UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICA Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN COMERCIAL Y CONTADURA PBLICA
CAMPUS LA MORITA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN BASADO EN EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL APLICABLE A LA EMPRESA CENTRO DE ALMACENES
CONGELADOS, C.A. (PLANTA CAGUA) UBICADA
EN CAGUA ESTADO ARAGUA

TUTOR
NELIDA ZAVALA
AUTORAS:
GONZLEZ, FRANCY
RAMREZ, LILIBETH
LA MORITA, FEBRERO 2004

INTRODUCCIN
La transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos, ha
hecho necesario la bsqueda y aplicacin de nuevos y eficientes modelos de gestin que le
permitan a las empresas medir su desempeo, as como obtener mejoras sustanciales y
sostenidas en los resultados operacionales y financieros.
Dentro de este contexto, el Cuadro de Mando Integral es un modelo que le permite a las
organizaciones, por un lado, identificar las estrategias que se deben seguir para alcanzar la
visin y por el otro, expresar las identificadas en objetivos, cuyo logro sea medido a travs
de un conjunto de indicadores (financieros y no financieros) en un proceso para adaptarse a
las exigencia del mundo dinmico y cambiante actual.
La empresa Centro de Almacenes Congelado, C.A. (CEALCO, Planta Cagua)
organizacin cuya actividad es producir y ofrecer servicio de almacenaje integral en todo el
territorio nacional; presenta un conjunto de deficiencia que parten de la integracin entre la
visin y la estrategia, la cual no es compartida por las diferentes unidades funcionales,
quienes dan prioridad a sus objetivos particulares.
La intencin esencial de realizar esta investigacin consiste en proponer un modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integra aplicable a CEALCO, a fin de facilitar una
herramienta que le permita medir el desempeo corporativo y lograr alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.
La estructura del desarrollo de esta investigacin se conform por seis captulos, entre
los cuales se encuentran:
El Captulo I, correspondiente al planteamiento del problema, objetivos: general y
especficos y justificacin de la investigacin. El Captulo II, conformado por las bases

tericas, antecedentes, bases legales que se vinculan con la investigacin y la definicin de

trminos considerados en el desarrollo del trabajo.
El Captulo III, constituido por la modalidad de la investigacin, poblacin y muestra
objeto de estudio, tcnicas de recoleccin de datos y las tcnicas para el procesamiento y
anlisis de los resultados.
El Captulo IV, esta definido por el anlisis e interpretacin de los tems formulados y el
anlisis general de los resultados.
El Captulo V, correspondiente a la propuesta, contiene: presentacin, objetivos
(generales y especficos), justificacin, fundamentacin, estructura, alcance, administracin
y factibilidad de la propuesta. Y por ltimo el Captulo VI, establecido por las conclusiones
y recomendaciones.
CAPTULO I
el problema
Planteamiento del problema
Las improvisaciones impuestas por el siglo XXI en el mbito mundial, inducen al uso
productivo del conocimiento, lo cual puede palparse en la creacin y mejora de los
procesos, productos y servicios. Ante esta situacin, los pases en vas de desarrollo, entre
los cuales se encuentra Venezuela, han experimentado importantes cambios en sus polticas
econmicas, debido a la bsqueda del crecimiento y bienestar empresarial, para los
distintos actores, con velocidades de cambio, que segn lo expresa Mantilla, S. (2000):
Marchan vertiginosamente hacia economas ms abiertas, donde la enseanza, ha sido que
la globalizacin econmica desata la competitividad, la cual a su vez, dispara la creatividad
y el espritu innovador, dando como resultado mayores beneficios a todos los agentes de la

sociedad y haciendo del intangible, un factor determinante para agregar valor a la empresa
en el futuro (p. 25).
Por ello, las empresas, gerentes y profesionales relacionados con la consultora, como es
el caso de los Contadores Pblicos, deben apresurarse a incorporar al trabajo diario,
estrategias gerenciales innovadoras, que estn acordes con la nueva economa y era del
conocimiento, donde el desarrollo y despliegue de los activos intangibles incluyen
empleados capacitados y motivados, procesos confiables y eficientes, clientes satisfechos y
leales, as como tambin, productos y servicios de alta calidad. Kaplan y Norton a partir
del ao 1992, en bsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestin y de toma
de decisiones, desarrollaron un modelo donde la medicin de los resultados juega un papel
esencial en la alineacin de los recursos crticos necesarios para convertir la estrategia en
resultados a travs de los objetivos establecidos, bajo la denominacin de Cuadro de
Mando Integral.
Dentro de este marco de ideas, Garca, C. (2002) afirma: las capacidades y soluciones
ofrecidas por el Cuadro de Mando Integral, son las ms poderosas disponibles actualmente
en el mercado para poder medir, analizar y administrar el desempeo de un negocio (p.
30).
En efecto, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin estratgico, y un
instrumento de direccin novedoso, mediante el cual, una organizacin puede dirigir de
manera flexible y eficaz, a toda las unidades y/o departamentos que la conforman.
El CMI tiene como meta proporcionar a la direccin y a todos sus colaboradores
(Contadores Pblicos en su carcter de asesor de negocios) un panorama permanente sobre
el rumbo de la empresa y de todos sus departamentos. Por ello, Kaplan, R. y Norton, D.
(2000) lo definen como una herramienta que:
Pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de
la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales

relacionados con los objetivos ms significativos. En otras palabras, la empresa se ve

obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de
maana. (p. 65)

Evidentemente, el CMI es una de las ms nuevas y poderosas herramientas para medir el

desempeo corporativo. Su uso efectivo, permite enlazar la visin y la estrategia a cuatro
diferentes medidas de desempeo, que segn Kaplan, R. y Norton, D. (2000) son:
Perspectiva financiera donde la pregunta ms importante es cmo debera aparecer la
empresa ante los accionistas para tener xito financiero?; perspectiva clientes la cual
pretende dar respuesta a cmo debera aparecer la empresa ante sus clientes para alcanzar
la visin?; perspectiva procesos internos que se encarga de determinar en qu procesos se
debe ser excelentes para satisfacer a los accionistas y clientes?; y la perspectiva de
innovacin que responde a la pregunta cmo se debe mantener y sustentar la capacidad de
la empresa de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar la visin? (p. 22).

En tal sentido, el CMI es un modelo que empieza de arriba hacia abajo, definiendo
claramente las estrategias, revisando la consistencia o no de las metas estratgicas, las
relaciones causa efecto de las metas y destaca los indicadores de resultados y sus inductores
al tomar en cuenta indicadores financieros y no financieros. De all, la importancia de
incorporar este tipo de modelo a las operaciones diarias de una empresa.
La compaa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (CEALCO), opera hace ms de
veinticinco (25) aos, con la misin de cubrir eficazmente el almacenaje de todo tipo de
producto que requieren refrigeracin, desde sus Plantas Cagua y Divisin Refrigerada,
ubicadas en Cagua Estado Aragua, y la Planta Valencia, ubicada en la Urbanizacin
Industrial El Recreo, Valencia, Estado Carabobo. Y aunque define su visin como hacer de
CEALCO, la solucin preferida para todas las necesidades de almacenaje en el territorio
nacional, se observ, segn indagaciones previas realizadas por las investigadoras en la

Planta Cagua, un conjunto de deficiencias que parten de la ausencia de integracin entre la

visin y la estrategia requerida para la consecucin de las metas y objetivos.
Dentro de este contexto, cada uno de los departamentos que componen la organizacin
poseen objetivos particulares, que al no integrarse con el resto de las unidades funcionales
de la empresa, causan colapsos entre las metas y el alcance de los objetivos deseados por la
institucin, lo que trae como consecuencia, la aparicin de dificultades tales como: poca
capacidad para desarrollar relaciones con nuevos clientes y/o mantener los existentes,
imposibilidad en el personal de desarrollar sus habilidades, poca claridad de la visin y
estrategia del negocio en trminos operativos, deficientes enlaces verticales y horizontales
de los objetivos e indicadores en las diferentes unidades y niveles de la organizacin, en fin
una serie de inconvenientes que merman la capacidad de la empresa para incorporar a su
actividad diaria ventajas competitivas sostenibles.
Lo antes expuesto, denota la necesidad que tiene la empresa de adoptar mtodos que
permitan estrechar el vnculo que existe entre los intangibles (satisfaccin de: clientes,
accionistas, personal y procesos internos), con los resultados financieros, relacin esta, que
el mtodo tradicionalmente utilizado por Centro de Almacenes Congelados, C.A.
(CEALCO), no identifica, debido a que le resta importancia a las iniciativas de los
trabajadores, por la simple exigencia de seguir utilizando indicadores netamente financieros
para medir el desempeo corporativo, impidiendo el desarrollo de indicadores de gestin
(indicadores no financieros) que afectan a toda la organizacin y a la toma de decisiones
estratgicas.
A esta situacin se suma, la ausencia de mtodos estructurados que traduzcan la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores guiados al alcance de los
objetivos, condicin que bloquea la posibilidad de entender el proceso esencial que exige
una visin compartida del entorno empresarial y de la empresa en s, mermando las bases
para el control estratgico.

Asimismo, el desconocimiento de las estrategias y la visin de la empresa en trminos

tangibles, sumado a la falta de apoyo predominante en todos los niveles de la organizacin,
hacen que no se tome en cuenta el conocimiento pasado de la empresa, lo cual implica que
se ignora el impacto de las decisiones y los resultados de la misma en perodos pasados.
De mantenerse esta situacin, los aspectos mencionados continuarn obstaculizando la
obtencin de progresos significativos en los niveles de productividad, incitando al deterioro
del entorno empresarial, entre otros aspectos que dificultan el logro de los objetivos y por
ende, la estimacin de las decisiones sobre los indicadores estratgicos del negocio
requeridos para agregar valor sobre todo en la poca actual, que precisamente persigue la
integracin de todos los factores que componen a la empresa lo tangible y lo intangible.
Es por lo antes expuesto, que las investigadoras decidieron proponer un modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado Aragua, con miras
a solventar la problemtica existente y de esta manera incrementar las potencialidades de la
institucin, as como tambin, el valor agregado que aporta el hecho de conocer la
influencia que han tenido las decisiones pasadas sobre los resultados, bajo la siguiente
interrogante:
Un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado Aragua,
podr optimizar los inductores de la actuacin y los resultados obtenidos por la gestin
global de la organizacin?

objetivos de la investigacin
Objetivo general
Proponer un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la
empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado
Aragua.

Objetivos especficos
Identificar la situacin actual de los inductores de la actuacin y los resultados obtenidos
por la gestin global de la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua).
Formular los aspectos tericos que regirn en el modelo de gestin basado en el Cuadro
de Mando Integral.
Establecer los indicadores que han de ser utilizados para aplicacin del modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral en la empresa Centro de Almacenes
Congelados, C.A. (Planta Cagua).
Determinar las relaciones causa-efecto que existen entre los indicadores del modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral anteriormente identificados.
Disear los pasos requeridos por el modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando
Integral para su aplicacin en la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta
Cagua).

Justificacin de la Investigacin
El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una potencial herramienta para la mejora
de la toma de decisiones estratgicas, debido a que aporta valor agregado a la organizacin
por la posibilidad que brinda de analizar la influencia que han tenido las decisiones pasadas
sobre los resultados obtenidos. Cuando un modelo de CMI es aplicado a una empresa,
proporciona adems de lo antes mencionado, las bases necesarias para medir los
indicadores de actuacin pasada y completarla con los inductores de actuacin futura.
Por ello, el propsito de la presente investigacin consisti en proponer un modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), con el fin de ofrecer una alternativa de
solucin frente a la problemtica que actualmente atraviesa, caracterizada por la ausencia
de integracin entre la visin y la estrategia requerida para la consecucin de las metas y
objetivos.
La problemtica trae como consecuencia, departamentos con objetivos particulares,
colapsos entre las metas y el alcance de los objetivos, dificultades con los clientes, entre
otros factores que causan una serie de obstculos y disminuyen la capacidad de la empresa
para incorporar ventajas competitivas sostenibles, motivo por el cual se justifica
plenamente la presente investigacin.
Otro aspecto que justific el desarrollo de este estudio, se encuentra en la necesidad que
tiene la empresa de actualizar sus mtodos y procedimientos, los cuales, no se encuentran
adaptados a las nuevas realidades por basarse nica y exclusivamente, en indicadores
netamente financieros, a la hora de medir el desempeo corporativo. Situacin, que debe
ser modificada para incorporar a la organizacin, mejoras en los niveles de productividad,
en el entorno empresarial y en general, sentar las bases para el establecimiento de
indicadores estratgicos, capaces de agregar valor e integrar los elementos tangibles con los
intangibles.

Desde el punto de vista acadmico la ejecucin del presente trabajo constituir un

antecedente para futuras investigaciones acerca del Cuadro de Mando Integral; es decir,
sobre la base de los resultados se pudiera construir un nuevo conocimiento que permita
generar propuestas relacionadas con la temtica objeto de la presente investigacin.
Desde el punto de vista terico, el presente trabajo aport una recopilacin bibliogrfica
sustentada en los criterios de diferentes autores destacados en el tema Cuadro de Mando
Integral, justificndose por la oportunidad que ste ofrece para el incremento de las
potencialidades empresariales.

CAPTULO II
marco terico
Antecedentes de la Institucin
Centro de Almacenes Congelados, C.A., (CEALCO), es una empresa de servicios
venezolana, fundada en el ao 1976, momento para el cual Inversiones Tacoa, posea el
100% de sus acciones. La empresa, es miembro de IARMW IARW (Internacional
Association of Refrigerated WareHouse), y fue fundada con el objeto de operar almacenes
refrigerados, congelados, secos o acondicionados para la conservacin y almacenaje
general de productos.
Asimismo, CEALCO busca satisfacer las necesidades que existen en el mercado con la
utilizacin de almacenes refrigerantes y proporciona las siguientes ventajas: evitar
cuantiosas inversiones de capital en activos de refrigeracin para las empresas contratantes,
disminuir los costos operativos de sus clientes y proporcionar un excelente control de la
rotacin del inventario.

En la actualidad posee tres plantas: 2 ubicadas en la ciudad de Cagua, Estado Aragua,

que llevan por nombre Planta Cagua y Divisin Refrigerada y 1 localizada en Valencia,
Estado Carabobo, denominada Planta Valencia.
Debido a que el presente trabajo se basa en la propuesta de un modelo de gestin basado
en el cuadro de mando aplicable a la empresa CEALCO, Planta Cagua, a continuacin slo
se presentan las caractersticas fsicas y datos geogrficos de la misma.
CEALCO Planta Cagua se encuentra ubicada en la Urbanizacin Industrial Corinsa, Av.
Gran Mariscal de Ayacucho, Parcela 1, Cagua Estado Aragua, como se muestra en la figura
1:
Figura 1
Ubicacin Geogrfica CEALCO Planta Cagua

Fuente:

http://www.cealcove.com (2003)
Esta planta presenta en la actualidad la siguiente fachada:

Figura 2
Fachada. Centro de Almacenes Congelados, C.A.

Fuente: http://www.cealcove.com (2003)

misin
Producir y ofrecer soluciones eficaces y rentables de almacenaje integral, de acuerdo
con las expectativas de los clientes, trabajadores y accionistas, con el fin de incrementar
constantemente el valor de CEALCO.
visin
Hacer de CEALCO la solucin preferida para todas las necesidades de almacenaje
integral de las empresas venezolanas, y de esta manera, ocupar el primer lugar en
prestacin de servicio de refrigeracin dentro del territorio nacional.
Estructura Organizacional
CEALCO, est formada por un organigrama de tipo vertical, la cual segn Stoner, J.
(1999): consiste en una estructura en la que las lneas de mando se reflejan marcando
desde la parte superior a la inferior el despliegue de autoridad y responsabilidad por

niveles (p. 101). En efecto, la empresa tiene claramente definidos los niveles de autoridad
de manera descendente, tal y como se indica en la figura 3:
Figura 3
Estructura Organizacional CEALCO

COMIT
ASESOR FINANCIERO

GERENTE GENERAL

Fuente: CEALCO (2003)

GERENCIA

GERENCIA ADMON
Y FINANZAS

LOGISTICA

GERENCIA

GERENCIA

GERENCIA

ALMACENAMIENTO

MERCADEO

ORGANIZACIN

Valores
CEALCO posee una serie de atributos que marcan la conducta laboral, y por ende,
interfieren en la cultura empresarial; entre estos destacan:
Honestidad: En CEALCO se prctica la transparencia en las relaciones con los accionistas
como retribucin a la confianza que brindan en el manejo del negocio, en el trato entre los
trabajadores para cultivar la confianza mutua y, muy en particular, en la forma de cuidar y
manejar las mercancas y propiedades de los clientes. Se cree en la autenticidad, por ser
una fortaleza, un rasgo del liderazgo de la empresa y la mejor manera de modelar conductas
ejemplares entre el personal.

Respeto: En todos los casos se esperan conductas basadas en el respeto mutuo, en la

consideracin de los deberes y derechos de cada uno, y en la aceptacin del otro como
persona y como trabajador de la familia CEALCO.
Creatividad: En CEALCO se valora la inventiva en la bsqueda de soluciones y en la
toma de decisiones, porque la creatividad individual y colectiva es un factor clave para
concebir nuevas y estimulantes alternativas, que permitan incrementar la competitividad.
Perseverancia: La empresa tiene conciencia de que los clientes requieren de una
dedicacin constante, sustentada en resultados concretos. En CEALCO, la constancia es un
rasgo distintivo de la manera de ser. Por ello, se aplica sin desperdicio de energa.
Responsabilidad: En CEALCO existe el hbito de asumir los actos, las consecuencias que
puedan desprenderse de stos, y de rendir cuenta de los resultados alcanzados. Es una
costumbre explicar a fondo cualquier desacierto ocurrido durante el empeo de cumplir a
cabalidad cada compromiso.
Comunicacin: Se valora la comunicacin como la savia que une y conecta al equipo de
trabajo. Por ello, en todo momento se trata de asegurar que cada mensaje est siendo
emitido y recibido correctamente y no falta valenta para reconocer cuando alguna de las
partes, no entiende a cabalidad lo que se est comunicando.
Trabajo en Equipo: En CEALCO, la satisfaccin de cada uno de los clientes se basa en el
trabajo en equipo de profesionales y trabajadores entregados al logro de ese objetivo comn
y a la estimulante tarea de aprender, tambin en equipo, cmo coordinar ms y mejor, para
que la satisfaccin vaya en aumento.
Excelencia y Calidad de Servicio: La empresa cree firmemente en la excelencia y la
calidad del servicio, para destacarse sobre las dems compaas del ramo.
servicios
Servicio de Aduana: Asesoramiento en nacionalizacin y exportacin de mercancas, as
como en almacenaje, guardia y custodia de las mismas.

Almacn General de Depsitos: Estn facultados para operar como almacn general de
depsito

Inbond,

la cual concentra los trmites legales

exigidos por

las

operaciones aduaneras y/o financieras.

Empaques: CEALCO ofrece lneas de empaques de diversos productos en sacos variados,
cajas de cartn y recubrimiento con pelcula de plstico termoencogible.
Almacenamiento
Seco: CEALCO posee dos galpones de 4.000 m3, a requerimiento de los clientes, los
mismos por ser polivalentes pueden ser acondicionados para cualquiera de los servicios que
sean requeridos.
Refrigerado: CEALCO ofrece reas destinadas para el almacenamiento de productos
refrigerantes con temperaturas ajustables entre 0 y 12 C. La empresa dispone de 29
unidades de almacenamiento polivalente, con capacidad de 32.000 m, para conservar hasta
10 millones de Kg.
Congelado: La empresa ofrece almacenaje a una temperatura nominal de -30 C, condicin
ptima para preservar la calidad organolptica de los alimentos, evitar reacciones
microbiolgicas y disminuir notablemente las reacciones qumicas, bioqumicas y fsicas
que los afectan. La unidad de almacenamiento usada es la paleta Standard (Base de Madera
de 1 x 1.20 m y cuatro postes de metal de 1.75 m de alto).

La capacidad de

almacenamiento congelado es de 24 millones de Kg. de mercanca.

Congelamiento: CEALCO dispone de seis cmaras de congelamiento rpido, que
operan a una temperatura de -40 C.

Los productos se someten en dichas cmaras a un

proceso de congelamiento rpido mediante circulacin forzada de aire fro, garantizando la

perfecta conservacin de los productos y minimizando la prdida de cualidades de sabor,
consistencia y textura.
factores crticos de xito
Lograr la intimidad con el cliente.
Lograr que el cliente reconozca un valor nico y sin igual de los servicios prestados por la
empresa.

Lograr la excelencia operativa y administrativa.

Contar con la base tecnolgica ms avanzada posible.
Contar con una estructura de apoyo al capital humano de CEALCO.
Integrar a todo el personal en la prctica de los valores de CEALCO, comprometindolos
con la misin y el logro de la visin.
Lograr un ptimo retorno del capital.
Antecedentes de la Investigacin
La existencia de estudios previos que guarden una estrecha relacin con la temtica
planteada en esta investigacin, requiere de la realizacin de un sondeo documental,
tendiente a recabar informacin relacionada con los adelantos logrados en situaciones
similares a la planteada por el modelo de Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A., Planta Cagua. Segn Sabino, C. (1998), los
antecedentes de la investigacin se refieren a los estudios o investigaciones previas
relacionadas con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas anteriormente y
que guardan alguna vinculacin con el objeto de estudio... (p. 23).
Basado en lo expuesto por ese autor, es importante mencionar las siguientes
investigaciones:
Miranda, M., Reveson, D. y Zarramera, S. (2000), en el trabajo de grado titulado:
Propuesta de una Metodologa Basada en el Cuadro de Mando Integral como
Herramienta Estratgica de Informacin y Medicin Contable-Administrativa de la
Actuacin Empresarial en las Organizaciones, investigacin elaborada como proyecto
factible, apoyado en una investigacin de campo de carcter descriptivo y documental, con
la finalidad de dar respuesta a una situacin problemtica que se caracteriz por el uso de
un sistema de informacin y medicin de la actuacin empresarial que requiere de
indicadores, capaces de permitir a las empresas evolucionar en un entorno cada vez ms
competitivo, dinmico y de avances tecnolgicos. Llegaron a la conclusin de que las
empresas sometidas a estudio, continan utilizando sistemas tradicionales de contabilidad

como herramienta fundamental de informacin y medicin de su actuacin, considerando

indicadores financieros para la evaluacin de su desempeo, los cuales no proporcionan
una visin realista y justa, en cuanto a la marcha de la empresa ya que en la actualidad
favorecen las decisiones de invertir a corto plazo, lo cual puede resultar engaoso y tener
poca credibilidad a efectos de analizar y tomar decisiones acertadas. El uso excesivo de
indicadores financieros ha conducido a las empresas a ignorar otros indicadores no
financieros, menos tangibles, como la calidad del producto, la satisfaccin del clientes, los
plazos de entrega, el tiempo de entrega de nuevos productos y mayor nivel de
conocimientos tcnicos de los empleados y otros.
As mismo, concluyeron que el Cuadro de Mando Integral proporciona una gua para la
alta direccin, encausa la organizacin en estrategias para el xito a largo plazo al
identificar los objetivos ms importantes en lo que deben centrar su actuacin y recursos,
vinculados a temas de informacin y a una variedad de procesos vitales.
El aporte que proporcionan a la presente investigacin se encuentra en la forma utilizada
para integrar los indicadores financieros y no financieros, a los procesos de toma de
decisiones gerenciales.
Gotto, R. (2001), en el estudio titulado: Rediseo del Plan de Medicin del
Desempeo por Medio de la Metodologa Cuadro de Mando Integral en la empresa
Saviran, C.A., ubicada en la Zona Industrial San Vicente, Estado Aragua, realizado
bajo la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigacin de campo de tipo
descriptiva. La finalidad fue la de ofrecer soluciones factibles a la problemtica presentada
por la empresa con respecto a la situacin que genera el uso de indicadores financieros, que
no toman en cuenta la visin holstica de la misma, la cual presenta fallas y debilidades en
cuanto a la productividad de los procedimientos, procesos, actividades y tareas que impiden
su correcta evaluacin y crea al mismo tiempo un ambiente poco adecuado para la
realizacin del trabajo.

