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Vol. 5, No.

2
Vitria-ES, Mai Ago 2008
p. 89-107
ISSN 1807-734X

O que h na mente de um estrategista? O uso da modelagem de equaes


estruturais na compreenso do processo estratgico
Rafael Lucian
Faculdade Boa Viagem
Gabriela Lins Barbosa
Cmara de Pesquisas em Estratgias Organizacionais
Jos Milton de Sousa Filho
Universidade Federal de Pernambuco
Felipe Augusto Pereira
Universidade Federal de Pernambuco
Itiel Moraes da Silva
Faculdade Adventista de Administrao do Nordeste

RESUMO: Este trabalho objetiva compreender como as dimenses do processo


estratgico (Mudana, Pensamento e Formao) esto presentes nas mentes dos
estrategistas. A metodologia utilizada nesta pesquisa de carter exploratriodescritivo. Durante a fase exploratria foi realizada uma desk research que culminou
com o desenvolvimento de uma ferramenta de mensurao do processo estratgico.
Para a fase descritiva, foi realizado um survey virtual composto por 109 executivos
de diferentes empresas. Os dados obtidos foram submetidos a anlises
multivariadas (Anlise Fatorial e Modelagem Estrutural de Equaes). Os fatores
formadores das dimenses investigadas foram identificados, confirmando desta
forma, a existncia de paradoxos no processo estratgico. As relaes de
dependncia e as correlaes observadas serviram, ento, de insumo para a
construo de um modelo do processo estratgico.
Palavras-chave:processo estratgico; modelagem estrutural de equaes; mapas
cognitivos.
Recebido em 29/12/2007; revisado em 03/07/2008; aceito em16/07/2008.
Correspondncia com autores:
Professor da Faculdade Boa
Viagem
Endereo: Estrada da Batalha,
no.239, Prazeres, Jaboato dos
Guararapes/PE, 54315-570
e-mail: lucian@terra.com.br
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(81) 2126-7174

Integrante da Cmara de
Pesquisas em Estratgias
Organizacionais (CEO)
Endereo: Av. dos Economistas,
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Recife - PE CEP: 50670-901
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Federal de Pernambuco
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Portela, 665, Sala 110
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e-mail: felipe@unu.com.br

Nota do Editor: Este artigo foi aceito por Alexsandro Broedel Lopes.

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Professor da Faculdade
Adventista de Administrao do
Nordeste
Endereo: Caixa postal 18
Bairro: Capoeiruu
Cep:44300-000
Cachoeira-Bahia
e-mail: Ithyel@hotmail.com

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Lucian, Barbosa, Sousa Filho, Pereira e Silva

1. INTRODUO

estratgia empresarial um assunto complexo e possui mltiplos papis dentro da


organizao, sendo seu propsito primrio conferir sucesso por meio da orientao
das decises gerenciais (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1995).

Considerando que a literatura do campo da estratgia vasta e bastante segmentada


(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), e considerando as peculiaridades das
empresas, bem como, os diversos contextos enfrentados pelas mesmas, torna-se cada vez mais
difcil a elaborao de uma indicao aos gestores sobre qual o melhor caminho a seguir.
Os estrategistas empresariais tm como atividade principal tomar decises em seu diaa-dia, sejam estas simples ou complexas. Considerando a freqncia desta ao, o ato de
tomar decises deveria ser um processo fcil e bem entendido entre os executivos, mas na
realidade no ; a tomada de decises um processo complexo.
Este artigo aborda o processo da estratgia sob a perspectiva de como as decises so
tomadas em nvel individual e tem particular interesse em como tais decises se relacionam
com o mapa cognitivo do estrategista. Entender o modo de pensar deste ator uma forma de
perceber quais so as crenas e valores dos estrategistas acerca dos paradoxos do processo da
estratgia. Ao compreender como os estrategistas encaram estas dimenses, pode-se visualizar
as futuras escolhas que podero ser tomadas pelo indivduo.
Este artigo tambm almeja um aprofundamento na teoria sobre o processo da estratgia
e, a partir deste, visa desenvolver uma ferramenta de mensurao que investigar de que
forma ocorre tal processo na cabea dos estrategistas.
De Wit e Meyer (2004) sugeriram que a estratgia empresarial um campo repleto de
paradoxos. Segundo Eisenhardt (2000), paradoxo a simultnea existncia de dois estados de
conscincia, onde cada estado formado por argumentos e dimenses. Neste trabalho, essas
dimenses opostas foram estudadas em nvel de tomada de deciso individual e utilizadas
como base para a formao de uma escala de mensurao do processo da estratgia, a qual
serviu como instrumento para o desenvolvimento deste estudo.
A ferramenta de mensurao do processo da estratgia utilizada neste trabalho tem
como proposta facilitar o entendimento do mapa cognitivo do estrategista, e a observao da
concordncia ou discordncia dos indivduos em relao s dimenses estratgicas propostas
por De Wit e Meyer (2004).
No desenvolvimento do instrumento de pesquisa foram consideradas as dimenses do
processo da estratgia, so elas, pensamento estratgico, formao estratgica e mudana
estratgica, segundo a proposta original de abordagem dos autores De Wit e Meyer (2004).
Em cada uma destas dimenses, pode ser observada uma tenso entre pelo menos duas
correntes de pensamento opostas, o que representa o paradoxo.
Este artigo se apresenta com as seguintes sesses: Paradoxos do Processo da
Estratgia; Construo do Instrumento de Mensurao do Processo da Estratgia; Mtodo;
Anlise dos Dados, e Concluses.
Para melhor observao das dimenses adotadas, fundamental o entendimento das
implicaes destes paradoxos no estudo do processo da estratgia, assunto este, que ser
abordado na sesso a seguir.

