Gestion Por Competencia

Mdulo con Proyecto
SEMANA
FECHA
CALIFICABLE
Evaluacin Diagntica
PORCENTAJE DE LA
NOTA DEL
MODULO
0%
Semana 1
La evaluacin se abre el lunes 21 Octubre y se cierra el lunes 28 Octubre
NO
Quiz
5%
Semana 2
La evaluacin se abre el viernes 1 Noviembre y se cierra el lunes 4 Noviembre
SI
Primer Entrega Proyecto
10%
Semana 3
La entrega se abre el viernes 8 Nov. y cierra el lunes 11 Nov.
SI
Evaluacin Parcial
20%
Semana 4
La evaluacin se abre el viernes 15 Nov y se cierra el lunes 18 Nov.
SI
Foro semana 5 y 6
15%
Semana 5 y 6
El foro se abre 18 Noviembre y se cierra el 2 Diciembre
SI
Entrega Final del Proyecto
25%
Semana 7
La entrega se abre el viernes 6 Diciembre y cierra el lunes 9 Diciembre
SI
EVALUACION FINAL
25%
Semana 8
La evaluacin se abre el viernes 13 Diciembre y se cierra el lunes 16

Diciembre
SI
ACTIVIDAD
LA GESTION POR COMPETENCIAS
Gestin por Competencias
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1. La gestin por competencias.

Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos
humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el xito de
una empresa se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo
humano.
Cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus trabajadores, ms fuerte ser la
Organizacin
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias est creciendo en el mundo organizacional a una
velocidad vertiginosa; su aplicacin ofrece un nuevo estilo de direccin
donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales a la organizacin.
Para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea posible, es
necesario una direccin global que tenga una visin completa de la
organizacin, que se capaz de integrar de forma adecuada los equipos
de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en
funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.
Gestin Integral
Procesos
Tegnologa
Personas
1.2. Qu son las competencias ?

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona,
que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de
trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de
carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos, capacidades o conductas.
En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda
medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de
trabajo sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipo de
competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador
con actuacin superior de una trabajador con actuacin media.
Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una
actuacin media o mnimamente adecuada.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos,
que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus
competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el
objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil
fsico, psicolgico y emocional, ms bien trata de identificar aquellas
caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la
organizacin. As pues, habr que definir las competencias clave para la
organizacin. stas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del
puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin.
Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las
competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen

en dos grandes bloques:
Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la
correcta realizacin de las actividades.
Habilidades y actitudes: capacidades,
precisas que garanticen el xito en el puesto.
cualidades
especficas
Tipos de competencias
Conocimientos
Informtica
Contabilidad financiera
Fiscalidad
Anlisis financiero
Contabilidad
Habilidades / Actitudes
Capacidad de sntesis
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Creatividad
Habilidad de
comunicacin
Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr

que la gestin de la organizacin se ajuste al activo humano, utilizando
las caractersticas clave que tiene cada persona y aquellas que hacen
que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo mas eficazmente
posible.
La consecuencia de todo esto es la integracin de un equipo de trabajo
que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de
una manera efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el
perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las
competencias.
Dicho perfil incluir los siguientes pasos:

Definicin del puesto de trabajo
Tareas y actividades principales
Formacin bsica y experiencia requerida para su desempeo
Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para
desempeo adecuado
Competencias referidas a capacidades / habilidades
un
Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave

en funcin de la estrategia de la organizacin y del perfil objetivo
deseado para las personas que la integran.
La lista de competencias es una informacin que sirve tanto para
orientar de forma global los procesos de seleccin y formacin como
para orientar el Plan general de formacin, que intentar cubrir la
gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el
desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.
1.3. Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de Gestin por competencias es
implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para la gestin
de los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en
la organizacin.
Objetivos:
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos
humanos.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignacin de los recursos humanos
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las
lneas estratgicas de la organizacin.
La vinculacin
humanos.
del
directivo
en
la
gestin
de
sus
recursos
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

organizacin en un entorno en constante cambio.
La toma de
homogneos.
decisiones
de
forma
objetiva
con
criterios
1.4. Utilidades de un sistema de competencias

La puesta en marcha de un correcto sistema de gestin por
competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a
corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales
reas de aplicacin.
1.4.1. Descripcin de puestos /plazas
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto /
plaza y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin
de aspectos objetivos de ambas.
A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtienen
resultados a corto, medio y largo plazo:
Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para
tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con
qu equipo se cuenta.
Medio plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin
planteando un sistema de reasignacin efectivo. As mismo,
identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de
formacin y desarrollo (Plan de desarrollo individual)
Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin
planteando un plan para adecuar a las personas actuales a las
caractersticas y necesidades futuras de cada puesto y por
consiguiente de la organizacin.
Este proceso se denomina coaching que es similar al que realiza un
entrenador de un equipo, el entrenador tiene que conocer a todos sus
jugadores, cules son sus cualidades y deficiencias, as como los
requerimientos necesarios en cada posicin.
1.4.2. Integracin de equipos de trabajo

