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CURSO TCNICO EM TRANSAES IMOBILIRIAS

Disciplina
ORGANIZAO TCNICA COMERCIAL

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NDICE
OBJETIVOS .....................................................................................................................4
1. AS EMPRESAS...........................................................................................................4
1.1 Noes Gerais ............................................................................................................4
1.2 Princpios da Administrao .......................................................................................5
1.2.1 Roteiro histrico das Cincias Administrativas .....................................................5
1.2.2 O Triunfo da Organizao (1920-1950) ..................................................................6
1.2.3 A chegada do pai da gesto (1950-1960)................................................................7
1.2.4 A Obsesso do Planejamento (1960-1973) .............................................................8
1.2.5 Japo inova com qualidade (1973-1980).................................................................8
1.2.6 Da excelncia reengenharia (1980 1993) ..........................................................8
1.2.7 De Detroit a Silicon Valley (1993 1998) .................................................................9
2 PRINCPIOS E FUNES ADMINISTRATIVAS ........................................................10
3 DEPARTAMENTALIZAO DA EMPRESA ..............................................................11
3.1 Diviso Trabalho.......................................................................................................11
3.2 Trabalho em Equipe..................................................................................................11
4 ORGANIZAO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ..........................................12
4.1 Relaes de Autoridade e Responsabilidades .........................................................12
4.1.1 Organizao Linear ou Militar: ...............................................................................13
4.1.2 Funcional: ..............................................................................................................13
4.1.3 Estado-Maior ou STAFF:.....................................................................................14
5 PRODUO E PRODUTIVIDADE..............................................................................15
5.1 Produo ..................................................................................................................15
5.2 Produtividade............................................................................................................15
6 PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS .............................................................................15
7 DIREO EMPRESARIAL .........................................................................................15
7.1 Objetivos de um Dirigente Empresarial.....................................................................16
7.2 Caractersticas de um Bom Dirigente .......................................................................16
7.3 Responsabilidade na Direo de um Negcio ..........................................................16
7.4 Outros aspectos a serem considerados....................................................................16
7.5 Princpios Bsicos da Direo ..................................................................................16
8 FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA: ..................................................................17
8.1 Departamentalizao................................................................................................17
8.2 O Grau de Padronizao .........................................................................................17
8.3 Formulrios...............................................................................................................18
8.4 Arquivo......................................................................................................................18
8.5 Instrues e Regulamentos ......................................................................................19
8.6 Os grficos................................................................................................................19
8.7 Servio de Pessoal ...................................................................................................21
8.8 Almoxarifado.............................................................................................................22
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9.CLASSIFICAO DAS EMPRESAS..........................................................................23


9.1 Classificao econmica: .........................................................................................23
9.2 Classificao Jurdica ...............................................................................................24
9.3 A Legalizao das Empresas ...................................................................................25
9.4 Classificao quanto propriedade:.........................................................................26
9.5 Formas de Concentrao de Empresa: ....................................................................26
9.5.1 Monoplio e Oligoplio ..........................................................................................27
9.5.2 Trustes, Cartis e Holdind Companies ..................................................................27
10 TCNICAS COMERCIAIS.........................................................................................28
10.1 A Atividade de Compra e Venda.............................................................................28
10.2 Estrutura do comrcio.............................................................................................28
10.3 Atividades Departamento Comercial.......................................................................29
10.4 O Setor de Vendas .................................................................................................29
10.4.1 Propaganda e Publicidade...................................................................................31
10.4.2 Pesquisa de Marketing ........................................................................................32
10.4.3 Segmentao de Mercado...................................................................................33
10.4.4 Negociao..........................................................................................................33
10.5 Aspectos Financeiros..............................................................................................34
10.6 Seguro Patrimonial ................................................................................................35
11 EXERCCIOS.............................................................................................................37

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OBJETIVOS

Compreender a evoluo da administrao com seus principais pensadores;


Compreender os princpios e aplicaes da administrao;
Compreender as divises em estruturas e hierarquias;
Compreender como ocorrem os fluxos e processos das organizaes.
Compreender as classificaes e implicaes legais das empresas;
Compreender os princpios e mtodos das tcnicas comerciais;
Compreender aspectos financeiros;
Compreender como se operacionalizam os seguros.

1. AS EMPRESAS
1.1 Noes Gerais
Empresa
As empresas so entidades autnomas que realizam operaes de forma planejada, organizada e
sistemtica visando atingir seus objetivos. As empresas so as unidades de produo bsicas na economia. Uma
empresa possui uma srie de caractersticas que condicionam e regulam seu funcionamento. Mais exatamente a
palavra Empresa significa associao organizada ou empreendimento, na forma de pessoa jurdica, que explora
uma determinada atividade e com objetivo de lucro.
Empresas so instituies sociais e, por fora desse carter institucional acabam se moldando e se
transformando ao longo dos anos. Assim, as empresas de ontem so diferentes das empresas de hoje e se sero,
certamente, diferentes das empresas de amanh. As empresas tm uma diversidade muito ampla, o que dificulta
ainda mais sua dinmica. Variam conforme sua tecnologia, seu ramo, sua logstica, mercados, tamanhos, etc.
Empresa tambm uma organizao de pessoas e de bens que combinam elementos diversos, tais como os
fatores de produo.
Planejamento
Uma questo fundamental de uma empresa o planejamento. O planejamento uma determinao
antecipada do que deve ser feito para alcanar os resultados esperados, limitados pelos meios que a empresa
dispe.
O planejamento se compe de decises tomadas pelos administradores da empresa que buscam os
objetivos dos acionistas (proprietrios), ou seja, o lucro. As decises tomadas no planejamento so distribudas ao
longo do tempo o que se convencionou chamar de planejamento de curto, mdio e longo prazo. As decises que
envolvem at um ano so consideradas de curto prazo; quando o planejamento ultrapassa esse perodo e se
estende at trs anos, temos um planejamento de mdio prazo e, todos os projetos, decises e planejamentos que
se referem os perodos superiores a esses so classificados como de longo prazo. Existe alguma flexibilidade
quanto a esses prazos, principalmente quanto ao ramo de atividade em que a empresa ir atuar.
Ambiente das Empresas
As empresas funcionavam como um sistema fechado, as quais no tinham interferncia no meio em que
atuavam. Contudo, percebeu-se que as empresas funcionam como sistemas e esto inseridas em um ambiente
externo que mutvel e flexvel, onde variaes interferem diretamente e indiretamente no desempenho das
organizaes.
Atualmente as decises ocorridas no mercado, seja no mbito poltico, econmico ou legal, afetam
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repentinamente as organizaes e suas estratgias administrativas. As mudanas quando ocorrem num contexto
globalizado podem acontecer em qualquer lugar do mundo e refletir na pequena mercearia do bairro. Mais do que
nunca os administradores precisam estar atentos a essas mudanas e pensar estrategicamente para prever e
responder a tais foras externas que afetam sua empresa.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer
uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota.
Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. ( Sun Tzu).

Organizao de recursos
Uma empresa se caracteriza tambm pela organizao dos recursos disponveis, buscando a alocao
eficiente desses recursos, de maneira que se obtenha o melhor resultado diante das possibilidades que a empresa
dispe. Portanto, o aspecto operacional, os recursos materiais e de pessoas, a capacidade empresarial e o
ambiente que a empresa se encontra so aspectos que condicionam e determinam o funcionamento de uma
empresa.
Por alocao eficiente, entende-se a melhor combinao dos fatores de produo que geram o maior lucro.
Isso se consegue diminuindo os custos e aumentando-se as receitas de modo que a qualidade permanea
constante.

1.2 Princpios da Administrao


No se pode imaginar o funcionamento adequado de uma empresa sem a utilizao dos princpios da
administrao que foram aperfeioado com o estudo cientfico.
Em funo do desenvolvimento da economia surgiu a necessidade desse estudo cientfico da administrao.
A administrao existe sempre e em qualquer empresa, independente do seu tamanho, ramo, etc. Genericamente,
pode-se entender a administrao como sendo a orientao e o controle dos esforos dos indivduos que compe a
empresa.
O estudo cientfico de princpios e tcnicas administrativas bastante recente. Nesse sentido, uma anlise
dos principais estudos suficiente para captar o funcionamento da administrao de uma empresa. As funes mais
correntes das empresas so: previso; planejamento; organizao; comando; coordenao; e controle;

1.2.1 Roteiro histrico das Cincias Administrativas


A Gesto Cientfica (1900-1920)
Taylor inventa a organizao cientfica do trabalho.
Inspira Henry Ford e influencia todo o sculo. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas.
Em 1908, ano de lanamento do modelo T da Ford, a montagem do automvel demorava doze horas e vinte
minutos. Na dcada de 20, a montagem deste modelo demorava apenas 01:20 hs.
O modelo era um produto de massa, barato, e vendeu 15 milhes de unidades.
Ford provou que possvel especializar as tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares,
racionalizando a produo e aumentando o rendimento.
Seus passos foram:
a)

O operrio deixou de girar em torno do automvel que estava a ser montado.


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b)
Quem passou a desfilar face ao posto de trabalho foi a cadeia de produo e o trabalhador azia rotinas bem
especificas.
Ford cadenciou os movimentos e padronizou as rotinas, e costumava afirmar que os veculos deveriam ser
idnticos como dois alfinetes sados da mesma fbrica.
Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspirao de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do
estudo do trabalho humano e grande manaco do cronmetro.
Em 1911 Taylor, que era engenheiro, e intentou uma organizao cientfica do trabalho, que aumentou a
produtividade reduziu o cio dos operrios. Estava convencido de que uma cooperao amigvel entre o
patro e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitiria acelerar simultaneamente os benefcios de um e os
ganhos do outro.
Um objetivo muito afastado da imagem negativa que hoje tem o taylorismo.
Na prtica, a realidade foi menos lrica. Muitos empresrios aproveitaram s um sentido da doutrina que
levou muitas vezes desumanizao do trabalho.
A exaltao da produtividade e do rigor arrastou, nesta poca, uma certa cegueira. Nasceram os grandes
preceitos da organizao. A utopia, por assim dizer, da gesto de homens chave na mo. Em 1916, Henri Fayol
identifica 14 Princpios Gerais da Administrao Industrial (Produzir mais a prioridade). Taylor e Fayol
complementam-se, apesar de divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol no
abdica.
A norte-americana Mary Parker Follett argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do
indivduo no pode desaparecer perante o do grupo. E defende tambm a lgica da responsabilidade face da
obedincia.
Produzir mais a prioridade
1911. Princpios Cientficos de Administrao um verdadeiro manifesto revolucionrio sobre o redesenho dos
processos, visando aumentos espetaculares da produtividade. Com ele Taylor lanou os fundamentos da gesto
cientfica, hoje encarada com desprezo mas cujo legado est vivo em muitas empresas.
1916. Em Princpios Gerais da Administrao Industrial, o francs Henri Fayol identificou as reas funcionais de
uma empresa e diferenciou a gesto, colocando-a no centro da organizao: Gerir prever e planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
1.2.2

O Triunfo da Organizao (1920-1950)

Procura-se sempre mais eficcia. Fala-se de marketing e de relaes humanas.

O taylorismo ainda

impera.
Cadeias de produo desenvolvem-se na aeronutica, indstria ferroviria, construo eltrica, setor
alimentar. Em 1926, Paris sedia o Congresso Internacional da Organizao Cientfica do Trabalho.
Pela primeira vez, de fato, as funes da sede so separadas das funes dos departamentos:
1A direo fixa os objetivos, coordena e serve de rbitro;
2As unidades assumem a responsabilidade operacional e gozam de certa autonomia.
3O marketing ganha importncia e passa a criar necessidades no consumidor, criando uma revoluo.
4A fabricao, distruibuio, preos, publicidade adaptam-se na estratgia voltada ao cliente, e o carro preto
e uniforme fica fora de moda.
No incio dos anos 30, o processo de produo no seu todo comea a ser contestado. A cadeia favorece a
produtividade, mas no flexvel, e, sobretudo, ignora o homem. Nasce a sociedade de consumo favorecida pelos
princpios da organizao da cadeia produtiva.

