Modelo de Gestión Estrategica para Las Empresas Del Sector Publico Bajo La Perspectiva de Cuadro de Mando Integral (Cmi) .

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MENCIN FINANZAS
CAMPUS BRBULA
MODELO DE GESTIN ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

SECTOR PUBLICO BAJO LA PERSPECTIVA DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI).
Caso de Estudio: Gerencia Corporativa de Finanzas de la Industria
Petroqumica de Venezuela, S.A.
Autor. Elialis Colina

C.I. 16.941.731
Brbula, Febrero 2014.
MENCIN FINANZAS
CAMPUS BRBULA
MODELO DE GESTIN ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

INTEGRAL (CMI).
Trabajo de Grado Presentado ante la Direccin de Postgrado de la Facultad

de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para
Optar al Ttulo de Magster en Administracin de Empresas Mencin
Finanzas.
Autor: Lic. Elialis Colina

C.I. 16.941.731
Tutor: Lic. Amelia Escalona B.
C.I. 7.388.556
ii
iii
MENCIN FINANZAS
CAMPUS BRBULA
CONSTANCIA DE ACEPTACIN
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

INTEGRAL (CMI)
Aceptada en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
rea de Estudios de Postgrado
Por: Amelia Escalona
C.I. 7.388.556
iv
DEDICATORIA
A Dios y a la santsima Virgen, por estar presente en cada paso de mi vida,

por cuidar y proteger a mi familia
A mis Padres Elida y Ali, quienes son mi mayor tesoro y apoyo incondicional,
ensendome que para lograr una meta lo importante es proponrselo y
luchar por ello.
A mi hermano Juan Carlos por su constante e incondicional apoyo.
A mi esposo Franklin, por su compresin, apoyo en todo momento.
A Mis amados seres queridos que ya no estn fsicamente pero que

continan viviendo en mi hoy maana y siempre.
A mis tas y tos por ser tambin mis padres.
A mis amigas, Yusmary y Juanaly por su constante motivacin a seguir

adelante
A mis Profesoras Magda Cejas, Amelia Escalona Y Pedro Juan por su

disposicin, tiempo, aprendizaje y consejos muy acertados para el logro de
este trabajo de grado. Gracias por su apoyo.
Al rea de Postgrado de FACES - Universidad de Carabobo, por la

oportunidad de desarrollarme profesionalmente, ayudando as a mi
crecimiento personal.
AGRADECIMIENTO
Mi ms profundo agradecimiento a Dios y a la Virgen, por culminar esta

nueva meta en mi vida.
A la profesora Magda Cejas, por su valiosa colaboracin desde el inicio de la

maestra; apoyndome en todo momento con sus conocimientos para llevar
a cabo este trabajo de Grado. Gracias Prof.
A la profesora Amelia Escalona por la orientacin, disposicin y consejos

bien acertados. Gracias
A los profesores de la maestra, quienes siempre estn dispuestos a brindar

su ayuda a travs de sus experiencias.
A PEQUIVEN, especialmente a mis compaeros de la Gerencia Corporativa

de Finanzas.
vi
MENCIN FINANZAS
CAMPUS BRBULA

INTEGRAL (CMI).
Autora: Elialis Colina
Tutor: Amelia Escalona
Fecha: Febrero 2014
RESUMEN
Las empresas pblicas, ante los cambios que suceden hoy en da, deben
realizar una evaluacin ms completa y pertinente de su gestin, con miras a
fundamentar la toma de decisiones e implementar acciones correctivas que
le permitan optimizar los resultados en general, y promover la transparencia
en la rendicin de cuentas. El Objetivo de esta investigacin es desarrollar un
modelo gestin estratgica para las empresas del sector pblico bajo la
perspectiva del cuadro de mando integral (CMI), caso especifico de estudio
la gerencia corporativa de finanzas de la industria Petroqumica de
Venezuela, S.A. El mtodo de la investigacin es de ndole cuantitativa, de
campo. Se us como instrumento la encuesta para la recoleccin de
testimonios en el mismo lugar donde ocurren los hechos. Como resultados se
concluye que a pesar de utilizar indicadores financieros, estos son muy
bsicos, lo que imposibilita una adecuada evaluacin y control de la gestin
con miras a lograr su mejoramiento continuo, impidiendo el cumplimiento de
los objetivos y metas organizacionales. Por lo cual el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral, como propuesta es un sistema de gestin que se
perfila como una herramienta que optimiza la gestin empresarial.
Palabras Claves: Gestin Estratgica, Cuadro de mando Integral,
indicadores de Gestin.
vii
MENCIN FINANZAS
CAMPUS BRBULA
INTEGRAL (CMI).
Author: Elialis Colina
Tutor: Amelia Escalona
Date: Febrero 2014
ABSTRACT
Public business organizations, with constant and rapid changes that take
place today, should make a more complete and relevant for their management
in order to inform decision making and implement corrective actions that will
optimize the overall result and comply whit the legal provisions relating to the
rational management of resources, to achieve the goals established in the
annual operating plan, and promote transparent in accountability. The
Balanced Scorecard is a management system promoted by Kaplan and
Norton as a tool that is used to manage the strategy of the companys long
term objectives and indicator derived from the vision of the organization
through a set of perspectives with provide a broad view of the organization
and comprehensive and integrated information important for decision making.
In the search for management solutions to optimize the management of the
corporate finance petrochemical Venezuela S.A. in this work was proposed as
general objective to propose a control model of management under the focus
of the balanced scorecard. The final product of this research was developed
under a research design field with descriptive level, a proposed balanced
scorecard, management model and management approach linked to the
research Reengineering management as a strategy management sector
public, to measure management control and decision making based on the
best strategic direction of the company, and the fulfillment of the objectives
and goals.
Keywords: Strategic Management, Integral Scorecard, Performance
Indicators
viii
INDICE GENERAL
CONTENIDO
Pg.
CAPTULOS
I EL PROBLEMA .......................................................................................... 17
Planteamiento del Problema. 17
Objetivos de la Investigacin ........................................................................
22
Objetivo General.....
22
Objetivos Especficos.....
22
Justificacin ..................................................................................................
23
II MARCO TERICO REFERENCIAL ............................................................
27
Antecedentes de la Investigacin ................................................................
27
Bases Tericas .............................................................................................
33
Definicin de Trminos ................................................................................
60
III MARCO METODOLGICO .........................................................................
63
Naturaleza de la Investigacin..
63
Perspectiva de la Investigacin . 64
Tipo Investigacin. 64
Diseo de la Investigacin.. 66
Poblacin y Muestra. 66
Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de informacin.
68
Validez del Instrumento .. 69

Confiabilidad del instrumento. 72
Tcnicas y anlisis de Datos........................... 73
IV ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS....
75
ix
V LA PROPUESTA.
104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
117
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......
122
ANEXOS. 127
NDICE DE FIGURAS O GRAFICOS

Figura N 1 Perspectivas del cuadro de mando
45
Figura N 2 Cadena de valor de Porter .
46
Grficos N1 Indicadores de Gestin .,..
77
Grficos N2 Indicadores de Gestin ..........................
78
Grficos N3 Normas y Procedimientos
80
Grficos N4 Indicadores Financieros ..
81
Grficos N5 Relacin Causa efecto .
82
Grficos N6 Toma de Decisiones Efectivas
83
Grficos N7 Polticas Financieras
85
Grficos N8 Planes de Accin .
86
Grficos N9 Comunicacin Peridica .
87
Grficos N10 Cuadro de Mando Integral
88
Grficos N11 Informe de Gestin .
89
Grficos N12 Procesos Internos ..
91
Grficos N13 Control de Gestin .
92
Grficos N14 Control de Gestin .
93
Grficos N15 Gestin Financiera .
94
Grficos N16 Expectativas de la Organizacin .
95
Grficos N17 Estrategia .
96
xi
NDICE DE TABLAS Y CUADROS

Tabla N 1 Escala de Confiabilidad
Tabla N 2 Matriz Foda Aplicada .
Tabla N Estrategias......
Cuadro N 1 Operacionalizacin de Objetivos .....
Cuadro N 2 Indicadores de Gestin ...........................
Cuadro N 3 Indicadores de Gestin ..
Cuadro N 4 Normas Y procedimientos .
Cuadro N 5 Indicadores Financieros
Cuadro N 6 Relacin causa y efecto .
Cuadro N 7 Toma de decisiones efectivas ..
Cuadro N 8 Polticas Financieras..
Cuadro N 9 Planes de Accin
Cuadro N 10 Comunicacin peridica .
Cuadro N 11 Cuadro de Mando Integral ..
Cuadro N 12 Informe de Gestin .
Cuadro N 13 Procesos Internos .
Cuadro N 14 Control de Gestin
Cuadro N 15 Control de Gestin
Cuadro N 16 Gestin Financiera ...
Cuadro N 17 Expectativas de la Organizacin
Cuadro N 18 Estrategia ...
72
102
103
62
77
78
79
82
82
83
84
85
86
87
89
90
92
93
94
95
96
Cuadro N 19 Objetivos Estratgicos de la Gerencia Corporativa de

Finanzas ..
108
Cuadro N 20 Mapa Estratgico relacin causa - efecto de la Gerencia

Corporativa de Finanzas de Pequiven ...
109
Cuadro N 21 Cuadro de Mando Integral: Objetivos, Indicadores e iniciativas

para la Gerencia Corporativa de Finanzas...
xii
110
xiii
INTRODUCCIN
Las empresas del Estado, constituyen hoy en da, un pilar fundamental y

esencial en el desarrollo econmico de cualquier pas, sin la existencia de
ellas, se detiene el avance y el progreso de la sociedad. La influencia de su
entorno tanto econmico, social, poltica y tecnolgicos producto de la
globalizacin hace que las empresa se comprometan constantemente a
mejorar los procesos lo cual cooperan en la realizacin de sus funciones y
cumplimientos de objetivos, en las distintas reas que la conforman. Este
contexto obliga a las empresas a tomar decisiones estratgicas idneas y
adecuadas que permitan alcanzar alguna ventaja competitiva en la bsqueda
de la excelencia empresarial a travs de un proceso flexible de mejora
continua.
En los ltimos aos, diversos autores tales como Kaplan y Norton (2009),
Matus (2008) entre otros, han difundido importantes herramientas para el
control de la gestin de una empresa de manera global, entre las que se
encuentra el Cuadro de Mando Integral, considerado como una nueva
estructura creada con el objetivo de integrar los indicadores derivados de la
estrategia, es decir, traduce esta en objetivos e indicadores tangibles, siendo
no slo un sistema de medicin, sino un eficaz sistema de gestin
estratgica. Por lo cual Kaplan (2009), se refiere al Cuadro de Mando Integral
como una herramienta que facilita la implantacin de la estrategia de la
empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el medio, estructura y el
lenguaje adecuado para comunicar y traducir la misin
y estrategia en
objetivos e indicadores, lo cual permite que la visin se haga explcita,

compartida y que todo el personal canalice sus esfuerzos hacia la
consecucin de la misma.
Considerando lo anteriormente referido se considera en la presente

investigacin, que en las empresas del Estado en este caso especficamente
Petroqumica de Venezuela S.A como Corporacin del Estado venezolano
facultada para producir y comercializar productos petroqumicos. Se
implemente en la gerencia corporativa de finanzas un sistema de control de
gestin, debido que no emplean indicadores financieros apropiados para
medir el desempeo del rea, afectando as, la gestin interna de la unidad y
por ende el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Es por ello, que
se plantea desarrollar un modelo gestin estratgica para las empresas del
sector pblico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI). Caso
de estudio: gerencia corporativa de finanzas de la industria Petroqumica de
Venezuela, S.A. la investigacin est estructurada de la siguiente manera en
cinco captulos a saber:
Captulo I: contempla el problema objeto a este estudio, el objetivo

general, objetivos especficos y la justificacin de la investigacin.
Captulo II: corresponde al marco terico referencial, el cual est

conformado por los antecedentes de la investigacin, los basamentos
tericos y la definicin de los trminos bsicos
Captulo III: este se refiere al tipo y diseo de la investigacin, las

estrategias metodolgicas, el cuadro tcnico metodolgico, la poblacin y
muestra, las tcnicas de recoleccin de informacin, validez, confiabilidad y
por ltimo las tcnicas de anlisis de datos
Captulo IV: abarca el anlisis e interpretacin de resultados obtenidos

mediante la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, el cual se le
15
realizo previamente la debida validacin, y fue empleado a las personas que

integran la gerencia corporativa de finanzas de la Industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Captulo V: corresponde a la presentacin de la propuesta y se incluyen

las recomendaciones y las conclusiones.
Finalmente se presentan las fuentes bibliogrficas y los anexos

correspondientes.
16
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Uno de los problemas por los cuales atraviesa las empresas del Estado
Venezolano, es el evidente deterioro en sus estructuras, producto de la
incertidumbre, el azar y el desorden reinante en las organizaciones, en lo
citado por
Martnez M (2002), lo repercute en la insatisfaccin por parte de
la ciudadana al no obtener el bienestar social esperado. Ante este panorama

en las empresas del Estado venezolano es obligatorio implementar
herramientas tales como la planificacin estratgica, Indicadores de gestin,
que permitan realizar un control preventivo y planear efectivamente,
contribuyendo as a la medicin estratgica del desempeo de la gestin.
Estas herramientas se perfilan ante la gerencia como instrumentos

innovadores, que favorecen la estrategia y prospectiva para la administracin
pblica en Venezuela. En este orden de ideas, se pretende que con la
ejecucin de estas herramientas gerenciales, tales como la planificacin
estratgica, indicadores, cuadro de mando integral y sistemas de control, que
las empresas estadales, dirijan su esfuerzo hacia la consecucin del logro
de las metas y as garantizar el beneficio colectivo, en aras de promocionar el
desarrollo econmico, administrativo y social del pas.
De igual modo es necesario reflexionar, como la implementacin de

planificacin estratgica en las empresas del Estado coadyuva en la
ejecucin de las polticas publicas. Considerando, lo citado por Zambrano A
17
(2006) expresa que: la planificacin estratgica puede constituirse en la

herramienta ms potente para producir los cambios ms profundos en la
manera de disear y hacer gobierno en Amrica Latina. Por lo anteriormente
expuesto, el autor describe que este mtodo puede transformar al gerente
tradicional, caracterizado por ser iletrado, distrado y disperso, en un gerente
moderno, dotado de un mtodo serio y riguroso, que precede y preside la
accin del gobierno, capaz de procesar los problemas de la realidad que se
desea gobernar, disear operaciones, trabajar con escenarios y diseo
estratgico y dotar a la oficina del gobernante de sistemas de alta direccin
que garantice la gerencia eficaz, eficiente y efectiva del plan de gobierno.
Asimismo, Serna G (2006), seala que:

La planificacin estratgica es esencial en la sociedad
actual para lograr un mayor desempeo organizativo.
Por lo que las Administraciones Pblicas, como las
encargadas de gestionar eficientemente los recursos
sociales, deben establecer los mecanismos adecuados
para lograr una eficiente Planificacin e Innovacin
Estratgica para lograr el bienestar social y aumentar la
confianza de los ciudadanos.(p.66)
Por otro lado, es necesario considerar lo descrito por Koontz (2004),

donde esboza que:
La tarea actual de la administracin es interpretar, los

objetivos
propuestos por
la
organizacin
y
transformarlo en accin organizacional, todo lo cual
nos conduce a la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control de todas las actividades
realizadas en las reas y niveles de la empresa con el
fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin. (p.30)
18
Ante lo descrito anteriormente por los autores, es necesario reflexionar

que en el mbito de la gestin estratgica global en el sector pblico, la
informacin tiene un valor decisivo. Las estrategias representan la voluntad
poltica, (incluso la materializacin de un programa electoral) y para llevarlas
a cabo es necesario descomponerlas en objetivos y actividades que sean
asignados a los diferentes rganos.
De igual modo, es necesario sealar que las debilidades mas notorias

que se presentan en empresas del Estado, radican principalmente en: la
ausencia o nula planificacin, la ejecucin no idnea de la misma,
improvisacin en los planes de gestin, implementacin de modelos forneos
no acordes a nuestros valores e idiosincrasia venezolana, personal no
idneo a los perfiles de la organizacin, falta de normalizacin de los
procesos,
escasa o nula vinculacin del presupuesto a la planificacin,
siendo esta determinante en el xito de la ejecucin presupuestaria, falta de

control de gestin.
Actualmente, en el caso especfico de Petroqumica de Venezuela, S.A,

de la Gerencia Corporativa de Finanzas objeto de estudio, el control de la
gestin se evala mediante la medicin de un nmero subyugado de
indicadores financieros. Por una parte, se tiene unos estndares orientados
exclusivamente a medir el desempeo en el rea de contralora financiera,
tales como los indicadores de razones de liquidez, razones de actividad o de
gerencia y razones de rentabilidad, y en funcin de las desviaciones
presentadas entre ellos se toman acciones correctivas que pueden conducir
a una restructuracin de las variables involucradas.
19
Sin embargo, a pesar de ello, no se evidencia una planificacin

estratgica del rea de finanzas, mucho menos de la organizacin, ya que
los indicadores utilizados no son los ms idneos. Esta situacin genera
improvisaciones y retrasos en la formulacin presupuestaria y
en los
proyectos. En este sentido, es importante acotar la necesidad urgente de

medir el cumplimento de la gestin estratgica mediante indicadores que
reflejen informacin precisa, transparente, confiable y efectiva, el cual
garanticen uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es
indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus
procedimientos a fin de determinar la situacin real de la empresa, en funcin
de plantear una efectiva toma de decisiones.
Consiguientemente, en virtud de lo sealado anteriormente se evidencia

la necesidad de realizar un estudio de gestin estratgica especficamente
en el caso de Petroqumica de Venezuela, S.A. que acceda mejorar el
desempeo estratgico, por lo tanto, la implementacin de un modelo de
gestin estratgica, consentir monitorear la gestin, lo que a su vez le
auxilia en el logro de sus metas, y ejercer un control de gestin optimo que
asegure la eficacia, eficiencia productividad y calidad en la generacin de
productos o servicios pblicos y en la satisfaccin de la comunidad. Ante lo
cual conduce a la investigadora, a plantear el establecimiento de un modelo
de gestin estratgico para las empresas del sector pblico bajo la
perspectiva de cuadro de mando integral (CMI).
Especficamente en el caso de estudio: Gerencia Corporativa de

