NUMERO 219 .

ENERO 2013

Valoracion en siluacion7
de crisis financiera
Redisenando los consejos

de adminlstraclen
del siglo XXI

Como desarrollar con exlto

una estrategia digital

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Harvard Deusto Business Review

Rediseftando los
conseos de a _ _ straClon

del si~o XXI

Jose Nicolas Marin
Eduardo Luis Montiel
Felipe Perez Pineda
l'rotesores em 10 1f\I CAl: fj ll f; i llD S ~; School

Bajo una 6ptica tradicional, muchos

presidentes y directivos conciben la gesti6n
de este 6rgano en la empresa, que asesora y
evalua los resultados de la corporaci6n, desde
un punta de vista consultivo, pero no decisorio.
Sin embargo, los nuevos tiempos hacen que los
consejos asuman renovadas misiones, como
el disetio y la ejecuci6n de la estrategia del
negocio, las polfticas financieras, el desarrollo
del talento humano y la orientaci6n a
la sostenibilidad

os consejos de administracion son cuerpos

colegiados que deben representaryproteger
los intereses de los accionistas de las empre. . . . sas. Sus objetivos fundamentales consisten
en potenciar al maximo los rendimientos de las inver. siones que les han side encomendadas, resguardarlas
ante posibles riesgos, propiciar beneficios adecuados
para los accionistas y satisfacer apropiadamente los
intereses de la fuerza laboral, de los clientes y proveedares, de la sociedad y del gobierno.
El papel que han de desernpefiar los consejos de
administracion es de suma importancia para el
desarrollo de las empresas, y se vuelve crucial cuando
actiian a escala internacional. Con la globalizacion,
los negocios necesitan producir y comercializar su
oferta para mereados de todo el mundo, en los que se
requieren elevados niveles de competitividad y efi-

ciencia. En estas condiciones, las empresas han de

disponer no solo de cuadros tecnicos, profesionales y
directivos de alta calidad, sino tambien de consejos
de adrninistracion que aporten conocimientos yexperiencias sobre productos, rnercados, procesos productivos y recursos financieros.
Este trabajo es el fruto de nuestras observaciones en
15empresas con animo de lucro en el contexto latinoamericano en la decada comprendida entre el 2000 y
2010. No obstante,hemos incorporado algunas conclusiones de dos encuestas hechas recientemente en todo
el mundo en cuanto al tema de la gobernabilidad y los
consejos de administracion, elaboradas por McKinsey
QuarterlySurveyon Governance ypor MIT SloanManagement Review, que validan en gran medida nuestros
resultados y experiencias. La conclusion es elpresente
articulo, y consta de tres partes fundamentales:

57

[F

/
I

,
I

Las funclones que han dcsa r rollad o hts torfcamente los CO llSl'jOS de adml n tst racton.
Los comeudos adlclo nalea que de berfan rea ltza r en
un mundo globaltzudo. '<
Algunas id ea s pa ra me jorar el lrabajo de los oonsejos como cuerpos colegtados de alta direccton.

LAS FUNCIONES HISrORICAS

En America Latina existen pe rcepciones co nfuses y
divcrsas.. sobre las misione s y III. imporlancia que t ienen los conse jos de adminlstraci6n . Un d irector gene ral d e una em pll.'s a co merdal manife!lto: "El min

es 1'1 mejor, Sus nuembros no hacen nada y no me

causan problemas". Un consejero enema de un a
co mpanfa finandera q ue lleva a cabo operacic nes in temac lo nales afirm6: "La untce fu nci6n del co nse]o
de admi n istradon es contratar y despedir aI director

I
gen eral". Para acuhar, un prominente hombre de negc clos. que dc scmpeacba de un modo stmultaneo III.
presidcncia del conse]o y la d irccclon ge neral de un
grupo de em presus Industriales. cons rdero: ~Su papel
es, fun damentulmente, ases orar al ejecu uvo principal y vigilar la eje cutorta co rporative". Tales opinlones so n tfpicas de muchos directives ce ns ult udos.
Aun que los co nsejos de ad minis traclon rca hzu n
a lgu nas fundones cons rruc u ves y bien enca rm nadas,
reflejan una vision bastante limi tada en a1cance y profu nd id ad. En Estados Unidos, debido a las provtsio nes
de la Ley Sarbanes Oxle y d el aiio 2002, las responsebtbdadee y las misiones de los consejos se enereron
por complete. En el co ntexte espanol es Importante
cita r Ia ap roba clen. en el eac 1998. d el COdigo eucc
para lo s consejos de ed ministracien, as! como. en el
anc 20 06, d el Codlgo unific a do del b uen ......

