Instituto Tecnolgico

Superior de San Andrs

Tuxtla
DESARROLLO EMPRESARIAL

ALUMNA:
CRISTINA DAZ JIMNEZ

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

LIC. EN ADMINISTRACIN

Modelo de Michael Porter.

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta reveladora de la
estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un anlisis de la
atractividad (valor) de una estructura de la industria. El anlisis de las fuerzas
competitivas se logra por la identificacin de 5 Fuerzas competitivas
fundamentales:
Ingreso de competidores. Cun fcil o difcil es que ingresen a la industria
nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras
de entrada existentes.
Amenaza de sustitutos. Cun fcilmente se puede sustituir un producto o un
servicio, especialmente cuando ste es ms barato.
Poder de negociacin de los compradores. Cun fuerte es la posicin de los
compradores. Pueden asociarse para pedir juntos grandes volmenes?.
Poder de negociacin de los proveedores. Cun fuerte es la posicin de los
vendedores. Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos
proveedores potenciales, o es un monopolio?
Rivalidad entre los jugadores existentes. Existe una competencia interna
fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son
todos de igual fuerza y tamao.
A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:
El Gobierno.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las
herramientas ms de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su
utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte
en la interiorizacin del pensamiento estratgico.

LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE:

Economas de escala.
Requisitos de capital/de inversin.
Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribucin de la industria.
Acceso a tecnologa.
Lealtad a la marca. Son los clientes leales?
La probable reaccin de los jugadores existentes en la industria.

Regulaciones del gobierno. Los nuevos participantes pueden conseguir

subsidios?

LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE:

Calidad. Es un sustituto mejor que el producto actual?

Buena voluntad de los compradores de substituir.
El precio y desempeo relativos de los sustitutos.
Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar a otro
producto?

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:

Concentracin de proveedores. Hay muchos compradores y pocos

proveedores dominantes? Comprelo con el: Modelo de Kraljic.
Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor?
Rentabilidad de los proveedores. Estn los proveedores forzados a subir
los precios?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria
(por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios
distribuidores minoristas).
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
Nivel actual de calidad y servicio.
La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores.
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes?

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE:

Concentracin de compradores. Hay algunos pocos compradores

dominantes y muchos vendedores en la industria?
Diferenciacin. Estn los productos estandarizados?
Rentabilidad de los compradores. Estn los compradores forzados a ser
exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio.
Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y hacia adelante en la
industria.
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los compradores cambien a su
proveedor?

LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE:

La estructura de la competencia. La rivalidad ser ms intensa si hay

muchos competidores pequeos o de igual tamao; la rivalidad ser
menor si una industria tiene un claro lder de mercado.
La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos
fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar
precios si es necesario.
Grado de diferenciacin del producto. Las industrias donde los productos
son cmodos (e.g. acero, carbn,etc.) tienen tpicamente una mayor
rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los
compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.
Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias
agresivas de crecimiento, la rivalidad ser ms intensa. Si los
competidores estn simplemente "ordeando rentabilidad en una
industria madura, el grado de rivalidad ser tpicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son
altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS

El modelo es una fuerte herramienta para el anlisis competitivo a nivel
industrial. Comprelo con el: Anlisis PEST
Proporciona una entrada til para realizar un Anlisis F.O.D.A..
LIMITACIN DEL MODELO DEL CINCO FUERZAS DE PORTER
Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no
subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la
organizacin (Estrategia interiorizada). Vea tambin: Competencias Centrales
El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No
hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios
de grandes corporaciones. Vea tambin: Ventajas emparentadas.

Anlisis FODA.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con
el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto
de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a
seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a
cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que
le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas:

Buen ambiente laboral

Pro actividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades:

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades:

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas:

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms

importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca
del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender
una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales

sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu
puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos

estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Matrz FODA.
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que
podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como
Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a

cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin
actual en el futuro.
Balance Score Card.
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta
que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados
a travs de cuatro reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.
Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir

clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar

esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del
Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas
trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede
utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas

de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la
estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del
Cuadro de Mando permiten que la organizacin se equipare y se centre en la
puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el
Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la informacin.