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Datas que fizeram histria


1929. 19 de Outubro, segunda-feira negra. D-se o crash na Bolsa de Nova Iorque, que arrastar as bolsas e as
economias de todo o mundo. a Grande Depresso. 1936. Greve na General Motors abre uma nova era do
sindicalismo. A 18 de Julho comea a Guerra Civil em Espanha.
1939. 1 de Setembro. Hitler invade a Polnia, provocando a II Guerra Mundial, que termina em 1945.
1941. A 1 de Julho a NBC e a CBS inauguram as emisses televisivas comerciais. 1945. John Mauchly e J. Presper
Eckert apresentam o ENIAC, o primeiro computador eletrnico.
1947. Lana-se o plano Marshall para ajudar a reconstruo europia.

1.2.3

A chegada do pai da gesto (1950-1960)

Na maior parte dos pases europeus, o Estado assume o controle. As empresas administram-se, mais do
que se gerem. Vem ento a Amrica com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gesto.
A Frana, como o Reino Unido, passam a construir carros, barragens, produzem ao, Taylor, falecido h
mais de 30 anos, continua influenciando todo o sistema de produo da indstria, instalam-se comisses de
produtividade, a produo cronometrada.
Ensina-se a colaborao entre funcionrios h investimentos em instruo, relaes de trabalho,
simplificao das tarefas, segurana.
Novos produtos invadem o lar dos americanos e europeus desenvolvendo a indstria de bens durveis.
Os dirigentes aprendem a administrar, para o mercado, fixam objetivos especficos s pessoas, que devem
prestar contas do seu desempenho no fim de um perodo, na produo e implantam-se o princpio ao nvel dos
departamentos, divises, etc. A gesto por objetivos, explica Peter Drucker, garante o rendimento, transformando
necessidades objetivas em ambies pessoais.
Uma dcada marcada pela escola de relaes humanas
1954. O livro do psiclogo comportamental, Abraham Maslow, d uma contribuio fundamental para a
compreenso da natureza e psicologia humana no seio das organizaes e lana o conceito da hierarquia das
necessidades. Segundo ele, h uma escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as
pessoas no se motivarem. Tem como base s fisiolgicas (abrigo, alimentao, calor) e como cume s de autorealizao. Satisfeitas as primeiras deve-se criar outras para que as pessoas continuem motivadas.
1955. Peter Drucker prev em Prticas de Administrao, que esta ser uma cincia dominante do mundo
ocidental e diz que s h um objetivo no negcio: criar um cliente.
Datas que fizeram histria
1950. Frank X. McNamara apresenta o Diners Club, o primeiro carto de crdito. Nasce a era do dinheiro de
plstico.
1955. Ray Croc funda a McDonalds. A IBM instala o seu primeiro mainframe, o 702, na sede da gigante qumica
Monsanto.
1957. Assina-se o Tratado de Roma, que cria o Mercado Comum Europeu. 1959. A Mattel d a luz a Barbie, uma
boneca condenada a ser clonada aos milhes.
1960. Kennedy entra para a Casa Branca. Comeam os anos Golden Sixtie.
Movimento pelas relaes humanas
Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores, descobriu-se que, a produo melhora
quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar.

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1.2.4

A Obsesso do Planejamento (1960-1973)

Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. Os
departamentos de planejamento crescem.
Os anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Estudos de mercado, sondagens de opinio
e pesquisas operacionais, passam a fazer parte do cotidiano das empresas.
Chegam ento, em ondas sucessivas, o planejamento de empresa, o planejamento estratgico, a gesto
estratgica, a prospectiva estratgica.
Pela primeira vez fala-se em estratgia de negcio, sinergia e competncias. 1967. Administrao de
Marketing, de Philip Kotler, a verdadeira bblia do marketing como disciplina. 1969. A Idade da Descontinuidade,
de Peter Drucker, debrua-se sobre as descontinuidades da exploso de novas tecnologias, globalizao,
realidades scio-polticas e educao de massas. a antecipao da sociedade do saber e da gesto participativa.
Datas que fizeram histria
1960. Cria-se a EFTA. Portugal adere ao Fundo Monetrio Internacional e ao Banco Mundial.
1961. A guerra fria sobe ao rubro, levando construo do muro de Berlim, que dividiu a Alemanha em duas.
1962. Os Beatles editam o seu primeiro disco.
1963. J. F. Kennedy assassinado em Dallas.
1964. Inicia-se a guerra no Vietnam. 1967. No Oriente Mdio trava-se a Guerra dos Seis Dias, e o Estado Judeu
amplia seus territrios anexando partes do Egito, Sria e Palestina.
1968. As greves e os movimentos estudantis agitam a Europa.
1969. O homem pisa pela primeira vez na Lua. Realiza-se o Festival de Woodstock.
1972. A Polaroid revoluciona a fotografia, com fotos instantneas (quebrou no final dos anos 90).
O Marketing alado a seu posto mximo dentro da organizao e de l no desceu mais. Gesto de marcas,
publicidade, estudos de mercado, tornaram-se ferramentas bsicas das empresas.
Gurus do marketing colocam o cliente em 1 plano e dizem que a preocupao central da empresa deve ser
a satisfao dos clientes. E criam a mxima:
As boas empresas vo ao encontro das necessidades; as timas empresas criaro mercados.
1.2.5 Japo inova com qualidade (1973-1980)
O Japo afastou deixou de ser um imitador a baixo custo, e se imps pela qualidade. Kaizen, kanban, just-in-time,
crculos de qualidade suas estratgias de fabricao so copiadas no Ocidente.
Muitas teorias caem por terra e novos paradigmas so criados, O Japo inova com o just-in-time produo
medida das necessidades, associado aos diversos zeros (estoque zero, prazo zero, defeitos zero, etc.). O
objetivo? Destruir a fbrica que produz avarias, acidentes, greves, desperdcios e poluio.
Implantam tambm o kanban (cartes que acompanham os produtos com as encomendas do cliente), o
jidoka, ou auto-ativao da produo (a linha pra em caso de anomalia).
Estes conceitos foram rapidamente adaptados ao ocidente, flexibilizados, homogeneizados e mesmo
esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento, muitas vezes catico, da empresa ergueram um obstculo
fluidez indispensvel ao modelo. Pelo menos a moda nipnica (que durou at ao final dos anos 80) ps os espritos
em movimento, preparando-os para a norma ISO 9000.
Atualmente muitas empresas visam esta certificao, no tanto pela qualidade, mas mais com fins
comerciais. Mania das aparncias.
1.2.5

Da excelncia reengenharia (1980 1993)

Pretende-se conduzir as empresas rumo a excelncia. Mas muitos modelos, citados no best-seller de Peters e
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Waterman em breve se tornam maus exemplos. Vem recesso e com ela a reengenharia!
Michael Porter, professor de Harvard, inventa a teoria das vantagens competitivas. Trata-se de um mtodo
de anlise setorial que abrange fornecedores, clientes, produtos de substituio, etc. mas que esquece os
aspectos financeiros e humanos da empresa.
Em Buscando a Excelncia, Peters e Waterman identificam oito fatores de excelncia nas organizaes:
a)
inclinao para a ao,
b)
proximidade do cliente,
c)
autonomia individual,
d)
aposta nas pessoas,
e)
criao de valores,
f)
manter-se no que domina,
g)
simplicidade formal
h)
rigidez e flexibilidade.

Datas que fizeram histria


1980. Ted Turner lana a CNN que 11 anos depois ficar clebre pela cobertura da Guerra do Golfo, em 1991 e
ganha o mundo.
1981. A IBM lana o seu primeiro PC.
1987. Novo crash em Wall Street assola as bolsas mundiais.
1989. D-se a queda do muro de Berlim, reunificando-se as duas Alemanhas e propiciando a derrocada de todo o
bloco de Leste.
1991. O Tratado de Maastricht lana a Unio Europia e a moeda nica.
1.2.7 De Detroit a Silicon Valley (1993 1998)
Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movedia, a nova organizao quer relacionar-se com clientes,
parceiros, acionistas.
As novas tecnologias de informao mudaram tudo.
Valor uma palavra na moda, j que qualquer empresa deve cri-lo em vrias direes: o cliente, o
acionista, o pessoal ou a sociedade inteira. O mais vital sem dvida o valor para o cliente. Se restar uma
pirmide, ela deve ser derrubada, colocando-se o cliente no topo, como ensinaram os japoneses.
A informtica, que suplantou a indstria automvel como fonte de inovao, coloca as bases de dados ao
servio deste culto crescente do cliente. Ouvir, antecipar, medir: conceitos novinhos em folha chegam s escolas de
gesto.

a)
b)
c)
d)
e)

O impulso tecnolgico desfaz estruturas, e cria outras formas de relao:


Ligaes horizontais,
achatamento dos nveis hierrquicos,
avaliao recproca dos colaboradores,
responsabilidade de deciso para o que est melhor colocado,
conduo e orientao das competncias.

Ascenso, queda e renascimento da estratgia


1994. O Asceno e a Queda do Planejamento Estratgico, de Henry Mintzberg, assinam a certido de bito do
planejamento estratgico.
1994. Nveis de Estratgia em Empresas, de Michael Goold, Andrew Campbell e Marcus Alexander, ensinam os
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gestores a articular a estratgia de grupo com a das vrias unidades de negcio.


1994. Competindo pelo Futuro, de Gary Hamel e C. K. Prahalad, contm um alerta para os gestores: gastando o
tempo a resolver problemas urgentes, no se dedicam ao que realmente importante, preparar o futuro. Qualquer
empresa pode influenciar a evoluo do setor. Basta que os lderes guardem tempo para delinear a estratgia
adequada.
1994. Em Construindo para o Futuro, James Collins e Jerry Porras explicam que as empresas de sucesso
privilegiam valores e objetivos a longo prazo e no os lucros imediatos.
1995. Ser Digital, de Nicho las Negroponte, tornou-o numa figura de culto da era digital e um smbolo da
cibercultura. Neste livro explica porque passamos de um mundo de tomos para um mundo de bits.
1996. No livro Somente os Loucos Sobrevivem, de Andrew Grove, oferece uma viso profunda dos meandros da
grande Intel. Explica como que as empresas podem aproveitar o ponto de inflexo estratgica (quando tudo muda
e as probabilidades so adversas) para conquistar mercado e ainda sarem fortalecidas.

2 PRINCPIOS E FUNES ADMINISTRATIVAS


Em seu livro Os Princpios da Administrao Cientfica, publicado em 1911, Taylor afirma a necessidade de
executar o trabalho administrativo em bases cientficas e objetivas. Pode-se dizer que a sua grande contribuio
terica reside nas diretrizes que fixou para a racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e
superviso ao nvel de linha. So os seguintes os principais pontos de sua teoria:
a)
Princpios cientficos em substituio ao empirismo objetivando uma prtica administrativa cientfica,
baseada em princpios e no no processo de tentativa sob risco;
b)
Diviso do trabalho determinado, atravs das regras bsicas, a diviso em diferentes etapas das diversas
atividades;
c)
Diviso de autoridade e responsabilidade distinguindo as tarefas de planejamento e direo daquelas de
execuo do trabalho.
d)
Treinamento e seleo do trabalhador - permitindo a qualificao do trabalhador mediante seleo e
aperfeioamento tcnico;
e)
Coordenao entre as atividades articulando a atuao dos trabalhadores com a dos supervisores e
administradores.
Entre Taylor e Fayol no existe divergncia ou oposio, mas diferentes mbito e pontos de vista, os quais
podem, at certo ponto, serem complementares. O fundamento da teoria de Fayol est num conjunto de seis
funes bsicas existentes dentro da empresa, estabelecidas por ele da seguinte forma:
1.
Funo Tcnica corresponde atividade produtiva da empresa;
2.
Funo Comercial abrange as tarefas de compra de mercadorias (matria-prima, materiais de consumo,
etc.) necessrias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela
produzidos;
3.
Funo Financeira refere-se atividade de obteno e gerncia dos recursos financeiros, em termos de
dinheiro ou crdito;
4.
Funo Contbil corresponde tarefa de classificao e registros dos fatos econmico-financeiros
ocorridos na empresa, com a finalidade de apurar seus bens, direitos e obrigaes, lucros ou prejuzos.
5.
Funo de Segurana diz respeito ao controle de um conjunto de normas e materiais, visando proteo
humana (salubridade dos trabalhadores, condies de iluminao, temperatura e preveno de acidentes) e a
proteo material (segurana de equipamentos, instalaes e construes).
6.
Funo Administrativa refere-se ao trabalho de gerncia, direo e controle das atividades para que a
empresa possa atingir racionalmente seus objetivos.
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3. DEPARTAMENTALIZAO DA EMPRESA