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Harvard Deusto Business Review

.. >- >- gobrcrno. tamblen lIam ado C6digo Conthe.

Mtentras, e n la mayorfa de las e mpres as de America
Lati na analizadas [sie mpre d urante el curse normal
de sus opcrnciones), lo s co nsejos de ad m inlstracion
t rad icionales lleva n a cabo tree fundones: intercambiar informacion sobre las condiciones del e ntomo.
recomender y a8eSOTIU' aI di rector ge neral yevaluar
la trayector ta d el oegocto . A continuaci6n. exa minaremos carla una de elias.
La Informacion sobre ~I r o to r no. Los consejeres extemos, deb ido a las posiclones que tienen en
otras empresas e insti t ucio nessuelen constrtu ir una
exeelente Iuente para que la direcci6n general tenga
un mayor conoc im iento del entorno compentfvo. A
menudo.jos datos que proporcionan abarcan tenias
de caracter ecooomico y pol it ico. como la adopcion
de nuevas mcdidas presupuestarlas.Jos ca m bios en
las tasas de mteres.Ias di sponibilklades adicionales
de financiaciOn,la cread6n de tmpuestos, las oportuntdades de tntercembtc comercta l e n condiciones
preforentes y la aparici6n de Ilguras pol iticas. En ocaslones.tambten pueden facilitar inform a ciOnvaliosa
sobre los cltentes potenctales. sobre nuevas a cetones
de los compeudores 0 sobre Ia en trada de compaatas
riva les en e l mercedo,
La disponibil idad de d atos. relevantes y pert incnte e. en relacto n a los eventos sena la dos permite aI

director genera l actuar con rapidez pa ra aprove char

oportunidades yevilar nesgos. EJ sumi nistro e intercam bio de la infor macion suele reel lzarse fuera de los
temas de agenda, ydsea de u na forma inmedia la antes
de una reun ion formal 0 cuan do ha finalizado.

2 F.'

eonse]e y I. a_mlrla. Muchos p resident cs y

d irectivos ccncl ben la gcstilm delconsejode adminlstraclon como u n meroorgano co ns ulti ve, pero no
decrsor to. La dlrecc lcn gc ne ra l lid era y controla la
em presa, y.en esta visiOn.el consejo slmplemen te recomienda a la direcci6n general, en la medida en que
este 10 requ iere, en una gama de a cttvjda des, como
asuntos legales. problemas Hicos. relaciones cornunttartas, negocteciones con gobteenos, klt'ntWcaci6n
de oportun idad es de nt1$Jcio, asociact on con tnversores potenciales. asf como ton el trato que se p rod uce
con los medics de comunlcaclc n.
Segtin nuestra experiencta. Josco nse jeros no dedican. en gene ral, eJ tiempo necesanc para llevar a cabo
un enalists profundo de mucbos temas ni tienen la
in formacion requerlda para ofrecer eIasesoramiento
apropiado. Esta afi rm acl6n se confirma con losresultados de la encuesta de McKin~. realizada en abril
de2011 epartledeuna amplla cobertura mundial En
la misma, sc pregunto a los co nsejcros de que modo
podfa mejorarel des arrollo general del 6rgano del q ue
formaba n parte. y el4fl% res pondteron q ue era nece-

____~

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nscj(~ de adJllini~rJci{," dclsigloXXI

