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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL JORGE CALDEIRA Jorge Caldeira 1

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE

DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

JORGE CALDEIRA

Jorge Caldeira

1

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

OBJETIVOS

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL OBJETIVOS  Dominar os conceitos de gestão associados ao

Dominar os conceitos de gestão associados ao planeamento.

Conhecer as melhores práticas em planeamento.

Saber definir objetivos, estratégias e indicadores de monitorização.

JORGE CALDEIRA

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

AGENDA

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL AGENDA 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento 2.

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

3. Etapas, timings e intervenientes para a construção do plano

4. Análise e formulação de estratégias

5. Identificação de métricas de monitorização

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL http://www.planoestrategicoguidelines.pt/ Investimos muito

Investimos muito tempo na identificação das melhores práticas. Muito mais na adequação destas à realidade pública portuguesa e outro tanto às especificidades das nossas organizações. Mais do que um guia prático teoricamente bem fundamentado, este Livro é uma ferramenta de trabalho que nos permite ganhar tempo para pensar no melhor caminho a trilhar para as nossas organizações.”

Miguel Agrochão

Secretaria-Geral da Presidência do Conselho de Ministros

Chefe de Divisão de Planeamento e Avaliação

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento JORGE

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento JORGE CALDEIRA 5

JORGE CALDEIRA

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO

Relevância da definição da Estratégia:

Clarifica o futuro.

Potencia o consenso em redor das prioridades.

Permite atuar mais eficazmente perante desafios.

Facilita o foco dos colaboradores em redor dos objetivos e estratégias.

Dá as bases para a medição de resultados e impactos.

Melhora a performance institucional.

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento  

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

 

Setor Privado

Setor Público

Fases do ciclo de gestão

Igual (Planear, Executar & Monitorizar e Prestar contas)

Conceitos de gestão

Iguais (Ex.: Missão, Visão, Valores, Objetivos, Estratégias, Indicadores, Metas, Etc.)

Modelos de diagnósticos mais

Análise PEST; Análise SWOT; Análise das 5 forças

Análise PEST; Análise de Stakeholders; Análise SWOT

utilizados

de Porter; etc.

Arquitetura e hierárquica de conceitos

Simples

Geralmente complexa e confusa (Ex.: Vetores estratégicos; Linhas de orientação estratégica; Pilares de Missão; etc.)

Objetivos estratégicos

Objetivos e claros. São sempre medidos.

Subjetivos e confusos. Nunca são medidos

Indicadores

Fáceis de identificar

Existem áreas em que é muito difícil associar indicadores

Medição da Performance

Fácil

Difícil. Inexistência de dados.

Confidencialidade do Plano

Elevada

Baixa ou nula, partilhado quase sempre na página web

Estratégico

institucional

Destinatários do Plano Estratégico

Gestão de topo e intermédia

Toda a organização e stakeholders externos

Instrumentos de monitorização

Iguais (Tableaux de Bord, Scorecards, Dashboards, etc.)

Conceito de Business Intelligence (BI)

Conceito de BI perfeitamente enraizado

Praticamente inexistente

Decisão de aplicar a Gestão Estratégica

É opção própria e praticada pelas vantagens inerentes à sua utilização

Raramente é opção própria. É praticada por pressão direta ou indireta de stakeholders externos

Outros aspetos caraterizantes

Maior autonomia; Menor burocracia; Maior alinhamento organizacional; Foco no médio e longo prazo

Menor autonomia; Mais burocracia; Baixo alinhamento organizacional; Foco no curto prazo

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO

ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO JORGE CALDEIRA

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO

ÁREA INTERNA

ÁREA EXTERNA

CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO ÁREA INTERNA ÁREA EXTERNA Suporte da Tutela Missão Gestor GESTÃO ESTRATÉGICA
CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO ÁREA INTERNA ÁREA EXTERNA Suporte da Tutela Missão Gestor GESTÃO ESTRATÉGICA
Suporte da Tutela Missão Gestor GESTÃO ESTRATÉGICA controlo PLANO ANUAL DE ATIVIDADES Monitorização
Suporte da Tutela
Missão
Gestor
GESTÃO ESTRATÉGICA
controlo
PLANO ANUAL DE ATIVIDADES
Monitorização
Responsáveis
Operacional
Risco
Risco
Interno
Externo
Objetivos
Indicadores
Operacionais & Metas
Calendarização
Ações
Recursos
PLANO ESTRATÉGICO Visão Tendências Stakeholders internos Ameaças e Análise do Ambiente Objetivos Análise do
PLANO
ESTRATÉGICO
Visão
Tendências
Stakeholders
internos
Ameaças e
Análise do Ambiente
Objetivos
Análise do
Oportunidades
Interno
Estratégicos & Metas
Ambiente Externo
Forças e Fraquezas
Stakeholders
Key Performance
externos
Indicators
Monitorização
Estratégica
Estratégias
Sistema
Copyright © Jorge Caldeira
de
Indicators Monitorização Estratégica Estratégias Sistema Copyright © Jorge Caldeira de JORGE CALDEIRA 9