Finanzas de la Industria Petroqumica de Venezuela, s.a. que admita
favorecer y optimizar la medicin del desempeo estratgico, y a su vez
controlar y mantener el buen desempeo financiero, organizacional y el
20
beneficio social a largo plazo. La implementacin del modelo propuesto en

las empresas del estado consentir asegurar
que se ejecuten los
lineamientos establecidos en el Plan Nacional vigente, hoy por hoy

denominado Plan Nacional Simn Bolvar 2007 2013, adems de alcanzar
el fiel cumplimiento de los objetivos comunes contribuyendo a optimizar la
economa Nacional en pro de una planificacin idnea, monitoreo y control
de la informacin.
Del planteamiento anterior, se generan interrogantes interesantes que

pueden ser utilizadas a travs del desarrollo del proyecto como una gua de
trabajo.
Cmo puede ayudar un estudio de gestin estratgico aplicable a la
empresas de estado venezolano que permite optimizar la medicin del
desempeo estratgico basado en el cuadro de mando integral y as alinear
la visin estratgica con la planificacin Nacional y con los esfuerzos de
todos los miembros de la organizacin, y al mismo tiempo ayudar a mejorar
el control de la gestin pblica y fortalecer el proceso de toma de decisiones
y generacin de polticas pblicas?
La cual puede sistematizarse a travs de las siguientes preguntas:
Cmo ha sido la medicin del desempeo estratgico de la gestin pblica

en los ltimos diez aos, utilizando indicadores de gestin?
Es posible que el modelo de gestin estratgico ayude
a mejorar el
proceso de toma de decisiones y generacin de polticas pblicas?
21
De qu forma puede este modelo fortalecer el sistema de gestin

estratgica que ayude a la gerencia estratgica a obtener respuestas de las
estrategias y aplicarlas?
De qu forma se pueden alinear la visin estratgica de las empresas del

estado con los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin con la
planificacin estratgica del Gobierno Nacional?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General:
Desarrollar un modelo gestin estratgica para las empresas del sector

pblico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI). Caso de
estudio: gerencia corporativa de finanzas de la industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Objetivos Especficos:
1. Diagnosticar la situacin actual de la Gerencia corporativa de

Finanzas de la Industria Petroqumica de Venezuela.
2. Describir los fundamentos tericos para el desarrollo y construccin

del Cuadro de Mando Integral como herramienta de Control de la
Gestin estratgica en Petroqumica de Venezuela S.A.
22
3. Disear el modelo de Gestin Estratgica para las Empresas del

Sector Publico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI).
aplicable a la Gerencia Corporativa
de Finanzas de la industria
Petroqumica de Venezuela.
Justificacin
Actualmente la tendencia de algunas organizaciones gubernamentales,

consiste en incorporar
en el control de gestin informacin gerencial
diferente a la estrictamente financiera, y la aplicacin de CMI en estos

modelos ha tomado mucha importancia, en tanto que los objetivos no se
concentran en perseguir resultados econmicos, sino a la prestacin de
diversos servicios para lo que disponen por lo general de escasos recursos
presupuestarios. En este contexto la aplicacin de un modelo de gestin
pblica aplicable a las empresas del Estado que permite optimizar la
medicin del desempeo estratgico basado en el cuadro de mando integral,
se considera esencial para el logro de sus objetivos, la consecucin de
metas, el bienestar social de la Nacin.
Algunas razones que llevan a recomendar el cuadro de mando integral

son: Involucra usa lista de indicadores relevantes que miden eficiencia,
eficacia, economa y calidad. Es de fcil aplicacin. Se considera como un
control previo y no posterior a los daos, es interdepartamental, permite
medir la calidad de los productos y servicios y ayuda a implementar, revisar,
medir y controlar la planificacin estratgica de las empresas estadales. A
travs de este modelo se facilita la toma de decisiones pues la informacin
esta sistematizada y es oportuna, se conocen fortalezas y debilidades para la
generacin de correctas polticas gubernamentales que al final se traducen
23
en mejoras de las asignaciones presupuestarias, mejoras de sectores

econmicos y el bienestar de la comunidad.
En la prctica de la gerencia publica se hace cuesta arriba alinear los

esfuerzos de los empleados con la planificacin del gobierno regional y a su
vez esta con la planificacin nacional, este modelo permite dirigir
lineamientos que integren estas actividades y lograr una sinergia en la
gestin. El Cuadro de mando integral ha obtenido muchos reconocimientos,
los que le han situado como el aporte ms valioso dentro del contexto de la
contabilidad de gestin (Atkinson y Warterhouse, 1997; Otley, 1999). La
investigacin procura establecer en un modelo de gestin pblica el
conocimiento necesario para llevar a cabo un plan estratgico regional
gubernamental. Esto permitir
manejar conceptos de otras tcnicas
complementarias al CMI como Planificacin Estratgica, Desempeo

Estratgico,
Control
de
Gestin,
Contabilidad
de
Gestin,
Mapas
Estratgicos, Enfoque Sistmico, Anlisis de Cadena de Valor, Sistema de

Gestin Estratgica.
Esta investigacin genera aportes relevante para desarrollar nuevos

instrumentos para recolectar y analizar informacin relacionada a los
indicadores, procesos y actividades del sector pblico. En tal sentido,
significar
un
aporte
que
ayudara
de
manera
estandarizacin en la aplicacin de un balance
significativa
la
de gestin para la
optimizacin y medicin de la gestin pblica y la consecuente presentacin

de los resultados de sta ante las mximas autoridades del organismo, ante
el Estado y los venezolanos.
24
El tema planteado tiene plena vigencia hoy, por cuanto la Constitucin de

la Repblica Bolivariana de Venezuela del ao 1.999, exige como mandatos
ineludibles la Rendicin de Cuentas y la Participacin Ciudadana en el
Control de la Gestin Pblica; derechos que se han desarrollado tambin, en
las leyes orgnicas de Administracin Pblica, de Planificacin, de
Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal
y la de Administracin Financiera del Sector Pblico. Lo antes expuesto,
reclama en la actualidad la existencia de un mecanismo expedito que
operacionalice en forma estndar, los procedimientos para el cumplimiento
de tales deberes y derechos, as como un plan estratgico a nivel regional
bajo el enfoque de CMI, que se enfatiza en lograr la consecucin de metas y
satisfaccin del colectivo.
En tal sentido lo antes indicado, Contribuir al desarrollo de una cultura

organizacional pblica que base sus operaciones en los principios de
economa, celeridad, simplicidad, eficacia, honestidad y transparencia, as
como incentivar en el ciudadano el sentido de pertenencia de las
instituciones pblicas; de exigencia en el cumplimiento de los objetivos y
metas que se tracen los gerentes pblicos y de rendicin de cuentas,
Asimismo, dentro de las organizaciones pblicas, se estimularn los mismos
valores expuestos en el prrafo anterior y se incrementar el sentido de la
responsabilidad, al tener que reportar resultados parciales y finales del nivel
de cumplimiento de la misin asignada antes los jefes inmediatos.
El modelo que se propone implantar en la Empresa Petroqumica de

Venezuela, es de relevancia y aporte, por cuanto est directamente
relacionado con la Misin y Visin de la Maestra
de Administracin de
25
Empresa mencin Finanzas de la Universidad de Carabobo, as como

tambin se inserta en las lneas de investigacin fijadas por la Direccin de
Postgrado de la citada universidad y las lneas de trabajo clasificados como
Manejo del cambio en las Organizaciones Pblicas y uso de sistema de
gestin como factor coadyuvante en el control de los resultados en las
empresas del estado contribuyendo al logro de un control de gestin
efectivo, a travs de indicadores que sirve de instrumento para guiar la
gestin de la organizacin hacia el logro de los objetivos, adems de evaluar
si efectivamente esto se est cumpliendo a travs de los indicadores.
De igual forma, se contar con un instrumento que permitir la deteccin

de desviaciones en el desarrollo de cada plan operativo y tomar los
respectivos correctivos, lo que indudablemente incrementar la eficacia en el
alcance de las metas propuestas y la confianza de quienes delegan en los
distintos niveles operativos de las organizaciones, el cumplimiento de stas.
Por ltimo, dara los primeros pasos para la instauracin de gestin basado
en la Gerencia Estratgica en las empresas del Estado que se inicia con la
identificacin de la cultura organizacional y su concordancia con los
principios corporativos al poder desarrollar tal mecanismo de control y
rendicin.
26
CAPITULO II
MARCO TERICO
En este captulo, se sita el marco referencial terico que orienta el

estudio de la investigacin en todos sus aspectos, estableciendo as un
vnculo de proposiciones tericas y otras investigaciones realizadas
inherentes a la problemtica que presentan las empresas del Estado
venezolano en referencia a la gestin estratgica bajo la perspectiva de
cuadro de mando integral.
Antecedentes de la Investigacin
Para el desarrollo de la presente investigacin, fue necesario realizar

una revisin de la informacin disponible en otros trabajos e investigaciones
efectuadas previamente, relacionadas directa e indirectamente al tema objeto
del presente estudio, con la finalidad de conocer cules fueron las
conclusiones obtenidas.
Las bases de referencia para la seleccin de los antecedentes de la

investigacin fueron, el Cuadro de Mando Integral, el Control de Gestin y
gestin estratgica. En tal sentido, a continuacin se presentan los aspectos
ms relevantes de las investigaciones encontradas, que sirvieron de punto
de partida y gua en el desarrollo del presente trabajo:
Por su parte, Tamayo y Tamayo (2005), seala que los antecedentes

Son una sntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
sobre el problema formulado, con el fin de determinar el enfoque
27
metodolgico de la misma investigacin. (p. 98). En este sentido para el

desarrollo de la presente investigacin, fue necesario realizar una revisin de
la informacin disponible en otros trabajos e investigaciones efectuadas
previamente, relacionadas directa e indirectamente al tema objeto del
presente estudio, con la finalidad de conocer cules fueron las conclusiones
obtenidas, a continuacin se examinaron diversos trabajos
que se
relacionan con la presente investigacin.
Cabrera, D. (2013) en su trabajo de grado de grado titulado Proponer un

modelo estratgico de comunicacin efectiva para optimizar el flujo
interno y externo de informacin en Petroqumica de Venezuela, S.A.
para optar al ttulo de Magister en Administracin de Empresa, mencin:
Gerencia. Realizado en la Universidad de Carabobo. Valencia Edo.
Carabobo. El cual plasma un modelo estratgico para nueva gerencia del
sector pblico donde utiliza la comunicacin efectiva para mejorar la
estrategia de comunicacin, ya que la efectividad en la transmisin del
mensaje que involucre los elementos de integracin e interaccin es
fundamental en la construccin de una visin compartida que orienta los
esfuerzos hacia los mismos objetivos tanto organizacionales como
personales. Cabe destacar que ambas investigaciones desarrollan un
modelo estratgico para la empresa Petroqumica de Venezuela, S.A
basados en estrategias que permitan la optimizacin y aportes factibles
aplicables para dicha organizacin.
Otro trabajo consultado fue el de Revilla, A. (2012), titulado Proponer

una Estrategia de Cuadro de Mando Integral que Mejore la Calidad de
Servicio de la Empresa Metalmecnica Romero, C.A. para optar al ttulo
de Magister en Administracin de Empresa, mencin: Gerencia Realizado en
28
la Universidad de Carabobo. Valencia. Edo. Carabobo. El estudio

proporciona relacin con la presente investigacin , debido a que ambas
coinciden en la incorporacin de un modelo de Cuadro de Mando,
permitiendo el seguimiento de estrategias, identificacin de desviaciones con
respecto a los objetivos trazados y al mismo tiempo implementando acciones
correctivas de forma integrada, balanceada y estratgica para medir el
proceso actual y plantear
la direccin futura
de la compaa, que le
permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de

indicadores agrupados.
Por su parte, Riera Criselda (2011) en su trabajo de grado titulado

Propuesta de un Modelo de Gerencia Estratgica para Impulsar el
Fortalecimiento y Competitividad de las PYMES Basado en la Filosofa
del Balanced Scoredcard (Cuadro de Mando Integral) en la Industria de
Plstico de la Zona Industrial de Valencia del Estado Carabobo para
optar al ttulo de Magister en Administracin de Empresa, mencin: Gerencia,
Realizado en la Universidad de Carabobo. Valencia Edo. Carabobo Describe
el cuadro de mando integral como una herramienta eficaz para optimizar la
productividad en la Industria de Plstico de la Zona Industrial de Valencia del
Estado Carabobo y satisfaccin de los clientes, adems de permitir avizorar a
tiempo las desviaciones que pudieran existir a travs de los instrumentos de
indicadores de gestin.
Esta investigacin sirve como punto de partida para el desarrollo de los

objetivos especficos de la presente investigacin, el cual est referido a
describir los fundamentos tericos para el desarrollo y construccin del
cuadro de mando integral como herramienta de control.
29
Escalona, A (2010), en su trabajo de grado titulado Modelo de Gestin

Estratgica para la Gestin Pblica en los gobiernos Regionales para
optar al ttulo de Magister en Administracin de Empresa, mencin: Gerencia,
Realizado en la Universidad de Carabobo. Valencia Edo. Carabobo, el
estudio realizado por la investigadora refiere la importancia de la planificacin
estratgica como herramienta estratgica de gestin que permite a la alta
direccin, comunicar las lneas a seguir, de igual modo permite a las
organizaciones pblicas el logro de los objetivos, as como una acertada
optimizacin de los recursos. El aporte de esta investigacin radica en el
acertado uso de los modelos de gestin estratgica. Es importante destacar
que ambas investigaciones desarrollan un modelo Estratgico para la
Gestin Pblica (empresas del Estado), buscando establecer estrategias que
permitan su optimizacin y generando aportes factibles en la gestin
aplicables a corto plazo.
Otro trabajo consultado fue el de Chavarra, L (2010), titulado: Diseo

de un Sistema de Gestin de Control para una empresa de Servicios de
Ingeniera de consulta en minera. Realizado en la Universidad de Chile,
Realizado en la Universidad de Chile para optar al grado de Magster en
Gestin y Direccin de Empresas. El objetivo principal de este trabajo es
disear una herramienta de Control de Gestin Estratgico para JRI
Ingeniera S.A. Se abord el diseo de un sistema de control de gestin para
la empresa, en base a la metodologa del Cuadro de Mando Integral, que
permita medir de forma objetiva el desempeo global de JRI para centrar sus
esfuerzos en la creacin de valor.
La relacin de este antecedente con la presente investigacin, se basa en
que aporta lineamientos estratgicos para la aplicacin del control de gestin
30
como un proceso que ayuda a los directivos a empujar a la organizacin

hacia sus objetivos estratgicos. Colocas a todos aporte de la investigacin
Bastidas, P. (2009), en el estudio denominado: El Balanced Scorecard
y Auditora Operacional, una Herramienta de Control para las PYMES
Gerencia, Realizado en la Universidad Centroocidental Lisandro Alvarado,
Barquisimeto, Estado Lara. Este trabajo busca demostrar que tanto la
Auditora Operativa como el Balanced Scorecard, son mecanismos con un
mismo propsito, un mismo alcance, metodologas similares y empleo de
indicadores, dando como resultado un instrumento de control de gestin que
permite potenciar las ventajas competitivas de las PYMES.
El estudio proporciona la incorporacin de un modelo de Cuadro de

Mando Integral en las organizaciones, permitiendo el seguimiento de
estrategias, identificacin de desviaciones con respecto a los objetivos
trazados y toma de acciones correctivas.
Cojedes P. (2008), en el trabajo denominado: Propuesta para la

implantacin de un Sistema de Control de Gestin para la Direccin
Administrativa de la Alcalda del Municipio Falcn del Estado Cojedes
Gerencia, La investigacin presenta un diagnstico organizacional en materia
de gestin a la unidad antes citada, concluyendo en la necesidad de
fortalecer el control interno a travs de evaluaciones efectuadas por medio
de indicadores de gestin, que permitan verificar el cumplimiento de los
parmetros y las metas estipuladas, en el plan operativo anual.
31
El valor agregado de este trabajo, se basa en la importancia que expone

sobre los indicadores de gestin, para medir el desempeo y promover un
mejor funcionamiento de las organizaciones, y para facilitar la toma de
decisiones.
Al respecto Valdez, A. (2008), en su trabajo realizado en la Universidad

de Guadalajara titulado Retos y perspectivas de la nueva gerencia
pblica en Amrica latina para optar al grado de Magster en Gestin y
Direccin de Empresas, el cual plasma un modelo de la nueva gerencia del
sector publico donde utiliza la gerencia estratgica para incrementar el uso
de los recursos y lograr la efectividad en los servicios gubernamentales.
Aunado a ellos tiene relacin directa con la investigacin, en virtud de que
ambos persiguen desde otra ptica la administracin de los recursos pblicos
de manera eficiente, utilizando nuevas perspectivas en el mbito gerencial de
las organizaciones pblicas.
Al respecto, Bastidas Eunice (2008) en su trabajo titulado El Cuadro de