El desarrollo de esta investigacin, llev a la realizacin de una propuesta de polticas,

normas y procedimientos, bajo la metodologa Cuadro de Mando Integral (CMI), para
ofrecer una solucin representada en un plan de medicin del desempeo de gestin, cuya
implementacin podra contribuir a mejorar la operacin diaria que es realizada en la
empresa.
El estudio realizado por Gotto, aport a la presente investigacin los elementos que debe
contener un modelo de Cuadro de Mando Integral para poder ser utilizado como
herramienta gerencial.
Pinzn, Y. (2001), en el trabajo titulado: Propuesta de un Cuadro de Mando
Integral para la Policlnica Villa de Cura, C.A., ubicada en Villa de Cura, Estado
Aragua, desarrollado bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en una
investigacin de campo de tipo documental, en donde se logr establecer las caractersticas
de los procesos bsicos en las reas de caja y banco, cuentas por cobrar, cuentas por pagar e
inventario, as como tambin, la estructura funcional de la institucin, con miras a la
instalacin de un Cuadro de Mando Integral, que puede proporcionar ventajas competitivas
sostenibles para la institucin y por ende el mejor aprovechamiento de los recursos.
Concluy que los procedimientos de medicin del desempeo requieren ser mejorados y
para lograrlo, es necesario implementar el sistema propuesto por la investigacin.
Pinzn sirve de antecedente a la presente investigacin porque facilita las tcnicas
utilizadas para definir los indicadores de medicin de desempeo estratgicos en una
empresa.
Perozo, R., Rodrguez, C. y Tovar A. (2002), en el trabajo titulado: Cuadro de Mando
Integral (The Balanced Scorecard), como Herramienta Estratgica para la Mejora en
la Gestin y Competitividad en la Empresa Envases Metlicos del Centro, S.A.,
ubicada en la Zona Industrial Santa Rosa, Maracay, Estado Aragua, enmarcado bajo
la modalidad de proyecto factible, apoyado en un trabajo de campo y de carcter

descriptivo, documental y bibliogrfico, quienes motivados por la falta de programas de

adiestramiento, actualizacin y capacitacin del recurso humano en todos los niveles, y una
desmotivacin generalizada que impide el logro de los objetivos preestablecidos por la
organizacin en funcin de su visin y misin, concluyeron que la empresa Envases
Metlicos del Centro, S.A., necesita una herramienta innovadora y contempornea y por lo
tanto, el cuadro de mando integral es adaptable a esta empresa para lograr los objetivos que
se plantea.
Aport a la presente investigacin, un anlisis pormenorizado de todos y cada uno de los
componentes de las perspectivas: procesos internos e innovacin y desarrollo; aplicados a
la empresa para integrar la visin y la misin, con el logro de los objetivos.
Bayona, A. (2002), en su estudio titulado: Propuesta de Estrategias para la
Implantacin del Balanced Scorecard en los Procesos Internos de INTEVEP, filial de
Petrleos de Venezuela, Ubicada en los Teques, Estado Miranda, investigacin
enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigacin de campo
de tipo descriptiva, con sustento en la investigacin bibliogrfica y documental, cuya
situacin problemtica se centra en los procesos internos, los cuales forman el centro de
valor de la organizacin y proporcionan la informacin necesaria para la innovacin,
operaciones y servicios prestados por los clientes. Hasta el presente se han evaluado en
base a medidas estticas y dependientes de hechos pasados o contables, donde no interviene
la visin holstica que es requerida en la actualidad para poder agregar valor a las
operaciones diarias de la empresa e impidiendo al mismo tiempo, la captacin de ideas y
sugerencias de los clientes, as como tambin, la integracin de los mecanismos necesarios
para vincular la misin y la visin de la organizacin en los procesos productivos.
Concluy que la empresa requiere adoptar con urgencia los elementos que conforman el
Cuadro de Mando integral en cada uno de los niveles de la organizacin.

Bayona aporta a la presente investigacin, la forma como pueden establecerse las

estrategias en base a la relacin de los indicadores financieros y no financieros, para la
implantacin del Cuadro de Mando Integral en una organizacin.
Borges, O. y Cesn, M. (2002), en el estudio titulado: Estudio de las Ventajas que
Representan el Cuadro de Mando Integral para Mejorar la Competitividad en la
Pequea y Mediana Empresa Venezolana, elaborado bajo la metodologa de
investigacin documental de tipo exploratorio y descriptivo. Estudio originado por la
necesidad que tienen las Pymes de fortalecer sus estructuras internas para obtener
incrementos considerables de su productividad y desarrollar ventajas competitivas capaces
de garantizar su participacin en el mercado. Concluyeron que el cuadro de mando integral
contribuye con el mejoramiento del nivel de competitividad de las Pymes venezolanas,
permitindoles mantener el control de gestin necesario en cada una de las metas
planificadas estratgicamente a fin de alcanzar el xito en el mercado globalizado.
Borges y Cesn aportaron un estudio sobre las ventajas que proporciona la incorporacin
de un modelo de cuadro de mando integral a una organizacin, en el momento de obtener
los objetivos de crecimiento, subsistencia y expansin.
Prez, M., Emily, Y, Tovar, G. y Isavic, C. (2002) en el trabajo titulado: Propuesta de
un

Balanced

Scorecard

como

Herramienta

para

Optimizar

los

Procesos

Organizacionales en la Empresa Dalbert Internacional, S.A., Ubicada en Cagua,

Estado Aragua, desarrollaron bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigacin de campo de tipo descriptivo y documental, un estudio que pretendi dar
solucin a la problemtica que atravesaba la empresa, por presentar fallas en los procesos
organizacionales, debido a la inoperancia de un sistema SAINT, por cuanto no se adapta a
sus necesidades, generando atrasos en el servicio prestado a los clientes, se conoci que
dichos problemas impiden una coordinacin entre la visin y misin establecida
formalmente, por lo que no existe alineacin de los objetivos departamentales hacia el
objetivo de la organizacin.

Concluyeron que con la aplicacin del Balanced Scorecard, podra optimizarse la

gestin de la empresa y al mismo tiempo erradicar los problemas que llevaron a los
investigadores, a la elaboracin de la propuesta.
Aporta a la presente investigacin, un conjunto de elementos que contribuyen a definir
los indicadores de gestin bajo las perspectivas: financieras, clientes, procesos internos e
innovacin y desarrollo, que son utilizadas por el Cuadro de Mando Integral.
Celis, A., Hackshaw, C. y Snchez, L. (2003), en el trabajo titulado: El Balanced
Scorecard como Instrumento para Agregar Valor a la Empresas y su Futuro uso por
Parte de los Contadores Pblicos del Municipio Girardot del Estado Aragua,
desarrollado bajo la modalidad de investigacin de campo, de tipo descriptivo y
documental, con el propsito fundamental de analizar la situacin problemtica que surge
por la utilizacin de medidas de desempeo financieras, basadas en los Estados financieros
elaborados en el pasado, los cuales impiden al Contador Pblico conocer aspectos
integrales de la empresa como estrategias, efectividad de los procesos, puntos clave de la
organizacin y otros recursos intangibles que en la actualidad han adquirido un alto nivel de
significacin, por ser considerados los generadores de valor para las organizaciones.
Concluyeron que la integracin de la metodologa Balanced Scorecard al desempeo
profesional del contador, puede proporcionar grandes beneficios tanto para estos
profesionales como para las empresas a las cuales prestan sus servicios, entre los cuales se
encuentran: incremento de sus ventajas competitivas sostenibles, unin del personal y el
uso de indicadores financieros y no financieros que producen indicadores de gestin a
futuro.
Aport a la presente investigacin, una combinacin de las perspectivas: financiera,
cliente, procesos internos e innovacin y desarrollo; unidas a indicadores no financieros
para cada una de ellas.

bases tericas
Toda investigacin debe estar sustentada por conceptos que definan su contenido; a tal
efecto, ser necesario tomar en cuenta los criterios desarrollados por diferentes autores con
el fin de definir las bases tericas de donde se sustentaron las investigadoras para el
correcto desenvolvimiento del presente trabajo.
Es por esa razn que a continuacin se resean los conceptos ms pertinentes y
relacionados con el tema seleccionado.
modelos de gestin
Las empresas estn incorporando nuevos conceptos en su gestin, en donde la Internet,
la globalizacin y las tecnologas de informacin y comunicacin, implican un cambio
constante, en el valor de mercado de las empresas. En el contexto expuesto, segn Palomo,
M. (2003):
El sistema contable tradicional slo mide los activos fsicos y reporta informacin histrica.
Por su relevancia y caractersticas la gestin de los activos intangibles se debe orientar
hacia la identificacin de su valor agregado y aumentar la eficiencia de dichos activos en la
generacin de valor. (p. 12)
Por ello, los elementos integrados en la gestin empresarial, obligan al modelo de
negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la
competitividad y los resultados empresariales. De acuerdo con Navarro, E. (2001):
Los conceptos que ms afectan a la gestin empresarial: a) La tecnologa bien gestionada
puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores. Tecnologas
emergentes como Internet, los sistemas de informacin, el comercio electrnico,
dispositivos mviles, entre otros, aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la

empresa, siempre que se tengan en cuenta cules son los recursos y necesidades de cada
organizacin. b) La globalizacin es un elemento de creciente importancia debido a que
cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son ms globales. c) El enfoque
al cliente y la innovacin estn pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos
elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e
introducidos en la cultura empresarial. (p. 1)
De all, la importancia de incorporar a las empresas nuevos modelos de gestin, capaces
de integrar a los indicadores financieros con indicadores de gestin, y desarrollar las bases
para competir en la economa del conocimiento.
cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta til para dirigir empresas de
forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena
comprensin de sus fundamentos y en una aplicacin completa que implique a la direccin
de la compaa, ya que complementa indicadores de medicin de los factores clave que
influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y estrategia en la organizacin,
que se traducen en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El CMI permite que
las empresas puedan seguir pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que se
observan los progresos en la formacin de actitudes y la adquisicin de los bienes
intangibles que se necesitan para su crecimiento.
Segn Dvila, A. (2002) este modelo es de suma importancia para las empresas porque:
El combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva. Adems, ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores que guan a la direccin de la empresa. Lo cual es precisamente

el valor diferencial y caracterstico del CMI, generando mltiples impresiones en el mundo

empresarial. (p. 2)
En efecto, a principios de esta dcada, el CMI ha levantado una gran expectacin en la
comunidad empresarial, ocasionando opiniones muy variadas. Algunas personas consideran
que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo como ocurre, en cierta manera, con el
concepto de valor econmico agregado (economic value added). Por el contrario, otras
insisten en que se trata de una nueva herramienta que est llamada a convertirse en una
pieza clave para la gestin corporativa de la empresa.
Sin embargo, una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el
concepto se est utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando,
sino algo ms tradicional, como un tablero de control (tableau de bord). Pero de lo que no
hay duda, es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
Segn Dvila, A. (2002): la caracterstica fundamental del CMI es la combinacin de
indicadores financieros y no financieros (p. 2). Sin duda, sta es una de las caractersticas
que presenta el CMI.
antecedentes del cmi
A principios del siglo XX y durante la revolucin del scientific management, ingenieros
en empresas innovadoras haban desarrollado tableros de control que combinaban
indicadores financieros y no financieros. Durante los aos sesenta (sobre todo en Francia)
se puso de moda utilizar esta herramienta. El tablero de control incorporaba en un
documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.
Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no slo ratios
financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes
procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener
informacin de gestin es un antecedente que recoge el CMI. Durante la dcada de los

setenta se comenz a cuestionar sobre la utilidad de la contabilidad tradicional que se

encuentra centrada en aspectos contables y financieros. La presin del mercado global
condujo a las empresas a una nueva estrategia: invertir en investigacin, desarrollo de
nuevos productos, nfasis en la logstica para obtener comercializacin con nuevos
mtodos.
Al comienzo de la dcada de los noventa, el Nolan Norton Institute patrocin un estudio
para tratar de resolver los problemas planteados y buscar una solucin acorde con el nuevo
milenio prximo a llegar.

Todos coincidan en que los sistemas contables no eran

suficientes para conocer el Estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos
conceptos.

Durante un ao y con la participacin de varias empresas (General Electric,

Dupont, General Motors), se busc un modelo para medir la actuacin de la empresa.

David Norton fue el lder del proyecto y Robert Kaplan trabaj como asesor acadmico.
Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se lleg a un
producto final: el Cuadro de Mando Integral (CMI). El resumen de lo desarrollado en el
grupo de trabajo se public en el artculo The Balanced Scorecard-Measures That Driver
Performance, en la Harvard Business Review (enero y febrero 1992).

Con las

experiencias vividas por las empresas que implantaron el CMI, se public un segundo
artculo Putting the balance Scorecard to Work, en la misma revista (septiembre y
octubre 1993). Ahora el nmero de empresas crece y muchos desean aplicar estas nuevas
experiencias. La Planeacin Estratgica se beneficia y los resultados son publicados en un
tercer artculo: Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management Systen, en la
Harvard Business Review (enero y febrero 1996).
En Estados Unidos, Europa y Asia se est utilizando el CMI, tanto por las grandes
corporaciones como en las empresas medianas. En Colombia varias multinacionales ya lo
han implementado y se espera que en un par de aos su uso se extienda en la mayora de los
pases de Amrica Latina.

Concepto
Segn Lpez, A. (2001) el Cuadro de Mando Integral se define:
En su origen, se constitua esencialmente en una herramienta de medicin (Kaplan, R. y
Norton, D. 1992), de ah su no muy acertada traduccin al castellano de Balanced
Scorecard a Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucion hacia una herramienta
de implantacin estratgica integral (Kaplan, R. y Norton, D. 1996) y, en la actualidad
resulta til en la llamada Gestin Estratgica Integral; dicha trayectoria se ha fundamentado
en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseo e implantacin de la propia
herramienta, lo cual tambin se ha traducido en al aumento del valor para la empresa (p. 1)
Evidentemente, la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que
para tener una organizacin con xito se deben satisfacer los requisitos demandados por
tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros,
medidos a travs de la rentabilidad econmica, el valor de mercado y cash flow; 2) los
clientes, que exigen calidad, medida a travs de la cuota de mercado, el compromiso y
retencin del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo
prspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organizacin.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000) aaden al respecto:
Junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la
innovacin. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el
ms difcil de medir, a travs la productividad, las personas, y los procesos (p. 26).
Por lo tanto, la medicin de los resultados juega un papel esencial en la alineacin de los
recursos crticos necesarios para convertir la estrategia en resultados a travs de los
objetivos establecidos. Es necesario un detallado despliegue del plan estratgico a travs de
toda la organizacin con las mediciones apropiadas y alineadas. Esto llevar a un

alineamiento de las actividades de los empleados con los objetivos estratgicos de la

compaa y con el entendimiento de los sub-objetivos, los cuales se subdividen, a su vez, en
objetivos anuales. El CMI permite contemplar y proporciona informacin de la empresa
sobre cuatro ngulos diferentes e importantes, los cuales son definidos por op. cit, de la
siguiente manera:
Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un
mercado competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los clientes
esperan productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y
que su rendimiento sea el convenido.
Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?
Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los
Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los
consumidores.
Perspectiva de la Innovacin y Desarrollo: Qu se debe continuar mejorando?. La
competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar
y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos,
con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto
no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. (p. 27)
El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivacin
de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las
expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por ltimo, a ofrecer mayores
rendimientos econmicos a los accionistas, de all, la importancia de aplicar un modelo de
Cuadro de Mando Integral a la empresa.

Proceso de Creacin de un CMI

El CMI proporciona una valiosa herramienta para que los empleados y los gerentes,
puedan comprender la situacin de la empresa, algo indispensable si sta quiere alcanzar el
dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo.

Tambin, aporta una

informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que le

permitirn a la empresa alcanzar rpidamente sus metas.
El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida
de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de
accin ser una realidad tangible y comprensible para todos. Adems, con el cuadro de
mando separado por rea de actividad, el control de las operaciones se ver localmente ms
relevante que con los modelos tradicionales. Los empleados sern ms comprensivos y
estarn ms motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar las
decisiones de la empresa.
El proceso de formular e implementar el CMI debe nutrirse de distintas reas, tal y como
se especifica en la figura 4:

Figura 4
reas que han de ser tomadas en cuenta para Implementar un CMI

Fuente: DEINSA (2001)

Como se observa en la figura anterior, el control de gestin comienza con la visin y
estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un mtodo de control del negocio. Sin
embargo, el carcter descriptivo del CMI lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la
visin de la empresa y a una reconsideracin de su estrategia.
Por este motivo, los primeros pasos del proceso se refieren al desarrollo de una
estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar.

En este caso, la preparacin del cuadro de mando slo confirmar las estrategias
existentes, aunque el proceso de dichas estrategias se expresarn en trminos ms tangibles
de metas y factores clave para el xito.
sistema estratgico de gestin
Existe la necesidad de contar con un tipo de sistema de control estratgico diferente,
que no slo tome en cuenta lo financiero, sino tambin, lo no financiero y esta insuficiencia
ha llevado al desarrollo del CMI y otros modelos similares. Las empresas innovadoras
estn utilizando este modelo como un sistema de gestin estratgica para llevar a cabo los
procesos de gestin decisivos como:
Aclarar y traducir la visin y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
Aumentar el feedback en informacin estratgica.
El proceso presentado segn KappAhl (2000):
Destaca con fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en
indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de mando
proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el
proceso se debe repetir en todos los mbitos de la empresa para que los empleados tengan
el sentido de participacin y puedan entender su parte en el plan estratgico general. Una
parte importante del proceso ser, entonces, conectar indicadores con diferentes
perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes unidades de la empresa, en
donde el cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en un
grupo de reas seleccionadas. (p. 12)

Por lo tanto, este proceso incluye a un gran nmero de empleados cuya contribucin es
necesaria de distintas maneras.
El CMI para sus diferentes actividades debe ser suficientemente explcito, de modo que
los empleados dirijan sus esfuerzos en la direccin adecuada y comprendan cul es su
contribucin al esfuerzo general.
necesidad de tecnologa de informacin (ti)
El entorno de la era de la informacin, tanto para las organizaciones fabricantes como
para las de servicios exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. Las
habilidades de una empresa para explotar sus activos intangibles se han convertido en algo
mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos.
Por ello, el CMI se pueda usar en la prctica a travs de toda la empresa, el
procedimiento para manejar la informacin debe ser asequible para el usuario y no
demasiado complicado.
De acuerdo con Dvila, A. (2002):
La informacin se tiene que registrar, verificar y poner a disposicin. Normalmente el
cuadro de mando utilizar una combinacin de datos ya usados en la empresa y de nuevos
indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza (p. 5).
De all pues, en el diseo del cuadro de mando para control estratgico es natural
considerar los aspectos prcticos de la recoleccin de datos y de los sistemas existentes.

Funciones del Cuadro de Mando Integral

La funcin primaria del CMI es controlar las operaciones de la empresa. Para lograrlo,
proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que
prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir
con la visin de la empresa.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000) acotan al respecto:
Los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos clientes en
nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo, pero pueden quedar
justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. Tambin proporciona la
base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general
y para comunicar dicho peso a todo el control de gestin Por extensin, tambin hay un
efecto ms acumulativo. A medida que se adquiere experiencia en el uso de la base de datos
de clientes, o en las ventas en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las
relaciones causales se vern confirmadas o desmentidas (p. 109)
De este modo, el CMI tambin puede facilitar el aprendizaje, tanto de los individuos
como de la empresa desarrollando una mejor comprensin de la relacin entre lo que se
hace y el xito que tiene la organizacin.
Por ello, se necesita una estructura de incentivos adecuada e indicadores prcticos para
manejar la informacin que se ha generado, de manera que sea atractiva y capaz de
desarrollar un conjunto de prcticas buenas del cuadro de mando.

Cmo pasar de la visin al plan de accin?

La siguiente figura (Figura 5) ofrece la respuesta a esta pregunta:

Figura 5
Pasos para Implementar un CMI

Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (2000)

Como se observa en la figura anterior, la visin, es la parte ms alta del modelo, ya

que se encuentra en su nivel mximo. Por visin se debe entender la situacin futura que
desea tener una empresa. El propsito de esta es guiar, controlar y alentar una organizacin
en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.
Despus, se encuentran las perspectivas correspondientes a la visin general que es
descompuesta y descrita en trminos de diferentes de estas.

