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Introdução

Planejamento e Controle
da Capacidade Definições de Capacidade:

Quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma
determinada unidade produtiva (fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto
de atendimento, máquina) durante um certo período de tempo.
(J.A Machuca 1994).

Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A
unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma
loja ou um funcionário.
(Stevenson 2001).

Habilidade de um trabalhador, máquina, centro de trabalho, plano ou organização


para apresentar determinado resultado por período de tempo
(APICS).

Prof. Reynaldo Chile Palomino Dr Eng

1 2

Determinação da Capacidade disponível


 A capacidade refere-se frequentemente a um limite superior da
quantidade produzida por unidade de tempo. Duas definições de
Após decidir que produtos ou serviços devem ser oferecidos e
como devem ser feitos, a administração precisa planejar a capacidade de capacidade máxima são importantes: Capacidade de projeto (ou
seus processos. capacidade pico) e capacidade efetiva.
 Para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita e forma
direta, como sendo o número máximo de unidades que podem ser a) Capacidade de Projeto (ou ideal) – representa o volume de output
produzidas em um determinado período de tempo. para o qual o equipamento foi projetado; a qual só pode ser atingida por
 Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível uma instalação em condições ideais.
como medida da capacidade total. - Este nível de produção só pode ser mantido por apenas um curto
período de tempo, como algumas horas em um dia ou alguns dias em um
Medidas de Capacidade
mês, enquanto não estarem presentes tempos gastos com manutenção e
Área de atividade Entradas Saídas
Fabricação de automóveis Horas de mão-de-obra Número de carros fabricados refeições entre outros.
Ou horas máquina por turno.
Usinas de aço Tamanho do forno Toneladas de aço por dia.
Obs: quando a capacidade é medida somente em relação ao equipamento,
Refinaria de petróleo Tamanho da refinaria Litros de combustível por dia. a medida apropriada é a Capacidade Nominal.
Agropecuaria Número de cabeças de gado Nº de litros de leite por dia
Restaurante Número de mesas, assentos Nº de refeições servidas x dia Capacidade Nominal (CN): é uma avaliação da engenharia sobre a
Teatro Número de poltronas Nº de entradas vendidas x produção anual máxima, supondo uma operação contínua, exceto durante
apresentação o período de manutenção e o tempo parado para consertos. É a
Vendas ao varejo Número de m² de espaço Receita gerada por dia capacidade máxima demonstrada pela máquina.
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b) Capacidade Efetiva (CE) – representa o limite da produção real, o qual 2) Eficiência (E) – é uma medida de saída real em relação à capacidade
pode ser considerado como sendo a produção máxima possível que um efetiva
processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições
Produção real Hrs padrão produzidas
normais, considerando um mix de produtos, problemas de programação, Eficiência (E) = ou
manutenção periódica do equipamento, intervalo para refeições, Capacidade efetiva Hrs efetivamente trabalhadas
balanceamento das operações, etc
A Produção Real em geral é menor que a capacidade efetiva devido a paralisações
Capacidade Efetiva = Capacidade prevista ou esperada (teórica) por falha de máquina, absenteísmo, falta de materiais, problemas de qualidade e
Capacidade Efetiva = Utilização (%) x Capacidade de projeto todos aqueles problemas que causam demoras inevitáveis.

 Indicadores de desempenho  Capacidade Disponível (rated capacity )

1) Utilização (U) - Tempo disponível máximo que se pode esperar de um É a medida da capacidade máxima utilizável por uma determinada
centro de trabalho. instalação. A capacidade disponível (real) será sempre menor ou igual à
Horas efetivamente trabalhadas Capacidade efetiva capacidade de projeto.
Utilização = =
Total de horas disponíveis Capacidade de projeto Capacidade Disponível (CD) = Capacidade de projeto x Utilização x Eficiência
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Exemplo 1 – A Panificadora “Pão Quente” produz pães para o café da Exemplo 2 – Um linha de produção de veículos, foi projetado para produzir
manha. Sabe-se que a linha possui uma utilização de 80% de sua 50 caminhões por dia. Se se espera produzir 40 caminhões por dia,
capacidade e opera com uma eficiência de 90%. Três linhas de processo
são usadas para produzir os pães. As linhas operam 7 dias por semana em determine a eficiência (E) e a utilização (U); sabendo que atualmente a linha
três turnos de 8 horas por dia. Cada linha foi projetada para processar 120 de produção está produzindo 36 caminhões por dia.
pães padrões (isto é, planejado) por hora. Qual é sua capacidade efetiva e
disponível? Solução
Solução
Capacidade efetiva
 Horas disponíveis por linha = 7 dias/sem x 3 turnos x 8hrs/turno = 168 hrs/semana a) Utilização(%) = x 100
 Produção projetada por linha = 168 hrs/sem x 120 pães = 20.160 pães/sem Capacidade de projeto
 Capacidade de produção projetada total = 3 linhas x 20.160 pães/linha = 60.480 40
pães. U= x 100 = 80%
50
Logo:
Capacidade efetiva = 0,80 x 60.480 = 48.384 pães por semana. Produção Real
Capacidade disponível = capacidade de projeto x Utilização x eficiência
b) Eficiência (%) = x 100
Capacidade Efetiva
Capacidade disponível = (60.480)(0,80)(0,90) = 43.546 pães por semana 36
E= x 100 = 90%
7
40 8
Medidas de Capacidade Medidas de Capacidade

 Nenhum medida única de capacidade é aplicável a todos os tipos 1) Medidas de Produção


de situação
São usadas quando a empresa produz apenas um único produto ou
 Um varejista mede a capacidade como as vendas anuais geradas por produtos homogêneos em grandes volumes.
metro quadrado.
- Automóveis por mês
 Uma empresa aérea mede a capacidade como os assentos-milhas
- Toneladas de carvão por dia
disponíveis por mês.
- Barris de cerveja por trimestre, etc
 Um teatro mede a capacidade como o número de lugares.
 Uma oficina mecânica mede a capacidade como o número de horas de
utilização das máquinas. Quando o mix de produtos torna-se excessiva, é necessário aplicar uma
unidade agregada de capacidade, a qual deve permitir que os índices de
produção dos vários produtos sejam convertidos para uma unidade comum
Em geral a capacidade pode ser expressa de duas maneiras: de medição da produção. Exemplos:
1) Medidas de Produção - Toneladas por hora
2) Medidas de insumo. - Dólares de vendas por mês, (não é recomendável)
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Medidas de Capacidade Planejamento e Controle da Capacidade

2) Medidas de Insumos (ou medidas de capacidade de entrada)


Planejamento da capacidade
São usadas quando a empresa produz diversos tipos de produtos de volume É o processo de determinação dos recursos necessários à realização do plano de
reduzido. prioridade e dos métodos necessários para disponibilizar a capacidade.
- Número de máquinas exigidas  Acontece em cada nível do processo de planejamento da prioridade. O Plano
agregado da produção (PAP), o Plano mestre de produção (PMP) e o Planejamento
- Leitos disponíveis por mês (num hospital)
das necessidades dos materiais (MRP) determinam as prioridades:
- Horas de mão-de-obra por mês, etc  o que se deseja
 e quando.
 Entretanto, esses planos de prioridade não podem ser implementados se a
empresa não tiver capacidade suficiente para suprir a demanda.