Reingeniera.
La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical de economa y la
reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est
destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y
complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin.
Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la
pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad
de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica
una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?,
llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La
reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la
raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es

equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no

hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniera.

Bechmarking.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn
Casadess (2005) el Benchmarking es una tcnica para buscar las mejores
prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en
relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los
clientes. El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y
entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino
que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas
propias.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en
la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

Outsourcing.
La subcontratacin, externalizacin de la mercadotecnia o tercerizacin (del
neologismo ingls: outsourcing) es el proceso econmico empresarial en el que
una sociedad mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades
referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa
de gestin o subcontratista, que precisamente se dedica a la prestacin de
diferentes servicios especializados.
Para ello, estas ltimas, pueden contratar slo al personal, caso en el cual los
recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o
contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa

dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la

evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las
unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede
subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o
empaquetamiento.
Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de
empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas
extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La
diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin
(fronteriza) o su lejana (deslocalizacin).

Empowerment.
Empoderamiento o apoderamiento se refiere al proceso por el cual se aumenta
la fortaleza espiritual, poltica, social o econmica de los individuos y las
comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven.
Generalmente implica en el beneficiario, el desarrollo de una confianza en sus
propias capacidades y acciones.

Downsizing.
El downsizing surge en los aos 80 en una empresa de los Estados Unidos
como una necesidad de recortar personal para evitar la desaparicin y
posteriormente replantear sus objetivos para combatir a la competencia y
lograr la permanencia.
De acuerdo con la definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004)
downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el
rediseo de los procesos de trabajo.

Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el

mercado y con la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los
siguientes objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis

Disminuir costos de personal
Aumentar el rendimiento del personal
Es decisin de la empresa para reducir voluntariamente su tamao y el
despido de su personal.

Tipos de downsizing
La reduccin de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los
cuales hacen mencin Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos
de despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos
Downsizing reactivo
Aqu que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado.
Downsizing proactivo
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organizacin,
enfocada en mejorar su competitividad.

El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos

estudios que adems sostienen que el downsizing es percibido por las
empresas como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor
de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
Situndonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para
mejorar en la competencia y tambin es una alternativa de solucin de los
problemas que aquejen en cierto momento a las empresas.
Finalizamos diciendo que el downsizing como causa de las tendencias
tecnolgicas es una herramienta empresarial que puede facilitar la toma de
decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de empresas ms
competitivas, eficientes y flexibles.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza
laboral.

No obstante, el diagnstico, la planificacin y la comunicacin son elementos

esenciales que deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Ms an,
cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor
grado sobre los recursos humanos dentro de la empresa.

Outplacement.

Es una prctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos

consultores y empresas especializadas en gestin de RR.HH.: se trata del
outplacement, o el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por
fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del
personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva
reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin en el mercado de
trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los
desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde
de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable
de la situacin.
Y ya son muchas las consultoras en RR.HH. que estn ofreciendo ocuparse
profesionalmente de gestionar esas transiciones en los casos de cambios
estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los
ejecutivos que se desvinculan, redefinindoles su horizonte profesional y
generndoles una visin optimista sobre su propio futuro mediante una serie
de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseo de
estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Outplacement Implica
toda una reeducacin del ejecutivo, actualizndolo sobre las realidades del
mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le
ayudan a construir con un entrenamiento especfico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata
servicios de outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se muestra
por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino como un nuevo
desafo profesional, mediante una reformulacin de su marketing personal.
Hoy, el outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque los
procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en cuanto a
velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusin.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es
una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de
quien ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus calidades
profesionales. Luego, en funcin de los resultados de la primera etapa, se
colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones
similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante
un cambio de tareas, para despus considerar una total ruptura de sus hbitos
laborales, mixturando las situaciones. Por ltimo se lo orienta para el caso que
deba emprender un proyecto en forma autnoma. Adems se lo asiste
facilitndole herramientas fsicas como puede ser acceso a computadoras y
cuentas de e-mail, documentacin y bases de datos, etc. Tambin se incluyen
ejercicios para mejorar la comunicacin y un seguimiento del empleado de

hasta un ao a partir de que consigue reinsertarse en otra organizacin, para

verificar su grado de integracin al nuevo entorno.