3.1 Diviso Trabalho


Alm de estabelecer essas seis funes essenciais da empresa, Fayol enumera catorze princpios
administrativos que o administrador, ao aplic-los, deve levar em conta a realidade de cada empresa:
a)
Diviso de trabalho tanto no tempo como no espao, isto , abrangendo fases e etapas de um mesmo
trabalho e os diversos trabalhos de um mesmo conjunto;
b)
Autoridade e responsabilidade tanto do ponto de vista da posio da empresa, como pessoal, ou seja,
moral e em termos de qualificao;
c)
Disciplina mediante regras de subordinao aos superiores;
d)
Unidade de comando um certo nmero de subordinados recebe e acata ordens de um nico superior;
e)
Unidade de direo um certo nmero de atividades obedece superviso de um nico superior;
f)
Subordinao do interesse individual ao coletivo o interesse de um indivduo no deve prevalecer
contra o interesse coletivo;
g)
Remunerao salrios justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador;
h)
Centralizao concentrado a maior soma de direo possvel nas mos de um nico controle ou direo;
i)
Cadeias hierrquicas definindo uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade;
j)
Ordem a perfeita ordenao humana e material;
k)
Eqidade garantindo a conciliao mais justa entre os interesses empresariais e trabalhistas;
l)
Habilidade contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente sua permanncia;
m)
Criativa abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os mais baixos nveis de autoridade;
n)
Operao estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos esforos para a meta final.
Como se pode perceber as empresas acabam se dividindo em funes mais ou menos distintas, existe
muito relacionamento entre as funes, pois muitos deles so essenciais para que outros funcionem e todos
colaboram para atingir o objetivo da empresa que obter lucro no ramo de atividade escolhido. O princpio que
orienta essa diviso ou departamentalizao a diviso do trabalho.
Diviso do Trabalho
A diviso do trabalho (j destacada por Fayol) propicia uma srie de vantagens para a empresa. Destacamse as economias relacionadas ao menor tempo de troca de instrumentos de trabalho, a especializao dos
trabalhadores, a simplificao do trabalho gerando uma produtividade maior, a simplificao das atividades, o
aumento da destreza do trabalhador, a maior concentrao nas atividades, etc.

3.2 Trabalho em Equipe


Mas todas essas divises de nada adiantam se elas no estiverem em perfeita harmonia umas com as
outras de modo que o trabalho em equipe ganhe uma importncia para que as atividades no fiquem descoladas do
processo produtivo. preciso planejamento, comprometimento, organizao, coordenao, etc. entre todos os
funcionrios da empresa. As estruturas de organizao e as divises hierrquicas podem ser de diversos tipos que
variam de acordo com o ramo de atividade econmica a que se dedica a empresa, seu porte, sua expanso no
espao geogrfico e econmico etc.

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4. ORGANIZAO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Organizao
Organizao a funo administrativa de agrupar as diversas atividades necessrias realizao dos
planos e que compe as unidades administrativas. Numa analogia biologia, organizao pode ser entendida como
a criao de organismos. Quando se cria um organismo precisa-se pautar pela racionalizao, ou seja, preciso ter
uma ao reformadora que vise substituir os processos rotineiros e ultrapassados por mtodos baseados num
raciocnio sistemtico.
Um dos melhores resultados obtidos nesse sentido foi o surgimento da Organizao & Mtodos (O&M). A
O&M engloba um conjunto de idias, princpios e prticas resultantes da intelectualizao dos esforos humanos a
fim de obter a melhor eficincia.
A organizao das empresas passou por duas grandes fases que so bem distintas. Essa diviso se deve s
grandes mudanas na economia mundial durante a Revoluo Industrial. So elas:
a)
Economia Rudimentar: consumo reduzido; baixa produtividade; produo artesanal ou domstica; pouca
ou nenhuma organizao.
b)
Economia Evoluda: aumento do consumo; desenvolvimento da produo; produo empresarial;
desenvolvimento da organizao.
As instituies religiosa e militar no sofreram essa diviso, pois sempre foram no mbito preocupadas com sua
organizao. Alguns mtodos de organizao surgiram dessas instituies tais como a Pesquisa Operacional (P.O.)
e o PERT, sigla em ingls que significa Program Evaluation and Review Technique Avaliao de Programa e
Tcnica de Reviso.
Estrutura
Uma empresa consiste em uma estrutura de diversos rgos que a compem, das atividades desenvolvidas
nesses rgos e da rede de relaes de autoridade. Esta estrutura determina posies diferentes ocupadas pelos
indivduos no desempenho de suas funes, gerando relaes de comando e subordinao, de direitos e deveres.

4.1 Relaes de Autoridade e Responsabilidades


Sinteticamente, pode-se dizer que o quadro de funcionrios de uma empresa, do primeiro administrador at
os ltimos escales, compe um conjunto de relaes de autoridade e responsabilidade.
As relaes de autoridade configuram a situao de um elemento em face de todos aqueles que lhes so
subordinados, isto , trabalham sob sua direo suas ordens e instrues. Por outro lado, a relao de
responsabilidade marca a posio dos subordinados diante daqueles que ocupam posies superiores, de quem
devem receber ordens e orientaes e a quem devem prestar contas de seu trabalho.
Esta rede de relaes de autoridade e responsabilidade denomina-se hierarquia. As relaes de autoridade
podem ainda se dar em dois nveis: a autoridade vertical, quando exercida diretamente do superior ao subordinado,
e a autoridade horizontal, quando exercida apenas indiretamente.
Atualmente muito se tem debatido a respeito da melhor forma de conduzir a poltica de autoridade de uma
empresa: autoridade X autonomia; verticalizao X horizontalizao; centralizao X descentralizao; controle X
liberdade. Esse um debate muito amplo e a soluo encontrada pela maioria dos administradores tem sido no
sentido de aproveitar a capacidade dos trabalhadores e desde que sejam mantidos os vnculos de responsabilidade
e cooperatividade. Essa questo polmica e a soluo mais adequada ser muito influenciada pelas
caractersticas da empresa ou do setor de atividade em que ela atua. Os tipos mais usuais de organizao
hierrquicas so:
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4.1.1 Organizao Linear ou Militar:


a mais antiga de todas e seu tipo adotado com maior aplicao pelas Foras Armadas. Quando aplicada
a uma empresa, a autoridade nica, cabendo a ela todas as ordens e instrues (comando). A autoridade segue
em linha reta desde o mais alto ao mais baixo escalo. Como caracterstica verifica-se a centralizao das decises,
forte hierarquizao e, tem como principal vantagem a explcita delimitao das funes e responsabilidades de
cada funcionrio. Como principais desvantagens podem-se destacar a excessiva rigidez, a alta importncia e
dependncia dos cargos mais elevados e a concentrao das responsabilidades.

PRESIDENTE

DIRETOR

DIRETOR

SUPERVISOR

EXECUTOR

EXECUTOR

EXECUTOR

EXECUTOR

4.1.2 Funcional:
Pode ser chamada de organizao cientifica do trabalho. Possui grande mobilidade, permitindo que os
chefes possam receber vrias atribuies. Ainda permanece uma grande estrutura rgida nos mais altos escales,
mas permite uma flexibilidade nos nveis mais baixos. As atribuies de chefia podem ser distribudas entre vrias
pessoas.

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PRESIDENTE

DIRETOR

GERENTE

SUPERVISOR

SUPERVISOR

EXECUTOR

EXECUTOR

SUPERVISOR

EXECUTOR

4.1.3 Estado-Maior ou STAFF:


Nela os diretores de empresa administram pessoas especializadas ou tcnicas para as funes de
conselheiros ou de estado-maior. um tipo de organizao adequado para as empresas cujos diretores e chefes
tm problemas com o conhecimento especializado. Surge basicamente com o crescimento e a complexidade das
atividades e tarefas dentro das empresas. As assessorias so o ponto chave dessa organizao, pois permitem uma
grande capacidade de absoro e utilizao de conhecimentos tcnicos elevados.
PRESIDENTE

DIRETOR

ASSESSORIA

SUPERVISOR

EXECUTOR

GERENTE

SUPERVISOR

EXECUTOR

SUPERVISOR

EXECUTOR

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5 PRODUO E PRODUTIVIDADE

5.1 Produo
Produzir
Produzir o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade comercial.
Desperdcio
Desperdcio a perda de materiais por negligncia, impercia ou imprudncia do agente administrativo.
Quando o trabalho metodizado, ele aumenta a qualidade e quantidade da produo, evitando, assim, o
desperdcio.

a)
b)
c)

Razes ou Origens do Desperdcio


Fator Material: refere-se aos equipamentos, aos instrumentos, aos utenslios e s mquinas.
Fator Humano: refere-se ao preparo e adequao do emprego s funes outorgadas.
Fator Racional: refere-se adequao ou no do mtodo de trabalho.

5.2 Produtividade
a maior ou menor produo com os mesmos fatores, isto , natureza (matria-prima), trabalho e capital.
Produtividade= Unidades Produzidas
Fatores de Produo

6 PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS
Os princpios so elementos, regras ou pensamentos que caracterizam um comportamento, atravs de
razes ou de lgica.
Na organizao empresarial existem vrias correntes de pensamentos, que traduzem linhas de conduta
administrativa das mais variadas.
Modernamente a Centralizao s pode ocorrer na pequena empresa, sob a pena de falncia ou desastres
administrativos.
A Estabilidade Funcional faz-se somente pelo trabalho e produtividade dos agentes de produo.
A Ordem e a Hierarquia so elementos indispensveis em qualquer organizao, desde que bem dosados.
A Unidade de Direo e de Comando dependem da existncia de uma filosofia empresarial.

7 DIREO EMPRESARIAL

Direo um conjunto de processos reguladores e sistemticos voltados a determinado objetivo, que varia
de acordo com a natureza e com os interesses da empresa.

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Dirigir
Dirigir uma empresa somar conhecimentos, experincias e atributos pessoais, voltados aos pontos bsicos
que a empresa deve alcanar diariamente.

7.1 Objetivos de um Dirigente Empresarial

Uso adequado do capital;


Trabalho em equipe;
Relacionamento ideal com os dirigentes;
Trabalho Racional.

7.2 Caractersticas de um Bom Dirigente

Energia e vitalidade;
Responsabilidade;
Cooperao;
Motivao;
Lealdade;
Dinamismo;
Humanismo;
Mente Ativa;
Diplomacia;
Perseverana.

7.3 Responsabilidade na Direo de um Negcio


As empresas devem ter na pessoa de seus dirigentes, pesquisadores de mercado, a fim de avaliar,
constantemente, as condies de ingresso ou no de um novo produto.

7.4 Outros aspectos a serem considerados

Novos Recursos Financeiros;


Instalaes e equipamentos adequados;
Melhores condies de investimento;
Organograma e fluxograma completos;
Controle efetivo nas reas financeiras, tcnica e pessoal.

7.5 Princpios Bsicos da Direo

Estabelecer objetivos e meios para alcan-los;


Racionalizar e planificar o trabalho;
Programar, coordenar e controlar todas as operaes da empresa.

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8 FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA:

8.1 Departamentalizao
O departamento um rgo ou uma diviso da empresa, encarregado de um conjunto especfico de tarefas
ou atividades. A caracterstica fundamental do tipo linear departamental a diviso de trabalho e direo num certo
nmero de departamentos, num mesmo nvel de autoridade. Estes departamentos, por sua vez, comportam
supervises em setores e sees, repetindo-se a caracterstica do mesmo nvel de autoridade nos escales
sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuies especficas.
Este tipo de organizao tambm atende aos princpios de unidade de comando e direo porque, embora
haja vrios departamentos com o mesmo nvel de autoridade, dentro de cada departamento a estrutura linear e
no h interferncia entre departamentos, setores ou sees do mesmo nvel. Os departamentos do mesmo nvel
de autoridade esto tambm sob uma nica autoridade direcional. Dependendo do tipo de atividade econmica
desenvolvida pela empresa e do porte dela pode haver vrias formas de diviso departamental:
a) departamentalizao por funo quando os grupos de atividades ou funes de uma empresa so reunidos
em departamentos distintos, cada um sob uma direo administrativa. Ex.: departamento de produo, de compras,
de vendas, de tesouraria, de pessoal, etc. o tipo mais comum em empresa de mdio porte.
b) departamentalizao por produto - o caso de empresa cuja produo amplamente diversificada, dividida
em torno de produtos ou grupo de produtos. Por exemplo, uma grande indstria de produtos qumicos com diviso
em cosmticos, diviso em produtos farmacuticos, etc.
c) departamentalizao territorial - tambm chamada geogrfica ou por rea, utilizada pelas empresas
territorialmente muito espalhadas, cofiando-se uma ou vrias unidades a uma direo regional ou mesmo
internacional, caso tpico das empresas multinacionais.
d) departamento por rea de consumo tendo em vista o mercado consumidor diferenciado, uma empresa pode
seguir este critrio como, por exemplo, uma grande casa de comrcio que separa o atacado e o varejo em
departamentos especficos.
As empresas podem empregar ainda formas de departamentalizao combinadas, utilizando mais de um
critrio de diviso departamental. Uma empresa com departamentalizao territorial, exemplo, pode adotar uma
diviso departamental por funo para cada unidade regional.