Mando Integral como modelo de gestin multidisciplinario para las
organizaciones del sector pblico optar por el grado de Especialista en
Costos, de la Universidad Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Estado Lara, en
el cual se pretende a travs la implementacin del cuadro de mando integral
dar un mejor servicio a los ciudadanos respondiendo y garantizando la
supervivencia de la organizacin en el tiempo. Incide directamente en la
investigacin porque
hace hincapi en la necesidad de implementar el
cuadro de mando integral dentro de la planificacin estratgica como recurso

de control y previsin, que antecede a las necesidades y permite una mejor
planificacin y ejecucin presupuestaria.
32
En relacin a este antecedente con la presente investigacin, se basa en

la importancia de implementar el cuadro de mando integral dentro de la
planificacin estratgica como recurso de control y previsin.
Otro trabajo consultado fue el de Pez A. (2007), en el trabajo

denominado: Diseo de Sistema de Control de Gestin en el Centro de
Especialistas en Contabilidad C.A. basados en el Cuadro de Mando
Integral para optar al grado de Magster en Gestin y Direccin de
Empresas, desarrollado bajo la modalidad de
investigacin descriptiva;
plantea el diseo de indicadores de gestin que le permitirn a la

organizacin conocer los objetivos y metas que sta persigue, la eficacia,
eficiencia y economa de sus operaciones, y mejor control de los recursos
fsicos, financieros y humanos disponibles.
Este antecedente enfatiza el uso de la metodologa del Cuadro de Mando
Integral, recomendada para medir el desempeo empresarial, lo que permite
resaltar la importancia que sta tiene para el control de gestin de las
operaciones administrativas y contables en las organizaciones.
Bases Tericas
La investigacin se fundamenta en el diseo de un Modelo de Gestin
Estratgico para las Empresas del sector publico bajo la perspectiva del
Cuadro de Mando Integral, motivo por el cual las bases tericas se
encuentran principalmente en tres (3) importantes variables, que sustentan la
aplicacin del enfoque antes citado, como lo son: Gestin Estratgica,
Empresas del Sector Pblica y Cuadro de Mando Integral, los cuales sern
desarrollados a continuacin:
33
Al hablar de gestin se puede decir que es la administracin en forma

efectiva de todos los recursos humanos, materiales y tcnicas, mediante
evaluaciones de desempeo para el logro de los objetivos de la organizacin.
Ruiz (1995) seala que gestin en su concepto ms simplista, es la accin y
efecto de gestionar, o sea, accin y efecto de administrar, diligenciar lo
conducente para lograr las metas planificadas (p 28). Segn Beltrn (2000)
la gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al
logro de objetivos previamente establecidos (p. 24). Ob. Cit (2000) plantea
tres (3) niveles de gestin en las organizaciones y/o empresas muy
diferenciados entre s, los cuales son los siguientes:
Gestin Estratgica
Se desarrolla en la direccin y tiene como caractersticas fundamentales

que las influencias de las acciones y las decisiones son generalmente,
corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del
negocio. Incluye la relacin de la empresa con el entorno. Tomando en
consideracin lo sealado por el autor Beltrn, en el Ente Contralor la gestin
de la misma se lleva a cabo de la siguiente manera.
Es por ello que Zambrano A. ( 2001) Seala que la Gestin Estratgica; la

desarrolla el Contralor conjuntamente con el Sub-Contralor y la Direccin
General; quienes son los encargados de planificar y liderar la gestin a
travs de planes para que la organizacin logre con xito los objetivos
trazados.
34
Gestin Tctica
Se desarrolla con base a la gestin estratgica. El impacto de las
decisiones y acciones de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas
del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de la decisin
estratgicas, enmarca las funciones de organizacin y coordinacin en la
Contralora, la gestin tctica; la llevan a cabo los Directores de las
Direcciones que conforman el Ente Contralor quienes se encargan de las
funciones y coordinacin de los planes emitidos por la alta gerencia.
Gestin Operativa
Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de las decisiones

y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los
individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y
control. La Gestin Operativa la operacionaliza los Jefes de Unidades de las
diferentes Divisiones, son los encargados de la Ejecucin y Control de los
planes establecidos.
Gerencia
El trmino gerencia es definido por Vlez A. (2007) como: el conjunto
de actividades administrativas de planeacin, organizacin, control y
direccin realizadas dentro de una organizacin (p. 70); es decir, constituye
un proceso que implica la coordinacin de estos elementos, con el fin de
canalizar y orientar la gestin de la empresa hacia el logro de objetivos
previamente establecidos.
35
De esta manera se puede distinguir tres (3) aspectos claves al definir la

gerencia como proceso: La coordinacin de los recursos de la organizacin,
la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas,
como medio de lograr la coordinacin y, tercero, la existencia del propsito
de la funcin gerencial; es decir, la meta que se desea alcanzar.
El argumento que se presenta es de considerable importancia ya que

muestra a la gerencia estratgica como una herramienta que permite a una
organizacin estar capacitada para articular su futuro ms adecuado, a
travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones estratgicas que
permitirn
a un determinado ente el logro de sus objetivos y metas
propuestas.
As mismo, la Gerencia estratgica permite que una
organizacin utilice efectivamente sus fortalezas
con el objeto de
aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el

impacto de las amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de
enunciacin, de realizacin y evaluacin de tcticas que hacen posible que
una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
De acuerdo con Thompson y Strickland (2005), la estrategia empresarial

Es el plan de accin que ha desarrollado, la administracin para posicionar a
la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeo del negocio (p. 96.) Tomando el
concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una
gama de acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es
necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de
la organizacin.
36
En consecuencia a lo antes indicado, se puede decir que cuando la

gerencia estratgica es vista como un proceso puede ser descrita en
trminos de varias funciones, entre ellas se encuentra el proceso de
planificacin, el cual consiste en determinar tanto los fines qu hay que
hacer?, Como los medios cmo debe hacerse?; esta accin requiere la
definicin de los objetivos de la organizacin, estableciendo una estrategia
general para alcanzar las metas y desarrollando una jerarqua completa de
planes para la coordinacin de actividades. Los planes de una organizacin
determinan su curso, y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus fines.
De all la importancia de esta fase del proceso administrativo, sobre todo

en organizaciones como la administracin pblica, en donde se requiere de
respuestas rpidas antes las diferentes demandas de la sociedad.
Gestin Pblica
Settembrino, Hugo (1986), refiere en el Anlisis de la estrategia de la
Reforma de la Administracin Pblica ( p.45) a la elevada complejidad de la
sociedad actual unida a un contexto marcado por la crisis econmica
presenta un escenario con elevada demanda de liderazgo en los diferentes
mbitos pblico, empresarial o social. Aunque abordar el concepto de
liderazgo en lo pblico no es fcil, la Administracin, como elemento clave en
la provisin de valor pblico y bienestar social, tambin demanda lderes y
equipos capaces de emprender procesos de reforma.
Por otra parte, el autor refiere que las organizaciones en general, y las
pblicas en particular, estn sometidas en estos tiempos a varios efectos
37
concurrentes. Es decir, el creciente valor de las personas y la proliferacin de

redes tendern a deslocalizar el conocimiento y el poder. Por otra, se
plantean nuevas demandas en el captulo de las habilidades: escuchar,
convencer, conversar, interactuar, cohesionar, ejemplificar, transparencia,
inquietud y curiosidad permanente.
Zambrano A, (2006), Seala, que en la gestin pblica debe existir una

reforma administrativa que promueva el paso desde una burocracia
procedimentalista y politizada hacia una gerencia pblica profesionalizada
que promulgue la calidad y el logro de resultados, es un proceso sumamente
complejo.
As
mismo
el
autor
menciona
las
modernizacin de la gestin pblica, pero
estrategias
vigentes
sobre
con objetivos y prioridades
distintas, centradas en la bsqueda de mejores niveles de eficiencia y

eficacia. Con esto se busca, generar condiciones equivalentes a la
racionalidad de la empresas privadas, pero asumiendo la especificidad del
sector pblico.
En consecuencia al hablar de control se referimos a todas aquellas

acciones que se emprenden para evaluar el rendimiento. Robbins S. (1996)
lo define como: el proceso de regular actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa (p. 654). Mientras que para Fayol, citado por
Melinkoff R. (1990), el control consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de
que puedan repararlos y evitar su repeticin (p.62).
38
El citado autor refiere, el control como la funcin que permite la

supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los
lmites de la estructura organizacional, con la finalidad de determinar si es
necesario tomar acciones correctivas; orientndose esta fase ms a la
evaluacin del desempeo lo que se conoce como control de gestin.
Control de Gestin
El control de gestin es el proceso a travs del cual se determina en qu

medida se est conduciendo a la organizacin en la direccin de la estrategia
y objetivos definidos, con el uso racional de los recursos destinados para
ello. Muiz L. (2003, p.30), lo define como un instrumento administrativo
creado y apoyado por la Direccin de la empresa que le permite obtener las
informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones
operativas y estratgicas
De acuerdo a lo citado por el autor, el control de gestin antes descrito,

ste puede concebirse como un instrumento que sirve para guiar la gestin
de la organizacin hacia el logro de sus objetivos, y es tambin un
mecanismo que permite evaluar si efectivamente esto se est cumpliendo, a
travs de los indicadores de gestin.
Para el establecimiento del control de gestin en las organizaciones, es

importante considerar los aspectos descritos a continuacin:
39
Diagnstico Institucional: Se refiere al estudio y anlisis del sistema

que se desea controlar; el fin del diagnstico es identificar aquellos
posibles errores que puedan interferir con la eficacia del sistema, y al
mismo tiempo, establecer si las condiciones del sistema propuesto son
las correctas. Tambin, el diagnstico se encarga de identificar
aquellos procesos que resultan ideales para que el sistema pueda
trabajar sobre ellos, con el fin de garantizar el xito de la organizacin.
Por lo general, los estudios diagnsticos en el control de gestin estn

orientados hacia el anlisis estratgico de la empresa, identificando
fortalezas y debilidades de la organizacin, as como tambin, las
normas aplicables, sistemas financieros, estructura, desempeo del
recurso humano, entre otros aspectos.
Identificacin de Procesos Claves: Se realiza luego de conocer el

estado en que se encuentra el sistema a controlar, en donde es
necesario identificar los procesos que garanticen el xito que puede
llegar a tener la compaa en el futuro. El control de gestin no acta
sobre la totalidad de los procesos de una organizacin, por el
contrario, slo se centra en aquellos que resultan de mayor
importancia debido a su eficaz desempeo con respecto al control del
sistema.
Diseo del Sistema de Indicadores: Una vez definidos los procesos

claves, se puede desarrollar los indicadores ms adecuados a los
fines de evaluar el desempeo de dichos procesos. En este sentido,
los indicadores son los vnculos existentes entre las variables
40
cuantitativas que permiten analizar la situacin, y las tendencias de los

cambios generalizados.
El control de gestin es un sistema dinmico fundamental para que una

empresa pueda llegar a cumplir los objetivos y metas que se propone, ya
que dichas metas provienen de un sistema de planeacin que resulta, uno de
los requisitos principales para el diseo y la aplicacin del control de gestin.
El hecho de que un sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos, y
a la vez aportar informacin para la toma de decisiones.
Indicadores de Gestin
Los indicadores de gestin, segn Serna H. (2001), son unidades de
medida gerencial para evaluar el desempeo de una organizacin frente a
sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia
(p.253).
El citado autor destaca que los indicadores son una valiosa herramienta
que permite medir los resultados del comportamiento de cada unidad que se
analiza, expresando las desviaciones presentadas e informacin en general
que sirva de base para la toma de decisiones, respecto al rumbo de la
empresa.
41
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
En consecuencia Estupin R. (2006), define el Cuadro de Mando

Integral (CMI) de la siguiente manera:
una forma integrada, balanceada y estratgica de

medir el proceso actual y suministrar la direccin futura
de la compaa, que le permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro (4) perspectivas
(p.261).
En atencin a las perspectivas antes citadas, Kaplan R. y Norton D.

(2001), expresan que:
El cuadro de mando integral mide la actuacin de la

organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:
Las finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formacin y crecimiento; adicionalmente, permite que
las empresas puedan seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los
progresos en la formacin de la aptitudes y adquisicin
de bienes intangibles que necesitan para un crecimiento
futuro. (p.14).
De acuerdo con estas definiciones los autores citados refieren el Cuadro

de Mando Integral es una herramienta o instrumento que facilita la
implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que
proporciona el medio, estructura y el lenguaje adecuado para comunicar y
traducir la misin y estrategia en objetivos e indicadores, lo cual permite que
la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus
esfuerzos hacia la consecucin de la misma.
42
De igual manera esta herramienta, no sustituye a los mtodos de gestin

existentes, ni elimina los indicadores actuales, sino que les da una mayor
coherencia y los ordena jerrquicamente, a partir de la elaboracin del mapa
estratgico que cristalizan en un conjunto de indicadores (financiero y no
financieros, monetario y no monetarios, entre otros).
Caractersticas del Cuadro de Mando Integral
1. El CMI es una herramienta estratgica porque utiliza cuatro

perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la
empresa como un todo. Esto se ha podido establecer a travs de la
perspectiva financiera, de cliente, procesos internos, formacin y
crecimiento, en los cuales es posible lograr cumplir la visin de una
compaa y hacerla exitosa.
2. Es balanceado, porque busca el equilibrio entre indicadores

financieros y no financieros, entre el corto plazo y el largo plazo,
los indicadores de resultado y de proceso y un balance entre el
entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y
novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced Scorecard:
Sistemas de Indicadores balanceados.
3. Es
una
herramienta
estratgica
porque
trata
de
obtener
indicadores que estn relacionados entre s y que puedan

transmitir la estrategia de la compaa por medio de un mapa de
enlace causa - efecto (indicadores de resultado e indicadores
impulsores). Hoy en da lo que se requiere en las empresas son
43
indicadores relacionados y construidos entre todas las reas en

forma consensuada, no permitiendo que un rea sobresalga a
costa de otras reas de la empresa.
Estructura del Cuadro de Mando Integral
Como lo sealan Kaplan R. y Norton D. (2001), el cuadro de mando

integral transforma la visin y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, clientes, procesos
internos, formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un
equilibrio entre los objetivos y resultados deseados.
En la Figura N 2, se representa grficamente cada una de las

perspectivas que componen el CMI, y se observa como la visin y la
estrategia se encuentran en el centro de dicho diagrama, demostrando as
que stas dos (2) constituyen el pilar del cual se derivan todas las
perspectivas; igualmente, se observa que entre las distintas perspectivas se
dan relaciones de reciprocidad que sealan una relacin de causa efecto
entre ellas, demostrando as que todas constituyen parte de un todo que se
interrelaciona en cadena, donde los objetivos y estrategias desarrollados en
cada una e ellas es determinante para el buen desempeo de la otra, y as
sucesivamente hasta cerrar el crculo que representa a toda la organizacin.
44
Figura N 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Kaplan y Norton (2001), p.22.
A continuacin se desarrolla las principales perspectivas que componen

el Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Financiera
El CMI reconoce a la perspectiva financiera como el objetivo definitivo

para las empresas que buscan el mximo de beneficio, motivo por el cual sus
indicadores muestran si la estrategia de la empresa, incluyendo su
implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de sus resultados finales.
Esta perspectiva incluye objetivos estratgicos como: Maximizar el valor
agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la
eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
45
Es importante destacar, que aunque ninguna de las cuatro (4)

perspectivas que estructuran el CMI predomina sobre las otras, los objetivos
financieros son la base para la definicin de los objetivos e indicadores de las
dems perspectivas, puesto a que cada una de ellas forman parte de las
distintas relaciones causa efecto que finalmente deben conducir a mejorar
y optimizar la actuacin financiera.
Por esta razn, el diseo del CMI debe iniciarse formulando los objetivos
financieros para luego vincularlos con la secuencia de acciones que deben
efectuarse en los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, el
recurso humano, entre otros, para lograr el desempeo econmico deseado.
Perspectiva de Clientes
Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms

concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir; esta
perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface
esta demanda y por cual razn el cliente acepta pagar por ello.
Es por este motivo, que gran parte del esfuerzo, en relacin a esta
perspectiva, se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes; para ello se debe conocer todos los aspectos del
proceso de compra que siguen los consumidores, y desarrollar una idea
exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio.
46
Dentro de la perspectiva cliente, los gerentes deben aspirar no slo a

satisfacer y agradar a los consumidores, sino que adems deben traducir sus
declaraciones de visin y estrategia en objetivos concretos basados en el
mercado y en los clientes. Es decir, la perspectiva del cliente capacita a los
directivos de la unidad de negocio en la articulacin de su estrategia, basada
en el mercado y en el cliente, con el fin de producir mejores rendimientos
financieros futuros a la organizacin.
Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos

asociados a los procesos claves de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas del cliente y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla despus de definir las
perspectiva financiera y de clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los
objetivos especficos que garanticen la satisfaccin de los accionistas y
clientes.
Es recomendable que como punto de partida para el despliegue de esta

perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado
a la organizacin o empresa; sobre este particular, el modelo llamado
"cadena de valor" de Porter es til y ampliamente utilizado para este
propsito.
47
Figura N 2. Cadena de Valor de Porter
Fuente: http://admindeempresas.com. Ao de consulta: 2011.
Este modelo fue desarrollado por el Profesor Michael Porter, especialista

en gestin y administracin de empresas, y en l propone la descripcin de
todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las necesidades del
cliente hasta la entrega del producto o servicio.
A continuacin, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el

propsito de separar todos aqullos que no crean valor para el cliente, ni
directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en trminos
de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados
48
obtenidos proporcionarn una base para elegir la forma de medir estos

procesos.
En conclusin, esta perspectiva es principalmente un anlisis de los

procesos internos de la empresa, por tal motivo, se enfoca en los procesos
que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la
consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. Cada negocio
tiene un conjunto especfico de procesos para la creacin de valor, para los
clientes y para el logro de los resultados financieros, por lo que su anlisis
incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la
propia empresa necesita mejorar.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, as como tambin su
habilidad para cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares

del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la
tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin

estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones, y la creacin de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras de la
organizacin.
49
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de

corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de
las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y
procesos organizacionales. Una actitud sostenida en este sentido puede
acarrear
graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en el

proceso, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y
finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor
dentro de la empresa.
La tendencia actual es la consideracin de esto elementos como activos

importantes en el desempeo empresarial, que merecen atencin relevante.
La consideracin de esta perspectiva dentro del cuadro de mando integral,
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en
las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, no dan
respuestas a las nuevas realidades del negocio.
Actualmente muchas empresas utilizan el Cuadro de Mando Integral,

como herramienta para dirigir y medir sus estrategias, buscando la alineacin
de los objetivos financieros con los no financieros, utilizando los indicadores
de gestin para conducir las estrategias y crear valor a largo plazo,
promoviendo as activamente la llamada gestin estratgica en las
organizaciones.
Segn Dvila A. (2002), esta herramienta es de suma importancia para

las empresas porque:
50
El combinar indicadores financieros y no financieros

permite adelantar tendencias y realizar una poltica
proactiva. Adems ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores que guan a la direccin de
la empresa. Lo cual es precisamente el valor diferencial
y caracterstico del Cuadro de Mando Integral,
generando mltiples impresiones en el mundo
empresarial (p.52).
Adicionalmente, la importancia del CMI radica igualmente en otros

factores, de los cuales se puede destacar:
Permite alinear los objetivos individuales y departamentales con la

estrategia.
Vincula los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo, y
los presupuestos anuales.
Permite realizar estrategias peridicas y sistmicas.
Por otra parte, lo que busca el CMI adems de traducir la estrategia y la

visin de una organizacin en un amplio conjunto de indicadores,
proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica, es decir, que afianza la percepcin
de que los sistemas de
medicin en las organizaciones afectan fuertemente el comportamiento tanto

de lderes como de empleados.
Bases Legales
El control de Gestin en las Empresas del Sector Pblico, es una de las
actividades necesarias en todo proceso de gestin estratgico, a los fines de
51
verificar que lo planteado se est cumpliendo o se logro, pero esto no solo

por razones de carcter legal como est establecido en la normativa legal
vigente en Venezuela, en la Constitucin Bolivariana de Venezuela, en la Ley
Orgnica de Administracin Financiera del Sector Publico y su Reglamento
N1, Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional del Control Fiscal, Ley Orgnica de la Administracin Pblica, Ley
Anticorrupcin, las cuales exigen la rendicin de cuentas basada en
indicadores de gestin, sino tambin por la necesidad de que el gerente
pueda comprobar el cumplimiento de los objetivos planteados. Las
exigencias legales requieren que los indicadores de gestin que se empleen
en las empresas pblicas deben ser diseados de forma clara y concisa, as
como tambin, cumplir con los siguientes criterios o atributos bsicos:
Relevancia: El indicador debe aportar datos imprescindibles para
informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
Sensibilidad: La medida del indicador es suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeas.
Objetividad: El clculo a travs de las magnitudes observadas no debe
ser ambiguo.
Entendible: Debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo
usan.
52
Preciso: Su margen de error debe ser controlable.
Accesibilidad: Los datos para la construccin de los indicadores,
deben poder obtenerse con facilidad preferiblemente a travs de los sistemas

de informacin existentes.
Considerando que petroqumica de Venezuela S.A. (PEQUIVEN), es un

ente descentralizado con fines empresariales. En la Ley Orgnica de
Administracin Financiera del Sector Pblico, se describe el significado de
este trmino, en el artculo nmero 7, numeral 2 Se entiende por entes
descentralizados con fines empresariales, aquellos cuya actividad principal
es la produccin de bienes y servicios, destinados a la venta y cuyos
ingresos o recursos provengan fundamentalmente de esa actividad. (p.2).
Por consiguiente PEQUIVEN, como parte de la Administracin Pblica,

tiene la obligacin legal de rendir cuentas ante el Ministerio del Poder
Popular Para la Energa y Petrleo, al cual est adscrito, y dems rganos
que regulan su funcionamiento, en atencin al principio de sujecin a la
Constitucin
de
la
Repblica
Bolivariana
de
Venezuela,
y dems
disposiciones legales aplicables. En este sentido, a continuacin se presenta

el marco legal que rige en materia de control de gestin para los entes y
organismos pblicos.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en Ttulo IV Del

