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Administrao Pblica
Noes de Administrao Pblica
Apostila
Giovanna Carranza

2013 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor.

Administrao Pblica

NOES DE GESTO PBLICA


A REFORMA E REVITALIZAO DO ESTADO

FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E


GERENCIAL)
O Brasil passou por trs tentativas de reformas administrativas, tais reformas
caracterizam as chamadas formas de Administrao. Pblica, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a
relutncia do prncipe em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens
privados (so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma
extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de
nobreza real. Os cargos so considerados prebendas ou sinecuras (empregos
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so
distribudos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa
pblica os bens pblicos) no diferenciada da res principis (patrimnio do
prncipe ou do soberano). Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so
inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a
democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se
distinguir do Estado, tornando-se a administrao. Patrimonialista abominvel.
b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado
liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
Baseada nos princpios de administrao do exrcito prussiano constitua-se numa
alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi
adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizaes industriais,
em decorrncia da necessidade de ordem e exatido e das reivindicaes dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa
ocupa na organizao e a obedincia devida s leis e aos regulamentos,
formalmente definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie em leis
racionais uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caractersticas
principais:
- o carter racional-legal das normas e regulamentos, carter formal das
comunicaes, profissionalizao, idia de carreira, hierarquia funcional e
disciplina, impessoalidade, o formalismo, diviso do trabalho, competncia
tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separao da
propriedade.

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Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao:


tradicional transmitida por herana, conservadora;
carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e no
arrebatamento emocional dos seguidores em relao pessoa do
lder;
racional legal ou burocrtica baseada em normas legais
racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para
conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos
detalhes como as coisas devero ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que pregava que o
Estado deveria se restringir a suas funes tpicas (defesa nacional, aplicao da
justia, elaborao de leis, diplomacia, etc.). Todavia, no conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos.
A autoridade burocrtica no se confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so
sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na
prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade fundamental da administrao burocrtica a efetividade no controle
dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, o clientelismo e o
fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo
de Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos de centralizao das
atribuies de reforma e de reorganizao do setor pblico e a racionalizao de
mtodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrtico tradicional
vinha caminhando para um sentido contrrio aos anseios dos cidados. A
incapacidade de responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas
estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de
globalizao e de transformaes tecnolgicas, desencadearam a CRISE DO
ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram:
CRISE FISCAL: perda em maior grau de crdito pblico e
incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupana pblica
que lhe permitisse financiar polticas pblicas, devido principalmente
grave crise econmica mundial dos anos 70 e 80.
ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO DO ESTADO: crise
do Estado de Bem Estar Social ou Welfare State no 1 mundo, o
esgotamento da industrializao por substituio de importaes nos
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pases em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos pases


comunistas.
OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O
ESTADO: servios sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e
com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a
eficincia governamental. Este cenrio impulsionou o surgimento de um
novo modelo de administrao pblica, mais preocupado com os
resultados e no com procedimentos e que levava em considerao
sobretudo a eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os
recursos disponveis, com a maior produtividade possvel. O Estado teria
que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princpios que regem a
Administrao de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando
resultados.
Disfunes da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as
organizaes so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas
no existem apenas para as organizaes. Estas tm interesses independentes e
levam para dentro das organizaes em que trabalham toda a sua vida externa.
Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor
para lidar com tarefas estveis e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas,
para as quais a mudana constante, somente as organizaes mecanicistas,
orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow
apontou quatro disfunes da burocracia:
PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizaes os
interesses do grupo de que participam fora dela.
SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao da organizao para
fins pessoais do funcionrio.
EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de
regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento
humano, criando regras em excesso e muitos funcionrios ficam
encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas.
HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da autonomia, liberdade,
iniciativa, criatividade, dignidade e independncia. Seria a maior
responsvel pela resistncia s mudanas, as quais atrapalham o
comodismo dos que esto no topo da hierarquia.
Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua opinio,
negligencia o peso do fator humano e no so racionais como ele retrata. Para
ele, as principais disfunes da burocracia so:
EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE S
ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios
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em objetivos. O funcionrio esquece que a flexibilidade uma das