Las ms usadas son la

perspectiva financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Algunas empresas han aadido una perspectiva separada, la humana o de los empleados.
Por otra parte se encuentran las metas estratgicas, para su formulacin se debe expresar
la visin, como un nmero de metas estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la
empresa en su bsqueda de la visin.
Con respecto a los factores clave para el xito, se deben tomar en cuenta aquellos
factores que son crticos para que la empresa tenga xito con su visin, luego se establecen
los indicadores estratgicos, que le permiten a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos
de la empresa para explotar los factores de xito considerados indispensables en la
consecucin de sus metas y finalmente, para completar el CMI, debe haber una seccin que
describa las acciones y los pasos especficos que se necesitarn en el futuro.
Eleccin de la Unidad Organizativa para el Cuadro de Mando Integral
Segn el tamao y la situacin de la empresa, existen muchos motivos para reflexionar
cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrir el CMI, la unidad
organizativa que quedar cubierta y el ritmo al que se introducirn los indicadores. En una
empresa de tamao ms pequeo probablemente es preferible crear un CMI para toda la

organizacin, pero en una ms grande o en un grupo de empresas, es ms adecuado

comenzar con uno o dos proyectos pilotos. Segn Marrero, A. (2000):
La eleccin de la seccin apropiada de la organizacin se debera basar en una combinacin
de deseo de participar y de adecuacin al proyecto de modo que la empresa pueda
aprovechar al mximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos modos, es
aconsejable obtener experiencia tanto de las unidades de personal como de las unidades o
secciones con contactos externos ms amplios (p. 25).
Otro factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la empresa en el
momento. Si la empresa est en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de CMI
puede ser una herramienta til. En tales casos, Mantilla, S. (2000) aconseja: sera bueno
informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podra ayudar
a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que
resultaran del proceso (p. 35).
Por ello, resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un CMI del ms alto nivel que
en la fase siguiente se puede descomponer en partes apropiadas. Para preparar un cambio
necesario en la organizacin y conseguir el apoyo adecuado, la alta direccin puede hacer
circular el CMI del ms alto nivel para que sea comentado, no slo se obtendr apoyo de las
estrategias, sino tambin, abrir una discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el
proceso.
Segn Itami, H. (1999):
El primer paso, despus que el CMI del ms alto nivel est a punto, es dejar que cada
departamento u otro grupo adecuado revisen el CMI y discuta cmo afecta a su situacin
especfica, as como la contribucin que pueda hacer a la realizacin de la visin y las
metas estratgicas de la empresa. Tambin puede haber una discusin sobre la manera de

trabajar con ms eficacia e inteligencia, y slo despus que esta ronda haya finalizado se
puede empezar a trabajar sobre cambios en la organizacin. (p. 8)
En tal sentido, el cambio generalmente es mucho ms fcil como resultado del proceso;
tambin reciben ms apoyo aquellos indicadores que se desarrollan en el CMI para las
respectivas unidades de la nueva organizacin.
Con respecto a la duracin del proceso Barbat, G. (2000) expresa:
Puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa, el proceso en s es muy
importante, por lo que todas las personas involucradas en l deben tener tiempo suficiente
para alcanzar la comprensin necesaria. El tiempo requerido depende tambin, en cierto
grado, del tamao y la situacin de la empresa. En una empresa pequea, el proyecto
puede completarse como mximo en seis meses, pero si la organizacin o la situacin son
ms complejas, tal vez se necesiten varios aos para que toda la empresa quede cubierta.
Tambin cabe destacar que el proceso de un CMI nunca est realmente acabado. Un
estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny,
1998) describe los procesos de transformacin de un grupo de grandes empresas y destaca
la importancia del Cuadro de Mando transformador de un grupo de grandes empresas y en
los casos de mayor xito. (p. 15).
En tal sentido, los procesos de cambio incluidos aqu cubren un perodo de cuatro a seis
aos en algunas empresas. Dado que una de las caractersticas tiles del CMI es que forme
parte del control estratgico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los
cambio de situacin y organizacin de la empresa.

Organizacin y Participacin
Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en s, en el que un
gran nmero de empleados participa en el anlisis y la discusin conjunta de la situacin y
las capacidades de la empresa.
Segn Kaplan, R. y Norton, D. (2000): adems de la discusin y comprensin de la
visin en s misma, una parte central del trabajo consiste en un anlisis ms detallado para
identificar las perspectivas estratgicas y los factores de xito (p. 52).
Por esta razn, en el proceso debe participar activamente el mayor nmero posible de
empleados dentro de alguna forma de consenso. Resulta particularmente importante que
las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan
bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta comprensin, el proceso ser muy
frustrante y habr un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte intil.
Para alcanzar la conexin entre la visin y las operaciones del da a da, tambin es
importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones.

La alta

direccin de la empresa debe dedicarse a elaborar la visin desde el comienzo y as debe

hacrselo saber a toda la organizacin. De acuerdo con Marrero, A. (2000): cuando el
proceso est un poco avanzado, ser necesario comenzar un dilogo en toda la organizacin
sobre las actividades que se vern afectadas y que contribuirn activamente al xito de la
visin (p. 12).
Obviamente, el compromiso y la motivacin de la alta direccin tiene suma importancia.
El mximo directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el
proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos bsicos
del CMI.

En consecuencia, tambin debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la ms alta

prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organizacin. Entonces, quin debe verse
involucrado en el proceso?.
Kaplan, R y Norton, D. (2000) acotan al respecto:
El propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos
fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quin participa y
cundo. Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel
global, tambin es importante hacer participar tantos lderes de opinin como sea posible en
las fases iniciales, especialmente con el propsito de seleccionar unos cuantos misioneros
muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras
partes de la organizacin, la mayora de empleados debera estar participando de forma ms
o menos activa (p. 65).
De esta manera, el grado de participacin puede variar haciendo conveniente incluir la
mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos de las metas generales
en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al xito que puedan hacer un empleado
por s solo o en un grupo.
Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean las metas
generales con una ptica muy distinta. Dependiendo del tamao y la complejidad de la
empresa, generalmente es una buena idea poner al frente del proceso a un equipo que
gestione el proyecto. La decisin de a quin incluir en la gestin del proyecto es vital para
tener xito, o sea que la direccin de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el
grupo sea visto como representante de toda la organizacin. Op. cit. afirma:
No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque
sean las que lo hayan comenzado. Recordemos que una de las principales ventajas del CMI

es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los
no contables entienden y aceptan con mayor facilidad. (p. 75).
Cabe considerar, que la gestin del proyecto debe seguir continuamente los avances del
trabajo, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensin del proceso como un
todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando. Por ello, el modelo
debe considerarse de manera general, ya que en realidad debe adaptarse a la empresa en
cuestin y a sus caractersticas particulares: sector, tamao, propiedad y entre otros.
Premisas Fundamentales
Una premisa fundamental para desarrollar un CMI del ms alto nivel para la
organizacin es que todas las personas involucradas estn bsicamente de acuerdo en las
caractersticas generales del sector y de la empresa en s. Esto quiere decir segn Bernate,
G. (2001) que:
La organizacin debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas
involucradas en el proyecto puedan obtener la informacin necesaria para formarse una
opinin bien fundada. La direccin a menudo subestima los beneficios para la organizacin
que se obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situacin real
dentro y fuera de la empresa. Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de
secreto que envuelve estos temas y la informacin de esta naturaleza. La direccin no
reconoce el alcance del problema y tampoco que muchos otros empleados necesitan este
tipo de informacin para tomar la decisin correcta y en especial para responder de forma
rpida y dinmica a los deseos de unos clientes que cada vez discriminan y exigen ms. (p.
18)
Este punto resulta importante si se espera que los empleados cambien su actitud de
alguna manera especial. No basta con pedirle a todo el personal que acte de una manera

diferente de ahora en adelante. Se debe recordar que el comportamiento est gobernado por
valores y actitudes que, a su vez, se basan en experiencias individuales previas.
Para que se produzcan los cambios necesarios hay que crear una atmsfera que lleve a la
experiencia nueva que gradualmente afectar primero a las actitudes y luego al
comportamiento. De todos modos, con frecuencia se necesita alguna forma de influencia
externa para producir una experiencia nueva. Uno de los propsitos del proceso de Cuadro
de Mando Integral es alentar los descubrimientos esenciales de la empresa.
Cuando la organizacin observa los efectos de su nuevo comportamiento, se establece
una especie de proceso autogenerados. Adems, existe el convencimiento de que todo el
proceso y la calidad del trabajo mejorarn de forma destacada si los participantes han
recibido una documentacin bsica relevante y tienen la oportunidad de cuestionarla y
desarrollarla ms. La mejor comprensin de la situacin que se deriva de darle tiempo e
informacin a la organizacin resultar muy rentable ms adelante en el proceso, cuando
los participantes vuelvan a sus tareas diarias. Esto se ilustra en la siguiente figura:
Figura 6
Proceso de Cuadro de Mando

Fuente: Bernate, G. (2001)

Visin del Proceso

A continuacin se presenta un cuadro que contiene la visin resumida del proceso del
CMI por pasos:
Cuadro 1
Visin del Proceso CMI
Paso

Descripcin

Definir

Tiempo

Procedimiento

el

sugerido

sector, Entrevistas con el mayor 1-2 meses

describir su desarrollo nmero posible de personas,

y

el

papel

de

empresa

la preferiblemente

realizadas

por alguien externo a la

empresa para obtener una
visin objetiva. Investigacin
sobre la situacin y las
tendencias del sector

Establece/confirmar la Seminario
visin de la empresa

conjunto

con 1-2

asistencia de altos directivos de un da y

y lderes de opinin

Establecer

reuniones

medio cada una

las Seminario con asistencia de 1-2 das

perspectivas

altos directivos, el grupo

encargado del proyecto y
alguien
previa

con
en

experiencia
proyectos

de

cuadro de mando integral

4

Desglosar

la

visin Seminario conjunto con el Ver ms abajo

segn cada una de las mismo grupo del segundo

perspectivas y formular paso

metas

estratgicas

generales
5

Identificar los factores En el seminario anterior

Total

crticos para tener xito

incluyendo

el

cuarto paso:
2-3 das
Cuadro 1. (Cont...)
6

Desarrollar indicadores En el seminario anterior, si Ya

e identificarlos.

es posible. A veces un cierto ms arriba; si

intervalo es beneficioso.

incluidos

no, 1-2 das

Establecer el cuadro de Determinacin final de la alta 1-2 das

mando al ms alto nivel direccin y el grupo para el
proyecto.
con

la

participacin

alguien
previa

Preferentemente,
con

en

de

experiencia
proyectos

de

cuadro de mando integral.

8

Desglose del cuadro de Adecuado para un proyecto Toma

mando e indicadores dividido
por unidad organizativa

en

organizativas

de

unidades hasta X meses.

apropiadas Para

cada

bajo el liderazgo del grupo seminario local,

encargado del proyecto.
Preferentemente,

entre medio da

todo

el y un da como

personal involucrado debera mnimo

participar en el trabajo que el
proyecto adjudica a cada
unidad; una forma adecuada
de

trabajar

seminario.

sera

Informe

un
sobre

avances y coordinacin con

la alta direccin. La ayuda de
un experto constructor de
cuadros de mando resulta
especialmente

importante

para alinear los indicadores y

los factores de xito.
9

Formular metas

Propuestas de los lderes de

cada

unidad.

Aprobacin

final de metas por la alta

direccin.
10

Desarrollar un plan de Preparacin a cargo de cada

accin

11

Implementacin
cuadro de mando

grupo para el proyecto.

del Asegurada por control activo
bajo

la

responsabilidad

general de la alta direccin

Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htm
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las
caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la posicin
actual de la empresa y su papel. Como, adems, se tiene que alcanzar un acuerdo sobre la
forma en que evolucionar el sector en el futuro, tambin se debe construir una plataforma
valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de la visin y futuras estrategias.
La forma adecuada de hacer este trabajo segn lo indica Dvila, A. (2000) es mediante
entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin
ms influyentes de la empresa (p. 69).

En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y sus

caractersticas desde todos los ngulos posibles, propsito para el que algunos de los
modelos presentados ms adelante pueden resultar tiles. El simple enfoque educativo de
estos modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una
buena base de discusin en este tipo de anlisis.
Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica han recibido
la fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en ingls Strengths/Weaknesses,
Opportunities/ Threats, o puntos fuertes/dbiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue
desarrollado a principios de los aos setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa
puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo
que podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas)
Figura 7
Modelo Strengths/Weaknesses

Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htm
2. Establecer/confirmar la visin
Dado que el modelo de Cuadro de Mando Integral se basa en una visin global que gua
a la consecucin de los objetivos de la empresa, resulta esencial confirmar desde el

principio la existencia real de dicha visin. El CMI aportar a la empresa una visin ms
centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser
muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a
echar los cimientos de una visin conjunta.
De all, se desprende que hay numerosos modelos y mtodos para desarrollar una visin,
entre los cuales destacan:
Visin: Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin
competitiva.
Declaracin de misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera
dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.
Estrategias: Principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales de
una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica general para
alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas: Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo
que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.
Segn Bernate, G. (2001) antes de que se pueda desarrollar una visin comn tiene que
haber una idea razonablemente compartida de la situacin interna y externa de la empresa
(p. 16). Por ello, para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:

Figura 8
Factores que han de ser tomados en cuenta para el Desarrollo de la Visin

Fuente: Bernate, G. (2001)

Tomando la situacin de la empresa como punto de partida, se traza un posible camino
futuro de desarrollo y tenindolo en cuenta, se hace una valoracin de lo que los clientes
probablemente apreciarn y valorarn. En vista de los drsticos cambios que se estn
experimentando en el mundo empresarial y tambin de los que se esperan, es oportuno
mantener humildad y guardar las distancias con las "verdades" establecidas y la experiencia
previa. Y especialmente teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es esencial que la mayor
parte posible de la organizacin est involucrada activamente en una discusin continua
sobre el desarrollo del negocio.
Por este motivo, la direccin debe tratar de encontrar formas de comunicacin
adecuadas a este tipo de discusin y debate. Una posibilidad interesante en este sentido es
el anlisis del entorno o escenario.
Las preguntas desarrolladas por Marrero, A. (2000), tambin pueden resultar tiles antes
de que se adopte la visin definitiva:
La visin nos da la confianza que necesitamos?

La visin nos propone el reto que necesitamos?

La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria?
Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra?
3. Establecer las perspectivas
Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, es hora de considerar
las diferentes perspectivas sobre las que se debe crear el CMI. En el modelo original de
Kaplan y Norton existen cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno y la de formacin y crecimiento. Sin embargo, algunos autores han preferido aadir
otra perspectiva, como la del empleado o humana.
La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial, con una
clara interrelacin entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qu
manera propone la direccin desarrollar la organizacin, as como los productos y servicios
ofrecidos con el propsito de simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratgicas ms
que en algn modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusin
es que pocas veces se necesita una perspectiva de cada empleado por separado, ya que stos
se consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.
4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas
generales
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la
formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar
como un instrumento para transformar una visin y estrategia abstractas en indicadores y
metas concretas.

En otras palabras, un Cuadro de Mando Integral bien formulado es la presentacin de la

estrategia de la empresa. El propsito de este paso es, entonces, transformar la visin en
trminos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio
general que es la caracterstica exclusiva del modelo propuesto.

Este proceso y la

formulacin global de la estrategia, conforman el verdadero trabajo de desarrollo

empresarial.
Es difcil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen
militar: cada batalla debe servir al propsito estratgico de ganar la guerra. Se puede
explicar como la relacin entre la visin de la empresa y los planes operativos que se deben
seguir da a da. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las
decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situacin actual a la que
desea tener en el futuro, o sea, la visin.
El proceso para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere
una aportacin sustancial de recursos. El desarrollo de estas para cada perspectiva se
discute a continuacin:
La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en
las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo, por tanto,
una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las dems
perspectivas. Aqu se encuentra una descripcin de lo que los propietarios esperan con
respecto al crecimiento y la rentabilidad; tambin es una perspectiva apta para describir los
riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
Otros aspectos que pueden incluirse son las estrategias de costos e inversiones, la
cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, etc.

En otras palabras, en esta

perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestin

en forma de indicadores financieros. Kaplan, R. y Norton, D. (2000) se refieren a los tres

temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento, la relacin
entre productos-produccin; reduccin de costes y productividad aumentada; las reglas
bsicas de utilizacin de la capacidad de produccin y la estrategia de inversin (p. 165).
Los propietarios pueden tener unas expectativas ms concretas que las habituales de
obtener mximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas especficas
relacionadas con efectos ambientales o sociales.
Al considerar una empresa dentro de un grupo corporativo, la empresa madre tambin
puede incluir otras metas estratgicas dentro de la perspectiva financiera, como por ejemplo
la expansin en un mercado concreto. Las medidas y objetivos financieros han de jugar un
papel doble: definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia y sirven como los
objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas.
La perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta
demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.
Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del CMI.
Es importante sealar que en esta perspectiva los directivos identifican los segmentos
del cliente y mercado en el que competirn las unidades de negocio y las medidas de los
rendimientos en esos segmentos objetivos.
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se
generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir.

Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la

fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, se tiene que llegar a conocer
todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes. Por ello, se debe
desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio. La
informacin actual que se necesita es la siguiente:
Cuotas de mercado.
Fidelidad de los clientes indicando, por ejemplo, por la frecuencia de sus compras.
Entrada de nuevos clientes
Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio
Rentabilidad por cliente
Por lo tanto, la perspectiva del cliente capacita a los directivos de la unidad de negocio
para articular su estrategia especfica basada en el mercado y en el cliente, con el fin de
producir mejores rendimientos financieros futuros.
La perspectiva del proceso interno
Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y
logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas? Las respuestas deben surgir de
esta perspectiva. Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa en un nivel
general.
El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es til para este propsito.

Figura 9
Cadena de Valor de Porter

Fuente: Valderrama, M. (2002)

El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las
necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. A continuacin, dichos
procesos son analizados con mayor detalle, con el propsito de separar todos aqullos que
no crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se
describen en trminos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados
obtenidos proporcionarn una base para elegir la forma de medir estos procesos.
Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de la empresa. Se
enfoca en los procesos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la
consecucin de los objetivos financieros de la organizacin.

Cada negocio tiene un

conjunto especfico de procesos para la creacin de valor, para los clientes y para el logro
de los resultados financieros. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de
recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.

Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran
son cada vez ms estrechas, por lo que tambin se consideran aqu. Qu se tiene que
incluir en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A continuacin se presentan
las opciones que al respecto indica Babart, G. (2000), dos opciones:
Se puede considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de
que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso se debe ampliar la
perspectiva del proceso interno para que incluya a aquellos socios con los que colaboramos:
proveedores con los que mantenemos una larga relacin y con los que incluso podemos
compartir sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros.
Tambin, se puede considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y
describir las estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista
puramente interior para la perspectiva del proceso interno. (p. 13)
La perspectiva de innovacin y desarrollo
La perspectiva de innovacin y desarrollo permite que la empresa asegure su capacidad
de crecer a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera.

En esta

perspectiva, la empresa debe considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y
desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los
clientes, sino tambin de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de
los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. Se puede usar una
especie de "balance de competencias como ayuda para tomar esta clase de decisin
estratgica.

Figura 10
Balance de Estrategias

Fuente: Babart, G. (2000)

El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la forma habitual de valorar
una empresa es analizar su balance de situacin. Este anlisis se centra principalmente en
el tamao del capital de los accionistas, que despus de diversos ajustes se acepta en
principio como el valor de la empresa. Tambin est presente la relacin entre el capital de
los accionistas y el total del activo, relacin que mide el apalancamiento financiero de la
empresa. Si sta est muy apalancada, se considera que no tiene suficiente proteccin
contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado.

Para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las reas en las
que la empresa invertir para desarrollar su propia competencia desde dentro y aqullas en
las que recurrir a la colaboracin y los contactos externos, las siguientes preguntas pueden
resultar tiles:
En qu consiste la competencia?
Para qu debe usarse?
Cmo afecta al valor para el cliente?
Es una competencia especializada?
Cmo cambia con el tiempo?
Con qu frecuencia se usa?
Cmo la afecta la TI?
Otro modelo que ha demostrado ser til para desarrollar estrategias de competencias es
la matriz de competencias de Hamel y Prahalad:
Figura 11
Competencias de Hamel y Prahalad

Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htm
5. Identificar los factores crticos para tener xito
Este paso significa dejar atrs las descripciones y estrategias presentadas anteriormente
y pasar a discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la visin tenga xito y cules
son los elementos que afectarn ms los resultados. En otras palabras, la empresa tiene que
decidir cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de
prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sera formar grupos de discusin
para determinar, por ejemplo, cules son los cinco factores ms importantes para alcanzar
las metas estratgicas establecidas previamente.
Alineacin Horizontal y Vertical de los Factores para tener xito
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el
cuadro de mando vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, se debe averiguar si el
Cuadro de Mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con sus
aspectos ms destacados.
Segn Babart, G. (2000) la alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para
cada indicador se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por
orden de prioridad (p. 59).
Por lo tanto, la forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un
bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos y verificar que las
diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras.
Es importante evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuacin de un factor de
xito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con respecto
a los indicadores que se desarrollan.

6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio

En esta etapa se desarrollan los indicadores clave para su posterior uso. Al igual que
en otros pasos, se debe realizar una sesin de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza
ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Slo en la fase final se
especifican y se clasifican por orden de prioridad los indicadores que parecen ms
relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medicin.
El gran reto consiste segn Dvila, A. (2002) en encontrar relaciones claras de causaefecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas
seleccionadas (p. 18).
Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes
indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con la metas a
largo plazo.

Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la

suboptimizacin, sino que deben ajustarse a la visin globalizada y servir de apoyo a la

estrategia general.
Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la prctica se ha visto con
frecuencia que conviene dividirla en dos parte. Primero se proponen los indicadores, y
luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de
consistencia lgica. Aqu se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que
se pueden medir.
7. Establecer el cuadro de mando global
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el CMI al ms alto nivel para su
aprobacin y presentacin, es importante que todos los miembros de la organizacin

reciban informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para
crear el cuadro de mando.

Tambin es ventajoso que los participantes reciban

documentacin suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para

el trabajo en grupo que debe ser realizado, con el fin de facilitar la determinacin de los
indicadores, y el proceso continuo requerido para desglosar el cuadro de mando.
8. Desglose del CMI e indicadores por unidad organizativa
Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el CMI y los indicadores al
ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles
inferiores.
Segn Babart, G. (2000) se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la
organizacin: la empresa, la unidad de negocio, el departamento o funcin, el grupo y el
individuo (p. 35). Dado que uno de los propsitos del CMI es hacer que los empleados
vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales afectan las
operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y
comprensible.
9. Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a
corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las
acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indic, es esencial que estas metas sean
coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s.
Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente.

Tambin es

importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para
medir los resultados.

El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

De qu modo?
Para qu unidades?
Con cunta frecuencia?
Y por supuesto, tambin quin?
Figura 12
Proceso para Fijar las Metas

Fuente: Babart, G. (2000)

10. Desarrollar un plan de accin
Finalmente, para completar el CMI, tambin se deben especificar los pasos que se han
de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a
todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y
definitivos.

Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el
grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitarn muchas
expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuentes de frustracin e
irritacin.
En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los
principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de control.
11. Implementacin del cuadro de mando
Para mantener el inters en el CMI hace falta seguirlo continuamente para que cumpla
con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin. Tambin es importante
que el CMI se use a travs de toda la organizacin en los aspectos diarios de la gestin. Si
de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendr una
funcin natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de
cada da.
El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que
aseguren que el seguimiento de un cuadro de mando integral forme parte del trabajo diario
de la empresa.
Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente,
especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse
por otros ms actuales.
Normativa Legal
Centro de Almacenes Congelados, C.A., al igual que las dems empresas ubicadas en el
territorio venezolano, tiene la obligacin de acatar la normativa impuestas por la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999). sta en el Artculo 7

indica: La Constitucin es la norma suprema y el fundamento del ordenamiento jurdico.