Poder Pblico Nacional, De las disposiciones fundamentales, establece en la
seccin segunda referida a la Administracin Pblica:
53
Artculo 141. La Administracin Pblica est al servicio

de los ciudadanos y ciudadanas, y se fundamenta en
los principios de honestidad, participacin, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas
y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica,
con sometimiento pleno a la Ley y al derecho. (p. 121).
La estatal petroqumica est sujeta a la norma como ente descentralizado,

motivo por el cual, sus directivos deben dar fe del cumplimiento de los
objetivos propuestos y administracin eficiente de los recursos. Se destacan
los
calificativos
de
eficiencia,
eficacia,
honestidad,
como
valores
fundamentales para el desempeo de la funcin pblica, que ejercen los

miembros del cuerpo directivo o responsables de la administracin.
En atencin a lo antes sealado, la Ley Orgnica de Administracin

Financiera del Sector Pblico define, los elementos que debe abarcar el
sistema de control de gestin y los criterios que rigen para tal materia al
estipular en el artculo 132:
El sistema de control interno de cada organismo ser

integral
e integrado, abarcar los aspectos
presupuestarios,
econmicos,
financieros,
patrimoniales, normativos y de gestin, as como
tambin la evaluacin de los programas y proyectos, y
estar fundamentado en criterios de economa, eficacia y
eficiencia. (p.12).
As mismo, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica, Ttulo II, en los

Principios y Bases del Funcionamiento y Organizacin de la Administracin
Pblica, ampla la informacin referida a los pilares que sustentan su
funcionamiento en su articulado, resaltndose a continuacin:
54
Artculo 10. La actividad de la administracin pblica se

desarrollar con base en los principios de economa,
celeridad, simplicidad, rendicin de cuentas, eficacia,
eficiencia, proporcionalidad, oportunidad, objetividad,
imparcialidad, participacin, honestidad, accesibilidad,
uniformidad, modernidad, transparencia, buena fe,
paralelismo de la forma y responsabilidad en el ejercicio
de la misma, con sometimiento pleno a la ley y al
derecho, y con supresin de las formalidades no
esenciales (p.3).
Este artculo resalta la relevancia de contar con mecanismos de control y

medicin que permitan determinar si en el ejercicio de la administracin
pblica, se estn cumpliendo con
sentido, sta normativa
los principios antes citados. En este
igualmente contempla el principio de control de
gestin, en su artculo 18, en donde se especifica El funcionamiento de los

rganos y entes de la administracin pblicaigualmente, comprender el
seguimiento de las actividades, as como la evaluacin y el control del
desempeo institucional y de los resultados alcanzados (p.5).
De acuerdo a lo sealado en la Ley Orgnica de Planificacin Publica

Popular, en Titulo I, desarrolla y establece el poder popular mediante el
establecimiento de los principios y normas que sobre la planificacin rigen a
las ramas del poder pblico y las instancias del Poder Popular. Tal como lo
seala el Artculo 3:
La planificacin pblica, popular y participativa como

herramienta fundamental para construccin de la nueva
sociedad, se inspira en la doctrina de nuestro Libertador
Simn Bolvar, y se rige por los principios y valores
socialistas de: democracia participativa y protagnica,
inters colectivo, honestidad, legalidad, rendicin de
55
cuentas, control social, transparencia, integralidad,

perfectibilidad, eficacia, eficiencia y efectividad;
equidad, justicia, igualdad social y de gnero,
complementariedad,
diversidad
cultural,
corresponsabilidad,
cooperacin,
responsabilidad,
deber social, sustentabilidad, defensa y proteccin
ambiental, garanta de los derechos de la mujer, de los
nios, nias y adolescentes, y toda persona en
situacin de vulnerabilidad; defensa de la integridad
territorial y de la soberana nacional. (p.2).
El Captulo II, del control interno, de la Ley Orgnica de la Contralora

General de Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, resalta la
importancia de los indicadores de gestin como mecanismos de control, al
contemplar lo siguiente:
Artculo 36. Cada entidad del sector pblico elaborar,
en el marco de las normas bsicas dictadas por la
Contralora General de la Repblica, las normas,
manuales de procedimiento, indicadores de gestin,
ndices de rendimiento y dems instrumentos o
mtodos especficos para el funcionamiento del control
interno. (p.9).
En este artculo, los indicadores de gestin en consecuencia constituyen

una herramienta de control, cuyo diseo y clculo por los rganos y entes de
la Administracin Pblica, tiene carcter legal.
En orden de ideas, el Captulo VII, Otras Disposiciones de Control,

seccin I del Reglamento de la Contralora General de la Repblica y del
Sistema Nacional de Control Fiscal, establece la funcin de los indicadores
de gestin y quines son los sujetos responsables de su implementacin:
56
Artculo 36. El control de gestin est dirigido a verificar

el cumplimiento o desempeo de las actividades, tareas
y acciones ejecutadas y corresponde hacerlo a los
gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada
departamento, seccin o cuadro organizativo especfico,
en el ejercicio del control interno de manera que permita
medir e informar oportunamente a los responsables de
la toma de decisiones sobre la eficacia, eficiencia,
economa, calidad e impacto de su gestin, con
acatamiento de las normas que regulan su desempeo.
(p.11).
Por consiguiente, las organizaciones de la administracin pblica,

debern disear y calcular sistemticamente los indicadores de gestin que
reflejen los resultados de su actividad.
Al respecto, la Contralora General de la Repblica en su gua

Metodologa para la Auditora de Gestin (Cuadernos de Auditora), define un
indicador cmo:
Referencia numrica generada a partir de una o varias

variables, que muestran aspectos del desempeo de la
unidad auditada. Esta referencia al ser comparada con
un valor estndar, interno o externo a la organizacin,
podr indicar posibles desviaciones con respecto a las
cuales la administracin deber tomar acciones. (p.39).
Con esta definicin se valida el significado e importancia de los

indicadores como herramientas de medicin de la gestin pblica.
57
Petroqumica de Venezuela S.A. (Pequiven)
La estatal petroqumica del pas fue creada en 1977, asumiendo las

operaciones del Instituto Venezolano de Petroqumica (IVP), fundado en
1955. A travs de un decreto presidencial en el 2006, Pequiven dej de ser
una filial de Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA), para transformarse en
una corporacin independiente, adscrita al Ministerio del Poder Popular para
la Energa y Petrleo.
Su principal funcin es producir y comercializar productos petroqumicos

referidos a los rubros fertilizantes, olefinas y resinas plsticas y productos
industriales; tanto en el mercado nacional como el internacional. Su visin
internacional del negocio y su vinculacin con importantes socios
comerciales en la conformacin de empresas mixtas, le ha permitido
consolidar una importante presencia en los mercados de la regin, as como
en otras partes del mundo.
Actualmente la empresa est conformada por:

Tres (3) Complejos Petroqumicos: Morn, Ana Mara Campos y
General Jos Antonio Anzotegui, ubicados en los Estados Carabobo,
Zulia y Anzotegui, respectivamente.
Una mina de roca fosftica en el Estado Falcn.
Un terminal en Borburata, en el Estado Carabobo.
Dos (2) terminales marinos dentro de los complejos Ana Mara
Campos y Jos Antonio Anzotegui.
58
Tres (3) unidades de comercializacin: Fertilizantes, Productos

Industriales y Olefinas y Plsticos.
Diecisis (16) Empresas Mixtas.
Quince (15) Empresas Filiales.
Una Consultora Ambiental.
Una Empresa de Investigacin y Desarrollo.
Una Sede Corporativa, en Valencia, Estado Carabobo.
Su visin definida es ser la Corporacin capaz de transformar a

Venezuela en una potencia petroqumica mundial, para impulsar su
desarrollo; mientras su misin es producir y comercializar con eficiencia y
calidad productos qumicos y petroqumicos, en armona con el ambiente y
su entorno, garantizando la atencin prioritaria a la demanda nacional con el
fin de impulsar el desarrollo econmico y social de Venezuela.
La presente investigacin se realizara especficamente en la Gerencia

Corporativa de Finanzas ubicada en la sede antes citada, lugar que sirve de
enlace entre la Presidencia de la empresa con los dems integrantes, en
donde se direccionan las polticas y estrategias de la corporacin, y en donde
se formulan y toman las decisiones ms importantes que determinan el
rumbo de la empresa.
59
Definicin de Trminos Bsicos:

Administracin Pblica: Es el conjunto de rganos determinados dentro de
las leyes para llevar a cabo las actividades en el Estado, cuya meta
fundamental es de elevar en forma constante los niveles de vida de la
poblacin, y su bienestar. Tambin denominada sector pblico.
Control: es el proceso de revisin, evaluacin y elaboracin de informes a fin
de asegurarse que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes
diseados para alcanzarlos.
Direccin Estratgica: Puede concebirse como una estructura terica para
la reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una
nueva cultura organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se
trata de copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a
su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y lo
formal.
Efectividad: es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que
se haban propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de
compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como nico
criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el
resultado, no importa a qu costo.
Eficacia: Es una medida normativa que hace nfasis en los resultados y
fines en funcin del logro de los objetivos utilizando los recursos de manera
ptima para obtener resultados y agregar valor.
Eficiencia: Es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez
establecidos los objetivos, le compete a esta descubrir los medios ms
adecuados para conseguirlo.
Estrategia: Es el patrn de enfoque s de negocios que emplean los
administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de
60
mercado atractiva y principalmente lograr los objetivos de la organizacin; y

pasa hacer una parte planeada que reduce las circunstancias cambiantes.
Gestin Estratgica: Es un proceso que permite a las organizaciones ser
reactivas en la proyeccin de su futuro en tres etapas: formulacin, ejecucin
y evolucin, logrando a travs de ellas los objetivos de la organizacin.
Gestin: Accin y efecto de administrar o realizar procesos que conllevan a
una misin.
Gestin Pblica: Disposicin, organizacin y administracin de los recursos
humanos,
materiales
financieros
asignados
las
autoridades
jurisdiccionales de una localidad, estado o nacin, con la finalidad de mejorar

la calidad de vida de sus habitantes.
Indicador: Medio, instrumentos o mecanismo para poder evaluar en que
medida se estn logrando los objetivos estratgicos propuestos. Es decir,
que es una variable de inters ya naturaleza obviamente se circunscribe al
tipo de escala sobre el cual se define; esto implica una clasificacin en
trminos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos.
Industrias
del
transformadoras
Sector
de
Petroqumico:
hidrocarburos,
en
Se
los
refiere
diferentes
las
empresas
procesos
de
transformacin petroqumicos: fertilizantes, resinas plsticas y productos

industriales
Modelo de Gestin: Un modelo de gestin es un esquema o marco de
referencia para la administracin de una entidad. Los modelos de gestin
pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administracin pblica.
61
Cuadro N1 Operacionalizacin de Objetivos

Operacionalizacin de Objetivos
Tcnica: Encuesta
Instrumento: Cuestionario
Objetivo General: Desarrollar un modelo gestin estratgica para las empresas del sector pblico bajo Fuente: Gerencia Corporativa de Finanzas de
la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI). Caso de estudio: gerencia corporativa de finanzas de PEQUIVEN
la industria Petroqumica de Venezuela, S.A.
Objetivos Especficos
Variable
1. Diagnosticar la situacin actual

de la Gerencia corporativa de Gestin
Finanzas
de
la
Industria Estrategica
2.- Describir los fundamentos

tericos para el desarrollo y
construccin del Cuadro de Mando
Integral como herramienta de
Control de la Gestin estratgica
en Petroqumica de Venezuela
S.A.
3.- Disear el modelo de Gestin
Estratgica para las Empresas del
Sector Publico bajo la prospectiva
del cuadro de mando integral
(CMI). aplicable a la Gerencia
Corporativa de Finanzas de la
Industria Petroqumica
Definicin operacional
Dimensin
indicadores
tems
Normas y procedimientos
Es un proceso que permite a las
organizaciones ser reactivas en
Objetivos organizacionales
la proyeccin de su futuro en
Uso Eficiente de
tres
etapas:
formulacin,
Asignacin de recursos
los Recursos
ejecucin y evolucin, logrando
a travs de ellas los objetivos de
Eficiencia en las operaciones
la organizacin.
Planificacin estratgica
El cuadro de mando integral

mide la actuacin de la
organizacin
desde
cuatro
perspectivas equilibradas: Las
finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formacin
Cuadro de
y crecimiento; adicionalmente,
Mando Integral
permite que las empresas
puedan seguir la pista de los
resultados financieros, al mismo
tiempo
que
observan
los
progresos en la formacin de la
aptitudes y adquisicin de
bienes intangibles que necesitan
para un crecimiento futuro
Planificacin
Estratgica
Perspectivas
1, 2, 3
4, 8 , 13
12
7
5
Misin y Visin, Estrategias,

comunicacin factores de exitos,
trabajo en equipo, objetivos
estrategicos.
6, 9,11,
14, 15,
1. Financiera
2. De clientes
3. Proceso Interno
4. Aprendizaje y Crecimiento
5. Modelo de control
10, 12,
16, 17
Fuente: Colina E. 2013
62
CAPITULO III
Marco Metodolgico
En este captulo se presenta el abordaje metodolgico, los pasos para su

ejecucin y el mtodo a emplearse. As como tambin se detalla la
metodologa implcita de la investigacin, identificndose el tipo de estudio en
el cual se enmarca la misma, el diseo seleccionado, la poblacin y la
muestra del objeto de estudio, las tcnicas e instrumento de recoleccin de
datos, adems de las variables lo que determina la validez del instrumento.
Naturaleza de la Investigacin
Esta investigacin se apoyara en el mtodo deductivo por cuanto la

misma se realizara desde lo general a lo especfico, donde se desarrollara un
modelo de gestin estratgica para las empresas del sector pblico bajo la
perspectiva de cuadro de mando integral (cmi). Caso de Estudio: Gerencia
Corporativa de Finanzas de la Industria Petroqumica de Venezuela, S.A.
entendindose como mtodo deductivo aqul que parte de datos generales y
se aceptan como valederos, y se deducen por un razonamiento lgico, ya
que parte de realidades previamente establecidas como principios generales,
para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar as su validez.
Perspectiva de la Investigacin
El enfoque del presente estudio estuvo orientado bajo el mtodo de una

investigacin cuantitativa, a la cual Mendoza (2006), refiere que es aquella
63
que permite examinar los datos de manera cientfica, o ms especficamente

en forma numrica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de
la estadstica. Para que exista metodologa cuantitativa se requiere que entre
los elementos del problema de investigacin exista una relacin cuya
naturaleza sea representable por algn modelo numrico ya sea lineal,
exponencial o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de
investigacin que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos
y saber exactamente dnde se inicia el problema, en qu direccin va y qu
tipo de incidencia existe entre sus elementos.
As mismo el citado autor refiere que la investigacin cuantitativa es un

mtodo de investigacin basado en los principios metodolgicos de
positivismo y que adhiere al desarrollo de estndares de diseo estrictos
antes de iniciar la investigacin. El objetivo de este tipo de investigacin es el
estudiar las propiedades y fenmenos cuantitativos y sus relaciones para
proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar la teora
existente.
Tipo de Investigacin
Considerando que las fuentes utilizadas para recabar la informacin es de

gran relevancia para el estudio, la investigacin es un estudio de campo, se
us el acopio de testimonios en el mismo lugar donde ocurren los hechos; es
decir, en la empresa Petroqumica de Venezuela, S.A, considerando las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral, Arias F. (2006) seala que se
entiende por investigacin de campo:
64
Al anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con

el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera
de los paradigmas o enfoque de investigacin
conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son
recogidos de forma directa de la realidad; en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos
originales o primarios. (p.59)
En este sentido, el autor antes citado menciona que la presente

investigacin comprende: la recoleccin, tratamiento y anlisis de los datos,
ya que est orientada al estudio de gestin estratgica basado en el cuadro
de mando integral para la gerencia de corporativa de finanzas de pequiven
ubicada en valencia estado Carabobo. Por otro lado, los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los
perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que se someta a un anlisis. De acuerdo a Arias F. (2006):
La
Investigacin
descriptiva
consiste en
la
caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o
grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubican en un nivel intermedio en
cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere
(p.24).
Al respecto, se adopt el tipo de investigacin descriptiva, ya que la

informacin obtenida se analiza describiendo sus procedimientos, tal y como
se da en el medio en el que se desarrolla y se obtendr informacin de gran
importancia que servir para describir la situacin actual de control de
gestin estratgica en la Gerencia Corporativa de Finanzas PEQUIVEN,
ubicada en Valencia Estado Carabobo.
65
Diseo de la Investigacin
De acuerdo a las caractersticas de la presente investigacin,
considerando que se busca describir la situacin actual de empresa