sane dcdicar mas horas a l es tudio y a1 entend tmlen tc

de las emprcsa.~ y las indust rias a las que pertenocfan.
Asim ismo, d. 32% de los encuestados reconocieron que
hada (alta que ee tee su m in istrar a informacion d e
mejor ca.lidad yen un ticmpo mas oportuoo.
E1an"litoit de I. ejeeuterte. La tercera funcion
teadidonal de los consejos de administraci6n ha
sido evajuar, de una forma periOdica, los resultados
de la corporaci6n y sus empresas subsidiarias. Destaca e l estudtc de los asuntos financleros mediante
infor mcs sobreel estedc de Ia sit uaclOn, los resu lta dos,
el presu p uc sto d e caja, la ex pos ici 6 n en monedas
. extra nje ras y los dcsgloses d e cuentas irnportantcs.
Las dfrall fina les del period o se analizan yco mparan
co n las de Ill. competencia y con los presupueuos anuaIeI' de la cmJl rt~sa. Alg unas vecos, al cfec tuar la valor e ctcn del t ra bu]n re altzed o y de los f('su ltados, sc
mvest igan las causes de las d iscrcpanclas que extstcn
en relaclon aloe prcsup ucstos. aSIcomo los resultados
de los compeudores, y se pro poncn solucione s concrelas a los problemas pla nteados. Casi slem pre, la evahr aclon se lIeva a cabo aceptando las expllceciones y
las recomendaclones que ofrece la d treccten general.
A pesar de cs ta critica. debe mos reconocer que el
anaIisis del trahajo reehzado ticne una fllndon impor
tante. Y es que C'ontribuye a establecer un cterfo
marco de dleetpl i noll para las acetones del dlrectoe
ge ne ral. que. al comparecer de una forma period jce
ante un consejo de ad ministraciOn. debe ser mas culdadoso en sus actuaekmes.Aunque este en una sit uacion en que los micmhros del ccnscjo no hagan pregun tas d esafiantes, prcstera una mayor e tenclcn al
pf('parar los infor mcs y las cifras financieras. Se establece, como resul te evidcnte, un e es pec c de d isciptina
porel simple hl.'chode celebrar rc uniones del conscjo.

NUEVAS FUN ClONES PARA

UN MUNDO CDMPETITIVO
Corrcspu nde a hora proponer a lg uoas misiollcs qu e,
en.la a ctua lid lld, m uchos consejos de ad mioi!ltracion
no desemp d l a n. pero que debcr/an llevar a cabo. Es
im portan te d l'staear que la mayorfa de los proft' s ionales que for man pa rte de este tipo de orga-nos rcconocen Ia illiportancia yla ncct'Sid ad que ticne adoptar
las fundonl'Sq ue aquf se cxpl ican, y que guardan relaciOn con cuatro
b8.sicas:

areas

EIdl!'i("no y la l'jt"(" ud o n de la es t rat('gia.

Las polilkll!l financit.>TaIi cscnciak'S.
EI d('liarrollo del talento humano.
La o rie nta d 6 n hilcia illso!lteoibilidad. esdccir, la
h(j ~ul-da de bcneficios ne tos, pero co nt rib u)Tlldo

ala vez a crear una mejo r soc iedad y favoreclendo el

medio ambicnte, gracias a di sminuir los impactos
ecologtcos de la cadena de valor, con el obj('t ivo d e
proteger y conservar los activos naturales.
Las nuevas mi siones no se proponcn para susntutr
a las tradid onales. sino para complcmcntarlas.
La partlclpltclon actlva en la cll1ratell\ia
emprcsarial. En mu chos co nsejos de a dminist racion no ae co n mbny e a disena r y desarrollar la
estrategjadel negocjo, EI prtmer ejec uttvo de Ia o rganiza ci6 n es quien.en la practjca, decide. En estc se ntid o, el max imo respon sable de un banco ccmcrcral
aflr maba. MLa dtreccldn general formula la estrategta. Les d ecrm os a nuest ros consejcros el r um ba que
ha de tomar el banco y las razcnes con que con tamos
pa ra ello. En tecrfa, d tsp on cn del derech o a veto, pero
nunca lo ejercen. Prao camcntc. au nque tenemos una
buena cc mu nf c acfrin con nu ostro s c onseieros. no
estan en posici6n d e desa fla r 10 que se propene llevar
M
a cabo la dt reccio n gene ral .
En el estudtc de McKinsey. c144% de los cncucstadoe respondieron que sus co nsejos de ad ml- ~ ~ ~

Consejos de adminisuacion yesuategia

En IafonNciOoIde .. au...... etconsejo de adnWistI1Iei6n . . . . partieiplr en
Iu sio....nleSd~

Determilllri IDs fle9Ocios en lIIlIt la empreSil lolller' P' ''''

Dtfinir' IDs objetivos y la$ meta! eSlratt!gices.

Daeidif' losmereadosy $egmentDs en les quell organUxiOn p'rticipar'.

El811i~ 105 produelol y Sllf't'ieias eon los queeompetirt
Determinl r' " niwlde imltgrlcKin vertical y de riesgo. n oeiado llal
d;Je'antus opcianas aslrategicas.
Oacidi,' la cobartu,a gaogrlllica dalas opera ciones. incluyendo lacilidades
p,oductive! y la comercialllaci6n.
Oi'imd alg,adoda d ivers~icucioo hacie nul!V(lS negocios.
En Ie ejlH;UCiOn dl " ....."\1;" , II cOll$lljo de administraciOn dabar. evalua,y
decidirsabre las propueSlas de III direcciOn gener,1en lossiguilrJles uuntos:
los prl sullU8ltOS 'rIUlIles de oplll'Kiones II iMlrsioMl.
los provectos ISlrIttviCos. especialmenle los qua ft$Ijn ralIcione<los
con III diver.aci6n 0 II integfllci6n.

las Idqui$ieiones (I.I~! Y Ills fusionlls con lJIrll ernpr1lUL

. 1.1 partjcillKi6n .. iM<Sioloes e~

. I..s conarucci6n de adificaciones e inIalaciones itIpoIlInlas.