 O planejamento da Capacidade é importante para o sucesso de uma


organização a longo prazo
 Um excesso de capacidade é tão angustiante quanto a falta de
capacidade.
11 12
Planejamento e Controle da Capacidade Figura:Processo de planejamento
Nenhuma alternativa 8
viável e controle da capacidade
Uma ou várias
Controle da Capacidade 10 Alternativas:
Alternativas viáveis 7
Investimentos de capital
É o processo de administrar o resultado da produção comparando-o aos planos de
capacidade e tomando ações corretivas quando necessário. Implementar 11
Desajuste estrutural:
Variação na estrutura 6
Estrutura fixa 1
produtiva
9 Capacidade Disponível 2
(longo, médio e curto prazo) Ajuste: Capacidade
Disponível v.s. 5
Plano de carga
Necessidades de Capacidade
(carga) Planejamento longo,
médio e curto prazo 4 Desajuste conjuntural:
Não varia a estrutura 12
produtiva
Planos e programas
De produção
3
Alternativas de ajuste Transitório
15 não 13 -horas extra
14
- Demissões, contratações
sim -Diminuir turnos
Suficiênte?
-Subcontratação, etc
13 14

Planejamento da Capacidade  Níveis de planejamento


a) Planejamento de necessidades dos recursos (Resource Requirements
Em qualquer tipo de planejamento de capacidade, as seguintes perguntas básicas a Planning -RRP)
fazer são as seguintes:
 Envolve exigências de recursos de capacidade a longo prazo e está diretamente
a. Qual tipo de capacidade é necessário?
ligado ao planejamento agregado da produção.
b. Quanto é necessário?
b) Planejamento aproximado da Capacidade (Rough-Cut Capacity Planning -
c. Quando será necessário? RCCP)
O processo de Planejamento da capacidade dá-se da seguinte maneira:  Leva o plano de capacidade para o nível seguinte de detalhe (o PMP).
1. Determina-se a capacidade disponível em cada centro de trabalho (CT) para cada
 O propósito do RCCP é verificar a viabilidade do PMP, fazer advertências sobre
período de tempo.
gargalos e garantir a utilização dos centros de trabalho (CTs), bem como informar
2. Determina-se a carga em cada centro de trabalho para cada período de tempo. aos vendedores sobre as exigências de capacidade.
 Traduz-se o plano de prioridade nas horas de trabalho exigidas em cada c) Planejamento das necessidades de capacidade (Capacity Requirements
CT para cada período de tempo. Planning - CRP)
 Somam-se as capacidades exigidas para cada item em cada CT, para
 Esta diretamente ligado ao MRP.
determinar a carga em cada CT para cada período de tempo.
3. Resolvem-se as diferenças entre “capacidade disponível” e a “capacidade  Como este tipo de planejamento enfoca as partes componentes, existe aqui um
exigida”. Se possível, a capacidade disponível deve ser ajustada para corresponder detalhamento maior em relação ao RCCP
à carga. Caso contrário, os planos de prioridade devem ser alterados para que  Refere-se a pedidos individuais em centros de trabalho individuais, e calcula as
correspondam à capacidade disponível. 15 exigências de carga e de mão-de-obra para cada período em cada CT. 16
Capacidade Disponível em Relação ao Tempo
Plano Agregado Planejamento das
de Produção Necessidades dos
(PAP) Recursos (RRP) Há duas formas de medir a Capacidade Disponível:

a) Capacidade Disponível ou Calculada (CD), a qual é baseada no tempo


Plano Mestre Planejamento Inicial
disponível (TD), na utilização (U) e na eficiência (E).
Plano de Produção De Capacidade
(PMP) (RCCP) b) Capacidade Demonstrada ou medida (CM), é baseada em dados históricos.

Planejamento Planejamento das


das Necessidades Necessidades de
dos Materiais (MRP) Capacidade (CRP) 1) Capacidade Disponível (CD)

Controle/ É a capacidade de um sistema ou recurso para produzir uma quantidade de


Controle da
implementação resultado em um período de tempo (tempo disponível) em circunstancias
Atividade de
Produção normais de produção, para uma eficiência (E) e uma utilização (U).

CD = TD x U x E
Figura – Níveis de Planejamento
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 Tempo Disponível (TD), Tempo Total (TT) ou Capacidade Produtiva (CP)  Tempo real de operação (TO) – ou Horas Efetivamente Trabalhadas
Representa o tempo disponível total utilizado na produção de bens num certo (HET)
período, sem considerar nenhum tipo de paralisação. Num dia de trabalho
corresponde a 24 horas. Este tempo pode ser expresso em horas por dia (hrs/dia), Nem todo o tempo disponível num CT é dedicado à produção. Podem
por semana (hrs/sem), horas por mês (hrs/mês), etc. ocorrer paradas de máquina, independentes da vontade do trabalhador,
TD (ou CP) = Nº de máquinas x Nº de turnos x horas de trabalho por dia x tais como:
Quebra das máquinas ou falta de ferramentas, dispositivos, etc.
dias de trabalho por período de tempo
Falta de material.
TD = Nmáq x Ntur x hrs/dia x dias Paradas para refeições, desvio de mão de obra, etc.
Manutenção programada de máquinas – preventiva.
Exemplo1: Falta de energia.
Considere que um CT que possui três máquinas e opera em dois turnos de Ausência do operador no posto de trabalho para fazer exame periódico no
8 horas cada, cinco dias por semana. Neste caso, o tempo disponível será: posto de saúde, receber instruções do chefe, etc.
TD = 3 x 2 x 8 x 5 = 240 horas/máquina por semana
Sendo assim, o tempo realmente dedicado à produção considerando
Exemplo 2: todas as paralisações (programadas e não-programadas) é dado por:
Uma empresa possui 3 funcionários que trabalham 9 horas por dia cinco TO = Tempo disponível – Paradas
dias por semana. Neste caso, o tempo disponível será:
TO = TD - P
TD = 3 x 9 x 5 = 135 horas/homem por semana 19 20
1.1 - Utilização (U)
Exemplo
É dada pela relação entre o tempo realmente trabalhado (Tempo real de
Considere que um centro de trabalho está disponível 8 horas por dia; mas é Operação) e o tempo total disponível num CT.
descontada 1 hora como sendo tempo improdutivo. Qual é o tempo
operacional do centro de trabalho? Exemplo: Se numa jornada de trabalho de 8 horas por dia, são perdidas 0,8 horas
pelos motivos acima citados, a utilização do CT será:
TO = 8 – 1 = 7 hrs/dia
Tempo real de Operação TO 8 − 0,8
U= = = = 0,9 ≈ 90%
Tempo disponível TD 8
 Carga exigida (CE) ou Tempo Planejado (TP) ou Tempo de valor
1.2 - Eficiência (E)
agregado (TAV)
Define-se eficiência como sendo a relação entre a produção realizada e a produção
Representa o tempo requerido (planejado) para produzir uma determinada esperada (ou prevista).
quantidade de produtos.
É possível que um centro de trabalho utilize 100 horas por semana, mas não
CE (ou TP ou TVA) = ∑ Qi x tpi produza 100 horas-padrão de trabalho. Os operários podem estar trabalhando em
ritmo mais rápido ou mais lento que o ritmo de trabalho padrão, fazendo com que a
Onde: eficiência do CT seja maior ou menor que 100
Qi: Quantidade de unidades a serem produzidas do produto i,
horas - padrão de trabalho produzidas HP
tpi: Tempo padrão por unidade de produto i E= =
Tempo real de Operação TO
21 22