8.2 O Grau de Padronizao


A produo de uma grande quantidade de um nico artigo facilita a reduo do custo de cada unidade e no
volume de tempo que exige sua produo. Uma produo veloz e em grande escala mais fcil de conseguir
quando fabricados artigos idnticos, sem interrupo. Por exemplo, o fabricante de mveis que possa produzir
centenas ou milhares de cadeiras exatamente iguais utiliza todas as vantagens da especializao de trabalho e do
equipamento. Se cada cadeira que produz tem que ser diferente das demais, tanto maquinaria quanto os homens
sero menos eficientes e os custos sero mais altos. Este tipo de padronizao do produto tem sido uma das
caractersticas prprias da produo em massa.
Apesar de suas vantagens apreciveis, o princpio de padronizao no pode ser aplicado a todos os artigos
manufaturados. Por exemplo, a maioria das mulheres prefere que seus chapus sejam diferentes dos de qualquer
outra. Em conseqncia, poderia ser prejudicial que um fabricante fizesse milhares de chapus femininos idnticos,
a no ser que seu mercado fosse to amplo que somente alguns fossem vendidos na mesma cidade. claro,
portanto, que a seleo de um mtodo de produo estar influenciada pelo grau at o qual possa ser til a
padronizao. Com isso, a personalizao dos produtos tem criado um diferencial s empresas, onde as
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necessidades e especificidades de cada consumidor so decisivas na hora de definir o pblico-alvo que a


organizao pretende atingir.

8.3 Formulrios
Os formulrios so instrumentos elementares no sentido que a administrao por mais simplificada e
menos complexa que seja no pode dispens-los. Qualquer setor, rgo ou servio utiliza os formulrios, pois neles
so registradas as informaes iniciais necessrias s rotinas do trabalho a serem executados, o andamento dado
ao assunto e em seguida a seu registro e o destino final de providncias tomadas.
Entende-se por formulrio todo documento padronizado e impresso, destinado a colher informaes
datilografadas ou manuscritas, em um espao em branco previamente determinado. So exemplos de formulrios:
Requisio ou Pedido de Compra, Ficha de Controle de Estoque, Ficha Cadastral, Recibo e Folha de Pagamento,
Guias Fiscais, etc. Os formulrios atendem antes de tudo ao princpio da padronizao, isto , um nico tipo de
formulrio deve ser usado para um mesmo assunto ou rotina de trabalho. Devero ser igualmente padronizados
entre os diversos setores que os utilizem e tambm no que diz respeito a tamanho, formato, nmero de cpias e,
quando for o caso, a cor.
Um perfeito formulrio inclui o mnimo de informaes necessrias dispostas na mesma ordem de
apresentao que sua fonte original. Assim, uma Ficha de Registros Patrimoniais de mquinas e bens mveis
apresenta-se com a mesma seqncia de dados que a Nota Fiscal de compra correspondente, de onde sero
extrados os dados para preenchimento. Os diversos formulrios de uma empresa devem seguir o padro de
tamanho mais simplificado possvel, de preferncia dispostos numa forma adaptada, para serem mais facilmente
compilados, ou para se adaptarem as impressoras utilizadas no processamento por computador.
Alguns formulrios so numerados, a fim de facilitar seu arquivamento e eventuais consultas, tanto nos
setores especficos como nos arquivos centralizados, como a contabilidade, por exemplo. Quando for preciso
preencher um formulrio em vrias cpias, estas devero ter cores diferentes para cada via. Alguns jogos de
formulrios se apresentam em trs, quatro ou mais vias em cores diferentes e entremeadas de papel-carbono, a fim
de poupar tempo de preenchimento. As Fichas de Cadastro (de funcionrio, fornecedores, clientes e compradores,
bens mveis, material de consumo) so um exemplo clssico de formulrio. Geralmente so elas arquivadas por
nome, em ordem alfabtica, separada pela inicial do sobrenome do cliente, do empregado ou pela marca de
fabricao do equipamento. Caso diverso o dos formulrios arquivados por nmeros de ordem ou por data. o
caso das Notas Fiscais de compras, Notas Fiscais de vendas, Requisies de Mercadorias, entre outros.

8.4 Arquivo
Entende-se por arquivo tanto o local onde se guarda a documentao da empresa como a massa de dados
e informaes contidas nesta documentao. Os arquivos funcionam como a memria da empresa, sendo que o
responsvel pelo arquivo um profissional fundamental a qualquer unidade da empresa, por menor e mais
simplificado que seja o arquivo dessa empresa.

Tcnicas de Arquivamento
Os princpios bsicos de arquivamento so a classificao e a codificao. Todo arquivo tem seu tempo
determinado de existncia, justificado pela necessidade de manipulao e consulta fiscalizao, auditoria, etc.
Passado esse tempo, deve ser destrudo ou includo no arquivo morto. O Arquivo Morto consiste em um local onde
so guardados os documentos que embora no estejam sendo utilizados no momento, podero ser futuramente,
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necessrios para fins de consulta ou comprovao de fatos j ocorridos. Os mtodos de classificao e codificao
podem ser alfabticos ou numricos, isto , atravs de letras ou nmeros. Assim, os documentos podem ser
classificados e codificados por nomes de pessoas, cidade, assuntos ou por datas ou cdigos numricos. Mtodo
numrico o mtodo onde se classificam e codificam-se os documentos, atribuindo-se a cada um deles um nmero.
Um exemplo da utilizao deste mtodo o arquivamento das cpias de duplicatas emitidas pelo setor de crdito e
cobrana da empresa. Estas so arquivadas de acordo com o nmero de ordem que recebem na emisso.

8.5 Instrues e Regulamentos


Os manuais de instrues constituem importantes instrumentos de implantao e divulgao de diretrizes,
tanto para o conjunto da empresa como para cada setor ou rgo em particular. Para os chefes, supervisores ou
responsveis, os manuais so importantes para fixar os limites de sua autoridade e responsabilidade e, para
articular seu trabalho com o de outros chefes ou responsveis. Para os subordinados, as instrues no s
determinam as linhas de seu trabalho dentro da unidade especfica, como permitem situar melhor sua posio em
termos de direitos e deveres perante a empresa.
Os regulamentos so bastante similares aos manuais de instrues, s vezes confundindo-se com eles. A
diferena reside em que os regulamentos servem para apresentar disposies gerais da empresa, seu organograma
e as linhas de poltica que segue em termos de objetivos e metas de produo, suas finalidades, seu
relacionamento com funcionrios, sua poltica salarial, etc. Os manuais de instrues so elaborados a partir das
unidades ou dos rgos especficos a que se referem. Os regulamentos geralmente so de iniciativa mais
centralizada, isto , so emitidos por fontes mais prximas administrao central.
H vrios outros processos que se podem identificar como instrumentos disposio das diferentes tcnicas
administrativas, organizativas e comerciais. Dentre os destacados, pode-se dizer que os formulrios e arquivos
constituem instrumental de tcnicas tanto administrativas quanto organizativas e comerciais. J os manuais de
instrues atendem as finalidades predominantemente administrativas e secundariamente organizativas, ocorrendo
o inverso quanto aos regulamentos.

8.6 Os grficos
A palavra se origina de graphos, que significa escrever, traar atravs de penas ou estilos a representao
visual de um fato, um fenmeno ou um processo no tempo e no espao. A origem dos grficos prende-se
matemtica, particularmente geometria, onde os grficos so empregados para a representao do espao, com
seus pontos, planos e linhas, e para a construo de figuras geomtricas.
As demais cincias tambm utilizam os grficos. A Economia, para representar modelos econmicos, de
mercados e de produo, demonstrando, por exemplo, comportamento de preos, demanda e oferta de produtos. A
Sociologia utiliza os grficos para ilustrar movimentos populacionais, desequilbrios sociais, estatsticos, etc. No que
se refere s prticas e tcnicas administrativas, os grficos so utilizados para representar a estrutura organizativa e
o fluxo de trabalho num determinado setor.
Organograma
Como o prprio nome indica, organograma a representao grfica da estrutura organizacional da
empresa, com seus departamentos, setores e sees, do inter-relacionamento existente entre elas e das
implicaes de autoridade e responsabilidade da decorrentes. Nos organogramas representam-se as funes ou
rgos existentes numa empresa atravs de retngulos com seus nomes. Os retngulos esto unidos entre si por
linhas cheias que demonstram as relaes de autoridade e responsabilidade, e a hierarquia existente entre os
diversos rgos ou funes. Para as relaes de assessoria, comissonamento ou de autoridade horizontal,
costuma-se utilizar linhas pontilhadas para diferenci-las das relaes de linha ou autoridade vertical.
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Fluxograma
um grfico destinado a representar fluxos ou movimentos e rotinas de um servio, um setor ou um
departamento, indicando as diversas operaes atravs de quem faz, o que faz, como faz, e a quem transfere o
procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento. O fluxograma pode ser de diversos tipos e de
vrias formas, dependendo do gnero de atividades que dever ilustrar e representar. O tipo mais comum de
fluxograma o chamado fluxograma de trabalho, geralmente destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de
um nico departamento da organizao.
Os fluxogramas de trabalho se apresentam numa folha quadriculada ou dividida em colunas, cujas casas
quadriculares assinalaro as diferentes etapas, mediante um cdigo preestabelecido. Na parte superior esto
identificados os setores, as sees ou os encarregados de servio responsveis pelas operaes, conforme
descrio. A atuao desses setores e encarregados ser esclarecida pela leitura e interpretao dos smbolos
constantes dos quadrinhos. Do lado direito (ou esquerdo em alguns casos) so descritas sucintamente as
operaes que sero lidas na horizontal, na coluna correspondente ao setor ou encarregado responsvel por eles.
Os smbolos utilizados so parcialmente consagrados, em termos de uso internacional, podendo, todavia, ser
alterados, enriquecidos ou aumentados em funo das necessidades especficas das rotinas ou procedimentos que
se pretende representar.

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O fluxograma

Harmonograma
Quando o fluxograma contm indicaes do elemento tempo, gasto na realizao de um determinado
servio denominado harmonograma por alguns autores. Tanto o fluxograma como o organograma deve respeitar
uma srie de condies e exigncias:
- devem ser claros, podendo ser interpretados por qualquer pessoa de razovel discernimento;
- devem evitar a identificao de operaes, funes ou rotinas desnecessrias, buscando apresentar apenas o que
essencial para a avaliao dos administradores;
- devem ser precisos, retratando fielmente a realidade que eles se propem a representar;
- devem assumir sua verdadeira natureza de um meio para a avaliao e a tomada de deciso e no de um fim em
si, com obra de arte ou prova de gnio do tcnico que o preparou.
Os fluxogramas e organogramas so preciosos auxiliares nas tcnicas de controle e planejamentos, na
avaliao de pessoas e de setores ou departamentos, na identificao de ponto de estrangulamento de servio, no
planejamento de rotinas e procedimento por partes dos responsveis de cada rgo ou setor e no trabalho de
racionalizao de servio.

8.7 Servio de Pessoal


Os servios podem ser assim classificados:
1.
2.

Registro e encargos da legislao trabalhista;


Elaborao das folhas de pagamento.