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO

EXECUÇÃO & PLANEAMENTO MONITORIZAÇÃO O que é que temos que fazer? Como, quando e como
EXECUÇÃO &
PLANEAMENTO
MONITORIZAÇÃO
O que é que temos que fazer? Como,
quando e como quê vamos fazer?
Como é que está a correr?
IMPLEMENTAÇÃO DA
CICLO
ESTRATÉGIA
OPERACIONAL
PLANO ANUAL DE ATIVIDADES
MONITORIZAÇÃO DA
E ORÇAMENTO (1 ano)
Copyright © Jorge Caldeira
PERFORMANCE
REPORT DE
MONITORIZAÇÃO
REVISÃO OPERACIONAL
.
Dashboards
.
Tableaux de Bord
FORMULAÇÃO
.
Scorecards
ESTRATÉGICA
REUNIÕES DE
CICLO
PLANO ESTRATÉGICO
MONITORIZAÇÃO
ESTRATÉGICO
(3 a 5 anos)
PRESTAÇÃO DE CONTAS
O que é que fizemos?
ANÁLISE ESTRATÉGICA
PRESTAÇÃO DE CONTAS
Análise PEST
Análise de Stakeholders
RELATÓRIO DE
REVISÃO ESTRATÉGICA
Análise SWOT
ATIVIDADES E CONTAS
Etc.

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS CLÁSSICOS DE GESTÃO Administração Local

 

Administração Central

Administração Local

Documento estratégico de médio e longo prazo

 

Programa Eleitoral

Plano Estratégico

Grandes Opções do Plano

Plano Plurianual de Investimentos (PPI)

 

Plano Anual de Atividades & Orçamento

Documento operacional

Atividades Mais Relevantes (AMR)

   

Controlo orçamental da despesa e da receita

Execução Anual do Plano

Plurianual de Investimentos

Documento de prestação de contas

Relatório de Atividades e Contas

Operações de tesouraria

Contas de ordem

   

Mapa de Fluxos de caixa

Empréstimos

Outras dívidas a terceiros

Relatório de gestão

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento Plano

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

Plano de desenvolvimento

O PDS é um plano estratégico que determina eixos, estratégias e objetivos de intervenção, baseado nas prioridades definidas no Diagnóstico Social.

O PDS tem carácter obrigatório.

O PDS integra as prioridades definidas aos níveis nacional e regional, nomeadamente as medidas e ações dos planos estratégicos setoriais.

O PDS operacionaliza-se através de planos de ação anuais, a concretizar pelos

parceiros locais.

Os planos de ação definem a entidade responsável pelo projecto ou a ação e o respetivo orçamento.

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento Plano

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

Plano de desenvolvimento

eixos,
eixos,

estratégias

e planeamento Plano de desenvolvimento eixos, estratégias e objetivos • O PDS é um plano estratégico

e objetivos

O PDS é um plano estratégico que determina

objetivos • O PDS é um plano estratégico que determina intervenção, baseado nas prioridades definidas no

intervenção, baseado nas prioridades definidas no Diagnóstico Social.

O PDS tem carácter obrigatório.

Diagnóstico Social. • O PDS tem carácter obrigatório. • O PDS integra as prioridades definidas aos

O PDS integra as prioridades definidas aos níveis nacional e regional,

nomeadamente as

medidas
medidas
aos níveis nacional e regional, nomeadamente as medidas e ações dos planos estratégicos setoriais. de •

e ações

dos planos estratégicos setoriais.

de

O PDS operacionaliza-se através de planos de ação anuais, a concretizar pelos

parceiros locais.

Os planos de ação definem a entidade responsável pelo projecto ou a ação e o respetivo orçamento.

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 1: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

Eixo I Promover a escolarização da população

Eixo II Expandir e qualificar os serviços de intervenção junto da população alcoólica e

sensibilizar para o problema do aumento das outras dependências, promovendo a educação

para a saúde

Eixo III Promover a qualificação profissional e as competências de empregabilidade

Eixo IV Conhecer a população deficiente e criar e qualificar serviços de intervenção junto

desta população

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 1: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

de gestão e planeamento CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 1: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 2: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

de gestão e planeamento CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 2: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 3: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

de gestão e planeamento CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 3: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 3: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

de gestão e planeamento CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 3: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 4: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

de gestão e planeamento CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 4: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

1. Conceitos introdutórios de gestão e planeamento

CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 5: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

de gestão e planeamento CONCEITOS DE GESTÃO Exemplo 5: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

Qual a estrutura ideal de um

Plano de desenvolvimento

económico e social?