Exemplo: Se um centro de trabalho realizou 100 vezes a operação C34, que requer
de 0,684 horas-padrão por unidade, empregando 72 horas produtivas (TO); então 2 - Capacidade Demonstrada ou Medida (CM)
sua eficiência será:
HP 100 x 0,684 Uma forma de determinar a capacidade num centro de trabalho é, examinando os
E= = = 0,95 ≈ 95% registros históricos da produção e utilizando essa informação como sendo a
TO 72 capacidade disponível do centro de trabalho.
Exemplo – Suponha que os registros históricos das últimas quatro semanas do
centro de trabalho F-34 produziu 120, 130, 150 e 140 horas-padrão. Neste caso,
 Determinação da Capacidade disponível
teremos que a capacidade demonstrada (disponível) deste CT será:
Exemplo: Suponha que um CT trabalha em dois turnos de 8 horas cada, cinco dias
120 + 130 + 150 + 140
por semana, com um fator de utilização de 90% e um fator de eficiência de 95%; a
CM = = 135 horas - padrão
capacidade disponível (CD), neste caso, será: 4
CD = 2 turnos x 8 horas x 5 dias x 0,9 x 0,95 = 68,4 horas-padrão por semana
 Embora a utilização e a eficiência não sejam usados para o cálculo da
Hrs disponíveis por semana capacidade, elas estão implicitamente incluídas.
80 hrs
 A utilização e a eficiência podem ser obtidas com base em dados históricos,
Hrs produtivas por semana desde que sejam mantidos registros das horas disponíveis, das horas efetivamente
72 hrs trabalhadas e das horas-padrão produzidas pelo centro de trabalho.

Hrs padrão produzidas por semana Obs. A capacidade demonstrada não é realmente uma medida da capacidade
68,4 hrs disponível, mas sim uma medida da parte da capacidade utilizada no passado.
23 24
Determinando a Capacidade Exigida (Carga)
 Fatores que afetam a capacidade disponível
 Especificações do produto – Se as especificações do produto mudam, o  As exigências de capacidade são geradas pelo sistema de planejamento, e
conteúdo de trabalho mudará, afetando assim o número de unidades que podem ser envolvem a tradução dos planos de produção, dadas em unidades de produto, em
produzidas. horas de trabalho exigidas em cada centro de trabalho para cada período de tempo.
 Composto de produtos – Todo produto tem seu próprio conteúdo de trabalho  Essa tradução ocorre em cada um dos níveis de planejamento, desde o PAP,
medido pelo tempo levado para produzi-lo. Se o composto de produtos que estão passando pelo PMP, e indo até o MRP.
sendo produzidos muda, o conteúdo total de trabalho para o composto mudará.  O nível de detalhe, o horizonte de planejamento e as técnicas utilizadas variam
 Fábrica e equipamento – Esse fator se relaciona aos métodos usados na em cada nível de planejamento.
fabricação do produto. Se há uma alteração no método (por ex. passa-se a usar
máquinas mais rápidas), o resultado vai mudar. Da mesma forma, se mais máquinas Determinação da capacidade exigida (CE) ou capacidade requerida
forem introduzidas no CT, a capacidade será alterada. A determinação da capacidade em cada centro de trabalho consiste em
 Esforço de trabalho – Esse fator se relaciona à velocidade ou ritmo em que o dois passos:
trabalho é feito. Se a força de trabalho muda de ritmo, talvez produzindo mais em 1) Determinar o tempo-padrão* necessário para cada pedido em cada centro de
determinado período, a capacidade será alterada. trabalho (Capacidade exigida ou Tempo-padrão Total);
2) Somar a capacidade exigida para pedidos individuais a fim de obter a carga total
Tempo disponível do Centro de Trabalho.
Capacidade disponível * Tempo Padrão – é o tempo que levaria um operador qualificado, trabalhando num
ritmo normal, para fazer um determinado trabalho.
25 26

1) Tempo-padrão necessário para cada pedido 2) Determinação da Carga (capacidade) Exigida Total (CET)
A carga num centro de trabalho (CT) é a soma dos tempos-padrão
O tempo-padrão (ou carga exigida) necessário para cada pedido resulta da
requeridos (capacidades exigidas) para todos os pedidos planejados e reais a
soma do tempo de preparação (setup) e do tempo total de operação. serem executados num determinado período. Os passos para a determinação da
carga num CT são:
a) Determinar as horas padrão de operação requeridas para cada pedido planejado
Exemplo : Determine o tempo-padrão requerido por um centro de trabalho que
e liberado em cada CT por período de tempo.
deve processar 150 unidades do eixo de contramarcha SG123 segundo o pedido
b) Somar todas as horas-padrão para cada CT em cada período. O resultado é o
de trabalho 333, sabendo que o tempo de preparação (setup) é de 1,5 horas, e o
total da capacidade exigida (CE) daquele CT naquele período do plano.
tempo de operação é de 0,2 horas-padrão por peça.
200

horas-padrão
150 Capacidade disponível carga planejada
Carga Exigida = tempo de setup + tempo total de operação
100 carga liberada

50
CE = 1,5 + (150 x 0,2) = 31,5 horas-padrão
0
20 21 22 23 25 semana

Figura - Gráfico de perfil de carga


27 28
Exemplo : Um centro de trabalho (CT-1) tem os seguintes pedidos em aberto e
Determinação do Tempo Real de Fabricação (TR) ou tempo
planejados para a semana 20. Calcule o total de tempo padrão exigido (carga)
nesse centro de trabalho na semana 20. O pedido 222 já está em andamento*, e calendário.
existem mais 100 peças para serem executados. A determinação do tempo real requerido para a fabricação de uma
Quantidade de tempo de tempo de quantidade Q de unidades, está diretamente relacionado com a utilização e
pedidos preparação (hrs) execução (hrs) a eficiência do Centro de trabalho.
pedidos liberados: 222 100 0* 0,2
333 150 1,5 0,2
Exemplo: Quanto tempo real (TR) será necessário para atender a um
pedidos planejados: 444 200 3 0,25
pedido de 150 unidades do eixo de contramarcha SG123, sabendo que o
555 300 2,5 0,15
tempo de preparação (setup) é de 1,5 horas e o tempo de operação é de
0,2 horas-padrão por peça; se o centro de trabalho tem uma eficiência de
Solução: 120% e uma utilização de 80%?.
pedidos liberados: 222 tempo total = 0 + (100 x 0,2) = 20,0 horas-padrão
333 tempo total = 1,5 + (150 x 0,2) = 31,5 horas-padrão Carga Exigida = Tempo Disponível x Utilização x Eficiência
pedidos planejados: 444 tempo total = 3 + (200 x 0,25) = 53,0 horas-padrão Carga exigida CE
555 tempo total = 2,5 + (300 x 0,15) = 47,4 horas-padrão Tempo disponível (tempo real) = =
Utilização x Eficiência UxE
Na semana 20 há uma carga (exigência) de: Total 152,0 horas-padrão
150x0,2 + 1,5
TR = = 32,8 horas-normais
O CT-1 possui duas máquinas, trabalha em dois turnos de 8 horas cinco dias por (0,80)(1,20)
semana e tem uma eficiência de 97% e sua utilização é de 90%. 29 30