Los eambios ~ .. II llSlI1ICIln org'NlaM de II ~

59

60

Harvard Deusto Business Review

"")0.

n ist rac iOntan sOia revtsaban yaprobaban Ia

estrategia, Asimismo. reconodan que rimcamente el
23% del tiempo discutfan sobre tales asuntos, y un
70% del total recomendaban incrementar las boras
ded tcadas aJ d isefio y el desarrollo de la citada estrategia, El consejerc tipico dificilmente uene la disponibilidad y los conoctrmentos para participar en la
Iorrnulacion de la tacuca comerclal, asf que resulta
Irecuente que el6rgano apruebe la que ha adoptado.
de an remano. la dtrecclcn de la compaiiia.
Nues tro punto de vista es que un ccnse]c de ad mi nis t raci6n eficic ntc y serio debe tamar parte en la
co ncepcion. e1 d iseiio y cl d esar rollo de la estrate gia.
De igual modo,ha de revisarla aula cierto t iem po para
d el er m inar su valldez y usa-ria como ma rco d e refe rencte pa ra a lms decisi on es import a nt cs. Rcco noce mos qu e el cjccu ti vo principa l Y SIIS colaborad ores
tnmcd tatos tien en una gra n rc sponsab ilidad en la

.; _ .

';'tZU.--

La t"lItruci ura fin a ncie ra d e I_ emp eese, incluida.

de una rnanera especial. la adopclon de un nivel
nuiximodeendeudamienlo,quescaoongrnentecon
los riesgo8 e los que se enfrenta el negocio.
L.os l ipo8 d e endeudamiento que podrdn utlhzarse. conodcrando plaz as, subordinaciones, cenverl ibiIidades y participaciones especiales. Los oonsejos ta mb jen ha n de co nsiderar la pro po rci6n de las
u t iltdades que se d tst nbutren co mo div idend os.
Lo s a u me ntos enelcapltel de part iclpacion ordinario, la c reacidn de acetones p rivilegia das, los
d orechos de suscrrpclon, asf co mo la s opclones de
cornpra d e a ce tone s, edemas d e Ia a utonzaelcn de
dlferentes ser ies de e cclones comunes.
1-:1cont rol y el grade d e apert ure publ ica que la
e mp resa tendra co n el capital per ac etones.

Hconse]ode admtnistrackin deberia involucrarse

en la decision de la empresa de adoptar un nivel
m:iximo de eodeudamienlo,as'como aI determmar
losplazos, subordinaciones, convertibilidades l'
participaciones especiales del mismo
prepara cton de Ia est rategia, perc los consejos d ebe n
center co n una partictpaclcn much o mas ac tiva.
En las empresas d e lo s parses desa rrol lados, Iaformaclon de co m ites de pla nea m ient o cs trateg tco. que
lie cons ti t uyen ca n unos poc os consejcros, etdtrect or
ge ne r al y o rros eje cutivc s clave, ha fu ncion ad o ca n
cxuo. AI conce nt ra rsc e n la s cu esnones est rat egtca s,
los co nsejc ros esco gidos tic nen la opd6n d e a lcan zar
un co noeimiento mas profundo sabre el tema. De e!lta
forma lle logra u n proceso de planeamien to mas cfee-ti vo.E1cuadro I muestra las d ed siones reIa cionadas
co n el disefio y la ejecudo n de la es l rategia qu e so n
co mpetencia del consejo de administracion.
p o li t lea s nDanci~ra. balic.ft. Aunq ue estAn
muy Iigadas a laestrategia. presentamos el tema
de las politicas financieras pot separado debido ala
importancia que ostentan para aocionistas, consejeros y d irt"Cthms. En est.e sentido, el consejo de a dmin ist raci6n tiene Ia respon!labilklad de analizar ydeci-

d ir eobre las politicas financieras que p ropone la

dirccd6n general Especjflcamente, d ebe involuc rarse en las siguientes t.emas:

FJ desarrollo del capital hum_no. La planificaci6n yel desarrollode 106 recursos hurnanos de mas
alto nive!son a1gunasdclas mayores respo n.'labilidadcs
del consejo de administraci6n. Los m iem bros del eonse;o. eIprincipal cjecutivo delaempresa y los ejecuti~
de I. alta di recciOn censtitujen tales recursos.

fJ c o nse]n, para si mismo, tiene dos fu ncio nes:

Re....erar y seleccic n a r 8 nunoll mte mbeos, ya
sea directament.e0 uti lizando comites. AIIeoorporar 8 consejeroe han de considcrarsc det erm inados
c rlter tos, como el pre stigio perso nal. lo s co nocim ienlos profes iona lcs especaal jzedo s. Ias experieneras ejecuuves, la capacidad de generar negccios
adieionales.Ja indepen de nda d e criteria y 1'1compro m ise para d ed icareI t iempo nec esa no alas respon sabilid ades derlvada s dc su cargo.
I Crea r Ypo:)Iler en p ractka u na serie de normae onentadaa a regula r su buen go b lemo, entre las que se
pucdcn mencion ar lacompcnsa clc n Yla d est ltucion
de [os co ns ejeros, los requeri mic llt os de tiempo y la
creacion d e co mi tes especiales.

En rela cion a l d irector ge n l'ra l y 10 '1 direelore s

d e a reas funcio llales, los oonsejos de ad m in ist radon
tam biCn cuentan COD Cunciones m uy clams. A nadie
se Ie escapa Ia misi6n primordia l que prescnta 1'1 oonsejo en el p roceso de reclutar. seleccionar y nombrar
al director general, sabre todo en las situaciones de
crisis. Adl"mas , elorgano tiene 18responsa bil idad de
evaluar pe r i6dicamente el trabajo del maximo responsable de la empresa, determinar 8U paquetI' com-

pleto de co mpcnsaci6n yestablecer los planes contingen tes para logre r un a sucesi6n ordc nadadel cargo.
A nuestro juicio.la responsabilidad va mas lejos ,
pues es necesa rio q ue el consejo pa r ticipe de una
manera activa en eIdesarrollo de los recursos hu rna noe ydei talentodealto ntvel.En elestudjode McKin sey se reconcce que tan &610 el109ll del tie rnpo de las
reunjones formales de este 6rgano sededica a tarees
relacionadas con arnbas cuesuones. Asi mis mo. u n
67'K> de los d trecnvos eflr maron q ue era necesa nc
tocrementer las horas d estinadas a tales ocupaciones.
En relaclon a los ejecutivos d e alto o i nt cl consejo debora oc u parsc de:
Confi rmar los d tsunto s nombramientos que haya
efeot uudo Ill. dt rccoon gene ral.
Est ud iar y aprobar las evaluaciones perlodlc as de
ejec utorlu rea llzadas por Ill. m isma.
Anulizarydar el visto hucno alas politic ll.s d e co mpemlU.clon sugerldas por Ill. d trecc lon gener al.
Co n H'lm. de adminilllrllCiI'n )' IiOstcnibllldlld.
Las fun ciones t rad iciona les de los conse joe, y las
que no 10 so n. aunque resultan necesan es, se cooaderan lim itadas e influenciadas porcl cambio de parad igma ha cia el desar rollo sostenible, en cl marco de
Ill. responsabilidad social corporeuve (RSC). En un
prtnctpto.Ioe co nsejeroe y los ejecuuvos de las empresas tenfan Iapred.isposici6n a pcnser en las cuesnones
medioambientales y sociales como algo negauvo para
sus negoeios. en eI contex te de una Iegislaci6n y una
normati va que eran cada vee mas es trictas.
Las organizaciones. sus dueaos 0 los consejcs de
ad mmlstraclo n. femerosos de perder 8U image n. 0
sim plemen te co n mas se nsibilid ad social. rea lizaban
e porteciones a la co mun ida d en ter minos de altruismo 0 de ffla nt ropia, no rela ciona das co n las acuvtda des del propio giro de negoc io de Ill. compar'\/a. Clertos
economts tes prcstigiosos sos te nt an inclu so q ue Ill.
responsubilidud social de las ernpresas era Ill. ma ximlzaclon de sus beneficios pr fvados,y,en consec uen cia. adver tfan de que no d ebia modifica rse cl capitalismo sin entenderlo primero.
Es tas visinnes prevalecen e n Am e r ica Lati na .
incl uso e n sus ya n umerosas multi nacionales. Una
bue na pa r te de es tae empresas tan 5610 se li mita a
cu mpli r con las regula cione s y las leyes locales. a l
percibir que estas no son mas q ue u n coste adicional
para sus negoctos . En es te se n tldo, el roI d e los consejos de a dmtnlsrraclon ha sid e, en realidad. poco
visionario yde corto pla zo.
.;.Cu8.l es, entonces, el papel que las empresas y sus
co nscjos debedan tener en un entoroo cam- ......