Una vez que disponemos de una descripcin completa de puestos y
ocupantes ideales, se asignarn las personas ms adecuadas a los
puestos donde mejor encajen. Se obtiene as, un equipo de trabajo bien
integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos de la unidad,
departamento y de la organizacin.
1.4.3. Implantacin de una cultura organizativa
La cultura de la organizacin es difcil de apreciar y medir, pero afecta
de una forma directa al desarrollo y a los resultados de la organizacin.
Los estudios sobre el tema, sealan que existen dos factores causantes
del fracaso de los cambios culturales:
El futuro de las organizaciones se plantea de forma vaga y poco
definida. Esto es, no se determinan de forma clara hacia donde va
la organizacin.
No se tienen en cuenta, los componentes irracionales emocionales,
ni otros aspectos de las personas.
La puesta en marcha de un sistema de gestin por competencias,
permite a la organizacin implantar y poner en marcha la cultura
organizativa deseada porque como hemos visto anteriormente, se
conocen los equipos de trabajo, quienes en definitiva, adoptan, moldean
y conforman la cultura de la organizacin.
1.4.4. Barreras generacionales
En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone
barreras entre las personas. La experiencia versus agresividad y
preparacin de los ms jvenes de amplio potencial. La definicin del
potencial de las personas minimiza este choque generacional,
posibilitando la creacin de planes de carrera y de sucesin de manera
objetiva, clara y sistematizada.
1.4.5. Apreciacin del potencial

Para las organizaciones, es un factor de xito adicional la definicin de
las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la
localizacin de las personas que las tienen tanto de manera subyacentes
como latentes.
1.4.6. Direccin por objetivos
Una buena direccin por objetivos se apoyan en la gestin por
competencias, pues sta proporciona la identificacin de las
caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores resultados
organizacionales.
1.4.7. Gestin del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin
precisa y necesaria con la que contaremos en momentos de cambio.
1.4.8. Competencias clave de la organizacin
Las organizaciones plantean su estrategia en funcin del desarrollo de
sus competencias clave, tambin llamadas core competencias,
las
cuales aportan ventajas competitivas. La gestin de recursos humanos
por competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a
corto, medio y largo plazo.
Utilidades de un sistema de competencias
Descripcin de puestos
Integracin de equipos de trabajo
Implantacin de una cultura organizativa
Reduccin de la barrera generacional
Apreciacin del potencial
Direccin por objetivos
Gestin de cambio
Competencias clave de la organizacin
10
1.5. Tipos de competencias

q
q
q
Conocimientos:
Adquisicin de la competencia segn la
aplicacin de una tcnica especfica.
Habilidades: generalmente se adquieren mediante formacin y
experiencia
Capacidades / Actitudes: Algunas estn relacionadas con
rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener
y modificar a corto plazo.
Caractersticas que garantizan el xito
Competencias
Habilidades
Conocimientos
Cualidades
Actitudes
11
1.6. Diseo de Perfiles

1.6.1. Definicin de las competencias
Existen diferentes mtodos para identificar las competencias clave para
el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organizacin. La
informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de
trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de cliente externo.
Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias (Mapa de
competencias) que exija el desarrollo de la actividad.
Definicin de
competencias
Definicin de
grados
Diseo de
perfiles
profesionales
Anlisis de
competencias
de las personas
Implantacin
del sistema
El mejor procedimiento para conseguir la informacin sobre cada puesto

sera realizar entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del
rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. En cualquier caso, hay
que comentar, que el sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de
tiempo y en funcin del tamao y de la complejidad de la organizacin.
Por todo esto, y sin renunciar a obtener informacin de primera mano,
existen otros mtodos que minimizan la variable tiempo y sirven para
recabar informacin de mucha calidad. Entre los ms importantes,
destacan:
q
q
q
q
Panales de Expertos
El conocimiento de los superiores
Assesment
Compatibilidad profesional
12
De entre todos los anteriormente citados, destacan dos mtodos para

definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias de
la organizacin:
A) Reuniones con directivos y personal clave
Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades
que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.
Es muy conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo
las reuniones con directivos y personal clave:
Los tcnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de

competencias. Esta propuesta debe incluir:
1. Una formulacin de competencias de forma genrica, de

manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de
un grupo.
2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos
de comportamientos explcitos contrastables en el desarrollo
de la actividad, para reducir la ambigedad sobre los
conceptos empleados.
3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas
que la organizacin desee transmitir como cultura
corporativa.
Entrevista con cada director, con tcnicos y mandos intermedios

de amplia experiencia en la organizacin a efectos de completar y
validar la informacin.
q
Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y

darle un formato adecuado.
q
Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario

global del estado actual de los recursos humanos de la organizacin
q
13
B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de
trabajo segn un inventario de competencias estndar de la
organizacin. El Equipo directivo desarrolla, juntos con los responsables
del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el
enfoque de competencias y por lo tanto la filosofa de la organizacin.
A continuacin se presenta un ejemplo de inventario estndar:
Seleccin a travs de competencias estndar
Capacidades directivas
Planificacin y
direccin de recursos
Toma de decisiones
Resolucin conflictos
Liderazgo equipos
Cualidades de xito
Comunicacin oral y
escrita
Capacidad analtica
Relaciones
interpersonales
Trabajo en equipo
Compromiso
1.6.2. Definicin de grados