Decisões sobre Capacidade Ou;

Número de Demanda anual prevista (unidades)


1.- Estimar as Necessidades de Capacidade Máquinas requerido
=
Capacidade disponível anual por máquina (unidades)
 O Fundamento para estimar as necessidades de capacidade a longo prazo
D
consiste nas previsões de demanda, produtividade, concorrência e mudanças M= ......(2)
tecnológicas que se projetem para o futuro. CP x U x E
 A previsão da demanda precisa ser convertida em um número que possa ser
Onde:
comparado com a medida de capacidade sendo utilizada.
Suponha que a capacidade seja expressa como o número de máquinas disponíveis
M : número de máquinas requerido
em uma operação. D: demanda anual prevista (em unidades).

a) Quando apenas um produto estiver sendo processado, o número de tp = tempo padrão por unidade
máquinas requerido M será: CP: Capacidade de produção anual ou
Horas de processamento para atender Capacidade de projeto (em unidades).
Número de a demanda anual, incluído o setup
= TD: tempo disponível anual
Máquinas requerido Capacidade Disponível anual
U: fator de utilização
D x t p + Setup ......(1)
M= E: fator de eficiência
TD x U x E
31 32
Decisões sobre Capacidade Decisões sobre Capacidade

Exemplo 1: Uma ferramenta de corte a laser é utilizada para produzir waffers de Exemplo2 :Uma peça deve passar por três diferentes operações O1, O2 e O3, nas
silício usados em chips de memória de computador. Sabe-se que a capacidade máquinas M1, M2 e M3, respectivamente. Seus tempo são mostrados a seguir:
nominal de produção é de 30 chips/hora, sua eficiência é de 82% e tem uma
utilização de 90%. Se a demanda do próximo ano for de um milhão de chips, Operação Máquina Duração (min)
determine o número de máquinas necessárias sabendo que a planta trabalha 40
O1 M1 0,48
horas por semana.
Solução O2 M2 0,1
O3 M3 0,24
- Produção nominal anual
Produção = 30chips/hora x 40hrs/sem x 52sem As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno diário de 8 horas.
Existe por outro lado a necessidade de se processar 5.000 peças por dia. Determine
Produção = 62.400 chips/ano o número e máquinas de cada tipo que deve ser alocado
às operações, assumindo que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para
- Número de máquinas (aplicando a equação (2)) reparos e manutenção.
1.000.000 Solução
M=
62.400 x 0,82 x 0,90 Aplicando separadamente a equação (2) para cada tipo de máquina, tendo uma
M = 22 máquinas demanda de 5.000 peças e uma utilização de 90% (já que 10% é de paradas)
temos:
33 34

Continuação .....................
Decisões sobre Capacidade

b) Caso existam múltiplos produtos ou serviços, o número de


a) Número de máquinas M1:
máquinas requerido M será:
D x tp 5.000 x 0,48min
M= M1 = = 5,6 ≈ 6 máquinas
TP x U x E 60min/hr x 8hrs x 0,90x1
Tempo de processamento e preparação necessários
Número de máquinas para atender a demanda anual de todos os produtos
=
b) Número de máquinas M2 exigidas Capacidade Disponível do equipamento
D x tp 5.000 x 0,10min
M= M2 = = 1,2 ≈ 2 máquinas
TP x U x E 60min/hr x 8hrs x 0,90x1
[D x tp + (D/Q)xs]produto 1 + ... + [D x tp + (D/Q)xs]produto n
M=
TD x U x E
c) Número de máquinas M3
D x tp 5.000 x 0,0,24min Onde:
M= M3 = = 2,8 ≈ 3 máquinas D: demanda
TP x U x E 60min/hr x 8hrs x 0,90x1
Q: número de unidades em cada lote
s: tempo de preparação (em horas) por lote
Obs. A eficiência “E” em cada caso é de 100%
35 36
Decisões sobre Capacidade Continuação........

Exemplo: Uma central de cópias em um prédio de escritórios prepara Item Cliente X Cliente Y
relatórios encadernados para dois clientes. A central faz cópias múltiplas (o Previsão da demanda anual (cópias) 2.000 6.000
tamanho do lote) de cada relatório. O tempo de processamento para Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7
reproduzir, juntar e encadernar cada cópia, depende, entre outros fatores, Tamanho de lote médio (cópia p/ relatório) 20 30
do número de páginas. A copiadora opera 250 dias por ano, em um turno Tempo de instalação padrão (horas) 0,25 0,40
de oito horas. A administração acredita que 20% do tempo é suficiente
para momentos de descanso, necessidades pessoais e a outras atividades
menores. Se a eficiência média de cada atendente é de 95%, determine [2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6,000/30)(0,4)]cliente Y
quantas máquinas são necessárias na central de cópias a partir da M= (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(0,80)x(0,95)
seguinte informação.
5.305
Item Cliente X Cliente Y M= = 3,49 ≈ 4 máquinas
1.520
Previsão da demanda anual (cópias) 2.000 6.000
Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7
Tamanho de lote médio (cópias por relatório) 20 30
Tempo de preparação padrão (horas) 0,25 0,40

37

ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL – IROG Eficiência Global dos Equipamentos (IROG)
(TEEP e OEE)
O OEE - Overall Equipment Effectiveness - ou Índice global do TEMPO DISPONÍVEL DO EQUIPAMENTO (TEMPO CALENDÁRIO) µ TEEP
Equipamento é usado para identificar e atacar as que são PARADAS
µ OEE

POTENCIAL DE MELHORIAS
TEMPO PROGRAMADO (HORAS EFETIVAMENTE TRABALHADAS)
conhecidas como as “6 Maiores Perdas”. Estas perdas são as PROGRAMADAS

causas mais comuns dos desperdícios de tempo e de PARADAS NÃO


eficiência de produção de ativos industriais. TEMPO REAL DE OPERAÇÃO µ1 PROGRAMADAS

PERDAS DE
TPO AGREGAÇÃO
1. Quebras e Falhas DE VALOR µ2 VELOCIDADE,
QUALIDADE
2. Set-up e Ajustes Tpo de Agregação Refugo/
3. Ociosidade e Pequenas Paradas De Valor Efetivo Retrabalho µ3
µglobal = µ1 + µ2 + µ3 4. Velocidade Reduzida OEE PERDAS
5. Defeitos TEEP PERDAS
6. Início do Processo (start-up) Perda 5 e 6 Perda 3 e 4 Perda 1 e 2

Figura. Relação entre eficiência e as seis grandes perdas


CÁLCULO DO ÍNDICE GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Capacidade (C) = Demanda (D) Tempo de ciclo (tpi):


Tempo de abastecimento da máquina + tempo operacional da máquina
Capacidade de produção de um equipamento (oferta) + tempo de medição das peças + outros tempos + tempo de
desabastecimento da máquina.

