

Cenrio Pessimista ...............................................................................................................88

8.3.3
8.4

PROJEO DO FLUXO DE CAIXA ......................................................................................................89

8.4.1

Cenrio Neutro .....................................................................................................................90

8.4.2

Cenrio Pessimista ...............................................................................................................91

8.4.3

Cenrio Otimista ...................................................................................................................92

8.5

Cenrio Otimista ...................................................................................................................89

ANLISE DO INVESTIMENTO .............................................................................................................93

8.5.1

Cenrio Neutro .....................................................................................................................94

8.5.2

Cenrio Pessimista ...............................................................................................................95

8.5.3

Cenrio Otimista ...................................................................................................................96

CRONOGRAMA GERAL DE IMPLEMENTAO DO PROJETO .....................................................98

10

RESULTADOS ESPERADOS .......................................................................................................100

11

GLOSSRIO ..................................................................................................................................102

12

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................................105

ANEXOS ....................................................................................................................................................113

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Esquema de estratgia de desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos
sustentvel em diversos nveis ................................................................................. pg. 22
Figura 2 Delimitaes do bairro Jardim Paulista .................................................. pg. 26
Figura 3 Detalhe da fachada do imvel selecionado ............................................. pg. 27
Figura 4 Detalhe do espao interno do imvel selecionado .................................. pg. 27
Figura 5 Exemplo de evento sociocultural ............................................................ pg. 29
Figura 6 Exemplo de envolvimento de cafeteria com servio de caridade .......... pg. 29
Figura 7 Exemplo de espao fsico condizente proposta da cafeteria .............. pg. 30
Figura 8 Exemplo da variedade de sanduches a serem oferecidos ................... pg. 31
Figura 9 Exemplo da variedade de saladas a serem oferecidas .......................... pg. 31
Figura 10 Exemplo da variedade de wraps a serem oferecidos .......................... pg. 32
Figura 11 Exemplo da variedade de sopas a serem oferecidas .......................... pg. 32
Figura 12 Exemplo da variedade de itens de padaria a serem oferecidos .......... pg. 33
Figura 13 Exemplo da variedade de bolos e tortas a serem oferecidos .............. pg. 33
Figura 14 Exemplo da variedade de frutas a serem oferecidas ........................... pg. 34
Figura 15 Exemplo da variedade de snacks a serem oferecidos ......................... pg. 34
Figura 16 Exemplo da variedade de produtos orientais a serem oferecidos ....... pg. 35
Figura 17 Exemplo da variedade de cafs a serem oferecidos ........................... pg. 35
Figura 18 Exemplo da variedade de chs a serem oferecidos ............................ pg. 36
Figura 19 Exemplo da variedade de sucos e smoothies a serem oferecidos ...... pg. 36
Figura 20 Exemplo da variedade de itens diversos a serem oferecidos .............. pg. 37
Figura 21 Exemplo da variedade de cafs oferecidos pela Starbucks ................ pg. 44
Figura 22 Exemplo da variedade de sanduches oferecidos pela Starbucks ........ pg. 45
Figura 23 Localizao da loja da Starbucks na rua Haddock Lobo ....................... pg. 48
Figura 24 Detalhe da fachada da loja da rede Starbucks .................................... pg. 48
Figura 25 Detalhe de layout interno da loja da rede Starbucks ........................... pg. 49
Figura 26 Planta baixa projetada do empreendimento ......................................... pg. 62
Figura 27 Hierarquia de cargos do empreendimento ............................................ pg. 69
Figura 28 Detalhe de fluxo compatvel com layout ............................................... pg. 71
9

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Perfil do consumo de caf no Brasil, entre os anos de 2003 e 2010 ... pg. 15
Grfico 2 Evoluo do consumo interno de caf no Brasil entre 1990 e 2014 .... pg. 16

10

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Cronograma geral previsto do TCC ....................................................... pg. 24
Tabela 2 Estimativa de Potencial de Mercado ..................................................... pg. 41
Tabela 3 Aspectos de inovao e tecnologia envolvidos no negcio .................. pg. 48
Tabela 4 Cotao dos preos de cozinha industrial .............................................. pg. 64
Tabela 5 Cargos e Salrios .................................................................................... pg. 69
Tabela 6 Investimentos Iniciais .............................................................................. pg. 74
Tabela 7 Dados Macroeconmicos ........................................................................ pg. 77
Tabela 8 Premissas Financeiras (Cenrio Neutro) ................................................ pg. 78
Tabela 9 Demonstrativo de Resultados (Cenrio Neutro) ..................................... pg. 80
Tabela 10 Premissas Financeiras (Cenrio Pessimista) ........................................ pg. 81
Tabela 11 Demonstrativo de Resultados (Cenrio Pessimista) ............................. pg. 83
Tabela 12 - Premissas Financeiras (Cenrio Otimista) ............................................. pg. 84
Tabela 13 Demonstrativo de Resultados (Cenrio Otimista) ................................. pg. 86
Tabela 14 Balano Patrimonial (Cenrio Neutro) ................................................... pg. 87
Tabela 15 Balano Patrimonial (Cenrio Pessimista) ............................................ pg. 88
Tabela 16 Balano Patrimonial (Cenrio Otimista) ................................................ pg. 89
Tabela 17 Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenrio Neutro) ............................. pg. 90
Tabela 18 Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenrio Pessimista) ....................... pg. 91
Tabela 19 Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenrio Otimista) ........................... pg. 92
Tabela 20 Comparao de indicadores financeiros em cenrios distintos ............ pg. 93
Tabela 21 Anlise do Investimento (Cenrio Neutro) ............................................ pg. 94
Tabela 22 Anlise do Investimento (Cenrio Pessimista) ...................................... pg. 95
Tabela 23 Anlise do Investimento (Cenrio Otimista) .......................................... pg. 96
Tabela 24 Cronograma de atividades previsto pr-inaugurao ........................... pg. 99

11

1.1

APRESENTAO DO NEGCIO

O negcio

Uma cafeteria com cadeia de suprimentos sustentvel e engajada em atividades


socioculturais, com foco em comidas e bebidas para levar (take-away food), e com
espao fsico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da Cidade de So
Paulo.

1.2

O core business
O core business da cafeteria a oferta de comidas e bebidas para levar (take-away

food), e complementado pela disponibilizao de um espao fsico para consumo, lazer


e trabalho.

12

2.1

OPORTUNIDADE DE NEGCIO

Problema de pesquisa
Existe mercado e retorno financeiro para a abertura de uma cafeteria com cadeia de

suprimentos sustentvel e engajada em atividades socioculturais, com foco em comidas


e bebidas para levar (take-away food), e com espao fsico para consumo, lazer e
trabalho, no bairro Jardim Paulista da Cidade de So Paulo?.

2.2

Justificativa

O tema escolhido apresentado no presente plano de negcios justificado por sete


fatores-direcionadores: (1) o crescimento do segmento de cafeterias no mercado de
alimentao no Brasil; (2) o forte e crescente hbito de consumo de caf no pas; (3) a
crescente busca por uma alimentao saudvel e popularizao do conceito de consumo
sustentvel; (4) novos hbitos alimentares contemporneos; (5) a tendncia de negcios
de impacto social; (6) as consequncias do engajamento sociocultural; e (7) os benefcios
de uma cadeia de suprimentos sustentvel.

2.2.1 Crescimento do segmento de cafeterias no Brasil

Segundo noticiou o portal G1 (2013), um relatrio publicado no mesmo ano pela


Mintel, empresa britnica fornecedora global de inteligncia de mdia, consumidor e
produto, o mercado de cafeterias no Brasil tem mostrado um crescimento consistente em
termos de faturamento nos ltimos anos, expresso pela expectativa de uma taxa de
crescimento anual composta de 5% entre 2012 e 2017. O mesmo relatrio explica que o
consumidor brasileiro, com seu crescente poder aquisitivo, vem aumentando suas
despesas com alimentao fora do lar, e que as cafeterias j somavam cerca de 3.500
estabelecimentos no pas at ento, tendo se tornado um agente de mudana no perfil
do consumo da bebida no Brasil. A expectativa que as vendas de caf no varejo
13

cresam 20,3% entre 2013 e 2017, alcanando R$ 8,3 bilhes em 2017,


comparativamente a R$ 6,9 bilhes em 2012.

Em reportagem publicada pelo portal Terra (2012), o ento diretor-executivo da


ABIC (Associao Brasileira da Indstria de Caf), Nathan Herszkowicz, afirmou que a
expanso do segmento de cafeterias estava apenas no incio, havendo pontos comerciais
interessantes em todas as Regies do Pas.

A mesma reportagem ainda informa dados da ABIC que corroboram as estatsticas


que seriam mais frente apresentadas pela Mintel (2013) com uma estimativa que mais
de 3.000 cafeterias existiam no Brasil naquele momento, das quais aproximadamente
1.000 unidades seriam de grandes redes (com mais de 50 unidades), enquanto os 66%
restantes pertenceriam a empreendedores individuais. Nathan Herszkowicz creditou a
isso o fato de o valor do investimento para a abertura de uma cafeteria poder oscilar entre
R$ 80.000,00 e R$ 100.000,00, o que pode ser verificado no portal da Associao
Brasileira de Franchising, indicando que o investimento inicial requerido para negcios
neste segmento, mesmo que fora do modelo de franquias, relativamente inferior ao
exigido para outros segmentos.

Ainda em 2013, a ABIC estimava que o principal canal de vendas de caf


(consumo fora do lar) era realizado em padarias, respondendo por aproximadamente
65% do total consumido, seguido de perto pelas cafeterias. Em 2013, a ABIC previa o
aumento contnuo do consumo de caf fora do lar, principalmente devido a uma oferta de
produtos de qualidade superior por cafeterias e restaurantes. De 2004 a 2013, o consumo
de caf fora do lar cresceu mais de 350%, e segue esse crescimento tendo representado
36% do consumo total da bebida em 2013.

14

GRFICO 1 - Perfil do consumo de caf no Brasil, entre os anos de 2003 e 2010.


100%

Consumo total
90%
80%

Consumo fora de
casa

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fonte: Adaptado de Pequenas Empresas & Grandes Negcios, 2011.

No grfico 1 podemos verificar o perfil de consumo de caf no Brasil, total versus fora
de casa, entre os anos de 2003 e 2010. Nota-se que o consumo fora de casa apresentou
crescimento no perodo, chegando a 57% em 2010. Verifica-se tambm que mais de 90%
da amostra bebe caf regularmente.

Segundo Pequenas Empresas & Grandes Negcios (2011), R$ 20,00 foi o valor mdio
encontrado para o tquete-mdio das cafeterias Coffee Brown, Coffee Lab, Armazm do
Caf, Club Barista e Santo Gro em 2010, cafeterias de alto padro como a desenvolvida
neste plano de negcios.

2.2.2 Consumo de Caf no Brasil

Segundo noticiado pela ABIC (2015), o caf continua com penetrao em 98,2% dos
lares dos Brasileiros, sendo que estes possuem em mdia 3,4 pessoas, das quais 2,8
15

bebem caf. Ainda segundo a ABIC (2015), o consumo interno de caf no Brasil, que
registrou queda de 1,23% em 2013, esboou uma recuperao de aproximadamente
1,25% em 2014, atingindo 20,3 milhes de sacas nos doze meses compreendidos entre
novembro de 2013 e outubro de 2014. Tambm houve aumento no consumo per capita,
sendo 4,89 kg/habitante o valor aproximado para caf torrado e modo, e 6,12 kg para
caf verde em gro, o que equivale a 81 litros de caf por habitante ao ano.

No grfico 2 pode ser observada a evoluo do consumo interno de caf no Brasil,


considerando novembro a outubro como ano-perodo.

Grfico 2 - Evoluo do consumo interno de caf no Brasil entre 1990 e 2014.


21.0
20.0
19.0
18.0
17.0
16.0
15.0
14.0
13.0
12.0
11.0
10.0
9.0
8.0
7.0
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0

17.1

17.7

18.4

19.1

19.7

20.3 20.1 20.3

16.3
14.9

11

11.5

12.2

12.7

13.2

13.6

15.5

14 13.7

10.1
8.2 8.5

9.3
8.9 9.1

Fonte: Adaptado de ABIC, 2014.

A ABIC estima (2015) que o consumo de caf voltar a crescer de maneira mais
acelerada em 2015, alcanando 21 milhes de sacas.

16

2.2.3 Alimentao saudvel e popularizao do consumo sustentvel

Em 2013, a ABIC publicou um informativo notificando que o comportamento dos


consumidores frequentadores de cafs e padarias tem sido o de ampliar a
experimentao, e de valorizao de itens com qualidade superior, como cafs cujos
gros seguem normas e possuem caractersticas determinadas pela prpria ABIC, e
sustentveis.

Como divulgado pela Agncia Brasil em 2014, ainda tratando sobre o tema
alimentao sustentvel, interessante notar que o Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas no Rio de Janeiro (Sebrae-RJ) apresentou, no mesmo ano, uma
proposta de divulgao do segmento, trabalhando principalmente o conceito de
fortalecimento de rede de negcios com pequenos agricultores/fornecedores locais. A
abordagem do tema e incentivo para adoo de prticas conformes, por uma entidade
de fomento ao desenvolvimento de negcios, mostra a relevncia do mesmo no cenrio
nacional.

J em 2010, o portal O Estado de So Paulo, em parceria com a Abrasel


(Associao Brasileira de Bares e Restaurantes), publicou um artigo mencionando que o
fast-food saudvel, apesar de aparentemente uma contradio de termos, era uma
tendncia que vinha ganhando fora, principalmente nas praas de alimentao de
shopping centers. O artigo menciona pesquisas que apontam que, ao mesmo tempo em
que buscam uma alimentao rpida, os frequentadores das praas de alimentao
tambm tm preocupao com o valor nutricional de sua refeio, e de seus impactos
em sua sade.

Em 2015, a Abrasel publicou junto DCI (Dirio do Comrcio, Indstria e Servios)


uma reportagem noticiando como a vida agitada e uma crescente preocupao com a
sade tm feito o segmento de comida saudvel explorar novos nichos e crescer a
passos largos. A Abrasel estimou que o segmento de alimentao fora do lar cresa, em
mdia, 11% ao ano no Brasil nos prximos anos, o que vem estimulando a inovao por
17

parte dos investidores no mercado brasileiro, principalmente no mbito da alimentao


saudvel, em que a principal proposta a oferta de um cardpio prtico, saudvel e com
sabores atrativos para aquelas pessoas que buscam uma alimentao fora do lar, como
consequncia das demandas da dinmica e agitada vida moderna.

2.2.4 Novos hbitos alimentares: crescimento do delivery de refeies e


alteraes consequentes da rotina do trabalho contemporneo

O portal The Brazil Business publicou em artigo, no incio de 2015, que segundo a
Abrasel, o sucesso do mercado de entrega (delivery) de comida no Brasil se deve
principalmente ao fato da facilidade e da comodidade para se realizar pedidos online ou
por telefone de lanches e refeies, que podem ser entregues em casa e muitas vezes
no trabalho/escritrio do cliente, principalmente em cidades grandes e cosmopolitas
como So Paulo e Rio de Janeiro. A possibilidade de evitar engarrafamentos, filas e
esperas desnecessrias, bem como a comodidade de se evitar o deslocamento tambm
so grandes atrativos.

A Abrasel (2015) discute que a vida contempornea e o cotidiano da vida


profissional muitas vezes acabam por impossibilitar que as pessoas tenham tempo hbil
para se deslocarem de seu ambiente de trabalho, deixando claro outro aspecto positivo
dos servios de entrega de refeies.

Ainda segundo o mesmo artigo do portal The Brazil Business (2015), a Abrasel
estima que o mercado de entrega de refeies teve uma receita de R$ 8 bilhes em 2013,
e que h um cenrio positivo de crescimento esperado para o setor no futuro prximo,
sendo a expectativa uma taxa mdia de 14,5% ao ano no mdio prazo.

2.2.5 Tendncia de negcios de impacto social

Segundo publicao realizada em 2015 pelo portal Startupi, a Artemisia, organizao


pioneira no Brasil no que diz respeito ao fomento e acelerao de negcios de impacto
18

social, afirmou no incio do mesmo ano que o pas passa por um momento de crescimento
exponencial no nmero dos negcios de impacto social, ou seja, empreendimentos que
constituem uma forte tendncia contempornea ao propor a atuao de empresas que
oferecem solues para questes sociais, muitas vezes atuando sua comunidade a
nvel local, mas impactando positivamente a sociedade como um todo.

Ainda segundo a Artemisia (2015), os negcios de impacto social so uma tendncia


que vem sendo cada vez mais explorada, e com potencial para a viabilizao de modelos
de negcios bem-sucedidos e socialmente relevantes; esse tipo de organizao
positivamente sinalizado para aqueles stakeholders que compartilham dos mesmos
ideaIs e que buscam cada vez mais se identificar a esse nvel com as organizaes com
que se relacionam.

2.2.6 As consequncias do engajamento sociocultural nos negcios

Segundo publicao All Business Experts (2014), a utilizao de eventos e atividades,


que envolvam a comunidade local em que um negcio est inserido, uma forma
excelente de se desenvolver um forte vnculo com clientes e tambm com clientes em
potencial; ainda uma oportunidade nica para o estmulo de formao ou de expanso
de uma comunidade que celebra comportamentos, caractersticas ou at mesmo um
modo de vida em torno de uma marca.

De acordo com o portal Localist (2015), existem diversas maneiras com as quais um
negcio pode se beneficiar, de maneira legtima, pela promoo de eventos
socioculturais em suas dependncias. Entre elas esto:

- Reconhecimento de marca: eventos so uma maneira para atrair ateno para o


negcio; promovem o estabelecimento e uma plataforma para que pessoas se
conectem com o negcio e sua marca;
- Promoo do espao fsico: eventos so uma maneira excelente para pessoas que
ainda no conhecem o seu negcio terem contato com a loja, com seu espao fsico;
19

- Acesso ao pblico: a criao de uma conexo com o cliente tem um impacto no


relacionamento que ele desenvolve com a marca. Momentos de conexo cara-a-cara
so raros no ambiente virtual, e devem ser valorizados;
- Fortalecimento da comunidade: alm de se conectar com o negcio, com a marca,
as pessoas que frequentam eventos podem construir relaes entre si, o que fortalece a
comunidade. A noo de identificao e o sentimento de fazer parte tambm encorajam
um engajamento online mais ativo;
- Gerao de receita: tanto a curto prazo, ao passo que o pblico atrado ao
estabelecimento pode consumir, mas tambm a mdio-longo prazo, visto que esse
mesmo pblico pode ser, mesmo que de forma inicial, fidelizado;
- Promoo de responsabilidade social: por meio da realizao de eventos de
caridade, por exemplo; aes de captao de recursos para comunidades ou instituies
locais que passam necessidade;
- Estabelecimento de liderana: sediar eventos, palestras, workshops, painis,
discusses e afins so uma boa maneira de facilitar o posicionamento do negcio como
um pioneiro em colaborao e discusso de novas ideias;
- Diverso: acima de tudo, sediar um evento proporcionar um momento de
descontrao, de entretenimento; se as pessoas se divertem, eles possivelmente
retornaro.