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A
menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas
las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos
necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta los
siguiente:
Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada uno
de las competencias
Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud
corresponda con un nivel de competencia correcto.
Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos
objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.
14
1.6.3. Diseo de perfiles profesionales

Se pueden definir los perfiles profesionales como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes para desempear con eficacia un
puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de
cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacional.
Se analiza el puesto en trminos de competencias necesarias para
garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo.
Irrelevante
1. Flexibilidad
2.Capacidad de gestin
3. Toma decisiones
Imprescindible
Deseable
x
x
x
4. ....
Los procedimientos para disear perfiles se pueden resumir en dos

tipos, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar:
Perfil desarrollado
Perfil simplificado
A) Perfil desarrollado.
A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn la
situacin actual en distintos apartados. La recoleccin de la informacin
se realiza mediante entrevista con directivos y personas de la
organizacin. Se describen y analizan los siguientes aspectos:
Actividades o funciones
Formacin necesaria: bsica, especfica, idiomas, experiencia...
Competencias:
conocimientos
especficos,
aptitudes,
habilidades / actitudes.
Este proceso tiene la caracterstica de no requerir necesariamente la
definicin previa del mapa de competencias, ya que en las entrevistas
se puede recavar esta informacin, al mismo tiempo que se disean los
perfiles profesionales.
15
B) Perfil Simplificado.
Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en
grandes apartados (comunicacin, conocimientos bsicos, ...) como
recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles
para el xito en el puesto. Suele ser una evolucin del perfil desarrollado
y permite una mayor eficacia en al administracin del sistema.
1.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales
son los aplicables tambin para el anlisis y establecimiento de los
baremos de las competencias de la persona, pero con la diferencia que
lo que para un puesto de trabajo son requerimientos derivados de la
complejidad y responsabilidad exigida, en las personas hay que tener en
cuenta el aprendizaje o las capacidades ya desarrolladas.
La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las
siguientes fuentes de informacin:
1.7.1. Evaluacin por superiores
Consiste en recoger informacin sobre cada trabajador, evaluando sus
conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la entrevista
mantenida con el superior directo.
1.7.2.
Autocuestionarios
Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre las

competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta
informacin suele cruzarse con la recibida por los superiores.
Es un
mtodo que se utiliza en organizaciones muy maduras.
1.7.3.
Evaluacin por terceros (internos o externos)
Consiste en recoger informacin sobre cada persona a travs de

entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales
se elabora un informe sobre el nivel actual de competencias.
16
1.7.4.
Pruebas profesionales
Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la

persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el puesto.
Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son
imprescindibles para realizar la evaluacin.
1.7.5.
Adecuacin persona /puesto
Una vez definidos los perfiles profesionales y los de la persona,

siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica el nivel de
ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las competencias,
identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al
puesto.
1.7. Implantacin del Sistema
Una vez vistos los conceptos bsicos de una sistema de gestin por
competencias, describiremos, en trminos generales el proceso de
implantacin a desarrollar.
Informacin sobre la organizacin de carcter general: plantilla,
rea de salud, estructura organizativa,....
Informacin sobre los puestos / plazas de trabajo: grupos de
direccin, responsables, tcnicos...
Informacin sobre las personas: edad, titulaciones, antigedad...
17
Adems de esto, hay que recoger informacin sobre las lneas y

practicas de recursos humanos con el fin de evitar, en la medida posible,
fisuras en el modelo existente respecto al nuevo sistema de
competencias y obtener una evolucin de los sistemas actuales al nuevo
modelo. Para ello se debe analizar de forma exhaustiva los procesos y
procedimientos siguientes:
Seleccin
Formacin
Planes de carrera / sucesin
Promocin
Retribucin
Desempeo
Potencial
Aunque un proyecto de implantacin de gestin por competencias est
enfocado de manera inicial a la cobertura de las necesidades
primordiales
de
la
organizacin,
el
sistema
proporciona
independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos
Grado de adecuacin persona / puesto
Necesidades formativas individuales y grupales
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto
Potencial de la persona a corto plazo.
18
Otras posibles aplicaciones como son el plan de formacin, la poltica