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O que h na mente de um estrategista?

2. PARADOXOS DO PROCESSO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL


O estudo da estratgia empresarial no Brasil considerado recente (BERTERO, 2005;
GRANT, 1995), o que resulta em uma maior necessidade de explorar campo terico-emprico
deste assunto.
O processo da estratgia empresarial est dividido em trs dimenses, que so o
pensamento, a formao e a mudana (De WIT e MEYER, 2004). Em cada uma dessas
dimenses existem paradoxos que precisam ser entendidos para uma melhor anlise do
processo estratgico como um todo. De Wit e Meyer (2004) melhor definem paradoxo como
uma situao em que dois fatores aparentemente contraditrios, ou mutuamente excludentes,
parecem ser verdadeiros ao mesmo tempo.
Os paradoxos no possuem uma soluo nica e no h um meio lgico de integrar os
dois opostos de forma perfeita em um problema (De WIT e MEYER, 2004). A Figura 1
explica as dimenses e as tenses (paradoxos) que fazem parte e foram consideradas na
observao do processo da estratgia.

Processo da
Estratgia

Pensamento Estratgico

Lgico X Criativo

Formao da Estratgia

Deliberada X Emergente

Mudana Estratgica

Revolucionria X Evolucionria

Figura 1 Paradoxos do Processo da Estratgia


Fonte: Adaptado de De Wit e Meyer (2004:13)

O foco deste artigo investigar como ocorre o processo da estratgia (pensamento,


formao e mudana) a partir do nvel do indivduo; logo, o ponto central do processo a
mente do estrategista. O mapa cognitivo representa a forma como o indivduo pensa, portanto
entender como ele funciona fundamental para observar a atuao das dimenses do processo
da estratgia.
2.1 Mapas Cognitivos e o Processo da Estratgia
Uma vertente da estratgia empresarial ressaltada por Mintzberg; Ahlstrand; Lampel
(2000) a escola cognitiva, onde a formulao da estratgia entendida e vista como um
processo mental. Esta escola, baseada nos fundamentos da psicologia cognitiva, apresenta o
argumento de que para se compreender a viso estratgica e como as estratgias so formadas,
necessrio sondar a mente do tomador de deciso, ou seja, compreender seus modelos
mentais e mapas cognitivos.
Os mapas cognitivos so representaes nas mentes das pessoas de como o mundo
funciona. importante ressaltar que estes mapas no se configuram em modelos estticos,
mas que evoluem por meio da educao, experincia e interao com outras pessoas e culturas
(De WIT e MEYER, 2004).
O conceito de mapas cognitivos traz ainda implicaes importantes, sugerindo que os
tomadores de deciso no se movem diretamente dentro da realidade dos fatos objetivos, mas
dentro de uma realidade cognitiva, uma criao da realidade (MACHADO-DA-SILVA,
1998). Assim, os mapas cognitivos dos indivduos so seus principais influenciadores,
impactando os negcios pelas decises estratgicas tomadas por executivos (MACHADODA-SILVA, 1998). Dois modelos de funes cognitivas so apresentados por Kahneman
(2002): um modelo intuitivo, nos quais os julgamentos e decises so tomados
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automaticamente e rapidamente, e um modelo racional, o qual deliberado e mais lento. O


esquema desses modelos apresentado na Figura 2.

Processo

Intuio

Razo

Rpido
Paralelo
Automtico
Sem Esforo
Associativo
Lenta - Aprendizagem

Lento
Serial
Controlado
Trabalhoso
Regulado
Flexvel

Figura 2 Modelo de Funes Cognitivas


Fonte: Adaptado de Kahneman (2002:451)

A seguir, ser abordado o pensamento estratgico, primeira dimenso do processo da


estratgia, onde as denominaes pensamentos lgico e criativo se configuram em dois
extremos de um continuum, havendo espao para variaes entre eles, caracterizando um
paradoxo.
2.2 Pensamento Estratgico
Conforme dito anteriormente, existe uma tenso na dimenso pensamento estratgico
representada pelo paradoxo entre pensamento lgico e pensamento criativo (DE WIT e
MEYER, 2004). Pode-se constatar na literatura que diversos autores defendem o pensamento
lgico e racional (Porter, 1986; Andrews, 1987), fruto da herana do pensamento econmico
no campo da administrao estratgica, enquanto que outros defendem o pensamento criativo
e intuitivo (Ohmae, 1982; Mintzberg e Westley, 2001). O confronto da busca pela resposta
certa atormenta tanto as mentes pensantes do mundo empresarial, quanto do ambiente
acadmico, representando a relevncia desta contenda.
O pensamento estratgico lida com a forma pela qual estrategistas utilizam seus mapas
cognitivos, a partir da lgica ou da criatividade no processo da administrao estratgica. O
pensamento lgico apresenta um forte componente racional, onde as decises devem ser
analisadas minuciosamente antes que uma deciso final seja tomada. Para Andrews (1987), a
formulao e a implementao da estratgia devem ocorrer de forma lgica, analtica e
racional, pois assim melhores resultados podem ser atingidos.
De Wit e Meyer (2004) argumentam que a vantagem do pensamento lgico evitar
que os gerentes falhem ao usar processos ultrapassados ou influenciados por fatores
emocionais e ajuda ainda a distinguir as fantasias das possibilidades reais.
Estrategistas que pensam logicamente argumentam que os gerentes no podem basear
suas decises estratgicas apenas em intuies e criatividade, pois anlises racionais devem
ser utilizadas no intuito de melhorar a tomada deciso, bem como diminuir os riscos de
insucesso do negcio.
Por outro lado, estrategistas que pensam criativamente no seguem nenhum conjunto
de regras predeterminadas e permitem que suas crenas, estabelecidas ao longo do tempo,
permeiem a tomada de decises estratgicas. Assim, esses gestores utilizam a sua intuio
como uma ferramenta de formulao estratgica, acreditando que seus mapas cognitivos
possuem uma lgica oculta que, apesar de no compreendida, vlida para o desenvolvimento
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da estratgia. Os modelos de formulao estratgica no so utilizados, pois a eles atribuda


