Introduccin.

En este mundo dinmico en el cual estamos viviendo es necesario adelantarse a

los hechos para poder hacer frente a las dificultades e ir tomando las medidas necesarias
para resolver problemas potenciales. Es por esto que los presupuestos tienen una gran
importancia en la direccin de una empresa como apoyo para tomar las ms acertadas
decisiones, por medio de las cuales se alcanzarn eficientemente los objetivos. Los hombres
de negocios deben planear la manera de lograr sus metas con los recursos de que disponen,
y as cumplir con sus obligaciones.
Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situacin financiera de
la empresa en algn punto futuro en el tiempo. La prediccin sistemtica ayuda a la funcin
de control principalmente en dos aspectos: Primero, al mostrar los resultados que se
obtendrn si se ponen en prctica los planes, y en segundo trmino, permiten evaluar el
rendimiento, indicando las reas que requieran atencin o accin correctiva.
As pues, un presupuesto bien planeado es como una especie de brjula que va marcando el
camino a seguir a los directivos para realizar las operaciones de la empresa de la manera
ms eficiente y ser una herramienta de verdadera utilidad para la direccin de cualquier
empresa si las personas responsables participan de manera total en el desarrollo. Mientras
mayor participacin de los diferentes integrantes de la empresa se obtenga en el proceso de
planeacin, mayor ser el logro de los objetivos.

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Presupuesto y la Gerencia Estratgica.
La actitud de presupuestar debe de estar en las actividades humanas desde tiempo
de las primeras civilizaciones desde los imperios babilnicos y romanos se deba planear
las actividades de acuerdo y acorde con los cambios climticos, para aprovechar los
tiempos de lluvia y asegurar las produccin de alimentos.
Las noticias relativamente recientes fundamental y prctica del presupuesto, como
herramienta de planificacin y control tuvo su origen en el sector gubernamental a finales
del siglo XVII.
Desde el punto de vista la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, dicha
seccin intento perfeccionarse en el idioma ingles con el termino budget de uso comn y
que se traduce en nuestro idioma como presupuesto.
Despus de la primera guerra mundial tanto el sector pblico como el privado, comenzaron
a generar la utilizacin de presupuesto para calcular el control de gasto se hicieron para
tener en cuenta los recursos destinados para gastar y obtener mximos rendimientos,
adecuados durante una operacin determinada. Los empresarios deben planear la manera de
tener utilidades, en donde la empresa planifique de manera coherente los resultados a
obtener en orden de utilidades tomando como iniciativa los recursos humanos.
El punto de partida del proceso de planificacin de utilidades es el diagnostico de los
factores internos y externos que pueden afectar positiva como negativamente las
estrategias, programas a establecer en cada rea funcional. Las conclusiones aportadas por
los diagnsticos internos y externos constituirn la plataforma para definir el futuro de la
organizacin, trazar los planes de desarrollo y buscar el pleno empleo de los recursos
econmicos disponibles y viables de conseguir.

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Presupuesto y la Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica son fases importantes del proceso de planeacin, la definicin de
la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las condiciones
internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Los presupuestos se hallan en el nivel ms detallados de la planeacin al constituir una
expresin financiera de los resultados esperados, en tiempo y econmicos, para la entidad y
cada una de sus areas. Este aspecto de concrecin le da al presupuesto una importancia
fundamental la cual se deriva la necesidad de organizar un sistema de informacin que
reporte oportunamente la ejecucin presupuestal y permite hacer el seguimiento con
respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo
en la situacin financiera.
Presupuesto y el Proceso de Direccin.
La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende
mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de administracin misma:
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.
La planeacin y el control como funciones de la gestin administrativa se materializan en el
proceso de elaboracin de un presupuesto. Por otro lado, la organizacin, la coordinacin y
la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar
los objetivos.
El control presupuestarios es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los
limites preestablecidos, mediante l se comparan los resultados reales frente a los
presupuestos, se determinan las variaciones y se suministran a la administracin elementos
de juicio para la aplicacin de acciones correctivas.

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Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal
logro de los empresarios de grandes corporaciones radico en la participacin activa de
todos los niveles de la administracin en el proceso presupuestal. Se considera que cuanta
ms participacin se d al personal administrativo y operativo de una empresa, mejores
resultados alcanzados, pues esto los motivara, se sentirn auto realizados y asumirn el
compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.
Ciertos gerentes de algunas compaas en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad
de sus presupuestos, sin considerar que estos fueron preparados por el departamento
financiero y no por el personal de administracin. Sus resultados son un juego de cifras
superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver con el
problema directamente.
Relacin entre la Direccin Estratgica, la Planeacin y el Presupuesto.
La direccin estratgica y la planeacin son fundamentos de la administracin que el
presupuesto tiene que trabajar junto con ello para que sea exitosa la funcin de los buenos
presupuesto. La planeacin y control son rasgo esenciales del proceso de elaboracin de un
presupuesto, tambin la direccin la direccin, organizacin y coordinacin permite asignar
recursos y poner en marcha los planes con al fin de alcanzar los objetivos.
La planeacin ayuda a conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer
objetivos y dar una adecuada organizacin.
Ventajas:

Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar antes

determinadas situaciones.
Se fijan estndares en cuanto a la actuacin futura.