Todas las personas y los rganos que ejercen el Poder Pblico, estn sujetos a esta
Constitucin (p. 7).
Por ello, la empresa objeto de investigacin debe regirse por el contenido de dicha ley.
Asimismo en el Artculo 21 reza:
Todas las personas son iguales ante la ley, y en consecuencia: 1. No se permitirn
discriminaciones fundadas en la raza, el sexo, el credo, la condicin social o aquellas que, en
general, tengan por objeto o por resultado anular o menoscabar el reconocimiento, goce o
ejercicio en condiciones de igualdad, de los derechos y libertades de toda persona. 2. La ley
garantizar las condiciones jurdicas y administrativas para que la igualdad ante la ley sea real
y efectiva; adoptar medidas positivas a favor de personas o grupos que puedan ser
discriminados, marginados o vulnerables; proteger especialmente a aquellas personas que
por alguna de las condiciones antes especificadas, se encuentren en circunstancia de debilidad
manifiesta y sancionar los abusos o maltratos que contra ellas se cometan. (p. 11)
En tal sentido, la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., a la hora de actuar
revestida de su personalidad jurdica, tiene que tomar en cuenta los lineamientos
establecidos por las condiciones de igualdad y respeto, que la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (1999) dicta.
En lo referente al Cdigo de Comercio (1918), normativa legal que abarca la mayora
de las cuestiones relacionadas con la legislacin mercantil, instituye los aspectos conexos a
las actividades comerciales y de servicios, debido a que su potestad esta relacionada con las
sociedades mercantiles, indicando en el Artculo 200:
Las compaas o sociedades de comercio son aquellas que tienen por objeto uno o ms
actos de comercio. Sin perjuicio de lo dispuesto por leyes especiales, las sociedades
annimas y las de responsabilidad limitada tendrn siempre carcter mercantil, cualquiera

que sea su objeto, salvo cuando se dediquen exclusivamente a la explotacin agrcola o

pecuaria. (p. 60)

Por ello, la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., por el hecho de haber sido
registrada bajo de denominacin de Compaa Annima (C.A.), tiene personalidad jurdica,
la cual surgi cuando se inscribi en el Registro Mercantil, debe responder a lo establecido
en el Artculo 201, el cual reza:
Las compaas de comercio son de las especies siguientes... 3. La compaa annima, en la
cual las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinado y en la que los
socios no estn obligados sino por el monto de su accin. (p. 49)
De igual forma, tiene la obligacin de acatar lo dispuesto en el Artculo 44, cuando
establece: los libros y sus comprobantes deben ser conservados durante diez aos, a partir
del ltimo asiento de cada libro. La correspondencia recibida y las copias de las cartas
remitidas, sern clasificadas y conservadas durante diez aos (p. 25). Por ello, todos los
libros emitidos por la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., debern archivarse
por un tiempo no menor a 10 aos, los cuales comienzan a correr a partir de la fecha del
registro final de cada ejercicio econmico.
En lo referente a la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2001), la empresa objeto de
investigacin debe sujetarse a lo impuesto por el Artculo 1, el cual reza:
...Salvo disposicin en contrario de la presente ley, toda persona natural o jurdica,
residente o domiciliada en Venezuela, pagar impuestos sobre sus rentas de cualquier
origen, sea que la causa o la fuente de ingresos est situada dentro del pas o fuera de l. (p.
5)

Siguiendo el mismo orden de ideas, la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2001) establece
en su Artculo 7: estn sometidos al rgimen impositivo previsto en esta Ley: a) Las
personas naturales, b) Las compaas annimas y las sociedades de responsabilidad
limitada,... (p. 8). Por ello, la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., tiene las
condiciones suficientes para subordinarse a esta Ley.
Por otra parte la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2001), indica en el Artculo 9, como
deben ser gravadas las compaas annimas, la obligacin que tiene este tipo de persona
jurdica de ejercer la declaracin de sus impuestos en el (Artculo 80) y la tarifa a la cual
debe someterse en su Artculo 52.
Por su parte, la Ley Orgnica del Trabajo (2001) contiene los aspectos de las relaciones
laborales tuteladas. De igual forma, hace referencia a los convenios y conflictos colectivos,
normas laborales, deberes y derechos del trabajador, autorizacin de despido, pago de
remuneraciones, sindicatos, contrato de trabajo, comienzo y final de la jornada, tipos de
jornada, vacaciones, bonificaciones, obligaciones del patrono y muchos otros elementos
involucrados en toda relacin laboral, que se encuentre amparada por esta ley.
Por otra parte la Ley de Almacenes Generales de Depsito y su Reglamento (1940),
establece en su Artculo 1:
Los Almacenes Generales de Depsitos tendrn por objeto la conservacin y guarda de
bienes muebles y la expedicin de certificados de depsitos y de bonos de prenda. Slo los
Almacenes Generales de Depsito estarn facultados para expedir certificados de depsitos y
bonos de prenda. Las constancias, recibos o certificados de otras personas o instituciones
expidan para acreditar el depsito de bienes o mercancas, no producirn efectos como ttulo
de crdito. (p. 3)

Por lo tanto Centro de Almacenes Congelados, C.A., debe someterse a las disposiciones
impuestas por esta ley, debido a que la misma rige la materia de almacenamiento.
Asimismo, establece en su Artculo 2, Numeral 2:
Los almacenes que adems de estar destinados para recibir en depsitos los frutos o
productos a que se refiere el nmero anterior, lo estn tambin para admitir mercancas o
efectos nacionales de cualquier clase, o extranjeros, por los que se hayan pagado ya los
derechos correspondientes. (p. 3)
De all pus, la empresa objeto de investigacin se encuentra dentro de la clase
estipulada en el artculo antes mencionados, es decir, los destinados a recibir depsitos
frutos o productos agrcolas, industrializados o no.
Definicin de Trminos
Activos intangibles: bienes invisibles, materializados en las destrezas individuales y
conocimientos tcnicos, sistemas de informacin, diseos y marcas de fbricas e incluso
relaciones con proveedores, clientes y concesionarios.
Competitividad: expresin utilizada para comparar la estructura de costos del proceso de
produccin, principalmente mano de obra y materias primas, tecnologa, diferenciacin de
productos y tamao del mercado, entre otros factores, de un productor con respecto a otros
productores internos o externos de productos con igual calidad.
Cuadro de mando integral: herramienta de gestin que combina ratios financieros, con
indicadores no financieros, permitiendo controlar los diferentes procesos del negocio.
Eficacia: capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado.
Eficiencia: uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado.
Estrategia: esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo
plazo de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los recursos.

Factores clave para el xito: en este nivel se reciben aquellos factores que son crticos
para que la empresa tenga xito con su visin.
Feedbback: aparato o capacidad de regulacin, ajuste, direccionamiento de un sistema
tanto con relacin a variaciones en su dominio interno como con relacin a variaciones de
su dominio externo o medio ambiente (todo se mueve, evoluciona, cambia siempre, todo
son variaciones; es el eterno devenir que requiere siempre feedback).
Gestin: proceso emprendido por uno o ms individuos para coordinar las actividades
laborales de otra persona con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera
trabajando slo no podra alcanzar.
Indicadores estratgicos: parmetro cualitativo y/o cuantitativo que define los aspectos
relevantes de los programas y proyectos sobre los cuales se lleva a cabo la evaluacin para
medir el grado de cumplimiento de los objetivos planteados en trminos de eficiencia,
eficacia y calidad, para coadyuvar a la toma de decisiones y corregir o fortalecer las
estrategias y la orientacin de los recursos.
Indicadores financieros: conjunto de medidas que se desprenden de la aplicacin de
formulas a los Estados financieros de una determinada empresa.
Indicadores no financieros: conjunto de medidas que se desprende de la aplicacin de
formulas compuestas por parmetros financieros y de gestin.
Mejora de procesos internos: anlisis a fondo de un proceso con la finalidad de mejorarlo
y reducir su costo y tiempo de ejecucin. El objetivo es asegurarse de que se lleven a cabo
solamente las actividades necesarias, y que se hagan bien.
Metas estratgicas: la visin se expresa como un nmero de metas estratgicas ms
especficas, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la visin.
Metas: valores, esperados o deseados en un marco temporal especfico para un indicador
estratgico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.
Misin: se refiere al porqu y para qu existe la empresa.
Modelo causa y efecto: la expresin grfica de las relaciones entre objetivos del plan
estratgico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carcter hipottico.
Modelo: representacin de una cosa en pequea escala.

Objetivos estratgicos: propsitos o nortes muy especficos a donde se debe llegar, la

definicin de los objetivos estratgicos es el primer paso en la formulacin del plan o mapa
de estrategias, traducido en el modelo causa efecto.
Palancas claves de desempeo: objetivos especficos que se obtienen como consecuencia
del primer nivel de desagregacin del objetivo estratgico.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinmica organizacional: se centra en las
bases del xito actual y futuro del negocio: la gente, la tecnologa y la informacin. Estos
elementos constituyentes de una organizacin de aprendizaje (learning organization),
habilitan a la organizacin para mejores logros.
Perspectiva cliente: el desempeo excelente en los procesos del negocio impacta
subsecuentemente la satisfaccin de expectativas, y por ende, la percepcin de los clientes
sobre la contribucin que la empresa les da como propuesta de valor.
Perspectiva financiera: como resultado del logro de las otras perspectivas, vienen los
resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio.
Perspectiva procesos internos: hace nfasis en el desempeo de los procesos clave que
motorizan el negocio como componentes bsicos de su cadena de valor.
Perspectivas: mltiples dimensiones que el Cuadro de Mando Integral puede utilizar para
ver el desempeo estratgico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en
cuatro perspectivas.
Plan de accin: seccin que describa las acciones y los pasos especficos que se
necesitarn en el futuro.
Planes estratgicos: es la determinacin de los objetivos especficos y metas de largo
plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los
recursos necesarios para lograr estos propsitos. Comnmente hablamos sobre planes y
estrategia como sinnimos.
Proceso: un grupo de actividades vinculadas con el fin de alcanzar un objetivo. Ej. Proceso
de cobranzas, proceso de incorporacin de personal, etc.
Recursos: conjunto de personas, bienes materiales, financiero y tcnico, con que cuenta y
utiliza una dependencia, entidad u organizacin para alcanzar sus objetivos y producir los
bienes o servicios que son de su competencia.

Segmento objetivo: cada uno de los grupos homogneos diferenciados a los que se dirige
la poltica comercial de una empresa.
Valores: son los atributos que marcan la conducta laboral, y parte importante de la cultura
empresarial.
Visin: situacin futura que desea tener una empresa. El propsito de la visin es guiar,
controlar y alentar una organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido
de la empresa en el futuro.
CAPTULO III
marco metodolgico
Diseo de la Investigacin
De acuerdo con los objetivos perseguidos por el presente estudio, el cual busc
proponer un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la
empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado
Aragua, esta investigacin estuvo enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyada en una investigacin de campo de tipo descriptivo con base documental. Se
consider bajo esta modalidad, porque se trat de un diseo que segn la Universidad
Experimental Libertador (UPEL, 2002):
Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo

viable

para

solucionar

problemas,

requerimientos

necesidades

de

organizaciones o grupos sociales. ...Debe tener apoyo en una investigacin de tipo

documental, de campo o un diseo que incluya ambas modalidades. (p. 7).
Por consiguiente, esta investigacin se fundament en un trabajo investigativo de campo
puesto que los datos se recolectaron en forma directa de la realidad con la intencin de
analizarlos, describirlos y explicar las causas del problema. Con respecto a la investigacin

de campo, la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez (UNESR, 2002)

sostiene que:
La investigacin de campo reconoce sistemticamente la informacin sobre los hechos
situacionales y las caractersticas de una poblacin o rea de inters; se basa en la
descripcin de las situaciones, en las mediciones de las actitudes y opiniones propias de
individuos, organizaciones, eventos y procedimientos. (p. 2)

De igual forma, este proyecto factible se consider de tipo descriptivo ya que explic las
caractersticas de un grupo o fenmeno para determinar un comportamiento futuro. Segn
Sabino, C. (1998) la investigacin descriptiva ... radica en descubrir algunas caractersticas
fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos
que permiten poner de manifiesto su estructura o comportamiento (p. 89).
Por otro lado, el presente estudio se fundament en una investigacin documental ya que
se obtuvieron los datos de fuentes impresas o escritas. Tal como lo seala la UPEL (2002),
la investigacin documental es ... el estudio de problemas con el propsito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo principalmente, en trabajos
previos, informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrnicos. (p. 6).
En efecto, lo anterior fue motivado a que las investigadoras realizaron una exhaustiva
revisin de materiales actualizados y trabajos de investigacin con el objeto de conocer y
profundizar los conocimientos relacionados con el modelo de Cuadro de Mando Integral, y
de esta manera, poder aplicarlo a la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A.
(CEALCO)

poblacin y muestra
Toda investigacin requiere de un universo de donde se toma la poblacin objeto de
estudio; en este caso particular, el universo de la investigacin estuvo constituido por la
empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., Planta Cagua, ubicada en Cagua Estado
Aragua.
Siguiendo el mismo orden de ideas, la unidad de anlisis segn Hernndez, R.,
Fernndez, C. y Baptista, P. (2000), la constituyen: segmentos del contenido de los
mensajes que son caracterizados para ubicarlos dentro de las categoras (p. 296).
En tal sentido, la unidad de anlisis utilizada en la presente investigacin se conform
por la empresa antes mencionada.
poblacin
La poblacin objeto de la presente investigacin estuvo constituida por las personas que
laboran en la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., Planta Cagua, ubicada
geogrficamente en Cagua, Estado Aragua, por encargarse directamente de las operaciones
diarias de la organizacin.
Cabe considerar, por otra parte, que tericamente la poblacin es definida por Tamayo y
Tamayo, M. (2001) como La totalidad del fenmeno a estudiar. Personas o elementos
cuya situacin se est investigando (p. 323). En la presente investigacin la poblacin
estuvo conformada por las personas que se indican en el cuadro 2:
Cuadro 2
Poblacin Objeto de Estudio
CARGOS

TOTAL

TOTAL

GENERAL
GERENTE GENERAL

GTE. DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

GERENTE DE ALMACENAMIENTO

GTE.

DE

COMERCIALIZACIN

MERCADEO

GERENTE DE LOGSTICA

TOTAL GERENTES

JEFE DE CONTABILIDAD

JEFE DE CRDITO Y COBRANZAS

JEFE DE RELACIONES INDUSTRIALES

JEFE DE TECNOLOGA DE INFORMACIN

JEFE DE TALLER

TOTAL JEFES

Cuadro 2
Cont.
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO

COORDINADOR DE SEGURIDAD

COORDINADOR

DE

ATENCIN

AL

CLIENTE

COORDINADOR DE INVENTARIO

COORDINADOR DE CAVAS

TOTAL COORDINADORES

SUPERVISOR DE ALMACN

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE IMPLANTACIN

SUPERVISOR DE SEGURIDAD

TOTAL SUPERVISORES

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE

DE

RELACIONES

INDUSTRIALES

ASISTENTE DE ATENCIN AL CLIENTE

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

ASISTENTE DE ATENCIN AL CLIENTE

ASISTENTE DE ALMACN

TOTAL ASISTENTES

SECRETARIA EJECUTIVA

TOTAL SECRETARIAS

ANALISTA REDES Y BASE DE DATOS

ANALISTA CONTABLE

ANALISTA CONTABLE DE BANCOS

ANALISTA

DE

PRESUPUESTO

Y
1

TESORERA
ANALISTA

DE

RELACIONES

INDUSTRIALES

ANALISTA SOPORTE USUARIO

ANALISTA

DE

PRESUPUESTO

SISTEMAS

ANALISTA SOPORTE USUARIO

ANALISTA DE SEGURIDAD

ANALISTA DE OPERADORES

TOTAL ANALISTAS

18

RECEPCIONISTA

MENSAJERO

TOTAL OTROS EMPLEADOS

AUXILIAR DE OPERACIONES

2
30

AUXILIAR DE MANTENIMIENTO

TOTAL AUXILIARES

39

Cuadro 2
Cont.
OPERARIO INTERVENTOR

OPERARIO MONTACARGUISTA

OPERARIO JARDINERO

OPERARIO ELECTRICISTA

OPERARIO SOLDADOR

OPERARIO CHOFER

OPERARIO ALBAIL

TOTAL OPERARIOS
PASANTES

13
2

TOTAL PASANTES

TOTAL

98

Fuente: Centro de Almacenes Congelados, C.A. (2003)

Muestra
La muestra es una parte representativa de la poblacin, que Tamayo y Tamayo, M.
(2001) la consideran as:
Es una reducida parte de un todo, de la cual una persona se pude servir para describir las
principales caractersticas de aqul. Parte representativa de la poblacin que se investiga.
Parte de las entidades o personas cuya situacin de dificultad se est investigando. Grupo
de individuos que se toma de una poblacin, para estudiar un fenmeno estadstico. (p. 115)
La muestra como se puede observar, refleja las caractersticas o atributos que
estructuran la poblacin.

Dado el estudio desarrollado, la muestra fue seleccionada de manera no probabilstica ya

que de acuerdo a Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2000) "es dirigida, pues la
eleccin de sujetos u objetos de estudio depende del criterio del investigador." (p. 230). De
igual forma, afirman que las muestras dirigidas pueden ser de clase sujetos-tipo y la definen
de la siguiente manera: ... son muestras utilizadas en estudios exploratorios y en
investigaciones de tipo cualitativo, donde el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de
la informacin, no la cantidad ni la estandarizacin. (p. 227).
Por lo tanto, la muestra de la presente investigacin fue no probabilstica y de clase
sujeto tipo, debido a que la eleccin de los sujetos no dependi del azar, sino ms bien del
criterio de las investigadoras, quienes consideraron que la muestra para ser verdaderamente
representativa tena que estar constituida por el personal que labora en la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A., y que adems desempean cargos de empleados, por la
relacin directa de estas personas con el proceso gerencial o de toma de decisiones, lo cual
para la instalacin de un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral, es
fundamental, debido a las implicaciones y responsabilidad de estas personas sobre las
estrategias desarrolladas por la gerencia.
La misma qued conformada de la siguiente manera (cuadro 3):
Cuadro 3
Muestra Objeto de Estudio
CARGOS

TOTAL

Gerentes

Jefes

Coordinadores

Supervisores

Asistentes

Secretarias

Analistas

18

Total

47

Fuente: Las Investigadoras (2003)

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Una vez establecido el diseo de investigacin y la muestra apropiada para dilucidar o
despejar la investigacin planteada, la etapa subsiguiente consisti en recabar los datos
pertinentes sobre las variables de inters para finalmente codificar las mediciones obtenidas
a fin de ser analizadas bajo criterios de fiabilidad.
De acuerdo con lo expresado por Arias, F. (1997), las tcnicas de recoleccin de datos
... son las distintas formas o maneras de obtener la informacin (p. 35). Por lo tanto, las
autoras utilizaron como tcnica la encuesta definida por Bisquerra, A. (1999) como una
averiguacin de la opinin dominante sobre una materia por medio de preguntas hechas a
un grupo de personas (p. 88), operacionalizada por medio de un instrumento denominado
cuestionario. Arias, F. (1997) seala que los instrumentos ... son los medios materiales
que se emplean para recoger y almacenar la informacin (p. 35). Es por ello que el
instrumento empleado fue el cuestionario definido por Hernndez, R., Fernndez, C. y
Baptista, P. (2000), como ... un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a
medir (p. 276).
El cuestionario estuvo compuesto por preguntas cerradas, previamente estructuradas,
con el objeto de recabar informacin precisa sobre los indicadores de gestin que sirvieron
de apoyo en la elaboracin del modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral
propuesto por esta investigacin aplicable a la empresa Centro de Almacenes Congelados,
C.A., Planta Cagua, ubicada en Cagua, Estado Aragua.
De acuerdo con Arias, F. (1997) ... las preguntas cerradas son aqullas en las cuales la
contestacin puede realizarse por medio de dos alternativas o incluir varias alternativas de

respuesta. Estas preguntas facilitan mucho la tabulacin, pero no siempre dan suficiente
informacin sobre el tema (p. 21).
Siguiendo el mismo orden de ideas, dicho instrumento present las siguientes
caractersticas:
Portada que identifica al cuestionario
Presentacin que seala la intencin, utilidad de la informacin suministrada y las
instrucciones de uso para el llenado del cuestionario.
Contenido del Cuestionario.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
La validez es la condicin que debe poseer un instrumento para medir la variable en
cuanto a su relacin consistente con otras mediciones de acuerdo a una teora, la
generalizacin de sus resultados a una poblacin y el dominio especfico del contenido de
las variables que se miden.
Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2000), definen a la validez como aquella
que: "... se refiere al grado en que un instrumento de medicin mide realmente mide la(s)
variable(s) que pretende medir" (p. 332).
As mismo, Arnal y otros (1996) la definen como: "una condicin necesaria de todo
diseo de investigacin y significa que dicho diseo permite detectar la relacin real que
pretendemos analizar" (p. 83).
Por lo tanto, la validez que midi las variables involucradas en la presente investigacin,
fue la validacin de criterio, definida por Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P.

(2000), de la siguiente manera: ...establece la validez de un instrumento de medicin

comparndola con algn criterio externo (p. 236). Asimismo, afirman: la validez de
criterio es ms sencilla de estimar, lo nico que hace el investigador es correlacin su
medicin con el criterio, y este coeficiente se toma como coeficiente de validez (pp. 243244)
Evidentemente, el instrumento relacion terica y lgicamente los rasgos representados
en las variables de estudio evidencindolas con el criterio de tres expertos, lo cual se
expres a travs de los siguientes aspectos: claridad, pertinencia, precisin y coherencia.
La cuantificacin de los aspectos antes mencionados se realiz por medio de los
siguientes parmetros: (4) totalmente de acuerdo, (3) de acuerdo, (2) en desacuerdo y (1)
totalmente en desacuerdo.
Los expertos expresaron en todos los aspectos evaluados totalmente de acuerdo,
determinando con esto que el instrumento efectivamente permiti medir y obtener los
objetivos para lo cual fue diseado, adems de estar bien estructurado.
Confiabilidad
La confiabilidad es otro requisito que debe poseer un instrumento. Al respecto expresan
Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2000), que la confiabilidad se refiere "....al
grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto o objeto produce iguales resultados" (p.
235).
Siguiendo el mismo orden de ideas, el instrumento fue sometido al clculo del
coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach definido por Hernndez, R., Fernndez, C. y
Baptista, P. (2000):
Un coeficiente desarrollado por J. L. Cronbach requiere una sola administracin del
instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1. su ventaja reside en

que no es necesario dividir en dos mitades a los tems de instrumento de medicin,

simplemente se aplica la medicin y se calcula el coeficiente. (p. 242).
N
=
N-1

1 - s2 (Yi)
s2 x

Donde:
N = Nmero de tems
s2 = Desviacin estndar
x = Media
Yi = tems de la escala (p. 410)
Una vez aplicada la prueba se obtuvo como resultado un ndice de 0.85; por ello se pudo
deducir que el instrumento es confiable.
Anlisis de los Datos
El anlisis de datos permiti describir los valores obtenidos de las variables que se
midieron. Para ello, se hizo uso de la estadstica descriptiva. De igual forma, se aplic la
estadstica inferencial con la finalidad de analizar los resultados obtenidos y emitir las
conclusiones pertinentes al estudio.
La estadstica descriptiva es definida por Valera, G. (1998) como: ... aquella que
presenta informacin en forma conveniente, til y comprensible y se utiliza en conjuntos
finitos para presentar, organizar y analizar datos, comparar y luego comunicar (p. 36).

Con la intencin de analizar los resultados se utilizaron grficos de pastel que de

acuerdo con Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2000) son aqullos que
representan la suma porcentual del conjunto de la distribucin de las razones (100 por
ciento) donde cada porcin indica una razn de serie (p. 215).
Respecto al anlisis cuantitativo, este se realiz por medio de grficas que permitieron
observar los datos en forma de tendencias y porcentajes para tomar informacin numrica o
estadstica, adems de servir para obtener datos importantes para la posterior elaboracin de
la propuesta.
Por otro lado, el anlisis cualitativo consisti en cotejar los datos referidos a las
perspectivas que componen al Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A., Planta Cagua, de tal manera que permita determinar la
fiabilidad de la informacin recabada. Tal como lo seala Bisquerra, A. (1999),
... su principal caracterstica es que el investigador es el instrumento de medicin y que
todos los datos son filtrados por el criterio del investigador, es decir, que ste queda con
libertad de interpretar a su juicio, libre de la aplicacin de complicados manejos
estadsticos, los datos obtenidos a travs del uso de los instrumentos de recoleccin. (p.
257).
Por consiguiente, el anlisis cualitativo de la investigacin desarrollada, expres la
inferencia que sintetiz los hallazgos, evaluando para ello, la confiabilidad de cada fuente
consultada, la seriedad, la referencia y otra informacin de valor de carcter terico, que
proporcion fiabilidad a los resultados del presente estudio.
Una vez realizados los anlisis, se prepar una sntesis global para la interpretacin
final de los datos, ofreciendo as las bases para el desarrollo de una propuesta de un modelo
de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa objeto de estudio,

que genere un cmulo de apreciaciones capaces de facilitar una respuesta a la problemtica

planteada en el Captulo I.
CAPTULO IV

anlisis e interpretacin de los resultados

A continuacin se presentan los resultados obtenidos con la aplicacin del instrumento
de recoleccin de datos, destinado a detectar cuales son los aspectos que debe contener la
propuesta de un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la
empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua) ubicada en Cagua Estado
Aragua.
Para una mayor comprensin de los resultados, se elaboraron tablas en donde se
especificaron las frecuencias de las respuestas obtenidas en cada uno de los tems
formulados. Asimismo, para la mejor visualizacin de los datos se construyeron grficos
circulares.
Cabe destacar que, con el fin de proporcionar confiabilidad, objetividad y exactitud a la
interpretacin de cada respuesta, fueron utilizados los conceptos especificados en el Marco
Terico, los cuales corresponden al criterio de especialistas en el tema de Cuadro de Mando
y los beneficios que se desprenden de la aplicacin del mencionado modelo.
Los resultados obtenidos se indican a continuacin:
tem 1
102
Est identificada la misin de la empresa?
Tabla 1
Identificacin de la Misin de la Empresa

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

42

89%

No

11%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 1
Identificacin de la Misin de la Empresa
11%

89%

No

Fuente: Datos aportados por la Tabla 1 (2003)

Anlisis: Como se observa en la tabla y grfica precedentes, el 89 por ciento de las personas
consultadas contest afirmativamente, mientas que el 11 por ciento lo hizo en forma negativa.
Resultados evidenciadores de que la mayora de los trabajadores de la empresa CEALCO,
tienen debidamente identificada la misin de la empresa, condicin muy beneficiosa para la
instalacin del modelo de gestin propuesto por la presente investigacin, debido a que el
mismo busca integrar la visin y la misin de la empresa en base a cuatro perspectivas.
tem 2
Si su respuesta anterior es afirmativa; Es compartida por todos los
niveles jerrquicos?

Tabla 2
Misin Compartida por todos los Niveles Jerrquicos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

16

38%

No

26

62%

TOTAL

42

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 2
Misin Compartida por todos los Niveles Jerrquicos

38%

62%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 2 (2003)

Anlisis: Del 89 por ciento que contest afirmativamente, el 62 por ciento coment que la
misin no es compartida por todos los niveles jerrquicos, mientas el 38 por ciento
restante lo afirm. Condicin que vislumbra la importancia otorgada por cada uno de las
unidades funcionales a sus propios objetivos en menoscabo de la misin establecida por la
empresa, de igual forma, certifica la problemtica planteada por la presente investigacin,
la cual entre otros aspectos, menciona el colapso entre los objetivos y las metas establecidas
por cada departamento. Cabe destacar que es comn en una organizacin el hecho de que
cada una de sus unidades funcionales le de prioridad a sus objetivos particulares, lo cual sin
duda alguna, interfiere en la integracin holstica que requiere la entidad para alcanzar su

misin, por ello los gerentes y jefes de departamento deben ser entrenados para conservar el
norte establecido por la misin de la empresa, alinendola con sus objetivos particulares.
tem 3
Est identificada la visin de la empresa?
Tabla 3
Identificacin de la Visin de la Empresa
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

43

91%

No

9%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 3
Identificacin de la Visin de la Empresa

9%

91%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 3 (2003)

Anlisis: Tal y como se observa en la tabla y grfica precedentes, el 91 por ciento de las
personas consultadas contest s y el 9 por ciento no, lo cual indica que en su mayora los

trabajadores de CEALCO, tienen identificada la descripcin imaginativa y alentadora del

papel y objetivos futuros de la organizacin que significativamente van ms all de su
entorno actual y posicin competitiva, es decir, conocen la situacin futura que desea tener
la empresa y esto permite guiar a la entidad en su conjunto (tcticas, estrategias, metas y
objetivos), para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.

tem 4
Si su respuesta anterior es afirmativa; Es compartida por todos
los niveles jerrquicos?
Tabla 4
Visin Compartida por todos los Niveles Jerrquicos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

15

35%

No

28

65%

TOTAL

43

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 4
Visin Compartida por todos los Niveles Jerrquicos

35%

65%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 4 (2003)

Anlisis: Del 91 por ciento que contest afirmativamente en el tem anterior, el 65 por ciento
respondi negativamente, mientas el 35 por ciento restante lo hizo en forma positiva,
resultados evidenciadores de que no todos los niveles jerrquicos integrantes de la empresa
poseen una visin compartida.

Todo ello, obstaculiza la consecucin de los objetivos,

originando poca responsabilidad en los trabajadores, por la posicin de la empresa en el

futuro, adems, dificulta la integracin de las metas y objetivos que han de integrarse para el
alcance de la visin.
tem 5
Estn identificados los objetivos de la empresa a nivel general?

Tabla 5
Identificacin de los Objetivos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

23

49%

No

24

51%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 5
Identificacin de los Objetivos

49%

51%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 5 (2003)

Anlisis: Los resultados obtenidos en este tem, muestran un 51 por ciento de las personas
consultadas que contest s y un 49 por ciento no. Indicando de esta manera, que los objetivos
generales de la empresa, se encuentran identificados por un poco ms de la mitad de los
trabajadores de CEALCO, lo cual vislumbra la necesidad de realizar acciones para que estas
personas se identifiquen con los mismos a fin de orientar los esfuerzos particulares de cada
unidad hacia la consecucin de los objetivos generales de la organizacin. Cabe destacar que
las respuestas obtenidas en este tem manifiestan que las personas no tienen claros los
objetivos de la organizacin.
tem 6

Existen metas a corto y mediano plazo, que conlleven al cumplimiento

de los objetivos generales?
Tabla 6
Metas que Conlleven al Cumplimiento del Objetivo
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

18

38%

No

29

62%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 6
Metas que Conlleven al Cumplimiento del Objetivo

38%

62%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 6 (2003)

Anlisis: El 62 por ciento contest no y el 38 por ciento restante respondi s. Indicando que
no existen metas a corto y mediano plazo que conlleven al cumplimiento de los objetivos
generales o que por falta de divulgacin, no se conozca la existencia de objetivos en los
plazos antes mencionados, lo cual es negativo para la organizacin, porque los objetivos

deben disgregarse en diferentes partes, que al ser cumplidas una a una logren alcanzar los
propsitos o norte a donde se deben dirigir los esfuerzos y recursos de la institucin. Los
objetivos de una empresa conforman una red de metas interconectadas en la cual el logro de
un objetivo presupone la consecucin de diferentes metas anteriores, por ello, el hecho de que
no existan metas a corto plazo, permite deducir que CEALCO posee dificultades para lograr
sus objetivos.

tem 7
Si su respuesta anterior es afirmativa; Estas metas estn identificadas con el logro y
cumplimiento de la visin de la empresa?
Tabla 7
Identificacin de las Metas con el Logro y Cumplimiento de la Visin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

44%

No

10

56%

TOTAL

18

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 7
Identificacin de las Metas con el Logro y Cumplimiento de la Visin

44%

56%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 7 (2003)

Anlisis: Del 38 por ciento que contest afirmativamente al tem anterior, un 56 por ciento
respondi no y el 44 por ciento s. Lo cual reafirma los resultados obtenidos en los tems
anteriores y permite deducir que CEALCO tiene la necesidad de dedicar especial atencin a
la identificacin por parte de sus trabajadores de las metas, objetivos, visin y misin, para de
esta manera, poder lograr una gestin eficiente, en donde la principal pauta sea el incremento
de la productividad y hacer de la empresa, la solucin preferida para todas las necesidades
de almacenaje integral de las organizaciones venezolanas.
tem 8
La empresa brinda plazos de crdito a sus clientes?
Tabla 8
Plazos de Crdito a los Clientes
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

45

96%

No

4%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 8
Plazos de Crdito a los Clientes
4%

96%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 8 (2003)

Anlisis: Tal y como se observa en la tabla y grfica precedentes, el 96 por ciento de la
muestra contest s mientras el 4 por ciento respondi no. Evidencindose que CEALCO,
proporciona plazos de crdito a sus clientes, lo cual es muy beneficioso como estrategia de
mercado en la economa actual, porque brinda la posibilidad a los usuarios de cancelar sus
pedidos con mrgenes de comodidad y estimula la captacin de nuevos clientes.

No

obstante, es importe analizar la velocidad de retorno de las cuentas por cobrar, porque si los
plazos son largos, la empresa corre el riesgo de convertirse en entidad financiera para sus
clientes.
tem 9
S es afirmativa su respuesta anterior; los plazos de crdito son :
Tabla 9
Perodo para los Plazos de Crdito
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Hasta 15

42

93%

Hasta 30

7%

Hasta 60

Todos los Anteriores

TOTAL

45

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 9
Perodo para los Plazos de Crdito
7%

Hasta 15

Hata 30

0%

Hasta 60

93%

Todos los anteriores

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 9 (2003)

Anlisis: Del 96 por ciento que contest afirmativamente al tem anterior, el 93 por ciento
respondi 15 das y el 7 por ciento restante 30 das. Evidencindose que el plazo de crdito

concedido por CEALCO a la mayora de sus clientes es de 15 das, demostrndose de esta

manera, que la empresa posee polticas de cobro apropiadas.
tem 10
La empresa obtiene plazos a crdito de sus proveedores?
Tabla 10
Plazos de Crditos de los Proveedores
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

46

98%

No

2%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 10
Plazos de Crditos de los Proveedores

2%

98%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 10 (2003)

Anlisis: El 98 por ciento de las personas consultadas contest afirmativamente, mientas un 2
por ciento lo hizo en forma negativa, indicando que CEALCO obtiene plazos de crdito de

sus proveedores, es decir, estos ltimos le otorgan a la empresa periodos prudenciales para la
cancelacin de las cuentas y facturas que adeudan. Estos resultados llevan a deducir que la
institucin objeto de investigacin, tiene prestigio comprobado, disfruta de estabilidad y xito
financiero, porque de lo contrario, los proveedores no tendran la confianza suficiente para
concederles plazos de crdito, por temor a asumir prdidas o a constituirse en una entidad de
financiamiento para esta organizacin.

Adems, el hecho de que la empresa no sea

manufacturera la lleva a no tener grandes proveedores.

tem 11
La empresa aprovecha los beneficios ofrecidos por los proveedores con el propsito de
reducir los costos?

Tabla 11
Aprovecha los Beneficios Ofrecidos por los Proveedores
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

17%

No

39

83%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 11
Aprovecha los Beneficios Ofrecidos por los Proveedores

17%

83%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 11 (2003)

Anlisis: La grfica muestra que el 83 por ciento respondi negativamente, mientas que el 17
por ciento lo hizo en forma afirmativa, lo cual permite deducir que segn la opinin de las
personas consultadas, CEALCO no aprovecha los beneficios ofrecidos por sus proveedores,
es decir, no toma en cuenta los descuentos por pronto pago u otras bondades que sean
otorgadas por los mismo, para reducir sus costos. Condicin normal para la empresa debido
a que su actividad es la prestacin de servicios y no la manufactura.

tem 12
Realiza la empresa estudios para obtener el margen de utilidad por cliente?
Tabla 12
Estudios para Obtener Margen de Utilidad por Cliente
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

20

43%

No

27

57%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 12
Estudios para Obtener Margen de Utilidad por Cliente
43%

57%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 12 (2003)

Anlisis: Como se observa en la grfica y tabla precedentes, el 57 por ciento contest no
mientras el 43 por ciento restante respondi si, evidencindose que la institucin objeto de
estudio no se basa en un estudio debidamente estructurado para determinar el margen de
utilidad reportado por los clientes. Condicin que vislumbra la inexistencia de indicadores
dedicados de manera especifica a medir el aporte real de cada cliente a la institucin. Los
resultados anteriores llevan a considerar el uso de indicadores de gestin capaces de destacar
los incrementos de utilidades aportados por cada uno de los clientes.
tem 13
CEALCO, C.A., realiza estudios para evaluar el crecimiento de la empresa?
Tabla 13
Estudios para Evaluar el Crecimiento de la Empresa
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

33

70%

No

14

30%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 13
Estudios para Evaluar el Crecimiento de la Empresa

30%

70%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 13 (2003)

Anlisis: El 70 por ciento contest afirmativamente, mientas que el 30 por ciento restante lo
hizo en forma negativa.

Indicando que la empresa efectivamente realiza estudios para

evaluar su crecimiento, lo cual es de suma importancia para la instalacin del modelo de

gestin basado en el CMI, debido a que este ltimo busca conectar a la entidad con un
crecimiento y mejoramiento continuo, propiciando las condiciones necesarias para reportar
mayores utilidades, adems de garantizar la expansin y crecimiento financiero de la
organizacin.

tem 14

La informacin financiera ofrecida por el sistema contable es

oportuna y/o apropiada?

Tabla 14
Informacin Financiera Oportuna y Apropiada
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

42

89%

No

11%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 14
Informacin Financiera Oportuna y Apropiada
11%

89%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 14 (2003)

Anlisis: El 89 por ciento de las personas encuestadas contest s y el 11 por ciento no.
Evidencindose de esta manera, que la informacin financiera ofrecida por el sistema
contable es oportuna y apropiada, lo cual indica que los trabajadores, hasta ahora, no han
evidenciado fallas en el sistema. Cabe destacar que todas las personas consultadas no
tienen una relacin directa con el software contable.

tem 15
La informacin financiera ofrecida por el sistema contable permite comparar
lo real con lo presupuestado?
Tabla 15
Informacin Financiera y Comparacin de lo Real con lo Presupuestado
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

43

91%

No

9%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 15
Informacin Financiera y Comparacin de lo Real con lo Presupuestado
9%

91%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 15 (2003)

Anlisis: Mientras el 91 por ciento contest afirmativamente, el 9 por ciento lo hizo en
forma negativa. Indicando que la informacin financiera emanada del sistema contable
permite comparar lo real con lo presupuestado, es decir, CEALCO posee todos los
elementos necesarios para utilizar al presupuesto como una herramienta de gestin
estratgica capaz de precisar las desviaciones ocurridas y adoptar los correctivos

pertinentes. Cabe destacar que el proceso de presupuestacin comprende una planificacin

financiera global, que al ser confrontada con las cifras resultantes de los Estados
financieros, permite alterar la asignacin de recursos.
tem 16
Puede la empresa obtener el capital requerido a corto plazo?
Tabla 16
Obtencin del Capital Requerido a Corto Plazo
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

34

72%

No

13

28%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 16
Obtencin del Capital Requerido a Corto Plazo

28%

72%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 16 (2003)

Anlisis: Como se observa en el cuadro y grfica precedentes, el 72 por ciento contest
afirmativamente y el 28 por ciento negativamente. Indicando que la empresa puede obtener el
capital requerido a corto plazo, lo que vislumbra las condiciones de solvencia y liquidez
caractersticas de CEALCO, porque una organizacin capaz de conseguir los recursos
monetarios rpidamente, es sinnimo de estabilidad, solidez, respeto, responsabilidad, entre
otras condiciones que hablan muy bien de su capacidad de pago y comportamiento.
tem 17
La empresa est en capacidad de obtener prstamos a largo plazo mediante endeudamiento
y/o capital?
Tabla 17
Capacidad de Obtener prstamos a Largo Plazo
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

42

89%

No

11%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 17
Capacidad de Obtener prstamos a Largo Plazo
11%

89%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 17 (2003)

Anlisis: El 89 por ciento contest s y el 11 por ciento no. Respuestas que reafirman los
resultados obtenidos en el tem anterior, adems de permitir percibir la slida posicin
ocupada por CEALCO en el mercado, porque un endeudamiento a largo plazo exige de
garantas capaces de avalar el monto de dinero solicitado y slo una empresa de reconocida
trayectoria puede ofrecerlas.
tem 18
La empresa ha establecido indicadores que le permitan medir su
liderazgo en el mercado?
Tabla 18
Indicadores para Medir el Liderazgo en el Mercado
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

21

45%

No

26

55%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 18
Indicadores para Medir el Liderazgo en el Mercado

45%

55%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 18 (2003)

Anlisis: El 55 por ciento contest no y el 45 por ciento s, indicando que la empresa no ha
establecido indicadores capaces de medir su liderazgo en el mercado. Condicin poco
favorable en las circunstancias actuales de la economa, porque el futuro de la organizacin
depende de la capacidad de esta para integrar sus indicadores financieros a indicadores no
financieros, y el liderazgo en el mercado constituye una medida no financiera que involucra
aspectos tanto endgenos como exgenos relacionados con el futuro de la entidad. Cabe
destacar que en la medida en la cual CEALCO logre desarrollar indicadores de gestin
estratgica (no financieros), podr beneficiarse de las ventajas ofrecidas por el modelo basado
en el Cuadro de Mando Integral a proponer por la presente investigacin, que para su correcta
implantacin deber contar con un conjunto de indicadores no financieros adaptados a las
necesidades propias de la institucin, a fin de evitar problemas a futuro.
tem 19

CEALCO, realiza estudios a fin de conquistar nuevos mercados?

Tabla 19
Estudios para Conquistar Nuevos Mercados
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

28

60%

No

19

40%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 19
Estudios para Conquistar Nuevos Mercados

40%

60%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 19 (2003)

Anlisis: El 60 por ciento respondi afirmativamente, mientras el 40 por ciento restante lo
hizo en forma negativa, indicando que CEALCO efectivamente realiza estudios a fin de
conquistar nuevos mercados, debido a que desde el punto de vista financiero, la introduccin
de la empresa en mercados no explorados podra significar un incremento en las ventas
potenciales, adems de las utilidades percibidas. Hacer llegar los productos y servicios
ofrecidos por la empresa a nuevos clientes, puede constituirse en una alternativa deseable

para el crecimiento de los ingresos; indicadores como el porcentaje de utilidad procedente de

consumidores desconocidos, segmentos del mercado y regiones geogrficas.

tem 20
La empresa realiza estudios para determinar qu servicio es el ms rentable?
Tabla 20
Estudios para la Determinacin del Servicio ms Rentable
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

14

30%

No

33

70%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 20
Estudios para La Determinacin del Servicio ms Rentable
30%

70%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 20 (2003)

Anlisis: La mayor parte de las personas consultadas contest no, mientras el 30 por ciento
restante s, indicando que CEALCO no se preocupa por realizar estudios para la

determinacin de cul de los servicios prestados es el ms rentable. Condicin desfavorable

para la institucin, porque el hecho de dedicarse por igual a todos los servicios
proporcionados, no le permite conocer en detalle cul de stos debera ser el ms explotado
en beneficio de la organizacin y de las utilidades obtenidas.