2.2.7 Os benefcios de uma cadeia de suprimentos sustentvel

Segundo relatrio da PWC (2015), recursos escassos so consumidos a uma


velocidade muito maior do que o planeta pode suportar. Com uma demanda crescente
de pessoas por bens e servios, necessrio que esses recursos sejam geridos com
eficincia para evitar seu esgotamento. Sob esse aspecto, possvel se obter vantagem
competitiva por meio da implementao de modelos inovadores para produtos,
processos, servios e cadeia de suprimentos.

Em relatrio publicado pela Accenture (2012), discutido que a sustentabilidade


enxergada, por empresas lderes, como algo mais complexo do que uma questo de
20

regulamentao ou simples gesto de riscos: vista como uma oportunidade para


desenvolvimento do negcio. Ainda de acordo com a publicao, ao se gerenciar e
melhorar o desempenho ambiental, social e econmico na cadeia de suprimentos, as
organizaes podem poupar recursos, melhorar processos, diminuir custos, aumentar a
produtividade e ainda contar com a promoo de valores organizacionais.

O desenho de uma cadeia de suprimentos sustentvel pode ser iniciado com algumas
aes, segundo artigo da Exame (2014), entre elas:

- Mapeamento da cadeia de suprimentos;


- Comunicao de expectativas, polticas, cdigos de conduta;
- Estabelecimento/conhecimento do desempenho do fornecedor antes da implantao
de medidas;
- Desenvolvimento de programas de formao e capacitao;
- Promoo/fomento da melhoria de desempenho;
- Envolvimento em aes colaborativas com outras empresas da mesma indstria.

Em publicao no portal Chengxi Yang (2010), foi desenhado um esquema geral que
identifica aes que podem ser praticadas em diversos nveis para o desenvolvimento de
uma cadeia de suprimentos sustentvel (Figura 1). Aes ao nvel de compliance,
melhoramento contnuo, integrao, inovao e liderana, sendo as mais relevantes: 1)
compartilhamento de inteligncia com stakeholders das diferentes reas da cadeia; 2)
desenvolvimento de processos e produtos sustentveis; 3) co-gesto de processos
diversos junto a fornecedores.

21

Figura 1 Esquema de estratgia de desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos


sustentvel em diversos nveis.
Fonte: Adaptado de Chengxi Yang (2010).

22

ESCOPO

3.1

Atividades

O escopo deste presente estudo constitudo pelas seguintes atividades:


1. Estudo e identificao da existncia de mercado para o plano de negcios (1
semestre de 2015);
2. Verificao de retorno financeiro do plano de negcios. (2 semestre de 2015)

3.2

Abordagem metodolgica

3.2.1

Identificao da existncia de mercado

Para a verificao da existncia ou no de mercado para o plano de negcios


proposto neste estudo, so realizadas as seguintes tarefas: (1) pesquisa de dados
secundrios gerais acerca da justificativa do tema proposto; (2) anlise e discusso do
material reunido; (3) estudo sobre o mercado; (4) definio da estratgia de marketing da
empresa.

3.2.2 Verificao de retorno financeiro

Para tal, desenvolvido um plano financeiro, ao longo do qual so realizadas


projees de demonstrativos financeiros do empreendimento, mais especificamente
DREs (Demonstraes de Resultados) e DFCs (Demonstraes de Fluxo de Caixa), em
diferentes cenrios (com premissas claramente definidas) e ao longo de trs anos. Com
a elaborao das projees ser possvel o clculo de ponto de equilbrio (break-even)
do negcio, do perodo de retorno do investimento financeiro (payback period), da taxa
interna de retorno (TIR) e do valor presente lquido (VPL), entre outros.

23

3.3

Cronograma previsto

A Figura 2 informa o cronograma geral previsto para desenvolvimento do trabalho de


concluso de curso, com expectativa de dias necessrios de trabalho e os meses em que
esses dias podem ser utilizados.

TABELA 1 - Cronograma geral previsto do TCC.


ANO DE 2015
Atividades desenvolvidas

Dias de
tarbalho

Oportunidade de negcio e escopo


Caracterizao da empresa
Plano mercadolgico
Plano operacional
Plano gerencial
Plano jurdico
Plano financeiro
Concluso
Reviso

14
7
60
60
10
30
90
10
10

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro Dezembro

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

24

4.1

PLANO DE MARKETING

A Localizao

Para a determinao do local de instalao da cafeteria so elencados alguns


pr-requisitos, e considerados diversos aspectos, entre eles:

- fluxo de pessoas;
- proximidade a centros empresariais, colgios e universidades;
- perfil socioeconmico e cultural dos transeuntes;
- proximidade da regio central da cidade de So Paulo;
- facilidade de acesso por transporte pblico;
- proximidade a pontos tursticos da cidade;
- proximidade a comrcio de alto padro;
- regio com vida noturna ativa;
- segurana da regio;
- valor do aluguel por metro-quadrado.

Ponderando-se os critrios mencionados, determinou-se que o bairro Jardim


Paulista a opo mais adequada para instalao da cafeteria, apesar de apresentar um
dos valores de aluguel por metro-quadrado mais elevados da cidade de So Paulo,
segundo reportagem da Exame (2014).

O Jardim Paulista um bairro nobre e central na Cidade de So Paulo. Apresenta


um perfil misto, sendo tanto residencial, quanto comercial. Possui tambm alta densidade
demogrfica, de 14.540 habitantes por km, segundo o IBGE (2010). Sua localizao
privilegiada, englobando ou estando prximo a diversos pontos tursticos, escolas,
universidades, edifcios comerciais e centros empresariais, garante um fluxo altssimo de
transeuntes ao longo do dia. Essa proximidade a pontos tursticos tambm garante ao
bairro diversas opes de hospedagem, sendo, portanto, uma regio frequentada por
25

turistas, que tambm buscam explorar as diversas opes de comrcio e lazer de alto
padro da regio.

O bairro tambm se define por uma regio com diversas opes de lazer e
entretenimento para diferentes pblicos, possuindo uma vida noturna dinmica. No que
diz respeito a acesso, possui e est prximo a diversas estaes de metr, e uma regio
bem servida por nibus municipais. O bairro pode ser considerado relativamente seguro,
quando comparado com a maioria das regies da cidade.

Figura 2 Delimitaes do bairro Jardim Paulista.


Fonte: Adaptado de Google Maps, 2015.

Aps consultas junto a corretoras de imveis, foi encontrado um imvel que se


adequa aos pr-requisitos determinados, localizado na Alameda Santos, no bairro Jardim
Paulista da Cidade de So Paulo. O valor de seu aluguel de R$ 60.000,00, e possui
rea total e til de 580m2. Possui 2 andares, e p-direito de 2,65m no andar trreo, e
2,44m no mezanino. Possui 3 vagas para estacionamento, 3 banheiros, sendo 1 deles
adaptado para cadeirantes, estrutura montada para copa e cozinha, e vestirio feminino
e masculino.
26

Figura 3 Detalhe da fachada do imvel selecionado.


Fonte: ImovelWeb, 2015.

Figura 4 Detalhe do espao interno do imvel selecionado.


Fonte: ImovelWeb, 2015.
27

4.2

Caracterizao de produtos e servios

A cafeteria desenvolve um negcio com cadeia de suprimentos sustentvel em


diversos aspectos, entre eles:

- a procedncia dos alimentos e bebidas comercializados ou utilizados na preparao


dos itens oferecidos: desenvolvida uma forte rede com pequenos produtores e
fornecedores locais, um relacionamento de longo prazo com pessoas que oferecem
produtos que se alinham proposta da cafeteria: frescos, naturais, sem aditivos e de
qualidade;
- consumo e reaproveitamento eficiente de recursos, como gua e energia eltrica;
- utilizao de materiais verdes em invlucros e embalagens de produtos, ou seja,
de materiais que mitigam impactos ambientais da sua produo, uso ou descarte;
- descarte consciente e segmentado de lixo, conforme sua composio bsica
(orgnico, vidro, plstico, papeis e metais).

Outra proposta central do negcio o envolvimento da cafeteria em atividades


socioculturais, sendo elas, principalmente:

- parceria com instituies de caridade para o encaminhamento de itens no


consumidos ao final de cada dia;
- ser um ponto de encontro da regio em que est inserida, do bairro, para pequenos
eventos, como palestras, workshops, painis, apresentaes musicais, entre outros.

28

Figura 5 Exemplo de evento sociocultural realizado em uma cafeteria norte-americana.


Fonte: Starbucks Newsroom, 2015.

Figura 6 Exemplo de envolvimento de cafeteria britnica com servio de caridade:


veculo do estabelecimento que leva itens no consumidos ao final do dia para
instituies carentes.
Fonte: Untitled Magazine, 2015.
H a preocupao, por parte da cafeteria, na qualidade das opes rpidas e para
levar (take-away food) dos lanches e refeies oferecidas. premissa da cafeteria a
oferta de comidas e bebidas frescas (preparadas a cada manh), criativas, saudveis,
sem aditivos, de origem controlada e de qualidade, tudo isso por um preo justo ao
consumidor final.

29

Apesar de ser um estabelecimento com foco principal em opes rpidas e para


levar (take-away food), a proposta da cafeteria tambm promover encontros,
momentos de bem-estar e produtividade, disponibilizando um espao fsico acolhedor,
moderno, criativo e com acesso internet, seja para consumo, lazer ou trabalho. A
cafeteria um ponto de encontro com os amigos, a famlia, ou mesmo com o jornal, tablet
ou laptop.

Figura 7 Exemplo de espao fsico condizente proposta da cafeteria.


Fonte: Lacquer & Linen, 2013.

Em relao s categorias de produtos oferecidos pela cafeteria, elas podem ser


reunidas em 3 grupos: 1) comidas; 2) bebidas; e 3) diversos; sendo eles definidos a
seguir.

4.2.1 As comidas

- Sanduches: Uma variedade de sanduches em diversas opes de pes, como tipo


baguete, ciabatta e po de forma. Opes prontas para um lanche rpido ou para
substituir uma refeio. H opes sem glten, com pes integrais, e aqueles
considerados de baixa quantidade de calorias.
30

Figura 8 Exemplo da variedade de sanduches.


Fonte: A Coffeeholics Travel Tale, 2012.

- Saladas: Opes de saladas preparadas com ingredientes frescos.

Figura 9 Exemplo da variedade de saladas.


Fonte: Paddock Post, 2012.

31

- Wraps: Ingredientes frescos e naturais envoltos em tortilla de baixa caloria. Podem


ser consumidos em temperatura ambiente ou rapidamente aquecidos no local.

Figura 10 Exemplo da variedade de wraps.


Fonte: Gluten Free Blogger, 2014.

- Sopas: Opes pr-prontas, que podem ser finalizadas no local (com adio de
gua quente) ou levadas para viagem.

Figura 11 Exemplo da variedade de sopas.


Fonte: Good for Lunch, 2010.

32

- Padaria: Uma variedade de itens doces e salgados, de tradio francesa e austraca


(Viennoiserie) ou adaptados, como croissants, pain au chocolat, pain au raisin, muffins,
entre outros.

Figura 12 Exemplo da variedade de itens de padaria.


Fonte: The Stherchew, 2012.

- Bolos e tortas: Opes baseadas em receitas tradicionais e tambm criaes


prprias, perfeitos para uma sobremesa rpida ou acompanhamento para um caf.

Figura 13 Exemplo da variedade de bolos e tortas.


Fonte: TripAdvisor, 2013.
33

- Frutas: Uma variedade de frustas frescas da estao corrente, prontas para


consumo ou para levar.

Figura 14 Exemplo da variedade de frutas.


Fonte: Travelin' 20somethin', 2014.

- Snacks: Diversas opes de snacks rpidos, doces e salgados, como chocolates,


salgadinhos e demais empacotados, entre outros.

Figura 15 Exemplo da variedade de snacks.


Fonte: Starbucks Melody, 2010.
34

- Oriental: Ha diversas opes com inspirao oriental nas diversas categorias de


produtos, como sopas tipo pho, combinados de sushi prontos para consumo, entre
outros.

Figura 16 Exemplo da variedade de produtos da categoria oriental.


Fonte: Culture Weekend, 2014.

4.2.2 As bebidas

- Cafs: Opes quentes e frias, desde o caf espresso a bebidas personalizveis


base de caf.

Figura 17 Exemplo da variedade de cafs (em embalagem para levar).


Fonte: The Telegraph, 2014.

35

- Chs: Variedades geladas prontas para consumo, ou quentes e preparadas na


hora.

Figura 18 Exemplo da variedade de chs (opes geladas).


Fonte: Los Angeles Times, 2012.

- Sucos, gua e smoothies: gua, sucos frescos ou bebidas frias base de frutas
prontos para consumo.

Figura 19 Exemplo da variedade de sucos e smoothies.


Fonte: Paddock Post, 2012.

36

4.2.3 Itens diversos

Nesta categoria se enquadram itens diversos, como canecas, copos e garrafas


trmicas customizados com a marca da cafeteria.

Figura 20 Exemplo da variedade de itens diversos.


Fonte: The Star, 2015.

4.3

Avaliao de qualidade dos produtos

A verificao da qualidade dos produtos produzidos pela cafeteria pode ser realizada
por meio do controle de diferentes etapas do processo logstico e de produo, e por
meio de experimentaes. Assim sendo, importante que os insumos para a produo
das comidas e bebidas sejam transportados da maneira adequada at a cozinha central
da cafeteria, desde seus fornecedores, e que possuam seus lotes e origens identificados
com clareza; e que tambm sejam armazenados conforme as necessidades especficas
de cada um. importante tambm que seja realizado um controle acerca das datas de
validade de cada um dos insumos em estoque, bem como do perodo de dias decorridos
da abertura inicial de seu recipiente. Ainda tratando sobre datas de validade,
fundamental que os produtos desenvolvidos pela cafeteria sejam armazenados da forma
adequada a cada categoria, e que uma data de validade com margem de segurana seja
atribuda a cada um dos produtos elaborados.
37

Acerca da qualidade, a experimentao de amostras dos itens produzidos tambm


parte do processo de controle de qualidade da cafeteria, sendo que os itens do referido
lote testado apenas so colocados para comercializao aps esse controle final.
tambm procedimento da cafeteria verificar, ao final de cada dia, quais produtos esto
fora dos padres de qualidade, para que sejam descartados da maneira adequada, ou
ainda quais esto dentro dos padres, mas sero encaminhados s instituies de
caridade parceiras.

4.4

Riscos relacionados aos produtos

Em relao a variveis relevantes e eventuais riscos de produto envolvidos na


constituio do negcio, podemos identificar os seguintes pontos como principais pontos
de ateno.

- Custos: a localizao da cafeteria em uma regio com considerado elevado valor de


aluguel por m2; a utilizao de insumos especficos, de origem controlada e de alta
qualidade; o engajamento nas atividades socioculturais diversas; o treinamento de
manuteno de pessoal qualificado; os custos fixos e despesas decorrentes da
manuteno do espao fsico amplo; todos esses so fatores que acarretam em elevados
custos financeiros para o negcio, o que pode representar srios problemas caso as
operaes no estejam altura de sobrepuj-los;

- Disponibilidade de insumos: por sua especificidade, os itens de origem controlada


podem possuir oferta aqum do desejvel e sazonal, ou ainda difcil acesso, que pode se
tornar mais eficiente ao passo que a rede de relacionamento com fornecedores aumente
e se torne mais forte;

- Fluxo de clientes e cultura take-away: existe o risco que de que o fluxo de clientes
na cafeteria no atenda s expectativas, o que pode ser intensificado pelo risco da no
adaptao do pblico cultura de alimentao rpida e para levar (take-away), proposta
central da cafeteria, que no explorada dessa maneira por outros concorrentes no pas;
38

- Ataque da concorrncia: j existem no mercado, e na regio onde est instalada a


cafeteria, outros concorrentes que atuam de forma anloga; com proposta de valor e
produtos semelhantes. um risco que empreendimentos j mais bem estabelecidos
observem uma eventual inovao de sucesso na cafeteria take-away e apliquem a seu
negcio, tornando no mais nica essa eventual vantagem competitiva, como a oferta de
produtos para levar, por exemplo.

4.5

Segmentao e potencial de mercado

O pblico-alvo da cafeteria pode ser identificado em dois grupos: 1) o cliente que


busca uma bebida base de caf ou uma refeio rpida e para levar, mas que no abre
mo de uma opo saudvel e de qualidade; 2) o cliente que busca um ambiente com
espao fsico aconchegante e com acesso internet, em que possa consumir uma bebida
base de caf ou um lanche/refeio enquanto passa momentos de lazer, estudo ou
trabalho, sozinho ou acompanhado.

Segundo publicao do Sebrae (2014), o frequentador tpico de uma cafeteria


pertence a um nvel sociocultural e econmico mdio a alto, e tem entre 25 e 60 anos de
idade.

De acordo com dados da ABIC (2013), aproximadamente 95% da populao brasileira


consome caf diariamente. No mesmo relatrio afirmado que o consumo de caf fora
do lar representa 36% do consumo total no pas, e que 50% desse consumo fora do lar
ocorre em cafeterias.

Assim sendo, a fim de se determinar o potencial de Mercado do pblico-alvo da


cafeteria, realizada a seguinte estimativa, resumida na Tabela 2 (p.41).

Segundo dados da Prefeitura de So Paulo (2010), a populao do bairro Jardim


Paulista era de 88.692 em 2010. Extrapolando-se o fato de aproximadamente 95% da
39

populao brasileira consumir caf diariamente para o cenrio do distrito, pode-se


assumir que 95% de sua populao consuma caf diariamente, ou seja, 84.258 pessoas.
Novamente se extrapolando para o contexto distrital um dado, de que 36% do
consumo total de caf no pas ocorre fora do lar, tem-se que 30.333 moradores do Jardim
Paulistano consomem caf fora do lar diariamente.

Considerando-se que 50% do consumo de caf fora do lar ocorre em cafeterias, podese assumir que 15.167 habitantes do Jardim Paulista consomem caf fora do lar
diariamente em cafeterias.

Por fim, considerando que, segundo Pequenas Empresas & Grandes Negcios
(2011), R$ 20,00 foi o valor mdio encontrado para o tquete-mdio das cafeterias Coffee
Brown, Coffee Lab, Armazm do Caf, Club Barista e Santo Gro em 2010, podemos
atualizar esse valor pela inflao acumulada no perodo (IPCA), atualizando-o para R$
26,90 em 2015. Por fim, podemos multiplicar esse valor pelo total de habitantes do Jardim
Paulista que consomem caf fora do lar diariamente em cafeterias, sendo esse o
potencial de mercado total (cafeterias) do bairro por dia: R$ 407.992,30.

importante se ressaltar que a estimativa de potencial de Mercado calculada


considerando-se a densidade demogrfica do distrito Jardim Paulista no ano de 2010,
no se considera o fluxo de pessoas na regio ao longo do dia, como definido na seo
3.2 deste plano de negcios, e considera um valor de tquete-mdio de cafeterias
concorrentes no ano de 2010, atualizado para 2015 de acordo com a inflao acumulada
no perodo (IPCA).