Actuacin del personal y se concreta actividades.

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Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de
una manera ms fcil y con resultados efectivos.
Direccin se encarga de guiar las acciones de los subordinados segn los planes

estipulados.
Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.

Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
Facilitan el control administrativo.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
Caractersticas:

Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta
caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica,

pues esta ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin.

Tambin se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas,
sta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro segn las

necesidades en el desarrollo.
Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la
organizacin. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los

departamentos y empleados de la empresa.

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.
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Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.

Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
Facilitan el control administrativo.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
Clasificacin los Presupuestos.
Los presupuestos pueden clasificarse desde diversos puntos de vistas. Algunos de sus
principales enfoques son:
Segn la flexibilidad:

Rgidos, estticos, fijos o asignados: estos se elaboran para un solo nivel de

actividad en lo que no se puede reajustar el costo acordado, sin importar las

variaciones que sucedan.

Flexibles o variables: son efectuados para diferentes niveles de actividad y se
adaptan a las circunstancias que surjan en el momento. Muestran los ingresos,
costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales.

Segn el periodo que cubran:

A corto plazo: se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

A largo plazo: se adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de
inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados.
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Segn el campo de aplicabilidad en la empresa.

De operacin o econmicos: incluye la presupuestacin de todas las actividades

para el periodo el cual se elabora, cuyo contenido se resume en un estado de

prdidas y ganancias.
Financieros: incluye el caculo de partidas y rubros que inciden fundamentalmente
en el balance.

Segn el sector en el cual se utilicen:

Del sector pblico: son los que cuantifican los recursos que requieren los gastos del
funcionamiento, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y

las entidades oficiales.

Del sector privado: este se utilizan como base de planificacin de las actividades

organizacionales.
Objetivos a largo plazo, estrategias, polticas y control versus reas funcionales de
la empresa: Unos de los aspectos ms importantes por analizar en las organizaciones
actuales es que estas tienen su razn de ser, fijan objetivo, formulan estrategias,
definen polticas y controlan sus recursos en las diferentes reas de operacin. Lo
definido en cada una de las reas permite alcanzar lo que se propone la
administracin de la empresa.

Ejemplo:
Presupuesto de una empresa:
1. Gastos administrativos por mes:
Alquiler de un espacio apropiado: $1000 (mil pesos)
Sueldo del personal administrativo: $20.000 (veinte mil pesos)
Seguros: $15.000 (quince mil pesos)
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Mantenimiento: $2000 (dos mil pesos)
Materiales de trabajo: $150 (ciento cincuenta pesos)

Total de gastos administrativos: $38.150 (treinta y ocho mil ciento cincuenta pesos)
1. Ventas mensuales en el sector A:
Doscientas unidades de treinta y cinco pesos: $7000 (siete mil pesos)
Quinientas unidades de diez pesos: $6000 (seis mil pesos)
Ciento cincuenta unidades de doce pesos: $1800 (mil ochocientos pesos)
Total de ventas mensuales A: $14.800 (catorce mil ochocientos)
1. Ventas mensuales en el sector B:
Cien unidades de diez pesos: $1000 (1000 pesos)
Trescientas unidades de quince pesos: $4500 (cuatro mil quinientos pesos)
Doscientas cincuenta unidades de cinco pesos: $1250 (mil doscientos
cincuenta pesos)
Total de ventas mensuales en el sector B: $6750 (seis mil setecientos cincuenta)
Etapas para la Elaboracin del Presupuesto.
Primera Etapa. PLANEACIN:
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones
en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se
efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se
estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y
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tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las
estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas
que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones las
ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores
descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del
tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.
Segunda Etapa. ELABORACIN:
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos
presupuestales, segn las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios.
En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar,
segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de
materias primas se calculan las compras.
Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nmina.
Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
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Tercera Etapa. EJECUCIN:
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a
las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos contemplados.
Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
Cuarta Etapa. CONTROL.