C = T x µglobal T = tempo disponível para produzir


µglobal = Rendimento total do equipamento
Tempo de
ciclo

Produção exigida dos equipamentos (demanda) Tempo Tempo de Tempo de medição Outros Tempo de
de carga Máquina das peças tempos descarga
tp = tempo de ciclo de cada produto
D = Σ(tpi x qi) qi = quantidade produzida de cada produto

Determinação da TEEP e da OEE


Como num recurso gargalo, a capacidade de produção é
menor ou igual à demanda temos: a) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para
equipamentos críticos
Capacidade (C) ≤ Demanda (D)
O IROG para equipamentos críticos, ou Produtividade Efetiva
T x µglobal = Σ(tpi x qi) total dos Equipamentos (Total Effectiveness Equipment Performance
– TEEP), representa um percentual do tempo disponível
Σ(tpi x qi) (total/calendário) que o equipamento opera a uma velocidade ideal,
µglobal = produzindo bons produtos. Este índice é geralmente utilizado para
T avaliar o potencial de capacidade (fábrica oculta) de qualquer
instalação industrial.
• Recurso gargalos: T = Tempo disponível calendário
µ global = µ TEEP = µ 1 x µ 2 x µ 3
• Recurso não-gargalo: T = Tempo programado para produzir (TP)
Ou;
TP = Tempo disponível calendário – Paradas programadas (almoço, etc)
µ TEEP =
Tempo padrão total das unidades boas
=
∑ (tp i x qi )
Tempo disponível TD
µ TEEP =
Tempo padrão total das unidades boas
=
∑ (tp i x qi )
• Cálculo do µ1 (Utilização dos equipamentos)
Tempo disponível TD
Onde; µTEEP = Produtividade efetiva total dos Tempo Disponível − ∑ paradas programadas e não programadas
equipamentos µ1 =
Tempo Disponível
µ1 = Índice de Utilização dos equipamentos Tempo Operacional TO
µ1 = =
µ2 = Eficiência de performance (ou Índice de Performance Tempo Disponível TD
Operacional (IPO)
µ3 = Taxa de qualidade (ou Índice de Produtos Aprovados- Tempo Operacional (TO) ou tempo real de operação –
IPA) Também chamado de Runtime ou Up-time. É a porção do
tempo total disponível no qual o sistema está produzindo.
tpi = Tempo padrão por unidade de produto i
Tempo Operacional = Tempo Disponível – Todos os tempos
qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i improdutivos programados (almoço, ginástica laboral, etc) e
TD = Tempo disponível (igual a cada minuto do relógio. não programados (quebra de máquina, falta de material, etc).
Para um ano, a medida é o tempo total calendário (60 min x 24
hrs x 364 dias). )

• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance ) • Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade )

µ2 =
Tempo Operacional - Pequenas Paradas - Redução de velocidade Tempo padrão total produzido − Tempo total de refugos/retrabalhos
Tempo Operacional µ3 =
Tempo padrão total produzido
(Volume Processado) (tempo de ciclo teórico) ∑ (tp i x q i )
µ2 = =
Quantidade total produzida - Quantidade (refugo/re - trabalho)
Tempo Operacional TO µ3 =
Tempo padrão total produzido Quantidade total produzida
µ2 =
Tempo Operacional • Tempo de Refugo e Retrabalho (TR) = Tempo padrão gasto
com os produtos refugados e que precisam re-trabalhados
Tempo padrão unitário
Tempo padrão total produzido = X
(TPT)
• Caso todos os produtos tiverem os mesmos tempos de
Total de unidades produzidas processo, pode-se usar a seguinte relação:
Unidades boas produzidas
TPT = Tempo de Agregação de Valor (TAV) µ3 =
Quantidade total produzida
b) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para Tempo padrão total das unidades boas
µ OEE =
equipamentos não-críticos Tempo programado

O IROG para equipamentos não críticos, ou Índice de µ OEE =


∑ tp i x qi
Eficiência Global (Overall Equipment global – OEE) Indica a TP
eficácia do equipamento para produzir produtos bons (na
velocidade considerada) no tempo em que o equipamento está Onde;
programado para operar. µOEE = produtividade efetiva total dos equipamentos
µ global = µ OEE = µ 1 x µ 2 x µ 3 tpi = Tempo padrão por unidade de produto i

µ1 = Disponibilidade (ou Índice de Tempo Operacional - ITO) qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i

µ2 = Eficiência de performance (ou Índice de Performance


Operacional (IPO) Tempo Programado (TP) = Tempo Disponível – Tempos das
µ3 = Taxa de qualidade (Índice de Produtos Aprovados-IPA) paradas programadas

Fórmulas Adicionais
• Cálculo do µ1 (disponibilidade dos equipamentos)
Tempo Operacional TO
• Tempo de Ciclo Real = =
Tempo Programado - ∑ paradas não programadas Tempo Operacional
Volume Total Produzido Q
µ1 = =
Tempo Programado Tempo programado Volume Total Produzido = Quantidade de itens produzidos, incluindo
defeituosos e refugados
Tempo de ciclo teórico
• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance ) • Eficiência de performance =
idem Tempo de ciclo real
Tempo operacional
Tempo de ciclo real =
Volume real produzido
• Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade )
tempo de procesamento real
idem Eficiência de performance =
Tempo Operacional
Tempo de Valor Agregado
Eficiência de performance =
Tempo Operacional
EXEMPLO
Capacidade Bruta de produção (CBP) = Capacidade que seria alcançada
caso não existisse quaisquer tipo de perdas (capacidade ideal ou nominal)
1. Perda por Quebras e Falhas dos Equipamentos
CBP (OEE) = Tempo Programado / tempo de ciclo teórico;
A perda da função de um equipamento necessário para a
CBP (TEEP) = Tempo Disponível / tempo de ciclo teórico. execução uma operação.
Causas:
Capacidade Líquida (CLP) = É a produção máxima possível, para um mix
de produtos, em condições normais de produção (considerando todo tipo de a) Excesso de carga na máquina;
parada e problemas de qualidade).
b) Manutenção ineficiente;
CLP = (OEE ou TEEP) x CBP “em unidades de produto”
c) Desgaste excessivo, ou contaminação do meio.
Capacidade Líquida (CLP) = OEE x TP “em unidades de tempo” (não gargalo)

Capacidade Líquida (CLP) = TEEP x TD “em unidades de tempo” (gargalo)

Onde; TP: Tempo programado;


O combate a este tipo de perda pode ser feito através de
TD: Tempo disponível uma manutenção preventiva eficaz.