retributiva, el plan de carreras, etc, requieren un desarrollo especfico
posterior tomando como base el sistema de gestin por competencias.
Por todo ellos es necesario conocer la situacin actual de las practicas
anteriormente citadas, para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de
gestin por competencias.
Caractersticas para la implantacin con xito

de un sistema de gestin por competencias
Aplicable
Comprensible
til
Fiable
Fcil manejo
Desarrollo Profesional
de las Personas
19
1.8.
Dificultades
Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la

implantacin de un sistema de gestin por competencias en la
organizacin. Sin embargo, y como sucede con cualquier actividad,
tambin conlleva dificultades y problemas que se deben prever y
resolver para que la evolucin al nuevo modelo sea los ms suave
posible.
La medida en que un sistema de gestin por competencias es efectivo,
est en funcin de la aceptacin y del nmero de personas que crean en
el y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros que deben creer y dar fuerza
e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes resultados.
El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un
modelo de la dimensin que tiene este, es que requiere un esfuerzo
inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y
materiales.
El segundo, y la causa de fracaso ms numerosa, es la falta de
compromiso con el proyecto de implantacin por parte de los directivos,
quienes en ocasiones generan expectativas laxas e irreales.
20
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
Gestin por competencias
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
estin por
Objetivos
Al finalizar este mdulo el estudiante lograr
Comprender el significado de la filosofa

de la gestin por competencias
Acercarse al proceso de diseo de un
proceso de gestin por competencias para
una organizacin
Valorar
la
importancia
de
las
competencias como herramienta para la
gestin del talento humano
Desarrollar la habilidad para pensar en
trminos de la estrategia de la empresa a
la hora de disear los procesos de gestin
del recurso humano
Entender el proceso de desarrollo de un
plan de formacin
COMPETENCIAS
ompetencias
COMPETENCIAS
estin por
Mdulo
1:
Unidad
1.
El
contexto
laboral
ompetencias
estin por
Introduccin
El xito depende de la forma directamente proporcional de lo que pueden hacer bien los
miembros de una organizacin. Ese rendimiento se define a partir de las competencias de las
personas y la utilizacin que se hace del conocimiento surgido de la puesta en prctica a diario de
las competencias.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Introduccin
Las competencias son aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo. Las
competencias son propias de cada organizacin.
rea de Recursos
Humanos
Estrategia
Gestin por
competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
La gestin por competencias une la direccin de recursos humanos con la Estrategia diseada de
la empresa.
estin por
Introduccin
El desempeo es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance el xito no significa
que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Es necesario que para el xito empresarial
que se evale la actuacin de cada empleado de forma personalizada, propia, en interacciones
uno a uno que posibiliten la definicin acertada de los cargos.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Introduccin a los Recursos Humanos
Los recursos humanos han vivido un cambio sustancial que se ha venido plasmando debido a
tres fenmenos:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Introduccin a los Recursos Humanos
Los recursos humanos se desarrollan en un contexto social, econmico y cultural que plasma en
la primera dcada del siglo XXI en una serie de retos para los cuales es necesario estar
preparado:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Funciones de la Administracin de Recursos Humanos
La Administracin de Recursos Humanos implica una serie de funciones que van desde el inicio
hasta el fin de la relacin laboral:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Importancia de la Administracin de Recursos Humanos
La Administracin de Recursos Humanos es de gran importancia para los gerentes de las

diferentes reas de la organizacin. Es importante conocer las herramientas de recursos
humanos para evitar:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
La nocin de un trabajo de buena calidad
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Conceptos de lnea y staff en la Administracin de Recursos Humanos
Hay dos conceptos importantes:
Lnea
Aquellas reas o sectores que tienen a su cargo las tareas

fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin (ejemplo, reas de produccin y ventas)
Staff
reas que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen
logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser
tercerizadas (ejemplo, el procesamiento de informacin)
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea (respecto de su propio equipo) y es staff respecto de
las otras gerencias y departamentos de la organizacin.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Ubicacin del rea de Recursos Humanos
El rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y en otro sentido staff. A su vez, todos los
gerentes de una empresa pertenecen en cierta manera a Recursos Humanos, porque deben
seleccionar a sus empleados, entrenarlos, capacitarlos y evaluarlos:
Gerente General
Director General
CEO
Gerente de
Recursos
Humanos
Gerente
Comercial
Gerente Industrial
Gerente
Administracin y
Finanzas
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Funciones del rea de Recursos Humanos
Las funciones del rea de Recursos Humanos son diversas y se estructuran en dos grandes temas:
relativos al rea de capital humano y los relacionados con la oficina de personal:
Planes de
sucesin
Desarrollo de
competencias
Polticas de
beneficiados
Encuestas
salariales
Cuidado de la
relacin con los
gremios o
sindicatos
Administracin
Planes de
carrera
Revisiones de
salarios
Relaciones industriales
Entrenamiento
Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin de
personas
Compensaciones
Capacitacin
Empleos
Desarrollo de personas
rea de Capital Humano