40

Tabela 2 - Estimativa de Potencial de Mercado


Percentual de populao brasileira que consome caf (ABIC, 2013)

95%

Percentual do consumo total de caf realizado fora do lar (ABIC, 2013)

36%

Percentual do consumo fora do lar de caf realizado em cafeterias (ABIC, 2013)

50%

Populao do bairro Jardim Paulista (Prefeitura de So Paulo, 2010)

88.692

Proporo da populao do bairro Jardim Paulista que consome caf


Nmero de pessoas do bairro Jardim Paulista que consomem caf

95%
84.258

Proporo da populao do bairro Jardim Paulista que consome caf fora do lar

36%

Nmero de pessoas do bairro Jardim Paulista que consomem caf fora do lar

30.333

Proporo da populao do bairro Jardim Paulista que consome caf fora do lar

50%

em cafeterias
Nmero de pessoas do bairro Jardim Paulista que consomem caf fora do lar em

15.167

cafeterias
Valor do tquete-mdio em cafeterias semelhantes
Potencial de mercado total (cafeterias) dirio no bairro Jardim Paulista

R$ 26,90
R$ 407.992

Fonte: Elaborao prpria, 2015

4.6

Caracterizao do cliente e benefcios oferecidos

Segundo levantamento realizado pelo Sebrae (2014), as cafeterias no Brasil


seguem uma tendncia mundial no que diz respeito sua clientela. Diferentemente das
padarias, estabelecimentos de formato semelhante e populares no cenrio nacional, as
cafeterias tornam-se cada vez mais um espao de convvio social, lazer e negcios. Na
mesma publicao verifica-se que o frequentador tpico de uma cafeteria pertence a um
nvel sociocultural e econmico mdio a alto, e tem entre 25 e 60 anos de idade.
Dentro dos dois grupos de clientes definidos, cada qual com seus desejos e
necessidades, devido localizao do empreendimento, e devido sua proposta de
valor, o frequentador da cafeteria o jovem, o adulto, o estudante, o executivo ou o
turista, que, sozinho ou acompanhado, busca uma bebida a base de caf, uma soluo
rpida, saudvel e de qualidade para lanches ou refeies, ou um ambiente para
consumo, lazer ou trabalho, com acesso a internet. Assim sendo, a cafeteria oferece
como principais benefcios:
41

- solues rpidas e para levar de lanches e refeies, para aquelas pessoas que
no possuem tempo para uma refeio longa ou no local;
- oferta de uma opo de alimentao saudvel, por meio de produtos frescos,
naturais, sem aditivos e de qualidade;
- oferta de um espao para encontros, momentos de bem-estar e produtividade,
disponibilizando um local acolhedor, moderno, criativo e com acesso internet, que
comporta momentos de tranquilidade para o frequentador, pequenos encontros informais,
reunies de estudo ou de trabalho, alm de momentos de descanso e reviso de roteiros
para os turistas. A cafeteria ainda um ponto de encontro da regio em que est inserida,
para pequenos eventos, como palestras, workshops, painis, pequenas apresentaes
musicais, entre outros.

4.7

Anlise da concorrncia

Para a presente anlise, considera-se como concorrente direto da cafeteria


desenvolvida neste plano de negcios a empresa multinacional denominada Starbucks,
dona da maior rede de cafeterias ao redor do mundo, segundo publicao oficial da
prpria Starbucks (2014). Para a presente anlise considerada a loja da rede instalada
na Rua Haddock Lobo, 608, no bairro Jardim Paulista da cidade de So Paulo. Alm da
localizao dessa loja no mesmo bairro em que a inaugurao da cafeteria take-away
planejada, a Starbucks selecionada para esta anlise de concorrncia tambm por
apresentar produtos e uma proposta de valor semelhante aos da cafeteria em questo.

4.7.1 A Starbucks

A Starbucks abriu sua primeira loja em 1971, em Seattle, no Estados Unidos, e


iniciou suas atividades no Brasil em 2006, quando possua um total de 12.440 lojas ao
redor do mundo (STARBUCKS, 2014). Hoje a rede opera com aproximadamente 20.500
lojas em diversos pases, sendo 58 no Brasil (STARBUCKS, 2014).

42

4.7.2 Pblico-alvo

Por meio da anlise de diversos materiais disponveis no website da empresa,


acerca de sua histria, modelo de negcios, seus produtos e respectivos preos, e sua
proposta de valor, pode-se concluir que o pblico-alvo da Starbucks so jovens e adultos
que visam a status e bem-estar social, ao buscar vincular sua imagem pessoal aos ideias
promovidos pela empresa, por meio do consumo de seus produtos e convvio em seu
espao fsico. O pblico-alvo tambm compreende as pessoas que buscam uma bebida
base de caf de qualidade, ou ainda que buscam, na loja, um espao fsico
aconchegante para lazer ou trabalho, e com acesso internet.

4.7.3 Diferencial competitivo

A estratgia utilizada pela empresa globalmente para se diferencial e destacar do


mercado est relacionada sua maneira de fazer negcios e sua proposta de valor,
com foco em processos de marketing e branding. Entre os principais diferenciais esto:
1) oferta de comidas e bebidas de qualidade e de procedncias diversas; 2) lojas com
design moderno, espaos diversos para convvio, e acesso internet; 3) propostas de
responsabilidade social, como atuao junto comunidade, fornecimento tico e apoio a
produtores; 4) propostas de apoio ao meio-ambiente e diversidade; 5) atuao online
prxima sua base de clientes para co-criao e iniciativas e projetos.

4.7.4 Produto

Os produtos oferecidos pela Starbucks variam regionalmente, de acordo com o


pas em que as lojas da rede esto instaladas. No Brasil, seus produtos esto divididos
nas seguintes categorias:

43

- Bebidas: contemplando bebidas base de caf, chocolate, chs ou frutas;

Figura 21 Exemplo da variedade de cafs oferecidos pela Starbucks no Brasil, dentro


da categoria de produtos Bebidas.
Fonte: Starbucks, 2015.

44

- Comidas: Muffins doces e salgados, bolos, cookies, donuts, salgados assados


diversos, e sanduches.

Figura 22 Exemplo da variedade de sanduches oferecidos pela Starbucks no Brasil,


dentro da categoria de produtos Comidas.
Fonte: Starbucks, 2015.

4.7.5 Preo

Por observao do cardpio disponvel na loja fsica da rede situada na Rua


Haddock Lobo, 608, no bairro Jardim Paulista da Cidade de So Paulo, no ms de Junho
de 2015, o preo mdio segundo subcategoria de produto, dentro das categorias
Comidas e Bebidas, apresenta-se como se segue:

- Bebidas (foram considerados os menores tamanhos disponveis):


- caf espresso: R$ 4,50.
- base de caf: R$ 7,10.
- base de chocolate: R$ 8,50.
- base de chs: R$ 7,40.
- base de frutas: R$ 8,10.
45

- Comidas
- muffins doces e salgados: R$ 7,00.
- bolos: R$ 7,50.
- cookies: R$ 5,40.
- donuts: R$ 5,90.
- salgados assados diversos: R$ 6,10.
- sanduches: R$ 10,60.

4.7.6 Promoo

Entre as principais estratgias de promoo utilizadas pela Starbucks no Brasil,


pode-se destacar:

- Proximidade com o cliente nos diversos pontos de interao, oferecendo um


atendimento de qualidade;
- Envolvimento em atividades de carter sociocultural, e apoio a iniciativas que
promovem a diversidade e a sustentabilidade do meio-ambiente;
- Proposta de comunicao com apelo pessoal e emocional;
- Aes de marketing centradas no consumidor;
- Oferta de combinados de bebidas e comidas;
- Ambientao e decorao da loja conforme a regio em que est inserida, e
consequente adaptao a seu pblico-alvo local;
- Elaborao de aes virtuais (redes sociais e campanhas digitais), e contato
prximo sua comunidade de clientes;
- Oferta de carto de fidelidade;
- Oferta de promoes sazonais.

4.7.7 Localizao

A primeira loja da rede no Brasil foi inaugurada em dezembro de 2006, no Morumbi


Shopping em So Paulo. Hoje a rede conta com 58 lojas no Brasil, cuja operao total
46

controlada pela matriz norte-americana. Hoje a rede possui 58 lojas no pas, sendo 42 na
regio metropolitana de So Paulo, e 16 lojas da regio metropolitana do Rio de Janeiro.
A rede segue com modelo de expanso por meio de lojas prprias, e visa a aberturas em
grandes centros urbanos (MEIO&MENSAGEM, 2014).

A loja escolhida para anlise neste estudo est situada na Rua Haddock Lobo,
608, no bairro Jardim Paulista da Cidade de So Paulo. A escolha se deve pelo fato dessa
loja se localizar no mesmo bairro em que a inaugurao da cafeteria take-away
planejada, e tambm por apresentar decorao e layouts afins aos definidos na proposta
da cafeteria take-away.

Segundo reportagem da Exame (2013), a loja foi planejada com o intuito de


atender aos consumidores que buscam um espao amplo e moderno para se instalarem
e fazerem uso de internet em seus dispositivos mveis. Segundo a reportagem, esse
modelo de loja reflete caractersticas do mundo virtual, como transparncia e exposio
da privacidade. Na mesma reportagem, Renato Grego, gerente de Marketing da
Starbucks Brasil, ressalta que o estilo da loja provm de uma estratgia de marketing
interna, mencionando que a ideia que os transeuntes enxerguem o que ocorre dentro
da loja ao passarem pela rua, o que deve despertar seu interesse.

47

Figura 23 Localizao da loja da Starbucks na rua Haddock Lobo, em So Paulo.


Fonte: Adaptado de Google Maps, 2015.

Figura 24 Detalhe da fachada da loja da rede Starbucks situada na rua Haddock Lobo,
em So Paulo.
Fonte: Universo Varejo, 2014.
48

Figura 25 Detalhe de layout interno da loja da rede Starbucks situada na rua Haddock
Lobo, em So Paulo.
Fonte: D2F Engenharia, 2015.

4.8

Diferencial competitivo e posicionamento

No que tange ao diferencial competitivo e posicionamento da cafeteria take-away fruto


deste plano de negcios, podemos ressaltar os seguintes pontos desenvolvidos a seguir.

O preo relativo aos produtos segue a mdia do mercado para estabelecimentos


semelhantes, sendo similar ao da concorrncia, e a distribuio dos produtos oferecidos
ocorre apenas na loja fsica, no havendo venda online ou servio de entrega, o que pode
vir a ser desenvolvido em um momento futuro.

Em relao aos produtos, a cafeteria possui uma interessante proposta de diferencial


competitivo, oferecendo opes rpidas de comidas e bebidas frescas (preparadas a
cada manh), criativas, saudveis, sem aditivos, de origem controlada e de qualidade.
Outro ponto interessante de diferenciao da cafeteria est em sua proposta de
promoo, sediando pequenos eventos socioculturais, como palestras, workshops,
painis, pequenas apresentaes musicais (entre outros), atuando de forma prxima ao
49

seu cliente (virtual e fisicamente), oferecendo, principalmente em interaes virtuais e


viabilizando encontros de eventuais comunidades. O espao fsico da cafeteria tambm
um ponto de diferenciao, sendo um ambiente acolhedor, moderno, criativo e com
acesso internet, seja para consumo, lazer ou trabalho dos clientes. Por fim, toda a
proposta de valor e maneira de fazer negcio da cafeteria lhe garantem um status nico,
sendo um estabelecimento com uma atuao sustentvel em todas as etapas de sua
cadeia de suprimento, com foco em suas aes na produo, logstica e relacionamento
com produtores e instituies de caridade.

De modo a se determinar o posicionamento, a proposta de valor da cafeteria,


importante se verificar que, como definido na seo Segmentao e potencial de
mercado, o frequentador tpico de uma cafeteria no Brasil pertence a um nvel
sociocultural e econmico mdio a alto, e tem entre 25 e 60 anos de idade. Assim sendo,
dentro desse pblico de frequncia, definimos que o pblico-alvo da cafeteria pode ser
identificado em dois grupos: 1) o cliente que busca uma bebida base de caf ou uma
refeio rpida e para levar, mas que no abre mo de uma opo saudvel e de
qualidade; 2) o cliente que busca um ambiente com espao fsico aconchegante e com
acesso internet, em que possa consumir uma bebida base de caf ou um
lanche/refeio enquanto passa momentos de lazer, estudo ou trabalho, sozinho ou
acompanhado.

Somando-se a isso os diferenciais competitivos da cafeteria apresentados


anteriormente neste tpico do presente plano de negcios, definimos que a proposta de
valor da cafeteria oferecer opes rpidas e saudveis para lanches e refeies, um
espao aconchegante e produtivo para encontros, lazer e trabalho, e engajamento
sociocultural para aquelas pessoas que levam um modo de vida dinmico, moderno,
saudvel e que se conscientizam com questes sociais, culturais e ambientais.

50

4.9

Aspectos de inovao e tecnologia do negcio

Os aspectos de inovao e tecnologia que a cafeteria oferece esto organizados


nas seguintes categorias: 1) Cadeia de suprimentos; 2) Produo; 3) Logstica; 4)
Ambiente/loja fsica e produtos; e 5) Relacionamento, sendo definidos a seguir (Tabela
2).
Tabela 3 Aspectos de inovao e tecnologia envolvidos no negcio
Aspectos de inovao e tecnologia

1) Cadeia de
suprimentos

- Rede de relacionamento com pequenos produtores e


fornecedores locais garante o controle da procedncia dos
alimentos e bebidas comercializados, ou utilizados na
preparao dos itens oferecidos na cafeteria, alm de
estimular o desenvolvimento dos prprios parceiros,
garantindo parcerias a longo prazo
- Desenvolvimento de rede de relacionamento com
pequenos produtores locais garante um acesso cada vez
mais fcil a produtos de nicho: naturais, sem aditivos,
orgnicos, fairtrade, entre outros, cuja utilizao parte
fundamental da proposta de valor da cafeteria.

2) Produo

- Consumo e reaproveitamento eficiente de recursos,


como gua e energia eltrica;
- Utilizao de materiais verdes em invlucros e
embalagens de produtos, ou seja, de materiais que
mitigam impactos ambientais da sua produo, uso ou
descarte.

51

3) Logstica

- Entrega eficiente de produtos frescos a cada manh na


cafeteria, caso sua preparao ocorra em local diferente
do ponto da mesma;
- Descarte consciente e segmentado de lixo, conforme sua
composio bsica (orgnico, vidro, plstico, papeis e
metais);
-

Parceria

com

instituies

de

caridade

para

encaminhamento de itens no consumidos ao final de


cada dia.

4) Ambiente/Loja
fsica e produtos

- Espaos confortveis dentro da loja fsica com layout


customizado para lazer, estudo e trabalho;
- Acesso internet para os clientes;
- Ambiente climatizado;
- Msica ambiente para estimular a produtividade;
-

Alteraes/incluses

espordicas

no

cardpio

(sazonais);
- Oferta de itens especiais do dia;
- Oferecimento de ofertas especiais como decorrncia de
interaes virtuais/sociais (pelo Facebook ou Twitter).

5) Relacionamento

- Garantir um relacionamento prximo com o cliente, por


meio do website da cafeteria e de um aplicativo, em que
ser possvel: entrar em contato com a equipe; conferir a
histria e proposta de valor do negcio; visualizao do
cardpio de forma detalhada; acesso e engajamento aos
projetos socioculturais em que a cafeteria est envolvida;

52

interao com outros usurios em um ambiente online do


tipo frum para a co-criao de ideias de produtos,
servios, projetos, experincias, que podem vir a ser
aplicadas pela cafeteria;
- Sediar para pequenos eventos socioculturais, como
palestras, workshops, painis, pequenas apresentaes
musicais, entre outros, sendo um ponto de encontro, uma
referncia na regio em que a cafeteria est inserida;
- Patrocnio/presena em eventos esportivos;
- Elaborao de uma publicao peridica (impressa e
virtual);
- Busca pela facilitao de uma comunidade de marca
espontnea;
- Promoo de encontros fsicos para comunidades
virtuais da marca.

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

4.10 Promoo

Segundo Kotler (2007), a comunicao de marketing, compreendida neste plano


de negcios genericamente como promoo, o meio pelo qual as empresas buscam
informar, persuadir e lembrar os consumidores, direta ou indiretamente, sobre os
produtos e marcas que comercializam. Embora a propaganda seja o elemento central em
um programa de comunicao de marketing, seu mix contemplado neste estudo
composto pelo branding, propaganda, promoo de vendas, e relaes pblicas.

53

4.10.1 Branding

Ainda segundo Kotler (2007), a American Marketing Association (AMA) define


marca como um nome, termo, sinal, smbolo ou design, ou uma combinao desses,
destinado a identificar produtos ou servios de um fornecedor, ou grupo, para diferencilos de outros concorrentes.

Por meio do processo de branding, a cafeteria dota seus produtos e servios com o
poder de uma marca, identificando, como cerne, a identidade, a proposta de valor da
marca. No caso da cafeteria, tem-se que ela no se limita oferta de opes rpidas e
para levar (take-away food) de lanches e refeies; de comidas e bebidas frescas
criativas, saudveis, sem aditivos, de origem controlada e de qualidade: sua proposta de
valor define-se por estabelecer um espao de conexo com um estilo de vida moderno,
dinmico, saudvel, contemplado ainda por interesse e conscientizao cultural e
socioambiental.

4.10.2 Propaganda

Como definido por Kotler (2007), propaganda pode ser definido como qualquer
forma de apresentao no pessoal e promocional de ideias, bens ou servios por um
patrocinador identificado.

Visando a estabelecer um programa de propaganda eficiente, considera-se, para


tal: o pblico-alvo da cafeteria e suas necessidades / motivos de compra; objetivos da
propaganda; escala do investimento; mensagem a ser transmitida; meios de transmisso;
e meios de mensurao. Ponderando-se os aspectos indicados, e concentrando esforos
em a) propaganda informativa, de modo a se propiciar a conscientizao e conhecimento
de marca; e b) propaganda persuasiva, de modo a buscar criar simpatia, preferncia,
convico e a compra dos produtos, destacam-se as iniciativas descritas adiante.

54

Anncios impressos
Folders informativos e anncios em revistas de nicho, de modo a transmitir
informaes detalhadas acerca do estabelecimento e seus produtos, com flexibilidade e
mensagens de impacto. A distribuio de folders tambm pode ocorrer em
estabelecimentos afins e prximos ao local da cafeteria.

Internet
Anncios em ferramentas de buscas, portais de interesses afins do pblico-alvo
do estabelecimento, criao de um canal de vdeos, e criao de pginas oficiais em
redes sociais.