a crena de que so limitados e insuficientes. Desta forma, solues prprias so criadas e
emergem como respostas s situaes inesperadas, mesmo que esta criatividade seja frgil e
de entendimento complexo (MOORE, 2006).
interessante observar que a mesma argumentao entre estrategistas mais racionais e
mais intuitivos pode ser utilizada em defesa das suas abordagens decisrias. Por um lado, os
que se denominariam racionais defenderiam sua postura ao argumentar que a intuio
limitada e insuficiente para o diagnstico e resoluo de um problema, ao mesmo tempo em
que o outro lado, os intuitivos, atribuiriam caractersticas limitantes e insuficientes
(Idenburg, 1993) aos modelos estratgicos, de carter mais analtico.
A intuio no uma maneira mstica ou irracional de resolver problemas, pelo
contrrio, ela surge a partir de um arcabouo anterior de experincias vividas e aprendidas
pelas pessoas (OHMAE, 1982). Por este motivo, a intuio se caracteriza como uma
ferramenta que , em muitos casos, eficaz na tomada de decises.
Rein (2006) sugere que no apenas o estrategista deve ser criativo, mas toda a equipe
precisa estar estimulada a ser criativa e inovadora. Para Berris (2006), inovao o fator
chave para a lucratividade de um negcio.
Cortello (2005) argumenta que, uma vez que a empresa crie um ambiente estimulador
da criatividade, os empregados sero encorajados a reagir e se adaptar s condies de
mudana, e por isso no temero situaes no rotineiras. Mintzberg e Lampel (1999)
afirmam que a estratgia movida pela criatividade do estrategista, pois assim novas formas
de fazer as coisas so exploradas.
A criatividade identificada como uma parte importante do processo de pensamento
estratgico, bem como da formulao das estratgias para aqueles estrategistas que atuam de
forma criativa e intuitiva (STEINER e KUNIN et al, 1983). Para Mintzberg (1994), a
criatividade o centro do pensamento estratgico e pensar criativamente em termos
estratgicos sugerido como a fonte da competitividade das organizaes (RAIMOND,
1996).
Portanto, tanto o pensamento lgico como o pensamento criativo so importantes para
que as estratgias possam ser melhor pensadas e formuladas. Vale ressaltar que no existe
uma forma correta de pensar, isso vai depender do mapa cognitivo de cada indivduo.
Os estrategistas de negcios podem usar a imaginao e a capacidade de raciocnio
lgico para acelerar os efeitos da competio e a velocidade das mudanas. Em outras
palavras, imaginao e lgica tornam a estratgia possvel. Sem elas, comportamento e ttica
seriam apenas intuitivos ou o resultado de reflexos condicionados (HENDERSON, 1998).
A seguir, a formao da estratgia, segunda dimenso do processo da estratgia, ser
abordada, onde as formaes deliberada e emergente tambm se caracterizam como um
paradoxo.
2.3 Formao da Estratgia
Conforme ocorre com o pensamento estratgico, na dimenso da formao da
estratgia tambm existe um paradoxo. Este envolve a formao das estratgias enquanto
deliberadas (Chandler, 1998; Henderson, 1998) ou emergentes, sendo estas contraditrias e
complementares ao mesmo tempo (DE WIT e MEYER, 2004).
Basicamente, existem quatro passos para a formao estratgica: identificao;
diagnstico; concepo; e realizao. Porm, importante entender que estes passos no
representam necessariamente a melhor maneira de formar estratgias; so na verdade uma
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sugesto lgica para o processo baseado em uma formao de estratgia deliberada (DE WIT
e MEYER, 2004).
As estratgias deliberadas, comumente associadas ao planejamento estratgico formal,
so vistas como um exerccio analtico que funciona do topo para a base, envolvendo apenas
os altos executivos da empresa. J as estratgias emergentes se configuram como processos
interativos, do topo para a base e da base para o topo, envolvendo decises dirias, aes e
participao da organizao como um todo.
H um perigo potencial relacionado com o planejamento estratgico formal, uma vez
que geralmente ele no considera novas idias, aprendizado, inovao e ambiente poltico
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
O planejamento formal (estratgias deliberadas) e o aprendizado contnuo (estratgias
emergentes) so caractersticas que representam os extremos do paradoxo da formao da
estratgia.
Mintzberg (1994; 1998) argumenta que a previso pode ser caracterizada como uma
falcia, uma vez que o ambiente competitivo , por natureza, dinmico e que os processos de
trabalho no podem ser completamente entendidos antes que a implementao estratgica
ocorra.
Mintzberg e Waters (1985) concluram que as formas puras de formao de estratgia
no so encontradas na prtica; porm, sugerem oito posies intermedirias com diferentes
caractersticas que se aproximam gradativamente dos extremos, mas sempre, em algum
aspecto, so miscigenadas em propores variadas entre as duas caractersticas contraditrias.
Estratgias deliberadas ocorrem por meio de aes predeterminadas (Ansoff, 1973).
Uma vez que o gestor arquiteta e analisa antes de agir, ele est planejando a estratgia. O ato
de planejar tem por objetivo mostrar, de forma clara e analtica, a inteno da corporao. O
planejamento facilita a direo, o comprometimento, a coordenao, a otimizao e a
programao (HIGLEY 2000; BOURLAKIS e BOURLAKIS, 2001).
No outro ponto do extremo, a formao da estratgia deve ser emergente
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), uma vez que possibilita o aprendizado
agregado ocorrido no processo, a possvel participao da gerncia mdia na formao da
estratgia e defendida uma vez que existe uma imprevisibilidade do ambiente de negcios.
O que deve ser observado que os dois tipos de formao da estratgia so
importantes e devem ser levados em considerao pelos estrategistas. Vale ressaltar que no
existe o melhor tipo de formao, e sim o mais adequado a cada organizao, ambiente e
pessoas. A escolha por uma ou outra forma depender tambm do mapa cognitivo dos
estrategistas.
A seguir, a mudana estratgica, terceira dimenso do processo da estratgia, ser
abordada, onde as mudanas revolucionria e evolucionria so dois extremos de um
continuum, caracterizando um paradoxo.
2.4 Mudana Estratgica
Conforme ocorre com as outras dimenses do processo da administrao estratgica,
na mudana estratgica tambm existe uma tenso entre dois tipos de mudana: as
evolucionrias e revolucionrias.
Para De Wit e Meyer (2004), as mudanas podem ser de dois tipos, as operacionais e
as estratgicas. As operacionais dizem respeito melhoria de desempenho operacional e
manuteno do sistema de gesto. J as estratgicas, por sua vez, lidam com a criao de
novas configuraes entre as corporaes e seus ambientes.
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A mudana estratgica pode ser vista como uma interveno pelo estrategista atravs
do uso de tcnicas da cincia comportamental para se sobrepor inrcia organizacional
(TICHY, 1983). Existem muitas razes para mudar, como por exemplo, um movimento de
diversificao, uma mudana tecnolgica ou um novo projeto de produto.
A tenso existente na mudana estratgica relativa s mudanas evolucionrias ou
revolucionrias, conforme dito anteriormente. Mudanas revolucionrias propem que as
organizaes rompam com o padro adotado (DE WIT e MEYER, 2004).
A mudana revolucionria a chave da liderana de mercado. Marrick (1998)
Tushman e OReilly (1996) sugerem que existe pelo menos um ponto na histria de qualquer
empresa que deve ocorrer uma mudana revolucionria para evoluir em direo a um melhor
nvel de desempenho.
Mudanas evolucionrias (QUINN, 1978), por sua vez, apregoam a melhoria por
meio de pequenas mudanas, que devem ocorrer durante toda a histria da empresa e que so
guiadas pelo aprendizado organizacional. Imai (1986) argumenta que as mudanas
evolucionrias tm o poder de mudar a organizao gradualmente e proporcionar aprendizado
tanto individual quanto organizacional.
As mudanas evolucionrias e revolucionrias devem ter seu espao na agenda
organizacional, dado que em algum momento da existncia da empresa, as mudanas
ocorrero, sejam elas contnuas ou no. Mais uma vez, como nos paradoxos anteriores, no
existe um best way; no existe uma melhor forma de mudana, existe a mais adequada para
o momento vivido pela organizao e pelo contexto, entre outros fatores. No entanto, vale
ressaltar que a escolha na forma de mudana depender ainda do mapa cognitivo das
lideranas, pois, conforme dito anteriormente, estes mapas guiam a mente dos indivduos.
O prximo item aborda o mtodo cientfico utilizado nesta pesquisa.
3. MTODO
A metodologia adotada possui um carter exploratrio-descritivo. O estudo
exploratrio serve de base para a formulao das hipteses, isolando variveis e relaeschave para anlises descritivas (MARCONI e LAKATOS, 2002). Esta fase do estudo se
caracterizou pela reviso da literatura existente e culminou com a construo do instrumento
de mensurao do processo da estratgia em nvel individual.
A pesquisa descritiva tem como principal objetivo a exposio de um fenmeno
(MALHOTRA, 2006). Assim, na presente pesquisa, o fenmeno observado foi o processo
individual de formao da estratgia. A Figura 3 apresenta o desenho metodolgico do
presente trabalho.