principais caractersticas de qualquer atividade racional. Trabalha em
funo do regulamento e no em funo dos objetivos
organizacionais.
EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido necessidade de se
documentar por escrito todas as comunicaes e procedimentos.
RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se tornar um mero
executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu
trabalho com segurana e tranqilidade. Qualquer possibilidade de
mudana que surja no horizonte passa a ser interpretada como
ameaa a sua posio e, portanto, altamente indesejvel. Tal
resistncia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e
agressiva.
DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o chefe no considera
mais os funcionrios como indivduos, mas sim como ocupantes de
cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n
interno que a organizao lhes fornece.
CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia
se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na
burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais
alto nvel da hierarquia, mesmo que no saibam nada do assunto, visto
que so os nicos com real poder de deciso.
UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que esto no
topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa,
pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os
funcionrios que no as dispem podem se sentir desprestigiados, em
situao inferior aos demais, perdendo motivao e diminuindo sua
produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de
um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial.
No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro, denominado
managerialism ou gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas:
CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo
produtividade existente no setor privado;

da

lgica

da

ATUAO MAIS FLEXVEL DO APARATO BUROCRTICO.

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A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente


pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A forma de controle
deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um
rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao
pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de
remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento
sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio
fundamental.
O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina
administrativa voltada para a gesto e a avaliao a posteriori de resultados em
detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos. Enquanto a
administrao burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta, a
administrao gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito,
cooperao e incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a
publicao do decreto-lei n 200/67.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade,
para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa
atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos
resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos
nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao
pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios)
para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. O paradigma gerencial
contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da
descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade.
blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos
recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia,
O PARADIGMA PS-BUROCRTICO
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto,
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horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos


criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da
burocracia tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa pelo desempenho
e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente;
do controle por resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista, da reconstruo do aparelho do
Estado em bases gerncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as
assimetrias de correntes da persistncia de aspectos patrimonialistas na
administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos
do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica
da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de
descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as
caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade
administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da
descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de
valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais
capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais
oferecidos pelo setor pblico.
RUMO ADMINISTRAO GERENCIAL
Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica
implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante,
as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino e
criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando
a alterar a rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma administrativa, esta
ltima prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de
comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos,
objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos
administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica,
que visava elaborao de projetos direcionados para reformas globais e
descentralizao de servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um
marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser
considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil.
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, afim
de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional.
Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o
oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e
informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na
rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta,

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numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior


operacionalidade s atividades econmicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 no
desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central,
permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na
administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao
direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido
indevidamente atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar, que no
desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao
invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas
estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da
administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da
Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores
pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que
buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao
de recursos humanos, na administrao pblica federal.
No incio dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a
criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao - PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das
organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e
simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes
do PRND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos
procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da
expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns
200/67.
v O RETROCESSO DE 1988
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial, so, entretanto,
paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma
grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos
ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo
patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser
acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do
Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.
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A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do
aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias
empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas
no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da
autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos,
instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da

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Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta


a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas
normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de uma atitude
defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu
defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um suposto fracasso da
descentralizao e da flexibilizao da administrao pblica que o Decreto-Lei
no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu
nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em
termos do uso patrimonialista das autarquias e fundaes (onde no havia a
exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de pessoal), no correto
afirmar que tais distores possam ser imputadas como causas do mesmo. Na
medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em meio crise do
Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas
como resultado, entre outros, do processo de descentralizao que o regime
militar procurara implantar. Por outro lado, a transio democrtica foi
acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocrticos sobre as empresas estatais e a
estabelecer normas rgidas para a criao de novas empresas pblicas e de
subsidirias das j existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho
rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da
administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se
coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Como exemplos
temos a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada
generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e
autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o
tempo de servio ou com a contribuio do servidor.
Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da administrao pblica
brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros so
majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. Estas
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administrao
pblica profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel,
estratgico que o Estado jogou no desenvolvimento econmico brasileiro.
As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No
governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de
construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios
dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O
discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994,
quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana
organizacional e cultural da administrao pblica no sentido de uma
administrao gerencial.