Espaos pblicos
Divulgao de anncios, material publicitrio e amostras de produtos do
estabelecimento em locais de circulao pblica, de acordo com a regulamentao de
utilizao e viabilidade de cada espao especificamente. Para tal, so considerados
parques e vias pblicas.

No ponto de venda
A comunicao, do vis da propaganda, tambm pode ocorrer com o consumidor
potencial no prprio ponto de venda, e para a cafeteria trabalhado atravs de anncios
diversos no interior da loja, de experimentao e de atividades interativas
.
Eventos
Por meio da participao em eventos, seja com patrocnio em diferentes escalas,
ou por meio de aes publicitrias diversas, este tpico do programa de publicidade
central na estratgia de negcios do estabelecimento, e visa a:
- criar oportunidades de divulgao e promoes
- criar identificao com seu pblico-alvo e respectivo estilo de vida;
- aumentar a conscientizao de marca e de seus produtos;
- criar e reforar percepes do consumidor quanto a associaes com a imagem da
marca;
55

- criar experincias e provocar sensaes;


- expressar compromisso com a comunidade e questes sociais.

Faz parte dessa estratgia de publicidade a participao em eventos culturais,


gastronmicos e esportivos, bem como a oferta de eventos dessa sorte no espao fsico
da cafeteria.

4.10.3 Promoo de vendas

A promoo de vendas consiste basicamente em um conjunto de ferramentas de


incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rpida ou
em maior quantidade de produtos (KOTLER, 2007). Tendo em vista os objetivos do
negcio, as ferramentas adequadas e viabilidade de implementao -seguida de controle
e avaliao-, so a seguir definidas as principais estratgias de promoo de vendas para
a cafeteria.

Cupons
Distribuio cdulas, por meios diversos (como interaes virtuais ou aes em locais
variados), que garantem a seu portador direito a descontos em um ou mais produtos
especficos.

Pacotes de desconto
Oferta de descontos em relao ao preo regular de uma gama de produtos,
quando consumidos em conjunto, como, por exemplo, um item da variedade de refeies
salgadas, somado a uma bebida e um doce.

Programa de fidelidade
Oferta da possibilidade de participao em um programa de fidelidade, oferecendo
aos clientes recompensas atreladas intensidade e frequncia de suas compras.

56

Prmios
Oferta de prmios diversos aos clientes do estabelecimento como resultado de
sua participao em concursos, sorteios e atividades socioculturais diversas promovidas
pela cafeteria.

Experimentao gratuita
De modo a se fortalecer a inteno de compra, a cafeteria oferece a seus clientes
potenciais a possibilidade de experimentao de seus produtos sem nus qualquer, em
momentos de aes promocionais e ativaes de marca diversos.

Promoes combinadas
A cafeteria busca parcerias diversas junto a estabelecimentos afins de seu
posicionamento estratgico de modo a viabilizar a oferta de promoes atrativas para
seu pblico-alvo, e que tragam benefcios a todas as partes envolvidas.

Displays e demonstraes no ponto de venda


Faz parte da rotina do estabelecimento a realizao de demonstraes,
degustaes e espaos de interao com o cliente no prprio ponto de venda.

4.10.4 Relaes Pblicas

De modo a se administrar relaes de sucesso com seus pblicos-chave, o


estabelecimento trabalha com iniciativas que buscam promover e proteger sua imagem
corporativa. As atitudes dos pblicos da cafeteria a seu respeito so monitoradas e
tratadas. Existe a abordagem da comunicao corporativa, atravs de publicaes
internas e externas, de modo que o estabelecimento seja mais bem compreendido pelos
diversos pblicos a ele relacionados.

Atravs de publicaes, participao e realizao de eventos, patrocnios,


atividades de prestao de servios de interesse pblico, e de sua identidade de mdia,
57

o estabelecimento busca uma contnua construo de uma imagem corporativa alinhada


a seu posicionamento estratgico, o que, por fim, reflete favoravelmente no negcio.

4.11 Preo

No que diz respeito aos preos praticados para as diferentes categorias de


produtos, a cafeteria adota uma poltica de mark-up, considerando basicamente os custos
dos insumos nessa metodologia. tambm, para formao do preo, realizado um
benchmark com estabelecimentos concorrentes, tomando a cafeteria Starbucks como
referncia neste plano de negcios. estratgia do estabelecimento praticar preos entre
10% a 20% inferiores ao da concorrncia, mas de modo que no prejudique suas
operaes e resultados financeiros. Como j indicado no item 4.5 (p.39) deste plano, o
valor do tquete-mdio alvo no incio das operaes da cafeteria de R$ 26,90.

Assim sendo, temos os seguintes preos sugeridos para as respectivas categorias


de produto:
- Bebidas (considerando-se os menores tamanhos disponveis):
- caf espresso: R$ 4,00.
- base de caf: R$ 6,50.
- base de chocolate: R$ 7,50.
- base de chs: R$ 6,50.
- base de frutas: R$ 7,00.

- Comidas
- muffins doces e salgados: R$ 6,00.
- bolos: R$ 6,50.
- cookies: R$ 4,50.
- donuts: R$ 5,00.
- salgados assados diversos: R$ 5,00.
- sanduches: R$ 10,00.
58

5.1

PLANO OPERACIONAL

Horrio de Funcionamento

A cafeteria funciona 7 dias por semana, das 7:00h s 23:00h.

5.2

Infraestrutura

Como indicado no item 4.1 (p. 25), o imvel considerado para a instalao do
estabelecimento se localiza na Alameda Santos, no bairro Jardim Paulista da Cidade de
So Paulo, possuindo rea total e til de 580m2, distribudos em 2 andares; o p-direito
do imvel de 2,65m no andar trreo, e de 2,44m no mezanino (2 andar).
No que diz respeito infraestrutura, o empreendimento contm os seguintes
ambientes:

- Estacionamento: existem 3 vagas para estacionamento de veculos na fachada


do imvel e junto entrada pela Alameda Santos. Parte desse espao disponvel pode
ser eventualmente utilizado para estacionamento de food trucks de estabelecimentos
parceiros, pelo veculo customizado da cafeteria, ou ainda da por um quiosque temporrio
promovendo alguma ao do estabelecimento;

- Lounge de entrada: localizado no primeiro andar e acessado pela entrada


comercial do estabelecimento (Al. Santos), onde esto localizados o expositor de
alimentos refrigerados e aquecidos, 3 expositores de alimentos secos (sem necessidade
de aquecimento ou refrigerao), e o balco de atendimento junto rea de finalizao
de pedidos, onde so realizados os pagamentos, e tambm preparo e finalizao de
determinadas comidas e bebidas, como aquecimento de sanduches, wraps, sopas e
cafs. H aparelhagem de som instalada nas paredes e 1 aparelho de ar condicionado;

- rea de consumo: localizada no mezanino, que por sua vez acessado pela
escada ou pela escada adaptada para cadeirantes originada no primeiro andar, um
59

local de consumo, confraternizao e produtividade, onde esto dispostas mesas e


cadeiras em pequenos microambientes e layouts diversificados. H 2 mesas quadradas,
7 mesas redondas, 1 mesa retangular, 2 sofs, 28 cadeiras e 10 bancos individuais,
totalizando um espao para 50 pessoas sentadas. H tambm equipamento de e 2
televisores instalados nas paredes, e 1 equipamento de ar condicionado;

- Lavatrios e vestirios: dispostos em sequncia rea de consumo existem 3


banheiros, sendo 1 deles adaptado para cadeirantes, e um lavatrio aberto com pias e
espelhos. Mais ao fundo do imvel tambm esto localizados 2 vestirios, um masculino
e um feminino, que so utilizados pelos funcionrios do estabelecimento;

- Cozinha, copa e lavanderia: ao fundo do imvel esto localizados a cozinha e a


copa, sem diviso fsica. Na cozinha ocorre a manipulao de itens recebidos, preparo
de alimentos e lavagem de louas; a cozinha tambm divide com a copa um espao para
armazenamento de itens utilizados no preparo dos produtos oferecidos pela cafeteria.
Junto cozinha existe uma pequena regio isolada, a lavanderia, onde so armazenados
os produtos de limpeza. A copa, alm de ser utilizada como estoque, possui uma rea de
descanso para os funcionrios do estabelecimento. Os ambientes esto equipados com
1 armrio para produtos de limpeza, 1 armrio para armazenagem de produtos no
perecveis, geladeira, freezer, forno industrial, coifa, 1 mesa para preparo de alimentos,
2 balces com 4 espaos para pia e torneiras, 1 mesa para descanso e 6 cadeiras. H
tambm 1 aparelho de ar-condicionado.

- Escritrio: ao lado da copa est localizado esse ambiente, um local reservado a


questes administrativas do estabelecimento, acessado pelos funcionrios. onde
trabalha o gerente de operaes e o scio-proprietrio, em mesa compartilhada com
espao para 2 computadores, um armrio para arquivamento de documentos, e 1
aparelho de ar condicionado;

- Acesso lateral e rea de entregas e retiradas: a parte lateral do imvel, na Rua


Padre Joo Manuel, possui uma rea fechada de conexo entre a cozinha e o lounge de
60

entrada, que facilita o transporte de itens diversos entre os ambientes e circulao de


funcionrios. Nessa rea, junto ao acesso pela cozinha, ocorre a carga e descarga de
veculos; o local onde os itens adquiridos so recebidos, e por onde a logstica externa
da cafeteria efetuada. Nesse local tambm so armazenados resduos diversos em
recipientes (lixeiras) adequados.

Segue a planta baixa projetada do imvel aps sua reforma, decorao e


adequao.

61

Figura 26 Planta baixa projetada do empreendimento.


Fonte: Elaborao prpria, 2015.

62

5.3

Instalaes e Equipamentos
Em contato com a empreiteira A. Palhares Construes, sediada na Vila Suzana,

em So Paulo, estimou-se um custo de R$ 200.000,00 para a reforma do


estabelecimento, para que se adeque s especificaes da proposta de negcio da
cafeteria. Em relao decorao, estimou-se junto ao profissional responsvel pelo
projeto, Pedro Altheman, um valor de R$ 50.000,00, no qual j est incluso o valor
cobrado pela prestao de seus servios.
No que diz respeito s demais aquisies, os itens foram subdivididos em 2
categorias:

a) Cozinha industrial e eletrnicos: 2 aparelhos de televiso, 1 sistema de som


integrado, 3 roteadores, 1 fogo industrial, 1 forno eltrico, 1 mquina
profissional para preparo de caf, 1 geladeira, 1 freezer, 1 coifa, 1 expositor de
alimentos com refrigerao e aquecimento, 2 mquinas caixas registradoras, 4
computadores, e 4 aparelhos de ar condicionado;

b) Itens de infraestrutura: 3 balces, 5 pias com torneira, 3 expositores pequenos


sem refrigerao, 1 mesa-balco para atendimento, 12 mesas, 34 cadeiras, 2
sofs, 10 bancos, 3 armrios, 100 copos, 100 pratos, 100 jogos de talheres.

A cotao para aquisio dos itens elencados indicada na tabela apresentada a


seguir:

63

Tabela 4 Cotao dos preos de cozinha industrial, eletrnicos e itens de


infraestrutura
Item

Unidades

Aparelho de televiso
Sistema de som
Roteador
Fogo industrial
Forno eltrico
Mquina de caf
Geladeira
Freezer
Coifa
Expositor eltrico
Caixa Registradora
Computador
Ar condicionado
Balces
Pia
Expositor pequeno
Mesa-balco
Mesa
Cadeira
Sof
Banco
Armrio
Copo
Prato
Jogo de Talheres
TOTAL

2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
2
4
4
3
5
3
1
12
34
2
10
3
100
100
100

Custo Unitrio Custo Total


Fornecedor
(R$)
(R$)
1,048.00
2,096.00
Casas Bahia
4,350.00
4,350.00
Unic Audio
87.90
263.70
Casas Bahia
1,598.00
1,598.00
Walmart
279.00
279.00
Delinea Moveis
12,750.00 12,750.00
Astoria BR
4,680.00
4,680.00
Extra
2,099.00
2,099.00
Extra
1,299.00
1,299.00
Extra
8,000.00
8,000.00 1200 Aquecimento e Refrigerao
815.00
1,630.00
ZIP Automao
1,599.00
6,396.00
Extra
1,026.79
4,107.16
Frigelar
285.00
855.00
Loja KD Mveis
149.36
746.80
Madeira Madeira
510.50
1,531.50
Loja KD Mveis
1,300.00
1,300.00
Madeira Madeira
600.00
7,200.00
DellaBruna
278.50
9,469.00
DellaBruna
2,500.10
5,000.20
DellaBruna
112.00
1,120.00
DellaBruna
580.00
1,740.00
DellaBruna
4.27
427.00
Via Inox
4.62
462.00
Via Inox
12.40
1,240.00
Via Inox
80,639.36

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.

Conforme indica a Tabela 4, orado um investimento de R$ 80.639,36 em itens


de cozinha industrial, eletrnicos e infraestrutura. Os custos referentes instalao e a
modificaes no estabelecimento para acomodao dos mesmos j esto inclusos nos
custos levantados com os fornecedores ou com a incorporadora, em alguns casos.

64

5.4

Recursos Humanos e Tecnolgicos

5.4.1 Recursos Humanos

Em relao a recursos humanos, o estabelecimento conta com 15 funcionrios,


sendo: 1 gerente geral, 6 atendentes de balco (que revezam entre atendimento no caixa
e finalizao de alimentos e preparo de bebidas no balco), 2 responsveis pela limpeza
geral e manuteno do estabelecimento, 4 cozinheiros que trabalham na preparao dos
alimentos na cozinha, e 2 assistentes de cozinha.

Os funcionrios so recrutados conforme compatibilidade de seu perfil e


experincia para o respectivo cargo. So contratados CLT, e trabalham em turnos
diversos, de modo que no desfalquem o estabelecimento no que diz respeito mo-deobra, mas que tambm no ultrapassem 40 horas de trabalho semanais distribudas em,
no mximo, 6 dias por semana.

5.4.2 Recursos Tecnolgicos

Tratando-se

de

recursos

tecnolgicos,

existem

computadores

no

estabelecimento, sendo 2 no escritrio administrativo, e 2 nos caixas localizados no


balco de atendimento. importante que os do caixa registrem os pagamentos e estejam
conectados com um inventrio, sendo este atualizado dinamicamente conforme a sada
de produtos; a integrao com o sistema de contabilidade da empresa tambm
importante, alm de acesso a um sistema de CRM (Customer Relationship Management),
de modo a se explorar com maior riqueza o relacionamento com o cliente registrado no
sistema.

Em relao s mquinas destinadas administrao, importante a utilizao de


softwares de gesto que auxiliem na execuo e controle das atividades diversas da
empresa, como operaes, marketing e finanas, com nfase na gesto de custos e da
cadeia de suprimento e de relacionamento. So delas tambm que realizado o controle
65

do sistema de som e repertrio musical ambiente da cafeteria, bem como de onde se


viabiliza a conexo de internet sem fio (wi-fi) disponvel para os clientes, cujo sinal
amplificado por meio de roteadores posicionados em pontos estratgicos do
estabelecimento.

5.5

Cadeia de Suprimentos e Fornecedores

No que diz respeito ao fornecimento de insumos diversos e na gesto da cadeia de


suprimentos, podemos considerar que so atividades-chave para a execuo do negcio,
pois alm de influenciarem diretamente no produto final, o estabelecimento lida com
fornecedores e produtos de diferentes nichos especficos, como produtos orgnicos, sem
aditivos e fairtrade.

A escolha dos fornecedores se d quanto exigncia de critrios mnimos, sendo os


mais relevantes qualidade e preo. De forma inicial, as compras so realizadas no
Mercado Municipal de So Paulo e na Companhia de Entrepostos e Armazns Gerais de
So Paulo (CEAGESP), devido oferta das categorias de produtos demandadas pelo
estabelecimento, e tambm de modo a se estabelecer contato com fornecedores
diversos, com o intuito de se buscar desenvolver uma rede de relacionamento com
pequenos produtores locais; isso garantiria um acesso cada vez mais fcil aos produtos
de nicho demandados, alm de viabilizar um maior controle da procedncia dos itens
adquiridos. Tratando ainda desses fornecedores-chave para o negcio da cafeteria, o
desenvolvimento da cadeia de suprimentos conforme indicado tambm estimula o
desenvolvimento dos prprios parceiros, viabilizando parcerias.

As pessoas responsveis pelas compras so o gerente de operaes e os 2


cozinheiros, sendo o gerente de operaes tambm responsvel pela gesto dos
estoques. As compras so realizadas s segundas-feiras e s sextas-feiras, de modo que
os alimentos preparados na cafeteria estejam sempre frescos, principalmente nos dias
de maior circulao no estabelecimento. importante que todos os itens adquiridos
estejam sempre dentro do prazo de validade e sejam armazenados segundo
66

especificaes da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), agncia


reguladora vinculada ao Ministrio da Sade do Brasil, em lugares adequados,
refrigerados (quando necessrio), e higienizados.
Uma das premissas do modelo de negcios da cafeteria a utilizao de materiais
verdes em invlucros e embalagens de produtos, ou seja, de materiais que mitigam
impactos ambientais da sua produo, uso ou descarte. Assim sendo, foi levantada uma
relao de empresas que forneam esse tipo de material, tendo se destacado as
seguintes opes para eventuais parcerias: Plastipel, "A Vencedora" e "+O2
ecodesign".

Visando ao atingimento da proposta de descarte consciente e segmentado de lixo,


conforme sua composio bsica (orgnico, vidro, plstico, papeis e metais), o
estabelecimento participa ativamente de um servio oferecido pela Prefeitura Municipal
da Cidade de So Paulo, que executa o Programa de Coleta Seletiva na regio da
cafeteria. Assim sendo, contineres para descarte seletivo de resduos podem ser
solicitados e instalados no local.

Parcerias com ONGs, instituies de caridade e o governo municipal para o


encaminhamento de itens no consumidos ao final de cada dia tambm fazem parte da
proposta de negcio da cafeteria. O foco so instituies localizadas na regio do
estabelecimento.

6.1

PLANO GERENCIAL

Funes Administrativas e Operacionais

A cafeteria possui duas linhas de trabalho: administrativa e operacional. A parte


administrativa possui como scio-diretor Luiz Fernando Maksemovicz Moreira, que
concentra o processo decisrio. A fim de se obter agilidade e flexibilidade nas operaes,
67

h peas-chave que trabalham com determinada autonomia, sendo eles: 1) o gerente


geral, responsvel final pelas atividades operacionais do empreendimento e a quem
todos os funcionrios respondem diretamente; e 2) os cozinheiros, a quem os assistentes
de cozinha respondem de forma intermediria.