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62

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~ ~ ~ biante y mas competitivo? Un escenario

caracterizado por la globalizacion, que otorga un
mayor poder a los stakeholders via tecnologica, debido a las campafias de "boicot" hacia organizaciones
cuya trayectoria se juzgacomo irresponsable. Un contexto en que los recursos son cada vez mas escasos,
con una poblacion mundial cercana a los 7.000millones de personas y una serie de preocupaciones de los
consumidores relacionadas con que exist a un ambiente funcional, haya alimentos sanos y se protejala naturaleza y los derechos de las comunidades nativas.
La definicion de sostenibilidad dada por el World
Business Council for Sustainable Development
(WBCSD) establece que las empresas deb en tener,
como objetivo, maximizar sus utilidades (los beneficios privados en favor de sus stakeholders organizacionales), pero ala vez han de contribuir al bienestar de la sociedad, asf como a la proteccion y la
conservacion del capital natural (de los recursos del
ecosistema y el medio ambiente).
Se acostumbra a describir los tres componentes de
la sostenibilidad como "personas, planeta y utilidades", 0 las dimensiones sociales, ecologicas y economicas. La contribucion del WBCSD es ordenar con-

muy interesantes, puesto que el 67% de los entrevistados afirmaron que era necesario buscar la sostenibilidad para ser competitivos (un incremento de has ta e121,8%, si comparamos las respuestas ala misma
pregunta formulada en 2010). En la encuesta, ante el
planteamiento de si habia cambiado el compromiso
de sus respectivas organizaciones hacia la sostenibilidad, un 68%afirmaron que este aumento,
Por otra parte, ante la cuestion de saber que factores habfan conducido a transformar el modelo de
negocio de sus empresas (como resultado de consideraciones vinculadas con la sostenibilidad), los tres
motivos mas citados fueron:
e Los clientes prefieren productos y servicios sosteni.
bles, (un 41% de los entrevistados).
e La presion legislativa y la politica (un 35%).
e La escasez de recursos, ademas del aumento en los
precios y su volatilidad (un 30%).
Estos resultados ilustran, de una forma muy clara,
la tendencia del cambio de modelo en las empresas
hacia estrategias de sostenibilidad, es decir, hacia

En el marco de laresponsabilidad social corporativa, entre las nuevas funciones de los consejos esta
ofrecer respuestas alos problemas generados por los residuos que se derivan de las operaciones del
negocio, ademas de conservar el recurso hidrico yde fomeritar el desarrollo de tecnologias "limpias"
ceptos como el de ecoeficiencia y responsabilidad
social corporativa, al tiempo que reconocer la idea de
que la sostenibilidad en las organizaciones es una
herramienta poderosa para satisfacer las necesidades
de sus stakeholders, y a la vez responder a los retos,
actuales y futuros, de la competitividad.

UN VALORAL ALZA
(,CuaI deberia ser, entonces, la relacion entre la
sostenibilidad y la estrategia central de la empresa? (,Que acciones tendrian que emprenderse para
crear un mundo mas sostenible? Y, en Ultimo terrnino, (,cuaI seria el rol de los consejos de administracion en esta importante tarea?
La revista MIT Sloan Management Review del mes
de enero de 2012 cita un estudio, realizado en el afio
2011, que involucre a 2.740 empresas (a gerentes y
ejecutivos) de to do el mundo. Los resultados son

mas integracion entre la dimension economica, la

social y la ambiental. Los grandes retos actuales para
las organizaciones y sus consejos de adrninistracion
consisten en adoptar la sostenibilidad, relacionarla
con el dfa a dia del negocio y crear valor.
Los consejos, por ejemplo, deben ofrecer respuestas a los problemas de reduccion y/o mitigaci6n de
los residuos generados, que son producto de las operaciones de la empresa, ala conservacion del recurso hidrico, ala optimizacion del energetico, asf como
al desarrollo de tecnologias que sean mas sostenibles, "Iimpias". De igual manera, son 6rganos que
han de mantener un dialogo abierto y permanente
con sus stakeholders externos, en relaci6n a las propuestas de valor, y ofrecer soluciones que sean econornicamente factibles a problemas sociales y
ambientales, sobre todo en entornos de bajos ingresos (en la base de la piramide).