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c) Administrao Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a


repblica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a
utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a
satisfao do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico). Nesse
sentido, buscar-se- a adoo de uma postura mais empresarial, empreendedora,
aberta a novas ideias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no
maior controle dos gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido considerando
o cenrio em que foi concebido: no plano econmico, dada a crise do petrleo
na dcada de 1970, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno
do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento
de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios
populao, respondendo esse por sade, educao, habitao etc. A partir da,
comea a ser difundida a ideia de devoluo ao setor privado daqueles servios
que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia (privatizaes),
devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer
(Diplomacia, Segurana, Fiscalizao etc.). O Estado Mnimo volta a ganhar
fora...
Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a
redefinio do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser
delegado ao setor privado. Como referncia, possvel citar a obra de Osbome &
Gaebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem
observados na construo deste modelo, tais como:
1. formao de parcerias;
2. foco em resultados;
3. viso estratgica;
4. Estado catalisador, ao invs de remador;
5. viso compartilhada; e
6. busca da excelncia.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior
agilidade e eficincia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servios
recebidos do setor pblico.
A preocupao primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficincia,
tendo em vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do
servio pblico visto to somente como o financiador do sistema.
No Consumerism, que foi uma corrente, h o incremento na busca pela
qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de
mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento,

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h uma alterao no foco da organlzao. a burocracia, que normalmente


auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior
cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso,
buscar-se- conhec-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e
procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no
atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser
visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para
outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso
quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios,
culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem
prefervel o uso de conceito de cidado, que invs de buscar a sua satisfao,
estaria voltado para a consecuo do bem comum. Com isso, o que se busca
a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em
situaes equivalentes.
'
Os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, tais
como a fiscalizao da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores
sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia
da Legislao ou do interesse pblico.
A fim de aprimorar seu aprendizado e voc poder fechar a prova, a partir de
agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisvel: o Estado,
cuja competncia e limites de atuao esto definidos precipuamente na
Constituio. Deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da
legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por
seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de
contacto com as autoridades constitudas. pelo dilogo democrtico entre o
Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve aterse para a construo de um pas mais prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concludo - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na
vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No
Brasil, o tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo
do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas
para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do
Estado no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a
conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 1990.
Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente,
so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas
econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular,
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inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em
que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo
uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise do
Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de
alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu importncia
decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional.
Tornou-se, consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da
reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do
Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela
cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a
apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do
desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao,
ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao econmica nos pases
desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu
era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes
expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso
no ps-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da
crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de
Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento
econmico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um
papel estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo
poupana forada alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as
distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima
de distores decorrentes da tendncia observada em grupos de empresrios e
de funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vitima
tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da
economia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito mais
aguda. A crise do Estado define-se ento como uma crise fiscal, caracterizada
pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica
que se torna negativa; como o esgotamento da estratgia estatizante de
interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar
social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no
terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e como a superao da
forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica
burocrtica.

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No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado


somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas
manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da
estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais
amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se
caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e
regulamentos.
A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo aps a transio
democrtica - foi ignor-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a
neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque
utpica. S em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o
desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de
forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar
polticas pblicas.
Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas
econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica
industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies
para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia
social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior
abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e a
reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas.
Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e
do Planejamento, proporem alternativas com vistas soluo da crise fiscal. Aos
ministrios setoriais, compete rever as polticas pblicas, em consonncia com os
novos princpios do desenvolvimento econmico e social. A atribuio do
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado estabelecer as
condies para que o governo possa aumentar sua governana.
Para isso, sua misso especfica a de orientar e instrumentalizar a reforma do
aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidncia atravs desse Plano
Diretor.

O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE


Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos
implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se
necessrio definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais
caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo deste modelo tem
como principal vantagem permitir a identificao de estratgias especficas para
cada segmento de atuao do Estado, evitando alternativa simplista de

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proposio de solues genricas a problemas que so peculiares dependendo


do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos,
que sempre representam uma simplificao da realidade. Estas imperfeies,
caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de
limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas na medida do
aprofundamento do debate.
O Estado a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e
tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a
nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus
prprios limites.
O aparelho do Estado ou administrao pblica lato senso, compreende um
ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos trs poderes, um
corpo de funcionrios e uma fora militar e policial.
O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo
direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garantidor
desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado
todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o prprio aparelho do
Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.
v OS SETORES DO ESTADO
No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores:
Ncleo estratgico
Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as
polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as
decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica,
aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo
planejamento e formulao das polticas pblicas.
Atividades exclusivas
o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So
servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de
regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrana e
fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de
desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de
trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes
etc.
Servios no-exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instuies desse setor no
possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou
porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem
ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade,