Os cozinheiros, alm de comandar toda a produo em seu turno, possuem


autonomia e responsabilidade sob as compras e controle de estoques, respondendo
pelos mesmos. Os cozinheiros so os responsveis finais pelas compras e seu
recebimento, bem como pelo estoque e correto acondicionamento do mesmo. Alm
disso, ambos podero tomar decises sobre a produo do dia, com base na qualidade
dos alimentos recebidos e na sazonalidade. Os ajudantes de cozinha possuem
treinamento tcnico em alimentos, sendo responsvel pelas boas prticas de produo e
controle minucioso da qualidade e dos processos.

O Gerente de Operaes responsvel por guiar e treinar caixas, atendentes, e


responsveis pela limpeza, tendo autonomia para tomar decises referentes a problemas
com os clientes e como solucion-los da melhor forma possvel, prezando sempre por
um atendimento eficiente, cordial e gil.

Os atendentes e caixas so responsveis diretos pela experincia do cliente


dentro da cafeteria, tendo capacidade de influenci-la. Eles devero passar por um ciclo
de treinamentos no momento da contratao, de forma a compreenderem a proposta de
valor da empresa e a correta forma de lidar com o cliente e eventuais dificuldades.

68

Scio-diretor

Gerente Geral

4 Cozinheiros

2 Assistentes de
Cozinha

6 Atendentes

2 Responsveis
pela Limpeza

Figura 27 Hierarquia de cargos do empreendimento.


Fonte: Elaborao prpria, 2015.

6.2

Cargos e Salrios

Os funcionrios da operao possuem salrios acima do piso salarial de sua


categoria, e so selecionados atravs de sites de recrutamento e entrevistas pessoais.
Os cozinheiros so recrutados atravs de recomendao ou diretamente de ncleo
formadores como o Senac uma vez que a complexidade e dificuldade dos alimentos
servidos no caf baixa, no h necessidade de contratao de cozinheiros experientes.
Tabela 5 Cargos e Salrios*
Salrios dos Funcionrios Valor (R$)
Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

8,000
3,000
2,500
4,000
2,500

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.


*Os devidos encargos sociais (INSS + FGTS) so considerados nas premissas do plano
financeiro, item 8 (p.73)

69

PLANO JURDICO

A cafeteria em questo ter como atividade econmica o servio de alimentao, que


se enquadra na Seo I, Subclasse 5611-2/03 da Classificao Nacional de Atividades
Econmicas (CNAE), que consiste em lanchonetes, casas de ch, de sucos e similares
(como servio de cafeteria), compreendendo o servio de alimentao para consumo no
local, em estabelecimento que no oferece servio completo.

A mesma ser juridicamente constituda como uma sociedade por cotas de


responsabilidade limitada, tendo como objeto social a prestao de servios alimentcios
(explorao da atividade de cafeteria). As cotas dos scios sero iguais e o administrador
nomeado para representar legalmente a empresa ser o Luiz Fernando Maksemovicz
Moreira. O clculo do Imposto de Renda e Contribuio Social Sobre o Lucro ser feito
atravs do Lucro Presumido, o qual considera o faturamento total para clculo dos
impostos.

Para funcionar legalmente, a cafeteria precisa cumprir os requisitos estipulados pela


Vigilncia Sanitria para a estrutura fsica do estabelecimento, equipamentos e utenslios,
manipuladores, alimentos, recipientes e documentos. Estes requisitos esto detalhados
na Portaria CVS-6/99, de 10/03/1999, que estabelece condutas e instalaes mnimas
necessrias, entre elas:

- a existncia de um responsvel tcnico para elaborar um Manual de Boas Prticas


de Manipulao, supervisionar, responsabilizar-se pelas matrias primas e produtos
elaborados e recomendar o destino final dos produtos;
- existncia de reas independentes de recebimento e estoque de matrias primas;
- reas independentes de produo e manipulao de alimentos;
- controle de sade dos funcionrios;
- exigncia de tipos especficos de pisos, paredes, forros, tetos, portas, janelas,
iluminao e ventilao, entre outros.

70

A prpria Portaria sugere um fluxo adequado correta manipulao dos alimentos,


que ser implantado na cafeteria, apresentado adiante:

Figura 28 Detalhe de fluxo compatvel com layout para manipulao de alimentos


Fonte: Secretaria de Estado da Sade de So Paulo, 2015.

A empresa deve adquirir um Alvar e uma Licena de Funcionamento, submetendose a vistorias da Vigilncia Sanitria (que faz uma vistoria minuciosa e completa,
envolvendo toda a estrutura e itens mencionados acima) e do Corpo de Bombeiros (que
verifica se o estabelecimento segue regras de segurana).

Segundo o Artigo 51., Seo V, Captulo III da Portaria CVS 5, de 09 de abril de 2013,
permitida a doao gratuita de alimentos, inclusive sobras de qualquer etapa da
71

produo, desde que a empresa siga as Boas Prticas citadas anteriormente o que
corrobora a inteno da empresa de destinar suas sobras s instituies de caridade.

Todos os pr-requisitos listados acima so considerados e respeitados na elaborao


do projeto, de forma a seguir corretamente a lei e no ter entraves na obteno dos
devidos documentos para o funcionamento.

72

PLANO FINANCEIRO

Ao longo deste plano estudada a viabilidade financeira do empreendimento. A


diviso do mesmo se d em: Investimento Inicial, Projeo de Resultados, Projeo do
Balano Patrimonial, e Anlise do Investimento.

8.1

Investimento Inicial

O valor total do investimento inicial no negcio de R$ 450.639.36, referente aos


custos anteriores ao incio das operaes da cafeteria. Como consta na Tabela 6 (p. 74),
os investimentos na reforma do imvel so de R$ 200.000,00, na decorao so de R$
50.000,00, e na equipagem do estabelecimento so de R$ 80.639.36, conforme tambm
apresentado no item 5.2 (p. 59) deste plano de negcios. O valor do aluguel mensal do
imvel de R$ 60.000,00.

So consideradas as seguintes premissas:

- O registo da marca j consta nas atividades prestadas pelo arquiteto Pedro Altheman,
responsvel pelo projeto de reforma e decorao do estabelecimento, mas tambm por
seu registro;

- Despesas referentes Vigilncia Sanitria, Alvar de Funcionamento e Corpo de


Bombeiros estao inclusas nos servios que so prestados pela A. Palhares;

- A locao do imvel realizada com 3 meses de antecedncia ao incio das operaes


da cafeteria, perodo necessrio para a reforma e adequao do estabelecimento;

- negociada uma carncia no primeiro ms do aluguel junto aos proprietrios do imvel,


como usual no mercado;

73

- A integralizao do capital de giro ocorre apenas no 1 ms de atividade do


estabelecimento, bem como a contratao dos funcionrios;

- requisitado aos funcionrios contratados a realizao de treinamentos na semana


imediatamente anterior ao incio das atividades do estabelecimento, de modo que se
familiarizem com o negcio e procedimentos da cafeteria; desse procedimento no
incorrem custos quantitativos;

- O total do investimento realizado no primeiro ano de atividades de R$ 473.171,33,


devido incluso da depreciao referente ao perodo.
Tabela 6 Investimentos Iniciais
Unidade
Investimento Total

R$ '000

Funcionrios
Treinamento de Funcionrios
Capital de Giro

R$ '000
R$ '000

Imvel & Infraestrutura


Reforma
Aluguel
Decorao
Equipagem

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

Imobilizado Bruto
Investimento Anual

451

Uma semana anterior


Um ms de insumos
451
200
120
50
81

Adequao do Imvel
2 meses de aluguel (+ 1 de carncia)
Itens de cozinha industrial, eletrnicos e infraestrutura
2017

2018

2019

2020

2021

451
23
473

473
24
497

497
25
522

522
26
548

548
27
575

0
95
95

95
99
95
5

194
104
95
5
5

298
110
95
5
5
5

95

194

298

408

408
115
95
5
5
5
5
523

5%

Saldo Inicial
Investimento no Perodo
Saldo Final
Depreciao
Prazo de Depreciao

Saldo Inicial
Depreciao do Perodo
2017
2018
2019
2020
2021
Saldo Final

Quantidade / Descrio

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.


74

8.2

Projeo de Resultados.

Entradas e sadas financeiras durante os 5 anos iniciais de atividade so


identificadas nas projees dos resultados que se seguem, organizadas anualmente. Os
fluxos de resultados so tambm elaborados mensalmente para os 2 primeiros anos, e
podem ser encontrados na seo Anexo A deste plano de negcios. determinado que
o incio das atividades da cafeteria se d em janeiro de 2017, e as projees construdas
seguem as premissas elencadas adiante:

- Em relao aos indicadores, so calculados com base em 3 cenrios distintos:


a) Neutro: o faturamento em relao s vendas segue uma previso neutra e
realista;
b) Pessimista: o faturamento representa 70% das vendas previstas no cenrio
neutro, assumindo-se que o valor do tquete-mdio seja 70% do valor padro
apresentado no cenrio neutro;
c) Otimista: o faturamento representa 120% das vendas previstas no cenrio
neutro, assumindo-se que o valor do tquete-mdio seja 120% do valor padro
apresentado no cenrio nutro;

- O tquete-mdio do padro do estabelecimento no cenrio neutro de R$ 26,90, como


indicado no item 4.5 (p. 39) do presente plano;

- Cafeterias possuem ocupao varivel conforme o dia da semana, conforme dados da


ABIC (2015); assim sendo, o volume de vendas de segundas-feiras s quintas-feiras
2/3 do volume de sextas-feiras a domingos;

- Segundo levantamento realizado atravs do portal de georreferenciamento Apontador


(2015), existem 34 estabelecimentos no Jardim Paulistano que se enquadram como
Cafeteria e/ou Casa de Lanches. Foi levantado no item 4.5 (Segmentao e Potencial de
Mercado) deste estudo, que o nmero de pessoas do bairro Jardim Paulista que
consomem caf fora do lar em cafeterias 15.167. Assumindo-se que todos os
75

estabelecimentos dividem igualmente o mercado, tem-se que cada um possui 2,94% de


market share. estabelecido, ento, como meta, que o empreendimento obtenha 5,88%
de market share das cafeterias do bairro Jardim Paulistano ao final do 5 ano de suas
atividades, sendo considerado, ento, um crescimento linear desde o incio das mesmas.
Essa meta, o dobro do market share de um estabelecimento mdio, justifica-se pela
magnitude do investimento e proposta de valor do negcio. Em linhas gerais, considerase que o potencial total de fluxo no estabelecimento seja de 892 pessoas/dia ao final do
5 ano de atividades;

- Considera-se que 30% do valor dos itens comercializados referente a seus custos,
como indica LOVELOCK (2011) em sua literatura acerca da comercializao de produtos
de gnero alimentar em cafeterias, lanchonetes e restaurantes;

- Considera-se que do total de pagamentos, 70% so realizados com cartes, sendo a


taxa mdia cobrada por eles de 4% do valor total da operao;

- considerado que os ajustes referentes ao valor do tquete-mdio e demais despesas


seguem a evoluo do IPCA e suas projees futuras;

- Despesas relativas ao imvel e aos funcionrios seguem valores e previses do IGPM;

- Um crescimento linear nas atividades do estabelecimento considerado at que atinja


sua capacidade, como j indicado, 892 pessoas/dia ao final do 5 ano de atividades (nos
dias de maior fluxo: sexta-feira, sbado e domingo);
- Utiliza-se o Lucro Presumido como sistema para pagamento do imposto de renda.

Segue adiante uma compilao de dados macroeconmicos com taxas e valores


utilizados para os ajustes realizados nos demonstrativos.

76

Tabela 7 Dados Macroeconmicos

Unidade
PIB nominal
PIB real
IGPM
IPCA
CDI nominal
CDI real

%
%
%
%
%
%

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

6.0%
-3.3%
9.4%
9.6%
14.1%
4.1%

3.8%
-2.0%
5.5%
6.0%
13.0%
6.6%

6.6%
1.5%
5.0%
5.0%
11.9%
6.6%

7.6%
2.5%
5.0%
5.0%
10.9%
5.6%

8.2%
3.5%
5.0%
4.5%
9.9%
5.2%

8.2%
3.5%
5.0%
4.5%
9.9%
5.1%

8.2%
3.5%
5.0%
4.5%
9.9%
5.1%

8.2%
3.5%
5.0%
4.5%
9.9%
5.1%

Fonte: Adaptado de Bradesco, 2015.

77

8.2.1 Cenrio Neutro

Tabela 8 - Premissas Financeiras (Cenrio Neutro)


(CONTINUA)
Unidade

Dec-17
2017

Dec-18
2018

Dec-19
2019

Dec-20
2020

Dec-21
2021

R$ '000

2,475

3,587

4,793

6,091

7,495

x
x
x
x
x
x
x
x

2201
259
259
259
259
388
388
388

2915
343
343
343
343
514
514
514

3628
427
427
427
427
640
640
640

4342
511
511
511
511
766
766
766

5056
595
595
595
595
892
892
892

R$

28.25

29.66

30.99

32.39

33.84

%
%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

74.60
30.0%

103.73
30.0%

134.94
30.0%

168.75
30.0%

205.34
30.0%

R$ '000

70

74

77

81

85

Nmero de Funcionrios
Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

#
#
#
#
#
#

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

Salrio dos Funcionrios


Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

8
3
3
4
3

9
3
3
4
3

9
3
3
5
3

10
4
3
5
3

10
4
3
5
3

34.8%

34.8%

34.8%

34.8%

34.8%

Receitas
Receita Total
Nmero de Clientes
Ocupao Mdia / semana
Segunda-Feira
Tera-Feira
Quarta-Feira
Quinta-Feira
Sexta-Feira
Sbado
Domingo
Ticket Mdio / Pessoa
Dedues
PIS
Cofins
Premissas Custos
Produtos Vendidos
R$ '000
% Receita do Preo de Venda
%
Premissas Despesas
Funcionrios
Funcionrios

INSS + FGTS

78

(CONCLUSO)
Despesas Operacionais
Despesas Imvel
Aluguel
Luz
Gs
Agua
Outras Despesas
Carto
Mensalidade
Taxa
Taxa %
% Vendas com Carto
Materiais de Limpeza
Materiais de Banheiro

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

851
735
31
49
37

894
772
32
51
39

939
810
34
54
41

993
851
40
57
44

1,053
893
49
61
49

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
% Receita
% Receita
R$ '000
R$ '000

79
70
1
69
4.0%
70.0%
2
6

110
101
1
100
4.0%
70.0%
2
6

144
135
1
134
4.0%
70.0%
2
6

184
172
1
171
4.0%
70.0%
6
6

229
211
1
210
4.0%
70.0%
12
6

10.9%

10.9%

10.9%

10.9%

10.9%

5.0%
5.0%
5.0%
5.0%

5.0%
5.0%
5.0%
5.0%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

IR
Presumido
Suporte
Ajuste Ticket Mdio
Ajuste Despesa Funcionrios
Ajuste Despesa Imvel
Ajuste Outras Despesas

IPCA
IGPM
IGPM
IPCA

8
8
8
8

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

Segue adiante o Demonstrativo de Resultados do estabelecimento para seus 5


primeiros anos de operaes. Como j indicado, as informaes esto organizadas
anualmente, mas a tabela com dados mensais pode ser encontrada na seo Anexo A
deste plano de negcios. Como comum em novos empreendimentos, no perodo inicial
de atividades apresenta prejuzos, mas a partir do ms de setembro de seu segundo ano
de operaes, o negcio passa a apresentar lucro positivo e crescente.

79

Tabela 9 Demonstrativo de Resultados (Cenrio Neutro)


Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

DRE
Receita Bruta
Crescimento %

R$ '000
%

2,475
-

3,587
45%

4,793
34%

6,091
27%

7,495
23%

(-) Dedues
Receita Lquida

R$ '000
R$ '000

-165
2,311

-239
3,348

-319
4,474

-405
5,686

-498
6,997

(-) CPV
Margem Bruta
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-743
1,568
68%

-1,076
2,272
68%

-1,438
3,036
68%

-1,827
3,858
68%

-2,249
4,748
68%

(-) Despesas
EBITDA
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-1,751
-183
-8%

-1,862
410
12%

-1,983
1,053
24%

-2,123
1,735
31%

-2,275
2,473
35%

(-) D&A
EBIT
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-95
-277
-12%

-99
311
9%

-104
949
21%

-110
1,626
29%

-115
2,358
34%

(+/-) Resultado Financeiro


EBT
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

0
-277
-12%

0
311
9%

0
949
21%

0
1,626
29%

0
2,358
34%

(-) IR/ CSLL


Lucro Lquido
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-269
-547
-24%

-390
-79
-2%

-521
427
10%

-663
963
17%

-815
1,543
22%

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

80

8.2.2 Cenrio Pessimista

Tabela 10 - Premissas Financeiras (Cenrio Pessimista)


(CONTINUA)
Unidade

Dec-17
2017

Dec-18
2018

Dec-19
2019

Dec-20
2020

Dec-21
2021

R$ '000

1,733

2,511

3,355

4,263

5,247

x
x
x
x
x
x
x
x

2201
259
259
259
259
388
388
388

2915
343
343
343
343
514
514
514

3628
427
427
427
427
640
640
640

4342
511
511
511
511
766
766
766

5056
595
595
595
595
892
892
892

R$

19.77

20.76

21.69

22.67

23.69

%
%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

52.22
30.0%

72.61
30.0%

94.46
30.0%

118.13
30.0%

143.74
30.0%

R$ '000

70

74

77

81

85

Nmero de Funcionrios
Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

#
#
#
#
#
#

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

Salrio dos Funcionrios


Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

8
3
3
4
3

9
3
3
4
3

9
3
3
5
3

10
4
3
5
3

10
4
3
5
3

34.8%

34.8%

34.8%

34.8%

34.8%

Receitas
Receita Total
Nmero de Clientes
Ocupao Mdia / semana
Segunda-Feira
Tera-Feira
Quarta-Feira
Quinta-Feira
Sexta-Feira
Sbado
Domingo
Ticket Mdio / Pessoa
Dedues
PIS
Cofins
Premissas Custos
Produtos Vendidos
R$ '000
% Receita do Preo de Venda
%
Premissas Despesas
Funcionrios
Funcionrios

INSS + FGTS

81

(CONCLUSO)
Despesas Operacionais
Despesas Imvel
Aluguel
Luz
Gs
Agua
Outras Despesas
Carto
Mensalidade
Taxa
Taxa %
% Vendas com Carto
Materiais de Limpeza
Materiais de Banheiro

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

894
735
49
61
49

939
772
51
64
51

986
810
54
68
54

1,035
851
57
71
57

1,087
893
60
74
60

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
% Receita
% Receita
R$ '000
R$ '000

67
49
1
49
4.0%
70.0%
12
6

89
71
1
70
4.0%
70.0%
12
6

113
95
1
94
4.0%
70.0%
12
6

138
120
1
119
4.0%
70.0%
12
6

166
148
1
147
4.0%
70.0%
12
6

10.9%

10.9%

10.9%

10.9%

10.9%

5.0%
5.0%
5.0%
5.0%

5.0%
5.0%
5.0%
5.0%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

IR
Presumido
Suporte
Ajuste Ticket Mdio
Ajuste Despesa Funcionrios
Ajuste Despesa Imvel
Ajuste Outras Despesas

IPCA
IGPM
IGPM
IPCA

8
8
8
8

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

Segue o Demonstrativo de Resultados do estabelecimento para seus 5 primeiros


anos de operaes no cenrio pessimista. Neste cenrio, o prejuzo se estende at o
ms de junho do 4 ano de operaes o negcio.