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Fase
Exploratria

Fase
Descritiva

Reviso da
Literatura

Construo do
Questionrio

Levantamento
Survey on-line

Anlises Descritivas
Anlises de
Tendncia
Central

Anlises de
Disperso

Anlise de Confiabilidade
Teste Alfa de
Cronbach
Anlise Multivariadas
Anlise Fatorial

Modelagem Estrutural
de Equaes

Figura 3 Desenho Metodolgico


Fonte: Autores
Conforme observa-se na Figura 3, nesse estudo foram utilizadas, alm de anlises
estatsticas descritivas, tcnicas de anlise multivariada (anlise fatorial e modelagem
estrutural de equaes). Assim, na fase descritiva da pesquisa foi realizada a survey on-line
para coleta de dados, bem como, as anlises estatsticas descritivas e multivariadas, e o teste
de confiabilidade da escala.
3.1 Construo do Instrumento de Mensurao do Processo da Estratgia
A partir do conhecimento obtido na fase exploratria do estudo, foram identificadas
trs dimenses principais que formam a base do processo da estratgia (pensamento,
formao, mudana). Para cada dimenso, foi construda uma escala composta por 10 (dez)
itens.
O trabalho de De Wit e Meyer (2004) sobre o processo, contedo e contexto da
estratgia foi utilizado como referncia para o desenvolvimento dos itens, pois os autores
apresentaram um amplo referencial terico e enfatizaram a existncia dos paradoxos na
estratgia empresarial.
Os 10 (dez) itens de cada escala foram extrados da literatura e fazem referncia s
caractersticas encontradas nos estrategistas. Houve a preocupao de dividir
homogeneamente os itens da escala, assim, do total de 10 (dez) itens de cada escala, 5 (cinco)
correspondem a um extremo do paradoxo e os outros 5 (cinco) correspondem ao outro
extremo.
A escala utilizada tipo Likert e varia entre 1 (um) e 5 (cinco) pontos. O grau de
concordncia cresce conforme maior for o nmero de pontos assinalados. O ponto 3 foi
considerado como neutro. As escalas utilizadas so de natureza ordinal. Esse tipo de escala
permite determinar se um objeto tem mais ou menos de uma caracterstica do que um outro
objeto, porm no permite quantificar essa diferena. Para escalas ordinais aconselhado o
uso de tcnicas de anlise no-paramtricas (MALHOTRA, 2006).
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importante ressaltar que o objeto do questionrio foi o indivduo, portanto, as