JORGE CALDEIRA

económico e social Qual a estrutura ideal de um Plano de desenvolvimento económico e social? JORGE

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

Exemplo 1: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

de um plano de desenvolvimento económico e social Exemplo 1: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

Exemplo 2: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

de um plano de desenvolvimento económico e social Exemplo 2: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

Exemplo 3: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

de um plano de desenvolvimento económico e social Exemplo 3: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

Exemplo 4: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

de um plano de desenvolvimento económico e social Exemplo 4: Estrutura de um Plano de desenvolvimento

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e

2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

Principais problemas dos Planos

1. Documento demasiado extenso.

2. Estrutura demasiado detalhada e pouco clara.

3. Conceitos de gestão errados, confusos e complexos.

4. Objetivos vagos e demasiado abrangentes.

5. Inexistência de indicadores avançados.

6. Indicadores com baixa capacidade de demonstrar o resultado e o impacto.

7. Estratégia desatualizada.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

BOAS PRÁTICAS

1.Ter sido produzido e comunicado em tempo útil. 2.Ter, no máximo, 50 páginas. 3.Ter uma designação universal – “Plano de desenvolvimento…”. 4.Ter uma linguagem com a complexidade técnica ajustada aos stakeholders. 5.Ter um índice claro e simples. 6.Ter um ponto com uma mensagem do gestor máximo da organização/Plano. 7.Ter apenas as conclusões do diagnóstico e não a exposição dos modelos. 8.Ter um indicador para cada objetivo. 9.Ter a explicação da importância de cada objetivo. 10.Ter metas para cada um dos indicadores dos objetivos. 11.Ter a descrição da arquitetura do modelo de monitorização.

12.Ter a ambição de ser monitorizado trimestralmente.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

BOAS PRÁTICAS

13. Ter disponível o Plano na página web institucional.

14.Ter o ponto “A Estratégia em 1 página”. 15.Ter adicionalmente um folheto com o essencial do Plano.

16.Estar traduzido numa 2ª língua no caso de existirem stakholders relevantes.

17. Estar atualizado.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

1. Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

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A quem pertence o documento - Organização.

Designação do documento.

Horizonte temporal.

Data de aprovação.

Identificação de eventual revisão.

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ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa Índice Mensagem do responsável
Capa
Índice
Mensagem do responsável

Processo de elaboração do Plano

Conclusões do diagnóstico

Eixos, Objetivos e Estratégia

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

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Evitar pontos excessivamente extensos.

Evitar demasiados subpontos.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

Índice

Mensagem do responsável

Processo de elaboração do Plano

Conclusões do diagnóstico

Eixos, Objetivos e Estratégia

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

(KPI) A Estratégia em 1 página ( strategy in one page ) 2. 3. 4. 5.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

Apresentar os desafios.

Explicar a ambição dos objetivos estratégicos/metas.

Procurar unir, motivar e alinhar

stakeholders com a visão do Plano.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

Índice

Mensagem do responsável

Processo de elaboração do Plano

Conclusões do diagnóstico

Eixos, Objetivos e Estratégia

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

(KPI) A Estratégia em 1 página ( strategy in one page ) 2. 3. 4. 5.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

Explicar as etapas/timings.

Identificar os intervenientes e respetivas tipologias de

contributos.

Identificar documentos de suporte (ex.: estudos, etc.)

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

Apresentar as conclusões do diagnóstico, sistematizando os problemas, os desafios , as

carências, etc.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

Descrever a importância dos eixos.

Enquadrar os objetivos nos

respetivos eixos.

Apresentar as estratégias.

Identificar os responsáveis.

Definir a calendarização.

Identificar recursos necessários.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

5. Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

Consolidar os KPI, respetivas metas e outros indicadores

relevantes para a monitorização

do desempenho dos objetivos e

estratégias.

Apresentar a arquitetura do modelo de monitorização.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

– Siglas Anexo 2 – … Ficha técnica JORGE CALDEIRA • Apresentar sucintamente os eixos, os

Apresentar sucintamente os eixos, os objetivos , os KPI, as metas, a estratégia e

intervenientes.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

JORGE CALDEIRA

– Siglas Anexo 2 – … Ficha técnica JORGE CALDEIRA • Pode ser relevante face a

Pode ser relevante face a diversidade de stakeholders.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

page ) Anexo 1 – Siglas Anexo 2 – … Ficha técnica JORGE CALDEIRA • Outras

JORGE CALDEIRA

Outras informações: Estudos, etc.

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2. Estrutura de um plano de desenvolvimento económico e social

ESTRUTURA IDEAL DO PLANO

1.

Capa

2.

Índice

3.

Mensagem do responsável

4.

Processo de elaboração do Plano

5.

Conclusões do diagnóstico

6.

Eixos, Objetivos e Estratégia

7.

Painel dos Key Performance Indicators (KPI)

8.

A Estratégia em 1 página (strategy in one page)

Anexo 1 Siglas

Anexo 2 – … Ficha técnica

page ) Anexo 1 – Siglas Anexo 2 – … Ficha técnica JORGE CALDEIRA • Título,

JORGE CALDEIRA

Título, Autor, Conceção e Data de edição.

Não sendo considerado

prioritário, apenas deve ser apresentado no final do documento.

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 3. Etapas, timings e intervenientes para a construção do

3. Etapas, timings e intervenientes para a construção do plano

Quais as etapas para a

construção do plano?

JORGE CALDEIRA

timings e intervenientes para a construção do plano Quais as etapas para a construção do plano?