Aspectos
administrativos
en general
Liquidacin de
haberes
Control de
ausentismos
Pensiones
COMPETENCIAS
ompetencias
Oficina de Personal
estin por
Los Recursos Humanos y la estrategia
Es necesario vincular las prcticas de los Recursos Humanos con la estrategia empresarial creando
valor para la compaa. Recursos Humanos deber acompaar la estrategia general del negocio a
travs de una implantacin de procesos pertinentes:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Los Recursos Humanos y la estrategia
El rea de Recursos Humanos debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y
adecuarse al contexto actual. Debe crear valor, reducir costos, y debe crear compromiso y no
simplemente cumplir una funcin de supervisin del personal.
El planeamiento de los Recursos Humanos debe responder a las siguientes preguntas:
Cul es el foco
del negocio
Qu capacidades
(conocimientos y
competecias
necesita la
organizacin
para cumplir los
objetivos?
Qu prcticas
permiten
aprovechar,
reforzar o
adquirir las
capacidades
necesarias?
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Cundo planificar en el rea de Recursos Humanos
Cada vez que la empresa realice su plan anual ser la ocasin para el planeamiento de Recursos
Humanos, en general se puede realizar en las siguientes ocasiones:
Al preparar
presupuestos
Al
presupuestar
la nmina
Frente a
cambios,
fusiones o
compras
Como
resultado de
un anlisis
estratgico
del negocio
Frente a
necesidades
especficas
del negocio
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Planeamiento de salarios
El planeamiento de la nmina debe ser numrico y cualitativo. Numricamente se deben dar altas
y bajas en la nmina. Cualitativamente se ajusta de acuerdo a necesidades de entrenamiento,
capacitacin, y desarrollo de competencias.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Indicadores de Gestin de Recursos Humanos
Un indicador es un parmetro de medicin orientado a nivel directivo que ayuda a visualizar o

expresar una situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los
factores externos que inciden en su mbito de actuacin. Busca habilitar el desarrollo de la
Inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da:
*Grados de
riesgo
*# personas por
dependencia
*Plan de carrera
*Altos
potenciales
*Compensacin
*Beneficios
*Reclutamiento
y seleccin
*Capacitacin
Indicadores bsicos
*Retencin
personal
*Efectividad
gerencial
Ind. Anlisis del negocio
*Rotacin
*Efectividad
*Compensacin
*Beneficios
*Reclutamiento
y seleccin
*Capacitacin
*Plan de
sucesin
Ind. Planeamiento del negocio
*Ausentismo
Indicadores organizacionales
Indicadores Bsicos
Ejemplo de Indicadores en la Operacin de Recursos Humanos

*Rotacin y
retencin
*Ausentimos
*Grados de
riesgo
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Mercado laboral y los Recursos Humanos
Hoy da los perfiles son cada vez ms exigentes, tanto en conocimientos como en las competencias
requeridas, en un mercado altamente profesionalizado. En ocasiones la demanda queda insatisfecha
o es muy difcil de satisfacer.
La empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas ms o menos
empleables, tienen una empleabilidad alta o baja y sta podr medirse en meses u otra unidad de
tiempo.
Mercado
altamente
profesionalizado
Perfiles Exigentes
Calificacin tcnica
Competividad
Actitudes comprometidas
Demanda
insatisfecha
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Factores que sostienen la empleabilidad
La empleabilidad se sostiene en 4 grandes pilares:
1.
Competencias
4.
Mercado
2.
Conocimientos
3. Actitud
frente a la
bsqueda
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
Se ha definido una enfermedad laboral importante, que se ha de denominado Rust out, o

carencia de energa, carencia de objetivos, desmotivacin, sin nimo para crear, operar, actuar.
Lo que ha generado miedo a opinar, proponer. El mercado laboral ha contribuido al desnimo de
los trabajadores con su carrera, debido a la horizontalizacin, la eliminacin de niveles
jerrquicos, la reduccin de las grandes empresas.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias como nueva filosofa de la gestin
Existe la necesidad de una nueva filosofa para la gestin de personas. Pues el entorno actual ha
endurecido las condiciones del mercado, debido principalmente a una mayor competitividad
nacional e internacional. El tejido empresarial tienen como reto la productividad, dado por
factores como la globalizacin de la competencia, la tercerizacin-externalizacin de las funciones,
la mejora en la calidad del servicio y la generacin de valor para empleados, clientes y accionistas.
COMPETENCIAS
ompetencias
Cambio organizacional
Contribuir a desarrollar la capacidad de los

participantes para liderar cambios
P
G
C
E
D
OLITCNICO
RAN OLOMBIANO
DUCACIN
ISTRIBUIDA
Maquiavelo
No hay nada ms difcil de llevar