escalas foram preparadas em primeira pessoa com intuito de facilitar a interpretao dos itens
pelos respondentes. Na construo dos questionrios, as escalas compuseram um bloco
nico de perguntas com seus itens distribudos aleatoriamente para induzir o respondente a ler
todos os itens antes de responder.
Aps a criao das escalas, foi realizado um pr-teste com o objetivo de observar o
comportamento do questionrio em campo. Como concluso desta fase preliminar, alguns
itens foram melhorados. Na verso final do questionrio, as alternativas foram dispostas
aleatoriamente em um nico bloco de questes, de modo a alternar as questes para facilitar a
resposta dos participantes (MARCONI; LAKATOS, 2002).
Os itens das escalas podem ser observados nas Tabelas 1, 2 e 3.
Dimenso

Posicionamento
Paradoxo
Lgico

Item

Label

Costumo realizar uma reflexo crtica sobre minhas


crenas e forma de pensamento.
Lgico
Realizo anlise do ambiente interno da empresa e do setor
onde ela atua antes de formular estratgias.
Lgico
Testo minhas crenas organizacionais com o objetivo de
Pensamento
melhor-las e poder aplic-las.
Lgico
Testo minhas suposies para evitar basear as estratgias
apenas na intuio.
Lgico
Desenvolvo estratgias de maneira formal, seguindo uma
lgica clara.
Criativo
Utilizo a imaginao como fonte de criao estratgica.
Criativo
Sou intuitivo na formulao de estratgias e me baseio no
meu entendimento sobre as coisas.
Criativo
Formulo estratgias com base na minha forma de pensar e
ver as coisas.
Criativo
Acredito que estratgias surgem de boas idias e no de
boas observaes sobre os fatos.
Criativo
Formulo estratgia com base na criatividade.
Tabela 1 Escala de Mensurao do Pensamento Estratgico
Fonte: Autores

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Reflexo Crtica
Anlise SWOT
Teste
de
Crenas
Teste
de
Suposies
Formalidade
Imaginao
Intuio
Viso Pessoal
Boas Idias
Criatividade

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Dimenso

Lucian, Barbosa, Sousa Filho, Pereira e Silva

Posicionamento
Paradoxo
Deliberada

Deliberada
Deliberada
Formao

Deliberada
Deliberada
Emergente

Emergente
Emergente
Emergente
Emergente

Item

Label

Acredito que um plano estratgico deva ser


completamente finalizado antes de se iniciar sua
execuo.
Crio estratgias com orientao de longo prazo.
Documento e torno explcitos os planos estratgicos
definidos para o negcio ou atividade.
Trao metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as
estratgias.
Acredito que uma boa estratgia deve ser capaz de
descrever as aes das pessoas, evitando improvisos.
Creio que uma estratgia tambm possa ser construda ou
modificada na medida em que as aes vo sendo
realizadas.
Acredito que as estratgias surgem no dia-a-dia medida
que as coisas vo sendo realizadas.
Acredito que planos estratgicos podem surgir medida
que se identificam novas oportunidades de ao.
Estou certo que novas estratgias podem surgir de
experincias ou iniciativas das pessoas.
Crio estratgias que so na essncia flexveis.

Plano Finalizado

Longo Prazo
Planos Explcitos
Metas e Objetivos
Estratgia
Descreve Aes
Modificao
Emergente
Estratgia Diria
Aproveitar
Oportunidades
Experincia
Iniciativa
Estratgias
Flexveis

Tabela 2 Escala de Mensurao da Formao Estratgica


Fonte: Autores
Dimenso

Posicionamento
Paradoxo
Revolucionria

Item

Percebo que as mudanas com melhores resultados so


aquelas que reinventam o modo de funcionar do negcio
ou da atividade.
Revolucionria
Implemento mudanas de grande impacto e com
velocidade para minimizar a resistncia das pessoas.
Revolucionria
Acredito que para mudar preciso ter coragem para
romper com a situao existente indesejvel.
Revolucionria
Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanas
Mudana
na estratgia, considerando a presso dos concorrentes ou
novas exigncias do governo.
Revolucionria
Estou certo que para ocorrer uma mudana estratgica
necessrio ocorrer uma grande mudana organizacional.
Evolucionria
Acredito na capacidade de aprendizado da empresa e que
as mudanas devem acompanhar o ritmo deste
aprendizado.
Evolucionria
Creio que a mudana algo naturalmente presente no diaa-dia de uma empresa.
Evolucionria
Percebo que alteraes em rotinas e processos so coisas
que precisam de certo tempo para se entender, testar e
aplicar.
Evolucionria
Entendo que em minha empresa no h uma nica pessoa
com fora suficiente para realizar uma grande mudana
que altere a estratgia.
Evolucionria
Implemento vrias pequenas mudanas organizacionais
que cumulativamente se tornaro uma grande mudana na
estratgia da empresa.
Tabela 3 Escala de Mensurao da Mudana Estratgica
Fonte: Autores
Brazilian Business Review

Label
Melhores
Mudanas
Reinventam
Impacto
e
Velocidade
Coragem
e
Ruptura
Habilidade
e
Presso Externa
Grande Mudana
Aprendizado