As mismo, un estudio

exhaustivo de estos, le admitira mejorar los existentes.

tem 21
La empresa ha perdido clientela en los dos ltimos aos?
Tabla 21
Prdida de Clientela
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

47

100%

No

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 21
Prdida de Clientela

100%

0%

No

Fuente: Datos aportados por la Tabla 21 (2003)

Anlisis: Toda la muestra coincide en afirmar que CEALCO ha perdido clientela, condicin
que podra calificarse de normal en las condiciones actuales de la economa del pas. No
obstante, resultara de suma importancia para la institucin, identificar las causas que han
llevado a los clientes a retirarse de la empresa, a fin de destacar algunas debilidades
desconocidas, entre las cuales podran encontrase: insatisfaccin del cliente, calidad, precios,
entre otros.
tem 22
Si es afirmativa su respuesta anterior; en qu porcentaje aproximadamente?
Tabla 22
Porcentaje de Prdida de Clientela
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Menos del 15%

Entre 16 a 30%

13

28%

Entre 31 a 50%

14

30%

Ms del 50%

20

42%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 22
Porcentaje de Prdida de Clientela

0%

28%

42%
30%

Menos del 15%

Entre 31 a 50%

Entre 16 a 30%
Ms del 50%

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 22 (2003)

Anlisis: Como se observa en la grfica, el 42 por ciento contest ms del 50 por ciento, el
30 por ciento entre 31 y 50 por ciento; y el 28 por ciento restante entre 16 y 30 por ciento, lo
cual indica que la prdida de clientes sufrida por CEALCO, amerita establecer indicadores
capaces de evaluar las razones originarias de la disminucin de clientes, a fin de aplicar los
correctivos necesarios, porque presenta porcentajes bastantes significativos que podran llevar
a una empresa de menor trayectoria y solidez, al cierre de las operaciones.

tem 23
La empresa toma en cuenta las recomendaciones de los clientes?
Tabla 23

Toma en Cuenta las Recomendaciones de los Clientes

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

13%

No

41

87%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 23
Toma en Cuenta las Recomendaciones de los Clientes

13%

87%

No

Fuente: Datos aportados por la Tabla 23 (2003)

Anlisis: Como se observa en el cuadro y grfica precedente, el 87 por ciento contest

negativamente y el 13 por ciento lo hizo en forma afirmativa, resultados evidenciadores de
que la empresa no toma en cuenta las recomendaciones de los clientes, condicin
desfavorable para la institucin, porque el cliente es la persona que se dirige a una empresa
con el fin de satisfacer una necesidad, si no lograr cubrir sus expectativas, puede dar una
sugerencia o peor an, buscar otro proveedor que sea capaz de llenar todas sus exigencias,
constituyndose de esta manera en una de las posibles causas por las cuales un cliente puede
abandonar a CEALCO, tambin puede ocurrir que ste no haya encontrado el modo de

exponer sus razones, o la organizacin de preguntarlo. Asimismo, la perspectiva del cliente

indicada por el Cuadro de Mando Integral, busca en primera instancia conocer la percepcin
del cliente, con el fin de establecer una alianza estratgica donde ambos obtengan beneficios
de dicha relacin.
tem 24
CEALCO, se preocupa por ofrecer nuevos servicios?
Tabla 24
Preocupacin por Ofrecer Nuevos Servicios
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

22

47%

No

25

53%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 24
Preocupacin por Ofrecer Nuevos Servicios

47%

53%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 24 (2003)

Anlisis: El 53 por ciento contest s y el 47 por ciento no, indicando que en la empresa
existe cierta preocupacin por ofrecer nuevos servicios a sus clientes, condicin que
vislumbra en CEALCO, la realizacin de acciones que persiguen crear nuevas necesidades
en los clientes. Cabe destacar, la perspectiva cliente del CMI, persigue la formacin de
nuevas necesidades en los clientes.
tem 25
La empresa emprende acciones en busca de nuevos clientes?
Tabla 25
Acciones en Busca de Nuevos Clientes
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

23

49%

No

24

51%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 25
Acciones en Busca de Nuevos Clientes

49%

51%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 25 (2003)

Anlisis: Tal y como se observa en el cuadro y grfico precedente, segn la opinin de las
personas consultadas, 51 por ciento respondi no y el 49 por ciento contest s, la empresa
no se preocupa por emprender acciones a fin de capturar nuevos clientes. Lo cual es
negativo si lo que se desea es implantar un modelo de gestin basado el Cuadro de Mando
Integral, porque las instituciones en busca de proporcionar crecimiento al negocio deben
volcar sus esfuerzos hacia el incremento de clientes, ya que estos constituyen la fuente de
ingresos potenciales para cualquier organizacin en las condiciones actuales del mercado.

tem 26
CEALCO, promueve acciones para satisfacer y mantener a los
clientes actuales?
Tabla 26
Acciones para Satisfacer y Mantener a los Clientes
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

26

45%

No

21

55%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 26
Acciones para Satisfacer y Mantener a los Clientes

45%

55%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 26 (2003)

Anlisis: Como se observa en el cuadro y grfica precedentes, el 55 por ciento contest s y
el 45 por ciento restante respondi no. Resultados que permiten inferir la poca importancia
proporcionada por las personas que trabajan en CEALCO, al desarrollo de actividades
capaces de satisfacer y mantener a los clientes. Cabe destacar que en las condiciones actuales
de la economa, la promocin de acciones encaminadas hacia la complacencia del cliente es
vital, debido a que justamente en estos aspectos se fundamentan los activos intangibles, los

cuales hoy por hoy, significan el valor de diferenciacin y competitividad para una
organizacin inmersa en la economa del siglo XXI.
tem 27
La empresa otorga beneficios a los clientes con la finalidad de
incentivar pagos oportunos?
Tabla 27
Beneficios para Incentivar Pagos Oportunos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

19%

No

38

81%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 27
Beneficios para Incentivar Pagos Oportunos

19%

81%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 27 (2003)

Anlisis: La mayor parte de las personas consultadas (81 por ciento) contest negativamente
y el 19 por ciento restante lo hizo en forma positiva, lo cual indica que la empresa no
proporciona beneficios a los clientes a la finalidad de incentivar la recoleccin de la
cobranza.

Cabe destacar que en la economa actual, es de suma importancia utilizar

estrategias capaces de estimular el retorno de las cuentas por cobrar, ya que estas, pueden
considerarse como una inversin, debido, en primer lugar al fenmeno inflacionario, el cual
devala en forma acelerada al dinero y en segundo lugar, porque constituyen un medio para
evitar que se quede el dinero estancado en la cobranza, incrementando la liquidez de la
empresa y la velocidad de retorno de la inversin.
tem 28
La empresa ha establecido algn instrumento para medir la satisfaccin del cliente?

Tabla 28
Instrumento para Medir la Satisfaccin del Cliente
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

10

21%

No

37

79%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 28
Instrumento para Medir la Satisfaccin del Cliente

21%

79%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 28 (2003)

Anlisis: El 79 por ciento de las personas consultadas contest no, mientas el 21 por ciento
restante lo hizo en forma afirmativa, resultados indicativos de que la empresa, pese a las
condiciones actuales de la economa, no ha establecido ningn instrumento capaz de medir
la satisfaccin del cliente. Condicin que justifica a elaborar la propuesta, porque uno de
los epicentros del CMI, se encuentra en la perspectiva cliente, la cual persigue conocer en
todo momento cmo la organizacin satisface a sus clientes, qu tipos de acciones deben
ser eliminadas y cales han de ser estimuladas, con el fin de lograr cumplir y sobrepasar las
expectativas que el cliente tiene de la empresa.
tem 29
CEALCO, conoce la imagen que tienen de ella sus clientes?
Tabla 29
Conocimiento de la Imagen por parte de sus Clientes
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

4%

No

45

96%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 29
Conocimiento de la Imagen por parte de sus Clientes

4%
96%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 29 (2003)

Anlisis: Mientras el 96 por ciento de las personas consultadas contest negativamente, el 4
por ciento restante lo hizo en forma afirmativa, indicando que CEALCO, desconoce la
imagen que tienen de ella sus clientes. Evidenciandose de esta manera, la poca importancia
otorgada por la empresa objeto de investigacin a los clientes, olvidando que la fuente de
ingresos potencial para cualquier entidad se encuentra precisamente en sus compradores,
quienes son los beneficiarios en primera instancia de las cualidades del servicio, la atencin
y buen trato proporcionado por el personal, de reconocer los atributos y la calidad ofrecida
por la organizacin, en fin, las cifras de ingresos reportadas por los Estados financieros es
directamente proporcional a la forma como es vista una entidad por sus usuarios.
tem 30
La empresa establece comparaciones sobre la calidad del servicio prestado en relacin con
la competencia?
Tabla 30
Comparaciones de la Calidad del Servicio Prestado con la Competencia

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

22

47%

No

25

53%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 30
Comparaciones de la Calidad del Servicio Prestado con la Competencia

47%

53%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 30 (2003)

Anlisis: Tal y como lo muestra la tabla y grfica precedente, el 53 por ciento contest no y
el 47 por ciento s, indicando que la empresa le presta poca atencin al establecimiento de
comparaciones sobre la calidad del servicio prEstado en relacin con los homologo de la
competencia, resultados de los cuales se puede inferir la necesidad existente en CEALCO,
de fortalecer todos los aspectos relacionados con la competencia, quien dada las
condiciones actuales de la economa, podra constituirse en uno de los factores clave para el
xito, subsistencia o fracaso de la institucin, debido a que existen evidencias comprobadas
de lo antes expuesto. Cabe destacar que el modelo de gestin propuesto por la presente
investigacin, proporcionar las bases suficientes para solventar esta situacin.

tem 31
Dispone la empresa de un programa para mejorar el servicio que
brinda actualmente?
Tabla 31
Programa para Mejorar el Servicio Prestado
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

17

36%

No

30

64%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 31
Programa para Mejorar el Servicio Prestado

36%

64%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 31 (2003)

Anlisis: El 64 por ciento de las personas consultadas contest no y el 36 por ciento s,
indicando que CEALCO no dispone de un programa para mejorar el servicio que brinda
actualmente a sus clientes. Condicin poco favorable, porque lo planteado en la actualidad,
se centra precisamente en la bsqueda de la mejora continua de los procesos y servicios,

sobre todo cuando stos son dirigidos al cliente, por ser los pilares donde descansa la
estabilidad, expansin y crecimiento de la organizacin. Un programa de mejora dedicado
al cliente, permite idear y ordenar las acciones necesarias para perfeccionar aspectos tales
como: cuota de mercado, incremento de usuarios, relaciones, satisfaccin y rentabilidad. El
mismo, debe orientarse hacia agregar valor, adems de generar factores intangibles que
fidelicen y estrechen mediante vnculos de lealtad a la empresa con el cliente.
tem 32
Los servicios prestados por CEALCO, en la actualidad son
tecnolgicamente competitivos?
Tabla 32
Competitividad Tecnolgica de los Servicios
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

39

83%

No

17%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 32
Competitividad Tecnolgica de los Servicios

17%

83%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 32 (2003)

Anlisis: Tal y como se observa en el cuadro y grfica precedente, el 83 por ciento de las
personas consultadas coincide en afirmar que los servicios prestados por CEALCO, en la
actualidad son tecnolgicamente competitivos, mientras el 17 por ciento respondi no,
estos resultados vislumbran la existencia de ptimas condiciones tcnicas, capaces de
cumplir con las ms estrictas normas de calidad y un conjunto de beneficios que slo
pueden ser aportados por tecnologa de ltima generacin. Cabe destacar la importancia
proporcionada por esta organizacin en el mantenimiento de ptimas cualidades
tecnolgicas, lo cual en las condiciones actuales del mercado, es fundamental para
mantener la competitividad en el mercado.

tem 33
Las instalaciones, las maquinarias y equipos de la empresa estn en buen Estado?
Tabla 33
Condicin de los Activos Fijos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

40

85%

No

15%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 33
Condicin de los Activos Fijos
15%

85%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 33 (2003)

Anlisis: La grfica muestra que el 85 por ciento de las personas consultadas contest
afirmativamente, mientras que el 15 por ciento lo hizo en forma negativa. Evidencindose,
en cuanto a las condiciones de los activos fijos existentes en CEALCO, la existencia de
ptimas cualidades de mantenimiento y conservacin.

Cuestin fundamental para

proporcionar a la empresa, todos los requerimientos necesarias a la hora de enfrentar los

retos, porque las caractersticas de los activos fijos, de una u otra manera, tienden a reflejarse
en los productos terminados y esto, en algunos casos, puede marcar la diferenciacin de un
bien ante las empresas competidoras, adems, garantiza estabilidad y calidad en los servicios
prestados por la organizacin.
tem 34
Las inversiones en maquinarias y equipos de CEALCO, cubren sus requerimientos?
Tabla 34
Requerimientos Cubiertos por las Inversiones en Activo Fijo
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

37

78%

No

10

22%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 34
Requerimientos Cubiertos por las Inversiones en Activo Fijo

22%

78%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 34 (2003)

Anlisis: Mientras el 78 por ciento de las personas consultadas contest s, el 22 por ciento
restante respondi no. Indicando que las inversiones en maquinarias y equipos realizadas
por CEALCO, efectivamente cubren sus necesidades de produccin. Estos resultados

permiten deducir la existencia de una preocupacin persistente en la empresa por propiciar

y contar con todas las condiciones necesarias para desarrollar sus procesos internos de la
mejor manera posible.

Cuando una organizacin realiza inversiones en activos fijos,

generalmente logra incorporar adelantos en sus procesos operativos, adems de calidad,

rendimiento, reducciones en los tiempos de fabricacin y en los costos generados por la
operacin cotidiana.
tem 35
La empresa ha disminuido su capacidad instalada en los dos ltimos aos?
Tabla 35
Disminucin de la Capacidad Instalada
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

45

96%

No

4%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 35
Disminucin de la Capacidad Instalada
4%

96%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 35 (2003)

Anlisis: Casi la totalidad de las personas consultadas (96 por ciento) contest
afirmativamente, indicando CEALCO, en los ltimos dos aos, ha disminuido su capacidad
instalada; condicin que podra traer preocupacin en lo referente al futuro de la
organizacin y en el tiempo de recuperacin de las inversiones realizadas en activos fijos,
pero dadas las condiciones actuales de la economa venezolana, en donde mltiples
empresas por diferentes razones, se han visto obligadas a cerrar sus puertas, con su
respectivo efecto en la disminucin del consumo y del poder adquisitivo de los diferentes
actores de la sociedad, es natural que las unidades de fabricacin se vean obligadas a
disminuir sus niveles de produccin, sencillamente porque existe una contraccin en el
mercado que implica la utilizacin de menos cantidades de productos.

No obstante,

CEALCO, adems de haber soportado la crisis econmica, tambin ha logrado mantener su

posicin en el mercado, lo cual permite inferir que los servicios prestados, efectivamente,
logra la aceptacin de sus clientes y accionistas, quienes ven reflejados sus resultados en
los estados financieros. Cabe destacar que una disminucin en la capacidad instalada
significa una reduccin en la cantidad de contratos percibidos por una empresa, lo cual no
interfiere en la calidad sino ms bien la cantidad de labores desarrolladas por la
organizacin.

tem 36
Si es afirmativa su respuesta anterior; en qu porcentaje aproximadamente?
Tabla 36
Porcentaje de la Disminucin de Capacidad Instalada
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Menos del 15%

Entre 16 a 30%

27

60%

Entre 31 a 50%

18

40%

Ms del 50%

TOTAL

45

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 36
Porcentaje de la Disminucin de Capacidad Instalada
0%
60%
40%

Menos del 15%

Entre 16 a 30%

Entre 31 a 50%

Ms del 50%

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 36 (2003)

Anlisis: Las respuestas obtenidas de este tem por el 96 por ciento de las personas
consultadas fueron: 60 por ciento entre 16 a 30 por ciento y 40 por ciento entre 31 a 50 por
ciento. Lo cual indica que la empresa ha disminuido su capacidad instalada en ms del 30 por
ciento, debido a las consideraciones expuestas en el tem anterior, las cuales tienen como

epicentro la crisis econmica venezolana y sus repercusiones en la contraccin de la

demanda.
tem 37
Se verifica la calidad del servicio prestado por la empresa?
Tabla 37
Verificacin de la Calidad del Servicio
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

33

70%

No

14

30%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 37
Verificacin de la Calidad del Servicio

30%

70%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 37 (2003)

Anlisis: El 70 por ciento contest s y el 30 por ciento no. Resultados que permiten inferir
la existencia de una preocupacin constante por comprobacin de la calidad del servicios
prestado por CEALCO. Es importante traer a consideracin que los aspectos vinculados
con la calidad, en dcadas pasadas se consideraban factores determinantes para el exito de
una organizacin. No obstante, hoy en da, a pesar de segir conservando un alto nivel de
importancia, la calidad debe complementarse con el diseo, corrientes de la moda, adems

de la rpidez y eficiencia necesaria para proporcionar una excelente disponibilidad del

servicio. El 30 por ciento que contest no, debe ser tomado en consideracin porque
constituyen un factor de riesgo en la verifiacin de la calidad del servicio prestado.
tem 38
Los procesos de CEALCO, estn plenamente identificados con
sus objetivos generales?
Tabla 38
Identificacin de los Procesos con los Objetivos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

22

47%

No

25

53%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 38
Identificacin de los Procesos con los Objetivos

47%

53%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 38 (2003)

Anlisis: Mientras el 53 por ciento contest no, el 47 por ciento restante respondi s, lo cual
evidencia, de acuerdo a la opinin de las personas consultadas, que los procesos realizados
en la operacin diaria de CEALCO, no estn plenamente identificados con los objetivos
generales perseguidos por la empresa. Lo cual debe ser cuidadamente analizado y estudiado
por la institucin, debido a que la existencia de procesos no vinculados a los objetivos de la
organizacin y desarrollados en su operacin diaria, interfieren en la oportuna asignacin
de recursos.

Asimismo, la no identificacin de los objetivos significa un desgaste

innecesario de los medios con los cuales cuenta la empresa para alcanzarlos.
tem 39
Los procedimientos establecidos en cada rea ayudan en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa?
Tabla 39
Cumplimiento de los Objetivos a travs de los Procedimientos Establecidos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

27

57%

No

20

43%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 39
Cumplimiento de los Objetivos a travs de los Procedimientos Establecidos

43%

57%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 39 (2003)

Anlisis: El 57 por ciento respondi s y el 43 por ciento no, condicin que permite deducir
la existencia de procedimientos establecidos en las diferentes reas de la empresa, lejanos al
cumplimiento de los objetivos de la misma. Cabe destacar que comnmente, cada unidad
funcional tiene como prioridad la consecucin de sus propios objetivos, hacia los cuales
encaminan los procedimientos desarrollados y esto, resulta favorable para una institucin
porque demuestra la responsabilidad implcita en cada una de las acciones desarrolladas por
las dependencias que la conforman. No obstante, para el xito de la organizacin, es
fundamental que los procedimientos establecidos por cada una de estas reas, se encuentren
alineados al cumplimiento de los objetivos de la institucin, de lo contrario se corre el
riesgo de contar con departamentos sobresalientes, los cuales de manera aislada,
obstaculizan el desarrollo pleno de otras reas y por ende de los objetivos perseguidos por
CEALCO.

tem 40
CEALCO, brinda entrenamiento y mejora continua al personal?
Tabla 40
Entrenamiento y Mejora del Personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

6%

No

44

94%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 40
Entrenamiento y Mejora del Personal

6%

94%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 40 (2003)

Anlisis: Mientras la mayor parte de la muestra (94 por ciento) contest no, el 6 por ciento
restante respondi s. Indicando de esta manera, que la empresa objeto de investigacin, no
proporciona entrenamiento ni mejora continua a su personal.

Condicin sumamente

desfavorable sobre todo cuando lo planteado es la integracin de los indicadores de gestin

del futuro con el presente de la instruccin. De acuerdo a las premisas sobre las cuales

descansa el CMI, la inversin realizada por la empresa en capacitacin de su personal,

constituye una garanta para el futuro de la organizacin, es decir, en la medida en la cual una
institucin logre tener y mantener a sus trabajadores suficientemente capacitado para el
ejercicio de sus funciones, sus posibilidades de xito en el futuro sern mayores. Por ello, el
modelo de gestin propuesto por la presente investigacin, deber incluir un aparte dedicado
exclusivamente a dirigir los esfuerzos de CEALCO, hacia el incremento de la inversin en
capacitacin y entrenamiento del personal, de esta manera podr potencializar a los mismos
para el desarrollo pleno de sus facultades individuales en pro de la organizacin. Esta
pregunta confirma el porque el CMI es til para la organizacin.
tem 41
La empresa se preocupa por el mejoramiento continuo de sus
sistemas y procedimientos?
Tabla 41
Mejoramiento Continuo de los Sistemas y Procedimientos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

21

45%

No

26

55%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 41
Mejoramiento Continuo de los Sistemas y Procedimientos

45%

55%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 41 (2003)

Anlisis: El 55 por ciento contest en forma negativa y el 45 por ciento lo hizo en de manera
afirmativa, evidenciando que la empresa no se preocupa por el mejoramiento continuo de
sus sistemas y procedimientos. De acuerdo con los resultados obtenidos en este tem, se
puede deducir que CEALCO, no proporciona la importancia requerida a los mtodos
desarrollados en sus operaciones diarias, los cuales mediante un estudio exhaustivo
pondran suministrar el conocimiento necesario para incorporar innovaciones y abandonar
aquellas actividades que no generan valor para la organizacin.
tem 42
El personal se adapta fcilmente a situaciones nuevas?
Tabla 42
Adaptacin del Personal a Nuevas Situaciones
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

39

83%

No

17%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 42
Adaptacin del Personal a Nuevas Situaciones

17%

83%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 42 (2003)

Anlisis: La mayor parte de las personas consultadas (83 por ciento) contest
afirmativamente, mientras el 17 por ciento lo hizo en forma negativa, lo cual indica que el
personal tiene la capacidad suficiente para adaptarse con facilidad a situaciones nuevas.
Condicin favorable para la instalacin de un modelo de gestin basado en el CMI, debido
a que el mismo exige de un personal capaz de integrar todas las actividades realizadas a la
misin y la estrategia, lo cual debido a los modelos utilizados actualmente en la
organizacin, no constituye una actividad cotidiana.

Por tanto, la capacidad de este

personal para adaptarse al escenario planteado por sta investigacin, constituye un factor
clave para el xito de la presente propuesta.

tem 43
CEALCO, estimula al personal de forma activa a ser creativo y a
utilizar la iniciativa?
Tabla 43
Iniciativa y Creatividad Estimulada en el Personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

6%

No

44

94%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 43
Iniciativa y Creatividad Estimulada en el Personal

6%

94%

No

Fuente: Datos aportados por la Tabla 43 (2003)

Anlisis: La mayor parte de las personas consultadas (94 por ciento) contest no y el 6 por
ciento restante s, indicando que CEALCO, no se preocupa por estimular a su personal,
hacia una actitud plena de creatividad e iniciativa, lo cual merma las posibilidades
existentes en sus trabajadores para el desarrollo de sus potencialidades individuales.
Adems constituye un obstculo para el ingenio de las personas que all laboran, en
aquellos aspectos relacionados con el conocimiento, que hoy en da, es uno de los pilares
caractersticos del CMI. La capacidad de crear de un trabajador puede llegar a constituirse
en un activo intangible de valor incalculable para cualquier institucin. Por ello, al ser
estimulada, podra convertirse en el epicentro de una ventaja competitiva, que puede ser el
carcter distintivo en el cual puede apoyarse la empresa ante su competencia.
tem 44
Disminuy el personal de la empresa, en los litimos 2 aos?
Tabla 44
Disminucin del Personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

47

100%

No

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 44
Disminucin del Personal

100%

0%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 44 (2003)

Anlisis: Como se observa en la grfica, todas las personas consultadas (100 por ciento)
respondieron afirmativamente, debido a que ocurrieron disminuciones del personal en los
ltimos dos aos, reflejndose de esta manera, cmo la contraccin de la economa ha
influenciado en la cantidad de los servicios prestados por CEALCO.
tem 45
Si es afirmativa su respuesta anterior; la disminucin del personal se debi a:
Tabla 45
Motivos de la Disminucin del Personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Despidos

43

91%

Retiros

9%

Ninguna de las Anteriores

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 45

Motivos de la Disminucin del Personal

0%

9%
91%

Despidos

Retiros

Ninguna de las Anteriores

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 45 (2003)

Anlisis: El 91 por ciento de las personas consultadas considera que la disminucin del
personal se debi a despidos, mientras un 9 por ciento a retiros.