entre manos, ni ms peligroso de
conducir,
ni
con
ms
incertidumbres sobre xito, que el
dirigir la introduccin de un nuevo
orden de las cosas
Porque el innovador tiene como
enemigos a todos aquellos que lo
han hecho bien durante la situacin
anterior, y como tibios defensores a
aquellos que pueden hacerlo bien
bajo la nueva
Gestin
operativa
Gestin
estratgica
Dos fuerzas fundamentales que gobiernan una organizacin:
Cambio
Gerente Estratgico
Plan Estratgico
Creacin / flexibilidad
Desestructurar
Cambiar reglas
Largo plazo
Facturacin a largo plazo
Gestin operativa!
Mantenimiento
Gerente Operativo
Plan operativo
Rutina / rigidez
Controlar
Cumplir reglas
Corto plazo
Facturacin hoy
Gestin estratgica!
Rutina
Cambio!
Administracin tradicional
Gerente operativo
Accin
Plan Operativo
Operacin
Operatividad
Rigidez
Procedimientos
Corto plazo
Productividad
Facturacin
Administracin estratgica
Gerente estratgico
Visin
Plan Estratgico
Innovacin
Creatividad
Flexibilidad
Estrategia
Largo plazo
Competitividad
Retorno
ORDEN
CAOS!
Mantenimiento
Progreso
Las caractersticas de las dos dimensiones:
+
EXITO
Inaccin
Muerte rpida
Gerencia
Muerte lenta
Liderazgo
Liderazgo: Hacer bien las cosas!

Gerencia: Hacer las cosas bien!
Valores
Conjunto de creencias y
comportamientos
generalizados en una
organizacin
Qu es una cultura
organizacional?
El desarrollo
premeditado de una
determinada cultura
Qu es gerencia
de la cultura?
Definicin de valores
Adopcin por la superioridad
Sistema de premios
Comunicacin
Cmo se desarrolla
una determinada
cultura..?
Un conjunto coordinado de
cambios de
comportamiento
Cambio generalizado de
comportamientos es
cambio cultural
Qu es un cambio
organizacional?
El cambio como salto de paradigma

Paradigm Shift
Cambio+Rutina = CAOS
Zona de
turbulencia
Rutina
Paradigma
actual
mediano/largo plazo
Paradigma
deseado
Nueva rutina
En aguas calmas todos los barcos

tienen un buen capitn...
Proverbio Sueco
???
El cambio y la transicin...
Orden
final
Orden
inicial
Las dos dimensiones antagnicas e inseparables de
P
G
C
E
D
la evolucin:
OLITCNICO
RAN OLOMBIANO
DUCACIN
ISTRIBUIDA
Orden 1
CAOS!
Orden 2
Proceso de cambio mental
Problemas
resueltos
Introduccin
Apogeo
Atencin
CAMBIO
inminente!
Extincin
Internet
Foto digital
HDTV
RCD
Auto elct.
NetPC
Tel. Celular
Chip silicio
Motor exp.
Cmara video
CD
Reloj cuarzo
Foto elect.
PC
Televisin
Foto conv.?
Cassette?
Fundamental:
ac ya comienzan a
aparecer las ideas del
prximo paradigma
Ciclo de vida de un Paradigma
tiempo
El manejo coordinado de
todas las acciones
requeridas para desarrollar
un cambio en una
organizacin compleja
Qu es change
management?
Disciplina tcnico-poltica
Fundamentada en principios
de
Psicologa
Comunicacin
Marketing
Poltica
Project Management
Administracin del
cambio
Las 7 etapas del Cambio Organizacional:
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES

DE CAMBIO
Objetivos
Comunicacin
1. Sensibilidad a los cambios en 7. Habilidades de comunicacin.
personal clave,
percepciones
Las 7a las
etapas
del 8.Cambio
Habilidades de relacin interpersonal.
de la alta direccin y a las
9. Entusiasmo personal.
condiciones delOrganizacional:
mercado.
10. Estimulacin de la motivacin y el
Cambio
(arranque)
2. Claridad 1.
a la hora
de personal
especificar
compromiso de los dems.
objetivos.2. Asociacin (cambio grupal)
3. para
Diseo
del cambio
Negociacin
3. Flexibilidad
responder
a los(clarificacin)
11. Capacidad para vender los planes e
cambios. 4. Apoyo poltico (fortalecimiento)
a los dems.
5. Implementacin (cambioideas
general)
12. Negociacin con los agentes clave.
Papeles
6. Afianzamiento (internalizacin)
4. Capacidad
crear equipos
de
7. para
Monitoreo
(control)
Direccin
trabajo.
13. Conciencia poltica.
5. Cualificacin para crear redes.
14. Capacidad para influir.
6. Tolerancia a la ambigedad.
15. Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.
Modelo de cambio
Fuerzas a favor y en contra
Organizacin orientada al
cliente y cercana a l.
Planteamiento y estructura
flexibles.
El cambio es normal.
Fuerzas en contra del cambio
Actividad central =
evaluacin del trabajo.
Individualismo de los asesores.
Complacencia con los cambios.
Ausencia de coordinacin en la
informacin.
Procesos de induccin
inadecuados.
Estructura excesivamente
compleja.
Demasiadas reuniones y
memorias.
Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Informalidad y redes.
Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas a favor del cambio
Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ETAPAS
Preguntas y desafos.
Se siente la
necesidad del cambio.
Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
Recogida de
informacin.
Bsqueda poltica de
apoyos.
Comprobacin de
nuevas ideas.
Primeras seales que se

transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.
Mecanismos para
descongelar
Anticipacin de la
organizacin
Presiones polticas para no

cambiar las cosas.
Flujo de la organizacin
Creacin de
informacin
Experimentacin
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o
confirmacin del cambio)
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
Intentos por reconciliar,

dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
Se acepta la informacin
que tiene sentido dentro
del paradigma.
Resistencia a las nuevas
Se mantiene el cambio
ideas.
SNTOMAS DE LA
ORGANIZACIN
Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

Proactivo
Cambio gradual
Cambio de
transformacin
Armonizacin
Transformaciones
planificadas
Adaptacin
Transformaciones
forzadas
PAPEL DE LA
DIRECCIN
Reactivo
NATURALEZA DEL CAMBIO
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

Cambio en
el entorno
5
Cambio
estratgico
2
1
4
Etapa 1
Cambio incremental
Etapa 2
Flujo
Tiempo
Etapa 3/4
Transformacin
o desaparicin
Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica
Magnitud del cambio
Riesgos de la desviacin estratgica
Pearson Educacin, S.A.
Una cultura y un paradigma muy homogneos.

apoye a otros miembros de la organizacin.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de informacin sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafos.
Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.
SNTOMAS DE LA
DESVIACIN ESTRATGICA
Somos agentes del cambio y debemos buscar el

norte
MARTHA ALLES
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO
Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina.
INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS
Competencias cardinales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional
33
33
33
33
33
34
34
34
34
34
34
35
35
35
35
35
35
35
36
36
Niveles ejecutivos
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
Desarrollo del equipo

Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empowerment
Dinamismo - Energa
Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad
Relaciones pblicas
Trabajo en equipo
Integridad
Liderazgo (II)
Empowerment (II)
Iniciativa
Entrepreneurial
Competencia del nufrago
38
38
39
39
40
40
41
41
42
42
43
43
44
44
45
45
46
46
47
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Niveles intermedios
y otros niveles
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
Alta adaptabilidad - Flexibilidad

Colaboracin
Calidad del trabajo
Dinamismo - Energa
Empowerment
Franqueza - Confiabilidad - Integridad
Habilidad analtica
Iniciativa - Autonoma - Sencillez
Liderazgo
Nivel de compromiso - Disciplina personal
Productividad
Orientacin al cliente interno y externo
Profundidad en el conocimiento de los productos
Negociacin
Comunicacin
Aprendizaje contino
Credibilidad tcnica
Presentacin de soluciones comerciales
Resolucin de problemas comerciales
Trabajo en equipo
Capacidad de planificacin y de organizacin
Iniciativa
Innovacin
Perseverancia
Temple
Conocimiento de la industria y el mercado
Construccin de relaciones de negocios
Pensamiento analtico
Manejo de relaciones de negocios
Pensamiento conceptual
Direccin de equipos de trabajo
Desarrollo estratgico de recursos humanos
Impacto e influencia
Capacidad de entender a los dems
Orientacin al cliente (II)
Trabajo en equipo (II)
Orientacin a los resultados (II)
integridad niv intermedios
Liderazgo (II)
Empowerment (II)
Iniciativa (II)
Flexibilidad
Autocontrol
Bsqueda de informacin
Confianza en s mismo
Desarrollo de relaciones
Impacto e influencia (II)
Pensamiento analtico (II)
Preocupacin por el orden y la claridad
Pensamiento conceptual (II)
Entrepreneurial
49
49
50
50
51
51
52
52
53
53
54
54
55
55
55
56
56
56
57
57
58
58
58
59
59
59
60
60
60
61
61
61
62
62
62
63
63
63
64
64
65
65
66
66
67
67
68
68
69
69
69
70
70
71
71
72
Niveles iniciales
Competencias
del conocimiento
120.
96.
72
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.