Petroqumica de Venezuela, S.A, considerando las perspectivas del Cuadro
de Mando Integral, el enfoque del estudio se enmarcara en una investigacin
de tipo descriptiva, segn Hernndez R. (2006) analizan las caractersticas
de los estudios descriptivos, los cuales son: Describir situaciones y eventos,
es decir cmo se manifiesta determinado fenmeno ( p. 141).
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes

de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis Dankhe (1986), miden o evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno a investigar, desde el punto de
vista cientfico describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se
selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente para as vlgase la redundancia describir lo que se
investiga (p. 75).
De lo sealado por los autores antes citados, se deduce que este tipo de
investigacin le permite al investigador vincularse directamente con el
problema, conociendo la realidad existente, en este caso facilitar el estudio
de gestin estratgica para empresas del sector publico bajo la perspectiva
de cuadro de mando integral para la gerencia corporativa de finanzas
ubicada en valencia estado Carabobo, pudiendo el investigador mantener
relacin estrecha con el fenmeno o problema objeto de estudio,
directamente en el sitio donde se produce, recolectando la informacin sin
que sea necesario manipular los datos.
66
Poblacin y Muestra
La poblacin se considera como un conjunto de elementos que presenta

una caracterstica o condicin comn que es objeto de estudio. Es as como
Arias, F. (2006) define la poblacin como un conjunto finito e infinito de
elementos con caractersticas comunes para los cuales sean extensivas la
conclusiones de la investigacin, esta queda delimitada por el problema y por
los objetivos del estudio. (p 81). De igual manera Tamayo y Tamayo (2005),
seala que:
Poblacin es la totalidad del fenmeno en estudio, inclusive la

totalidad de unidades de anlisis o entidad de poblacin que
integra dichos fenmenos y debe cuantificarse para un
determinado estudio integrado en conjunto N de entidades
que participan de unas determinadas caractersticas. Se
denomina poblacin por constituir la totalidad del fenmeno
adscrito a un estudio de investigacin. (p 176).
En la presente investigacin, la poblacin estar conformada treinta y

cinco (35) empleados que laboran en la Gerencia Corporativa de Finanzas
de Pequiven, Petroqumica de Venezuela S.A, ya que son las personas que
estn inmersas en la problemtica planteada.
Cabe considerar, que la muestra es un subconjunto representativo de un

universo o poblacin. Sabino C. (2003), define La muestra como aquel
conjunto
de elementos que han sido tomados de una poblacin con la
finalidad de ser estudiados y mediante esta tomar las caractersticas totales

de la poblacin. (p 98).
67
La muestra se escogi usando el tipo de
muestreo intencionado no
probabilstico, ya que la misma responde a las necesidades del estudio. Al

respecto, Hernndez S. (2001), define el muestreo no probabilstico como el
tipo de muestra cuya seleccin no depende de que todos tengan la misma
probabilidad de ser elegidos, sino de la decisin de un investigador o grupo
de encuestadores. (p.226). Por lo tanto, para el presente estudio se tomaron
todos los elementos de la poblacin, es decir, que la muestra est
conformada por los treinta y cinco trabajadores que laboran en la gerencia
corporativa de finanzas de Pequiven.
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Informacin

Arias F. (2006), seala que: las tcnicas de recoleccin de datos son
estrategias que permiten al investigador llevar a cabo el levantamiento de la
informacin necesaria, con el fin de determinar las condiciones existentes. (p
79). Las tcnicas utilizadas en el presente estudio, son la observacin directa
y la encuesta.
De acuerdo a Tamayo y Tamayo (2005), la observacin directa: Es

aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante
su propia investigacin. (p. 122). A travs de ella se recopilan datos e
informacin mediante la percepcin visual para observar los hechos,
realidades sociales y a las personas del contexto real en donde se
desarrollan normalmente sus actividades. En esta tcnica se emplear como
instrumento una lista de cotejo, en el cual se establecern una serie de
preguntas para describir la situacin actual de gestin estratgica en la
Gerencia Corporativa de Finanzas (PEQUIVEN) ubicada en valencia estado
Carabobo. Arias F. (2006), la define de la siguiente manera: La lista de
68
cotejo o de chequeo, tambin llamada lista de control o lista de verificacin,

es un instrumento en el que se indica la presencia o ausencia de un aspecto
o conducta a ser observada. (p 70)
Con respecto a la encuesta, Mndez C. (2007), establece que: Este

mtodo consiste en obtener informacin de los sujetos de estudio,
proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias.
(p. 124). Esta herramienta utiliza los cuestionarios como medio principal para
reunir informacin. De acuerdo a Balestrini M. (2006):
Es considerado un medio de comunicacin escrito y

bsico entre el encuestador y el encuestado, facilita
traducir los objetivos y las variables de la investigacin
a travs de una serie de preguntas muy particulares
previamente preparadas de una forma cuidadosa,
susceptibles de analizarse en relacin con el problema
estudiado. (p. 138)
En esta investigacin, el cuestionario ser aplicado a los sujetos de

estudio, los cuales lo conforman los treinta y cinco (35) trabajadores que
laboran en la gerencia corporativa de finanzas de PEQUIVEN, a travs de
una serie de preguntas, las cuales permitirn analizar los principales estudios
de gestin por indicadores aplicables a Petroqumica de Venezuela, as
como determinar los factores crticos de xito e indicadores de la gestin.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
La validez es una condicin necesaria para toda investigacin y significa

que dicho diseo permite detectar la relacin real que se pretende analizar,
es decir que sus respuestas deben contestar las preguntas formuladas y no
69
otro asunto. Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), la validez se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que se
quiere medir (p.241).
En la prctica es casi imposible que una medicin sea perfecta.

Generalmente se tiene un margen de error. Para determinarlo se calcul la
confiabilidad y la validez del instrumento de la siguiente manera: Se procedi
a utilizar
la escala de Likert, la cual consiste en un conjunto de tems,
presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la

reaccin de los sujetos, es decir se presenta cada afirmacin y se pide al
sujeto que exprese su reaccin, eligiendo uno de los puntos de la escala.
A cada punto, se le asign un valor numrico, as el sujeto obtiene una

puntuacin respecto a la afirmacin y al final se obtendr una puntuacin
total, sumando las puntuaciones en relacin a todas las afirmaciones. Y por
tratarse de una escala Tipo Likert se utiliz el coeficiente de Confiabilidad
Alfa de Cronbach. Se elabor un formulario para que tres expertos
procedieran a realizar las observaciones a cada pregunta del instrumento, en
cuanto a su pertinencia, coherencia y adecuacin. La confiabilidad
se
calcul atendiendo a las caractersticas del instrumento con escala de Likert,

mediante el coeficiente
de alfa
de
Cronbach, segn el siguiente
procedimiento:
a=
E Sp 2
1-
___________
n- 1
Sr 2
Donde:
a=
Coeficiente de Confiabilidad
n = Nmero de perguntas
70
ESp2 = Sumatoria de las varianzas por preguntas

St2 = Varianza de la suma de tems.
K=
Nmero de items del instrumento
1=
Constante
La generacin de indicadores se ejecut con la Operacionalizacin de las

Variables (cuadro 01), documento ste que surgi de la segregacin de las
dimensiones de los objetivos especficos de esta investigacin. En tal
sentido, fue posible hilvanar, partiendo de l, un prospecto de cuestionario a
ser aplicado a la muestra, no obstante, previa a tal aplicacin definitiva, fue
sometido su contenido a una prueba de Validacin, a travs del
sometimiento al Juicio de Expertos (Ver Anexo 01), la cual consisti en
verificar que ese instrumento, fuera el ms idneo para ejecutar con
efectividad los objetivos especficos que se plantearon.
Prueba en la que participaron tres (3) especialistas de excelente

formacin acadmica y profesional, vinculados a actividades gerenciales y
metodolgicas
en el rea de estudio. A ellos les correspondi emitir
opiniones en relacin con la correspondencia entre los tems y los

indicadores de las dimensiones a medir, la claridad, la redaccin, la
presentacin del instrumento, as como la compatibilidad y la coherencia de
ste, aportes que permitieron realizar los ajustes necesarios al instrumento a
fin de su aplicacin definitiva. En ese orden de ideas, los resultados del
sometimiento de doce (12) tems contenidos en el mencionado Cuestionario,
al juicio de los expertos, en cuanto a los aspectos Pertinencia, Coherencia y
Claridad, se comportaron as:
71
Tabla N 1
Frecuencia (Porcentual) de contestaciones. Juicio de Expertos
CUALIDAD
Totalmente
en
Desacuerdo
En
De
Indiferente
Desacuerdo
Acuerdo
Totalmente
de
Acuerdo
Pertinencia
100
Coherencia
100
Claridad
100
Fuente: Colina E. (2013) Cuestionario Juicio de Expertos
A.B.C.D.E.-
Totalmente en Desacuerdo
TD
En Desacuerdo.ED
Indiferente..ID
De AcuerdoDA
Totalmente de AcuerdoTDA
Resultados que infieren que en promedio, el contenido del cuestionario

fue validado en un 85,33% (suma de las columnas TDA, DA y TD) y que solo
un 7,40% de su contenido (de ID y ED) fue objeto de ajustes, segn
sugerencias de esos expertos, antes de su aplicacin.
Confiabilidad
La demostracin de la confiabilidad del instrumento de recoleccin de

datos aplicado, a saber, el cuestionario, se bas en el criterio de Busat
(1992), respecto a que es la capacidad que tienen esos instrumentos para
registrar los mismos resultados en repetidas oportunidades, con una misma
muestra y bajo unas mismas condiciones. (p.65)
72
De igual forma, Hernndez y otros (2004), definieron la confiabilidad de un

instrumento como el grado en su aplicacin repetida al mismo sujeto u
objeto que puedan dar iguales resultados
En tal sentido, le fue realizada una Prueba Piloto, con la aplicacin del
Cuestionario, una vez ajustado con los aportes efectuados por los tres (3)
expertos, a
coloca aca numero de encuestados
de la gerencia
corporativa de finanzas de pequiven que se desempean en reas comunes

Evento que dio como resultado un 86% de confiabilidad a la luz de las
respuestas dadas al referido Cuestionario, insertndose en el rango del
coeficiente Alfa Muy Alta y demostrado con la aplicacin del coeficiente de
Cronbach, as:
S i2
N
* 1 2
N 1
S Total
TOTAL ITEMS =
0, 86
12
Tcnicas y Anlisis de Datos
Una vez conocidas las tcnicas de recoleccin de datos, se describen las

distintas operaciones a las que estn sometidos los datos que se obtengan,
es decir las tcnicas de anlisis de datos, las cuales son herramientas tiles
para organizar, describir y analizar datos recogidos con los instrumentos de
investigacin. En este punto se describen las distintas operaciones a las que
sern sometidos los datos que se obtengan: clasificacin, registro, tabulacin
y codificacin si fuere el caso. En lo referente al anlisis, se definirn las
73
tcnicas lgicas (induccin, deduccin, anlisis, sntesis), o estadsticas

(descriptivas). En este sentido, el anlisis cualitativo, de acuerdo a la UPEL
(2005): Es una tcnica que indaga para conseguir informacin de sujetos,
comunidades, contextos, variables o ambientes en profundidad, asumiendo
una actitud absorta y previniendo a toda costa no involucrar sus afirmaciones
o prctica. (p. 56). Por lo tanto, tiene por objeto la identificacin y
combinacin aproximada de los constituyentes de una muestra dada. En
este caso ser aplicado a la tcnica de la observacin directa.
Por otro lado, de acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), el

anlisis
cuantitativo
consiste
en:
registrar
sistemticamente
comportamientos o conductas a los cuales, generalmente, se les codifica con

nmeros para darle tratamiento estadstico. (p. 456). En la presente
investigacin el anlisis cuantitativo ser aplicado al cuestionario. Una vez
obtenidos los datos se obtendrn los resultados para as ser analizados y
emitir las conclusiones acerca de los sistemas informacin de costos en la
empresa.
74
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
El presente captulo proyecta la tabulacin de los datos obtenidos del

instrumento de recoleccin de informacin,
mediante el cuestionario
aplicado a las Gerencias Corporativas de Finanzas de la Zona Industrial,

Valencia, Edo. Carabobo, de la empresa Petroqumica de Venezuela, S.A.
Establecindose el
instrumento de recoleccin de informacin, con la
finalidad de tener en cuenta los indicadores planteados en el Cuadro de

Operacionalizacin de las Variables, para la cual se estructuro una serie de
preguntas cerradas con alternativas de seleccin de escala Likert, acorde
para mejorar la problemtica existente en cuanto a la necesidad urgente de
medir el cumplimento de la gestin estratgica, mediante indicadores que
reflejen informacin precisa, transparente, confiable y efectiva, el cual
garanticen uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es
indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus
procedimientos a fin de determinar la situacin real de la empresa, en funcin
de plantear una efectiva toma de decisiones.
Para luego recopilar y analizar la informacin arrojada en la aplicacin del

instrumento, elaborado a fin de establecer la situacin actual de la Gerencia
Corporativa de Finanzas y de Petroqumica de Venezuela, S.A., repasando
as las matices de Gestin Estratgica, se presentan los resultados y sus
respectivos anlisis; mediante la elaboraron de tablas y grficos circulares
expresado de manera porcentual manteniendo el orden de las preguntas
75
contenidas en el instrumento de recoleccin de informacin, con la finalidad

de facilitar la comprensin por parte de los lectores.
En este sentido, Delgado, Colombo, y Orfila, (2003) afirman que el

anlisis e interpretacin de los datos corresponden a la ltima fase del
proceso de investigacin, y en el mismo se explana todo conjunto de
argumentos tendentes a dilucidar aspectos inherentes al alcance de cada
uno de los objetivos propuestos por el sujeto examinador.
A continuacin se plantean, los datos arrojados en la encuesta, a travs

del instrumento, as como los anlisis pertinentes de los resultados de cada
tem planteado a las Gerencias Corporativas de Finanzas referente a la
Gestin Estrategia, para luego realizar la interpretacin de los resultados en
funcin de los objetivos propuestos en la presente investigacin.
76
Anlisis de los resultados del Cuestionario

Aplicado a una muestra de veinte (35) empleados en la Gerencia
Corporativa de Finanzas de la empresa Petroqumica de Venezuela, S.A.
tem Nro. 1 La gerencia corporativa de finanzas emplea Indicadores de

gestin para conocer y evaluar el desempeo.
CUADRO N 2 Indicadores de Gestin

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de Acuerdo
Total
FRECUENCIAS
0
0
0
30
5
35
PORCENTAJE
0%
0%
0%
86%
14%
100%
GRFICO N 1 Indicadores de Gestin
Fuente: Colina E. (2013), partiendo de los datos del cuestionario
77
Anlisis: El 86% de los empleados encuestados indicaron estar de acuerdo

en que la gerencia corporativa de finanzas emplea Indicadores de gestin
para conocer y evaluar el desempeo lo cual es una respuesta totalmente
positiva, mientras que un 14% manifestaron estar totalmente de acuerdo con
esta afirmacin. Lo que permite sealar que en la mencionada gerencia
existes indicadores de gestin.
tem Nro. 2 Los indicadores utilizados en la gerencia corporativa de finanzas,

son suficientes para evaluar de manera integral y completa la gestin de su
unidad dentro de la organizacin.
CUADRO N 3 Indicadores de Gestin

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
FRECUENCIAS PORCENTAJE
29
6
0
0
0
35
83%
17%
0%
0%
0%
100%
GRFICO N 2 Indicadores de Gestin
78
Anlisis: Un 83% de los empleados sealan estar de totalmente en

desacuerdo en que los indicadores utilizados, son suficientes para evaluar de
manera integral y completa la gestin de su unidad dentro de la organizacin,
siendo esto una implicacin totalmente negativa debido al alto ndice arrojado
por la encuesta, mientras que un 17% seala estar en desacuerdo con este
planteamiento lo que indica que aunque posean indicadores no son los ms
idneos. Es por ello que surge la necesidad de implementar urgente un
modelo de gestin estratgica para medir el cumplimento de la gestin,
mediante indicadores que reflejen informacin precisa, transparente,
confiable y efectiva, garantizando con esto el uso adecuado de sus recursos
disponibles y una efectiva toma de decisiones.
tem Nro. 3 Los procedimientos y normas utilizados con respecto a los

indicadores de gestin, permiten medir el desempeo global de la gerencia
corporativa de finanzas.
CUADRO N 4 Normas y Procedimientos

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
15
43%
En Desacuerdo
10
29%
Indiferente
2
6%
De Acuerdo
8
23%
0
0%
Total
35
100%
79
GRFICO N 3 Normas y Procedimientos
Anlisis: Un 43% y 29% de la muestra estudiada, seala estar total y

parcialmente en desacuerdo con el cumplimientos de las normas y
procedimientos referentes a los indicadores de gestin, sin embargo el 23%
de los encuestados indico estar de acuerdo y un 6% se manifest indiferente,
como se puede observar el mayor porcentaje de los encuestados coincide en
que actualmente la gerencia corporativa de finanzas carece de normas y
procedimientos lo que genera la no medicin del desempeo global de la
gerencia.
tem Nro. 4 Cree usted que el control y monitoreo de los indicadores

financieros utilizados en la gerencia corporativa de finanzas contribuyen al
logro de la gestin interna.
80
CUADRO N 5 Indicadores Financieros

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
7
18
2
8
0
35
20%
51%
6%
23%
0%
100%
GRFICO N 4 Indicadores Financieros
Fuente: Colina E. (2013), partiendo de los datos del cuestionario.
Anlisis: Un 51% y 20% de los encuestados manifestaron estar en

desacuerdo y totalmente en desacuerdo respectivamente, lo que indica que
el control y monitoreo de los indicadores financieros no contribuyen al logros
de los objetivos, de acuerdo a lo antes indicado es importante resaltar la
implicacin negativa que manifiestan los encuestados, mientras que un 23%
estuvo de acuerdo con el cumplimientos de dichos objetivos, y un 6% se
mostro indiferente. Es importante resalta la importancia de la revisin
81
continua y oportuna de los indicadores financieros para de esta manera ir

evaluando el comportamientos de los ndices y as aplicar los correctivos
pertinente, evitando desviaciones en los objetivos planteados.
tem Nro. 5 Existen relaciones causa efecto entre los diversos indicadores
que utilizan las unidades funcionales que integran la Gerencia Corporativa de
Finanzas.
CUADRO N 6 Relacin Causa Efecto
ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
6
4
3
20
2
35
17%
11%
9%
57%
6%
100%
GRFICO N 5 Relacin Causa y Efecto
82
Anlisis: El 57% del personas encuestado sealo estar de acuerdo entre la

relacin existente de causa y efecto entre los diversos indicadores que utiliza
las unidades funcionales, mientras que un 17% se mostro totalmente en
desacuerdo y un 11% en desacuerdo. Lo que se puede decir que es de suma
importancia que los indicadores estn interrelacionados entre las diversas
unidades de la gerencia, esto es con la finalidad de promover la medicin y
les permitan tener mayor conocimiento de los procesos que se emplean para
el cumplimiento de las metas y objetivos planteados.
tem Nro. 6 Los indicadores de gestin que actualmente utiliza la empresa le

permite una toma de decisiones efectivas y bien soportadas.
CUADRO N 7 Toma de decisiones efectivas