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 3. Etapas, timings e intervenientes para a construção do

3. Etapas, timings e intervenientes para a construção do plano

ETAPAS:

1ª Etapa - Definir os pressupostos do Plano. 2ª Etapa - Coligir e analisar documentos de apoio. 3ª Etapa - Benchmarking de planos de outros organismos. 4ª Etapa - Definir a estrutura ideal do Plano 5ª Etapa - Efetuar o diagnóstico. 6ª Etapa - Formular e fundamentar a estratégia. 7ª Etapa - Desenhar o sistema de controlo. 8ª Etapa - Fechar o documento. 9ª Etapa - Elaborar o Folheto síntese do Plano. 10ª Etapa - Partilhar o Plano.

JORGE CALDEIRA

41

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Qual a função do diagnóstico? JORGE CALDEIRA

Qual a função do diagnóstico?

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Qual a função do diagnóstico? JORGE CALDEIRA

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO

4. Análise e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Qual a função do diagnóstico? Diagnóstico social é um

Qual a função do diagnóstico?

Diagnóstico social é um instrumento dinâmico sujeito a actualização periódica, resultante da participação dos diferentes parceiros, que permite o conhecimento e a compreensão da realidade social através da

identificação das necessidades, da detecção dos

problemas prioritários e respectiva causalidade, bem como dos recursos, potencialidades e constrangimentos locais.

e respectiva causalidade, bem como dos recursos, potencialidades e constrangimentos locais. JORGE CALDEIRA 43

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Exemplo 1: Conceitos aplicados a Planos de

DIAGNÓSTICO Exemplo 1: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Exemplo 1: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE CALDEIRA 44

JORGE CALDEIRA

44

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Exemplo 2: Conceitos aplicados a Planos de

DIAGNÓSTICO Exemplo 2: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento

e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO Exemplo 2: Conceitos aplicados a Planos de desenvolvimento JORGE CALDEIRA 45

JORGE CALDEIRA

45

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS

de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS O estudo dos stakeholders considera a organização como

O estudo dos stakeholders considera a organização como pertencente a um sistema vasto, onde interage numa multiplicidade de relações e influências com outros atores.

O objetivo final da análise de Stakeholders pode resumir-se aos seguintes pontos:

Determinar os Stakeholders com interesses conflituantes com os da organização, de forma a eliminar ou reduzir o impacto desses conflitos no desempenho da organização.

Determinar Stakeholders com interesses comuns aos da organização, de forma a fomentar parcerias capazes de potenciar o desempenho da organização.

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS

de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS O termo Stakeholder pode ser traduzido como “partes

O termo Stakeholder pode ser traduzido como “partes interessadas”. Stakeholder pode ser qualquer indivíduo, grupo ou organização que interage com a organização.

Em termos práticos, importa identificar os Stakeholders chave que, geralmente, não são mais do que 10 a 15.

Exemplos de Stakeholders de uma empresa:

Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Acionistas, Empregados, Governo, Sindicatos, Etc.

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS

de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS Grelha de análise de stakeholders (1ª etapa) Stakeholders

Grelha de análise de stakeholders

(1ª etapa)

Stakeholders O que quer Stakeholder da Organização? O que quer a Organização do Stakeholder?
Stakeholders
O que quer Stakeholder
da Organização?
O que quer a Organização
do Stakeholder?

Matriz de análise de stakeholders

(2ª etapa)

Nível de Interesse

Baixo

Elevado

Nível de

Poder

Baixo

Elevado

(Esforço mínimo)

(Manter

informado)

(Não criar

insatisfação)

(Gerir em

Proximidade)

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE PEST

e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE PEST PEST, cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro

PEST, cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de factores a serem analisados:

.

Político-Legais,

.

Económicos,

.

Sociais,

.

Tecnológicos.

Este modelo analisa a envolvente externa macro-ambiental da organização.

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE PEST

Tendências

Políticos-

Legais

Instabilidade regional/internacional

Indefinição relativamente ao novo ciclo político

Reforma estrutural do Estado

Privatização de Serviços Públicos

Estagnação do crescimento económico

Económicos

Retração do emprego

Perda de poder de compra

Acelerada mutação da realidade económica

Sociais

Diminuição da natalidade

Envelhecimento da população

Aumento da emigração

Aumento das desigualdades sociais

Aumento da tensão social

Rápida absolutização dos equipamentos tecnológicos

Tecnológicos

Aumento da utilização generalizada de TIC por todos os segmentos sociais e etários.

Universalização do acesso à internet

Aumento das ciber ameaças

JORGE CALDEIRA

acesso à internet Aumento das ciber ameaças JORGE CALDEIRA Está dependente: 1. Nível de informação detida.

Está dependente:

1. Nível de informação detida.

2. Perfil de otimismo/pessimismo.

O fator ambiental é também muitas vezes apresentado, passando a análise a ter a

designação de PESTA. As suas

principais tendências resumem- se: Aposta nas energias renováveis; Maior consciência ambiental; etc.

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE PEST Principais erros cometidos:

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE PEST Principais erros cometidos: • As tendências identificadas não são de caráter

As tendências identificadas não são de caráter macro.

As variáveis apresentadas não identificam o sentido da tendência.

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT

e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT O termo SWOT é uma sigla oriunda do

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um anagrama de:

.