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no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as


universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
Produo de bens e servios para o mercado
Corresponde rea de atuao das quatro empresas. caracterizado pelas
atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no
Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento,
seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via
mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a
regulamentao rgida.
SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO
Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares,
tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos
adotados.
No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores,
e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais
importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que
esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional,
se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est
voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato
cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa
atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo.
Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica
relevantes: a Administrao Pblica Burocrtica e a Administrao Pblica
Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no
controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das
decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente
pela eficincia dos servios prestados a milhares, seno milhes, de cidados.
Nestes termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das
decises tomadas e o principio administrativo fundamental o da efetividade,
entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com
segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de
administrao pblica burocrtica e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou noexclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos
cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de um
arelao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do
pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se
diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado,
devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.

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EXPERINCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS

A Administrao Pblica Gerncial no Brasil (O Governo FHC)


Em termos de administrao pblica, o marco de referncia da era FHC foi
a implantao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995),
fundamentado em princpios da administrao pblica gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o
governo esto tentando fazer para mudar o Brasil, o ento Presidente da
Repblica, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaborao do "Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo
diretrizes para a "futura" reforma da administrao pblica brasileira a ser
aprovada pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para anlise dos
candidatos, no que tange aos rumos da Administrao Pblica em nosso pas.
Este "Plano Diretor" procura criar condies para a construo pblica em
bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avano
implementao de uma administrao pblica formal, baseada em princpios
racional-burocrtico, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao
clientelismo, ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e que precisam ser
extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos rgidos e
ao concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento
e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o Pas passou
a enfrentar diante da globalizao econmica. A situao agravou-se a partir do
incio da dcada de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas,
as quais desorganizaram centros decisrios importantes, afetaram a "memria
administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produo de informaes
vitais para o processo decisrio governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido
amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes
(Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e
Municpios). O aparelho do estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula
dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O
Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a populao nos limites
de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da
violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao
de um determinado territrio".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do
aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito s
reas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para
tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua ateno na administrao. A reforma do
aparelho do Estado tem um escopo mais pblico federal, mas muitas das suas

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diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a nvel estadual e municipal.


"A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definio do
papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento
econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se
na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, so inadiveis:
v o ajustamento fiscal duradouro;
v reformas econmicas orientadas fpara o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica,
garantam a concorrncia interna criem as condies para o
enfrentamento da competio internacional;
v a reforma da previdncia social;
v a
inovao
dos
instrumentos
de
poltica
social,
proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor
qualidade para os servios; e
v a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua
governana, ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente polticas pblicas,
GOVERNABILIDADE / GOVERNANA / ACCOUNTABILITY

GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao
Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da
liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a
conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da
capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas
estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da
produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico noestatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de
servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor
destes, principalmente dos servios sociais, como educao e sade, que so
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento
em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem
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cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado
incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra
no-especializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a
subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao
da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao
e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva
descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes
executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a
capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo
de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria
e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e
eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no
carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua
legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta,
entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de
implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina
administrativa.
ACCOUNTABILITY
um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e
simples, pelos gestores da coisa pblica. Accountability diz respeito sensibilidade
das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam cham-los fala quando no
cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de
Controle,
o
termo
accountability

traduzido,
por
alguns,
como
responsabilidade.
A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela
precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica, deve
entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma,
deve ser mais cidad.
importante o papel do cidado no processo, considerando que o
verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, conseqncia da cidadania
organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a
accountability.
QUALIDADE DO GOVERNO
O marco de referncia para essa reestruturao de qualidade do Estado,
de modo a torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos
pblicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas aes em termos de

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prestao de servios de interesse coletivo foi o lanamento do bestseller