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Preliminarmente, cumpre ao servio de pessoal atender s solicitaes para preenchimento de cargos, para
o que providenciar a procura e seleo de pessoal, exigindo dos candidatos os dados referentes identificao,
referncias e capacidade. Esses dados so fornecidos pelos candidatos ao preencherem o formulrio de solicitao
de emprego. No tocante ao registro e encargos da Legislao Trabalhista, compete ao servio de pessoal
execuo dos seguintes servios:
1.
Promover o registro dos empregados na respectiva ficha (ou livro) de registros de empregados, conforme
modelo oficial;
2.
Manter o controle do vencimento das frias;
3.
Emitir, em poca oportuna, o Aviso de Frias, com o respectivo Recibo de Frias, devendo a primeira via de
aquele ser encaminhada ao empregado e o recibo enviado caixa, para pagamento;
4.

Executar outros servios relacionados com:

4.1
Seleo e administrao;
4.2
Licena e demisses;
4.3
Acidentes;
4.4
Contencioso (em que h contenda ou litgio)
4.5
Vrios (outras incumbncias que lhe dizem respeito em vista das exigncias da Legislao Trabalhista:
Previdncia Social, Fundo de Garantia do Tempo de Servio FGTS, Programa de Integrao Social PIS e
Legislao do Imposto de Renda, inclusive esclarecendo dvidas, orientando o pessoal quanto aos direitos e
obrigaes e acompanhando as eventuais alteraes da Legislao Social).
Quanto segunda qualificao, compete ao Servio de Pessoal a elaborao das Folhas de Pagamento, em
face do registro de salrios, controle das horas de trabalho, descontos obrigatrios, vale de adiantamentos etc.
O preparo das Folhas de Pagamento obedece s seguintes fases:
1.
2.

Controle do ponto;
Controle dos descontos.

O controle do ponto feito por meio de cartes do relgio-ponto, os quais serviro de base para o clculo do
salrio a receber. O controle dos descontos diz respeito s contribuies obrigatrias ao Instituto Nacional de
Seguridade Social INSS -, Contribuio Sindical, alm dos descontos a cargo dos empregados, provenientes de
adiantamento, e outros de origens diversas. A preparao das Folhas de Pagamento deve estar concluda at os
primeiros dias do ms subseqente, devendo ser encaminhada Caixa que efetuar os respectivos pagamentos.
Compete ainda ao Servio de Pessoal a elaborao do Resumo das Folhas de Pagamento, o qual
compreende a insero dos salrios brutos das vrias sees e o clculo das contribuies obrigatrias da empresa
ao Instituto Nacional de Seguridade Social INSS, para efeito de lanamento na contabilidade da empresa. O
Servio de Pessoal encaminhar Contadoria uma via das Folhas de Pagamento e do resumo, para comprovar os
lanamentos feitos na contabilidade.

8.8 Almoxarifado
Almoxarifado rgo incumbido do recebimento, guarda e distribuio dos materiais em geral. Os servios
de registro e controle do Almoxarifado distribuem-se da seguinte maneira:

a)
b)

Entrada de materiais:
Distinguem-se duas espcies de entrada, de acordo com a sua origem:
Entrada de materiais por compra;
Entrada de materiais por devoluo.
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1.
2.
3.
4.

Todo material comprado transitar, obrigatoriamente, pelo Almoxarifado, dando ensejo aos seguintes
servios:
Conferncia da quantidade e da qualidade do material, preos, condies e clculos;
Da nota por meio do confronto do Pedido com a nota fiscal do fornecedor;
Emisso, em trs vias, da Nota de Entrada de Materiais;
Lanamento, na Ficha de Estoque, da quantidade recebida.

Sada de materiais:
A sada de qualquer material do Almoxarifado feita contra apresentao da Requisio do Almoxarifado,
emitida, em trs vias, pelas sees requisitantes, com o visto dos respectivos chefes, obedecendo aos seguintes
destinos:
1 via Almoxarifado (estoque);
2 via Contadoria;
3 via Seo Requisitante.
As Requisies ao Almoxarifado, em qualquer circunstncia, devem sempre se referir determinada ordem
de servio, quando houver, e a determinada seo a que o material se destina. As sadas de materiais do
Almoxarifado originam os seguintes servios:
1.
Devoluo da terceira via da requisio;
2.
Lanamento na Ficha de Estoque das quantidades sadas;
3.
Encaminhamento Contabilidade as vias das Requisies ao Almoxarifado;
4.
Arquivamento das primeiras vias das Requisies ao Almoxarifado.

Controle de Estoques
O controle do estoque ser mantido pelo Almoxarifado por meio da Ficha de Estoque, sendo uma ficha para
cada material. Estas fichas sero colecionadas em ordem alfabtica e arquivadas em fichrio especial.

9.CLASSIFICAO DAS EMPRESAS


As empresas podem ser classificadas segundo o ramo de atividade econmica a que se dedicam, e a forma
jurdica de que se revestem.

9.1

Classificao econmica:

O conjunto de atividades de produo e distribuio de riquezas de uma sociedade, isto , sua economia,
pode ser dividida em trs setores:
1.
O setor primrio compreende a agricultura, a pecuria e a explorao de recursos naturais: minerais,
vegetais e animais;
2.
O setor secundrio abrangendo a indstria de transformao de bens e mercadorias;
3.
O setor tercirio compreendendo os servios, isto , o comrcio, as atividades financeiras, as atividades
de transporte, de comunicao, de ensino, de atendimento mdico e hospitalar, etc.

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Estando necessariamente includas num dos trs setores bsicos, pode-se apresentar a seguinte
classificao das empresas, do ponto de vista de suas finalidades empresariais e dos ramos de atividade econmica
aos quais se dedicam:
a) Empresas extrativistas: extraem e coletam os recursos naturais, sejam minerais, vegetais ou animais e
comercializa esse produto in natura (a caa, a pesca, a minerao, etc.).
b) Empresa agropecuria, compreendendo:
a) agrcola plantam, cultivam e colhem os diversos produtos agrcolas.
b) pecuria criam, reproduzem e exploram os derivados de animais bovinos, eqinos, sunos, etc.
c) Empresas industriais: realizam a transformao de bens, dando-lhes novas formas.
d) Empresas de servios, compreendendo:
a) comerciais lojas, bares, magazines, feiras, armazns, farmcias, etc.
b) financeiras bancos, companhias de seguros, financeiras, etc.
c) transportes areos, martimos, rodovirios e ferrovirios.
d) comunicaes rdio, televiso, imprensa, telgrafo, etc.
e) diversos hospitais, casas de sade, hotelaria, turismo, servios pblicos, etc.
As atividades comerciais, em termos econmicos, so consideradas servios, pois so intermedirias entre
produtor e consumidor, realizando, assim, a distribuio dos bens.

9.2 Classificao Jurdica


Para desenvolver suas atividades, as empresas necessitam estar legalmente constitudas. As leis brasileiras
distinguem as pessoas fsicas das pessoas jurdicas da seguinte forma:
- Pessoa fsica o indivduo perante o Estado, no que diz respeito aos seus direitos e obrigaes.
- Pessoa jurdica perante o Estado a associao de duas ou mais pessoas numa entidade, com direitos e
deveres prprios e, portanto, distintos daqueles indivduos que a compem. O patrimnio dos indivduos no se
confunde com o patrimnio da empresa.
As empresas podem tomar forma de firma individual, quando representadas por um nico empresrio
(proprietrio) que responda pelos seus negcios, e de sociedade, quando duas ou mais pessoas se associam e
constituem uma entidade com personalidade jurdica, distinta daquela dos indivduos que a compem. As firmas
individuais, embora no sejam constitudas pela associao de duas ou mais pessoas, so consideradas pessoas
jurdicas, para fins tributrios.
No Brasil as vrias formas de sociedades comerciais existentes so:
Sociedade por firma ou nome coletivo Trata-se da associao de duas ou mais pessoas, operando sob nome
ou firma em comum, comercialmente, industrialmente etc., respondendo todos os scios para com os direitos e
deveres da firma sem qualquer limite.
Sociedade de capital e indstria So empresas em que h dois tipos de scios: os solidariamente responsveis,
isto , que entram com capital e respondem pelos direitos e deveres da firma, e os que entram apenas com o
trabalho, isentando-se da responsabilidade solidria para com tais direitos e deveres.
Sociedade por quotas de responsabilidades limitadas
Neste caso, a responsabilidade dos scios para com as obrigaes sociais, os direitos e deveres, limitada
ao valor do capital apontado em seu contrato social, podendo funcionar sob o nome de algum dos scios ou adotar
uma denominao social.

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Sociedade annima
a famosa S. A., onde o capital social constitudo base de subscries, isto , dividido em aes de um
mesmo valor nominal, geralmente variando as quantidades em que so possudas pelos diversos acionistas. Os
direitos e deveres da sociedade e as obrigaes sociais so assumidos pelos acionistas, em funo de aes cujo
poder detm.
Sociedade em comandita simples
Neste caso, o capital social formado pelas contribuies de duas classes de scios: os comanditrios,
que entram com certa quantidade de capital, limitando seus direitos e deveres a esta importncia e em sua
proporo, sem que tenha na sociedade outra forma de atuao que esta participao no capital, e os
comanditados, que so solidariamente responsveis pelas obrigaes sociais, que empenham seu patrimnio, seu
trabalho, participam na administrao etc. uma forma dos empresrios obterem capital, vinculando seus
prestatrios ao limite de risco proporcional importncia com que participam.
Sociedade em comandita por aes
Apresenta igualmente as duas classes de scios, comanditrios e comandados, cuja participao,
entretanto, se atravs da posse ou subscrio de aes, com a mesma diviso de direitos e deveres da sociedade
em comandita simples. No Brasil este tipo de sociedade raro e seu caso comumente preenchido pelas
sociedades annimas.
Sociedade cooperativa
A finalidade precpua da sociedade cooperativa suprir as necessidades de seus associados, sejam essas
necessidades de consumo, de produo de trabalho etc. O capital social no fixo, variando conforme aumenta ou
diminui o nmero de associados. O capital formado por quotas partes e no pode ser transferido a terceiros. Os
associados participam das deliberaes tomadas em assemblias gerais, atravs de voto. O nmero de associados
limitado, no sendo permitida a subscrio de quotas partes por pessoas estranhas ao meio social que tem por
finalidade amparar.
Sociedade por cota de participao
Conforme dispe o Cdigo Comercial Brasileiro, esta sociedade ocorre quando duas ou mais pessoas,
sendo ao menos uma comerciante, se renem sem firma social, para lucro comum, em uma ou duas operaes de
comrcio, determinadas trabalhando um, alguns ou todos, em seu nome individual para o fim social. Esta sociedade
no est sujeita s formalidades prescritas para a formao de outras sociedades. Na sociedade por conta de
participao existem dois tipos de scios: o ostensivo, que o nico que se obriga para com terceiros, e o oculto,
que fica unicamente obrigado para com o mesmo scio por todos os resultados das transaes e obrigaes sociais
empreendidas nos termos precisos do contrato.

9.3 A Legalizao das Empresas


Para que possam operar legalmente, as empresas necessitam realizar seus registros em alguns rgos
governamentais, conforme estabelece a legislao.
a) Junta Comercial
Neste rgo, as empresas so registradas para que se tornem legalmente constitudas. Se no estiverem
inscritas na Junta Comercial, as empresas no podem ter livros legalizados, no podem requerer falncia de
eventuais devedores ou propor concordatas preventivas com os seus credores, obter emprstimos bancrios,
confeccionar tales de nota fiscal, etc.

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O registro na Junta Comercial realizado atravs da apresentao dos seguintes documentos:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Contrato Social
Prova de Identidade
Declarao
Ficha de Cadastro Nacional de Empresas
Guia de Recolhimento
Requerimento
Contrato o ato jurdico que se estabelece entre duas ou mais pessoas, visando adquirir, conservar,
transferir, modificar ou extinguir direitos. E o Contrato Social o contrato que estabelece as caractersticas de uma
empresa.