Cluster.
El propsito principal de las Iniciativas de Desarrollo Cluster es facilitarles a los
empresarios que se conecten entre s y propicien espacios con la academia y
los gobiernos, que les permitan no solo complementarse, tambin mejorar la
estrategia de sus negocios y el entorno del clima de inversin en Bogot y en
la regin. Estas Iniciativas giran alrededor de ocho ejes fundamentales
centrados en impulsar el desarrollo y crecimiento de los empresarios mediante
estrategias que buscan la inclusin de todos los sectores y el auto
sostenimiento.

Trabajo a distancia.
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la
oficina. La utilizacin de los nuevos, lo que permite trabajar de forma no
presencial. El trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o
de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas
tecnologas de la comunicacin.1 Es el trabajo realizado a distancia utilizando
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TICs)
para vender productos y servicios al mundo.
El concepto a distancia significa que se puede trabajar desde su casa, la de
un familiar o amigo, un hotel, un restaurante, un mnibus, un auto, un ciber o
cualquier otro lugar. Las TICs necesarias para estas tareas son bsicamente PC,
Internet, celular, telfono y cmara digital, entre otras. Dentro de Internet se
engloba principalmente la navegacin web y el correo electrnico. Y, segn el
caso, blogs, sitios web, software de traduccin, mensajera instantnea (chat) y
telefona IP (voIP).

Freelance.
Se denomina freelance (o trabajador autnomo, por cuenta propia o trabajador
independiente) a la persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios
de su ocupacin, oficio o profesin, de forma autnoma, para terceros que
requieren sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan
su retribucin no en funcin del tiempo empleado sino del resultado obtenido,
sin que las dos partes contraigan obligacin de continuar la relacin laboral
ms all del encargo realizado. Otras veces pueden firmar contratos por obra o

trabajo y cobrar por tiempo, sobre todo en el mundo de las tecnologas de la

informacin.
Holding.
Un holding puede considerarse una forma de integracin empresarial, con
todos los beneficios que sta representa, pero surge tambin cuando un grupo
de capitalistas va adquiriendo propiedades y firmas diversas, buscando
simplemente la rentabilidad de cada una y no la integracin de sus actividades.
Las leyes antimonopolio pueden restringir esta prctica.
Existen holdings que se crean a travs de los bancos y otras entidades
financieras, holding que parten del patrimonio de una familia y tambin holding
conformados por empresas estatales.
Existen holding que son una agrupacin de empresas de capitales comunes o
relacionados que buscan maximizar los recursos econmicos de estas,
utilizando las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman
simplemente por ser de todas de un mismo rubro o sector.
Existe holding como las tierras de cultivo de la edad media del sistema feudal.
Un holding tambin definido como: Dominacin de la fabricacin y precio de
varios productos comprando una parte de las acciones de los otros.

Coaching.
Anglicismo que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo
que consiste en acompaar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
especficas.
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona
o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.1 Hay
muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas
motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI:
[kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina
coachee (AFI: [koti], entrenado o persona en entrenamiento).
En el proceso de coaching interactan dos personas; uno es el coach o
entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua a la persona que est
siendo orientada para mejorar en el desempeo de sus funciones2 (mentor o

quien construye el conocimiento). El otro es el coachee o persona en

entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias que
necesita para mejorar en su vida profesional. El entrenador se compromete con
su entrenado en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos
concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de
los plazos establecidos.3 Este plan fijar una serie de encuentros entre los
intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de
otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la
persona en entrenamiento. En la efectividad del coaching influye el tipo de
relacin que se establezca y se requiere que est basada en la confianza entre
ambos participantes, de este modo el entrenador puede ser, no solo un director
del entrenamiento de coachee, sino tambin un consultor que le ayude a
innovar en los procedimientos.4 Para mejorar la productividad del proceso, el
entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo
desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona
con los objetivos de la organizacin. Asimismo, ha de disponer de habilidad
para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su informacin con el
entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.5

El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:

Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para
que el entrenado encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia,
bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al
pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole
herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el
contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de
decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso
ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las
actuaciones.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.

