La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos

para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los

llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisin. Sus investigadores
estudian las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y
observado de individuos en juegos. Tipos de interaccin aparentemente
distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo
tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo juego.1

Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el

comportamiento de la economa, la teora de juegos se usa actualmente en
muchos campos, como en la biologa, sociologa, politologia, psicologa,
filosofa y ciencias de la computacin. Experiment un crecimiento sustancial y
se formaliz por primera vez a partir de los trabajos de John von Neumann y
Oskar Morgenstern, antes y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su
aplicacin a la estrategia militar, en particular a causa del concepto de
destruccin mutua garantizada. Desde los setenta, la teora de juegos se ha
aplicado a la conducta animal, incluyendo el desarrollo de las especies por la
seleccin natural. A raz de juegos como el dilema del prisionero, en los que el
egosmo generalizado perjudica a los jugadores, la teora de juegos ha atrado
tambin la atencin de los investigadores en informtica, usndose en
inteligencia artificial y ciberntica.
Dos personas son arrestadas, encarceladas y se les fija la fecha del juicio.
El fiscal del caso habla con cada prisionero por separado y les presenta una
oferta:
Si confiesa contra el socio, todos los cargos en su contra sern retirados y la
confesin ser usada como evidencia para condenar al otro. La sentencia que
recibir ser de 20 aos.
Si no confiesa y su socio lo hace, ser condenado a 20 aos y su socio quedar
libre.
Si ambos confiesan, sern condenados a 5 aos de prisin.
Si ninguno confiesa, sern condenados a 1 aos de prisin.
En "El dilema del prisionero", el destino de cada uno depende de las acciones
del otro. Individualmente, confesar sera la mejor opcin, pero si ambos lo
hacen el castigo es peor que si ambos callan.

El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores Roger

Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos que usted
debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos
sin perdedores.
Los 7 elementos del Mtodo Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan
entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de
acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones,
Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin
1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo
precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos
tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos?
2. Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un material
pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio
pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales
Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.
3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y
satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de REC.
CREAR .

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de

lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,
cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar
deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado,

aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio
ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.
5. Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales
hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas
esenciales de la negociacin.
6. Comunicacin
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la
negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser
mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es
posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail.
Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal
positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener
importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son
extraos el medio se convierte en critico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se
conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.
7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el curso
de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas
hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se conviertan
en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.
William Ury, uno de los precursores del Mtodo Harvard de Negociacin
La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los
intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia: se trata
de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganarganar). Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse
como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao 1962 . Kennedy
consigui que los rusos se llevaran los misiles que haban enviado a Cuba, lo que no se

supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los
misiles nucleares que tenan instalados en Turqua. As vemos como ambos bandos
consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y
tambin otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pas.
Los norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los
misiles en Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna concesin.
Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la negociacin
basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe hacer una
oferta, si se deben hacer concesiones y cundo hacerlas, etc, El foco est en el poder (el
propio y el del oponente), el objetivo est en tener ms poder que el oponente y en
disminuir el poder del ste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B):
si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se
obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa a la
alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo para realizar su
proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores
de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de
trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (no
aceptar al cliente! por ejemplo).
Transcripcin de METODO Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN)
OPCIONES
La negociacin es el medio bsico para conseguir de los dems aquello que usted desea, es
una comunicacin de ida y vuelta diseada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra
parte comparten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre si
COMUNICACIN
La negociacin eficiente requiere de una eficaz comunicacin bilateral
Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes
Considerar las diferencias culturales
No tener prisa, mensajes pausados y claros
CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR