FORMACION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

1. Marco terico
Los equipos de trabajo son grupos de individuos que se integran y se relacionan de manera
interdependiente y comparten objetivos en comn. Se diferencian de los grupos formales de tarea
y mando que solemos ver en las organizaciones, en que su sinergia (la combinacin de los
conocimientos, capacidades y habilidades de sus miembros) siempre tiende a ser positiva, es
decir, afecta favorablemente el rendimiento. As mismo, las metas que se trazan y las
responsabilidades asumidas son compartidas por todos los miembros del equipo; son mutuas y
por tanto cualquier integrante puede responder y hacerse responsable por el equipo. Se valora el
desempeo colectivo ms que el individual, porque se cumple aquello de que el todo es ms que
la suma de sus partes; importa que el equipo logre sus objetivos y no que se destaquen sus
individualidades. Los hay interdisciplinarios, como por ejemplo una junta mdica, un equipo de
proyectos en una consultora y hasta un consejo asesor acadmico, o de solucin de problemas
como los famosos crculos de calidad. Tambin pueden ser auto dirigidos, es decir, que no
necesitan direccin de un superior para lograr sus metas; y hasta virtuales dadas las facilidades
que nos ofrece la tecnologa de informacin.
Todo equipo es en s mismo un grupo de trabajo, pero no todo grupo de trabajo logra
desempearse como equipo; y no siempre todo equipo alcanza a ser un equipo de alto
rendimiento. Aspectos como el liderazgo compartido, la comunicacin constante entre sus
miembros, la adecuada resolucin de sus conflictos y los que puedan tener con otros grupos, el
reforzamiento de sus valores y normas de convivencia, el no desviarse de sus metas y concentrar
todos sus esfuerzos en la unidad de accin, permitir un nivel alto de desempeo. La recompensa
tambin es colectiva, ya que todos los miembros contribuyeron a los logros. Desde afuera un
equipo es visto como una slida unidad, porque desde adentro se transmite esfuerzo conjunto.

Aunque el trabajo en equipo presenta algunas dificultades, puesto que nuestra cultura tiende a
valorar y a reforzar ms los logros individuales que los colectivos, en la actualidad la formacin de
equipos de trabajo ha facilitado los procesos de cambio y transformacin que suceden en la
grandes Organizaciones. Por esto, los empleadores cada vez ms requieren personas con
habilidades suficientes para trabajar en grupo y formar equipos de alto desempeo. Los equipos
de trabajo son un vehculo para facilitar los logros y los cambios dentro de una organizacin. El
aprendizaje de destrezas para el trabajo en equipo, dentro de los mismos grupos naturales de
trabajo, constituye una estrategia del Desarrollo Organizacional empleada desde hace muchos
aos y con resultados favorables, que no slo facilita el manejo del cambio organizacional sino que
trasciende las vidas de las personas, puesto que dicho cambio requiere y conlleva un cambio en
ellas mismas.
2. Antecedentes

Andina SRL es una empresa dedicada al proceso de industrializacin de la quinua mediante

procesos de limpieza de la quinua los cuales son de procedencia de nacional ayudando a
pequeos productores de quinua abrirse en el mercado industrial.
Andina Srl se concibe como una empresa que busca articular productores con consumidores, darle
al producto un beneficiado y procesamiento de calidad otorgarle las garantas sanitarias, buscar
mercados y precios competitivos para los productores. Andina Srl busca comercializar de manera
competitiva y sostenible la produccin rural, de acuerdo a las exigencias del mercado y a mejor
inters de los productores para generar y asi participar activamente en la demanda y oferta de
productos agropecuarios para mejorar las condiciones y ventajas para los productores.
Andina SRL se creo el ao 2008, inicialmente como una molinera de cereales como la quinua y
trigo. Gracias al buen desempeo de la microempresa y al desarrollo de su maquinaria los
productos aumentaron su calidad y su cantidad de produccin siendo capaz de satisfacer la
demanda en el mercado industrial de los cereales de quinua esperando poder encontrar.
Actualmente la empresa se encuentra en Rio Seco (Ex tranca) manzano f Nro 1500.

3. Importancia de la cultura empresarial en la conformacin de equipos de alto rendimiento

Hoy por hoy alcanzar grandes metas y logros sumamente exitosos, son retos empresariales que
marcan la visin de Andina. Y precisamente un solo individuo le es imposible conseguir estos
objetivos. Por los cuales es de vital importancia conformar un equipo de alto rendimiento en una
empresa como es el caso de Andina.
Por los cuales es necesario conocer que es un equipo de alto rendimiento segn algunos autores
es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias, pero superiores,
comprometidas entre s, con un objetivo en comn, un conjunto de metas de desempeo, y un
enfoque por el que se sienten solidariamente responsables. De ah que no todos los grupos son
equipos.
Y por que conformar un grupo y no un equipo, debido a esta diferenciacin de conceptos es
necesario saber algunas de las diferencias para poder entender la importancia de la conformacin
de un equipo de alto rendimiento.

Debemos tomar en cuenta tambin algunas normas de los cuales se rige un equipo de alto
rendimiento como ser:

Las metas van de la mano con los resultados.

Las metas y los objetivos son el motor del equipo.

El respeto y la disciplina son la columna vertebral.

Cada individuo reconoce sus errores y trabaja en ello para mejorar.

Crecimiento personal para no estancar al individuo.

Fuerte espritu de cuerpo y compromiso comn.

Meta compartida y exigencia en el nivel de resultados, la satisfaccin por pertenecer a un

grupo de personas nicas en su gnero.

Las opiniones y dems son consideradas muy valiosos al interior del equipo y se tienen en
cuenta como aportes.

Todos los miembros del equipo se preocupan por resolver los conflictos en pos del
mejoramiento y rendimiento del equipo.

Se habla de las cosas positivas que se hicieron y de las negativas que mejorar.

Las responsabilidades y liderazgo son compartidos, nada es responsabilidad individual, el

xito es de todos.

Cumplir con estas normas dentro de la empresa Andina podra ayudar a incrementar la produccin
del grano de quinua asi tambin les permitira abrirse paso hacia empresas extranjeras ya que solo
abastece a empresas de cereales nacionales, esto se deber al incremento en la calidad del

producto as tambin la empresa Andina mostrara responsabilidad compromiso al cumplimiento

con las entregas que sern el resultado del trabajo en equipo dentro de Andina.
Al conformar un equipo de alto rendimiento en la empresa se podr desarrollar varias habilidades
en los trabajadores como ser:
Aprender a desaprender, Motivacin al logro, Iniciativa y Creatividad, Bsqueda de informacin,
Desarrollo de otras personas, Flexibilidad, Liderazgo, Confianza en s mismo, Pensamiento
analtico, Pensamiento estratgico, Facultad para escuchar y responder, Orientacin al servicio y
finalmente, Compromiso organizacional.
Viendo que la empresa aun se encuentra en pleno proceso de la conformacin de equipo de alto
rendimiento se pudo evidenciar que no es una tarea fcil ya que la produccin aun varia una de
otra esto se debe a factores de produccin en los que se encuentran trabajadores y supervisores
los cuales aun se encuentran en proceso de comunicacin esto se vio debido a la rotacin y retiro
de trabajadores que se vio este ultimo mes pero siempre manteniendo los ideales de la empresa
de no parar la produccin.
4. Definicin y diferenciacin entre equipos de alto rendimiento y grupos de trabajo.
En la vida cada uno de nosotros forma parte de un equipo, trabajo, actividades deportivas, los
amigos e incluso la familia tambin es un equipo.
Cuando se observa cada uno de esos distintos equipos de los que formamos o no formamos parte,
hay equipos en el que el rendimiento es mucho mayor que otros y es entonces donde la pregunta
es A qu se debe esa diferencia? y por qu hay equipos que tienen mayor rendimiento que
otros?, para poder entender la diferencia hay que ver qu pasa con equipo de alto rendimiento, es
aquel en el que el rendimiento colectivo es superior al rendimiento individual de cada uno de sus
componentes es decir el todo es ms importante que el individuo, lo que se necesita para que ese
todo sea ms importante que el individuo, evidentemente hay una parte de la persona que debe
desarrollarse y es un desarrollo especial, porque consiste en trascender la barrera de lo personal y
meterse en el mundo de lo colectivo, si se analiza dos equipos y cules son sus problemticas
fundamentales nos encontramos con personas que estn preocupadas por satisfacer o cumplir
con sus obligaciones y conseguir sus objetivos y una vez que han cumplido con sus obligaciones
se ponen a disposicin del equipo, ahora bien no hay que pedir a alguien ms que se
responsabilice de sus obligaciones ni de sus objetivos, porque esa es su funcin, entonces ese
dialogo esa interaccin lo que hace es que el individuo prevalece sobre el equipo, entonces nunca
se podr llegar al concepto de equipo de alto rendimiento, porque cuando se habla de equipos hay
un elemento que hay que tener en cuenta es que cuando los resultados no nos acompaan
siempre se busca una causa que explique del porque el equipo no funciona, el EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO se caracteriza por que es el propio equipo que se responsabiliza de todo, identifica
cuales son las causas, identifica cual es la responsabilidad de los integrantes y acta y acta en
consecuencia, el todo trasciende al individuo. Para conseguir ese equipo de alto rendimiento se
debe identificar cules son las claves bsicas de todo el equipo, en primer lugar hay tres
elementos fundamentales, por un lado es la consecucin y los resultados, si el equipo no consigue
resultados deja de ser equipo, si los resultados del equipo no son mayores que los resultados del
individuo no tiene razn de ser el equipo, en segundo lugar est el desarrollo individual cada uno
de los integrantes del equipo debe sentir progreso y desarrollo. Estos tres elementos constituyen la

base sobre la que giran todo los equipos, para poder conseguir los resultados y para poder
generar productos o servicios, el equipo lo que necesita es habilidades enfocadas por un lado a la
resolucin de problemas, por otro lado a desarrollar determinadas funciones tcnicas y por otro
lado tambin es importante habilidades interpersonales, para conseguir el rendimiento deseado es
importante el compromiso tanto individual como colectivo, compromiso hacia objetivos especficos
y compromisos hacia una visin de a dnde quiere llegar el equipo.
4.1. Las principales diferencias entre un grupo y un equipo
4.1.1. Responsabilidad.
En un grupo hay responsabilidad individual, es decir que cada uno se hace cargo de lo suyo.
No se espera de las personas que adems de estar pendientes de su propio rendimiento estn
pendientes de lo que hacen los dems. En un equipo nos encontramos con una
responsabilidad que va ms all: responsabilidad compartida. Es decir, que no slo tengo una
responsabilidad sobre mi trabajo sino que tambin sobre el desempeo de los dems.
4.1.2. Objetivos.
En un grupo los objetivos tienden a ser individuales, cada persona tiene unos objetivos
determinados y se le incentiva para que los consiga. En un equipo los objetivos son grupales,
aunque tambin cada persona puede tener unos objetivos individuales que contribuirn al xito
del equipo.
4.1.3. nico Liderazgo
En un grupo hay un liderazgo nico, la persona que asume el mando se preocupa de que cada
persona haga bien su trabajo. En un equipo el liderazgo es nico y tambin en ocasiones es
compartido por los miembros del equipo, existe una mayor flexibilidad en ese aspecto gracias a
un clima de mayor cooperacin y compaerismo.
4.1.4. Resultados.
En los grupos existe una clara orientacin a resultados, a lo que conseguimos concretamente.
Mientras que en un equipo existe una orientacin al resultado, al qu, y otra orientacin al
proceso, al cmo. Estar orientados al proceso implica poner nfasis en hacer bien las cosas,
en seguir mtodos que aunque ms lentos ahora, nos puedan hacer ms fuertes en el futuro.
La orientacin al proceso es lo que hemos visto fallar en la economa en los aos 2000-2007,
en la que las empresas nicamente han puesto sus esfuerzos en conseguir buenos resultados,
sin mirar ms all, hacia sus procesos, hacia la creacin de estructuras dinmicas, innovacin,
etc
4.1.5. Comunicacin.
Es una de las diferencias entre un grupo y un equipo, mientras que en un grupo la
comunicacin es cerrada y normalmente es desde cualquier miembro del grupo hacia el lder,
en un equipo existe una comunicacin abierta, en la que todos se comunican con todos. Esto
favorece la sinergia y la motivacin de las personas.
En coaching de equipos nos encontramos a menudo con grupos que quieren ser equipos, algo
que no es tarea fcil, pues cada grupo tiene una cultura aprendida, una forma de comportarse y
de ser consigo mismos y con su entorno, que habr que mejorar poco a poco para lograr dar el
paso a ser un equipo.
PERO LO FUNDAMENTAL ES QUE LOS GRUPOS SE DESARROLLAN EN UN AMBIENTE Y
CONTEXTO EMOCIONALMENTE DE MIEDO!!!!
Y LOS EQUIPOS EN UN AMBIENTE DE CONFIANZA!!!!
5. Tipos de equipos.
En el caso de la industria procesadora de quinua que elegimos para realizar la investigacin se
pone en prctica un equipo transfuncional
5.1. Equipos transfuncionales

Empleados del mismo nivel jerrquico provenientes de reas de trabajo distintas y que se
renen para llevar a cabo una tarea.
El proceso de la empresa es la siguiente:
rea del cangiln (elevador)
rea de clasificado
rea de la pulidora
rea de lavado
rea de centrifugado
rea de secado
rea de pesaje
rea de envasado
Para todos los procesos solo existe un equipo conformado por 6 personas, una que alimenta al
cangiln, una que est en el sector de lavado, una en el centrifugado y tres personas en el
secado, pero al momento de la investigacin nos encontramos con la situacin de que la
persona que se encarga de alimentar el cangiln tambin es encargada de supervisar las
maquinas que no necesitan operario como la pulidora y el clasificador, tambin los del rea de
secado ayudan al rea de centrifugado, generalmente los secadores son los que ayudan mas,
ya que solo tienen que remover la quinua y hasta que esperen ayudan a los dems procesos,
pero eso si siempre tienen que estar al tanto de su area ya que el secado es un horno y tienen
que controlar que no se les acabe el gas y cualquier tipo de falla, lo que ms resalta es que
entre estas 6 personas que conforman el equipo se encuentra una supervisora que siempre
est ayudando donde se necesita, y por ltimo se realiza el envasado que lo hacen entre todos
los que conforman el equipo.
Estos detalles que se pudo observar en todo el proceso que se sigue en la industria
procesadora de quinua comprueban que son un equipo transfuncional, el equipo se vuelve ms
eficaz ya que permite que las personas de distintas reas intercambien informacin, desarrollen
ideas nuevas y resuelvan problemas.
6. Caractersticas de los equipos de alto rendimiento
6.1.
Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es
el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar
su energa y trabajo en ello.
Hay que tener claro que los grupos no se crean para reducir el esfuerzo individual, sino para
potenciarlo, con ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en
un ambiente de interaccin y colaboracin integral.
Una forma de afrontar activamente el persistente cambio en las compaas es mediante la
consolidacin de equipos de alto rendimiento.

6.2.

Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera.

Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las
decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben
hacer, cundo, cmo y por qu.
Construir un equipo cohesionado es difcil, pero no complicado. La sencillez es clave.
En teora es sencillo, pero en la prctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en
alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la
consecucin de resultados.

6.2.1. Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de
que las intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser
protector ni cauteloso.
Solucin: Buscar la aportacin ms significativa de cada uno y su rea de mejora.
Papel del lder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo,
porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la
vulnerabilidad.
6.2.2. Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero
en el trabajo suele ser tab. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se
libran sin resentimientos
Solucin: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos
sensibles. En el momento lgido, subrayar la importancia de lo que se est haciendo.
Papel del lder: Evitar ser "sperprotector" para que no se perjudique a nadie. Debe permitir
que la solucin surja con naturalidad, aunque sea a travs de la confusin, y parezca que no
est actuando como lder.
6.2.3. Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptacin. Se escuchan
todas las opciones, pero todos apoyan la decisin que haya tomado el grupo.
Solucin: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas
lmite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisin
tomada.
Papel del lder: Debe de sentirse cmodo ante la idea de que se haya tomado una decisin
equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones. No
valorar en exceso el consenso.
6.2.4. Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposicin de los miembros a pedir cuenta
por los desempeos y conductas.
Solucin: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compaa, explicar brevemente
las directrices de cmo debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del
avance y seguimiento.
Papel del lder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia.
Evitar ser la nica fuente de disciplina, pero saber que es el rbitro final.
6.2.5. Falta de atencin a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas
colectivas. Despistarse de la contribucin al equipo.
Solucin: Declarar pblicamente el xito que se pretende y vincular las recompensas a logros
especficos.
Papel del lder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en
recompensas y reconocimientos.No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que
un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque
se confa en la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos
comprometindose con decisiones conjuntas, centrndose en conseguir logros colectivos
6.3. Voluntad de aprender de los dems.
Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo
tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto.
Existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente
sern los mejores.
6.4. Participacin en el grupo.
Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es
fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no
solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la
discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.

6.5.

Orientacin a la solucin de problemas.

La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la
bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye
significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. La orientacin positiva al problema
puede dar lugar a:
Ver los problemas como retos.
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
Creer que son insolubles.
Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema induce al sujeto a
enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo.
6.6.
Bsqueda de la excelencia.
No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus
integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
El filsofo Aristteles dijo: "con respecto a la excelencia, no es suficiente el conocerla,
debemos tratar de tenerla y usarla".En la bsqueda de la excelencia para el Mejoramiento
Continuo, se debe pensar como nuevos filsofos de la sociedad de negocios actual.Esta debe
ser la meta de hoy: tener excelencia y usarla. Urge ver un poco ms lejos en el camino. Abrir
los ojos a nuevas y mejores formas de lograr constancia en el propsito. Proveer directrices
que deban seguirse en busca de la excelencia para el Mejoramiento Continuo.
6.7. Celebracin de los logros.
La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los
integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la
calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de
ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una
oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han
contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.
6.8. Involucrar a todas las personas relevantes.
Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen
conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo.
Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
6.9.
Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
Se puede definir un equipo multidisciplinar como: un conjunto de personas, con diferentes
formaciones acadmicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un
tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo
comn. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los dems, trabajan en
conjunto bajo la direccin de un coordinador.
6.10. Bsqueda de la innovacin.
El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas
de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma
de innovar en la forma de ejecutar proyectos.
Las empresas son innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovacin, lo cual es un
factor que ayuda a mantener el liderazgo.

Las grandes innovaciones son producto de las potencialidades creativas de los miembros, por
lo que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad como personas, lo que
pone creativa a una persona no es ms que un determinado estado interior. Esto es as porque
cada uno ser movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo que se deriva en que
es difcil que haya creatividad sin motivacin.
6.11. Descontento con el statu quo.
Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una
determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a
cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
6.12. Compromiso.
Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a
realizar, sino que tambin con sus compaeros.
La empresa Andina SRL en el rea de produccin donde nos enfocamos cumple algunas
caractersticas que se deben cumplir para ser un equipo de alto rendimiento.
Las caractersticas que cumplen son las siguientes:
Tienen un propsito claro
Tienen una comunicacin efectiva tanto dentro como fuera de la empresa
Siempre tratan de aprender de los dems
Tratan de buscar soluciones a los problemas
Involucran a todas las personas relevantes
Estn comprometidos con el trabajo
El grupo de operarios cuenta con esas caractersticas y de alguna manera hasta ahora ha
rendido de buena manera, pero si implementaramos las dems caractersticas en el grupo
tendramos un equipo de alto rendimiento ms eficiente y eficaz.
7. Roles y funciones del equipo de alto rendimiento
Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una
congregacin de personas donde cada uno de ellos desempea un rol que es comprendido por el
resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre s el reparto de roles y
desempean de manera ms eficaz aquellos que les son ms naturales.
Los Roles de Equipo ANDINA se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades del
comportamiento de las personas en el entorno laboral. Esta informacin se puede utilizar para:

Construir relaciones laborales productivas

Seleccionar y desarrollar equipos de alto rendimiento

Incrementar el autoconocimiento y la eficacia personal

Generar confianza y comprensin mutua

Ayudar en los procesos de reclutamiento

7.1.

Definicin del equipo de alto rendimiento

Los Roles de Equipo ANDINA miden el comportamiento, y no la personalidad, y se pueden definir

como:
Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente.
Al identificar nuestros Roles de Equipo, nos aseguramos de utilizar nuestras fortalezas de la
manera ms ventajosa posible y de gestionar nuestras debilidades lo mejor que podamos. En
ocasiones esto significa ser conscientes de nuestras posibles dificultades y por tanto hacer un
esfuerzo para evitarlas.
7.2.

Equilibrio

La clave es el equilibrio. Por ejemplo, un equipo sin Cerebros tiene muchas dificultades para dar
con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba
demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba
demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores
deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados
Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
7.3.

Fortalezas y debilidades permitidas

Todo Rol de Equipo adems de aportar una fortaleza o contribucin, lleva asociada una debilidad
permitida: la otra cara de las caractersticas de comportamiento, que es permitida en el equipo en
la medida que lleve asociada una fortaleza.

Por ejemplo:

Los Cerebros pueden ser poco ortodoxos u olvidadizos

Los Investigadores de Recursos pueden olvidarse de dar seguimiento a las iniciativas

Los Monitores Evaluadores pueden ser demasiado crticos y pausados

Los Coordinadores pueden delegar en exceso dejando para s mismos poco trabajo que
hacer

A los Implementadores puede costarles renunciar a sus planes a favor de cambios positivos

Los Finalizadores pueden ser acusados de llevar su perfeccionismo al extremo

Los Cohesionadores pueden ser indecisos cuando sea necesario tomar decisiones poco
populares

7.4.

Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal humorados en su afn de
que las cosas se hagan

Los Especialista pueden tender a centrarse casi exclusivamente en su rea elegida de

trabajo

Funcionamiento de un equipo de alto rendimiento

Trabajo en equipo, trabajo en grupo, equipo de alto rendimiento son conjuntos de trabajos pero en
que
cada
participante
juega
diferentes
roles
en
diferentes
niveles.
Los integrantes de los grupos de alto rendimiento deben tener un grado de autosuficiencia a un
nivel de no ser totalmente dependiente de la red de trabajo, los grupos de alto rendimiento
fracasan si sus integrantes no son capaces de tomar decisiones y asumir responsabilidades de el
trabajo.
Cada participante en el grupo de trabajo debe ser lder y seguidor dependiendo de la situacin el
conocimiento y la experiencia de uno de los miembros debe salir y aportar para el bien del grupo.
En el funcionamiento de equipo se necesita tener una actitud positiva, en el momento de ocurrir
conflictos durante el trabajo del grupo se deben tratar abiertamente y tratar de resolverlo de una
manera templada, honesta y con confianza para evitar una destruccin de la comunicacin del
grupo.
El xito de el funcionamiento del grupo de trabajo est directamente vinculado a la calidad y
nmero de interacciones as como la intensidad e igualdad de participacin en el proyecto y
cuando todo el equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento del grupo es ms
simple crecer ya que todos colaboran en el crecimiento de el equipo y no se desperdicia el tiempo
en problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.
8. Conformacin de equipos de alto rendimiento
Podemos definir a los equipos de alto rendimiento como equipos donde existe confianza absoluta
entre sus integrantes, donde los roles de cada uno estn fijados pero son flexibles al mismo tiempo
y les une un compromiso que les conduce a involucrarse hacia el logro del objetivo compartido. En
sntesis, los miembros de los equipos de alto rendimiento unen sus fortalezas en beneficio del
grupo y ello se traduce en la obtencin de resultados ms altos de los previstos.
8.1.

Caractersticas De Los Equipos De Alto Rendimiento

Tener un objetivo definido y claro. Contar con l les permitir focalizar su esfuerzo.
Comunicacin efectiva. Debe existir una comunicacin fluida tanto hacia el interior como.
Aprendizaje constante e innovacin. Los integrantes deben estar abiertos a aprender
nuevas tcnicas para la mejora del proyecto.
Participacin activa. La mejor manera de sentirse miembro del grupo es participando
activamente en la toma de decisiones.
Orientacin a la solucin de problemas. Ante un obstculo, la actitud es investigar cmo
salvarlo, no buscando culpables.
Aspiracin a la excelencia. Es imprescindible tener en mente que siempre se puede
mejorar tanto tcnicamente como en las relaciones con los dems.

8.2.

Celebracin de los xitos. Este es un aspecto estrechamente ligado a la motivacin en

su empresa de los integrantes. Un logro del equipo es tambin un xito personal.
Trabajar en equipo. A la hora de abordar un problema lo mejor es intentar buscar una
solucin conjuntamente.
Equipos multidisciplinarios. Es esencial contar con un equipo en el que cada uno de sus
miembros tengan desarrolladas habilidades diferentes.
Compromiso. El compromiso con los integrantes del equipo y con el objetivo establecido
es clave para la consecucin del mismo.
Formacin De Equipos De Alto Rendimiento

Dadas las ventajas que proporcionan los equipos de alto rendimiento a las empresas, se deben
conocer las siguientes variables para su formacin:
8.2.1. Aptitudes de los miembros
Parte del desempeo de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las habilidades
de sus miembros individuales.
Para desempearse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes.
La primera es que necesita personas con experiencia tcnica. La segunda es que incluya gente
con aptitud para resolver problemas y tomar decisiones a fin de que sea capaz de identificar
problemas, generar y evaluar alternativas, y hacer elecciones competentes. Por ltimo, los
equipos necesitan personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver conflictos, entre
otras aptitudes personales.
Ningn equipo ve realizado su potencial de desempeo si no desarrolla estos tres tipos de
aptitudes. Es crucial hacer la mezcla correcta, pues demasiado de una a expensas de las otras
dos dar como resultado un rendimiento bajo. Pero al principio no es necesario que los equipos
tengan todas las aptitudes complementarias. No es comn que uno o ms de los miembros
acepten la responsabilidad de aprender las aptitudes en las que el grupo tiene deficiencias, con
lo que ste podr lograr todo su potencial.
8.2.2. Personalidad de los miembros
Los equipos con alta extroversin, amabilidad, responsabilidad, apertura a la experiencia y
estabilidad emocional, tienden a tener un desempeo ms alto. Adems, tambin importa el
nivel mnimo de amabilidad que tenga un miembro: los equipos funcionan peor si tienen uno o
varios integrantes desagradables.
8.2.3. Asignacin de roles
Los equipos tienen necesidades diferentes y debe seleccionarse a sus integrantes de modo
que se garantice que se cubrir la totalidad de los distintos roles.
Al hacer coincidir las preferencias individuales con las demandas de los roles en el equipo, los
gerentes incrementan la probabilidad de que los integrantes funcionen bien trabajando juntos.
8.2.4. Diversidad de los miembros
Los equipos diversos deben de beneficiarse de las distintas visiones y por ello funcionan mejor.

Uno de los problemas con los equipos es que, si bien la diversidad llega a tener beneficios
potenciales reales, un equipo se basa en la informacin comn que comparte.
Pero si los equipos diversificados han de concretar su potencial creativo, necesitan centrase en
sus similitudes y no en sus diferencias.
8.2.5. Tamao de los equipos
En general se considera que los equipos ms eficaces tienen menos de 10 miembros, y los
expertos sugieren utilizar el nmero ms pequeo de personas que puedan hacer la tarea.
Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la cohesin y confiabilidad mutua
disminuyen, aumenta la pereza social y ms y ms personas hablan menos entre s. Adems,
los equipos grandes tienen problemas para coordinarse con otros, en especial cuando hay
presiones de tiempo.
8.2.6. Preferencias de los miembros
Cuando se seleccionan miembros de equipos, deben tomarse en cuenta las preferencias
individuales y tambin las aptitudes, personalidades y habilidades. Los equipos de alto
rendimiento estn compuestos por personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.

9. FASES DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Para que se alcance la consecucin de metas deseadas se pueden apreciar las siguientes etapas
de desarrollo de los equipos de alto rendimiento

La primera etapa de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el

propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para
determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.
La segunda etapa de conflicto se distingue; precisamente, por los conflictos internos que en
ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el
grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.
En la tercera etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta
su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se da por
concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de
expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente

funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En
cambio para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas
direcciones.
Se tiene la impresin, que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa por las
primeras cuatro fases. Aunque sta suposicin sea verdaderamente general lo que hace que un
equipo sea ms eficaz, es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en
cuenta el contexto de la organizacin; algunas tareas darn un desarrollo acelerado del equipo y
otras no.