Reinventando o Governo, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA
em 1994. Os autores propem um receiturio estratgico, organizado em torno de
dez princpios bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou seja, um novo
paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princpios:
governo catalisador: aquele que escolhe navegar em vez de remar;
o que em outras palavras, significa um governo que forte porque se
limita a decidir e a dirigir, deixando a execuo para outrem.
participao da populao no governo: mediante a transferncia do
poder decisrio da burocracia para as comunidades, de tal maneira
que elas possam ser co-responsveis com o governo pelo controle dos
servios pblicos.
competio nos servios pblicos: a competio no deve ocorrer
apenas entre os setores pblico e privado, mas tambm entre os
prprios rgos pblicos, pois a competio sadia estimula a inovao
e o aumento da eficincia.
governo orientado por misses: em contraposio s organizaes
pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as
organizaes orientadas por misses so mais racionais, eficazes,
criativas, tm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.
governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e
no simplesmente os recursos.
nfase no cliente: consiste em aproximar os rgos governamentais dos
usurios de servios pblicos, de modo a identificar os seus anseios e
incorporar as crticas, a fim de moldar a prestao de servios
conforme as suas reais necessidades.
governo empreendedor: aquele que gera receitas (extra-tributrias)
ao invs de simplesmente incorrer em gastos.
papel preventivo: preocupao com a preveno de problemas
evitveis e com a previso (antecipao) de dificuldades futuras.
descentralizao: para responder com maior rapidez a mudanas nas
circunstncias ou nas necessidades d seus clientes; o governo
descentralizado mais eficiente, inovador, produtivo e mais
comprometido com os resultados.
governo orientado para o mercado: uma forma de usar o poder de
alavancagem do setor pblico para orientar as decises dos agentes
privados, de modo a alcanar mais eficientemente as metas coletivas.

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Uma primeira mudana de comportamento, produzida pela introduo da


administrao flexvel, ocasionou uma transformao na viso de mundo da
administrao pblica: a sociedade no composta por sditos ou concorrentes,
mas sim de clientes e cidados. O gestor pblico dever dar uma ateno
especial ao cliente, entendendo que:
o pblico o elemento mais importante em qualquer atividade
governamental;
o pblico a razo da existncia do governo;
a autoridade, no setor pblico, deriva de um consentimento e
fundamenta-se em uma delegao;
o pblico no interrompe o trabalho do funcionalismo; ele o
propsito desse trabalho;
o pblico parte essencial da atividade do Estado; no descartvel;
o pblico quem paga o salrio de todos, desde o dirigente ao do
faxineiro dos rgos governamentais;
pesquisar a vontade pblica e procurar entender as aspiraes e
queixas da sociedade funo de todo governo moderno e
democrtico;
a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigao;
o pblico no apenas quem paga a conta, mas a razo das
atividades do governo;
a ideia de que o governo no tem concorrente, como as empresas,
falsa. O governo uma opo livre pelo menos de eleio em
eleio. Manter o pblico satisfeito para que se lembre do seu
partido na prxima eleio funo dos dirigentes.

Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos


Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem
financiadas da forma tradicional, poucas razes tero para se esforarem na
busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo
um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecados por maior
performance. Por no mensurar os resultados, os governos burocratizados
raramente logram grandes conquistas.

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Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que


d certo no momento em que o fenmeno acontece no poder aprender com
a experincia. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer
iniciativa renovadora j nasce morta.

NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO


NA ADMINISTRA PBLICA

Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto
empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar
a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes
cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao
seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades
nacionais.
Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade
A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba:
a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na
organizao;
a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da
organizao
a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial para
tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao.
a) Abordagem estratgica da qualidade
A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus
produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de
qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o
adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na
prestao de servios.
b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que
possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua,
compreendendo duas fases: analise e sntese.

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c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem
de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao.
Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade
A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba:
definio da misso corporativa centrada na qualidade;
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico
a) Os desafios
Cultura da rotatividade no setor governamental.
O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos.
A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de
qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de
programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT:
a constncia de propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de
princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela
Qualidade Total, entre os quais destacam-se:
A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe.
O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da
forma como cada aspecto do trabalho realizado.
O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em
termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com
relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica.
A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao
de informaes, com base no princpio da descentralizao.

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A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio


relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio.
O planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso
organizacional, bem como em funo das etapas de produo do
servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na
interface com o usurio.
A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais
condizentes implica um processo de mudana cultural na organizao, do qual
depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa mudana cultural deve
ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o
corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a
qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa
de apoio a qualidade.
b) Reflexo sobre qualidade e cidadania
A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas
administrativas, com enfoques voltados para a redefinio do campo de
interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e
aperfeioamento do desempenho burocrtico.
O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo
principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da prestao de
servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade almejados.
Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser
considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser
alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas
organizaes do servio pblico.
Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total,
possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados
contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se admite a dimenso
poltica freqentemente predominante sobre os critrios de competncia que se
reflete negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no
alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de instrumentos de
valorizao dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em
termos de liderana e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos
decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s presses de
grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza
econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da
Administrao Pblica.

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O que se observa como traos caractersticos da Administrao Pblica


brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel
de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade
frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.
O exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da qualidade
nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado o pblicoalvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do processo de
gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e
cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no
exerccio de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no
haja distanciamento entre a Administrao Pblica e seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no
somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de
trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos de
interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a
qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico.
Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de
Qualidade, como um tema novo a probabilidade de cair na sua prova
altssima.
MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria
Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle
estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional
decretado de cima para baixo bem-sucedidp. Todos os processos de mudana
desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos,
comearam apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para
a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave
e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas.
Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo,
qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva
colaborao e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem
incremental e participativa para obter excelncia na qualidade dos produtos e
servios a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do japons Jmi, que
significa mudana, e zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que
significava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a
significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que
ela faz e na maneira como as coisas so feitas. O kai-zen uma filosofia de
contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira
que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.

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Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de
comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem
ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer
melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do
desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais)
para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar
os clientes mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A
mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir
baseada nos seguintes princpios:
1. Promover aprimoramentos contnuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia das pessoas e
das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia em
equipes de especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade total,
mas com a participao de todos os funcionrios. O trabalho em equipe pea
essencial, pois todos os assuntos no so exclusividade ou responsabilidade
pessoais de algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e construtivamente.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A
palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das
exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente.
Que pode ser interno ou externo.

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Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional,


a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao,
abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do
cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a
qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em
qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor
continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da porcentagem de
defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada
de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal.
2.
Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria
contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. So
tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras
qualidade.
3.
Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um padro de
excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo
(uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de
referncia.
4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de
trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar
ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de
trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para
solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e
benefcio.
6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe
direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da
organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um
conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema
central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar
qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gestores,
so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o
controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o controle
pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.
A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das
pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a

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autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz
uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do
cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a
organizao e satisfao das pessoas envolvidas."

FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.


A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao e deve
comear no topo da empresa. O comprometimento da alta administrao
indispensvel para garantir uma profunda mudana na cultura da organizao.
Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revoluo na gesto da entidade, por que
os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais
de controle que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A
qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua
descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de
nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao
essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que
saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a
antiga cultura baseada na desconfiana - que alimentava um contingente
excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a
iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em
treinamento para melhorar a produtividade.

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Terceirizao (outsourcing)
A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao
transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As
organizaes transferem para outras organizaes atividades como malotes,
limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e
vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propaganda
etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais
tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de
maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transformao de
custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do
processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e
nos aspectos essenciais do negcio.
Reduo do tempo do ciclo de produo
O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo,
como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um
cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as
etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O
ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais
ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o
atendimento mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas entre
si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta
e just-in-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve
basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:
1.
Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da
empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova
filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir
custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
identificando e solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo.

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8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.


9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos.
10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham
sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu
trabalho.
13. Encorajar a educao e o auto-aperteioamento de cada pessoa.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.
REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as
mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes
em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a
velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratouse de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer
reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um
desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia
nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o
formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas
a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende
automatizar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que
ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente
novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A
reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um
processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo
e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho
e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar
fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando
alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e
velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:
1. Fundamental. Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As
questes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e
os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

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3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na


empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo.
No aproveita nada do que existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais
para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
Busca entender o "qu" e o "porqu" e no o "como" do processo.
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez
menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de
atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o
cliente. As organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas ou
estruturas, mas no para os seus processos. Ningum gerencia processos. Na
realidade, as organizaes so constitudas de vrios processos fragmentados que
atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes
feudos. Melhorar apenas tais processos no resolve. A soluo focalizar a
empresa nos seus processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional
organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de
processos.
A reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais
para os processos. Suas consequncias para a organizao so:
l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional
departamentalizao por funes substituda por redes de equipes de
processos. A orientao interna para funes especializadas dos rgos cede
lugar para uma orientao voltada para os processos e clientes.
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser
nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da
organizao para transform-la de centralizadora e rgida em flexvel, malevel e
descentralizadora.
3. A atividade tambm muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras,
fragmentadas e especializadas, com nfase no isolamento individual passam a
basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na
responsabilidade grupal, solidria e coletiva.
4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos
internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
5. A preparao e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por
meio do treinamento especfico, com nfase na posio e no cargo ocupado,
para se constituir em uma educao integral e com nfase na formao da
pessoa e nas suas habilidades pessoais.