Forças (Strengths),

.

Fraquezas (Weaknesses),

.

Oportunidades (Opportunities),

. Ameaças (Threats).

Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise.

Diz-se que a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School.

Por outro lado, também se diz que a análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos,

como cita em epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 AC).

JORGE CALDEIRA

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT

e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT • As forças e fraquezas são determinadas pela

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da organização e constituem fatores internos.

As oportunidades e ameaças são previsões de um futuro enquadrado no horizonte temporal do estudo estratégico e constituem fatores externos.

O ambiente interno é controlado pelos gestores da organização, uma vez que é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios.

O ambiente externo está, de alguma forma, fora do controle da organização.

JORGE CALDEIRA

53

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT

e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT Pontos fracos Pontes Fortes Estrutura de recursos

Pontos fracos

Pontes Fortes

Estrutura de recursos humanos reduzida e desajustada

Elevada mobilidade interna dos RH

Falta de comunicação interna entre serviços

Estrutura organizacional muito flexível

Falta de alinhamento organizacional

Forte imagem institucional

RH com competências desadequadas

Sistemas de informação evoluídos

RH desmotivados

Situação económica e financeira sólida

Gestão reativa (e não preventiva)

Know-how in house

Burocracia interna

Procedimentos regulamentados

Infra-estruturas deficitárias

Cobertura geográfica

Inexistência de planos de contingência

Proximidade ao centro de decisão

Deficiente comunicação para o exterior

Gestão descentralizada

Ameaças

Oportunidades

Instabilidade do ciclo político

Novas parcerias estratégicas

Contexto legal restritivo à contratação de RH

Acesso a fundos comunitários

Rápida mutação das tecnologias

Exploração das potencialidades das novas TIC

Dificuldades de financiamento

Reforma da administração pública

Frequente alteração legislativa

Grande exposição mediática

Quadro restritivo ao nível dos processos de aquisição

Nova legislação reguladora

JORGE CALDEIRA

54

Ambiente Externo

Oportunidades

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT Ambiente Interno Pontos Fracos

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT

Ambiente Interno Pontos Fracos Pontos Fortes Ponto fraco 1 Ponto fraco 2 Ponto fraco 3
Ambiente Interno
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ponto fraco 1
Ponto fraco 2
Ponto fraco 3
Ponto fraco 4
Ponto forte 1
Ponto forte 2
Ponto forte 3
Ponto forte 4

* interações:

(+) (-) Interacção Interacção Negativa Positiva - - Ameaça Ameaça combatida potenciada ou ou aproveitamento oportunidade desperdiçada. da oportunidade.

Ameaça 1 *
Ameaça 1
*
Ameaça 2 Ameaça 3 Ameaça 4 … Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade 3 Oportunidade 4
Ameaça 2
Ameaça 3
Ameaça 4
Oportunidade 1
Oportunidade 2
Oportunidade 3
Oportunidade 4
Ameaças
…

JORGE CALDEIRA

55

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4. Análise e formulação de estratégias

DIAGNÓSTICO - ANÁLISE SWOT

Principais erros cometidos:

Confusão entre pontos fracos e ameaças.

Análise demasiado otimista.

JORGE CALDEIRA

erros cometidos: • Confusão entre pontos fracos e ameaças. • Análise demasiado otimista. JORGE CALDEIRA 56

56

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4. Análise e formulação de estratégias

OBJETIVOS

SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias OBJETIVOS Qual a diferença entre objetivos estratégicos e objetivos

Qual a diferença entre objetivos

estratégicos e objetivos

operacionais?

de estratégias OBJETIVOS Qual a diferença entre objetivos estratégicos e objetivos operacionais? JORGE CALDEIRA 57

JORGE CALDEIRA

57

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a

OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a nossa Visão?

 

Objetivos Estratégicos

Objetivos operacionais

Propósito

Permitem concretizar a Visão da organização.

Permitem concretizar os Objetivos Estratégicos e a estratégia.

Horizonte temporal

São geralmente de longo prazo, pelo que a organização irá demorar mais do que um ano para os atingir.

São geralmente de curto prazo, pelo que serão atingidos no próprio ano.

Abrangência

Podem estar dependentes do contributo de várias unidades orgânicas.

Quase sempre são da responsabilidade de um única unidade orgânica.

JORGE CALDEIRA

58

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a

OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a nossa Visão?

Exemplo:

OBJETIVO ESTRATÉGICO Garantir a sustentabilidade do modelo organizacional assegurando o respetivo equilíbrio financeiro.

OBJETIVO OPERACIONAL Racionalizar as despesas correntes

JORGE CALDEIRA

59

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a

OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a nossa Visão?

Fatores críticos para os objetivos estratégicos

1. Ter uma direção.

2. Ter apenas uma intenção.

3. Ser claro.

4. Ser conciso.

5. Em número aceitável.

6. Poder ser mensurável.

7. Ser ambicioso, mas alcançável.

8. Equilibrados com os restantes objetivos.

9. Alinhados com as conclusões do diagnóstico.

10. Capazes de concretizar a Visão da organização.

JORGE CALDEIRA

60

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a

OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a nossa Visão?