RrdiSt'liando los roll';('jt~ d('a<hninislmiOn dd sigIo XXI

EL 'BUSINESS CASE' DE LASOSTENIBIUDAD
Ningu na de las anterrores tareas es raei!. Para llevarlas a cabo se necestta, aparte de visi on. el com promiso de incorporar la sostenlbtljdad ala estretegla
de la empresa, comun jcar el m ismo dentro y Iuera
de la com pa n ta, ademes de una implementa ci6n
exitcsa, Para lodo se debenin construtr es t ruct uras
organizacjona los de apoyo (eua d ro 2) y d i.<;ei'Jar una
rnetnca que permita co n figu rar el business case de
la sos ten tbtl idad . E.s decir, q ue los recursos de stjnadolia la mi sma han de emplearse como soporte a una
neces tded espect nce del negocto, ya sea mejorando
el contex te cnmpetitwn relevante 0 buecando ecoenclenctes que red u zcun 106 imp uct os de 1a cadena de
valor. E8 dedr, crea ndc mas valor co mpar t tdo.
En cuaoto a 1a met rtca del r en d imi cn t o soe te nlble,
nuestra prop uest a ead tvjd tr la en cinco grupos (cu a de c 3), con Indteadoras como los sigufentes:

t Desd e la perspecuvade la alta d jrcccion yel CORSCjo d e admtn tst raclrin, se propone un conj u n to de
indicadores tradicionales del negocio que m idan au
valor economjco-fmanciero. como rentahilidades.
m argent'S. teses de crectmlcnto, p art icip aci6n de
mercedo.Jtqudee y n ivel de epalancemlento.
, Paraevaluar IaconlribuciOn al beneficio ecoromjco
y social. se epueste por un segundo grape- asociado
a los stakeholder values, en 1'1 que ee incluyen
metros co mo el TOE (impuestos/rec ursos propios),
la calidad de los sueldos, los salaries Ylas pr cstaciones, el valor agregado de la empresa/acttvos totales
y Ia reotabilidad de los accion lstas (dividendoll mAs
ganenctaede capital/capitalizacion de mercedo).

para-

, Desd e la opuca de los be neficiarios del valor compart ido de la orga nizacirin, se pued eu mencion a r 1'1
m ont o y las o por t u nidades ed uca t tvee qu e brinda
el negoeto, 1'1cos te de los be neficios a emp leados.Io
fondos don ados a la comun id ad, 1'1numero de miembros d e la plant llla con incentivos flnancieros llga des a mctaa ambientaIes y las Ia cllld a dcs para las
empfeSali certi ficad as co n el iSa 1400 I.en !:Te otros.
, EI punto de vista embiental (la otradtmension del
va lor co m part ido) se refiere a los im pa ct os de la
cadena de su m in ist ros hacia el entornc ecoIt'l((iro,
con ind icadures co mo los tngresos (te m bien por
art kulos h"('iclados) y1'1 porcentaje de las ventas de
"productos \If'nkos~. el ahorro en costes por co ns u mo
de eoergra (asf como reducc ion de los d esec h os) y
por el UI'lO d e agua, ademas de los COOl'S que se evj tan al no in currir en pasivos ambientales .

Cuadra 2.

EI desarrollo de la sostenibilidad

COMPROMISO OE
LAALTAOIRECCION

OESARROllO OE LA MISION
YLA ESTRATEGIA

COMUNICACION DEL
COMPROMISO CORPORATIVO
ATRAVEsDELA
ORGANIZACION

APDYO
EsmUCTURA
SISTEMAS
EVALUACION
MEDICION
REPDRTE

IMPUMENTAcuiN

t Porulumo, el quinto grupo se asocia con la efecnvidad de la labor de los consejos de ed rnini straclen a
traves de la me tnca de la gohernabilidad en laempresa. Por ejempl o.co n elporccntaje deconsejcros externos, la ex tst cncla de cod igos de co nd ucta, la asls tenci a II la s ct tas p re gr ama das por el organo y eI
nnrnero de vutnereckmee lega les 0 etlcas, ede mas de
lacantidud de re umoncs constakeholders.
La s emp re eas que ad op tan la so st e n ibilidad, asl
como u n co nju nto a mp lio de medid as (que flu ye n
desde Ia est ra tcgja y ap u n ta n hacia la r en t abiltdad), y q ue op t im txa n la eficiencia en 1a toma de
decistones, ademas de i ntegra r el reporte externo
e interno, ganan e n lransparencia p a ra los stakeholden.
alia de lo s benefjc jos de u na mayor
rendlcjen de c ue ntes, las o rga nt sect ones logran
mejorar la imagen corporatt va y la con fian za en
sus elemento s Internes y e xte m os, reducen la
incertidumbre para 105inversionistas y aumenlan,
de u na (or m alloslen kla . 8 11 va lor.
~:.. ~