82

Tabela 11 Demonstrativo de Resultados (Cenrio Pessimista)


Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

DRE
Receita Bruta
Crescimento %

R$ '000
%

1,733
-

2,511
45%

3,355
34%

4,263
27%

5,247
23%

(-) Dedues
Receita Lquida

R$ '000
R$ '000

-115
1,617

-167
2,344

-223
3,132

-284
3,980

-349
4,898

(-) CPV
Margem Bruta
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-520
1,098
68%

-753
1,591
68%

-1,007
2,126
68%

-1,279
2,701
68%

-1,574
3,324
68%

(-) Despesas
EBITDA
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-1,782
-685
-42%

-1,886
-296
-13%

-2,000
125
4%

-2,120
581
15%

-2,247
1,077
22%

(-) D&A
EBIT
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-95
-779
-48%

-99
-395
-17%

-104
21
1%

-110
471
12%

-115
962
20%

(+/-) Resultado Financeiro


EBT
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

0
-779
-48%

0
-395
-17%

0
21
1%

0
471
12%

0
962
20%

(-) IR/ CSLL


Lucro Lquido
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-189
-968
-60%

-273
-668
-29%

-365
-344
-11%

-464
8
0%

-571
391
8%

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

83

8.2.3 Cenrio Otimista

Tabela 12 - Premissas Financeiras (Cenrio Otimista)


(CONTINUA)
Unidade

Dec-17
2017

Dec-18
2018

Dec-19
2019

Dec-20
2020

Dec-21
2021

R$ '000

2,970

4,304

5,752

7,309

8,994

x
x
x
x
x
x
x
x

2201
259
259
259
259
388
388
388

2915
343
343
343
343
514
514
514

3628
427
427
427
427
640
640
640

4342
511
511
511
511
766
766
766

5056
595
595
595
595
892
892
892

R$

33.89

35.59

37.19

38.86

40.61

%
%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

2%
5%

89.51
30.0%

124.47
30.0%

161.93
30.0%

202.51
30.0%

246.40
30.0%

R$ '000

70

74

77

81

85

Nmero de Funcionrios
Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

#
#
#
#
#
#

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

15
1
1
2
4
7

Salrio dos Funcionrios


Gerente Geral
Atendente de Balco
Limpeza Geral
Cozinheiros
Assistentes de Cozinha

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

8
3
3
4
3

9
3
3
4
3

9
3
3
5
3

10
4
3
5
3

10
4
3
5
3

34.8%

34.8%

34.8%

34.8%

34.8%

Receitas
Receita Total
Nmero de Clientes
Ocupao Mdia / semana
Segunda-Feira
Tera-Feira
Quarta-Feira
Quinta-Feira
Sexta-Feira
Sbado
Domingo
Ticket Mdio / Pessoa
Dedues
PIS
Cofins
Premissas Custos
Produtos Vendidos
R$ '000
% Receita do Preo de Venda
%
Premissas Despesas
Funcionrios
Funcionrios

INSS + FGTS

84

(CONCLUSO)
Despesas Operacionais
Despesas Imvel
Aluguel
Luz
Gs
Agua
Outras Despesas
Carto
Mensalidade
Taxa
Taxa %
% Vendas com Carto
Materiais de Limpeza
Materiais de Banheiro

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

894
735
49
61
49

939
772
51
64
51

986
810
54
68
54

1,035
851
57
71
57

1,087
893
60
74
60

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
% Receita
% Receita
R$ '000
R$ '000

102
84
1
83
4.0%
70.0%
12
6

139
121
1
121
4.0%
70.0%
12
6

180
162
1
161
4.0%
70.0%
12
6

224
206
1
205
4.0%
70.0%
12
6

271
253
1
252
4.0%
70.0%
12
6

10.9%

10.9%

10.9%

10.9%

10.9%

5.0%
5.0%
5.0%
5.0%

5.0%
5.0%
5.0%
5.0%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

4.5%
5.0%
5.0%
4.5%

IR
Presumido
Suporte
Ajuste Ticket Mdio
Ajuste Despesa Funcionrios
Ajuste Despesa Imvel
Ajuste Outras Despesas

IPCA
IGPM
IGPM
IPCA

8
8
8
8

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.

Adiante se encontra o Demonstrativo de Resultados do estabelecimento para seus


5 primeiros anos de operaes no cenrio otimista. Neste cenrio, o prejuzo se d at o
ms de janeiro do 2 ano de operao da cafeteria, sendo que os lucros se apresentam,
em seguida, de forma acentuadamente crescente ao longo do tempo.

85

Tabela 13 Demonstrativo de Resultados (Cenrio Otimista)


Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

DRE
Receita Bruta
Crescimento %

R$ '000
%

2,970
-

4,304
45%

5,752
34%

7,309
27%

8,994
23%

(-) Dedues
Receita Lquida

R$ '000
R$ '000

-198
2,773

-286
4,018

-382
5,369

-486
6,823

-598
8,396

(-) CPV
Margem Bruta
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-891
1,882
68%

-1,291
2,727
68%

-1,726
3,644
68%

-2,193
4,630
68%

-2,698
5,698
68%

(-) Despesas
EBITDA
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-1,817
65
2%

-1,937
790
20%

-2,067
1,577
29%

-2,205
2,425
36%

-2,351
3,346
40%

(-) D&A
EBIT
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-95
-30
-1%

-99
691
17%

-104
1,472
27%

-110
2,315
34%

-115
3,231
38%

(+/-) Resultado Financeiro


EBT
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

0
-30
-1%

0
691
17%

0
1,472
27%

0
2,315
34%

0
3,231
38%

(-) IR/ CSLL


Lucro Lquido
% Receita Lquida

R$ '000
R$ '000
%

-323
-353
-13%

-468
222
6%

-626
847
16%

-795
1,520
22%

-979
2,253
27%

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.

8.3

Projeo do Balano Patrimonial

Segue adiante as projees do Balano Patrimonial para o estabelecimento, em


dados anuais para seus 5 primeiros anos de atividades. Os dados mensais para os 2
primeiros anos podem ser conferidos no Anexo B deste plano de negcios. Em todas as
anlises, podemos confirmar que o empreendimento passa a apresentar resultados
positivos de lucros acumulados em diferentes momentos no cenrio neutro e otimista, e
no apresenta resultado positivo no horizonte de 5 anos no cenrio pessimista. A partir

86

do ponto de equilbrio, ou seja, de resultados positivos, os lucros auferidos so


distribudos em forma de dividendos.

8.3.1 Cenrio Neutro


Tabela 14 Balano Patrimonial (Cenrio Neutro)
Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

BP
ATIVO

R$ '000

265

258

764

1,049

1,140

Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber

R$ '000
R$ '000
R$ '000

-114
-288
174

-44
-286
242

540
226
315

909
515
394

1,088
609
479

Imobilizado
Imobilizado Bruto
Depreciao Acumulada

R$ '000
R$ '000
R$ '000

379
473
-95

303
497
-194

223
522
-298

140
548
-408

52
575
-523

PASSIVO

R$ '000

265

258

764

1,049

1,140

Passivo Circulante
Funcionrios
Fornecedores
Obrigaes Tributrias
Financiamento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

311
70
155
86
0

384
74
191
120
0

462
77
229
156
0

549
81
272
196
0

640
85
316
239
0

Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros Acumulados
Saldo inicial
Lucro / Prejuzo do Perodo
Dividendos
Saldo Final

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

-47
500
-547
-518
-547
0
-547

-126
500
-626
-638
-79
0
-626

301
500
-199
-255
427
0
-199

500
500
0
0
963
-764
0

500
500
0
0
1,543
-1,543
0

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.

87

8.3.2 Cenrio Pessimista


Tabela 15 Balano Patrimonial (Cenrio Pessimista)
Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

BP
ATIVO

R$ '000

-202

-817

-1,104

-1,035

-577

Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber

R$ '000
R$ '000
R$ '000

-581
-703
122

-1,120
-1,290
169

-1,327
-1,548
220

-1,175
-1,450
276

-629
-965
335

Imobilizado
Imobilizado Bruto
Depreciao Acumulada

R$ '000
R$ '000
R$ '000

379
473
-95

303
497
-194

223
522
-298

140
548
-408

52
575
-523

PASSIVO

R$ '000

-202

-817

-1,104

-1,035

-577

Passivo Circulante
Funcionrios
Fornecedores
Obrigaes Tributrias
Financiamento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

266
70
135
60
0

319
74
161
84
0

376
77
189
109
0

438
81
219
137
0

504
85
252
167
0

Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros Acumulados
Saldo inicial
Lucro / Prejuzo do Perodo
Dividendos
Saldo Final

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

-468
500
-968
-898
-968
0
-968

-1,136
500
-1,636
-1,593
-668
0
-1,636

-1,480
500
-1,980
-1,965
-344
0
-1,980

-1,473
500
-1,973
-1,988
8
0
-1,973

-1,081
500
-1,581
-1,630
391
0
-1,581

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.

88

8.3.3 Cenrio Otimista


Tabela 16 Balano Patrimonial (Cenrio Otimista)
Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

BP
ATIVO

R$ '000

496

805

1,028

1,128

1,236

Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber

R$ '000
R$ '000
R$ '000

118
-91
209

502
212
290

805
427
378

988
515
473

1,183
608
575

Imobilizado
Imobilizado Bruto
Depreciao Acumulada

R$ '000
R$ '000
R$ '000

379
473
-95

303
497
-194

223
522
-298

140
548
-408

52
575
-523

PASSIVO

R$ '000

496

805

1,028

1,128

1,236

Passivo Circulante
Funcionrios
Fornecedores
Obrigaes Tributrias
Financiamento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

349
70
176
103
0

436
74
218
144
0

528
77
263
188
0

628
81
312
235
0

736
85
364
286
0

Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros Acumulados
Saldo inicial
Lucro / Prejuzo do Perodo
Dividendos
Saldo Final

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

147
500
-353
-345
-353
0
-353

369
500
-131
-173
222
0
-131

500
500
0
0
847
-716
0

500
500
0
0
1,520
-1,520
0

500
500
0
0
2,253
-2,253
0

Fonte: Elaborao Prpria, 2015.

8.4

Projeo do Fluxo de Caixa

De modo a se embasar a anlise do investimento, por meio do estudo de seu fluxo


de caixa, foram elaborados os demonstrativos apresentados adiante, organizados
anualmente. Os dados mensais para os 2 primeiros anos podem ser conferidos no Anexo
C deste plano de negcios.

89

8.4.1 Cenrio Neutro


Tabela 17 Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenrio Neutro)
Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

Fluxo de Caixa
Saldo Inicial de Caixa

R$ '000

500

-288

-286

226

515

Fluxo Operacional (1)


(+) EBIT
(+) Depreciao
(-) IR/CSLL Pagos
(-) Necessidade de Capital de Giro
Contas a Receber (A)
Fornecedores (P)
Funcionrios (P)
Obrigaes Tributrias (P)

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

-315
-277
95
-269
137

25
311
99
-390
5

537
949
104
-521
5

1,080
1,626
110
-663
8

1,663
2,358
115
-815
6

Fluxo de Investimento (2)


Investimentos

R$ '000
R$ '000

-473
-473

-24
-24

-25
-25

-26
-26

-27
-27

Fluxo de Financiamento (3)


(+) Receita Financeira
(-) Despesa Financeira

R$ '000
R$ '000
R$ '000

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

Fluxo de Caixa do Perodo ( 1 + 2 + 3 )

R$ '000

-788

512

1,054

1,636

(-) Dividendos Pagos


(+) Integralizao de Capital

R$ '000
R$ '000

0
0

0
0

0
0

-764
0

-1,543
0

Fluxo de Caixa do Perodo Ps Dividendos

R$ '000

-788

512

290

93

(=) Saldo de Caixa Final

R$ '000

-288

-286

226

515

609

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

90

8.4.2 Cenrio Pessimista


Tabela 18 Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenrio Pessimista)
Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

Fluxo de Caixa
Saldo Inicial de Caixa

R$ '000

500

-703

-1,290

-1,548

-1,450

Fluxo Operacional (1)


(+) EBIT
(+) Depreciao
(-) IR/CSLL Pagos
(-) Necessidade de Capital de Giro
Contas a Receber (A)
Fornecedores (P)
Funcionrios (P)
Obrigaes Tributrias (P)

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

-730
-779
95
-189
144

-563
-395
99
-273
6

-233
21
104
-365
6

124
471
110
-464
6

513
962
115
-571
7

Fluxo de Investimento (2)


Investimentos

R$ '000
R$ '000

-473
-473

-24
-24

-25
-25

-26
-26

-27
-27

Fluxo de Financiamento (3)


(+) Receita Financeira
(-) Despesa Financeira

R$ '000
R$ '000
R$ '000

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

Fluxo de Caixa do Perodo ( 1 + 2 + 3 )

R$ '000

-1,203

-587

-258

97

486

(-) Dividendos Pagos


(+) Integralizao de Capital

R$ '000
R$ '000

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

Fluxo de Caixa do Perodo Ps Dividendos

R$ '000

-1,203

-587

-258

97

486

(=) Saldo de Caixa Final

R$ '000

-703

-1,290

-1,548

-1,450

-965

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

91

8.4.3 Cenrio Otimista


Tabela 19 Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenrio Otimista)
Unidade

Dec-17 Dec-18 Dec-19 Dec-20 Dec-21


2017
2018
2019
2020
2021

Fluxo de Caixa
Saldo Inicial de Caixa

R$ '000

500

-91

212

427

515

Fluxo Operacional (1)


(+) EBIT
(+) Depreciao
(-) IR/CSLL Pagos
(-) Necessidade de Capital de Giro
Contas a Receber (A)
Fornecedores (P)
Funcionrios (P)
Obrigaes Tributrias (P)

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

-118
-30
95
-323
140

327
691
99
-468
5

956
1,472
104
-626
5

1,635
2,315
110
-795
5

2,373
3,231
115
-979
5

Fluxo de Investimento (2)


Investimentos

R$ '000
R$ '000

-473
-473

-24
-24

-25
-25

-26
-26

-27
-27

Fluxo de Financiamento (3)


(+) Receita Financeira
(-) Despesa Financeira

R$ '000
R$ '000
R$ '000

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

Fluxo de Caixa do Perodo ( 1 + 2 + 3 )

R$ '000

-591

303

931

1,609

2,346

(-) Dividendos Pagos


(+) Integralizao de Capital

R$ '000
R$ '000

0
0

0
0

-716
0

-1,520
0

-2,253
0

Fluxo de Caixa do Perodo Ps Dividendos

R$ '000

-591

303

215

89

93

(=) Saldo de Caixa Final

R$ '000

-91

212

427

515

608

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

92

8.5

Anlise do Investimento

A anlise do investimento apresenta os seguintes resultados dos indicadores


considerados em cada um dos 3 cenrios analisados.
Tabela 20 Comparao de indicadores financeiros em cenrios distintos

CENRIO
Pessimista Neutro
VPL fluxo explcito (R$ '000)
-1,448
983
TIR
-31%
42%
Payback - Anos
5.0
3.3
Payback Descontado - Anos
5.0
3.7
Break Even - Anos
3.5
1.8

Otimista
2,328
78%
2.3
2.6
1.2

Segue adiante uma anlise referente aos resultados apresentados para cada um
dos cenrios.

93

8.5.1 Cenrio Neutro


Tabela 21 Anlise do Investimento (Cenrio Neutro)
Unidades

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Receita Lquida
EBITDA
Lucro Lquido
(-) D&A

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

0
0
0
0

2,311
-183
-547
-95

3,348
410
-79
-99

4,474
1,053
427
-104

5,686
1,735
963
-110

6,997
2,473
1,543
-115

EBIT
(-) IR/CSLL (@34%)
NOPAT
Taxa de crescimento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
%

0
0
0
-

-277
-269
-547
-

311
-390
-79
-85%

949
-521
427
-

1,626
-663
963
125%

2,358
-815
1,543
60%

(+) D&A
(-) Capital de Giro
(-) Investimento
FCFF (Firm)
Taxa de crescimento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
%

0
0
-473
-473
-

95
137
-24
-338
-28%

99
5
-25
0
-100%

104
5
-26
511
-

110
8
-27
1,053
106%

115
6
-29
1,634
55%

-473

-294

336

602

813

1.0
1.0

1.0
1.0

1.0
1.0

0.3
0.7

0.0
0.0

VPL Fluxo Explcito


VPL fluxo explcito
Taxa de Desconto

983
15%

TIR
Payback - Anos
Payback Descontado - Anos
Break Even - Anos

42%
3.3
3.7
1.8

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

Com a anlise dos demonstrativos financeiros elaborados, podem ser calculados


indicadores que possibilitam a avaliao do investimento. No cenrio neutro, com a
anlise do fluxo de caixa do estabelecimento, pde-se calcular o VPL (Valor Presente
Lquido) do fluxo explcito, totalizando R$ 983.000,00, o que transmite uma mensagem
positiva acerca da qualidade do investimento. Utiliza-se, para esse fim, uma taxa de
desconto de 15%, representando a remunerao do negcio dado em vista seu risco.

A TIR (Taxa Interna de Retorno) do estabelecimento totalizou 42%, valor


considerado alto e atrativo, o que evidencia as perspectivas positivas do
94

empreendimento. O ponto de equilbrio, em outras palavras, o momento em que receitas


e despesas se anulam (no havendo lucro ou prejuzo) de 1,8 anos, e o investimento
se paga em 3,3 anos, pelo mtodo do payback, ou 3,7 anos, pelo mtodo do payback
descontado.

8.5.2 Cenrio Pessimista


Tabela 22 Anlise do Investimento (Cenrio Pessimista)
Unidades

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Receita Lquida
EBITDA
Lucro Lquido
(-) D&A

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

0
0
0
0

1,617
-685
-968
-95

2,344
-296
-668
-99

3,132
125
-344
-104

3,980
581
8
-110

4,898
1,077
391
-115

EBIT
(-) IR/CSLL (@34%)
NOPAT
Taxa de crescimento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
%

0
0
0
-

-779
-189
-968
-

-395
-273
-668
-31%

21
-365
-344
-49%

471
-464
8
-102%

962
-571
391
5048%

(+) D&A
(-) Capital de Giro
(-) Investimento
FCFF (Firm)
Taxa de crescimento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
%

0
0
-473
-473
-

95
144
-24
-753
59%

99
6
-25
-588
-22%

104
6
-26
-260
-56%

110
6
-27
96
-137%

115
7
-29
484
404%

-473

-655

-445

-171

55

241

1.0
1.0

1.0
1.0

1.0
1.0

1.0
1.0

1.0
1.0

VPL Fluxo Explcito


VPL fluxo explcito
Taxa de Desconto

-1,448
15%

TIR
Payback - Anos
Payback Descontado - Anos
Break Even - Anos

-31%
5.0
5.0
3.5

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

No cenrio pessimista, o VPL (Valor Presente Lquido) do fluxo explcito totalizou


- R$ 1.448.000,00, o que transmite uma mensagem negativa acerca da qualidade do
investimento. Utilizou-se, para esse fim, uma taxa de desconto de 15%, representando a
remunerao do negcio dado em vista seu risco. A TIR (Taxa Interna de Retorno) do
95

estabelecimento totalizou -31%, corroborando as perspectivas negativas. O ponto de


equilbrio de 3,5 anos, e o investimento no se paga no horizonte de 5 anos analisado.