2. Perda para ajustes e mudança de linha de produção Estas dois perdas definem a disponibilidade de um
equipamento, conhecido como Índice de Disponibilidade (µ µ1)
• Tempo perdido na troca de um produto para o próximo ou a
ou Índice de Tempo Operacional – ITO.
alteração dos ajustes durante uma operação.
Causas: Tempo real de Operação TO
µ1 = =
a) retirada; Tempo programado TP
b) procura instalação e ajuste do novo ferramental.
Onde:
TD = Tempo disponível calendário (no caso de um turno de
trabalho, 8 horas).
“O combate a este tipo de perda pode ser feito TP = TD – Paradas programadas (como refeições,
usando técnicas de redução de setup” manutenção preventiva, reuniões, etc)
TO = TP – Perdas do tipo 1 e 2
Exemplo – Uma impressora flexográfica trabalha num turno de 8 horas por
dia. A empresa costuma conceder a seus colaboradores dois intervalos de
3. Perda por interrupções momentâneas ou operação em
15 minutos cada para o café. Determine o índice de disponibilidade da vazio
impressora para o mês de novembro, sabendo que durante o mês foram
trabalhados 20 dias e estava prevista uma manutenção preventiva que
Essa perda é ocasionada por parada durante a realização de
durou 6 horas. Um levantamento dos registros sobre o funcionamento da alguma tarefa, em que um equipamento depende de outro
impressora no mês de novembro mostrou que, foram gastos 425 minutos para realizar seu serviço.
em preparações e ajustes.
Causas:
Tempo disponível (TD) = 8 hrs/dia x 20 dias/mês = 160 hrs/mês ≅ 9.600
minutos/mês
a) pequenos ajustes;
Tempo Programado (TP) = 9.600 – (2x15x20 + 6 x 60) = 8.640 b) peças travadas na máquina;
minutos/mês
Tempo Operacional (TO) = 8.640 – 425 = 8.215 min/mês
c) remoção de cavacos;

TO 8.215 d) mal funcionamento dos sensores;


µ1 = = = 0,9508 ≈ 95,08%
TP 8.640 e) necessidades pessoais do operador;
f) bate papo do operador ou erros de programa..

4. Perda por redução de velocidade de trabalho Estes dois tipos de perdas definem a eficiência do
equipamento, conhecido como:
Perda quando a máquina opera abaixo da velocidade padrão
para a qual foi projetada. Por exemplo, por problemas µ2)
Eficiência de Performance (µ
mecânicos, desgastes em máquinas e instrumentos,
Ou;
sobrecarga de equipamentos etc.
Índice de Performance operacional – IPO.
Causas:
a)desgaste da máquina ou componentes básicos;
b) intervenção humana; TO - (perda 3 + perda 4)
µ2 =
c) desgaste de ferramenta ou excesso de carga na máquina. TO
Exemplo – Suponha que no exemplo anterior, foram registrados perdas 5. Perda por defeitos ou retrabalhos
por pequenas paradas e ociosidade no valor de 120 minutos. Sabe-se, por
outro lado, que a velocidade nominal de produção é de 100 etiquetas por Tempo perdido produzindo sucata, fazendo re-trabalho ou
minuto. Porém, devido a vários fatores, estimou-se que a máquina gerenciando peças com defeitos, quando o processo já entrou
trabalhou, em média, a uma velocidade de 80 etiquetas por minuto. em regime.
Perdas do tipo 3 = 120 minutos Causas:
Tempo real de operação = TO – perdas do tipo 3
a)erro manual;
Tempo real de operação = 8.215 – 120 = 8.095 minutos
Unidades produzidas = 8.095 min (80etiquetas/min) = 647.600 etiquetas b)material ruim;
Tempo padrão produzido = 647.600 etiq./100 etiq/min = 6.476 minutos c)ferramenta quebrada ou erro de programa.
Tempo perdido devido a queda de velocidade = 8.095 – 6.476 = 1.619
minutos

8.215 - (120 + 1.619) 6.476


µ2 = = = 0.7883 ≈ 78,83%
8.215 8.215

6. Perda para entrada em regime normal de produção, Estes dois tipos de perdas definem a qualidade do processo,
Início do Processo (start-up) conhecido como:
O tempo que a máquina leva para atingir a condição de regime µ3)
Índice (taxa) de Qualidade (µ
após um período de parada.
Ou;
Causas:
Índice de Produtos Acabados – IPA.
a) ganho lento de velocidade da máquina;
b) aumento da temperatura dos fornos até a temperatura ideal;
Quantidade Produzida − (perdas 5 + perdas 6)
µ3 =
c) eliminação do excesso de material ou perda de material Quantidade Produzida
relacionado com o processo.
Exemplo – Suponha que a impressora flexográfica • Finalmente tem-se:
apresentou, durante o mês de novembro, as seguintes
porcentagens de perdas por qualidade: OEE = µ1 + µ2 + µ3
Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% OEE = 0,9508 x 0,7883 x 0,991
Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% OEE = 0,7428 ≈ 74,28%
Unidades produzidas = 8.095 (80) = 647.600 etiquetas
• Capacidade Bruta e líquida de produção, para um tempo de
Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% de 647.600 =
ciclo de 1,2 minutos por unidade
647.6 etiquetas [ou (647.6)*(60min/100 etiq/min) = 388.56 min]
Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% de CBP (OEE) = Tempo programado / tempo de ciclo teórico
647.600 = 5.180,8 etiquetas (ou 5.180,8*0,6 = 3.108,48 min) = (8.640 min/mês) / 1,2 min/unid = 7.200 unidades

647.600 − (647.6 + 5.180,8) Capacidade Líquida (CLP) = OEE x CBP


µ3 = = 0,9910 ≈ 99,10% = (0,7428)(7.200) = 5.348 unidades
647.600

DIÁRIO DE BORDO
3500
•perdas tipo 1 (café, Operário
3000 manutenção)
Equipamento/ máquina:
2500 •perdas tipo 2 (preparações e
tempo (min)

ajustes)
2000 Tempo total Tipologia da
•perdas tipo 3 (pequenas Data Hora inicial Hora final Observações
1500 (minutos) parada
paradas)
1000 05/06 8:00 8:10 10 IT Início de turno
•perdas tipo 4 (baixa
500 velocidade) 30 LI Limpeza de máquina e troca de ferramenta

0 •perdas tipo 5 30 Q Quebra de equipamento


perdas perdas perdas perdas perdas perdas (rejeito/retrabalho) 10 ME Operador utilizou matéria prima errada
tipo 6 tipo 4 tipo 1 tipo 5 tipo 2 tipo 3 •perdas tipo 6 (star-up) 20 EMP Esperando por matéria prima
30 A Almoço (substituição de pessoal não-
planejado)
20 AOP Acidente com operador
Análise da impressora flexográfica 20 TRP Troca de produto
30 ARR Arranhões (equipamento)
1) Primeiro ataque as perdas do tipo 6;
20 TRO Troca de operadores (planejada)

2) Logo, as perdas do tipo 4 e; 08/06 30 RE Reunião planejada e programada


20 TRP Troca de produto
3) Em seguida as perdas do tipo 1 20 AQ Aquecimento
Decisões sobre Capacidade Decisões sobre Capacidade