9.4 Classificao quanto propriedade:


H, ainda, um outro ngulo pelo qual podemos classificar as empresas. Trata-se do grau de propriedade,
isto , da origem social do capital e dos participantes que constituem a empresa. Nesse sentido, podemos distinguir
trs espcies de empresas quanto ao grau de propriedade:
a)
Empresas privadas o capital social que as constitui de origem privada ou particular.
Conseqentemente, assim ser sua administrao e gerncia, arcando estes particulares com seus direitos e
deveres. As empresas privadas, como vm, podem aparecer sob a forma de firma individual ou de sociedades. No
caso de sociedades, podem assumir quaisquer dos tipos mencionados;
b)
Empresas pblicas So empresas que exploram um ramo de atividade que, por convenincia, segurana
ou interesse social, est confiado ao poder pblico municipal, estadual ou federal, provindo do governo as verbas
para seu funcionamento, assim como sua gerncia e administrao;
c)
Empresa de economia mista So sociedades por aes de participao pblica e privada, com a
diferena de que a Unio, o Estado ou o Municpio ser o scio majoritrio, detendo a maioria das aes e, portanto,
o controle administrativo. Estas empresas, em geral, executam servios de utilidade pblica.
As empresas tambm podem ser classificadas, quanto ao volume de capital aplicado em microempresas,
pequenas, mdias e grandes empresas, e multinacionais. A categoria de microempresas, bastante recente no
Brasil, goza da iseno de alguns tributos (impostos e taxas) e requer menos burocracia para operar. As
microempresas exercem um papel fundamental no mercado de trabalho, seja na formao de modeobra, seja na
quantidade de empregos que oferecem.

9.5 Formas de Concentrao de Empresa:


Um dos conceitos mais conhecidos da cincia econmica a chamada lei da oferta e da procura (ou
demanda). Esta lei indica que, quando num certo mercado a procura por um determinado bem maior do que sua
oferta (quantidade que est disponvel para compra), o preo deste bem tende a subir. Inversamente, quando a
oferta de um bem superior sua procura, seu preo tende a cair.
Assim, num regime de livre concorrncia, os preos dos bens so determinados exclusivamente por sua oferta, por
parte de produtores e vendedores, e por sua procura, por parte dos compradores. Ocorre que, por diversos
interesses de produo e comercializao, raramente se encontrar hoje em dia um exemplo de mercado que
trabalhe sob o regime de livre concorrncia. Isto porque as empresas se associam de vrias formas, com o objetivo
de exercer maior influncia no mercado, melhor colocar seus produtos e controlar seus preos. Basicamente,
existem trs formas de concentrao das empresas:
Concentrao horizontal quando se associam duas ou mais empresas do mesmo ramo de produo ou
atividade econmica, formando uma nova empresa ou sendo absorvida pela mais forte delas.
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Integrao vertical a unio em uma s empresa de estabelecimentos ou empresas industriais, pertencentes a


um mesmo ramo de produo, mas nos seus diferentes e sucessivos estgios ou etapas.
Integrao Diagonal quando empresas de diversos ramos de produo, reas ou atividades econmicas so
absorvidas por uma empresa que necessita articular servios auxiliares com a sua atividade econmica principal.
9.5.1 Monoplio e Oligoplio
Entende-se por monoplio completo ou puro o controle da venda de um produto por uma nica empresa.
Quando este controle exercido por um grupo reduzido de empresas, temos o oligoplio. As vantagens do
monoplio e do oligoplio so inmeras para as empresas que as formam: controlam os preos de determinados
bens, mediante acordos; impedem a entrada de novos concorrentes no mercado, baixando temporariamente os
preos a um nvel que a nova empresa no possa suportar a competio; auferem taxas de lucro muito mais
elevadas do que sob o regime de livre concorrncia, entre outras vantagens.
9.5.2 Trustes, Cartis e Holding Companies
Truste
O truste consiste num acordo entre diversas empresas que passam a ser administradas por uma nova
empresa ou grupo financeiro diferente de qualquer uma delas. Esta nova empresa passa a ter o controle absoluto
sobre as empresas anteriores, que perdem sua independncia e parte de sua autonomia administrativa. Dessa
forma, o truste passa a ser o nico produtor e vendedor de um determinado bem no mercado, eliminando
progressivamente os demais concorrentes, absorvendo-os ou incorporando-os e, assim, controlando totalmente o
preo do bem ou bens que produz. Embora o Estado imponha severas leis no sentido de impedir a formao de
trustes, eles continuam operando e se expandindo atravs de vrias manobras.
Cartel, um acordo de cavalheiros
Uma outra forma de associao monopolista o chamado cartel (proveniente da palavra alem kartell, que
significa acordo, contrato). Ao contrrio do truste, que representa uma forma de concentrao vertical, o cartel
uma concentrao horizontal. No cartel, as diversas empresas produtoras de um mesmo ramo fazem um acordo,
sem perderem sua autonomia de operao e administrao. Cada uma das empresas continua fabricando o
produto, mas passa a seguir uma nica orientao no que diz respeito poltica de preos, caractersticas e
qualidades do produto, bem como do seu volume de produo.
As empresas reunidas no cartel, alm de no fazerem concorrncia entre si - uma vez que lanam produtos
com as mesmas caractersticas, com os mesmos preos e idnticas taxas de lucros concorrem com grande
vantagem com as empresas fora do cartel, chegando mesmo a impedir a entrada de novos produtores no mercado.
Embora o cartel seja uma das formas mais brandas de controle do mercado, apresenta a caracterstica de ser uma
das mais seguras, porque, sendo uma forma mais difcil de se identificar como agrupamento (dado que as empresas
componentes mantm sua autonomia), escapa mais facilmente das legislaes contra o abuso de poder econmico.
Holding Company
A expresso inglesa holding company significa companhia proprietria ou detentora da maioria das aes de
um dado empreendimento. Esta forma de domnio de mercados se d atravs da posse de aes, portanto nas
sociedades annimas. Ocorre quando uma empresa adquire a maioria das aes de diversas empresas produtoras
de uma mesma rea de produo, ou mesmo de outras reas, obtendo o controle acionrio sobre cada uma dessas
empresas. Embora a empresa que funciona como holding no se identifique com nenhuma daquelas de que detm
as aes, as empresas controladas no podem assumir qualquer atitude industrial ou comercial que v contra os
interesses do holding que as controla. Como se pode ver; tal gnero de agrupamento no passa de uma forma de
truste, uma vez que se trata de uma empresa que controla outras diretamente. Porm, uma forma de truste
disfarada, visto que se d atravs do controle acionrio majoritrio. Alis, na prtica, este controle nem mesmo
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precisa necessariamente ser majoritrio, dado que freqentemente 30 ou 35% das aes so o suficiente para fazer
frente aos demais acionistas da sociedade. As legislaes nacionais muito fazem para impedir as formas de abuso
do poder econmico, contudo dificilmente se conseguir, nos dias de hoje, eliminar completamente o controle
monopolista ou oligopolista dos mercados nas economias capitalistas.

10 TCNICAS COMERCIAIS

10.1 A Atividade de Compra e Venda


A tcnica comercial estuda todos os processos utilizados pelos agentes econmicos para a realizao do
comrcio. O comrcio tem sido um dos principais aglutinadores da sociedade humana. A necessidade de se
relacionar levou os homens a trocarem produtos e servios. Muitos fatores influenciaram e estimularam o
desenvolvimento do comrcio. Verifica-se que os processos evoluram tanto em relao capacidade de
mensurao dos valores quanto em intensidade desses processos. Basta pegar como exemplo o perodo em que as
trocas eram realizadas via escambo (troca de mercadorias sem o auxlio de dinheiro) e como evoluiu para o
comrcio via papel moeda e cartes de crdito.
Outra mudana significativa quanto intensidade do comrcio na vida das pessoas como foi levantado
acima. At bem pouco tempo muitas pessoas eram quase auto-suficientes e praticamente no comercializavam
nada. Hoje em dia, principalmente nos grandes centros urbanos muito difcil manter esse padro de
comportamento. O comrcio se tornou vital para a atual sociedade na medida em que os pases e as pessoas
acabaram por se especializarem e se tornarem cada vez mais interligadas e interdependentes.

10.2 Estrutura do comrcio


Mercado um conjunto de foras e elementos voltados para a produo, a distribuio e o consumo de
riquezas ou bens de uma sociedade, dentro de um processo social de trocas.
Comrcio se refere realizao das atividades de distribuio das riquezas no mercado.
O Comrcio Interno diz respeito s compras e vendas realizadas dentro de um pas, entre produtores e/ou
intermedirios comerciantes e consumidores nacionais.
Quando o comrcio ultrapassa as fronteiras nacionais, entre vendedores e compradores de pases
diferentes chamado de Comrcio Externo.
No Comrcio Externo as vendas de um produto de um pas para outro se denominam Exportaes.
Por outro lado as compras de mercadorias feitas por um pas junto a vendedores e produtores de outros
pases so denominadas Importaes.
O comrcio tambm pode ser classificado em Atacado e Varejo.
No Atacado temos a venda de mercadorias em grande escala, isto , em grandes quantidades, geralmente
em embalagens fechadas e em srie, quase sempre de um produtor para um comerciante ou revendedor.
No Varejo as vendas so pequenas, isto , em quantidades mnimas, porque, em geral, so feitas
diretamente ao consumidor final.
O comrcio funciona tanto entre pessoas que permutam seus pertences tanto quanto entre empresas e,
muito comumente entre pessoas e empresas. Para que haja comrcio necessrio que haja o encontro de quem
deseja vender e de quem deseja comprar. A esse encontro denomina-se mercado. Existem muitas questes a
respeito dos mercados, mas esse no o objetivo desse manual. Mas para que esse encontro possa ocorrer
necessrio que uma srie de estruturas esteja funcionando perfeitamente.

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Transporte
Uma das estruturas mais importantes no comrcio so os transportes. A grande maioria dos agentes
econmicos utiliza-se dos transportes para levar suas mercadorias ao mercado. No h praticamente nenhuma
mercadoria que no utilize os transportes de maneira direta ou indireta. O transporte impacta de maneira decisiva
para as empresas configurando-se num custo muito importante a ser administrado. Um bom funcionamento dos
transportes contribui imensamente para que o comrcio funcione dentro das expectativas dos agentes econmicos.
Devem-se esclarecer alguns termos utilizados na economia de transportes:
Frete a importncia que se paga s empresas transportadoras pelos servios prestados nos despachos de
mercadorias.
Tarifa o preo que se paga empresa de transportes por unidade de trfego.
Taxa o preo fixado para execuo de determinados servios.
Comunicao
Para que ocorra o comrcio imprescindvel que os agentes econmicos saibam que existem
compradores/vendedores. Esse o papel da comunicao. Com o desenvolvimento da comunicao via aparelhos
eletrnicos, a comunicao se tornou muito rpida e muito eficiente, possibilitando que as distancias fossem
encurtadas e, por conseqncia, ampliando o mercado. A padronizao de muitas medidas e conceitos favoreceu o
comrcio na medida em que reduziu significativamente as barreiras impostas pelos diferentes idiomas. A
comunicao via internet criou um espao (denominado virtual) que abre muitas oportunidades de comrcio tanto
entre empresas quanto entre pases.
Condies de Crdito
Uma das maiores questes quanto ao desenvolvimento da economia o aperfeioamento do sistema de
crdito. Para que uma economia funcione perfeitamente existe a necessidade de crdito, pois ele se configura numa
capacidade de antecipao do poder de compra que os empresrios ainda no possuem. Se essa capacidade est
limitada, as possibilidades de investimento se reduzem e encarecem os custos de produo. Um sistema de crdito
permite que a alocao de recursos seja determinada pelo mercado e conseqentemente se obtenha o melhor
resultado para a economia. Por outro lado, no basta apenas criar um sistema de crdito desenvolvido se a
economia no possui capacidade de absoro desses recursos. Um equilbrio e uma deciso calcada em anlises
mais detalhadas permitem que o sistema de crdito cumpra sua funo.

10.3 Atividades Departamento Comercial


Numa empresa, o Departamento Comercial um dos rgos mais importantes, porque se encarrega da
circulao de mercadorias, produtos e bens para dentro da empresa e dela para fora; portanto, das compras e das
vendas que ela faz.
Uma empresa compra produtos com vrias finalidades, como insumos, isto , matrias-primas ou peas
para a fabricao de um produto final; mercadorias para serem revendidas; produtos para serem usados como
instrumentos ou ferramentas de trabalho; material de escritrios e de instalaes etc.
De uma forma geral, o rgo do Departamento Comercial encarregado da aquisio de todos estes
materiais o Setor de Compras.