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:

a) Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones
numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b) Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c) Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los
coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que
realizan negocios internacionales.
Quinta Etapa. EVALUACIN
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los resultados
obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada
una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las
diferentes etapas y se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los
presupuestos posteriores.
Determinacin de las Caractersticas Empresariales.
Determinacin de las Caractersticas Empresariales: Las variables relacionadas a
continuacin son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan
dimensiones cuantitativas y monetarias:
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Situacin Financiera: la imagen consolidada ante las entidades financieras, los
inversionistas y los proveedores contribuyen a la obtencin de fondos que aunados a la
generacin interna de recursos condicionaran las decisiones a tomar en reas como la
investigacin y el estudio de las oportunidades de crecimientos.
Eficiencia y Productividad: los ndices de eficiencia, que guardan estrecha relacin con el
sistema logstico y la naturaleza de los procesos administrativos y los coeficientes de

productividad tienen influencia notable sobre los costos, y por ende, sobre la fijacin de los
precios.
Polticas Gerenciales: en el financiamiento, la expansin de actividades gravitara en el
presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacin sobre la
amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de intereses.
Evaluacin del Entorno.
Evaluacin del Entorno: En los planes y presupuestos se debe tener en cuenta aspecto del
entorno.
Las expectativas se centran para enfrentar las compaas rivales y por tanto, se impone la
evaluacin de parmetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los
consumidores y las tendencias de participacin en el mercado donde se acta.
Organizacin del Trabajo Presupuestal: Para asegurar la elaboracin del presupuesto en el
tiempo establecido y garantizar la intervencin de los diferentes niveles organizacionales
deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor.
En Empresas Pequeas y Medianas; cuando las operaciones empresariales no son
complejas y son de tamao reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un
departamento de contabilidad.
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Organizacin del Trabajo Presupuestal.
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones
y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo
muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.
reas del Conocimiento Empleadas al Presupuestar.

Economa: Es trascendental por cuanto el anlisis de factores como la inflacin, la

devaluacin y las tasas de inters desempean un papel determinante en las
proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de
capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del

financiamiento y la inversin.
Estadstica: Proporciona instrumentos de suma vala, como los mtodos de clculo
de pronsticos, los nmeros ndices, las series cronolgicas y otros que son claves

para reducir el grado de incertidumbre.

Administracin: Suministra fundamentalmente

conceptos

vinculados

al

planeamiento, la coordinacin de actividades y los flujos de informacin,

destacndose en este punto herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son

cruciales para el control.

Contabilidad: Representar la expresin monetaria de las decisiones gerenciales,
sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como "la
contabilidad hacia el futuro".
reas Crticas del Presupuesto.

La parte ms crtica de un presupuesto es el presupuesto de ventas, es el primero que se

hace y se debe estimar las ventas. Es el ms difcil porque en este hay incertidumbre acerca
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del nivel de ventas para el periodo, siempre se parte del presupuesto anterior, si tenemos
presupuesto de ventas hecho lo dems es fcil ya que solo son clculos a partir del
presupuesto de ventas.
Organizacin de la Empresa.
El manual de organizacin y funciones est elaborado con el mnimo de
dependencias que existen en la empresa, esto es, si solo encontramos en la
organizacin las oficinas principales de una empresa, que por la envergadura de sus

recursos humanos, financieros y otros debe poseer. Existiendo un organigrama

parcial de la empresa.
Existen varias directivas de la empresa que estn elaboradas por la Gerencia
General.
Existe un manual de contabilidad que no es aplicado por la empresa por ser
obsoleto.
No existe un manual especfico donde estn determinadas las polticas y
procedimientos administrativos de la empresa, lo que conlleva a que el personal no
tenga conocimiento de los objetivos a alcanzar por la empresa.
El manual de organizacin de almacenes y el manual de organizacin del rea de
ventas y compras estn en plena actualizacin por parte de la gerencia, de la que no
hemos obtenido ninguna copia o ejemplar para nuestro conocimiento.
Planeamiento.
El presupuesto para el rea de ventas y compras es elaborado con retraso, lo que
impide que el plan de desarrollo a corto y mediano plazo sea elaborado en el tiempo
oportuno para servir eficazmente a la gerencia.
No existe un cronograma para controlar los planes establecidos por la gerencia, lo
que crea cierta incertidumbre al querer evaluar el cumplimiento de las metas y
objetivos de la empresa.
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Las actividades ms importantes de la empresa han sido planificadas conforme a
informacin obtenida de las diferentes reas, aunque no en la debida oportunidad
en algunos casos, y cuenta con la documentacin respectiva que respalda esta
planificacin.
El presupuesto de caja es elaborado con cierto retraso, lo que impide conocer la
liquidez de la empresa en su oportunidad.
Compras.
El rea de compras no sabe cules son las polticas relativas al pago de proveedores.

