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DIRECCIN ESTRATGICA
FUNDACIN OSDE
Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.
Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.
COORDINADOR ACADMICO
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NDICE GENERAL
INTRODUCCIN ................................................................................. 15
Mdulo I
RACES Y FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA.
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Unidad 1. Las races de la estrategia empresarial
1. Introduccin ............................................................................
2. Evolucin del pensamiento administrativo ..........................
2.1 Los autores clsicos .........................................................
2.2 Elton Mayo y los psiclogos y socilogos organizacionales .
2.3 Herbert Simon y los lmites de la racionalidad ...........
2.4 La aparicin de la estrategia .........................................
3. Relacin con el mbito militar ..............................................
3.1 La guerra competitiva .....................................................
3.2 El conductor de la guerra competitiva ..........................
4. Las primeras dcadas de aplicacin del pensamiento
estratgico ...............................................................................
Anexo 1: Matriz de Atractivo/Posicin Competitiva ................
Anexo 2: Matriz de la Boston Consulting Group ....................
Glosario ........................................................................................
Autoevaluacin ............................................................................
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Unidad 2. Fundamentos
1. Introduccin al concepto de estrategia.................................
2. Caractersticas de la estrategia ............................................
3. Estrategia y tctica ................................................................
4. La visin del futuro ...............................................................
4.1 Concepto ............................................................................
4.2 Proceso de formulacin de una visin ...........................
4.3 Cmo lograr que la visin sea compartida ...................
4.3.1 La importancia de las visiones personales ..........
4.3.2 La visin compartida no puede imponerse
en forma descendente .............................................
4.3.3 Difusin de las visiones .........................................
4.3.4 Estrategia para elaborar la visin compartida ...
4.4 Visin y misin.................................................................
4.5 Visiones positivas y negativas ........................................
4.6 Cmo lograr que una visin perdure .............................
5. Proceso de formacin de la estrategia .................................
5.1 Grado de difusin.............................................................
5.2 Grado de formalizacin ...................................................
5.3 Foco temporal ...................................................................
5.4 Grado de deliberacin ......................................................
6. Niveles de aplicacin de la estrategia .................................
Glosario ........................................................................................
Autoevaluacin ............................................................................
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Mdulo II
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL
Unidad 1. Estrategia de negocios: fundamentos y anlisis externo
1. Introduccin ............................................................................ 191
2. Concepto de Unidad Estratgica de Negocios ..................... 192
3. Determinacin de la misin del negocio .............................. 194
3.1 Consideraciones preliminares ......................................... 194
3.2 Proceso para definir la misin del negocio ................... 195
3.2.1 Definicin del marco temporal .............................. 195
3.2.2 Determinacin del alcance y las competencias
esenciales del negocio ............................................. 195
3.2.3 Determinacin de los segmentos producto-mercado 196
3.2.4 Desafos resultantes de cambios en la misin .... 196
3.2.5 Declaracin de la misin........................................ 196
4. Anlisis estructural del sector .............................................. 197
4.1 Amenaza de ingreso......................................................... 200
4.1.1 Barreras de ingreso ................................................ 200
4.1.2 Reacciones esperadas ............................................. 203
4.2 Rivalidad entre los competidores existentes ................. 203
4.3 Bienes sustitutos .............................................................. 207
4.4 Poder de negociacin de los clientes .............................. 208
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2.1.2 Riesgos
El liderazgo en costos es vulnerable a algunos riesgos, entre
los que se destacan:
2.2 Diferenciacin
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin
del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que
sea percibido en el mercado como nico.
Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas
formas: diseo o imagen de marca (Mercedes Benz en automvi-
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MDULO II - UNIDAD 3
2.2.1 Requisitos
Para optar por esta alternativa estratgica, la empresa debe
poseer:
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2.2.2 Riesgos
Elegir la diferenciacin como alternativa estratgica, tambin supone incurrir en una serie de riesgos:
La diferencia de costos entre los competidores y la empresa diferenciada resulta demasiado importante como para
que la lealtad a la marca sea efectiva.
Los consumidores se vuelven sofisticados y decae la necesidad del consumidor por el factor de diferenciacin.
La imitacin de los competidores limita la diferenciacin.
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MDULO II - UNIDAD 3
Todo un
sector
Exclusividad
percibida
por el cliente
Posicin de costo
bajo
Diferenciacin
Liderazgo en
costos
OBJETIVO
ESTRATGICO
Un segmento
de un sector
Alta segmentacin
1.