10.4 O Setor de Vendas


As atividades de vendas da empresa se destinam, especificamente, colocao no mercado, dos produtos
e servios por ela obtidos, a fim de serem consumidos por outras empresas ou pelo consumidor final. O conjunto
dessas informaes denomina-se marketing.
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Marketing
O marketing vem recebendo a cada dia que passa uma ateno maior dos empresrios. Em todos os nveis
a presena do marketing se torna corriqueira e seus mistrios so dissolvidos. A palavra marketing originria do
idioma ingls e significa mercado. Por ser um verbo, essa palavra adquiri uma caracterstica de ao. E essa ao
corresponde a todas as dimenses que o mercado pode assumir e como a empresa se confronta com essas
possibilidades. Marketing , portanto, o estudo minucioso do mercado e as oportunidades da empresa em recriar as
condies que prevalecem em seu favor.
De acordo com KOTLER (1980, p.33), um mercado uma arena para trocas potenciais... onde quer que
exista um potencial para o comrcio, existe um mercado.
O marketing, para seu melhor entendimento, foi dividido em trs dimenses. A dimenso filosfica do
marketing afirma que, a venda se concentra nas necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do
comprador. A venda se preocupa com a necessidade de o vendedor converter seu produto em dinheiro, o marketing
com a idia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas
sua fabricao, sua entrega, finalmente, ao seu consumo.
O marketing, em sua dimenso funcional diz respeito troca. Trabalha como uma relao de troca entre
empresa e clientes no sentido do ganha X ganha. Nessa dimenso o marketing representa uma atividade que
estimula e promove trocas, e para realiz-las baseia a sua atuao em trs pontos fundamentais. O primeiro que
toda a operao da empresa deve voltar-se para a satisfao das necessidades dos consumidores/clientes;
segundo, que um faturamento lucrativo deve ser a meta da empresa; e, terceiro, que todas as atividades e setores
da empresa, em todos os nveis organizacionais, devem estar integradas, coordenadas e direcionadas para atingir
os dois pontos anteriores.
Na dimenso operacional diz respeito ao que precisa ser feito em termos de administrao para promover
as trocas que visam a satisfao das necessidades e dos desejos dos consumidores e que, se realizar, permitiro
empresa atingir seus objetivos de permanncia, lucro e crescimento. Aqui, o conceito de Marketing enfatiza a
importncia do planejamento e controle das reas estratgicas de marketing no sentido de tornar lucrativas as
oportunidades existentes no mercado. Sob essa dimenso, marketing conceituado como o processo de
planejamento e controle das variveis: produto, preo, praa e promoo.
O marketing evoluiu dos 4 Ps originais (produto, preo, praa e promoo) para construir uma nova
abordagem que universal e pode ser aplicada a qualquer empresa e qualquer produto, so estes os 8 processos
universais de marketing:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Busca e anlise ambiental;


Pesquisa e anlise de marketing;
Segmentao, seleo de grupo-alvo e posicionamento;
Desenvolvimento de produto e diferenciao;
Determinao de valor e preos;
Gerenciamento de canais e da cadeia de valor;
Comunicao integrada de marketing;
Construo de relacionamentos.

Marketing a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com
ele. Numa organizao, a rea responsvel pelo elo entre o produto e o cliente, que se utiliza de arte, cincia,
lgica, anlise e criatividade.
Para obter um estilo de Marketing agressivo: necessita-se de uma anlise judiciosa como capacidade de
julgamento maduro. O marketing a essncia do negcio. As boas empresas vo ao encontro das necessidades;
as timas empresas criam mercados.
Muitas so as ferramentas do marketing. As mais conhecidas so a propaganda e publicidade; estudo de
mercado; pesquisas mercadolgicas; redefinio de focos e metas; entre outras. O conjunto dessas ferramentas
gera um efeito esclarecedor na empresa e como ela se posiciona dentro do mercado, re-alocando seus fatores de
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produo ou sinalizando ao mercado das reais capacidades da empresa.


Uma boa campanha de marketing permite que o consumidor reconhea o real valor dos produtos e tome sua
deciso em bases mais slidas e que permitiro a continuidade desse consumo. Cada vez mais as metas do
marketing voltam para o esclarecimento, a honestidade, criatividade e responsabilidade social.
10.4.1 Propaganda e Publicidade
Publicar diferente de propagar. Os conceitos no so iguais. A publicidade trata da divulgao de idias
institucionais, de teorias polticas e de doutrinas, de forma no-paga, e a propaganda trata de divulgar mensagens
impessoais, comerciais, de interesse particular, feitas por patrocinador identificado.
Quando falamos em propaganda, a imagem imediata a da mdia de massa (televiso, imprensa e
rdio). preciso, contudo, entender que estes meios dizem respeito comunicao em larga escala, em termos de
distncia, pessoas e produtos envolvidos.
A palavra massa refere-se ao volume, escala ou velocidade do sistema, dos produtos e da audincia,
assim como da repetio das mensagens. O principal trao da comunicao de massa, quando comparada com
outras categorias, que ela opera em uma larga escala.
Em nosso caso, sobre o mercado imobilirio, o recurso aos MCM (meios de comunicao em massa), como
veculos para a comunicao de vendas bastante acentuado no interior do Brasil, onde os custos so menores e
mais facilmente incorporados ao preo final.
Nas grandes capitais, com gerao nacional, a opo principal pelos jornais, de maior taxa de leitura que
nas cidades menores. O pouco uso da TV se d por seu alto custo. E o uso dela torna-se invivel quando os
empreendimentos no suportam o repasse aos consumidores, dadas as suas dimenses e os valores totais dos
negcios.
A propaganda caracteriza-se pela identificao do patrocinador que paga certa importncia monetria pela
apresentao de idias, mercadorias ou servios. A publicidade compreende toda divulgao de notcias ou
informaes comerciais (sobre mercadorias, servios, pessoas, etc.) sem qualquer pagamento por parte do
patrocinador. Os processos de propaganda podem ser divididos em:
1.
Propaganda Direta (Quando o patrocinador torna contato direto com o consumidor);
2.
Propaganda Indireta (Quando a propaganda realizada por meio de veculos especializados).
Em segundo lugar a propaganda pode ser dividida em:
1.
Propaganda escrita;
2.
Propaganda falada ou oral;
3.
Propaganda pelo objeto;
4.
Propaganda especial distribuio de prmios.
Por ltimo, deve-se salientar que, nem todas as empresas recorrem s agncias de propaganda para
divulgao de seus produtos ou servios. Muitas possuem seus produtos servios de propaganda.
As exposies e as feiras nasceram com o desenvolvimento do comrcio e em conseqncia da
necessidade que sentem os compradores e vendedores de se encontrarem. As feiras podem ser assim
classificadas:
1.
Feiras Locais ou Feiras Livres;
2.
Feiras Regionais;
3.
Feiras de Amostras;
1.1
Comercial;
1.2
Exposio;
1.3
Salo.

1.
2.
3.
4.

So estas as principais caractersticas das feiras livres:


Exposio ao ar livre;
Instalaes improvisadas;
Comrcio e varejo de produtos de pequena durabilidade;
Servem aos moradores do bairro;
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5.

Impostos reduzidos.

a)
b)
c)
d)

As feiras regionais apresentam as seguintes caractersticas:


Exposio ao ar livre;
Instalaes improvisadas e permanentes;
Comrcio por atacado de produtos de grande durabilidade;
Servem aos compradores e vendedores de determinadas regies.

10.4.2 Pesquisa de Marketing


A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo
de descobrir e (ou) descrever fatos ou de verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos referentes ao
marketing de bens, servios e idias, e ao marketing como rea de conhecimento da administrao. Essa funo
que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao marketing atravs da informao - informao usada para identificar
e avaliar a ao de marketing; monitorar o desempenho de marketing, e aperfeioar o entendimento de marketing
como um processo. Pesquisa de marketing especifica a informao necessria destinada a estes fins; projeta o
mtodo para coletar informaes; gerencia e implementa o processo de coleta de dados; analisa e comunica os
achados e suas implicaes.
Pesquisa de Marketing deveria ser mudado para informao de negcio, pois possibilita que a empresa
identifique situaes e traga informaes para o desenvolvimento de todas as partes da empresa.
As denominaes de pesquisa de mercado e pesquisa de marketing so, freqentemente e erroneamente, usadas
como sinnimos. Enquanto a primeira restringe o seu foco ao mercado da empresa ou de um produto seu, a
segunda compreende a pesquisa de todo o tipo de dado que diz respeito atividade de marketing da empresa,
incluindo os elementos abrangidos pela pesquisa de mercado, como: levantamentos de mercado, previso da
demanda e de vendas, pesquisas da imagem da empresa e de seus produtos etc.
A pesquisa de mercado s funcionar se houver fundamentao e execuo planejada. No mercado
imobilirio, esta providncia preliminar deveria ser realmente a primeira das tarefas, uma vez que em regra qualquer
proposta neste mercado de alto valor.
Optar por construir um novo condomnio em algum lugar de qualquer cidade, somente porque se conseguiu
comprar o terreno a um preo atraente, atalho para o fracasso, assuno de um grande risco de prejuzo.
Se pesquisar, o empreendedor poder descobrir que a economia na compra do terreno teria muito mais lucro se
aplicada na mesma obra, ou em outro local de maior preferncia e aceitao do seu pblico-alvo. Mesmo uma nica
residncia ou um imvel comercial, contratado para intermediao de venda, carece de pesquisas. Identificar o
pblico-alvo, buscando-se encontrar os clientes potenciais, e verificar preos na regio so procedimentos que
podem caracterizar uma breve pesquisa de mercado.
fundamental dispor de um Sistema de Informaes de Marketing-SIM, cuja estrutura deve ser contnua a
fim de promover a interao das pessoas, equipamentos e procedimentos para juntar, classificar, avaliar e distribuir
informaes pertinentes, oportunas e precisas para o uso de tomadores de deciso de Marketing com o fito de
melhorar o planejamento, a execuo e o controle. No mercado imobilirio, comum que esta estrutura esteja
representada pelas entidades de classe (Sinduscom, Secovis, Crecis, Sindimveis, CBIC etc.), que funcionam
disponibilizando principalmente informaes a respeito do mercado e da poltica para seus associados.
As informaes que alimentam o SIM podem ser:

Fontes Internas- Registros e estatsticas de vendas, relatrios de atendimento, negcios conhecidos da
concorrncia, dados contbeis, oramentos executados etc. );

Fontes Externas- rgos do governo, veculos de comunicao, associaes de classe, estudos
especializados, institutos profissionais de pesquisa, consultorias, entre outras. A internet a campe neste
processo de informaes para pesquisa, dada sua velocidade e dimenso de informaes. Para qualquer empresa,
acessar a rede global deve ser atividade rotineira e indispensvel.
A pesquisa de marketing compreende quatro etapas: reconhecimento de um problema, planejamento, execuo
(coleta de dados, processamento, anlise e interpretao) e comunicao dos resultados.

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10.4.3 Segmentao de Mercado


Conforme Dolabela (1999), segmentao de mercado o processo mediante o qual uma empresa divide o
mercado em parcelas mais homogneas possveis, com o objetivo de formular suas estratgias de marketing.
A segmentao de mercado de acordo com Kotler (1998, p. 225) consiste em identificar e classificar grupos
distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados.
A segmentao de mercados de consumidores se fundamenta em duas bases: as caractersticas dos
consumidores e as respostas dos consumidores sendo que as principais variveis de segmentao para o mercado
dos consumidores so: geogrficas, demogrficas, psicogrficas (estilo de vida e personalidade) e
comportamentais.
A empresa deve fazer uma pesquisa com os consumidores para identificar onde eles esto localizados, qual
o estilo de vida, suas preferncias quanto a preo ou caractersticas do produto e verificar qual o meio mais
adequado de fornecer os produtos a eles.
Mas o mais importante pesquisar aquele cliente que no conhece o servio e descobrir quais motivos
podem lev-lo a se tornar um consumidor potencial, que segundo Kotler (1998, p.242) so: clientes que ainda no
conhecem os servios da empresa. Desejam usufruir servios prestados por uma empresa que conhea seu
negcio, saiba orient-los e seja digno de confiana.
A avaliao de diferentes segmentos de mercado deve ser baseada em dois fatores: a atratividade global do
segmento (tamanho, crescimento, rentabilidade, economia de escala, risco baixo, entre outros) e os objetivos e
recursos da empresa. Aps a anlise dos diferentes segmentos a empresa deve decidir quais visar, focalizando
seus esforos nos segmentos escolhidos.