Como devem ser apresentados os objetivos

OBJETIVO

QUAL É O NOSSO OBJETIVO?

Enquadramento

PORQUE É O NOSSO OBJETIVO É TÃO IMPORTANTE?

 

Key

Performance

 

Meta = COMO

COMO VAMOS SABER SE ESTAMOS NO CAMINHO CERTO?

 

IREMOS SABER SE ATINGIMOS O NOSSO OBJETIVO?

Indicator

Estratégias

Responsável e outros SH

Prazo

Orçamento

 

QUEM SERÁ

   

O QUE VAMOS FAZER PARA ATINGIR O NOSSO OBJETIVO?

O

RESPONSÁV

ATÉ QUANDO

TERÁ QUE

QUANTO VAI

CUSTAR?

EL? QUEM

SER FEITO?

COLABORA?

JORGE CALDEIRA

61

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a

OBJETIVOS O que queremos alcançar para concretizar a nossa Visão?

Principais erros cometidos:

Objetivos demasiado vagos.

Objetivos com várias intenções.

Objetivos demasiado extensos.

Objetivos não mensuráveis.

JORGE CALDEIRA

62

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4. Análise e formulação de estratégias

KEY PERFORMANCE INDICADORS

O que é um KPI?

JORGE CALDEIRA

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias KEY PERFORMANCE INDICADORS O que é um KPI?
E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias KEY PERFORMANCE INDICADORS O que é um KPI?

63

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias KEY PERFORMANCE INDICADORS Que ferramentas vamos utilizar

KEY PERFORMANCE INDICADORS Que ferramentas vamos utilizar para medir e acompanhar as nossas realizações?

O KPI também é um indicador. No entanto, por ser um indicador chave assume especial importância para a organização. Estar identificado como KPI coloca-o no patamar dos indicadores mais críticos da organização. Geralmente, não são mais do que 10 a 30

indicadores.

Os KPI medem as variáveis mais importantes da instituição (objetivos estratégicos), pelo que os decisores querem vê-los em primeiro lugar.

A função do KPI é quantificar o grau de performance do objetivo.

São também fundamentais para esclarecer o verdadeiro sentido dos objetivos. Nem sempre os objetivos conseguem ser claros na apresentação das intenções, pelo que os seus indicadores podem ajudar a perceber o seu verdadeiro alcance.

JORGE CALDEIRA

64

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias KEY PERFORMANCE INDICADORS Que ferramentas vamos utilizar

KEY PERFORMANCE INDICADORS Que ferramentas vamos utilizar para medir e acompanhar as nossas realizações?

Fatores críticos para os Key Performance Indicators:

1. Pertinente para o objetivo.

2. Credibilidade do resultado.

3. Esforço aceitável para o cálculo.

4. Alinhado com a frequência de monitorização.

5. Possibilidade de calcular em momentos extraordinários.

6. Não gerar efeitos perversos.

7. Simplicidade de interpretação.

8. Fonte de dados dentro de “casa”.

9. Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia.

10. Possibilidade de benchmarking.

JORGE CALDEIRA

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4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias KEY PERFORMANCE INDICADORS Que ferramentas vamos utilizar

KEY PERFORMANCE INDICADORS Que ferramentas vamos utilizar para medir e acompanhar as nossas realizações?

Principais erros cometidos:

KPI pouco pertinentes para medir o desempenho do objetivos.

Nº excessivo de KPI por objetivo.

KPI não alinhados com a frequência de monitorização.

JORGE CALDEIRA

66

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

4. Análise e formulação de estratégias

E SOCIAL 4. Análise e formulação de estratégias ESTRATÉGIAS O que vamos fazer para alcançar os

ESTRATÉGIAS O que vamos fazer para alcançar os nossos objetivos?

Tome-se o exemplo de uma universidade que considera como um dos seus objetivos “o aumento da investigação científica”. A estratégia para o conseguir poderá passar por várias estratégias em simultâneo, como por exemplo:

Implementação de um programa financeiro de apoio aos docentes que produzem artigos para as principais revistas científicas;

Pesquisa de financiamento internacional a projetos de investigação científica,

etc.

JORGE CALDEIRA

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 5. Identificação de métricas de monitorização Objetivo.

5. Identificação de métricas de monitorização

Objetivo. Indicador. Algoritmo.

Meta. Meta intercalar.

Resultado. Desvio. Desvio relativo. Performance.

JORGE CALDEIRA

Avaliação.

Algoritmo. Meta. Meta intercalar. Resultado. Desvio. Desvio relativo. Performance. JORGE CALDEIRA Avaliação. 68

68

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 5. Identificação de métricas de monitorização JORGE

5. Identificação de métricas de monitorização

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 5. Identificação de métricas de monitorização JORGE CALDEIRA 69

JORGE CALDEIRA

69

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 5. Identificação de métricas de monitorização TIPOS DE

5. Identificação de métricas de monitorização

TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de realização.

Indicadores de resultados.

Indicadores de impacto.