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
5
14%
En Desacuerdo
22
63%
Indiferente
2
6%
De Acuerdo
6
17%
0
0%
Total
35
100%
GRFICO N 6 Toma de decisiones efectivas
83

Anlisis: El 63% de los encuestados indicaron su desacuerdo en relacin a
los indicadores de gestin que la gerencia de finanzas utiliza, los cuales no
permiten una toma de decisin efectiva lo que conlleva al no cumplimientos
de los objetivos, mientras que un 17% considero que estaba de acuerdo con
el planteamiento.
Segn Serna H. (2001), manifiesta que los indicadores de gestin son
unidades de medida gerencial para evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia (p.253).
El autor antes mencionado seala, que los indicadores son una excelente
herramienta que permite medir los resultados del comportamiento de cada
unidad que se analiza, expresando las desviaciones presentadas e
informacin en general que sirva de base para la toma de decisiones,
respecto al rumbo de la empresa.
84
tem Nro. 7 La Gerencia Corporativa de Finanzas cuenta con polticas

financieras
que
permitan
ejecutar
eficientemente
sus
procesos
administrativos y operativos.
CUADRO N 8 Polticas Financieras
ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
0
0%
En Desacuerdo
16
46%
Indiferente
1
3%
De Acuerdo
18
51%
0
0%
Total
35
100%
GRFICO N 7 Polticas Financieras

Anlisis: Un 51% de la muestra respondi estar de acuerdo con que la
gerencia
cuentas
con
polticas
financieras
que
permiten
efectuar
eficientemente sus procesos administrativos y operativos, sin embargo un

46% de los encuestados se considero totalmente en desacuerdo con lo
consultado.
85
tem Nro. 8 Los gerentes de segunda lnea que integran la Gerencia

Corporativa de Finanzas, se renen peridicamente para proponer planes
de accin en funcin del logro de los objetivos.
CUADRO N 9 Planes de Accin
ALTERNATIVAS
FRECUENCIAS
Totalmente en
Desacuerdo
7
En Desacuerdo
19
Indiferente
1
De Acuerdo
8
0
Total
35
GRFICO N 8 Planes de Accin
PORCENTAJE
20%
54%
3%
23%
0%
100%
Anlisis: El 54% de la muestra seleccionada mostro su desacuerdo, debido

a que los gerentes no se renen peridicamente, lo que imposibilita el
surgimiento de nuevas propuestas basada en objetivos y metas que
contribuyan a mejorar la situacin financiera y operacional de la empresa, sin
embargo un 23% estuvo de acuerdo con la interrogante.
86
tem Nro. 9 Los gerentes de la gerencia corporativa de finanzas, comunican

peridicamente al personal los planes que tiene establecida la gerencia.
CUADRO N 10 Comunicacin Peridica
ALTERNATIVAS
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
8
23%
21
60%
2
6%
4
11%
0
0%
35
100%
GRFICO N 9 Comunicacin Peridica

.
Anlisis: El 60% del personal encuestado indico estar en desacuerdo con la

interrogante, debido a que los gerentes no comunican al personal los planes
que tiene establecida la gerencia, lo que genera desconocimiento de los
objetivos, incertidumbre, poca iniciativa, falta de compromiso, pudiendo esto
87
afectar la motivacin del personal. As mismo el 23% coincide con la mayora

de los encuestados mostrando un total desacuerdo.
tem Nro. 10 Conoce usted la existencia del Cuadro de Mando Integral como
herramienta de gestin.
CUADRO N 11 Cuadro de Mando Integral
ALTERNATIVAS
8
23%
En Desacuerdo
7
20%
Indiferente
1
3%
De Acuerdo
19
54%
0
0%
Total
35
100%
GRFICO N 10 Cuadro de Mando integral

Anlisis: Un 54% de los encuestados manifest que si conoce la existencia
del cuadro de mando integral como una herramienta para mejorar la gestin,
mientras que un 23% comento que no conoce la herramienta.
88
Segn Kaplan R. y Norton D. (2001), expresan que:
El cuadro de mando integral mide la actuacin de la

organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:
Las finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formacin y crecimiento; adicionalmente, permite que
las empresas puedan seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los
progresos en la formacin de la aptitudes y adquisicin
de bienes intangibles que necesitan para un crecimiento
futuro. (p.14).
De acuerdo con esta definicin, el Cuadro de Mando Integral es una

herramienta o instrumento que facilita la implantacin de la estrategia de la
empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el medio, estructura y el
lenguaje adecuado para comunicar y traducir la misin
y estrategia en
objetivos e indicadores, lo cual permite que la visin se haga explcita,

compartida y que todo el personal canalice sus esfuerzos hacia la
consecucin de la misma.
tem Nro. 11 El informe de gestin financiera y operacional que se presenta

peridicamente al Comit Ejecutivo es conocido por los trabajadores.
CUADRO N 12 Informe de Gestin

ALTERNATIVAS
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
26
74%
7
20%
1
3%
1
3%
0
0%
35
100%
89
GRFICO N 11 Informe de Gestin

Anlisis: El 74% y 20% indico estar totalmente en desacuerdo y
en
desacuerdo respectivamente, debido que los informes de gestin financiera y

operacional que se presenta al comit ejecutivo no es conocido por los
trabajadores
de
la
gerencia,
lo
que
trae
como
consecuencia
un
desconocimiento del indicadores y resultados que all se presentan, adems

de tener una implicacin negativa lo que en un corto plazo pudiese traer
consecuencias, baja la calidad del trabajo porque el trabajador no se siente
comprometido, debido a que no conoce la importancia de su trabajo ni los
objetivos que persigue la empresa.
tem Nro. 12 La gestin debe evaluarse a travs de indicadores que midan

no slo aspectos financieros sino tambin elementos referido a clientes,
procesos internos y el recurso humano, entre otros aspectos.
90
CUADRO N 13 Procesos Internos

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
0
0
0
9
26
35
0%
0%
0%
26%
74%
100%
GRFICO N 12 Procesos Internos

Anlisis: Un 74% de la poblacin encuestado se mostro totalmente de
acuerdo en que la gestin indudablemente debe evaluarse a travs de
indicadores que mida no solo los aspectos financieros si no tambin a
clientes, procesos internos y el recurso humano, entre otros aspectos lo que
corresponde a una implicacin totalmente positiva, mientras que un 26%
estuvo de acuerdo con la interrogante. Es por ello que puede se decir que es
de suma importancia evaluar todos los aspectos que de alguna manera
puedan afectar la situacin financiera de la empresa, con la finalidad de crear
posibles contingencias o provisiones en caso que sea necesario y esta no
alterara la gestin de la misma en un momento dado.
91
tem Nro. 13 El control de gestin empleado en la gerencia corporativa de

finanzas permite el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
CUADRO N 14 Control de Gestin

ALTERNATIVAS
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
0
0%
27
77%
0
0%
8
23%
0
0%
35
100%
GRFICO N 13 Control de Gestin

Anlisis: El 77% de los encuestados manifest estar en desacuerdo con la
interrogante planteada, debido a que actualmente no se implementa un
adecuado control de gestin dentro de la gerencia corporativa de finanzas,
mientras que un 23% indico estar de acuerdo.
92
Aunado a lo antes indicado por la encuesta se puede decir que el control

de gestin es el proceso a travs del cual se determina en qu medida se
est conduciendo a la organizacin en la direccin de la estrategia y
objetivos definidos, con el uso racional de los recursos destinados para ello.
Muiz L. (2003, p.30), lo define como un instrumento administrativo creado y
apoyado por la Direccin de la empresa que le permite obtener las
informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones
operativas y estratgicas
tem Nro. 14 Un control de gestin adecuado e indicadores de gestin

acorde a las necesidades de la gerencia corporativa de finanzas, conducen a
los factores claves de xito.
CUADRO N 15 Control de Gestin

ALTERNATIVAS
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
Total
0
0
0
16
0%
0%
0%
46%
19
35
54%
100%
93
GRFICO N 14 Control de Gestin

Anlisis: Un 54% de la muestra estuvo totalmente de acuerdo en que un
control de gestin acorde a las necesidades de la gerencia corporativa de
finanzas conduce a los factores claves de xito, mientras que el 46% revelo
estar de acuerdo con la interrogante planteada, lo que tiene una implicacin
totalmente positiva de acuerdo al objetivo que persigue la investigacin.
tem Nro. 15 La gestin financiera que se lleva a cabo permite la eficiencia

en las operaciones.
CUADRO N 16 Gestin Financiera

ALTERNATIVAS
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
4
11%
18
52%
0
0%
13
37%
0
0%
35
100%
94
GRFICO N 15 Gestin Financiera

Anlisis: El 52% de de los encuestados estuvo en desacuerdo con que la
gestin
financiera que se lleva a cabo permite la eficiencia en las
operaciones, sin embargo un 37% considera estar de acuerdo, mientas que

un 11% se mostro totalmente en desacuerdo.
tem Nro. 16 Cree usted que es necesario definir objetivos e indicadores que
permitan responder las expectativas de la organizacin en cuanto a
parmetros financieros de rentabilidad, y crecimiento.
CUADRO N 17 Expectativas de la Organizacin

ALTERNATIVAS
0
0%
En Desacuerdo
0
0%
Indiferente
0
0%
De Acuerdo
10
29%
25
71%
Total
35
100%
95
GRFICO N 16 Expectativas de la Organizacin
Fuente: Elaboracin propia, partiendo de los datos del cuestionario.
Anlisis: El 71% y 29% de los encuestados consideraron estar totalmente

de acuerdo y de acuerdo respectivamente, lo que enfatiza la necesidad de
definir objetivos e indicadores que contribuyan a responder las expectativas
de la organizacin.
tem Nro. 17 Considera usted, que es necesario disear un modelo de

Gestin Estratgica bajo la perspectiva de Cuadro de Mando Integral para la
Gerencia Corporativa de Finanzas.
CUADRO N 18 Estrategia
ALTERNATIVAS
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Total
0
0%
0
0%
0
0%
8
23%
27
77%
35
100%
96
GRFICO N 17 Estrategia

Anlisis: La muestra estudiada se inclino en afirmar que el
modelo de
Gestin Estratgica bajo la perspectiva de Cuadro de Mando Integral,

permitir optimizar la medicin del desempeo estratgico lo que se
considera esencial para el logro de sus objetivos en las Gerencias
Corporativas de Finanzas de Petroqumica de Venezuela, S.A.
en este
sentido la muestra mostr un 77% totalmente de acuerdo y 23%

parcialmente de acuerdo, lo que indica un total del 100% de afirmacin.
97
INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Diagnstico de la Situacin Actual
Para realizar el diagnstico correspondiente a la situacin actual de la

Gerencia Corporativa de Finanzas de Petroqumica de Venezuela S.A.
(Pequiven), en cuanto a los mecanismos de control utilizados para evaluar su
gestin, se procedi al siguiente esquema:
1. Descripcin de la Gerencia Corporativa de Finanzas: En primer lugar

se precisaron los elementos ms representativos de la unidad objeto de
estudio en cuanto a su estructura organizativa y funcionamiento, lo cual
ser esquematizado bajo el siguiente orden:
Estructura Funcional: Se presenta una breve explicacin de las

principales funciones de cada una de las gerencias de segunda lnea que
integran a la Gerencia Corporativa de Finanzas.
Mapa de Procesos: Conjuntamente con la matriz insumo-producto, refleja

el funcionamiento general de la Gerencia Corporativa de Finanzas para
cumplir con su principal funcin.
2. Formulacin de la matriz FODA: Seguidamente se identificaron las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la gerencia antes
citada, empleando la herramienta estratgica por excelencia ms
utilizada para conocer la situacin real de una organizacin, como lo es
la matriz FODA.
98
En base a esta estructura, se elabor el diagnstico requerido para

conocer la forma como la empresa maneja el control de su gestin, siendo el
resultado obtenido el siguiente:
1. Descripcin de la Gerencia Corporativa de Finanzas.
Actividad Principal:
Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestin financiera de

Petroqumica de Venezuela S.A. y sus empresas filiales y mixtas, con el
propsito de proveer de los recursos financieros necesarios para el
desarrollo de las operaciones y planes de inversin formulados de acuerdo
con los lineamientos y polticas del Estado Venezolano; en funcin de
generar y maximizar los recursos financieros en pro de la organizacin y
promocin del desarrollo econmico social de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.
Estructura Funcional
La Gerencia Corporativa de Finanzas est integrada por seis (6)
gerencias de segunda lnea y tres (3) gerencias de apoyo en los complejos
petroqumicos. A continuacin se mencionan las principales funciones de
cada una de ellas.
a) Gerencias de Segunda Lnea:

1. Gerencia de Servicios Financieros.
Objetivo: Planificar, dirigir, y supervisar la gestin organizacional en
materia de
administracin
integral,
administracin
de
contratos,
99
contabilidad y
pagos corporativos; as como difundir los lineamientos
corporativos y asesorar en materia de administracin a toda la

corporacin; con el fin de asegurar el cumplimiento de los compromisos y
obligaciones tanto de terceros como del personal de Pequiven,
contribuyendo con la continuidad operativa y velando por el apego a las
leyes vigentes y a las normas y procedimientos internos de la empresa.
2. Gerencia de Contralora Financiera.

Objetivo: Garantizar el registro y control adecuado de las transacciones
financieras y econmicas que permitan la generacin de informes que
coadyuven a la toma de decisiones gerenciales.
3. Gerencia de Presupuesto y Costos.

Objetivo: Respaldar de forma eficiente y eficaz los procesos de
direccin, orientacin y coordinacin de la gestin presupuestaria en las
Unidades Ejecutoras; as como tambin, emprender y desarrollar el
adecuado y oportuno control de los costos
de manufactura de los
productos y servicios de la empresa.
4. Gerencia de Tributos y Aduanas.

Objetivo: Garantizar de manera ptima los procesos Tributarios y
Aduaneros de la Corporacin,
dentro de los parmetros de gestin,
cumpliendo el marco legal vigente.
5. Gerencia de Tesorera.
Objetivo: Planificacin, administracin y manejo de las transacciones
financieras, mediante el empleo ptimo del capital de trabajo, con niveles
100
de riesgo y rendimientos adecuados, que agreguen valor a la empresa,

de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Gerencia.
6. Gerencia de Riesgos y Seguros.

Objetivo: Identificar, medir, evaluar y analizar los diversos riesgos a los
que est expuesta la corporacin; con el fin de accionar los mecanismos
que permitan asegurar el patrimonio de a empresa, y respaldarla
financieramente ante eventos imprevistos no deseados.
b) Gerencia de apoyo en los Complejos Petroqumicos:
1. Gerencia de Finanzas Complejo Petroqumico Morn.
Objetivo: Asegurar el control administrativo, financiero y presupuestario
del Complejo Petroqumico Morn, garantizando su viabilidad operativa,
dentro del marco jurdico vigente, y dems normas y procedimientos que
regulan sus diferentes procesos.
2. Gerencia de Finanzas Complejo Petroqumico Ana Mara Campos.

Objetivo: Impulsar el desarrollo econmico y social sustentable del pas,
proporcionando la orientacin financiera a los procesos de manufactura,
administrativos y de servicios del Complejo Petroqumico Ana Mara
Campos, que permita la oportuna toma de decisiones, dirigidas a
maximizar el valor del negocio y el bienestar de la poblacin.
3. Gerencia
de
Finanzas
Complejo
Petroqumico
Jos
Antonio
Anzotegui.
Objetivo: Orientar, impulsar y controlar los procesos financieros,
administrativos y de servicios del Complejo Petroqumico Jos Antonio
Anzotegui, garantizando su continuidad operativa.
101
2. Formulacin de la Matriz FODA
A continuacin se detalla la matriz FODA levantada para la Gerencia

Corporativa de Finanzas, en el marco del anlisis desarrollado para conocer
los aspectos neurlgicos ms importantes, directamente relacionados con la
gestin que actualmente desempea.
Este anlisis es importante en el proceso de formulacin de un modelo de

control de gestin, y en la definicin de las estrategias a seguir para el
cumplimento de la misin y visin; ya que constituye una importante base o
soporte en la definicin del direccionamiento organizacional de la empresa.
Tabla N 2 . Matriz FODA aplicada
Fuente: Gerencia Corporativa de Finanzas. Ao: 2013.
102
Tabla N 3 . ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
FO
DO
1.- Prioridad al desarrollo de la industria

transformadora nacional de origen petroqumico 1.- Formulacin de plan estrategico
en los acuedos y convenios que suscriba la
situacional.
nacin en el marco de las relaciones nacionales
e nternacionales
2. Reorganizacin y capacitacin del personal
capacitado para fortalecer la descenralizacin de
funciones
3.- Promocin de proyectos de desarrollo
tecnolgicoc.
FA
1.- La Gerencia de SHA lidera un atractivo plan
de accin basado en el proyecto nacional Simn
Bolivar, as como su visin prospectiva.
2.- Diseo de un sistema integra de gestin.
3.- Indicar desarrollos tecnolgicos propios.