Mudana Diria
Alteraes
Precisam Tempo
Mudana
Pessoa

nica

Pequenas
Mudanas

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99

Com o objetivo de conhecer melhor a amostra e aprofundar as anlises, foram


includas trs questes nominais (gnero, cargo e rea de graduao) e quatro questes
ordinais (grau de formao acadmica, nvel hierrquico ocupado na empresa, tempo de
atuao profissional e tempo no cargo).
O survey foi operacionalizado de forma online. O instrumento de pesquisa foi
armazenado em um link na Internet e os respondentes foram convocados via e-mail para
acessarem o site onde o questionrio foi armazenado. O prximo item aborda as anlises
quantitativas.
3.2 Anlise dos Dados
Para realizao do estudo, foram obtidos 109 questionrios atravs de um survey online. Hair et al (2006) afirmam que para o uso de anlise multivariada necessrio uma
amostra mnima de 50 respondentes, porm o nmero indicado de 100 ou mais questionrios
respondidos, corroborando com Arkin e Colton (1970) que sugerem que o tamanho ideal de
uma amostra infinita, com coeficiente de confiana de 95,5% e margem de erro de mais ou
menos 10% de 100 respondentes.
A amostra no probabilstica foi composta por gestores de 109 empresas, sendo que
sessenta e nove (69) pertencem rea de tecnologia da informao e quarenta (40) so
empresas da rea de comrcio exterior, que possuem atividades de exportao e/ou de
exportao/importao. Ressalta-se que empresas caracterizadas somente como importadoras
no foram includas nesta amostra.
Estas duas indstrias foram consideradas neste estudo pelo fato de refletirem uma
realidade crescente em pases emergentes, sobretudo no Brasil, e vivenciarem ambientes
dinmicos, que exigem habilidades e capacidades administrativas mais complexas dos
estrategistas.
3.2.1 Anlise de Confiabilidade e de Fator
Para testar a confiabilidade das escalas foi feito o uso da tcnica alfa de Cronbach. Os
valores esperados de confiabilidade para este indicador, segundo Malhotra (2006), so de no
mnimo, 0,6. Os ndices iguais ou inferiores a este no possuem consistncia interna
suficiente.
Em seguida, as trs escalas utilizadas foram submetidas tcnica de anlise fatorial,
que possui o objetivo de analisar as relaes internas entre um dado nmero de varveis e
explorar os fatores latentes comuns a estes itens. O objetivo encontrar um meio de
condensar a informao em um nmero menor de variveis (fatores) com o mnimo de perda
aceitvel (HAIR et al, 2006).
A carga fatorial para que um item seja considerado integrante de determinado fator
latente em uma amostra de 100 questionrios de no mnimo 0,55 (HAIR et al, 2006).
Variveis com cargas inferiores a estas foram excludas desta pesquisa para no
comprometerem as anlises.
Para sua consistncia interna, a anlise fatorial deve possuir significncia igual ou
menor a 0,005. A medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin um ndice
utilizado para avaliar a adequao da anlise fatorial que varia de 0 a 1. ndices acima de 0,5
so considerados altos, ou seja, a anlise fatorial se configura como adequada (MALHOTRA,
2006).
Outros ndices de adequao da matriz de correlao fatorial existente o teste de
esfericidade de Bartlett, onde calculado o qui-quadrado e o grau de liberdade. Para o quiBBR, Vol. 5, No. 2, Art. 6, p. 89- , Mai - Ago 2008

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quadrado, quanto maior o seu valor absoluto apresentado, mais adequada a matriz
(MALHOTRA, 2006).
A escala sobre pensamento estratgico obteve o ndice alfa de confiabilidade de 0,685
com 10 itens. A matriz resultante da anlise de fatores rotacionada pelo mtodo varimax em 4
interaes pode ser observada na Tabela 4. O KMO observado foi de 0,686 com 45 graus de
liberdade e qui-quadrado de 204,162 significativo ao nvel de 0,000.
Itens

Pensamento
Lgico
,692
,653
,647
,640
,558

Pensamento
Intuitivo

Reflexo Crtica
Teste de Suposies
Teste de Crenas
Anlise SWOT
Formalidade
Intuio
,807
Viso Pessoal
,785
Imaginao
,712
Boas Idias
Criatividade
Tabela 4 Anlise de Fatores da Escala de Pensamento Estratgico
Fonte: Autores

Pensamento
Criativo

,925
,684

Observou-se, na tabela 4, o agrupamento dos itens do pensamento lgico em um


mesmo fator (1) denominado ento Pensamento Lgico. A dimenso terica do pensamento
criativo apresentou uma diviso interna, os estrategistas das indstrias investigadas percebem
o (3) Pensamento Criativo como uma dimenso diferente do (2) Pensamento Intuitivo. De
acordo com as constataes empricas, esses trs fatores sero considerados ento como
componentes do Pensamento Estratgico nas anlises seguintes.
A escala sobre formao estratgica obteve o ndice alfa de confiabilidade de 0,624. A
matriz resultante da anlise de fatores rotacionada pelo mtodo varimax em 5 interaes pode
ser observada na Tabela 5. O KMO observado foi de 0,625 com 45 graus de liberdade e quiquadrado de 179,516 significativo ao nvel de 0,000.
Itens

Aprendizado

Formao
Deliberada

Estratgias Flexveis
,779
Aproveitar Oportunidades ,750
Experincia e Iniciativa
,683
Estratgia Descreve Aes
Metas e Objetivos
,736
Planos Explcitos
,701
Plano Finalizado
,651
Longo Prazo
Estratgia Diria
Modificao Emergente
Tabela 5 Anlise de Fatores da Escala de Formao Estratgica
Fonte: Autores