10.4.4 Negociao
Processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e
discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um acordo. um processo de comunicao bilateral,
com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.
O alvo da negociao pessoal quase sempre um resultado ganha-ganha, chamado dessa forma porque
faz com que todos sintam que conquistaram o melhor acordo possvel. Um resultado ganha-ganha desejvel,
porque preserva, at mesmo melhora as relaes. Se uma das partes (ou ambas) sentir que de alguma forma foi
trapaceada nesse resultado, a negociao chamada de ganha-perde ou perde-perde e isso leva a uma falta de
credibilidade tendo em vista negociaes futuras. A boa negociao aquela na qual as duas partes levam
vantagens e ficam satisfeitas. Deixar o outro lado satisfeito no significa, obrigatoriamente, que voc seja
prejudicado. Voc pode ceder em algo que no tenha muita importncia para voc, mas que seja muito importante
para a outra parte e assim concretizar um bom negcio. O importante que ambas as partes atinjam seus objetivos
e conseqentemente realizem negociaes futuras.
Negociao por Telefone A iniciativa das negociaes por telefone normalmente atribuda ao que executa a
chamada telefnica, visto que ele (ou ela) conhece a razo pela qual est estabelecendo a conversao, no
ocorrendo o mesmo para o receptor. Esteja atento para no ser surpreendido em momento no vigilante e sem
preparo disponha-se a reconsiderar a proposta e retomar sua deciso. O telefone tende a compelir a uma
concluso existe o sentimento de que algum resultado definitivo exigido antes do encerramento da chamada
telefnica, o que poder induzir as decises precipitadas. Faa uso disto se corresponde aos seus desejos e, em
caso contrrio, evite-o.
Embora a negociao por telefone constitua uma dentre as mais arriscadas negociaes para as quais se
faz participante, em muitos casos ela necessria e existem dois pontos positivos. Por exemplo, telefonar para um
cliente com o propsito de inform-lo sobre o aumento de preo, antes da negociao efetiva, poder auxiliar a
predisp-lo a aceitar, se no inteiramente, ao menos em parte. Informaes prvias permitem que as emoes se
acalmem. Na hiptese de uma negociao por telefone se encontrar repleta de problemas e at mesmo risco, que
passos poderiam ser dados no sentido de evit-los ou minimiz-los?
1)
O elemento surpresa pode ser reduzido atravs da utilizao de uma secretria como um pra-choque
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algum que veta as chamadas antes que voc as receba, proporcionando-lhe tempo para se preparar ou estar
indisponvel.
2)
Conhecer a pessoa para a qual voc est telefonando. Em casos onde existe a probabilidade de
negociaes freqentes por telefone, tente descobrir o momento mais apropriado para entrar em contato com a
outra parte e o modo pelo qual ela poder ser mais facilmente encontrada se possvel, um nmero significativo de
alternativas. Pode ser igualmente proveitoso determinar quem mantm seu contato normal no momento em que
eles se encontram ausentes voc poder economizar uma chamada. Lembre-se: o telefone caro!
3)
Saiba por que voc est estabelecendo a chamada. Existe a tendncia de recorrer ao telefone e ao dia
antes mesmo de voc ter refletido sobre o propsito da chamada o que voc pretende com a mesma. Uma vez
que voc tenha alcanado isto, desligue o telefone de forma polida no proporcione tempo para reconsideraes.
Em geral, as questes a serem negociadas ao telefone devero ser simples e claras negociaes complicadas
no podem ser manipuladas satisfatoriamente por telefone.
4)
Organize os fatos empregue questes compactadas, que exijam um simples sim/no como resposta.
5)
Verifique as suposies. Onde forem elaboradas, elas devero ser descritas e elucidadas. A menos que
voc as descreva, existe um risco considervel de negligenciar algo, podendo ocorrer uma chamada posterior com o
intuito de verificao, o que resultar na reabertura de toda a negociao.
6)
Escute o que afirmado e o que no . Isto se torna mais fcil por telefone, em virtude da impossibilidade
de assimilao dos sinais no verbais; no entanto, a hesitao sempre denota que a outra parte est vacilando,
ainda que voc tenha de trabalhar mais para atingir o objetivo.
7)
Esteja atento aos sinais variveis, questes como, O que .../Quanto poderia.../Se estivssemos...?.
8)
Conclua de forma positiva resumo sucinto do que foi decidido, quem o far, como e quando.
9)
Objetivo elevado. Nvel elevado de aspirao positivamente to importante com relao a uma negociao
por telefone como a realizada frente a frente.
10)
Confirmar por escrito um acordo negociado por telefone constitui uma prtica idnea. Isto deve ser realizado
de modo vivel, o mais breve possvel.
Como foi afirmado, a negociao por telefone deve, se possvel, ser evitada. Quando isto no for possvel,
examine atentamente os pontos delineados acima. possvel que este apresente espao para as respostas obtidas,
o que torna o resumo mais rpido, simplificando quaisquer confirmaes subseqentes por escrito.

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Logo abaixo, passos para construir uma negociao bem sucedida:


Ter bem claro quais so os objetivos pessoais ou da empresa ao qual representa;
Saber quais so os objetivos e expectativas da outra parte;
Conhecer os pontos fortes e fracos de ambas as partes;
Saber at quando pode ceder;
Procurar estabelecer um modelo de negociao ganha-ganha;
Agir sempre de forma transparente e tica.

10.5 Aspectos Financeiros


Alm do crdito, alguns outros aspectos financeiros so importantes nas tcnicas comerciais. Como so
financiadas as compradas e as vendas das empresas so questes da mais alta importncia. O sistema financeiro
o meio pelo qual as transaes so efetuadas, mesmo as transaes vista tm um componente do sistema
financeiro, pois o dinheiro que usado para a compra oriundo do Banco Central que uma instituio financeira.
Pode-se entender o sistema financeiro como sendo o conjunto de instituies que realizam as operaes de
crdito e dbito e viabilizam as relaes comerciais. As principais instituies financeiras no Brasil so:
a) Banco Central do Brasil;
b) Banco do Brasil;
c) Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES;
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d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)

Caixa Econmica;
Bancos Comerciais;
Bancos de investimento;
Fundos Mtuos de Investimentos;
Companhia de Crdito, Financiamento e Investimento;
Agncias de fomento;
Sociedade distribuidora de Valores;
Bolsas de Valores;
Fundos de investimentos.

A escolha do meio financeiro de realizao dos negcios de fundamental importncia e deve ser tratado
segundo o princpio de liquidez. Segundo esse princpio, os mecanismos de compensao tm perodos de
efetivao diferentes e essa velocidade de realizao dos negcios chama-se de liquidez. Quanto mais rpido o
negcio se transforma em dinheiro, mais lquida a transao. Um pagamento em dinheiro mais lquido (o mais
lquido na verdade) do que um pagamento feito atravs de um contrato de financiamento com um banco, por
exemplo. As empresas procuram sempre receber na forma mais lquida possvel e tentam pagar na forma menos
lquida para que esse hiato temporal possa gerar um fluxo de caixa que pode ser usado para funcionar como capital
de giro de uma empresa.
Uma alternativa para as empresas a abertura do seu capital social. Essa operao mais conhecida como
o lanamento de aes. E essa , na verdade, a forma de abertura e pode ser divida em varias situaes. De mais
imediato basta ressaltar que a empresa capta esses recursos do mercado financeiro (poupana das pessoas) que,
por sua vez investem nas empresas com a expectativa de receberem lucros ou dividendos que so distribudos no
final de cada ano conforme a especificao do contrato social de cada empresa. A legislao vigente determina
que, no mnimo, 20% dos lucros do exerccio sejam distribudos na forma de lucro aos seus acionistas (proprietrios
das aes).

10.6 Seguro Patrimonial


Seguro uma operao, onde o contratante tem uma garantia de indenizao, frente ao pagamento de um
prmio mensal ou anual, caso sofra algum prejuzo ou sinistro. Este um dos aspectos financeiros mais
importantes, pois garante uma continuidade sem perda de renda ou patrimnio.
Outro aspecto financeiro importante o seguro. Os seguros tm por finalidade garantir os danos, as perdas
ou prejuzos a que todos estamos sujeitos. Considera-se contrato de seguro aquele no qual uma das partes se
obriga para com outra, mediante o pagamento de um prmio, a indenizar o prejuzo resultante de riscos futuros,
previstos no contrato.
As operaes de seguros dividem-se em dois grupos:
a) Seguros de Ramos Elementares garantem as perdas e danos ou responsabilidades provenientes de riscos de
fogo, transporte, acidentes pessoas e outros eventos que possam ocorrer afetando pessoas ou coisas;
b) Seguros de Vida tem base na durao da vida humana.
Os seguros podem ser classificados segundo a natureza da seguinte forma:
1. Seguro de Coisas;
2. Seguro de Pessoas.

a)
b)

Os seguros ainda podem ser divididos em:


Seguros Sociais - seguros obrigatrios e visam proteger os trabalhadores.
Seguros Privados so quase sempre facultativos, exceo dos seguros contra incndios e transportes.
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Quanto forma, os seguros podem ser assim classificados:


1. Seguro Mtuo - vrios indivduos se associam para, em comum suportarem o prejuzo de um ou alguns
segurados;
2. Seguro a prmio organizado por um terceiro que cuida da mutualidade de todos os segurados, obtendo
no negcio receita para fazer face s despesas de operaes;
3. Seguro Mtuo a Prmio a lei obriga cotizao por parte dos muturios no caso de falta de fundos para
cobertura dos prejuzos;

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Denomina-se aplice, o contrato de seguro.


So condies essenciais da aplice:
O nome do segurador;
O nome do segurado;
O valor da coisa segurada;
Natureza da coisa;
Natureza do risco;
Prazo do seguro;
Prmio.

Alguns conceitos relacionados a seguros:


Seguro Simples o contrato feito por uma nica seguradora que se responsabiliza pela importncia total
segurada.
Co-Seguro o seguro feito com vrias companhias mediante acordo entre elas no sentido da diviso do risco
total.
Resseguro significa segurar de novo ou tornar a segurar.
Aceitao o seguro aceito, no valor total, emitindo a respectiva aplice.
Reteno a parte do seguro que permanece sob a responsabilidade da companhia seguradora.
Cesso a parte da responsabilidade no seguro.

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11 EXERCCIOS
1)
O que so empresas?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
2)
Por que o planejamento fundamental em uma empresa?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
3)
Qual a principal contribuio de Taylor para a administrao?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
4)
Cite trs princpios de Taylor.
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
5)
Quais so as funes estabelecidas por Fayol?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________
6)
Complete: _____ introduziu conceitos modernos de produo em srie e de _________, concebendo um
ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos.
7)
Quais so os tipos de organizao mais usuais em uma empresa?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
8)
Comente sobre a importncia dos regulamentos e instrues para uma empresa.
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
9)
Qual a principal diferena entre um organograma e um fluxograma?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
10)
Quais as principais atribuies do setor de pessoal?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
11.Quais so os trs setores bsicos da economia?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
12.Complete de acordo com a classificao: ______________ ____________: extraem e coletam os recursos
naturais, sejam minerais, vegetais ou animais e comercializa esse produto in natura (a caa, a pesca, a minerao,
etc.).

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13.Repita o exerccio: _________________________ realizam a transformao de bens, dando-lhes novas


formas.
14.O que Pessoa Fsica?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
15.O que Pessoa Jurdica?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
16.O que realizado na Junta Comercial?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

17.
Cite os principais documentos que so necessrios para o registro na junta Comercial?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
18.Como se da a concentrao das Empresas?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
19.Quais as principais diferenas entre Monoplio e Oligoplio?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
20.Complete: O ___________ consiste num acordo entre diversas empresas que passam a ser administradas por
uma nova empresa ou grupo financeiro diferente de qualquer uma delas.
21.O que Tcnica Comercial?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

21. O que se entende por Mercado?


_____________________________________________________________________________________________
_____________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________

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22. O que voc entende por Marketing?


_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
23.Complete as frases: ____________________ (Quando o patrocinador torna contato direto com o consumidor).
__________________(Quando a propaganda realizada por meio de veculos especializados).
24.Cite cinco instituies financeiras existentes no Brasil.

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