DA
1.- Plan de difunsin a travs de la guia
metodologica de planificacin estratgica.
2.- Guia metodolgica de control de gestin.
3.- Fortalecer plan de adiestramiento del

2.- Coordinanicin de esfuerzo entre la oficina
personal con la finalidad de aumentar la
princpal, complejos y empresas mixtas y filiales.
competitividad en el mercado nacional como
internacional.
4.- Fortalecer politica de comrcializacin.
Fuente: Gerencia Corporativa de Finanzas. Ao: 2013.
103
CAPITULO V

INTEGRAL (CMI). Caso de Estudio: Gerencia Corporativa de Finanzas de la
Industria Petroqumica de Venezuela, S.A.
Justificacin
Analizada la informacin obtenida a travs de la encuesta aplicada a la

alta gerencia y al personal operativo de la gerencia corporativa de finanzas,
y del mismo modo identificados los focos crticos en cuanto a los indicadores
y control de gestin se propone desarrollar un modelo gestin estratgica
para las empresas del sector pblico bajo la prospectiva del cuadro de
mando integral (CMI). Caso de estudio: gerencia corporativa de finanzas de
la industria Petroqumica de Venezuela, S.A.
Factibilidad de la Propuesta
Con el diseo de un modelo gestin estratgica para las empresas del

sector pblico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI). Caso
de estudio: gerencia corporativa de finanzas de la industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Permitir de forma muy clara que la estrategia de la organizacin sea
entendible por todos los sectores. En este sentido, el modelo de gestin se
basa en la obtencin de informacin confiable para analizar y comparar el
resultado, eficiencia y eficacia operativa y financiera para apoyar y motivar a
104
la mejora continua de su gestin. Asimismo, permitir medir el avance hacia

el logro de objetivos y metas organizacionales, comparar el desempeo para
identificar oportunidades de mejora.
Factibilidad Operativa
Considerada posible la aplicabilidad de esta propuesta, dado que no

afecta de manera organizacional la estructura de la empresa. Disponiendo de
los recursos necesarios para ser ejecutada operativamente, ya que se cuenta
con el capital humano necesario para la implementacin.
Factibilidad Tcnica
Para la aplicabilidad de esta propuesta la empresa Petroqumica de

Venezuela, S.A., cuenta con el personal necesario para el desarrollo del
modelo de gestin estratgica, dado que posee equipos de computacin,
papelera, tecnologa, soporte tcnico, entre otros, por tal motivo es viable la
aplicacin del diseo, por no presentar
dificultades en el uso de estos
recursos.
Factibilidad Econmica
Considerada esta propuesta econmicamente viable, ya que los recursos
que utilizar la empresa Petroqumica de Venezuela, S.A para la ejecucin
de la misma, estn contemplados en el plan estratgico petroqumico, motivo
por el cual esta propuesta servira para optimizar el flujo interno y externo de
informacin en las diferentes gerencias.
105
Alcance de la Propuesta
El modelo de control de gestin estratgica propuesto, se basa en un

enfoque general de la Gerencia Corporativa de Finanzas y lo que puede
significar un hecho realizable en un corto y mediano plazo, motivo por el cual
no se profundiza en un estudio riguroso de los procesos internos de la
organizacin, ya que se requiere de un plan ms amplio y un equipo
multidisciplinario proveniente de cada una de las reas objeto de estudio.
No obstante, el presente trabajo de investigacin se enmarca dentro de

las polticas y estrategias establecidas por la organizacin, y el Plan Nacional
Simn Bolvar; y representa una base o punto de partida para el desarrollo
de futuras investigaciones, orientadas a promover y generar la perfectibilidad
de esta herramienta aplicada a la evaluacin de la gestin.
Objetivo General

Venezuela, S.A.
Objetivos Especficos
Describir las perspectivas que conforman el Mapa Estratgico de la
Gerencia Corporativa de Finanzas segn el modelo de gestin
106
estratgica bajo la perspectiva del cuadro de mando integral (CMI)

propuesto.
Establecer los objetivos, indicadores e iniciativas por perspectiva
planteada, que permitan medir el grado de alcance de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Desarrollar un plan de comunicacin para dar a conocer el modelo
propuesto
Desarrollo de la Propuesta
Definicin de Perspectivas y Objetivos Estratgicos Claves
De acuerdo a la misin y visin organizacional; se precisaron en primer

orden los objetivos estratgicos claves por perspectiva planteada, de la
Gerencia Corporativa de Finanzas.
107
Cuadro N 19. Objetivos Estratgicos de la Gerencia Corporativa de

Finanzas de Pequiven.
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS
DEL SECTOR PUBLICO BAJO LA PERSPECTIVA DE CUADRO
DE MANDO INTEGRAL (CMI). Caso de Estudio: Gerencia
Corporativa de Finanzas de la Industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Objetivos Estratgicos de la Gerencia Corporativa de Finanzas de Pequiven.
Perspectivas
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivos Estratgicos Generales

Incrementar los ingresos.
Optimizar el uso de los activos.
Disminucin de los gastos.
Mantener la credibilidad de los productos.
Cumplimiento de la demanda del mercado nacional e internacional.
Alta capacidad de respuestas a los requerimientos de clientes internos
y externos.
Incrementar los niveles de produccin.
Estandarizacin y automatizacin de procesos.
Optimizar la estructura de costos de los productos.
Fortalecer el aprendizaje sobre los procesos.
Promocin la cultura y desarrollo organizacional.
Aumentar la satisfaccin y motivacin del personal.
Fuente: Colina E. Ao: 2013.
Relacin Causa Efecto
Seguidamente se establecieron relaciones de causa y efecto entre los

elementos integrantes de cada perspectiva, esto con el fin de verificar que se
relacionen naturalmente unas con otras de manera que exista equilibrio.
108
Mapa Estratgico y Relacin Causa Efecto de la
Cuadro N 20
Gerencia Corporativa de Finanzas de Pequiven.

MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS
DEL SECTOR PUBLICO BAJO LA PERSPECTIVA DE CUADRO
DE MANDO INTEGRAL (CMI). Caso de Estudio: Gerencia
Corporativa de Finanzas de la Industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Mapa Estratgico y Relacin Causa Efecto de la Gerencia Corporativa de

Finanzas de Pequiven.
FINANCIERA
Garantizar
rentabilidad
la
del
Incrementar
los ingresos
Optimizacin en el
uso de los activos
Mantener
los productos
Cumplimiento de
la demanda del
mercado nacional/
internacional
Incrementar
Estandarizacin y
Disminucin de los gastos
negocio
CLIENTES
Satisfaccin
del
Cliente
PROCESOS
INTERNOS
credibilidad de
los niveles de
automatizacin de
Optimizar procesos
produccin
Alta capacidad de respuestas a

los
requerimientos
internos/externos
Optimizacin de las estructuras

de costos de los productos
procesos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Motivacin y
alineacin del
Fortalecer el
aprendizaje
sobre
los
procesos
Promocin de la
cultura
y
desarrollo
organizacional
Aumentar la satisfaccin
motivacin del personal
personal
Fuente: Colina E. Ao: 2013
109
Establecimiento de Indicadores y Metas

A continuacin se mencionan las
definiciones de indicadores y sus
respectivas metas, los cuales permitirn medir el grado de cumplimiento de

los objetivos estratgicos de la gerencia.
Cuadro N 21. Cuadro de Mando Integral: Objetivos, Indicadores e

Iniciativas para la Gerencia Corporativa de Finanzas de Pequiven.
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR
PUBLICO BAJO LA PERSPECTIVA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
Caso de Estudio: Gerencia Corporativa de Finanzas de la Industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Objetivos, Indicadores e Iniciativas para la Gerencia Corporativa de Finanzas de Pequiven

Objetivos Estrategicos
Incrementar los Ingresos
Indicadores
Perpectiva Financiera
Porcentaje de variacin por ingresos por
ventas ( Real Vs Presupuesto)
Rotacin del Activo ( Ventas / activos de
operacin)
Razn Circulante ( Act. Circulante / Pas.
Circlante)
Optimizar el uso de los activos
Disminucin de los Gastos
Metas ao 2.013
Incrementar el 20% en los ingresos

por ventas
Mayor a uno (1).
Mayor a uno (1).
Prueba del cido o Razn de liquidez ( Activo

Mayor a uno (1).
circulante - inventario) Pas. Circulante.
Ciclo de Conversin de efectivo ( Ciclo
Menos de 25 dias.
operativo - ciclo de pago)
Porcentaje de variacin de gastos ( Real Vs. Disminucin de 10% e los gastos
Presupuesto)
operativos.

Mantene la credibilidad de los
productos.
Alta capacidad de respuestas a
los requerimientos de clientes
internos y externos.
Satisfacer la demanda nacional e
internacional.
Indicadores
Perpectiva del Cliente
Metas ao 2.013
Porcentaje de clientes leales

Indice de repetincin de compras por
clientes
Incremento en un 20%
Nmeros de Requerimientos presentados

Vs. Nmero de requerimientos atendidos.
Atender 100% de los requerimientos

formulados.
Porcentaje de participacin en el mercado

nacional e internacional.
Incrementar en ms del 15%
Incremento en un 20%
110
Incrementar los niveles de
Produccin.
Estandarizacin y
automatizacin de procesos.
Optimizar las estructuras de
costos.
Indicadores
Perpectiva de Procesos Internos
Procentaje de variacin de los productos
producidos ( Real Vs. Presupuesto).
Nmeros de manuales actualizados y
aprobados por la mxima autoridad de la
empresa.
Porcentaje de variacin de costos (Real Vs.
Presupuesto).
Metas ao 2.013
Incrementar en un 20%
Revisin de los manuales que
direccionan la funcin financiera.
Reducir 10% de los costos fijos.
Fomentar y fortalecer el
aprendisaje sobre los procesos.
Promover a cultura y desarrollo
orgnizacional.
Incrementar la satisfaccin y
motivacin del personal.
Indicadores
Perpectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Cantidad de cursos y adistramientos
dictados por trabajador.
Cantidad de actividades motivacionales
realizadas
ndice de motivacin del personal
ndice de ausentismo laboral.
Metas ao 2.013
Mnimo dos (2) cursos por semestre

para cada trabajador.
Mnimo tres (3) cursos por semestre
para cada trabajador.
Satisfaccin del personal mayor al
(80%)
Reduccin de ausentismo laboral en
al menos (10%)
Ingreso: Es la corriente real de las operaciones de produccin y

comercializacin de bienes, prestacin de servicios u otro tipo de
operaciones similares que se enmarcan en la actividad econmica de una
empresa.
Egresos: Son las salidas o las partidas de descargo. Significa la salida de

dinero de las arcas de una empresa u organizacin, mientras que por
ingresos se entiende el dinero que entra.
Gastos: Se identifican con la corriente real de las operaciones de consumo

de bienes y servicios, en las que incurre una empresa para poder llevar a
cabo su actividad de explotacin y actuaciones extraordinarias.
111
Activo: Es el conjunto de bienes, derechos y otros recursos controlados

econmicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados, de los
que es probable que la empresa obtenga beneficios econmicos en el futuro.
Pasivo: Corresponde a lo que la empresa adeuda a quienes les han

proporcionado los fondos o los bienes en general para que la empresa
funcione.
Entre
stos
tenemos
por
ejemplo:
Prstamos Bancarios,
Proveedores, Acreedores, El Fisco, Instituciones de Crditos, Financieras,

Instituciones de previsin, Capital (lo que se le debe a los socios o dueos)
etc.
Venta: es un contrato en el cual se transfiere a dominio ajeno una cosa por
un precio convenido. Existen distintos tipos de ventas de acuerdo al contrato
de pagos, plazos establecidos de entrega, lugares o establecimientos que
participan y personas que lo componen.
Costo: Es el gasto econmico que representa la fabricacin de un producto

o la prestacin de un servicio. Al determinar el costo de produccin, se puede
establecer el precio de venta al pblico del bien en cuestin (el precio al
pblico es la suma del costo ms el beneficio).
Indicador Financiero o ndice Financiero: Es una relacin entre cifras

extractadas de los estados financieros y otros informes contables de una
empresa con el propsito de reflejar en forma objetiva el comportamiento de
la misma. Refleja, en forma numrica, el comportamiento o el desempeo de
toda una organizacin o una de sus partes.
112
Razn Corriente: Este indicador mide las disponibilidades actuales de la

empresa para atender las obligaciones existentes en la fecha de emisin de
los estados financieros que se estn analizando. Por s slo no refleja, pues,
la capacidad que se tiene para atender obligaciones futuras, ya que ello
depende tambin de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos
corrientes, as como de su tasa de rotacin. Activo Corriente / Pasivo
Corriente.
Prueba
cida:
Este
indicador
seala
con
mayor
precisin
las
disponibilidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo. El

numerador, en consecuencia, estar compuesto por efectivo (caja y bancos)
ms inversiones temporales (Cdt's y otros valores de realizacin inmediata),
denominadas hoy da "equivalentes de efectivo", y ms "cuentas por cobrar".
(Activo Corriente - Inventarios) / Pasivo Corriente.
Rotacin de Activos: es uno de los indicadores financieros que le dicen a la

empresa que tan eficiente est siendo con la administracin y gestin de sus
activos.
Gastos de Operacin: hace referencia al dinero desembolsado por una
empresa u organizacin en el desarrollo de sus actividades. Los gastos
operativos son los salarios, el alquiler de locales, la compra de suministros y
otros.
113
Modelo de Gestin Estratgica para las

Empresas del sector publico bajo la
perspectiva de Cuadro de Mando Integral
(CMI). Caso de Estudio: Gerencia Corporativa
de Finanzas de la Industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Establecer los lineamientos estratgicos para la formulacin del
Modelo de Gestin Gerencial
propuesto
Concepto de comunicacin:
Es una forma de expresin, cuyo proceso consiste en crear y compartir
significados a travs del uso de smbolos. Tambin es una ciencia abierta al
estudio y a un anlisis riguroso; estudia la trasmisin directa o indirecta de
un mensaje por parte de un emisor a un receptor y viceversa, a travs de
medios personalizados o masivos, humanos o mecnicos, lo cual es la base
de las relaciones y de la actividad intelectual del ser humano en cualquiera
que
sea
su
forma
de
expresin.
Finalidad:
La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos
crticos que deben alcanzar si se quiere que la estrategia de la organizacin
tenga xito. Es por ello, que este proceso consiste en vigilar y ajustar la
puesta en marcha de las estrategias, y si es necesario hacer cambios
fundamentales. Lo ms importante de esto es que se puede examinar de
cerca la gerencia de finanzas, conocer si estn coincidiendo sus objetivos
en cuanto a
inversiones, presupuestos, cliente, procesos y motivacin
interna y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Los directivos,

necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que haba planeado
sigue siendo una estrategia viable de xito.
114
Para ello deben establecer criterios de medicin, como encuestas

aplicadas al personal, buzones de sugerencias, SharePoint, carteleras
informativas, entre otros.
Realizado por: Colina, E (2013)
Revisado por:
Modelo de Gestin Estratgica para las

Empresas del sector publico bajo la
perspectiva de Cuadro de Mando Integral
(CMI). Caso de Estudio: Gerencia Corporativa
de Finanzas de la Industria Petroqumica de
Venezuela, S.A.
Establecer los lineamientos estratgicos para la formulacin del
Modelo de Gestin Gerencial
propuesto
Procedimiento a seguir para el Flujo de Informacin del modelo
Carteleras Informativas de los procesos de registro y control de
actividades del rea: La cartelera estar ubicada dentro de la gerencia
corporativa de finanzas, donde se coloquen todos los procesos referidos a
la gerencia y su actualizacin, las normativas y polticas de funcionamientos
y cualquier otra informacin til para el desarrollo ptimo del modelo
propuesto ser un mecanismo formal de comunicacin entre la organizacin
y los empleados desde el punto de vista administrativo.
SharePoint se puede usar como un lugar seguro donde se puede

almacenar,
organizar,
compartir
acceder
informacin
desde
prcticamente cualquier dispositivo. Lo que necesita es un explorador web,

como Internet Explorer. Con esta herramienta cualquier trabajador podra
acceder a la pagina donde se encuentre el modelo para conocerlo y ponerlo
en prctica, lo cual facilitara el proceso del para difundir el mismo.
115
Buzones de sugerencias: Se establece para que los empleados expresen

de manera escrita las sugerencias que consideren necesarias para un mejor
de desarrollo de sus funciones dentro del departamento donde laboran, as
como realicen propuestas de mejoras referidas a proceso que realizan. Esto
permitir que los empleados desde su ptica de desarrollo de los procesos
propongan y den ideas concernientes a mejorar tanto sus actividades como
el entorno laboral en el cual se desenvuelven.
Reuniones Peridicas: La Gerencia Corporativa de Finanzas debe

Promover reuniones en las cuales se manifieste los planes, programas y
proyectos financieros, en concordancia con el modelo, incentivando a los
trabajadores del rea a aportar ideas y colaborar en pro del bienestar de la
organizacin. Esto le servir al personal para
mejorar sus actividades,
motivndolos a realizarlas de forma eficiente.

Realizado por: Colina, E (2013)
Revisado por:
116
CONCLUSIONES
A continuacin se describen las principales conclusiones derivadas del
anlisis e interpretacin, de los resultados obtenidos en la presente
investigacin, en funcin a los objetivos formulados. Esta indagacin tuvo
como objetivo desarrollar un modelo gestin estratgica para las empresas
del sector pblico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI).
Caso de estudio: gerencia corporativa de finanzas de la industria
Petroqumica de Venezuela, S.A., mediante el anlisis de las diferentes
fuentes consultadas y la adecuada interpretacin de los resultados, as como
el desarrollo de los pasos necesarios para el diseo de una propuesta de
modelo de gestin estratgica, a fin de optimizar el control e indicadores de
gestin en la empresa Petroqumica de Venezuela, S.A., se lograron
alcanzar los objetivos de la investigacin, planteando as, las sucesivas
conclusiones:
1. En relacin al primer objetivo planteado en la investigacin, referido al

diagnostico de la situacin actual de la Gerencia corporativa de
Finanzas de la Industria Petroqumica de Venezuela, S.A., se afina
que aunque se utilizan indicadores financieros, estos son muy
bsicos, lo que impide que no se lleve una adecuada evaluacin y
control de la gestin con vistas a lograr su mejoramiento continuo,
imposibilitando el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
2. Con respecto al objetivo nmero dos se describieron los

fundamentos tericos para el desarrollo y construccin del Cuadro de
Mando Integral como herramienta de Control de la Gestin estratgica
en Petroqumica de Venezuela S.A. se resalta la amplitud de
bibliografa disponible y detallada sobre los pasos que deben seguirse
117
para su implementacin en las organizaciones, proceso que estar en

funcin al tamao de la unidad organizativa, su complejidad,
funcionamiento, entre otros aspectos. Sin embargo, es muy importante
resaltar que en su adopcin es imprescindible incluir al recurso
humano responsable de la ejecucin de los procesos neurlgicos en la
empresa, ya que son los protagonistas naturales llamados a
relacionarse directamente en los procesos de implementacin,
seguimiento y actualizacin de esta herramienta. El CMI no es un
elemento que por s slo va a permitirle a la empresa un control de
gestin efectivo, es un mecanismo cuya utilidad depende en gran
medida de su correcta aplicacin y desarrollo, de all la transcendental
importancia de involucrar al personal que es responsable de ejecutar
las estrategias, planes y objetivos en la gerencia.
3.
Finalmente y de acuerdo al tercer objetivo, se concluye
que es necesario disear un modelo gestin estratgica para las

empresas del sector pblico bajo la prospectiva del cuadro de mando
integral (CMI). Caso de estudio: gerencia corporativa de finanzas de la
industria Petroqumica de Venezuela, S.A. El cuadro de mando
integral como herramienta constituye una ventaja competitiva para la
empresa, ya que es considerado como un sistema de gestin
estratgica que traduce la misin, la visin en objetivos, metas e
indicadores de desempeo organizacional, bajo cuatro perspectivas:
financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje, superando los
mtodos tradicionales de medicin de desempeo. El modelo
propuesto inicia con describir las perspectivas que conforman el Mapa
Estratgico de la Gerencia Corporativa de Finanzas segn el CMI
propuesto, seguido de Establecer los objetivos, indicadores e
118
iniciativas por perspectiva planteada, que permitan medir el grado de