8.5.3 Cenrio Otimista


Tabela 23 Anlise do Investimento (Cenrio Otimista)
Unidades

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Receita Lquida
EBITDA
Lucro Lquido
(-) D&A

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

0
0
0
0

2,773
65
-353
-95

4,018
790
222
-99

5,369
1,577
847
-104

6,823
2,425
1,520
-110

8,396
3,346
2,253
-115

EBIT
(-) IR/CSLL (@34%)
NOPAT
Taxa de crescimento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
%

0
0
0
-

-30
-323
-353
-

691
-468
222
-163%

1,472
-626
847
281%

2,315
-795
1,520
80%

3,231
-979
2,253
48%

(+) D&A
(-) Capital de Giro
(-) Investimento
FCFF (Firm)
Taxa de crescimento

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
%

0
0
-473
-473
-

95
140
-24
-142
-70%

99
5
-25
302
-313%

104
5
-26
930
208%

110
5
-27
1,608
73%

115
5
-29
2,344
46%

-473

-123

228

611

919

1,166

1.0
1.0

1.0
1.0

0.3
0.6

0.0
0.0

0.0
0.0

VPL Fluxo Explcito


VPL fluxo explcito
Taxa de Desconto

2,328
15%

TIR
Payback - Anos
Payback Descontado - Anos
Break Even - Anos

78%
2.3
2.6
1.2

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

No cenrio otimista, o VPL (Valor Presente Lquido) do fluxo explcito totalizou R$


2.328.000,00, o que transmite uma mensagem positiva quanto sade do investimento.
Utilizou-se, para esse fim, uma taxa de desconto de 15%, representando a remunerao
do negcio dado em vista seu risco. A TIR (Taxa Interna de Retorno) do estabelecimento
totalizou 78%, valor extremamente alto e que corrobora as perspectivas positivas para o
futuro do empreendimento. O ponto de equilbrio de 1,2 anos, e o investimento no se
96

paga no horizonte de 2,3 anos pelo mtodo do payback, ou em 2,6 anos pelo mtodo do
payback descontado, mostrando que o empreendimento financeiramente vivel.

97

CRONOGRAMA GERAL DE IMPLEMENTAO DO PROJETO

Existe a necessidade de planejamento de algumas etapas anteriores ao incio das


atividades do empreendimento.

Este plano de negcios ser aprimorado continuamente at o ms de setembro


de 2016, momento a partir do qual estima-se que o estabelecimento (abertura) da
empresa, a criao de uma pessoa jurdica, esteja finalizado. No Brasil, este um
processo complexo e extenso, que leva cerca de 107 dias (ESTADO DE SO PAULO,
2014); consideram-se 4 meses para tal; assim sendo, o processo iniciado em junho de
2016.

No momento em que a documentao referente ao estabelecimento da empresa


estiver finalizada, aluga-se o imvel, e se inicia sua reforma, decorao e, processo
estimado em 3 meses pelo responsvel pelo projeto, o arquiteto Pedro Altheman. Ao
passo em que esta etapa avana, ocorre o recrutamento dos funcionrios do
estabelecimento e seu treinamento, processo cuja durao estimada em 2 meses.

A partir do momento em que houver infraestrutura e mo-de-obra, ocorre a


finalizao, experimentao e adaptao das ideias para cardpio pr-desenvolvidas
pelo scio-diretor, cuja durao estimada de 1 ms, momento no qual so realizados
os primeiros testes com os fornecedores iniciais, armazenamento de insumos e as
demais atividades que fazem parte da proposta de negcio da cafeteria. Neste momento
e durante o mesmo perodo, o scio-diretor deve tambm liderar a iniciativa de
disponibilizao e desenvolvimento da plataforma tecnolgica que se far til para o
desenvolvimento das operaes da cafeteria, apoiado pelo gerente operacional. Entre as
tarefas esto o desenvolvimento do website da cafeteria, criao de perfis em redes
sociais, instalao da rede de internet wireless e verificao/garantia de funcionamento
dos equipamentos eletrnicos do estabelecimento.

98

A prxima etapa o incio das atividades comerciais da empresa, o que est


agendado para o dia 02 de janeiro de 2017, momento a partir do qual realizado um
monitoramento, controle, ajustes e melhorias contnuas no negcio como um todo. O
cronograma detalhado pode ser conferido adiante.
Tabela 24 Cronograma de atividades previsto pr-inaugurao
2016

2015
Atividades desenvolvidas

Dezembro Janeiro Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

2017
Julho

Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro

Aprimoramento do plano de negcios


Abertura da empresa
Locao, reforma, decorao e adaptao do imvel
Recrutamento e treinamento
Finalizao do cardpio e testes operacionais
Ajustes tecnolgicos e de infraestrutura
Incio das operaes

Fonte: Elaborao prpria, 2015.

99

10 RESULTADOS ESPERADOS

Neste plano de negcios analisada a viabilidade mercadolgica e financeira da


abertura de uma cafeteria no bairro Jardim Paulista da Cidade de So Paulo,
empreendimento caracterizado por possuir uma cadeia de suprimentos sustentvel e ser
engajado em atividades socioculturais. Seu mix de produtos compreende comidas e
bebidas prontas para-levar (take-away food), sem aditivos e de origem controlada. O
empreendimento dispe ainda de espao fsico para consumo, lazer e trabalho.

O empreendimento se mostra mercadologicamente vivel por haver potencial de


mercado para seu estabelecimento, e tambm devido a: 1) o crescimento do segmento
de cafeterias no mercado de alimentao no Brasil; 2) o forte e crescente hbito de
consumo de caf no pas; 3) a crescente busca por uma alimentao saudvel e
popularizao do conceito de consumo sustentvel; 4) os novos hbitos alimentares
contemporneos (take-away food); e 5) a tendncia de negcios de impacto social.

O contedo desenvolvido ao longo dos planos de marketing, operacional, gerencial


e jurdico descrevem o funcionamento do negcio como um todo, desde seu
estabelecimento at suas operaes.

O plano financeiro desenvolvido neste estudo mostra tambm que o empreendimento


se mostra economicamente vivel em um cenrio neutro de perspectiva de negcios,
viabilizando um fluxo explcito com VPL (Valor Presente Lquido) de R$ 983.000,00, uma
TIR (Taxa Interna de Retorno) elevada de 42%, e um ponto de equilbrio (break-even
point) em 1,8 anos. O investimento se paga em 3,3 anos pelo mtodo do payback, ou 3,7
anos, pelo mtodo do payback descontado.

importante ressaltar que em um cenrio pessimista para a perspectiva de negcios,


em que as a receitas atingem apenas 70% dos valores projetados, o resultado financeiro
negativo e o empreendimento no se mostra economicamente vivel, o que alerta para
a cautela a ser tomada na implementao do negcio e para seu alto risco financeiro.
100

A concluso geral , portanto, que o empreendimento vivel mercadolgica e


financeiramente, e este plano pode ser colocado em execuo.

101

11 GLOSSRIO

Aditivo alimentar: Aditivo alimentar todo e qualquer ingrediente adicionado


intencionalmente aos alimentos sem o propsito de nutrir, com o objetivo de modificar as
caractersticas fsicas, qumicas, biolgicas ou sensoriais, durante a fabricao,
processamento, preparao, tratamento, embalagem, acondicionamento, armazenagem,
transporte ou manipulao de um alimento (ANVISA, 2015).

Cadeia de suprimentos sustentvel: o gerenciamento e melhoramento do


desempenho ambiental, social e econmico em todas as etapas e elos da cadeia de
suprimentos (EXAME, 2014).

Cafeteria: Espao pblico destinado comercializao de produtos alimentcios


especializados como: caf ou bebidas diversas e que tem como caracterstica principal a
preparao de refeies rpidas (DICIO, 2015).

Descarte consciente: Separao de resduos conforme sua natureza, e orientao dos


mesmos para armazenamento em reservatrios especficos para eventual reciclagem
(DESCARTE CONSCIENTE, 2015).

Fairtrade: O Fairtrade (comrcio justo) contribui para o desenvolvimento sustentvel ao


proporcionar melhores condies de troca e a garantia dos direitos para produtores e
trabalhadores marginalizados. uma alternativa concreta e vivel frente ao sistema
tradicional de comrcio. A International Federation of Alternative Trade (Federao
Internacional de Comrcio Alternativo) define o Comrcio Justo como uma parceria
comercial, baseada em dilogo, transparncia e respeito, que busca maior equidade no
comrcio internacional, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel por meio de
melhores condies de troca e garantia dos direitos para produtores e trabalhadores
margem do mercado, principalmente no Hemisfrio Sul (SEBRAE, 2015).

102

Material verde: Engloba os tipos de materiais que vm sendo desenvolvidos nos ltimos
anos visando ao reaproveitamento de materiais pr-existentes, e de uma forma que no
se inutilizem no futuro. Evitam tambm o uso abusivo de matrias primas no-renovveis
na construo civil (ECOLOGIA URBANA, 2014).

Orgnico: todo produto, animal ou vegetal, obtido sem a utilizao de produtos


qumicos ou de hormnios sintticos que favoream o seu crescimento de forma no
natural. O solo a base do trabalho orgnico. No caso do vegetal, o solo deixa de ser um
mero suporte para a planta, tornando-se sua fonte de nutrio livre de produtos
agrotxicos, pesticidas, adubos qumicos ou sementes transgnicas. No caso dos
animais, sua criao feita sem o uso de hormnios de crescimento, anabolizantes ou
outras drogas como os antibiticos (ORGANICSNET, 2010).

Origem controlada: uma denominao utilizada para certificar vinhos, queijos,


manteigas e outros produtos agrcolas. Essa designao atribuda a produtos
produzidos em regies geograficamente delimitadas, que cumprem um conjunto de
regras consignadas em legislao prpria (REVISTA ADEGA, 2010).

Smoothie: So misturas de sucos de frutas, verduras, iogurtes, sorvetes e outros


ingredientes, geralmente gelados ou congelados. Deve apresentar uma consistncia
cremosa (NE10, 2010).

Snack: Pode ser um substantivo ou um verbo. O verbo snack o mesmo que comer ou
lanchar. No caso de ser um substantivo, a palavra snack se refere a uma refeio
pequena ou ligeira, onde a pessoa ingere uma poro pequena de comida ou bebida.
geralmente descrita como um lanche que feito entre as principais refeies
(SIGNIFICADOS, 2015).

Sociocultural: O termo sociocultural utilizado para referir-se a qualquer processo ou


fenmeno relacionado com os aspectos sociais e culturais de uma comunidade ou
sociedade. Desta forma, um elemento sociocultural tem a ver exclusivamente com as
103

realizaes humanas que podem servir tanto para organizar a vida comunitria como
para dar-lhe significado (QUE CONCEITO, 2015).
Take-away food (ou comida para levar): o alimento produzido e/ou oferecido em um
estabelecimento comercial, que levado e consumido em outro local. Os
estabelecimentos que comercializam produtos desse tipo podem providenciar servio de
mesa, ou no (OXFORD LEARNERS DICTIONARY, 2007).

Workshop: Tem o carter de treinamento. Seu objetivo consiste em aprofundar a


discusso sobre temas especficos e, para isso, apresenta casos prticos. O pblico
participa intensamente. Objetiva-se detalhar, aprofundar um determinado assunto de
maneira mais prtica. Normalmente possui um moderador e um ou dois expositores. A
dinmica da sesso divide-se em trs momentos: exposio, discusso em grupos ou
equipe e concluso (POSGRADUANDO, 2011).

Wrap: Alimento que consiste numa massa muito fina base de farinha, que se enrola
sobre si mesma, com vrios tipos de recheio (SIGNIFICADOS, 2015).

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2018
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2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000
%