Michael Porter. Estrategia Competitiva (1982). Compaa Editorial Continental S.A., Mxico.
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2.3.2 Riesgos
La alta segmentacin comprende otro conjunto de riesgos,
tales como los que enunciamos en las siguientes situaciones:
La diferencia de costos entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se
ampla, eliminando de este modo las ventajas en costo de
servir a un segmento limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento.
Diferencias entre los productos deseados dentro del segmento enfocado.
Los competidores encuentran subsegmentos dentro del
segmento elegido y dejan fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
2.
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3. ANLISIS
DE LA COMPETENCIA
un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer
la respuesta probable de cada competidor al conjunto de
movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar
la reaccin probable de cada competidor a los cambios
que puedan producirse dentro del sector industrial y su
entorno.
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MDULO II - UNIDAD 3
Qu impulsa
al consumidor?
Qu es lo que est
haciendo y qu puede
hacer el competidor?
OBJETIVOS FUTUROS
ESTRATEGIA ACTUAL
PERFIL DE RESPUESTA
DEL COMPETIDOR
Est satisfecho el competidor con
su posicin actual?
Qu movimientos o cambios de
estrategia har el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor?
Dnde provocar las represalias
ms efectivas?
SUPUESTOS
Sobre s mismo y el
sector
CAPACIDADES
Tanto los puntos fuertes
como los dbiles
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Los competidores que deben examinarse son todos los competidores importantes existentes, as como tambin los competidores
potenciales que pueden ingresar al sector (empresas que pueden
salvar las barreras de ingreso o que se estn diversificando hacia
nuestro sector, y clientes o proveedores que puedan integrarse
verticalmente). Tambin es til intentar predecir las fusiones o
adquisiciones que pudieran ocurrir.
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MDULO II - UNIDAD 3
3.2 Supuestos
Un segundo elemento vital consiste en identificar cada uno
de los supuestos de donde parte el competidor, los que pueden
agruparse en dos categoras:
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos con respecto a su propia situacin. Estos supuestos guiarn la forma en
que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas.
As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda
empresa opera sobre hiptesis con respecto a su sector y a sus
competidores.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar
tendencias o puntos ciegos capaces de influir en la forma en que
una empresa percibe su entorno. Los puntos ciegos son reas en
las que un competidor o no ve la importancia de los hechos en
absoluto o los percibe en forma incorrecta.
Reducir estos puntos ciegos ayudar a la empresa a identificar los movimientos estratgicos con una menor probabilidad de
represalias inmediatas y, si se producen represalias, a identificarlos cuando no sean efectivas.
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MDULO II - UNIDAD 3
Satisfaccin con la posicin actual: comparando los objetivos del competidor con su situacin actual, es probable
que inicie un cambio estratgico?
Movimientos probables: los cambios estratgicos ms probables que har el competidor reflejarn sus opiniones
respecto del futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables y otras
tendencias que surgen del anlisis precedente.
Fuerza y seriedad de los movimientos: el anlisis de los
objetivos y capacidades del competidor puede usarse para
predecir la fuerza de dichos movimientos y lo que el competidor puede ganar con ellos.
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Vulnerabilidad: a qu hechos externos e internos del sector sera ms vulnerable el competidor? Qu hechos
pueden requerir una cantidad tal de capital que el competidor no est dispuesto a arriesgar?
Provocacin: qu hechos amenazan la posicin de un competidor de tal manera que se vea obligado a contestarlos,
le guste o no? La mayora de los competidores tendrn
puntos sensibles cuando una amenaza puede conducir a
una respuesta desproporcionada. De ser posible, estos
puntos sensibles deben evitarse.
Efectividad de las represalias: Qu hechos el competidor
no puede responder en forma rpida? Qu cursos de accin
pueden emprenderse en los cuales el competidor no sera
efectivo si tratara de imitarlos?
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MDULO II - UNIDAD 3
4. DIMENSIONES
DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
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Especializacin: grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en trminos de expansin de la lnea de productos, de los segmentos de mercado y de las zonas geogrficas.
Identificacin de la marca: grado de lealtad del consumidor, que puede lograrse a travs de la publicidad, la fuerza de ventas o por varios otros medios.
Presin vs. aspiracin: grado hasta el cual busca crear la
identificacin de la marca directamente con el consumidor final (aspiracin) o logrando el apoyo de los canales
de distribucin (presin).
Seleccin del canal de distribucin: eleccin entre distribucin propia o distribucin a travs de especialistas (canales de distribucin masivos, selectivos o exclusivos).