JORGE CALDEIRA

Exemplos

• Indicadores de realização. • Indicadores de resultados. • Indicadores de impacto. JORGE CALDEIRA Exemplos 70

70

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO

“Build a real “decision room” enabling your management team to visualize all key information at a glance to support them to take the right decisions”

team to visualize all key information at a glance to support them to take the right

JORGE CALDEIRA

71

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO

Porque é que as organizações

querem medir os seus

resultados?

JORGE CALDEIRA

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO Porque é que as organizações querem medir os seus resultados? JORGE CALDEIRA 72

72

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO

Quais as principais ferramentas

de monitorização estratégica e

operacional

JORGE CALDEIRA

DE MONITORIZAÇÃO Quais as principais ferramentas de monitorização estratégica e operacional JORGE CALDEIRA 73

73

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO TABLEAU DE BORD

O conceito de Tableau de Bord está associado

a tabelas com informação, apresentadas em matriz, cruzando informação com a linha temporal (meses, trimestres, quadrimestres,

etc.), em que a informação (resultados) é

comunicada essencialmente através de números.

É, claramente, o instrumento mais utilizado

hoje em dia para a comunicação de

informação de apoio à decisão.

JORGE CALDEIRA

Trimestre

R/D%

Objetivos

Key Performance

Trimestre

 

estratégicos

Indicators

 

KPI 1 - Custos de …

 

Objetivo

estratégico 1

Indicador 2ª nível

…   Objetivo estratégico 1 Indicador 2ª nível   Indicador 2ª nível KPI 2 - Nº
 

Indicador 2ª nível

KPI 2 - Nº de …

 

Objetivo

  Indicador 2ª nível KPI 2 - Nº de …   Objetivo   estratégico 2 KPI
 

estratégico 2

KPI 3 - % de

 

processos …

Trimestre

R/D%

R/D%

23.500

26.800

90%

97%

5.400

5.650

35%

38%

5

6

100%

120%

75%

75%

100%

100%

Trimestre

R/D%

75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
75% 75% 100% 100% 3º Trimestre R/D%   3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de
  3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de …   110% 91% estratégico 3
  3,5% 4,1% Objetivo KPI 4 – Peso de …   110% 91% estratégico 3
 

3,5%

4,1%

Objetivo

KPI 4 – Peso de …

 

110%

91%

estratégico 3

 

Indicador 2ª nível

45%

48%

Etc.

Etc.

74

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO TABLEAU DE BORD

Vantagens do Tableau de Bord:

Modelo simples, de rápida implementação

através do Excel é mais do que suficiente

para que possa cumprir a sua missão.

do que suficiente para que possa cumprir a sua missão. O associado a tabelas com informação,

O

associado a tabelas com informação,

conceito de Tableau de Bord está

apresentadas em matriz, e praticamente cruzando de custo zero.

informação com a

trimestres, quadrimestres, Não etc.), necessita em que de ferramentas tecnológicas

a informação (resultados) avançadas, é comunicada pelo que a sua implementação

essencialmente através de números.

É,

utilizado hoje em dia para a comunicação de informação de apoio à decisão.

claramente, o instrumento mais

JORGE CALDEIRA

75

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO TABLEAU DE BORD

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO TABLEAU DE BORD JORGE CALDEIRA

JORGE CALDEIRA

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO BALANCED SCORECARD A metodologia Balanced Scorecard foi proposta por Robert

A metodologia Balanced Scorecard foi proposta por Robert Kaplan e David Norton através de um artigo - The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” - publicado na Harvard Business Review, em 1992. A metodologia BSC facilita a tradução da estratégia para toda a organização através da construção de um mapa da estratégia.

JORGE CALDEIRA

77

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO BALANCED SCORECARD Vantagens do Balanced Scorecard: • • Facilidade de

Vantagens do Balanced Scorecard:

Facilidade de expor e fazer entender a

É das metodologias que mais consegue

A metodologia Balanced Scorecard foi

proposta por Robert Kaplan e David

Norton através de

Balanced Scorecard - Measures necessárias That para a concretização dos

Drive Performance” - publicado objetivos na estratégicos.

Harvard Business Review, em 1992. A

metodologia BSC facilita a tradução da

estratégia para toda a organização obter resultados, em termos de

através da construção de alinhamento um mapa da organizacional.

estratégia.

JORGE CALDEIRA

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

DASHBOARD

Monitorização do desempenho Estratégico

e Operacional

Instituto XPTO

Período:

Data:

2 TRIM

Julho 2015

5 0 -5 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 J
5
0
-5
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
P4 450 P1 500 P3 900 P2 1.600
P4
450
P1
500
P3
900
P2
1.600
100% 50% 0% 1T 2T 3T 4T 15 10 5 0 -5 0 10 20
100%
50%
0%
1T
2T
3T
4T
15
10
5
0
-5
0
10
20
30
100% 80%   60% P4 P3 40% P2 20% P1 0% Loja Loja 1 2

100%

80%

80%  
 

60%

P460%

P3100% 80%   60% P4 40% P2 20% P1 0% Loja Loja 1 2

40%

P2100% 80%   60% P4 P3 40% 20% P1 0% Loja Loja 1 2

20%

P120%

0%

Loja

Loja

1

2

Versão 2015.1

É, essencialmente, um instrumento de apoio à decisão.