Franschising.
El franchising es un moderno sistema de distribucin de productos y/o de
servicios, segn el cual una empresa que ha logrado un xito comercial en un
rea especfica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos
sus conocimientos especficos y experiencia sobre el negocio original, a cambio
de un derecho inicial ms un porcentaje de regalas mensuales, permitiendo de
esta manera duplicar el concepto de negocio, incluyendo el uso de sus marcas
comerciales y smbolos distintivos. Logrando de esta manera minimizar los
riesgos comerciales.

Hay por lo menos dos niveles de intervinientes en el sistema de franchising:

El franquiciante, que presta su marca o su nombre comercial y transmite su
Know How al (2) franquiciado, quien paga mensualmente un porcentaje de
sus ventas al franquiciante (regalas) e inicialmente abona un canon por el
derecho de desarrollar una actividad comercial empleando el nombre y el
sistema de Franquiciante.
Veamos ahora los distintos tipos de franquicias:
Franquicia Maestra
Es el contrato segn el cual la empresa franquiciante otorga con exclusividad al
franquiciado la posibilidad de desarrollar la franquicia en una regin
determinada, otorgndole a su vez la posibilidad de sub-franquiciar el negocio
entre los interesados locales.
Franquicias Mltiples
Es el acuerdo entre Franquiciante y Franquiciado segn el cual el primero
otorga al segundo la posibilidad de abrir hasta un nmero determinado de
locales, en un rea designada. En principio, no incluye la posibilidad de subfranquiciar.
Franquicia Individual
Es el tpico convenio segn el cual un empresario independiente adquiere una
franquicia para operarla en una sola unidad. Tiene la posibilidad de abrir otros
locales, pero en tal caso deber pagar nuevamente el derecho de ingreso al
sistema cada vez que lo haga, que generalmente es ms reducido.
Corner Franchise

Son franquicias cuyas caractersticas le permiten instalarse en muy pocos

metros cuadrados, dentro de otro tipo de negocio. Por ejemplo, la venta de
artculos de tocador o perfumes dentro de una tienda de Bijouterie.
De igual manera, podemos diferenciar las franquicias de acuerdo al objeto de
la misma, es decir:
Franquicias de Productos
Se transmite la posibilidad de vender en forma exclusiva determinados
productos, cuya aceptacin en el mercado ya est probada.
Franquicias de Servicios
El franquiciante transmite al franquiciado todo su Know How sobre la
prestacin de un determinado servicio al cliente, como ser Lavanderas, Lavado
de automviles, Inmobiliarias, Asesoramiento Contable, Jardinera, Limpieza de
oficinas, etc.
Estndares de calidad.
Los estndares no son ms que los niveles mnimo y mximo deseados, o
aceptables de calidad que debe tener el resultado de una accin, una
actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el estndar es la
norma tcnica que se utilizar como parmetro de evaluacin de la calidad.
Una vez programadas las actividades de solucin al problema de gestin, los
crculos de calidad debern definir los estndares de calidad del resultado, o
los resultados esperados.
En el desarrollo de los estndares deben participar los miembros del equipo
coordinador de la gestin de calidad, en la unidad de salud y representantes de
los usuarios internos y externos del programa de atencin integral en el cual se
identificaron los problemas.
Se debe cuidar que los estndares no sean influenciados por lo que
actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la gestin o
ejecucin de la actividad, componente o programa con un problema. Los
estndares deben ser monitoreados y evaluados peridicamente, aplicando
indicadores, para saber si se est asegurando la calidad.