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

Receita Bruta
Crescimento %

DRE

Unidade

ANEXOS

ANEXO A Projees Mensais do Demonstrativo de Resultado de 2017 e 2018

Cenrio Neutro

113

242
2%
-16
226
-73
153
68%
-162
-9
-4%
-8
-17
-8%

-17
-8%
-26
-44
-19%

237
2%
-16
221
-71
150
68%
-162
-12
-5%
-8
-20
-9%

-20
-9%
-26
-46
-21%

232
2%
-15
217
-70
147
68%
-162
-15
-7%
-8
-23
-11%

-23
-11%
-25
-49
-22%

227
2%
-15
212
-68
144
68%
-162
-18
-9%
-8
-26
-12%

-26
-12%
-25
-51
-24%

222
7%
-15
207
-67
141
68%
-162
-21
-10%
-8
-29
-14%

-29
-14%
-24
-54
-26%

207
2%
-14
193
-62
131
68%
-154
-23
-12%
-8
-31
-16%

-31
-16%
-23
-54
-28%

202
2%
-13
189
-61
128
68%
-154
-26
-14%
-8
-34
-18%

-34
-18%
-22
-56
-30%

198
2%
-13
184
-59
125
68%
-154
-29
-16%
-8
-37
-20%

-37
-20%
-21
-58
-32%

193
3%
-13
180
-58
122
68%
-154
-32
-17%
-8
-40
-22%

-40
-22%
-21
-61
-34%

188
3%
-13
176
-56
119
68%
-154
-34
-20%
-8
-43
-24%

-43
-24%
-20
-63
-36%

183
3%
-12
171
-55
116
68%
-153
-37
-22%
-8
-45
-27%

-45
-27%
-20
-65
-38%

179
3%
-12
167
-54
113
68%
-153
-40
-24%
-8
-48
-29%

-48
-29%
-19
-68
-41%

174
3%
-12
162
-52
110
68%
-153
-43
-26%
-8
-51
-31%

-51
-31%
-19
-70
-43%

169
3%
-11
158
-51
107
68%
-153
-46
-29%
-8
-54
-34%

-54
-34%
-18
-72
-46%

165
3%
-11
154
-49
104
68%
-153
-49
-32%
-8
-56
-37%

-56
-37%
-18
-74
-48%

160
3%
-11
149
-48
101
68%
-153
-51
-34%
-8
-59
-40%

-59
-40%
-17
-77
-51%

155
8%
-10
145
-47
98
68%
-153
-54
-37%
-8
-62
-43%

-62
-43%
-17
-79
-55%

143
3%
-10
134
-43
91
68%
-145
-54
-41%
-8
-62
-47%

-62
-47%
-16
-78
-58%

139
3%
-9
130
-42
88
68%
-145
-57
-44%
-8
-65
-50%

-65
-50%
-15
-80
-62%

134
3%
-9
125
-40
85
68%
-145
-60
-48%
-8
-68
-54%

-68
-54%
-15
-82
-66%

130
4%
-9
121
-39
82
68%
-145
-63
-52%
-8
-71
-58%

-71
-58%
-14
-85
-70%

125
4%
-8
117
-38
79
68%
-145
-65
-56%
-8
-73
-63%

-73
-63%
-14
-87
-74%

121
4%
-8
113
-36
77
68%
-145
-68
-60%
-8
-76
-67%

-76
-67%
-13
-89
-79%

-8
109
-35
74
68%
-148
-74
-68%
-8
-82
-75%

-82
-75%
-13
-95
-87%

R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

(-) Dedues
Receita Lquida

(-) CPV
Margem Bruta
% Receita Lquida

(-) Despesas
EBITDA
% Receita Lquida

(-) D&A
EBIT
% Receita Lquida

(+/-) Resultado Financeiro


EBT
% Receita Lquida

(-) IR/ CSLL


Lucro Lquido
% Receita Lquida

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

116
-

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000
%

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

Receita Bruta
Crescimento %

DRE

Unidade

Cenrio Pessimista

114

415
2%
-28
387
-124
263
68%
-167
96
25%
-8
87
23%

87
23%
-45
42
11%

406
2%
-27
379
-122
257
68%
-167
90
24%
-8
82
22%

82
22%
-44
38
10%

398
2%
-26
372
-119
252
68%
-167
85
23%
-8
77
21%

77
21%
-43
34
9%

390
2%
-26
364
-117
247
68%
-167
80
22%
-8
72
20%

72
20%
-42
30
8%

381
7%
-25
356
-114
241
68%
-166
75
21%
-8
67
19%

67
19%
-41
25
7%

355
2%
-24
331
-106
225
68%
-158
67
20%
-8
58
18%

58
18%
-39
20
6%

347
2%
-23
324
-104
220
68%
-158
62
19%
-8
53
16%

53
16%
-38
16
5%

339
2%
-23
316
-102
215
68%
-158
57
18%
-8
49
15%

49
15%
-37
12
4%

331
2%
-22
309
-99
209
68%
-158
52
17%
-8
44
14%

44
14%
-36
8
2%

323
3%
-21
301
-97
204
68%
-157
47
16%
-8
39
13%

39
13%
-35
4
1%

315
3%
-21
294
-94
199
68%
-157
42
14%
-8
34
12%

34
12%
-34
0
0%

306
3%
-20
286
-92
194
68%
-157
37
13%
-8
29
10%

29
10%
-33
-4
-2%

298
3%
-20
279
-90
189
68%
-157
32
12%
-8
24
9%

24
9%
-32
-8
-3%

290
3%
-19
271
-87
184
68%
-156
27
10%
-8
20
7%

20
7%
-32
-12
-4%

282
3%
-19
263
-85
179
68%
-156
23
9%
-8
15
6%

15
6%
-31
-16
-6%

274
3%
-18
256
-82
174
68%
-156
18
7%
-8
10
4%

10
4%
-30
-20
-8%

266
8%
-18
248
-80
169
68%
-156
13
5%
-8
5
2%

5
2%
-29
-24
-10%

246
3%
-16
229
-74
156
68%
-148
8
3%
-8
0
0%

0
0%
-27
-27
-12%

238
3%
-16
222
-71
151
68%
-148
3
1%
-8
-5
-2%

-5
-2%
-26
-31
-14%

230
3%
-15
215
-69
146
68%
-148
-2
-1%
-8
-10
-4%

-10
-4%
-25
-35
-16%

223
4%
-15
208
-67
141
68%
-148
-6
-3%
-8
-14
-7%

-14
-7%
-24
-39
-19%

215
4%
-14
201
-65
136
68%
-147
-11
-6%
-8
-19
-9%

-19
-9%
-23
-42
-21%

207
4%
-14
194
-62
131
68%
-147
-16
-8%
-8
-24
-12%

-24
-12%
-23
-46
-24%

-13
186
-60
127
68%
-150
-24
-13%
-8
-32
-17%

-32
-17%
-22
-53
-29%

R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

R$ '000
R$ '000
%

(-) Dedues
Receita Lquida

(-) CPV
Margem Bruta
% Receita Lquida

(-) Despesas
EBITDA
% Receita Lquida

(-) D&A
EBIT
% Receita Lquida

(+/-) Resultado Financeiro


EBT
% Receita Lquida

(-) IR/ CSLL


Lucro Lquido
% Receita Lquida

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

200
-

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000
%

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

Receita Bruta
Crescimento %

DRE

Unidade

Cenrio Otimista

115

258
-44
-286
242
303
497
-194
258
384
74
191
120

-126
500
-626
-638
12
0
-626

241
-70
-307
237
311
497
-186
241
380
74
189
118

-138
500
-638
-647
9
0
-638

227
-92
-324
232
319
497
-177
227
375
74
186
115

-147
500
-647
-653
5
0
-647

217
-111
-338
227
328
497
-169
217
370
74
184
113

-153
500
-653
-655
2
0
-653

208
-128
-350
222
336
497
-161
208
363
74
182
107

-155
500
-655
-653
-2
0
-655

190
-154
-361
207
344
497
-153
190
343
70
171
102

-153
500
-653
-648
-5
0
-653

191
-162
-364
202
353
497
-144
191
339
70
169
100

-148
500
-648
-639
-9
0
-648

195
-166
-364
198
361
497
-136
195
334
70
166
98

-139
500
-639
-628
-12
0
-639

202
-167
-360
193
369
497
-128
202
330
70
164
95

-128
500
-628
-612
-15
0
-628

213
-165
-353
188
377
497
-119
213
325
70
162
93

-112
500
-612
-594
-19
0
-612

227
-159
-342
183
386
497
-111
227
320
70
160
91

-94
500
-594
-572
-22
0
-594

244
-150
-329
179
394
497
-103
244
316
70
158
88

-72
500
-572
-547
-25
0
-572

265
-114
-288
174
379
473
-95
265
311
70
155
86

-47
500
-547
-518
-28
0
-547

288
-98
-267
169
386
473
-87
288
307
70
153
84

-18
500
-518
-487
-32
0
-518

315
-79
-244
165
394
473
-79
315
302
70
151
81

13
500
-487
-452
-35
0
-487

346
-57
-216
160
402
473
-71
346
298
70
149
79

48
500
-452
-414
-38
0
-452

378
-33
-188
155
410
473
-63
378
291
70
147
75

86
500
-414
-372
-42
0
-414

403
-15
-159
143
418
473
-55
403
275
67
137
71

128
500
-372
-329
-43
0
-372

441
16
-123
139
426
473
-47
441
271
67
135
68

171
500
-329
-283
-46
0
-329

483
50
-85
134
434
473
-39
483
266
67
133
66

217
500
-283
-233
-50
0
-283

529
87
-43
130
442
473
-32
529
262
67
131
64

267
500
-233
-181
-53
0
-233

577
127
2
125
450
473
-24
577
257
67
129
62

319
500
-181
-125
-56
0
-181

628
171
50
121
457
473
-16
628
253
67
127
59

375
500
-125
-66
-59
0
-125

659
193
77
116
465
473
-8
659
224
70
125
29

434
500
-66
0
-66
0
-66

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

Imobilizado
Imobilizado Bruto
Depreciao Acumulada

PASSIVO

Passivo Circulante
Funcionrios
Fornecedores
Obrigaes Tributrias
Financiamento

Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros Acumulados
Saldo inicial
Lucro / Prejuzo do Perodo
Dividendos
Saldo Final

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

R$ '000

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

ATIVO

BP

Unidade

ANEXO B Projees Mensais do Balano Patrimonial em 2017 e 2018

Cenrio Neutro

116

-817
-1,120
-1,290
169
303
497
-194
-817
319
74
161
84

-1,136
500
-1,636

-777
-1,088
-1,254
166
311
497
-186
-777
316
74
160
82

-1,093
500
-1,593

-734
-1,054
-1,216
163
319
497
-177
-734
312
74
158
81

-1,046
500
-1,546

-689
-1,017
-1,176
159
328
497
-169
-689
309
74
157
79

-998
500
-1,498

-643
-979
-1,135
156
336
497
-161
-643
304
74
155
75

-947
500
-1,447

-605
-950
-1,095
145
344
497
-153
-605
288
70
146
72

-893
500
-1,393

-555
-907
-1,049
142
353
497
-144
-555
285
70
145
70

-840
500
-1,340

-502
-863
-1,001
138
361
497
-136
-502
282
70
143
68

-783
500
-1,283

-447
-816
-951
135
369
497
-128
-447
278
70
141
67

-725
500
-1,225

-389
-766
-898
132
377
497
-119
-389
275
70
140
65

-664
500
-1,164

-329
-715
-843
128
386
497
-111
-329
272
70
138
63

-601
500
-1,101

-267
-661
-786
125
394
497
-103
-267
269
70
137
62

-536
500
-1,036

-202
-581
-703
122
379
473
-95
-202
266
70
135
60

-468
500
-968

-136
-522
-641
119
386
473
-87
-136
262
70
134
59

-398
500
-898

-67
-461
-577
115
394
473
-79
-67
259
70
132
57

-326
500
-826

4
-398
-510
112
402
473
-71
4
256
70
131
55

-252
500
-752

77
-334
-442
109
410
473
-63
77
252
70
129
52

-175
500
-675

142
-276
-376
100
418
473
-55
142
238
67
122
49

-96
500
-596

217
-209
-306
97
426
473
-47
217
235
67
120
48

-18
500
-518

294
-140
-234
94
434
473
-39
294
232
67
119
46

62
500
-438

373
-68
-159
91
442
473
-32
373
229
67
117
45

145
500
-355

455
5
-82
88
450
473
-24
455
226
67
116
43

229
500
-271

539
81
-3
85
457
473
-16
539
223
67
114
42

316
500
-184

143
62
82
465
473
-8
609
203
70
113
20

405
500
-95

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber

Imobilizado
Imobilizado Bruto
Depreciao Acumulada

PASSIVO

Passivo Circulante
Funcionrios
Fornecedores
Obrigaes Tributrias
Financiamento

Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros Acumulados

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

609

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

ATIVO

BP

Unidade

Cenrio Pessimista

117

805
502
212
290
303
497
-194
805
436
74
218
144

369
500
-131
-173
42
0
-131

757
446
161
285
311
497
-186
757
430
74
215
141

327
500
-173
-211
38
0
-173

713
394
115
279
319
497
-177
713
424
74
213
138

289
500
-211
-245
34
0
-211

674
346
73
273
328
497
-169
674
418
74
210
135

255
500
-245
-274
30
0
-245

635
299
33
267
336
497
-161
635
410
74
207
129

226
500
-274
-300
25
0
-274

588
244
-5
248
344
497
-153
588
388
70
195
123

200
500
-300
-319
20
0
-300

563
210
-32
243
353
497
-144
563
382
70
192
120

181
500
-319
-335
16
0
-319

542
181
-56
237
361
497
-136
542
377
70
189
117

165
500
-335
-347
12
0
-335

525
156
-76
231
369
497
-128
525
371
70
187
115

153
500
-347
-354
8
0
-347

512
134
-92
226
377
497
-119
512
366
70
184
112

146
500
-354
-358
4
0
-354

502
117
-103
220
386
497
-111
502
360
70
181
109

142
500
-358
-358
0
0
-358

497
103
-111
215
394
497
-103
497
355
70
179
106

142
500
-358
-353
-4
0
-358

496
118
-91
209
379
473
-95
496
349
70
176
103

147
500
-353
-345
-8
0
-353

499
112
-91
203
386
473
-87
499
344
70
173
100

155
500
-345
-333
-12
0
-345

505
111
-87
198
394
473
-79
505
338
70
171
98

167
500
-333
-317
-16
0
-333

516
113
-78
192
402
473
-71
516
333
70
168
95

183
500
-317
-297
-20
0
-317

528
118
-68
186
410
473
-63
528
325
70
166
90

203
500
-297
-273
-24
0
-297

533
115
-57
172
418
473
-55
533
307
67
155
85

227
500
-273
-246
-27
0
-273

555
130
-37
167
426
473
-47
555
302
67
153
82

254
500
-246
-215
-31
0
-246

581
147
-14
161
434
473
-39
581
296
67
150
79

285
500
-215
-180
-35
0
-215

611
169
13
156
442
473
-32
611
291
67
148
77

320
500
-180
-142
-39
0
-180

644
194
44
151
450
473
-24
644
286
67
145
74

358
500
-142
-100
-42
0
-142

681
224
79
145
457
473
-16
681
281
67
143
71

400
500
-100
-53
-46
0
-100

227
87
140
465
473
-8
692
245
70
140
35

447
500
-53
0
-53
0
-53

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber

Imobilizado
Imobilizado Bruto
Depreciao Acumulada

PASSIVO

Passivo Circulante
Funcionrios
Fornecedores
Obrigaes Tributrias
Financiamento

Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros Acumulados
Saldo inicial
Lucro / Prejuzo do Perodo
Dividendos
Saldo Final

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

692

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

ATIVO

BP

Unidade

Cenrio Otimista

118

-307
21
50
8
-38
0
-5
2
0
2
0
0
0

21
0

21
-286

-324
17
46
8
-37
0
-5
2
0
2
0
0
0

17
0

17
-307

-338
14
42
8
-36
0
-5
2
0
2
0
0
0

14
0

14
-324

-350
13
37
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-35
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-5
2
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0
0

13
0

13
-338

-361
11
33
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-35
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-15
11
4
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0
0
0

11
0

11
-350

-364
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27
8
-32
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-5
2
0
2
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0
0

3
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3
-361

-364
0
23
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-31
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-5
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2
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0
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0
0

0
-364

-360
-4
19
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-31
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-5
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0
2
0
0
0

-4
0

-4
-364

-353
-7
15
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-30
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-5
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0
2
0
0
0

-7
0

-7
-360

-342
-10
11
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-29
0
-5
2
0
2
0
0
0

-10
0

-10
-353

-329
-14
7
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-29
0
-5
2
0
2
0
0
0

-14
0

-14
-342

-288
-17
3
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-28
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0
2
-24
-24
0

-41
0

-41
-329

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-20
-1
8
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-5
2
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2
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0
0

-20
0

-20
-288

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-24
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-5
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0
0

-24
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-24
-267

-216
-27
-9
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2
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0
0

-27
0

-27
-244

-188
-29
-13
8
-25
2
-5
2
0
4
0
0
0

-29
0

-29
-216

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-29
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8
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-12
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3
4
0
0
0

-29
0

-29
-188

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0
-4
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2
0
0
0

-35
0

-35
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-4
2
0
2
0
0
0

-39
0

-39
-123

-43
-42
-29
8
-21
0
-4
2
0
2
0
0
0

-42
0

-42
-85

2
-45
-33
8
-20
0
-4
2
0
2
0
0
0

-45
0

-45
-43

50
-48
-36
8
-19
0
-4
2
0
2
0
0
0

-48
0

-48
2

77
-27
-40
8
-19
25
-4
2
-3
30
0
0
0

-27
0

-27
50

500
50
-47
8
-18
108
-116
125
70
29
-473
-473
0

-423
0

-423
77

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000

Fluxo de Investimento (2)


Investimentos

Fluxo de Financiamento (3)


(+) Receita Financeira
(-) Despesa Financeira

Fluxo de Caixa do Perodo ( 1 + 2 + 3 )

(-) Dividendos Pagos


(+) Integralizao de Capital

Fluxo de Caixa do Perodo Ps Dividendos

(=) Saldo de Caixa Final

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

R$ '000

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

Fluxo Operacional (1)


(+) EBIT
(+) Depreciao
(-) IR/CSLL Pagos
(-) Necessidade de Capital de Giro
Contas a Receber (A)
Fornecedores (P)
Funcionrios (P)
Obrigaes Tributrias (P)

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

Saldo Inicial de Caixa

Fluxo de Caixa

Unidade

ANEXO C Projees Mensais do Demonstrativo de Fluxo de Caixa em 2017 e

2018

Cenrio Neutro

119

-1,254
-36
-17
8
-26
0
-3
2
0
2
0
0
0

-36
0

-36
-1,290

-1,216
-38
-20
8
-26
0
-3
2
0
2
0
0
0

-38
0

-38
-1,254

-1,176
-40
-23
8
-25
0
-3
2
0
2
0
0
0

-40
0

-40
-1,216

-1,135
-41
-26
8
-25
2
-3
2
0
4
0
0
0

-41
0

-41
-1,176

-1,095
-40
-29
8
-24
5
-11
9
4
4
0
0
0

-40
0

-40
-1,135

-1,049
-46
-31
8
-23
0
-3
2
0
2
0
0
0

-46
0

-46
-1,095

-1,001
-48
-34
8
-22
0
-3
2
0
2
0
0
0

-48
0

-48
-1,049

-951
-50
-37
8
-21
0
-3
2
0
2
0
0
0

-50
0

-50
-1,001

-898
-53
-40
8
-21
0
-3
2
0
2
0
0
0

-53
0

-53
-951

-843
-55
-43
8
-20
0
-3
2
0
2
0
0
0

-55
0

-55
-898

-786
-57
-45
8
-20
0
-3
2
0
2
0
0
0

-57
0

-57
-843

-703
-60
-48
8
-19
0
-3
2
0
2
-24
-24
0

-83
0

-83
-786

-641
-62
-51
8
-19
0
-3
2
0
2
0
0
0

-62
0

-62
-703

-577
-64
-54
8
-18
0
-3
2
0
2
0
0
0

-64
0

-64
-641

-510
-67
-56
8
-18
0
-3
2
0
2
0
0
0

-67
0

-67
-577

-442
-68
-59
8
-17
1
-3
2
0
3
0
0
0

-68
0

-68
-510

-376
-66
-62
8
-17
5
-8
8
3
3
0
0
0

-66
0

-66
-442

-306
-70
-62
8
-16
0
-3
1
0
2
0
0
0

-70
0

-70
-376

-234
-72
-65
8
-15
0
-3
1
0
2
0
0
0

-72
0

-72
-306

-159
-75
-68
8
-15
0
-3
1
0
2
0
0
0

-75
0

-75
-234

-82
-77
-71
8
-14
0
-3
1
0
2
0
0
0

-77
0

-77
-159

-3
-79
-73
8
-14
0
-3
1
0
2
0
0
0

-79
0

-79
-82

62
-65
-76
8
-13
16
-3
1
-3
21
0
0
0

-65
0

-65
-3

35
-82
8
-13
122
-82
113
70
20
-473
-473
0

-438
0

-438
62

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000

Fluxo Operacional (1)


(+) EBIT
(+) Depreciao
(-) IR/CSLL Pagos
(-) Necessidade de Capital de Giro
Contas a Receber (A)
Fornecedores (P)
Funcionrios (P)
Obrigaes Tributrias (P)

Fluxo de Investimento (2)


Investimentos

Fluxo de Financiamento (3)


(+) Receita Financeira
(-) Despesa Financeira

Fluxo de Caixa do Perodo ( 1 + 2 + 3 )

(-) Dividendos Pagos


(+) Integralizao de Capital

Fluxo de Caixa do Perodo Ps Dividendos

(=) Saldo de Caixa Final

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

500

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

Saldo Inicial de Caixa

Fluxo de Caixa

Unidade

Cenrio Pessimista

120

161
50
87
8
-45
0
-6
3
0
3
0
0
0

50
0

50
212

115
46
82
8
-44
0
-6
3
0
3
0
0
0

46
0

46
161

73
42
77
8
-43
0
-6
3
0
3
0
0
0

42
0

42
115

33
41
72
8
-42
3
-6
3
0
6
0
0
0

41
0

41
73

-5
37
67
8
-41
4
-18
12
4
6
0
0
0

37
0

37
33

-32
28
58
8
-39
0
-6
3
0
3
0
0
0

28
0

28
-5

-56
24
53
8
-38
0
-6
3
0
3
0
0
0

24
0

24
-32

-76
20
49
8
-37
0
-6
3
0
3
0
0
0

20
0

20
-56

-92
16
44
8
-36
0
-6
3
0
3
0
0
0

16
0

16
-76

-103
12
39
8
-35
0
-6
3
0
3
0
0
0

12
0

12
-92

-111
8
34
8
-34
0
-6
3
0
3
0
0
0

8
0

8
-103

-91
4
29
8
-33
0
-6
3
0
3
-24
-24
0

-20
0

-20
-111

-91
0
24
8
-32
0
-6
3
0
3
0
0
0

0
0

0
-91

-87
-4
20
8
-32
0
-6
3
0
3
0
0
0

-4
0

-4
-91

-78
-8
15
8
-31
0
-6
3
0
3
0
0
0

-8
0

-8
-87

-68
-10
10
8
-30
2
-6
3
0
5
0
0
0

-10
0

-10
-78

-57
-12
5
8
-29
4
-14
10
3
5
0
0
0

-12
0

-12
-68

-37
-19
0
8
-27
0
-5
3
0
3
0
0
0

-19
0

-19
-57

-14
-23
-5
8
-26
0
-5
3
0
3
0
0
0

-23
0

-23
-37

13
-27
-10
8
-25
0
-5
3
0
3
0
0
0

-27
0

-27
-14

44
-31
-14
8
-24
0
-5
3
0
3
0
0
0

-31
0

-31
13

79
-35
-19
8
-23
0
-5
3
0
3
0
0
0

-35
0

-35
44

87
-8
-24
8
-23
30
-5
3
-3
36
0
0
0

-8
0

-8
79

60
-32
8
-22
105
-140
140
70
35
-473
-473
0

-413
0

-413
87

R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000

R$ '000
R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000
R$ '000

R$ '000

R$ '000

Fluxo Operacional (1)


(+) EBIT
(+) Depreciao
(-) IR/CSLL Pagos
(-) Necessidade de Capital de Giro
Contas a Receber (A)
Fornecedores (P)
Funcionrios (P)
Obrigaes Tributrias (P)

Fluxo de Investimento (2)


Investimentos

Fluxo de Financiamento (3)


(+) Receita Financeira
(-) Despesa Financeira

Fluxo de Caixa do Perodo ( 1 + 2 + 3 )

(-) Dividendos Pagos


(+) Integralizao de Capital

Fluxo de Caixa do Perodo Ps Dividendos

(=) Saldo de Caixa Final

2018
2018
2018
2018
2018
2018
Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18

500

2018
2018
2018
2018
2018
2018
2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18

R$ '000

2017
2017
2017
2017
2017
2017
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17

Saldo Inicial de Caixa

Fluxo de Caixa

Unidade

Cenrio Otimista

121