Mas

63

64

Harvard Deusto Business Review

Cuadra 3 . La metrtca del rendimiento sostenible

BENEACIO
PRIVAOO

BENEACIO
SOCIAL
-TOE !impuestos/RPl

- ROI

- ROE

ComPil nsaci6n 811

.....,

CU81llO III

- Ml flItn bMll

recurso

-_...

LIliIidad dlIla operaci6n

- ~ dt "l ....-JtaS

- CrwciIMnID de las

v.IDrl~a~ac1Mls

DWidendolI + U_nciI
decapDWAT

VALOR
COMPARll00

INOICADORES
AMBIENTALES

JUNTAS
OIREC11VAS

por la ampt8sa

lngrllSOS par
procluC!os ' verdu"

- EI %ds diractores
extemos

._ do<

EI '" dalll$ YlIIltas en

produetDli - verdes"

- Cbdigo de conductll

EducatiOnbrindada

Ctlsta dl les beneficial

.-.uresos,..

FondosdonadO$
I II comunidad

pndlCID rvcicledo

- f~ CM

Morro de ~

II ISO l..x11

de 8\lUI Ypar rwducci6n

Plr\iciflIc;6n ..,11

do_

_do<

--

dl los direetores

- AsisIlInc:ia l 1lI.;...u.

. V_ciones~*6c.

Re\.IIiones con~

-.

CoIles arnbielUles

LiquidN

- Solwnc il

REFLEXIONES FINALES
Para modem txar los consej os de a dm inistraci6n
es recomendable separar los cargos de presidente
del. 6rgano y de director general (0 maximo ejecutivo
de la compai\fal. con tal de que personas diferentes
los desarrollen, y a fande reducir la concenrrac ion del

poder corporeuvo .
Ta rnbiCn convene formar conecjos integrados per
un n umero rclativamcnte poqucno de micmbros,
con la idea de fomcntar la partjolpacidn activa, yevitar
esf que las re sponaabllidades se d iluyan. Con esta
mc dida se garantiza la nccesa ria co nfidendalidad.
Las exporiencias en algun os pa tses sug lcren q ue los
consejos que tic nen mas d e n ueve mlom bros son, por
el co ntrario, menos effcientes.

y se recomienda. cuando se trata de integrar los

conscjos de ad mi nls tracion, que exista un balance apropia do ent re el numero de co nsejeros proptetarios, Internoa y e xtem os.

De igual mod o. e e importante e xhorter a los con-

scjeros externcs a que se tnvolucren plenamente

ydesti nen el tiem po que sea nccesario a las labores
rela cion ad as con su cargo. Un cousejcro, probable mente, necesne dodicarle a una emprcsa (0 a u n grupo
de empresa a) en tre dace y q uince dtas par ana.

c o nvicne promover un nivel de eompensuclon para

los consejeros que vaya ecorde con las fu nciones,
las res ponsabilidades, los riesgos y el tiempo que
invierten. En especial,q ueremos destacer que la co mpen sa ci6n puede hecerse mediante bon iflalCiones poe
resu ltados. 0 bien con aceiones. as! como a traves de
derechos de compra d e aceiones de la cmpresa,

Hemos explkedo c6mo losconsejos de administraciOn, edemas de las fun ciones t radlcionales que lleven
a cabo. de beran incorporar otras que esten muy relacionad as con el diseiio y con la ejecucion de la estrategte empresaria l: 18planiflcaclon y el desa rr ollo de
los rcc urs os h umanos de alto nivel, ademaa de crear
bcncflelos mediante 18 tntogrecion de la sos tenihilidad
como pa rte central de [a tdc tlca de Iaorganteecien.
Los negoc ios modernos y sus consejos han de contribuir a crear una mejor socledad. a pro tegee el pammania 0 d capital natural. viviendo de SUli int creses y
conflgurando una rnayor calidad devida. Las cmpresas
estan mas preparadas que los gobiernos para rea hzar
ese upo de tareas, ya que tienen las tccnologlllS,los
recursos, la motj"aci6n y el alcance para logra rlo.

- _ 100 -.ojoo do o d m i _ deI.igIo ... ~

~iol fo<tr-'6n, SJ_

c_