Apresenta rapidamente os principais indicadores de uma organização, área,

unidade orgânica, projeto, etc.

Possui uma apresentação gráfica simples, clara, objetiva, mas também elegante.

A informação é apresentada, essencialmente, através de

instrumentos gráficos.

Tenta apresentar informação num único ecrã/página A4.

Utiliza técnicas de design de modo a reduzir o "lixo visual" e dar maior eficácia à transmissão da informação.

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS • É, essencialmente, um instrumento de Vantagens do

É, essencialmente, um instrumento de

Vantagens do Dashboard:

Modelo muito rápido e claro a comunicar a performance.

Mesmo em contextos de existência de barreiras internas à

monitorização, o grau de aceitação é elevado.

Requer um domínio forte em matérias de Dashboard Design e Excel.

Pode obrigar a investimentos em ferramentas informáticas mais

avançadas, caso a instituição deseje alavancar todo o potencial dos

Dashboards.

É, claramente, a ferramenta que irá dominar durantes os próximos

anos, quer no setor privado quer no público.

apoio à decisão.

Apresenta rapidamente os principais

indicadores de uma organização, área,

unidade orgânica, projeto, etc.

Possui uma apresentação gráfica

simples, clara, objetiva, mas também

elegante.

A informação é apresentada,

essencialmente, através de

instrumentos gráficos.

Tenta apresentar informação num

único ecrã/página A4.

Utiliza técnicas de design de modo a reduzir o "lixo visual" e dar maior eficácia à transmissão da informação.

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 81

JORGE CALDEIRA

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 82
6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 82

JORGE CALDEIRA

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 82
6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 82
6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 82
6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 82

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CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS -500 0 500 1.000 Euros Vendas 1.000 1.000 CMVMC 600
da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS -500 0 500 1.000 Euros Vendas 1.000 1.000 CMVMC 600
da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS -500 0 500 1.000 Euros Vendas 1.000 1.000 CMVMC 600
da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS -500 0 500 1.000 Euros Vendas 1.000 1.000 CMVMC 600
-500 0 500 1.000 Euros Vendas 1.000 1.000 CMVMC 600 600 FSE 200 200 Pessoal
-500
0
500
1.000
Euros
Vendas
1.000
1.000
CMVMC
600
600
FSE
200
200
Pessoal
100
100
Outros
-300
100
400
RADGFI
-300
-300
Amortizações
-70
70
RO
-370
-370
Enc. Fin
-30
30
RAI
-400
-400
ISR
-20
20
RL
-420
-420
-70 70 RO -370 -370 Enc. Fin -30 30 RAI -400 -400 ISR -20 20 RL
-70 70 RO -370 -370 Enc. Fin -30 30 RAI -400 -400 ISR -20 20 RL
-70 70 RO -370 -370 Enc. Fin -30 30 RAI -400 -400 ISR -20 20 RL

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

Ano anterior

Variação em

termos

Planeado

Variação em

termos relativos face ao planeado ao ano anterior Real
termos
relativos face
ao planeado
ao ano
anterior
Real

relativos face

Real
Real

Planeado

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DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL 6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia

FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 85

JORGE CALDEIRA

6. Controlar, avaliar e rever resultados da estratégia FERRAMENTAS DE MONITORIZAÇÃO DASHBOARDS JORGE CALDEIRA 85

85

CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL

FORMADOR

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL FORMADOR Autor de 6 livros de performance management: *

Autor de 6 livros de performance management:

SOCIAL FORMADOR Autor de 6 livros de performance management: * “Implementação da metodologia BSC no Estado”,

*

FORMADOR Autor de 6 livros de performance management: * “Implementação da metodologia BSC no Estado”,
FORMADOR Autor de 6 livros de performance management: * “Implementação da metodologia BSC no Estado”,

“Implementação da metodologia BSC no Estado”, “Monitorização da Performance Organizacional”, “Dashboards – Comunicar eficazmente a informação de Gestão”, “100 Indicadores da Gestão” e “Princípios de gestão para municípios” *, Guidelines para a elaboração do Plano Estratégico Boas práticas na administração pública” |Formador dos cursos de alta direção | Professor assistente convidado em Mestrados, Pós-Graduações e Licenciaturas nas áreas de estratégia e controlo e gestão | Autor do Blog www.monitorizaraperformance.blogspot.com| Especialista em Gestão Pública| Pós-Graduação em Mercados e Activos Financeiros | Licenciado em Gestão e Organização de Empresas | Ex-Administrador/partner em

empresa de SI | Ex-Administrador do Centro Português de Design | Ex-

Coordenador de projectos de IDE no IPE - Investimentos e Participações Empresariais |Consultor em gestão estratégica e sistemas de avaliação da performance| * Co-autor

JORGE CALDEIRA

de avaliação da performance| * Co-autor JORGE CALDEIRA EMAIL: jorge.luis.caldeira@gmail.com LINKEDIN:

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