Calidad del producto: en trminos de materias primas,
especificaciones, margen de tolerancia de errores, etc.
Liderazgo tecnolgico: decisin acerca de liderar el sector
o convertirse en un seguidor o imitador. Es importante
observar que no siempre la calidad y el liderazgo tecnolgico van de la mano.
Integracin vertical: grado de integracin hacia las fuentes de materia prima y los canales de distribucin.
Posicin de costo: grado hasta el cual la empresa busca
una posicin de costos bajos en fabricacin y distribucin,
a travs de inversiones en equipos.
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Cada una de estas dimensiones estratgicas pueden describirse para una empresa con diferentes niveles de detalle y proporcionan un panorama general de la posicin competitiva.
La importancia relativa de cada dimensin estratgica depender de las caractersticas del sector.
5. GRUPOS
ESTRATGICOS
5.1 Concepto
El primer paso en el anlisis estructural dentro de un sector
es caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones estratgicas.
Esta actividad permite configurar un mapa del sector, identificando los distintos grupos estratgicos.
Un grupo estratgico est integrado por el conjunto de empresas de un sector que siguen una estrategia similar a lo largo
de todas sus dimensiones. En este sentido podra ocurrir que un
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Alta
Grupo B
Gratuita. Muy buena calidad.
Gran prestigio.
Problemas administrativos
C
A
L
I
D
A
D
Grupo A
Cuota muy alta. Excelente
calidad
del servicio. Percepcin
de exclusividad.
Grupo C
Cuota alta. Prestigio y
trayectoria. Muy buena
calidad.
D
E
L
Grupo D
Cuota Intermedia.
Escasa diferenciacin.
Calidad media.
S
E
R
V
I
C
I
O
Grupo E
Cuota Baja. Orden
administrativo.
Baja calidad.
Baja
Cuotas Bajas
Cuotas Altas
Poltica de Precios
Figura 3. Mapa estratgico hipottico del sector definido como Facultades de
Ciencias Econmicas de Capital Federal y GBA.
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En algunos sectores todos los grupos estratgicos estn esencialmente en la misma posicin con relacin a los proveedores y
compradores.
Los grupos estratgicos tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos o servicios sustitutos si abarcan productos o servicios diferentes, sirven
a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de
refinamiento tecnolgico, tienen distintas posiciones de costo, etc.
Esas diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a
los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratgicos se encuentren dentro del mismo sector.
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Grficamente:
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A
F
C
Dimensin
Estratgica
Clave
3.
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Caractersticas del sector industrial: son los elementos estructurales que determinan la intensidad de las cinco
fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas
las empresas. Incluyen todos los factores que forman el
contexto general de la competencia para todas las empresas del sector.
Caractersticas del grupo estratgico: conjunto formado por
la importancia de las barreras de movilidad que protegen
al grupo estratgico al que pertenece la empresa, el poder
de negociacin del grupo estratgico con los clientes y
proveedores, la vulnerabilidad del grupo estratgico ante
los productos sustitutos y la exposicin del grupo estratgico a la rivalidad de otros grupos.
Posicin de la empresa dentro del grupo estratgico: est
determinada por el grado de competencia dentro del grupo estratgico, el tamao de la empresa con relacin a las
dems del grupo, los costos de ingreso al grupo y la habilidad de la empresa para ejecutar su estrategia.
Este conjunto de factores determina las eventuales utilidades de una empresa en particular y, al mismo tiempo, sus posibilidades en cuanto a participacin en el mercado. La empresa ser
ms rentable si se encuentra en un sector favorable o en un grupo
estratgico privilegiado en dicho sector y si tiene una posicin
fuerte en el grupo.
El atractivo de un grupo est determinado por la altura de
las barreras de movilidad. La fuerza de la posicin de una empresa en su grupo es el resultado de su historia y de las habilidades
y recursos de que disponga.
Este anlisis implica que hay muchas clases diferentes de
estrategias potencialmente viables.
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MDULO II - UNIDAD 3
6. IMPLICACIONES
ESTRATEGIA
6.1 Fortalezas
Resaltamos las siguientes:
6.2 Debilidades
Cabe mencionar:
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6.3 Oportunidades
Destacamos las principales:
6.4 Amenazas
Las ms importantes son las siguientes:
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MDULO II - UNIDAD 3
Riesgos de las inversiones destinadas a mejorar la posicin de la empresa aumentando las barreras de movilidad.
Riesgos al vencer las barreras de movilidad para ingresar
a grupos estratgicos ms convenientes o completamente
nuevos.
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