Ventas.
Una cantidad considerable de mercadera se encuentra pendiente de entrega.
La gerencia general de GRUPO CASAGRANDE S.A.C. se fij una meta sobre las
ventas, para lo cual indico polticas y procedimientos, las mismas que no son
conocidas por el ntegro del personal del rea, ni de forma escrita o verbal. Esta
deficiencia ha motivado que haya una falta de entendimiento entre el personal
administrativo y de ventas.
El rea no tiene claridad en cuanto a los objetivos y polticas establecidas, en la
medida que estas son dadas en forma verbal.
La informacin estadstica que maneja el rea es muy limitada.
Otorgamiento de Crditos y Cobranzas.
La empresa no tiene polticas establecidas como: lmites de crdito, mtodo o forma
de conocer e indagar sobre los solicitantes, personal autorizado para concebirlo.
Guarda un fiel de la documentacin de crditos otorgada por cliente, cuenta con
record sobre el otorgamiento de crditos.
El rea no tiene conocimiento escrito referente a seleccin, adiestramiento y
capacitacin de su personal.
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Gerencia.
No hay una buena comunicacin del personal con las gerencias establecindose una
lnea autocrtica de direccin, lo que inhibe en algunos casos las opiniones del
personal subalterno.
Hay diversas normas que implantan cada gerente y estas normas difieren casi en su
totalidad entre las diversas reas.
No se han establecido planes por cada gerencia para el presente ao, no existiendo
razones justificadas para que no hayan sido elaboradas.
Las polticas de la empresa, as como los procedimientos para su implementacin,
han quedado a juicio del gerente respectivo.

 Se debe estudiar en profundidad la labor de la gerencia en las prximas etapas del

examen operativo.

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Conclusin.
Concluimos Los presupuestos pueden conllevar a una serie de ventajas, tales como; ayudar
a especificar los objetivos a mediano y largo plazo, ayudar a analizar los problemas futuros
e identificar las diferentes alternativas, proporciona las normas de funcionamiento que
sirven para obtener mejores rendimientos. Entre otras.
Los presupuestos tambin pueden presentar muchas limitaciones; entre ellas que, estn
basados en estimaciones, deben ser adaptados constantemente a cambios importantes que
surjan, su ejecucin no es automtica. Otras limitaciones que pueden percibirse es que
puede existir la incapacidad de la direccin para comprender su sistema, que los directivos

se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados, La falta de

respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal.
Adems, Luego de haber desarrollado las partes ms importantes de un presupuesto
integral, queda claro la importancia que tiene este en la vida de una organizacin moderna,
donde la administracin eficiente de los recursos cada vez ms escasos es la principal
necesidad.
El presupuesto, para este fin, le brinda a la administracin de una sociedad la posibilidad de
proyectar cmo debera ser el desenvolvimiento de la compaa bajo ciertas condiciones, y
con qu debera contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones. Al tener
una proyeccin de las ventas se puede disparar el resto de las necesidades que tendr la
compaa para cumplir con sus objetivos y de esta manera prever las situaciones.
A su vez lo que tambin queda claro son algunos puntos desfavorables del presupuesto,
como pueden ser la agudizacin de la divisin de la compaa por reas de responsabilidad,
ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del presupuesto se cumpla y no lo
ven como un todo; la falta de medicin de los objetivos no cuantitativos por parte de esta
informacin; el desvo de la atencin de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de
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la realidad que vive la compaa y la consiguiente prdida de posibilidades nuevas de
negocios.
La presupuestacin y el control presupuestario deben ser una herramienta a utilizar por las
empresas para el mejor control y desarrollo de las actividades, debe ser informacin que
sirva para evaluar el desarrollo del negocio en el perodo examinado, pero no debe ser la
presupuestacin un fin en s mismo.
El presupuesto no se debe poner por encima de la realidad, es decir no se puede tomar el
presupuesto como la realidad que debe imperar en la empresa, sino como una medida

calculada sobre la base de ciertas variables claves de cmo se desarrollarn las actividades
de la empresa en un momento determinado.

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Bibliografa.
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de
Planeacin y Control de Recursos. McGraw Hill Bogot. Segunda Edicin.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones.
Universidad Distrital. Bogot. 1989.
Presupuesto en el control de las empresas industriales, RAUTENSTRAUCH, W. y
VILLERS, R. Fondo de Cultura Econmica Control Presupuestal de los Negocios
SALAS GONZLEZ, HCTOR. Ed. HESAGO
El Presupuesto DEL RO GONZLEZ, CRISTBAL, Ed. ECAFSA

 Presupuestos (enfoque moderno de planeacin y control de recursos) BURBANO

RUZ, JORGE E. Ed. McGraw Hill

18
Anexos.

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