Formao
Dia-a-Dia

,854
,757

importante observar que os itens Estratgia Descreve Aes e Longo Prazo no


apresentaram carga superior ao mnimo de 0,55 exigido nesta pesquisa (HAIR et al. 2006) e
por isso foram excludas.
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Observou-se que a interseco entre as variveis do primeiro fator a capacidade de


Aprendizado da organizao, sendo este o nome designado para este agrupamento (1). Os
itens da segunda varivel latente (2) so os relativos a Formao Deliberada e os demais
itens formam o fator (3) Formao Dia-a-Dia.
A escala sobre mudana estratgica obteve o ndice alfa de confiabilidade de 0,623
com 10 itens. A matriz resultante da anlise de fatores rotacionada pelo mtodo varimax em 3
interaes pode ser observada na Tabela 6. O KMO observado foi de 0,626 com 45 graus de
liberdade e qui-quadrado de 159,704 significativo ao nvel de 0,000.
Itens

Mudanas
Reativas

Mudanas
Precisam
Coragem

Habilidade e Presso Externa


,703
Mudana Diria
,698
Pequenas Mudanas
,675
Impacto e Velocidade
,555
Coragem e Ruptura
,814
Alteraes Precisam Tempo
,713
Aprendizado
Mudana nica Pessoa
Melhores Mudanas Reinventam
Grande Mudana
Tabela 6 Anlise de Fatores da Escala de Mudana Estratgica
Fonte: Autores

Mudanas
Aprendizado

Mudanas
PrAtivas

,668
,637
,835
,578

A anlise fatorial da Mudana Estratgica apresentou um comportamento no previsto


pela teoria. Itens teoricamente opostos se agruparam em fatores comuns. necessrio
observar quais as razes destes acontecimentos.
Os fatores (3) Mudanas Aprendizado e (4) Mudanas Pr-Ativas se comportaram
como esperado, apresentando respectivamente caractersticas puras de Mudana Evolucionria
e Mudana Revolucionria.
As variveis que compem o fator latente (1) Mudanas Reativas se interceptam
pelo fato dos respondentes acreditarem que as mudanas ocorrem a partir de estmulos
externos, sendo estas reativas ou evolutivas.
No fator (2) Mudanas Precisam Coragem, foi observado que independentemente da
sua natureza de evoluo ou revoluo, as mudanas necessitam que o estrategista possua
coragem de oper-las, e este processo pode levar certo tempo para ter incio.
Os fatores encontrados serviram como insumo para a modelagem estrutural de
equaes.
3.2.2 Modelagem de Equaes Estruturais
Modelagem Estrutural de Equaes (Structural Equations Modeling - SEM) um
modelo estatstico que busca explicar o relacionamento entre mltiplas variveis. Esta tcnica
examina estruturas de inter-relacionamentos, expressadas em uma srie de equaes,
similarmente a uma srie de equaes de regresses mltiplas (HAIR et al, 2006).
A Modelagem Estrutural de Equaes pode ser observada, segundo Hair et al (2006),
como uma extenso da regresso mltipla, onde a mais bvia diferena entre ela e as demais
tcnicas multivariadas a forma de lidar com os conjuntos de variveis dependentes. A
preocupao nesta tcnica com a ordem das variveis. Na regresso X causa Y; na SEM
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X causa Y e Y causa Z, logo, uma varivel dependente muda de papel, tornando-se uma
varivel independente em um relacionamento seguinte (HAIR et al, 2006).
O uso da SEM principalmente importante na construo de modelos (representaes
da teoria). As teorias podem ser definidas como um conjunto simtrico de relacionamentos
que fornecem uma consistente e compreensiva explicao do fenmeno (Hair et al, 2006).
Para Maruyama (1998), a anlise de caminhos (path analysis) est relacionada a
modelos com fluxo causal direcional nico, onde as medidas de cada varivel conceitual so
perfeitamente confiveis. Partindo desta premissa, acredita-se que no existe erro de medida
(mensurao) ou de especificao (operacionalizao) das variveis. Isto , cada medida
vista como uma exata manifestao da varivel terica. Certamente, nas cincias sociais,
assumir que h perfeita confiabilidade irreal. Este fato restringiu por muito tempo, a
aplicao desta tcnica de anlise de dados neste campo da cincia. Uma soluo parcial
encontrada para este problema foi a incluso de variveis no observadas, ou latentes, assim
como erros no modelo terico. Estes indicadores revelam a quantidade de varincia no
explicada pelas variveis exgenas (independentes) especificadas (FARIAS e SANTOS,
2000).
O ponto inicial para a aplicao da SEM a teoria utilizada pelo pesquisador a
respeito das relaes causais entre um conjunto de variveis. O pesquisador deve estar bem
fundamentado na teoria quando da especificao das relaes de causa. Assumindo isto como
uma premissa, esta teoria apresentada de modo formal e claro em um modelo: o modelo
pode ser expresso tanto em palavras quanto em um diagrama. Assim, o diagrama pode ser
entendido como um grupo de afirmativas que resumem um conjunto de hipteses (FARIAS e
SANTOS, 2000).
O erro mais crtico no desenvolvimento de modelos o erro de especificao. Esta
falha consiste na omisso de uma ou mais variveis independentes. Assim, todos os modelos
de equao estrutural so acometidos, de alguma forma, por este erro, considerando-se que um
construto ou indicador em potencial pode ser excludo (HAIR et al., 2006).
Para efetivar-se a anlise, faz-se necessria a existncia de dados para cada varivel do
modelo. As variveis devem ser mensuradas em uma escala intervalar ou, possivelmente, em
uma escala ordinal, que possa ser tratada como intervalar (FARIAS e SANTOS, 2000).
Existem dois tipos de variveis em um modelo de SEM: variveis endgenas e
variveis exgenas. Os valores das variveis endgenas so explicados por uma ou mais
variveis exgenas do modelo. Os valores das variveis exgenas so assumidos como dados,
isto , o modelo no tenta explic-los. Esta distino similar feita entre variveis
dependentes (endgenas) e independentes (exgenas) da anlise de regresso. Entretanto, na
SEM, uma varivel pode ser tanto dependente quanto independente (LOEHLIN, 1998;
MARUYAMA, 1998; HAIR et al, 2006).
A Figura 4 representa o modelo de processo estratgico desenvolvido com base em De
Wit e Meyer (2004).