2.- Identificar Faltas de Capacidade 3.- Desenvolver Alternativas


Uma falta de capacidade é qualquer diferença (positiva ou negativa) entre a Uma vez identificada a falta de capacidade, deve desenvolver-se planos alternativos
demanda projetada e a capacidade atual. para lidar com as faltas projetadas. Alternativas incluem:
• Ampliar a capacidade de algumas operações pode aumentar a capacidade geral. • Não tomar nenhuma atitude e perder pedidos quando demanda exceder a
capacidade atual.
• No entanto, se uma operação é um gargalo, a capacidade poderá ser ampliada
somente se a capacidade do gargalo se expandir. • Adicionar mais capacidade seguindo as estratégias “expansionista” e “esperar
para ver”.
Exemplo: considere que a central de cópias possua 5 copiadoras com
• Adotar horas extra, trabalhadores temporários e subcontratações como opções a
capacidade de 2.500 apostilas/máquina/ano. A demanda agregada prevista curto prazo.
para os próximos três anos é de 8.000, 11.000 e 13.000 mil apostilas.
Identifique faltas de capacidade.
4.- Avaliar as Alternativas
• Ano 1 : 12.500 - 8000 = 4.500
• Use técnicas qualitativas para tomada de decisões, ou
• Ano 2 : 12.500 - 11.000 = 1.500
• Use critérios quantitativos, para comparar a viabilidade econômica do
• Ano 3 : 12.500 - 13.000 = -500
fluxo de caixa da alternativa com a decisão de não se fazer nada.
69 70

Analisando Decisões quanto ao Planejamento da Capacidade Análise de Custo-Volume

As decisões quanto ao planejamento da capacidade podem ser analisadas  A análise de custo-volume focaliza as relações entre o custo, a receita e
usando-se diversas abordagens diferentes, como por exemplo: o volume produzido.
1) Análise do ponto de equilíbrio (Custo-Volume): usado para comparar custos
 O propósito da análise de custo-volume é estimar a receita de uma
de duas ou mais alternativas.
organização sob diferentes condições operacionais.
2) Análise do valor presente: usado especialmente no planejamento de longo
prazo.  O método é particularmente útil como ferramenta para comparação de
alternativas de capacidade.
3) A simulação por computador e a teoria das fila
 A utilização da técnica requer a identificação de todos os custos
4) Programação linear
relacionados com a produção de um dado produto. Estes custos são
5) Árvore de decisões: são especialmente úteis para analisar as decisões quanto classificados como custos fixos e custos variáveis.
ao planejamento de instalações.
Custos fixos - são aqueles que permanecem constantes
? independente do volume produzido. Ex. aluguel, custo dos equipamentos...
Custos variáveis - variam diretamente com o volume produzido. Ex.
matéria prima, mão de obra. etc

71 72
Análise de Custo-Volume Análise de Custo-Volume

Quantia ($)
Custo total (CT) Receita Total (RT)

Quantia ($)
)
CV RT
+ l(
CT = CF + CVu x Q RT = P x Q CF V) ota
= (C T
CT tal a
ve l
to cit
Lucro Total (LT) Volume Q para gerar iá
var Custo Fixo (CF) Re
sto
um lucro específico Cu
LT = RT - CT
LT + CF Q (volume em unidades) Q (volume em unidades)
Ponto de Equilíbrio QPE = a) Custos fixos variáveis e totais b) Receita total
P - CVu
CF
QPE =

Quantia ($)
P - CVu ro
RT luc
CT
CF = Custo Fixo P = Preço unitário ou receita por unidade
Q c) Lucro = RT - CT QPE
CVu = Custo variável unitário = Quantidade ou volume de produção ízo
QPE ju
CT = Custo total = Quantidade no ponto de equilíbrio pr e
RT = Receita total LT = Lucro total
Q (Volume em unidades)
73 74

Análise de Custo-Volume Análise de Custo-Volume

Exemplo 1 Alternativas de capacidade podem exigir também o cálculo de custos


O dono da Doces & Doces, esta pensando em introduzir uma nova linha de tortas, escalonados, que são custos que aumentam em degraus, à medida que o
que irá requerer o leasing de um novo equipamento, a um custo mensal de $ 6.000. volume potencial aumenta. Por exemplo, uma empresa pode ter a opção
Os custos variáveis serão de $ 2.00 por torta, e o preço de venda será de $ 7.00 de adquirir uma, duas ou três máquinas, cada máquina adicional
cada.
aumentando o custo fixo, embora talvez não linearmente.
a) Quantas tortas deverão ser vendidas por mês para que a receita de vendas
iguale aos custos? V
F+C QPE
b) Qual será o lucro (prejuízo) mensal se forem fabricadas e vendidas 1.000 tortas =C
CT
por mês? QPE CT
V CF
c) Quantas tortas deverão ser vendidas para que seja auferido um lucro de $ 4.000 F+C
=C 3 máquinas
por mês? CT
CT
Solução
V CF 3
F+C
=C 2 máquinas CT
CT
a) Q = CF/ (P - Cvu) = $ 6.000 / ($ 7 - $2) = 1.200 tortas/mês 2
CF RT
b) LT = RT - CT = Q x P - (CF + Q x Cvu) = 1.000(7) - [6.000 + 1.000(2)] = - $ 1.000 1 máquina
Quantidade 1 Quantidade

c) Q = (LT + CF) / (P - CVu) = (4.000 + 6.000) / (7 - 2) = 2.000 tortas a) Custos fixos escalonados b) Pontos de equilíbrio múltiplos
e custos variáveis
75 76
Análise de Custo-Volume
Continuação..........

Exemplo 2 Solução
a) Calculo do ponto de equilíbrio de cada faixa.
Um gerente tem a opção de adquirir uma, duas ou três máquinas. Os custos fixos e
$9.600
os volumes potenciais são apresentados na tabela a seguir: Para uma máquina: QPE = = 320 unidades
$40 / unidade − $10 / unidade
Número de Custos fixos Faixa de produção $15.000
máquinas totais por ano correspondente Para duas máquinas: QPE = = 500 unidades
$40 / unidade − $10 / unidade
1 9.600 0 a 300
$20.000
2 15.000 301 a 600 Para três máquinas: QPE = = 667 unidades
3 20.000 601 a 900 $40 / unidade − $10 / unidade
b) Comparando a faixa de previsão de demanda (580 a 660) com as duas faixas
O custo variável unitário é de $ 10, e o preço unitário é de $40 para as quais ocorre um ponto de equilíbrio, podemos ver que o ponto de equilíbrio
a) Determine o ponto de equilíbrio para cada faixa. é 500, que está na faixa de 301 a 600. Isto significa que mesmo que a demanda real
b) Se a demanda prevista variar entre 580 e 660 unidades, qual é o seja igual à extremidade inferior da faixa (i.e. 580), ela estará acima do ponto de
número de máquinas que o gerente deverá adquirir? equilíbrio, e então se geraria um lucro. Isso não ocorre na faixa de 601 a 900. Na
extremidade superior da demanda prevista (i.é 660), o volume seria ainda inferior ao
do ponto de equilíbrio para está faixa, e portanto não haveria lucro. O gerente,
portanto, deveria adquirir duas máquinas.
77 78

$
40000 Conclusão:
580 660
Receita
35000  Se for comprada apenas uma máquina, a capacidade de produção
(300 unidades) resulta sendo inferior ao ponto de equilíbrio; portanto só
30000 Faixa de demanda CT (M3) se teria prejuízo.
QM3
25000 667
CT (M2)  No caso de adquirir duas máquinas, terse-ia lucro mesmo para o nível
inferior da demanda (580 unidades), já que o ponto de equilíbrio esta
QM2
20000 CT (M1) abaixo deste valor.
500

15000 Lucro = receita – Custo fixo total – custo variável total


QM1
320 Lucromín = 580 (40) – 15.000 – 580 (10) = $ 2.400
10000
Lucromáx = 600 (400) – 15.000 – 600 (10) = $ 3.000
5000
Q  Se forem compradas três máquinas também se teria somente prejuízo
0 devido a que o ponto de equilíbrio (667 unidades) esta acima da
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 demanda máxima que é de 600 unidades.