Evidencindose los

resultados obtenidos en el tem anterior y vislumbrando que la situacin econmica sufrida

por el Estado venezolano, afect significativamente el desempeo de las empresas ubicadas
dentro de su territorio, de las cuales no escapa CEALCO, quien se ha visto obligada a
recargar de funciones, al poco personal con el cual cuenta en la actualidad.

tem 46
En qu porcentaje aproximadamente?
Tabla 46
Porcentaje de la Disminucin de Personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Menos del 15%

6%

Entre 16 a 30%

20

43%

Entre 31 a 50%

24

51%

Ms del 50%

TOTAL

45

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 46
Porcentaje de la Disminucin de Personal
0% 6%
43%

51%
Menos del 15%

Entre 16 a 30%

Entre 31 a 50%

Ms del 50%

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 46 (2003)

Anlisis: El 51 por ciento contest entre 31 a 50 por ciento, el 43 por ciento entre 16 y 30 por
ciento y el 6 por ciento restante menos del 15 por ciento. Resultados que indican de acuerdo a
la opinin de las personas consultadas (43 + 51 = 94 por ciento), que la disminucin de los
trabajadores alcanz un porcentaje entre 16 y 50 por ciento, reafirmndose de esta manera los
resultados obtenidos en tems anteriores.
tem 47
La empresa ha incorporado nuevas tecnologas?
Tabla 47

Incorporacin de Nuevas Tecnologas

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

35

75%

No

12

25%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 47
Incorporacin de Nuevas Tecnologas
25%

75%
S

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 47 (2003)

Anlisis: El 75 por ciento contest s y el 25 por ciento no, indicando que CEALCO se
preocupa por incorporar nuevas tecnologas. Una empresa dedicada a prestar servicios de
refrigeracin, como en el presente caso, debe contar con equipos de apropiados para cubrir
los requerimientos y exigencias de sus clientes. Adems de contribuir a mantener condiciones
beneficiosas frente a sus competidores.

tem 48
CEALCO, destina recursos para la captacin de nuevos mercados?
Tabla 48
Estudios para la Captacin de Nuevos Mercados
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

25

53%

No

22

47%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 48
Estudios para la Captacin de Nuevos Mercados

47%
53%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 48 (2003)

Anlisis: La mayor parte de las personas consultadas contest s, mientas que el 47 por ciento
respondi no. Evidenciando que en pocas ocasiones la empresa objeto de investigacin se
preocupa por invertir en la ejecucin de estudios que le permitan captar nuevos mercados.
Estos resultados vislumbran la necesidad existente en CEALCO, de prestar atencin a los
sucesos ocurridos en la economa, debido a que las situaciones de las actividades comerciales
en la actualidad, exigen de un monitoreo constante de las acciones seguidas por las empresas
competidoras, adems de proporcionar las bases suficientes para enfrentarla. La captacin de

nuevos mercados, podra incrementar las fuentes de ingresos potenciales, por ello, el modelo
de gestin propuesto por la presente investigacin, debe incorporar como estrategia la
ejecucin de estudios analticos sobre los precios, plaza, producto y promocin, con el fin de
incrementar su posicin competitiva en el mercado.
tem 49
La empresa toma en cuenta las sugerencias del personal?
Tabla 49
Sugerencias del Personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

6%

No

44

94%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 49
Sugerencias del Personal

6%

94%
S

No

Fuente: Datos aportados por la Tabla 49 (2003)

Anlisis: Como se observa en la tabla y grfica precedente, el 94 por ciento de las personas
consultadas contest no y el 6 por ciento s. Indicando que CEALCO, no toma en cuenta las

sugerencias de sus trabajadores, condicin que merma la motivacin e iniciativas

particulares, crea desvaloracin, inconformidad y constituye un obstculo para que las
personas que all laboran perciban un compromiso con la organizacin.
tem 50
CEALCO, cuenta con tecnologa efectiva de promocin y publicidad?
Tabla 50
Tecnologa Efectiva de Produccin y Publicidad
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

26

55%

No

21

45%

TOTAL

47

100%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicacin del Instrumento de Recoleccin de Datos (2003)

Grfica 50
Tecnologa Efectiva de Produccin y Publicidad

45%

55%

No

Fuente: Datos Aportados por la Tabla 50 (2003)

Anlisis: Como se observa en la grfica y tabla precedente, 55 por ciento de las personas
consultadas contest afirmativamente, mientas el 45 por ciento lo hizo en forma negativa.
Resultados que por no contar con un nivel de significancia permiten deducir, segn la opinin

de las personas consultadas, que no estn enterados de la existencia de nueva tecnologa de

promocin y publicidad o que realmente no se cuenta con la misma, es decir, para actuar
fluidamente en su entorno competitivo, debe mejorar sus condiciones tecnolgicas, que en la
actualidad no constituyen una formula para la diferenciacin, por el contrario, son un
requisito indispensable que integrado con los dems recursos existentes en la empresa, puede
contribuir al establecimiento de las condiciones idneas para incrementar la productividad,
mejorar su publicidad y conformar ventajas competitivas sostenibles.
Anlisis General de los Resultados
Una vez analizada e interpretada la informacin desprendida del instrumento de
recoleccin de datos, se cuenta con la informacin necesaria para la identificacin de la
situacin actual de los inductores de la actuacin y los resultados obtenidos por la gestin
global de la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua).
En primer lugar se observ que una parte significativa de los trabajadores poseen
debidamente identificada la misin y la visin de la empresa; no obstante, a la hora de
alcanzar los objetivos, cada una de las unidades funcionales que conforman a CEALCO,
tienden a proporcionar mayor importancia a los particulares, olvidando las tcticas,
estrategias, metas y objetivos, implcitos en la misin y la visin, y su correcta orientacin
hacia el alcance de un concepto compartido de la empresa en el futuro, lo cual se acenta
por la ausencia de metas a corto y mediano plazo.
Perspectiva Financiera
Adems de las dificultades presentes en CEALCO desde el punto de vista de las
estrategias seguidas para el logro de los objetivos, se detect en cuanto a la Perspectiva
Financiera, un xito mostrado por las cifras desprendidas de los Estados financieros.

En lo referente a las ventas, la empresa proporciona plazos de crdito iguales a 15 das,

indicando la existencia de cierta preocupacin por otorgar beneficios en cuanto a incentivos
de ventas a sus clientes, adems de que realiza estudios para conquistar nuevos mercados; sin
embargo le dan a sus usuarios poca importancia, porque no realiza estudios para determinar
el margen de utilidad reportado por estos, la posicin de la empresa en cuento a liderazgo en
el mercado, cul de los servicios que presta es el ms rentable, la formacin de polticas que
tengan como finalidad incentivar la cobranza, en fin, un conjunto de deficiencias que de una
u otra manera, se manifiestan en los resultados financieros obtenidos por la empresa.
En lo que respecta a sus proveedores, cabe destacar que la empresa tiene la capacidad
suficiente para obtener crditos, an cuando no aprovechan los beneficios ofrecidos por stos.
Asimismo, se averigu que el sistema contable utilizado por CEALCO en la actualidad,
permite comparar lo real con lo presupuestado, es decir, tiene todos los elementos
necesarios para constituirse como una herramienta de planificacin y control.
Perspectiva Clientes
La Perspectiva Cliente, se centra en un estudio de los aspectos vinculados con los clientes
y la capacidad que tiene la empresa de establecer una alianza estratgica donde ambos
obtengan beneficios de dicha relacin. En CEALCO, no se toman en consideracin las
recomendaciones dadas por los clientes, el por qu han abandonado a la institucin, sus
percepciones; en otras palabras, existe un claro desapego a las diferentes acciones que tienen
como finalidad desarrollar actividades para su satisfaccin, mantenimiento y captura.
Lo antes expuesto, sumado a la ausencia de un programa dedicado a la mejora continua de
los servicios ofrecidos y la poca atencin proporcionada a la competencia, impiden que la
empresa cuente con las condiciones necesarias para conocer el concepto de ella en el
mercado.

Perspectiva Procesos Internos

Esta perspectiva consiste en un anlisis de los procesos realizados por la empresa en su
operacin diaria y busca responder a la pregunta Cules son los procesos que logran
satisfacer a los clientes y accionistas?. En tal sentido, se evidenci a travs de la aplicacin
del instrumento que los servicios prestados por CEALCO actualmente, son de alta calidad y
tecnolgicamente competitivos, primero porque cuentan con tecnologa de ltima
generacin; segundo, por las buenas condiciones de mantenimiento y conservacin de sus
activos fijos; y por ltimo, por las inversiones que realiza en maquinarias y equipos.
Sin embargo, se detect una disminucin en la capacidad instalada, producto de la
contraccin econmica venezolana, que al no afectar la posicin de la empresa en el
mercado, indica que los servicios prestados logran satisfacer las expectativas de sus clientes
y accionistas. Tambien se detect que los objetivos de cada rea no se encuentran alineados
hacia el objetivo perseguido por la empresa.
Perspectiva Innovacin y Desarrollo
La Perspectiva Innovacin y Desarrollo, consisten en la capacidad de la empresa para
enfrentar los cambios, mejorar y alcanzar los objetivos. Dicha capacidad de acuerdo a los
esquemas planteados por el CMI, se encuentra en los trabajadores.

Segn los datos

obtenidos, CEALCO le proporciona poca importancia al mejoramiento de sus sistemas y

procedimientos, al entrenamiento y mejora continua de su personal. Lo cual se hace ms
notable por el hecho de restarle inters a las sugerencias de sus trabajadores. Las condiciones
expuestas, merman la motivacin e iniciativas particulares, crea desvaloracin,
inconformidad y constituye un obstculo para que las personas que all laboran perciban un
compromiso por el futuro de la organizacin. No obstante, se detect que el personal tiene
la capacidad suficiente para adaptarse con facilidad a situaciones nuevas.

De igual forma, se observ que no le dan la debida importancia a la tecnologa de

promocin y publicidad, lo cual en la actualidad no constituye una formula para la
diferenciacin, por el contrario, es un requisito indispensable que integrado con los dems
recursos existentes en la empresa, puede contribuir al establecimiento de las condiciones
idneas para incrementar la productividad, mejorar su publicidad y conformar ventajas
competitivas sostenibles.
CAPTULO V
la propuesta
Ttulo de la Propuesta
Propuesta de un Modelo de Gestin Basado en el Cuadro de Mando Integral Aplicable a
la Empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), Ubicada en Cagua
Estado Aragua.
presentacin
Las organizaciones en busca de adaptarse a los cambios impuestos por la economa y las
tecnologas de informacin y comunicacin, se han visto en la necesidad de adoptar
modelos de gestin capaces de integrar indicadores financieros y no financieros, a fin de
medir los resultados obtenidos en sus operaciones diarias. Uno de estos modelos es el
desarrollado por Kaplan, R. y Norton, D., en 1992, el cual busca integrar la misin y la
estrategia en base a cuatro perspectivas que incluyen las metas y el alcance de los objetivos
preestablecidos, comenzando por la alta gerencia hasta desplazarse a todas las unidades
vinculadas con la empresa.
Por ello, el presente estudio se orient a realizar la propuesta de un modelo de gestin
basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de Almacenes
Congelados, C.A., (Planta Cagua), con el fin de proporcionar una alternativa de solucin

frente a las debilidades que hoy en da presenta la mencionada institucin, las cuales parten
de la ausencia de integracin entre la visin y las estrategias seguidas para la consecucin
de las metas y objetivos.
Lo antes expuesto, trae como consecuencia que las unidades funcionales de la empresa
prestan mayor atencin a sus objetivos particulares, que al no integrarse, causan colapsos
entre las metas y el alcance de los objetivos deseados por la institucin, destacando la
necesidad de adoptar el Cuadro de Mando Integral (CMI) como modelo de gestin.
objetivos de la propuesta
Objetivo general
Proponer la implantacin de un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando
Integral, aplicable a la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., (Planta Cagua),
ubicada en Cagua, Estado Aragua.

Objetivos especficos
Describir las perspectivas que conforman el modelo de gestin basado en el Cuadro de
Mando Integral propuesto.
Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas antes descritas.
Sealar los factores crticos del xito a fin de darle nfasis a cada uno de elementos que
afectarn los resultados.
Establecer los indicadores de gestin necesarios para el alcance de la visin y estrategia
de la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A.

Justificacin
La presente investigacin se justifica, porque llena el vaco que existe en los sistemas de
gestin desarrollados por la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., debido a que
hasta el presente se han centrado en la utilizacin de indicadores financieros, siendo el
alcance de los mismos limitado por no tomar en cuenta el futuro de la organizacin, por no
tomar en cuenta el futuro de la entidad.
Debido a lo anterior, esta propuesta se considera importante porque aportar a CEALCO
un conjunto de indicadores no financieros, que al ser combinados con indicadores
financieros permitirn conformar un modelo de gestin estratgico, capaz de integrar el
pasado con el futuro de la organizacin.
Asimismo, la adopcin de la presente propuesta permitir a CEALCO, identificar las
prioridades, as como las reas en la que las organizacin est alcanzando los objetivos
previstos para la consecucin de la estrategia, alinear los objetivos de las unidades
funcionales a los perseguidos por la empresa, cuantificar fcilmente los resultados globales
de la organizacin y controlar con sencillez los aspectos crticos de la entidad, aspectos que
conjugados proporcionan una base slida para la toma de decisiones.
fundamentacin de la propuesta
La propuesta tuvo como principal fundamentacin las bases tericas, las cuales
permitieron a las investigadoras conocer los conceptos, caractersticas, ventajas,
desventajas y otros elementos involucrados en el CMI, necesarios para documentar al
presente estudio, que en definitiva llev al desarrollo de la propuesta de un modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de Almacenes
Congelados, C.A. (Planta Cagua).

De igual forma, se utiliz como fundamentacin las opiniones de los trabajadores de la

empresa objeto de estudio, recolectadas a travs del cuestionario, ya que permitieron
profundizar los aspectos internos en los cuales es necesaria la aplicacin de indicadores
financieros y no financieros que conforman al CMI. Cabe destacar que las personas que
laboran en CEALCO, interesados en conocer los aportes del modelo propuesto,
suministraron toda la informacin requerida por las investigadoras, facilitando la
elaboracin de la propuesta.
estructura
Los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, proporcionarn a la Alta
Gerencia de la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), la siguiente
propuesta. La cual, se encuentra estructurada de acuerdo con los objetivos y distribucin
propia de la institucin, tal y como se especifica a continuacin:
ndice
Introduccin
Alcance de la propuesta
Implantacin del Modelo de Gestin basado en el Cuadro de Mando Integral
Requerimientos para la Implementacin de la propuesta.
Costos Estimados Asociados al Proceso de Implantacin.

 N D I C E
ndice
Introduccin
Alcance de la propuesta
Implantacin del Modelo de Gestin basado en el Cuadro de Mando Integral
Requerimientos para la Implementacin de la propuesta
Costos Estimados Asociados al Proceso de Implantacin

INTRODUCCIN
La poca actual, exige de la adopcin de modelos de gestin capaz de integrar todos
los elementos que se encuentran en el entorno, donde el futuro y el pasado sean
debidamente combinados para lograr los objetivos deseados por la empresa. En el contexto
expuesto, el uso de novedosos modelos de gestin, marcan la pauta para la diferenciacin y
el incremento de las ventajas competitivas, motivo por el cual, cada vez son ms las
organizaciones que estn incorporando de manera acelerada este tipo de herramienta en su
quehacer cotidiano.
Entre estos modelos destaca el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual se ha
convertido en un reconocido medio global de administracin de la eficiencia o del
desempeo, que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear
la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, las estrategias del

negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad

organizacional, comunicando los progresos a todo el personal.
Todo lo antes expuesto llev a las autoras a desarrollar la presente propuesta, la cual se
denomina: modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral, aplicable a la
empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (CEALCO, Planta Cagua), con el fin de
proporcionar los medios necesarios para la implantacin de dicho modelo, y de esta
manera, incrementar la eficiencia operacional, facilitar la identificacin de las prioridades
de gestin, reducir los costos y al mismo tiempo, monitorear el progreso para construir
activos intangibles que la empresa necesita para crear ms valor.
alcances de la propuesta
Tomando en cuenta que CEALCO tiene la misin de producir y ofrecer soluciones eficaces
y rentables de almacenaje integral, de acuerdo con las expectativas de los clientes,
trabajadores y accionistas, con el fin de incrementar constantemente su valor y llegar a
constituirse como la solucin preferida para todas las necesidades de almacenaje integral de
las empresas venezolanas, y de esta manera, ocupar el primer lugar en prestacin de
servicio de refrigeracin dentro del territorio nacional, este estudio propone la adopcin de
un modelo de gestin basado en el CMI, con el fin de facilitar las medios para unir la
misin y la estrategia, a travs de un conjunto de medidas de desempeo, en donde se
integran los indicadores financieros y no financieros, para crear valor de categora de activo
intangible, entre los cuales destacan: los clientes, proveedores, empleados, procesos y la
tecnologa e innovacin.
Desde el punto de vista financiero, este trabajo proporcionar a CEALCO, un conjunto
de indicadores no financieros que al ser combinados con los indicadores financieros podr
alinear los esfuerzos individuales hacia el objetivo de la organizacin.

Por otra parte, la implantacin de este modelo permitir identificar los segmentos de
mercado en los cuales la empresa puede competir, as como tambin las medidas de
actuacin del negocio en esos segmentos seleccionados.
Con respecto a los procesos internos, el modelo de CMI propuesto, facilitar el
conocimiento de las reas crticas de CEALCO, sentando las bases para tomar las acciones
necesarias a fin de lograr la excelencia a travs de una mejora de sus procesos clave para el
xito.
En lo que a innovacin y desarrollo se refiere, esta propuesta proporcionar la
infraestructura requerida por la empresa para construir y crear crecimiento econmico a
largo plazo, es decir, conjuga los elementos necesarios para indicar en que reas se debe
invertir para crear valor futuro.
Por ltimo, la implantacin de la presente propuesta le permitir a la empresa Centro de
Almacenes

Congelados,

C.A.,

controlar

sus

resultados

financieros,

midiendo

simultneamente su avance en el desarrollo de capacidades y de activos intangibles

(relaciones con clientes, habilidades, motivacin de los trabajadores, introducir nuevos
productos, entre otros), requeridos para competir con xito en el futuro.
implantacin del modelo de gestin basado en el cuadro de mando integral
Para la implantacin del modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral, se
realiz un estudio previo en donde se destacaron las reas crticas que existen en la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A., (Planta Cagua). Estas reas fueron clasificadas de
acuerdo a cada una de las perspectivas (financiera, procesos, cliente, innovacin y
desarrollo), que componen al Cuadro de Mando Integral, a fin de facilitar su interpretacin
y propiciar un orden lgico a los pasos que se exponen a continuacin:

PASO I. Visin, Misin y Establecimiento de Indicadores de gestin

El primer paso que se debe realizar para la implantacin de un modelo de gestin basado
en el Cuadro de Mando Integral, consiste en realizar un conjunto de reuniones con los
Gerentes, Supervisores y Jefes de reas, a fin de dar a conocer los beneficios que
proporciona el CMI como herramienta de gestin capaz de crear un punto de vista
compartido entre la visin, misin, estrategia, metas y objetivos de la empresa.
Al mismo tiempo, se debe plantear en estas reuniones, las reas crticas que de acuerdo
al estudio realizado, interfieren en el logro de los objetivos de la empresa, agrupadas de
acuerdo a las perspectivas indicadas por el Cuadro de Mando Integral, entre las cuales se
destacan:
perspectiva financiera
Maximizar el valor de la empresa.
Incrementar los ingresos.
Satisfaccin de los accionistas.
Rentabilidad de servicios.
Margen de utilidad por cliente.
Reducir costos.
perspectiva clientes
Liderazgo en el mercado.
Ofrecer nuevos servicios.
Comparacin de la calidad del servicio.
Captacin de nuevos mercados.
Destinar recursos para captar nuevos mercados.
Imagen de la empresa.

Captura y mantenimiento de cliente.

Satisfaccin del cliente.
Recomendacin de los clientes.
perspectiva procesos internos
Optimizar procesos.
Innovar los servicios prestados.
Desarrollar los sistemas de inteligencia de mercado.
Integracin de procesos y objetivos.
Mejora continua de los sistemas y procedimientos.
Programas para mejorar el servicio prestado.
perspectiva innovacin y desarrollo
Desarrollar las competencias requeridas.
Integrar cultura de aprendizaje organizacional.
Entrenamiento y mejora del personal.
Estimulo hacia la creatividad.
Aceptacin de sugerencias del personal.
Tecnologa de promocin y publicidad.
Cabe destacar que en las perspectivas antes indicadas, se establecen los indicadores
financieros y no financieros, que han de ser utilizados para aplicacin del modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral. Los mismos, permiten estructurar el mapa
estratgico que a continuacin se presenta:

PASO II. Determinacin de la Relacin Causa-Efecto

Una vez establecidos los indicadores estratgicos por perspectiva, el siguiente paso
consiste en la determinacin de las relaciones causa-efecto que existen entre los mismos.
Para tal fin, es necesario especificar y ordenar de acuerdo a la prioridad de cada uno de los
indicadores.
Cabe destacar, que para la correcta estructuracin del mapa estratgico se deben
fortalecer en primera instancia a los recursos humanos, por ser estos los que tienen la
capacidad de crear e incorporar innovaciones a las actividades y procedimientos
relacionados con la operacin diaria de CEALCO, adems de constituir el recurso, que por
excelencia, tiene la facultad de formar valor intangible para la organizacin.
Seguidamente, se debe enlazar la perspectiva de innovacin y desarrollo en direccin a los
procesos desarrollados en el rea de trabajo, con el fin de optimizarlos, y estos a su vez, se
alinean con la perspectiva cliente, permitindole a la empresa satisfacer al cliente y
fortalecer el liderazgo en el mercado.
Una vez integradas las perspectivas innovacin y desarrollo, procesos internos y cliente, se
cuenta con las bases para alcanzar los resultados financieros que garantizan el logro de la
visin, la maximizacin del valor de la empresa, la reduccin de costos y la satisfaccin de
los accionistas. Tal y como se presenta a continuacin:
PASO III. Garantizar el buen Funcionamiento del Modelo de Gestin Propuesto
Este paso consiste en involucrar a todo el personal en el trabajo de implantacin del
modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral. Por ello se deben realizar un
conjunto de charlas dirigidas a identificar la estrategia y concentracin de la atencin y
esfuerzos en el logro de los objetivos. As como tambin, para armonizar y reforzar todos
los componentes de la organizacin hacia la ejecucin del modelo de gestin propuesto.