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6. As medidas de avaliao do desempenho humano deixam de se


concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcanados, a
contribuio efetiva e o valor criado organizao e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e visando subordinao das pessoas
s suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao das pessoas
para o cliente, seja ele interno ou externo.
8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operaes
cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais prximos das operaes e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades tcnicas e
se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizao por
processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por
equipes.Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao consequente
downsizing e substituio de trabalho humano pelo computador, a
reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e
do seu tratamento racional.
BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo
contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e
daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini
agrega que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa
para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou
organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com o propsito de aprimoramento orga- nizacional. Isso permite comparaes
de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor
do melhor" e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada a
qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados
quando implementado na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas
consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas
prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as
oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de
gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma
ser um saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas
excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e
de orientao para as empresas menos inspiradas.

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O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:


1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto,
deve documentar os passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas
de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado,
para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e
compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos.
3.
Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no
objetivo de comparar competitividade.
A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos.
Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores
mtodos utilizados por outras organizaes. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a competitividade, pois
ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas
para atingir um desempenho superior e excelente.

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JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT


O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em
funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a
adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante.
Essa adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento
de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar
adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs
do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com
as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o
enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca
atravs do cargo. que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos no so suficientemente grandes para a
maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo
ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a
adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante.
Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas
progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou
horizontal (carga lateral com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel) ou vertical (carga vertical com adio de novas responsabilidades mais
elevadas).
A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as
pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras
mudanas na organizao e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade
de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas
uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal.
Uma experincia desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima
organizacional, tanto na fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e
da chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc. O enriquecimento de
cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivao intrnseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfao com o trabalho.
4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais
satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os
resultados do trabalho aumentam quando esto presentes trs estados
psicolgicos crticos nas pessoas que o executam, a saber:

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1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.


2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.

BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas
e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo).
uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas
da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um
nmero de participantes no maior que 15 - que se renem ao redor de uma
mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base.
Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a
produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre
determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade
possvel de contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de
trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idias mais
promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de
modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou noestruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia).
O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so
anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o
participante quis dizer. Na segunda etapa, as
ideias sero discutidas e
reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e
de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que
se baseia era quatro princpios bsicos:
1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de
contribuio, qualidade, acerto e implementao.
4.
Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e
inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas
se assenta nos seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.

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2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias.


3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias.
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de
causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas
dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto
provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da
esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim,
os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a
cabea do peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram
os efeitos, isto , as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em
quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os
chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina:

MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de


executar cada trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o
bom desempenho das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no
processo.

fsicos.

MQUINAS: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos

Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P:


polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas
de maneira livre e criativa pelas pessoas.
PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores
majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma
parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu
nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para
ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos
causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas
mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a tendncia
genrica de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens
estocados. Na administrao de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos
dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem

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inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de
fornecedores.
O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do
histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas
mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras
mais baixas para constatao posterior.
O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos
de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de
a massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais.
FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a
oleta e anlise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos, bem como evita comprometer
anlise dos dados.
GRFICO DE DISPERSO
Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis
quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para
checar a existncia real da relao entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O grfico determina uma faixa,
chamada de tolerncia, a qual limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de
controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de
grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre
os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a
documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e
industrias para a organizao de produtos e processos.

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ADHOCRACIA
A adhocracia o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional
livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas
horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos
interfuncionais cruzados. indicada para organizaes que dependem de
inovao contnua, para o sucesso em ambientes complexos, dinmicos e
altamente mutveis.
importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim
como o controle adhocrtico o oposto do controle burocrtico.

Caro Aluno,
Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria.
No esquea que estou torcendo por voc.

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