Capacidade
de produção 1 máq. 2 máq. 3 máq. 79 80
Análise do Valor Presente Aplicando Árvores de Decisão às Decisões de Capacidade

Exemplo: O restaurante Frango da Vovó está em uma fase de excelentes negócios. O  As árvores de decisão exigem a especificação de alternativas e diversos estados
proprietário espera servir um total de 80.000 refeições este ano. Embora a cozinha esteja
da natureza.
operando 100% de sua capacidade, o salão de refeições pode atender a um total de 105.000
refeições por ano. A demanda prevista para os próximos cinco anos é de 90.000 refeições no  Em situações de planejamento de capacidade, o estado da natureza
próximo ano, seguida por um acréscimo de 10.000 refeições em cada um dos anos normalmente é a demanda futura ou mercado favorável.
subsequentes.
 Atribuindo valores probabilísticos aos diversos estados da natureza, pode-se
Uma alternativa consiste em expandir agora a cozinha e o salão de refeições, elevando sua
capacidade para até 130.000 refeições por ano. O investimento inicial seria de $ 200.000,
tomar, então, decisões que maximizem o valor esperado das alternativas.
feito agora (início do ano). A refeição média tem um preço de $ 10, e a margem de lucro antes
do imposto de renda é de 20 por cento.
Quais são os fluxos de caixa antes do imposto de renda gerados por esse projeto para os Nó de decisão
próximos cinco anos em comparação ao caso base de nada fazer?.
Demanda Fluxo de caixa
Ano 0 : 0 $ -200.000
Ano 1 : 90.000 (90.000 - 80.000)x2 = 20.000
Ano 2 : 100.000 (100.000 - 80.000)x2 = 40.000
Ano 3 : 110.000 (110.000 - 80.000)x2 = 60.000
Ano 4 : 120.000 (120.000 - 80.000)x2 = 80.000
Nó de estado da natureza
Ano 5 : 130.000 (130.000 - 80.000)x2 = 100.000
81 82

Continuação................ Continuação................
VME (instalação grande) = (0,40)($100.000) + (0,60)(-$90.000) = -$14.000
Exemplo VME (instalação média) = (0,40)($60.000) + (0,60)(-$10.000) = +$18.000
A Southern Hospital Supplies, uma empresa que fabrica trajes hospitalares, está VME (instalação pequena) = (0,40)($40.000) + (0,60)(-$5.000) = +$13.000
considerando uma expansão de capacidade. Suas principais alternativas são: nada VME (nada fazer) = 0,00
fazer, construir uma instalação pequena, construir uma instalação média, ou Mercado favorável (0,40)
$100.000
construir uma grande instalação. A nova instalação poderia produzir um novo tipo
de roupa, e atualmente o potencial ou a capacidade de comercialização desse e Mercado desfavorável (0,60)
nd -$90.000
produto são desconhecidos. Se uma grande fábrica for construída e existir um ra
g
mercado favorável, pode ser obtido um lucro de $100.000. Um mercado ão Mercado favorável (0,40) $60.000
desfavorável produziria uma perda de $90.000. Entretanto, uma instalação média alaç
t
produziria um lucro de $60.000 com um mercado favorável. Uma perda de $10.000 Ins média
lação Mercado desfavorável (0,60)
resultaria de um mercado desfavorável. Uma pequena fábrica, por sua vez, Insta -$10.000
retornaria $40.000 com condições favoráveis de mercado e perderia apenas $5.000 Instala
ção p Mercado favorável (0,40)
em um mercado desfavorável. É claro que existe sempre a opção de não fazer eque $40.000
Na na
coisa alguma. da
faz Mercado desfavorável (0,60)
Uma recente pesquisa de mercado indica que existe uma probabilidade de 40% de er -$5.000
um mercado favorável, o que significa que também existe a probabilidade de 60%
de um mercado desfavorável. Com essas informações, a alternativa que irá resultar $0,00
no valor monetário esperado (VME) mais elevado pode ser selecionado. Com base na informação do VME, a Southernn deve construir uma instalação de
83 porte médio 84
Estratégias de Capacidade Estratégias de Capacidade

Gerentes de operações precisam analisar três aspectos de estratégia de Capacidade


Previsão da
capacidade: capacidade

Capacidade
não utilizada
necessária
planejada (a)
a) Dimensionar as reservas de capacidade - A reserva de capacidade é o
montante de capacidade de reserva que a empresa mantém para suportar Incremento de Estratégia
capacidade expansionista
aumentos inesperados de demanda ou perdas temporárias de capacidade de
produção. Intervalo entre os
incrementos
b) Determinar a oportunidade e o tamanho da expansão - Consistem em
determinar quando expandir e em que proporção, ver figura no próximo slide. Tempo

c) Vincular a capacidade e outras decisões – Decisões sobre capacidade devem


ser vinculadas às estratégias e aos processos por toda a organização. Previsão da
Uso planejado capacidade

Capacidade
Ao optar por uma estratégia de capacidade devem ser consideradas de opções de necessária
curto prazo (b)
perguntas como: Incremento de Estratégia
capacidade esperar para ver
a) Devemos ampliar a capacidade antes que exista a demanda?
Intervalo entre os
b) ou esperar até que a demanda seja mais certa? incrementos

Tempo
85 86

Estratégias de Capacidade Bibliografia


ARNOLD, J. R. TONY. Administração de Materiais. São Paulo: Editora Atlas S. A. ,
Previsão da
Capacidade
capacidade
1999.
não utilizada
necessária DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A.; GARCÍA GONZÁLEZ, S.; DOMÍNGUEZ MACHUCA,
Capacidade

planejada
(c) M.A.; RUÍZ JIMÉNEZ, A.; ALVAREZ GIL, Mª. J.. Dirección de Operaciones:
Estratégia
Incremento de Aspectos tácticos y operativos en la producción y en los servicios. McGraw Hill.
Para obter uma
capacidade capacidade média
Madrid. 1994.
HEIZER, JAY; RENDER, BARRY. Production and Operations Management: strategic
Intervalo entre os
incrementos and Tactical Decisions. 4th edition, prentice-hall, Inc. 1996, New Jersey.

Tempo MOREIRA DANIEL A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,


1993.
PETRÔNIO G. MARTINS e FERNANDO P. LAUGENI. Administração da produção.
São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
RITZMAN, LARRY P.; KRAJESWSKI, LEE J.. Operation Management: Strategy and
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