Del mismo modo, en estas charlas se deben proporcionar un mejor entendimiento de las
relaciones causa efecto, con el fin de mejorar el desempeo de la organizacin. Dichas
charlas deben tratar temas relacionados con:
El consenso y compromiso de los equipos de trabajo y la gerencia.
La metodologa para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organizacin.
La planificacin estratgica.
Asignacin de recursos y capital invertido.
Finalmente, es ventajoso que los participantes reciban documentacin suplementaria con
textos indicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo, que faciliten en
proceso continuo implcito en el modelo de gestin propuesto.
Requerimientos para la implantacin de la propuesta
Reuniones de Gerentes, Supervisores y Jefes de rea.
Charlas al personal.
Costos Estimados Asociados al Proceso de Implantacin
Cuadro 4
Costos Estimados
COSTO
DESCRIPCIN
Reuniones

de

CANTIDAD UNITARIO
los

TOTAL
BOLVARE

(BS./H)

1.500,00

570.000,00

Gerente,

Supervisores y Jefes de rea (2

reuniones)
Refrigerio para reuniones en donde se 19 x 2

traten temas relacionados con la

visin, misin, metas, objetivos y los
indicadores que sern aplicados en el
modelo de gestin propuesto.
Instructores

2x2

350.000,00

1.400.000,00

Gastos de papelera

1x2

250.000,00

500.000,00

Refrigerios

5 x 98

1.000,00

490.000,00

Instructor

2x5

350.000,00

3.500.000,00

Material de Apoyo

98

5.000,00

490.000,00

Charlas al Personal (5 charlas)

Total

6.950.000,00

Fuente: Las Investigadoras (2003)

Administracin de la Propuesta
La Propuesta, ser aplicada por la Alta Gerencia de la empresa Centro de Almacenes
Congelados, C.A., (Planta Cagua), ubicada en Cagua, Estado Aragua. Por medio de sta, la
empresa podr contar con todos los elementos necesarios para aplicar un modelo de gestin
basado en el Cuadro de Mando Integral, adems de obtener beneficios tales como un
seguimiento integrado de la empresa, identificar sus prioridades de gestin y las reas en
las que se estn alcanzando los objetivos previstos para la consecucin de las estrategias de
la organizacin.
Por otra parte, los costos asociados a la propuesta, se pueden clasificar en costos de
implantacin, ya que los beneficios derivados del proceso
Factibilidad de la Propuesta
La propuesta posee muy buenas posibilidades para ser aplicada por la por la Alta
Gerencia de la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A., (Planta Cagua), ubicada en

Cagua, Estado Aragua.

La misma tiene un costo aproximado de Bs. 6.950.000,00,

erogacin que podr ser recuperada rpidamente, una vez establecida la propuesta, por la
cantidad de beneficios intangibles que incorporar a la empresa.
Desde el punto de vista tecnolgico, la presente propuesta no requiere de erogaciones
adicionales, debido a que se encuentra dirigida a fortalecer aspectos esenciales del personal
que actualmente presta servicios en CEALCO.
En lo que respecta al aspecto operacional, esta propuesta tiene buenas posibilidades de
ser aplicada, debido a que en ningn momento exigir abandonos de trabajo temporales,
para asistir a las charlas, porque las mismas sern dictadas en horarios no laborales
CAPTULO VI
CONCLUSIONES
Una vez culminada la presente investigacin, la cual se centr en proponer un modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A., (CEALCO, Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado Aragua,
se cuenta con una base que permite afirmar que CEALCO es una empresa solidamente
constituida y que rene las condiciones que debe poseer toda organizacin para obtener
ventajas

sobre

otras

empresas

(excelente

instalaciones,

posicin

geogrfica

infraestructura, disponibilidad de mano de obra calificada, excelente tecnologa entres

otros). Desde el punto de vista interno se puede concluir que la situacin actual de los
inductores de actuacin y los resultados obtenidos por la gestin global de la empresa, no se
encuentran plenamente identificados con la visin y misin. Por otro lado, no existe una
perspectiva compartida de los objetivos, lo cual limita la conformacin de una red de metas
interconectadas a corto, mediano y largo plazo, en donde el logro de un objetivo presuponga
la consecucin de diferentes metas anteriores.

De igual forma, se concluye que en la actualidad CEALCO utiliza para la evaluacin de su

desempeo organizacional, indicadores financieros aportados por las cifras presentadas en
los estados financieros, condicin que le quita la oportunidad de integrarse a las corrientes
globalizadoras de la economa, la cual busca complementar indicadores del pasado y del
futuro, que los sistemas tradicionales no pueden reflejar y por ello, reportan cifras aisladas
relacionadas nicamente con el pasado de la organizacin.
Por otra parte, la formulacin de los aspectos tericos que rigieron el modelo de gestin
basado en el Cuadro de Mando Integral, propuesto por la presente investigacin se alcanz
a travs del desarrollo de las Bases Tericas, las cuales proporcionaron a las investigadoras
conocimientos precisos desde el punto de vista documental, de los indicadores necesarios
para aplicar el modelo de gestin utilizado.
Lo anterior sumado a los resultados obtenidos con la aplicacin del instrumento,
permitieron concluir que los indicadores a ser utilizados para aplicacin del modelo de
gestin basado en el Cuadro de Mando Integral en la empresa Centro de Almacenes
Congelados, C.A. (Planta Cagua), desde la perspectiva financiera, son: reducir costos,
incrementar la rentabilidad de los servicios, conocer el margen de utilidad por cliente,
incrementar los ingresos y satisfacer a los accionistas.
En lo que respecta a la perspectiva clientes, la cual busca incrementar el liderazgo de
CEALCO en el mercado, los indicadores de gestin que han de ser adoptados son: destinar
recursos para captar mercados, mejorar la imagen de la empresa, realizar acciones para
capturar y mantener clientes, tomar en cuenta las recomendaciones de los clientes e
incrementar el grado de satisfaccin de los mismos. Tambin, es necesario que la empresa
se preocupe por comparar la calidad del servicio, ofrecer nuevos servicios y captar nuevos
mercados.
Por su parte, la perspectiva de procesos internos la cual persigue en todos momento
optimizar los procesos realizados por la empresa, requiere que CEALCO incluya dentro de

sus indicadores no financieros, con miras a garantizar la aplicacin del modelo propuesto,
los siguientes indicadores: integracin de procesos y objetivos, mejora continua de los
sistemas y procedimientos, programa para mejorar el servicio prestado, el desarrollo de
sistemas de inteligencia de mercado e incorporar innovaciones a los servicios prestados.
En lo que respecta a la perspectiva de innovacin y desarrollo, la cual se centra en
desarrollar las competencias de los trabajadores, la empresa objeto de investigacin debe
adoptar indicadores referenciados con los siguientes aspectos: integracin del aprendizaje
organizacional, entrenamiento y mejora del personal, estimulo hacia la creatividad y
aceptacin de sugerencias del personal, adems de incorporar mecanismos para mejorar la
tecnologa de promocin y publicidad.
Las reas crticas antes mencionadas, permitieron determinar las relaciones causa-efecto
que existen entre los indicadores del modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando
Integral, y al mismo tiempo, disear los pasos requeridos para su aplicacin en la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua).
RECOMENDACIONES
Los resultados arrojados por la presente investigacin, permitieron detectar las reas
crticas de la empresa, as como tambin los indicadores estratgicos que han de ser
utilizados para combinar la visin con la estrategia, haciendo surgir las siguientes
recomendaciones destinadas a:
centro de almacenes congelados, c.a.
Realizar acciones para que los trabajadores se identifiquen con la misin y visin de la
empresa, para de esta manera orientar los esfuerzos particulares hacia la consecucin de los
objetivos generales de la organizacin.

Tomar en cuenta que para integrarse a las corrientes globalizadoras de la economa, se

deben combinar indicadores del pasado con indicadores del futuro, es decir, financieros con
no financieros.
Realizar estudios que permitan conocer en detalle cul de los servicios prestados es el ms
rentable para la organizacin.
Realizar acciones para determinar el por qu se han perdido clientes.
Volcar esfuerzos hacia el incremento de clientes, ya que estos constituyen la fuente de
ingresos potenciales para la organizacin.
Realizar mediciones (ejemplo benchmarking), que permitan comparar la pocisin de la
empresa con otras de su ramo, para llevar a cabo un monitoreo constante de las acciones
seguidas a las empresas competidoras, y de esta manera contar con las bases suficientes para
enfrentarla.
Estar concientes de que la capacidad de crear de un trabajador puede llegar a constituirse en
un activo intangible de valor incalculable para la institucin.
Adoptar la presente propuesta, debido a que podr proporcionar beneficios intangibles
comparables slo a los obtenidos por grandes corporaciones nacionales e internacionales que
han puesto en prctica al Cuadro de Mando Integral.

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OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Cuadro 5
Operacionalizacin de las Variables
Definicin
OBJETIVOS

Variables

ESPECFICOS

Definicin Conceptual

Real
(Indicadores
)

Identificar la situacin
actual

de

los

inductores

de

actuacin

resultados

la
los

obtenidos

por la gestin global

de la empresa Centro
de

Almacenes

Congelados,

C.A.

(Planta Cagua).

determinan
los
resultados
obtenidos
por

la

Cuestionari 32

el

desempeo ndices

corporativo

Financieros

36
40

46

gestin
global

basado en el Cuadro Mando

visin y la estrategia del Objetivos

de Mando Integral

negocio

Integral

de gestin basado en

21-22

la gerencia para evaluar Financieros

el modelo de gestin Cuadro de de gestin que asocia la Misin

aplicacin del modelo

tem

medicin

Mtodos utilizados por Estados

aplicacin del modelo Visin

de ser utilizados para

p/

1 a 15

tericos que regirn en de

indicadores que han

utilizado

que

Teoras que sustentan la

los

to

Procesos

Formular los aspectos Conceptos

Establecer

Instrumen

Indicadores
financieros
y

no

financieros

Indicadores

que

medir

Integral
el

obtenido

Documenta
l

se Perspectiva

utilizan en el Cuadro de financiera

Mando

Base

para Perspectiva

desempeo cliente
Perspectiva

16-17
Cuestionari
o

23

26
37
47-48

el Cuadro de Mando

procesos

Integral en la empresa

Perspectiva

Centro de Almacenes

innovacin y

Congelados,

desarrollo

C.A.

(Planta Cagua)
Determinar

las

relaciones

causa-

efecto

existen

que

entre los indicadores Relaciones Situaciones

que Cliente

del modelo de gestin causa-

estimulan la ocurrencia Procesos

basado en el Cuadro efecto

de determinados hechos Innovacin y

de

Mando

18

Financiero

20
Cuestionari 27
o

identificados
los

requeridos
modelo

pasos
por

de

el

gestin

basado en el Cuadro
de
para

Mando

Integral

la

empresa

Centro de Almacenes
Congelados,

C.A.

Pasos para
la
instalacin
del Cuadro
de Mando
Integral

(Planta Cagua)
Fuente: Las Investigadoras (2003)

Secuencia de procesos
que deben seguirse para
instalar el modelo de
Cuadro

de

Mando

Integral en la empresa.

Misin
Visin
Metas
Objetivos
Perspectivas
Estrategias

31
49-50

anteriormente

Disear

38-39

desarrollo

Integral

Aplicacin

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Maracay, 15 de Octubre de 2003

Seores
Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua)
Presente.Distinguidos Seores:

Un grupo de investigadoras de la escuela de Contadura Pblica de la Universidad de

Carabobo, Campus La Morita, se han planteado la realizacin de una investigacin
descriptiva de campo que lleva por ttulo Propuesta de un Modelo de Gestin basado en
el Cuadro de Mando Integral aplicable la Empresa Centro de Almacenes Congelados,
C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado Aragua.
A tal efecto, han seleccionado a la Planta ubicada en Cagua, Estado Aragua, como el
ambiente en donde se realizar dicho trabajo investigativo, por lo que se requerir de la
aplicacin de un cuestionario, diseado para tal objetivo, al cuerpo de trabajadores
ordinarios de dichas empresa.
Dado lo novedoso del tema, la importancia de sus objetivos y el inters particular que
representa para la empresa en general la realizacin y culminacin de tal estudio, nos
permitimos solicitar se sirvan brindar su ms amplio e inmediato apoyo en la fase de
aplicacin y recoleccin del cuestionario que se anexa.
En la seguridad de su aprecio por estas actividades, se suscriben de usted.
Atentamente,
Tesistas de Contadura Pblica
Universidad de Carabobo

CUESTIONARIO SOBRE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN

BASADO EN CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICABLE LA EMPRESA
CENTRO DE ALMACENES CONGELADOS, C.A. (PLANTA CAGUA), UBICADA
EN CAGUA ESTADO ARAGUA
Presentacin
Se ha diseado el siguiente cuestionario para hacer un diagnstico de los elementos que
debe contener un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI). La
informacin suministrada slo ser utilizada para fines de nuestro trabaja de grado titulado:
Propuesta de un Modelo de Gestin Basado en Cuadro de Mando Integral Aplicable
la Empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), Ubicada en
Cagua Estado Aragua; con el cual las investigadoras obtendrn el ttulo de Licenciados
en Contadura Pblica otorgado por la Universidad de Carabobo.
Las respuestas a estos cuestionarios son estrictamente confidenciales y permanecern en
el anonimato.
Lo que se espera que usted haga es:
Responder a todas las preguntas; recuerde que los datos son annimos.
Dar la respuesta ms natural, la primera que le venga a la mente.
Basar sus respuestas en los aspectos cotidianos de su trabajo.
Al cometer un error, tache y escriba su nueva respuesta.
Comprobar cada seccin para estar seguro de responder a todos los tems.

Le damos las gracias por su cooperacin en este proyecto de investigacin y por

responder al cuestionario.

tem

SI
Est identificada la misin de la empresa?
Si su respuesta anterior es afirmativa; Es compartida por todos
los niveles jerrquicos?
Est identificada la visin de la empresa?
Si su respuesta anterior es afirmativa; Es compartida por todos
los niveles jerrquicos?
Estn identificados los objetivos de la empresa a nivel general?
Existen metas a corto y mediano plazo, que conlleven al
cumplimiento de los objetivos generales?
Si su respuesta anterior es afirmativa; Estas metas estn
identificadas con el logro y cumplimiento de la visin de la
empresa?
La empresa brinda plazos de crdito a sus clientes?
S es afirmativa su respuesta anterior; los plazos de crdito son :
Hasta 15 das
Hasta 30 das
Hasta 60 das
Todos los anteriores
La empresa obtiene plazos a crdito de sus proveedores?
La empresa aprovecha los beneficios ofrecidos por los
proveedores con el propsito de reducir los costos?
Realiza la empresa estudios para obtener el margen de utilidad
por cliente?
CEALCO, realiza estudios para evaluar el crecimiento de la

NO

empresa?
La informacin financiera ofrecida por el sistema contable es
oportuna y/o apropiada?
La informacin financiera ofrecida por el sistema contable
permite comparar lo real con lo presupuestado?
Puede la empresa obtener el capital requerido a corto plazo?
La empresa est en capacidad de obtener prstamos a largo
plazo mediante endeudamiento y/o capital?
La empresa ha establecido indicadores que le permitan medir
su liderazgo en el mercado?
CEALCO, realiza estudios a fin de conquistar nuevos
mercados?
La empresa realiza estudios para determinar qu servicio es el
ms rentable?
La empresa ha perdido clientela en los dos ltimos aos?

tem

SI
Si es afirmativa su respuesta anterior; en qu porcentaje
aproximadamente?
Menos del 15%
Entre 16% a 30%
Entre 31% a 50%
Ms del 50%
La empresa toma en cuenta las recomendaciones de los clientes?
CEALCO, se preocupa por ofrecer nuevos servicios?
La empresa emprende acciones en busca de nuevos clientes?
CEALCO, promueve acciones para satisfacer y mantener a los
clientes actuales?

NO

La empresa otorga beneficios a los clientes con la finalidad de

incentivar pagos oportunos?
La empresa ha establecido algn instrumento para medir la
satisfaccin del cliente?
CEALCO, conoce la imagen que tienen de ella sus clientes?
La empresa establece comparaciones sobre la calidad del servicio
prEstado en relacin con la competencia?
Dispone la empresa de un programa para mejorar el servicio que
brinda actualmente?
Los servicios prestados por CEALCO, en la actualidad son
tecnolgicamente competitivos?
Las instalaciones, las maquinarias y equipos de la empresa estn en
buen Estado?
Las inversiones en maquinarias y equipos de CEALCO, cubren sus
requerimientos?
La empresa ha disminuido su capacidad instalada en los dos ltimos
aos?
Si es afirmativa su respuesta anterior; en qu porcentaje
aproximadamente?
Menos del 15%
Entre 16% a 30%
Entre 31% a 50%
Ms del 50%
Se verifica la calidad del servicios prEstado por la empresa?
Los procesos de CEALCO, estn plenamente identificados con sus
objetivos generales?
Los procedimientos establecidos en cada rea ayudan en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa?
tem

SI

NO

CEALCO, brinda entrenamiento y mejora continua al personal?

La empresa se preocupa por el mejoramiento continuo de sus
sistemas y procedimientos?
El personal se adapta fcilmente a situaciones nuevas?
CEALCO, estimula al personal de forma activa a ser creativo y a
utilizar la iniciativa?
Disminuy el personal de la empresa, en los litimos 2 aos?
Si es afirmativa su respuesta anterior; la disminucin del personal se
debi a:
Despidos
Retiros
Ninguna de las anteriores
En qu porcentaje aproximadamente?
Menos del 15%
Entre 16% a 30%
Entre 31% a 50%
Ms del 50%
La empresa ha incorporado nuevas tecnologas?
CEALCO, destina recursos para la captacin de nuevos mercados?
La empresa toma en cuenta las sugerencias del personal?
CEALCO, cuenta con tecnologa efectiva de promocin y
publicidad?

CUESTIONARIO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN

DE DATOS

CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN

DE DATOS SOBRE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN BASADO
EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICABLE A LA EMPRESA
CENTRO DE ALMACENES CONGELADOS, C.A. (PLANTA CAGUA), UBICADA
EN CAGUA ESTADO ARAGUA
Presentacin
Informacin general:
Apellido (s) y Nombre (s): _______________________________________________
Profesin/ocupacin: ___________________________________________________
Empresa donde labora: _________________________________________________
Instrucciones:
Identifique con precisin en el mapa operativo e instrumento anexo, las variables con sus
respectivos indicadores.
Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con los indicadores correspondientes
a las variables.
Utilice el formulario para indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada tem
presentado en funcin de los siguientes criterios:
Claridad en la redaccin de cada tem
Pertinencia de los tems con los objetivos planteados.
Precisin en la formulacin de cada tem.
Coherencia de cada tem con respecto al Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A.
Marque con una equis (X) la respuesta que considere adecuada en la escala que se presenta
a continuacin:

(4) Totalmente de acuerdo

(3) De acuerdo
(2) En desacuerdo
(1) Totalmente en desacuerdo
Indique cualquier sugerencia para mejorar el instrumento en el espacio de observaciones.
REVISIN Y EVALUACIN DEL INSTRUMENTO DISEADO

TEMS

CLARIDAD

PERTINENCI

PRECISIN

COHERENCI

A
4

A
3

Observaciones: _______________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________
_________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________

CARTA DE VALIDACIN

CARTA DE VALIDACIN
Yo, _______________________________________________________, Licenciado en
_________________________________, hago constar mediante la presente que he
revisado y aprobado el instrumento de recoleccin de informacin Cuestionario desde el
punto de vista ____________________, diseado por GONZLEZ, FRANCY y
RAMREZ, LILIBETH, que ser aplicado a la muestra seleccionada en la investigacin
del Trabajo de Grado que lleva por ttulo: PROPUESTA DE UN MODELO DE
GESTIN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICABLE A
LA EMPRESA CENTRO DE ALMACENES CONGELADOS, C.A. (PLANTA
CAGUA), UBICADA EN CAGUA ESTADO ARAGUA.
Constancia que se expide a los _________das del mes de _______________ de 2003

________________________________________
C.I. _______________

MATRIZ DE CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO

Cuadro 6
Resultados de la Confiabilidad del Cuestionario de Recoleccin de Datos
tems

No

x-X

X2

84

89

72.12

16.88

285

32

26

58

72.12

-14.12

199

86

90

72.12

17.88

320

30

28

58

72.12

-14.12

199

46

24

70

72.12

-2.12

36

29

65

72.12

-7.12

51

16

10

26

72.12

-46.12

2127

90

92

72.12

19.88

395

84

87

72.12

14.88

221

92

93

72.12

20.88

436

16

39

55

72.12

-17.12

293

40

27

67

72.12

-5.12

26

66

14

80

72.12

7.88

62

84

89

72.12

16.88

285

86

90

72.12

17.88

320

68

13

81

72.12

8.88

79

84

89

72.12

16.88

285

42

26

68

72.12

-4.12

17

56

19

75

72.12

2.88

28

33

61

72.12

-11.12

124

94

94

72.12

21.88

479

26

34

60

72.12

-12.12

147

12

41

53

72.12

-19.12

366

44

25

69

72.12

-3.12

10

46

24

70

72.12

-2.12

52

21

73

72.12

0.88

18

38

56

72.12

-16.12

260

20

37

57

72.12

-15.12

229

45

49

72.12

-23.12

535

44

25

69

72.12

-3.12

10

34

30

64

72.12

-8.12

66

78

86

72.12

13.88

193

80

87

72.12

14.88

221

74

10

84

72.12

11.88

141

90

92

72.12

19.88

395

54

18

72

72.12

0.12

66

14

80

72.12

7.88

62

44

25

69

72.12

-3.12

10

54

20

74

72.12

1.88

44

50

72.12

-22.12

489

42

26

68

72.12

-4.12

17

78

86

72.12

13.88

193

44

50

72.12

22.12

489

94

94

72.12

21.88

479

86

90

72.12

17.88

320

44

50

72.12

-22.12

489

70

12

82

72.12

9.88

98

50

22

72

72.12

-0.12

44

50

72.12

-22.12

489

52

21

73

72.12

0.88

2596

1010

3606

72.12

44.48

11935

Fuente: Los Investigadores (2003)

Siendo t la sumatoria de todas las respuestas de los integrantes de la muestra.

X =

Media Muestral

Varianza

S =
2

t
n

= 72,12

( x X )
i

n 1

Sustituyendo valores se obtiene:

N
=
N-1

1 - s2 (Yi)
s2 x

50
=
50 - 1

1 0.91 x 44.48
0.91 x 3606

= 0,91

0.8483

0.85