alcance de los objetivos estratgicos de la organizacin y finaliza con
un plan de comunicacin para dar seguimiento al modelo propuesto.
119
RECOMENDACIONES
1. Se debe efectuar la implementacin de la metodologa simplificada

de Cuadro de Mando Integral, elaborado en el presente trabajo de
investigacin, con la finalidad de promover el seguimiento, control y
evaluacin de la gestin; aspectos o condiciones que permitiran
impulsar la optimizacin de procesos administrativos y productivos,
el incremento de la rentabilidad de la empresa y elevacin de sus
niveles de eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto.
2. Ejecutar una evaluacin peridica de los objetivos estratgicos de
la organizacin, en caso de algn cambio en las polticas y
lineamientos de la empresa o si algn objetivo ya planteado no
refleje efectivamente la estrategia, se deber tomar las acciones
correctivas, las cuales pueden incluir la redimensin,
cambio o
eliminacin de objetivos.
3. Revisar o validar la relacin causa efecto entre los objetivos
estratgicos planteados en el presente estudio. Si durante la
implementacin del CMI surgen cambios en la misin, visin y
estrategias a seguir por la empresa, se debe incorporar las
modificaciones a fines de no perder la vigencia y utilidad de este
mecanismo de gestin.
4. Evaluar peridicamente la razonabilidad de las metas establecidas,
dado los recursos econmicos, materiales, humanos, entre otros,
con los que cuenta la organizacin; a fines de determinar que sean
fines posibles de materializar y/o alcanzar.
5. Promover seminarios y talleres entre los posibles protagonistas en
la implementacin del CMI, con el objetivo de que puedan
120
comprender los aspectos tericos, procedimentales y prcticos de

la herramienta
6. Difundir los planes, polticas y estrategias de la empresa a toda la
masa laboral; e informar los resultados obtenidos en las mediciones
de gestin a travs de carteleras informativas, pginas web,
sharepoint o portales inteligentes, entre otros espacios, en donde
los trabajadores puedan acceder a la informacin.
121
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA
Arias, F. (2006) El proyecto de Investigacin, Introduccin a la metodologa
cientfica. Quinta Edicin. Espteme, Caracas, Venezuela.
Babart, G. (2000). Medidas Financieras y no Financieras como
Indicadores Claves del Desempeo. Mxico: Ediciones Reforma.
Balestrini, M. (2006). Elaboracin de Proyectos de Grado. Sptima edicin
Editorial Panapo. Caracas Venezuela.
Bastidas E. (2008) El Cuadro de Mando Integral como modelo de
gestin multidisciplinario para las organizaciones del sector
pblico, de la Universidad Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Estado
Lara.
Bastidas, P. (2009), El Balanced Scorecard y Auditora Operacional, una
Herramienta de Control para las PYMES, Realizado en la Universidad
Centroocidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Estado Lara.
Beltrn J. (2000). Indicadores de Gestin: Herramienta para lograr la
competitividad. (Segunda edicin). Santa Fe de Bogot: 3R Editores.
Cabrera, D. (2013), titulado: Proponer un modelo estratgico de
comunicacin efectiva para optimizar el flujo interno y externo de
informacin en Petroqumica de Venezuela, S.A. Universidad de
Carabobo. Valencia Edo. Carabobo.
Chavarra, L (2010), titulado: Diseo de un Sistema de Gestin de
Control para una empresa de Servicios de Ingeniera de consulta en
minera. Universidad de Chile.
Cojedes P. (2008), titulado: Propuesta para la implantacin de un
Sistema de Control de Gestin para la Direccin Administrativa
de la Alcalda del Municipio Falcn del Estado Cojedes
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela Enmienda n 1.
(2009). Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela,
5908 (Extraordinaria), 19-02-2009.
122
Dvila, A. (2002). Cuadro de Mando Integral. Documento en lnea.

Disponible en: http://www.ee-iese.com/pdf/-afondo4-.pdf
Dankhe, G. L. (1986) Investigacin y Comunicacin.
Delgado, Colombo y Orfila (2003). Conduciendo la Investigacin. Editorial
Comala. Caracas.
Escalona, A (2010), Modelo de Gestin Estratgica para la Gestin
Pblica en los gobiernos Regionales, Trabajo de Grado, Universidad
de Carabobo. Venezuela.
Estupian, R. (2006). Administracin o Gestin de Riesgos. Colombia:
Eco Ediciones.
Fidias G. (2006). El Proyecto de Investigacin: Introduccin a la
metodologa cientfica. (Quinta edicin). Venezuela: Editorial Episteme.
Hernndez S. (2001). Metodologa de la Investigacin. (Segunda edicin).
Mxico: McGraw-Hill.
Hernndez R (2006). Metodologa de la Investigacin. Cuarta edicin.
Editorial McGrawhill. Mxico.
Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, L. (2010). Metodologa de La
Investigacin sexta edicin. Mxico.
Kaplan, R. y Norton, D (2009). Balanced Scorecard. Editorial grupo planeta.
Barcelona. Espana.
Koontz H y Weihrich H, Administracin Un Perspectiva Global, 12a.
Edicin,de McGraw-Hill Interamericana, 2004.
Ley Orgnica de la Administracin Financiera del sector Pblico
(LOAFSP), promulgada el 05-09-2000. Caracas.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica (LOAP). Gaceta oficial No.
38.378, del 13 de febrero de 2006. Caracas.
Ley de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, promulgado el 17-12-2001. Caracas.
123
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema

Nacional de Control Fiscal. (2010). Gaceta Oficial de la Bolivariana de
Venezuela, 6013 (Extraordinaria), 23-12-2010.
Ley organica de la Planificacin Publica y Popular, gaceta oficial de la
Republica Bolivariana de Venezuela, N 6.011 Extraordinaria el 21-122010.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica. (2008). Gaceta Oficial de la
Bolivariana de Venezuela, 5890 (Extraordinaria), 31-07-2008.
Martnez M. (2002). Comportamiento Humano. Reimpresin. Editorial,
Trillas, Mexico.
Matus C. MAPP Mtodo Altadir de Planificacin Popular. Libros de
Planificacin UCV. Caracas. Venezuela.
Mndez C. (2007). Metodologa, Diseo y Desarrollo del Proceso de
Investigacin. Colombia: Editorial Mc.Graw Hill.
Mendoza, R. (2006). Investigacin cualitativa y cuantitativa. Diferencias y
limitaciones. Ediciones Puira. Per
Melinkoff R. (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Panapo.
Muiz, L. (2003). Cmo implantar un Sistema de Control de Gestin en la
Prctica. Barcelona: Ediciones Gestin 2000, S.A.
Pez A. (2007), Diseo de Sistema de Control de Gestin en el Centro
de Especialistas en Contabilidad C.A. basados en el Cuadro de
Mando Integral . Trabajo de grado, Universidad de Carabobo,
Venezuela.
Plan Nacional Simn Bolvar. Primer Plan Socialista. 2007 - 2013
Reglamento de la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica, de fecha 29 de Marzo de 2001, en su Artculo 38.
Riera C. (2011) Propuesta de un Modelo de Gerencia Estratgica para
Impulsar el Fortalecimiento y Competitividad de las PYMES Basado
en la Filosofa del Balanced Scoredcard (Cuadro de Mando Integral)
en la Industria de Plstico de la Zona Industrial de Valencia del
124
Estado Carabobo. Trabajo de grado, Universidad de Carabobo,

Venezuela.
Revilla, A. (2012), titulado Proponer una Estrategia de Cuadro de Mando
Integral que Mejore la Calidad de Servicio de la Empresa
Metalmecnica Romero, C.A. Universidad de Carabobo. Valencia.
Edo. Carabobo.
Robbins, S. y de Cenzo D. (1996). Fundamentos de Administracin,
Conceptos y Aplicaciones. (Segunda edicin) Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana.
Ruiz, J (1995). Anlisis de Gestin Administrativa. Ediciones Monte vila.
Caracas. Venezuela.
Sabino, C (2003). El proceso de investigacin. 3. Reimpresin,
Ed.Lumen/Humanitas,Bs.As.
Sabino, C (2006). El proceso de investigacin. 5t.Reimpresin, Ediciones
Lumen/Humanitas. Venezuela.
Serna, H (2001). Planeacin y Gestin Estratgica. Bogot, Colombia.
Serna, H (2006). Planeacin y Gestin Estratgica. Bogot, Colombia.
Settembrino, Hugo (1986), Planificacin empresarial. La funcin gerencial
en la empresa: perspectiva informtica. Buenos Aires.
Tamayo y Tamayo, M (2005). El proceso de investigacin cientfica.
Editorial Limusa, Ciudad de Mxico.
Thompson, A. y Strickland, A. (2005). Administracin Estratgica,
Conceptos y Casos. (11 Edicin). Mxico: Mc Graw-Hill.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) (2005). Manual de
Trabajos de Grado Especializacin, Maestras y Tesis Doctorales.
Ediciones de la UPEL. Caracas, Venezuela.
Valdez A. (2008), titulado Retos y perspectivas de la nueva gerencia
pblica en Amrica latina, Universidad de Guadalajara. Mexico.
Vlez, A. (2007). Los Clsicos de la Gerencia. Colombia: Editorial
Universidad del Rosario.
125
Zambrano A. (2006) Presupuesto y Control de la Gestin Pblica.

Caracas, Venezuela.
Zambrano A. (2001) Gerencia Estratgica y Gobierno. Caracas, ediciones
IESA 2001.
126
ANEXOS
127
ANEXO I
128
VALIDACIN DE INSTRUMENTO
129
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES POST
GRADO
SUPERIORES PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESTUDIOS
Universidad de Carabobo
MENCION: FINANZAS
CAMPUS BRBULA
CONSTANCIA
Yo, ___________________________________, venezolano(a), titular de la

C.I. N: _______________, de profesin________________________; por
medio de la presente constancia, doy validez al instrumento presentado para
mi revisin por la Lic. Elialis Colina; el cual cumple con los requisitos exigidos
para la investigacin titulada: MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA
LAS EMPRESAS DEL SECTOR PUBLICO BAJO LA PERSPECTIVA DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI). , por lo tanto, puede ser aplicado
en la muestra escogida para tal fin.
En Valencia, a los ____ das del mes de _____________ del ao ________
____________________________
130
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES POST
GRADO
SUPERIORES PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESTUDIOS
MENCION: FINANZAS
CAMPUS BRBULA
Objetivos de de la Investigacin
Objetivo General:

Venezuela, S.A.
Objetivos Especficos:
4. Diagnosticar la situacin actual de la Gerencia corporativa de

Finanzas de la Industria Petroqumica de Venezuela.
5. Describir los fundamentos tericos para el desarrollo y construccin

del Cuadro de Mando Integral como herramienta de Control de la
Gestin estratgica en Petroqumica de Venezuela S.A.
6. Disear el modelo de Gestin Estratgica para las Empresas del
Sector Publico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI).
aplicable a la Gerencia Corporativa
de Finanzas de la industria
131
FORMATO PARA EVALUAR INSTRUMENTOS DE

RECOLECCIN DE DATOS
Instrumento: Dirigido a la alta Gerencia y personal operativo de la Gerencia

Corporativa de Finanzas
de Petroqumica de Venezuela, en la zona
industrial del Estado Carabobo.
tems
Redaccin
Clara Confusa
Tendenciosa
Pertinencia con el
Objetivo
Si No
No responde
Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
132
POST
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES GRADO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION: FINANZAS
CAMPUS BRBULA
PRESENTACIN:
La presente gua de cuestionario est dirigida a los Gerentes y Empleados

de la Gerencia Corporativa de Finanzas de Petroqumica de Venezuela, en
la zona industrial del Estado Carabobo. El mismo se ha elaborado con el
propsito de desarrollar un modelo gestin estratgica para las empresas del
sector pblico bajo la prospectiva del cuadro de mando integral (CMI).
Usted como parte importante de este proceso ha sido elegido(a), para lo

cual se le agradece proveer la siguiente informacin la cual ser utilizada con
fines acadmicos.
133
INSTRUCCIONES:
Responda su opinin a las preguntas que a continuacin se describen. En
caso de duda consulte con el investigador.
PLANTEAMIENTOS
Totalmen
En
te en
Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
acuerdo
desacuer
do
1. La gerencia corporativa de finanzas

emplea Indicadores de gestin para conocer
y evaluar el desempeo
2. Los indicadores utilizados en la gerencia

corporativa de finanzas, son suficientes para
evaluar de manera integral y completa la
gestin
de
su
unidad
dentro
de
la
organizacin
3. Los procedimientos y normas utilizados

con respecto a los indicadores de gestin,
permiten medir el desempeo global de la
gerencia corporativa de finanzas
4. Cree usted que el control y monitoreo de
los indicadores financieros utilizados en la
gerencia corporativa de finanzas contribuyen
al logro de la gestin interna.
5. Existen relaciones causa efecto entre los
diversos indicadores que utilizan las unidades
funcionales
que
integran
la
Gerencia
134
Corporativa de Finanzas.
6.
Los
indicadores
de
gestin
que
actualmente utiliza la empresa le permite una

toma
de
decisiones
efectivas
bien
soportadas.
7. La Gerencia Corporativa de Finanzas

cuenta con polticas financieras que permitan
ejecutar
eficientemente
sus
procesos
administrativos y operativos.
8. Los gerentes de segunda lnea que
integran
la
Gerencia
Corporativa
de
Finanzas, se renen peridicamente para

proponer
planes de accin en funcin del
logro de los objetivos.

9. Los gerentes de la gerencia corporativa de
finanzas,
comunican
peridicamente
al
personal los planes que tiene establecida la

gerencia.
10. Conoce usted la existencia del Cuadro de
Mando Integral como herramienta de gestin.
11. El informe de gestin financiera y
operacional que se presenta peridicamente
al Comit Ejecutivo es conocido por los
trabajadores.
12. La gestin debe evaluarse a travs de
indicadores que midan no slo aspectos
financieros sino tambin elementos referido a
135
clientes, procesos internos y
el recurso
humano, entre otros aspectos.

13. El control de gestin empleado en la
gerencia corporativa de finanzas permite el
cumplimiento
de
los
objetivos
organizacionales.
14. Un control de gestin adecuado e
indicadores
de
gestin
acorde
las
necesidades de la gerencia corporativa de

finanzas, conducen a los factores claves de
xito.
15. La gestin financiera que se lleva a cabo
permite la eficiencia en las operaciones.
16. Cree usted que es necesario definir

objetivos
indicadores
que
permitan
responder las expectativas de la organizacin

en cuanto a parmetros financieros de
rentabilidad, y crecimiento.
17. Considera usted, que es necesario
disear un modelo de Gestin Estratgica
bajo la perspectiva de Cuadro de Mando
Integral
para la Gerencia Corporativa de
Finanzas.
136
137

Modelo de Gestión Estrategica para Las Empresas Del Sector Publico Bajo La Perspectiva de Cuadro de Mando Integral (Cmi) .

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Modelo de Gestión Estrategica para Las Empresas Del Sector Publico Bajo La Perspectiva de Cuadro de Mando Integral (Cmi) .

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

MODELO DE GESTIN ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

Autor. Elialis Colina

Brbula, Febrero 2014.

MODELO DE GESTIN ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

Trabajo de Grado Presentado ante la Direccin de Postgrado de la Facultad

Autor: Lic. Elialis Colina

Brbula, Febrero 2014.

MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

Aceptada en la Universidad de Carabobo

Brbula, Febrero 2014.

A Dios y a la santsima Virgen, por estar presente en cada paso de mi vida,

A mi hermano Juan Carlos por su constante e incondicional apoyo.

A mi esposo Franklin, por su compresin, apoyo en todo momento.

A Mis amados seres queridos que ya no estn fsicamente pero que

A mis tas y tos por ser tambin mis padres.

A mis amigas, Yusmary y Juanaly por su constante motivacin a seguir

A mis Profesoras Magda Cejas, Amelia Escalona Y Pedro Juan por su

Al rea de Postgrado de FACES - Universidad de Carabobo, por la

Mi ms profundo agradecimiento a Dios y a la Virgen, por culminar esta

A la profesora Magda Cejas, por su valiosa colaboracin desde el inicio de la

A la profesora Amelia Escalona por la orientacin, disposicin y consejos

A los profesores de la maestra, quienes siempre estn dispuestos a brindar

A PEQUIVEN, especialmente a mis compaeros de la Gerencia Corporativa

MODELO DE GESTION ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DEL

II MARCO TERICO REFERENCIAL ............................................................

Antecedentes de la Investigacin ................................................................

Bases Tericas .............................................................................................

Definicin de Trminos ................................................................................

III MARCO METODOLGICO .........................................................................

Validez del Instrumento .. 69

IV ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS....

NDICE DE FIGURAS O GRAFICOS

Figura N 2 Cadena de valor de Porter .

Grficos N1 Indicadores de Gestin .,..

Grficos N2 Indicadores de Gestin ..........................

Grficos N3 Normas y Procedimientos

Grficos N4 Indicadores Financieros ..

Grficos N5 Relacin Causa efecto .

Grficos N6 Toma de Decisiones Efectivas

Grficos N7 Polticas Financieras

Grficos N8 Planes de Accin .

Grficos N9 Comunicacin Peridica .

Grficos N10 Cuadro de Mando Integral

Grficos N11 Informe de Gestin .

Grficos N12 Procesos Internos ..

Grficos N13 Control de Gestin .

Grficos N14 Control de Gestin .

Grficos N15 Gestin Financiera .

Grficos N16 Expectativas de la Organizacin .

Grficos N17 Estrategia .

NDICE DE TABLAS Y CUADROS

Cuadro N 19 Objetivos Estratgicos de la Gerencia Corporativa de

Cuadro N 20 Mapa Estratgico relacin causa - efecto de la Gerencia

Cuadro N 21 Cuadro de Mando Integral: Objetivos, Indicadores e iniciativas

Las empresas del Estado, constituyen hoy en da, un pilar fundamental y

objetivos e indicadores, lo cual permite que la visin se haga explcita,

Considerando lo anteriormente referido se considera en la presente

Captulo I: contempla el problema objeto a este estudio, el objetivo

Captulo II: corresponde al marco terico referencial, el cual est

Captulo III: este se refiere al tipo y diseo de la investigacin, las

Captulo IV: abarca el anlisis e interpretacin de resultados obtenidos