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,99
1

e7

Mudanas Reativas

,99
1

e8

1,00

Mudanas Precisam de Coragem

,45

,99
1

e9

,00

Mudanas Aprendizado

,55
,28

,99

e10

,44

Mudanas Prativas

Mudana

,99

Formao Aprendizado
,00

e5

1,00
,99

Formao

,25

1,29

Formao Deliberada

,84

,00

,99
1

,99

Formao Dia-a-Dia
1

e1

Pensamento Lgico

,99

1,65

Pensamento Intuitivo

e6

Pensamento

1,00
1

e2

e4

,18

,30

,99
1

e3

Pensamento Criativo

Figura 4 Modelo de Processo Estratgico


Fonte: Autores

Foram mensurados os seguintes ndices de ajustamento do modelo para verificar sua


confiabilidade: GFI (,940); CFI (,967); e RMSEA (,036).
Segundo Hair et al. (2006), para indicar confiabilidade do modelo, os dois primeiros
valores (GFI e CFI) devem ser superiores a ,900, enquanto o esperado para o RMSEA so
resultados menores que ,080.
As estimativas obtidas nesta pesquisa para as correlaes entre as dimenses do
processo da estratgia podem ser observadas na Tabela 7.
Dimenses

Estimativa Desvio-Padro Significnci


a
Pensamento  Mudana ,254
,080
,001
Formao  Mudana
,284
,077
,000
Formao  Pensamento ,181
,061
,003
Tabela 7 Correlao entre as dimenses do processo estratgico
Fonte: Autores

Todas as correlaes testadas foram significativas, confirmando assim as idias dos


autores De Wit e Meyer (2004) sobre a existncia dessas trs dimenses no processo da
estratgica.
possvel tambm identificar relaes de causa e efeito entre os fatores empricos
observados na anlise fatorial e as dimenses propostas por De Wit e Meyer (2004). Essas
relaes so demonstradas na Tabela 8.

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Dimenses

Estimativa

DesvioSignificncia
Padro
Formao Deliberada Formao 1,289
,366
,000
Formao Dia-a-Dia Formao
,845
,270
,002
Pensamento Lgico Pensamento 1,652
,516
,001
Mudana Aprendizado Mudana ,551
,176
,002
Mudana Proativas Mudana
,443
,159
,005
Tabela 8 Relao entre as dimenses do processo estratgico e fatores identificados empiricamente.
Fonte: Autores

Os valores estimados nessa tabela representam os pesos das regresses realizadas. Para
a amostra investigada, observam-se alguns comportamentos particulares. As dimenses de
Mudana Aprendizado e Mudana Proativas que misturam componentes revolucionrios
e evolucionrios foram significativos para a construo da Mudana Estratgica,
apresentando, desta forma, comportamentos no previstos por De Wit e Meyer (2004).
A Formao Deliberada e a Formao Dia-a-Dia representaram o paradoxo
previsto entre prescrio e emergncia, confirmando a teoria proposta por De Wit e Meyer
(2004).
O Pensamento Lgico teve significncia como indica De Wit e Meyer (2004) em
seus estudos preliminares, porm a varivel pensamento criativo no apresentou fora,
contrariando a literatura existente. Acredita-se que esta seja uma particularidade da amostra
investigada.
6. REFLEXES FINAIS
A partir da reviso terica realizada e dos achados empricos, foi construdo um
modelo de pensamento estratgico que uniu as trs dimenses propostas por De Wit e Meyer
(2004) com os fatores identificados pela anlise fatorial.
Foi observado um comportamento peculiar s duas amostras, dos estrategistas de
empresas de tecnologia de informao e dos que trabalham com atividades de exportao e/ou
importao e exportao, sobretudo na percepo relativa mudana estratgica. Acredita-se
que este comportamento ocorra devido ao contexto dinmico destes setores; que vivem sob
constantes alteraes, inclusive de variveis do ambiente externo que no so controlveis no
mbito organizacional, tais como legislao, cmbio, novas tecnologias e novos concorrentes.
A compreenso do processo estratgico fundamental para entender como os
estrategistas atuam. Esta pesquisa contribui na identificao de quais fatores se mostram mais
relevantes na composio das dimenses do processo da estratgia, alm de confirmar a
proposio terica proposta por De Wit e Meyer (2004) sobre a mudana, o pensamento e a
formao como componentes desse processo.
Pela modelagem estrutural de equaes foi verificado que as trs dimenses bsicas do
processo estratgico esto correlacionadas e, portanto, alteraes em qualquer uma destas
ocasionaro variaes nas demais.
Ressaltam-se ainda, sobre o instrumento de mensurao do processo estratgico, que
as escalas apresentaram bons ndices de confiabilidade e as estimativas de correlao da
modelagem estrutural de equaes comportaram-se de maneira esperada com base na teoria,
indicando, pois, que o instrumento de pesquisa confivel e realmente est medindo as
dimenses propostas originalmente.
Como recomendao para estudos futuros, indicada a utilizao do instrumento de
pesquisa proposto na mensurao do processo estratgico em diversos setores, a fim de
investigar e compreender as peculiaridades de cada setor no processo estratgico.
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