Capacidad para aprender
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica
Iniciativa - Autonoma
Liderazgo
Productividad
Responsabilidad
Tolerancia a la presin
Trabajo en equipo
Flexibilidad
Autocontrol
73
74
74
74
75
75
76
76
76
77
77
77
78
78
79
79
80
80
80
81
81
82
82
Apoyo a los compaeros

85
121.
Autodireccin basada en el valor
Responsabilidad personal
122.
123.
Innovacin del conocimiento
124.
Profesionales inteligentes
Desarrollo de profesionales inteligentes
125.
126.
Competencias de los profesionales
88
del conocimiento
127.
Desarrollo de redes flexibles
128.
Desarrollo de redes inteligentes
Conocimiento inteligente
129.
130.
Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan
oportunidades desafiantes
131.
Redes a partir de comunidad de intereses
132.
Trabajo en equipo centrado en objetivos
133.
Comunicacin para compartir conocimientos
Orientar y desarrollar a otras personas
134.
135.
Desarrollar la relacin con el cliente
136.
Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos
137.
Comprender el negocio del cliente
138.
Demostrar valor
139.
Metodologa para la calidad
140.
Herramientas al servicio del negocio
141.
Manejo de relaciones de negocios (networking)
85
86
86
87
87
88
89
89
90
90
91
91
92
92
93
93
94
94
94
95
E-competences
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.

Innovacin
Temple
Competencia asesina
Desarrollo estratgico de los recursos humanos
Empowerment
Dinamismo- Energa
Relaciones pblicas
Entrepreneurial digital
99
99
100
100
101
101
102
102
103
103
104
104
105
105
106
106
107
107
108
La gestin de recursos humanos

por competencias
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. SU UTILIZACIN
El Diccionario de competencias
Las competencias necesarias para desempear exitosamente una funcin se pueden clasificar en las tcnicas o de
conocimiento y en las de gestin.
Este diccionario slo toca las competencias de gestin.
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus definiciones ms usuales. El diccionario y su
definicin surgen como producto de una investigacin de las competencias utilizadas ms frecuentemente.
En este diccionario, usted encontrar distintas aproximaciones al tema, desde un breve glosario de valores, las que
por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos
competencias cardinales; competencias de gestin abierta en tres niveles; y por ltimo las competencias que
corresponden a pblicos especficos como las del conocimiento o las que son para la e-people. Estas tres ltimas se
pueden agrupar con el nombre de competencias especficas.
La divisin en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas.
De acuerdo con algunos autores, lo hemos hecho as:
A: Alto.
B: Bueno, por encima del estndar.
C: Mnimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloracin de la competencia
D: Insatisfactorio
En nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar
insatisfactorio o grado mnimo de la competencia. En ese caso, al pie de ella aparecer la siguiente leyenda:
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivel
mnimo.
Cmo utilizar el Diccionario de competencias
Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que corresponden a ejecutivos, niveles intermedios e iniciales
y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestin.
En un libro ya mencionados se presenta un esquema terico de cmo instrumentar un esquema de gestin por
competencias que, en resumen, es el siguiente:
Definir visin y misin.

Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para el diseo de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son:
Definicin de competencias.
Definicin de los grados de competencia.
Diseo de perfiles profesionales: descripcin de puestos por competencias.
Anlisis de las competencias de las personas: evaluacin de las mismas.
Diseo de los subsistemas.
tica
tica (JFM): el trmino tica significa costumbre; por esta razn, a menudo se ha definido tica como la doctrina
de las costumbres. En la utilizacin que hace Aristteles del trmino tica tomado como adjetivo (virtudes ticas),
se trata de saber si una accin, una cualidad, una virtud o un modo de ser son o no ticos. Las virtudes ticas
para Aristteles son aquellas que se desenvuelven en la prctica y que van encaminadas a la consecucin de un fin,
en tanto que las virtudes dianoticas son las propiamente intelectuales.
tica (RAE): parte de la filosofa que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre.
tica (DEA): en la cuarta acepcin pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo, y en
la quinta, conjunto de normas y principios morales.
Prudencia
Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales; consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno
y lo malo, para seguirlo o huir. En la segunda acepcin dice templanza, moderacin, en la tercera, discernimiento,
buen juicio, y en la cuarta, cautela, circunspeccin, precaucin.
Prudencia (DEA): cualidad del prudente. Prudente: que acta con sensatez y moderacin, tratando de evitar
peligros o daos innecesarios. En la segunda acepcin, que piensa y acta con sentido comn.
Justicia
Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. En la tercera acepcin hace
referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. En la
cuarta, derecho, razn, equidad; en la sexta, lo que debe hacerse segn derecho o razn.
Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Cualidad del justo. Justo: que
obra con justicia, de acuerdo con la justicia.
Fortaleza
Fortaleza (RAE): en la segunda acepcin hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza
consiste en vencer el temor y huir de la temeridad.
Fortaleza (DEA): en la segunda acepcin pone: fuerza moral para realizar una accin o soportar un sufrimiento.
Cliente (RAE): en la primera acepcin, persona que est bajo la proteccin o tutela de otro, y en la segunda,
respecto del que ejerce alguna profesin, persona que utiliza sus servicios. En la tercera y por extensin,
parroquiano, persona que acostumbra a comprar en una misma tienda.
Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza, mediante pago, los servicios de un profesional o
establecimiento.
Orientacin (RAE): accin y efecto de orientar u orientarse.
Orientar: en la cuarta acepcin, dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado.
Orientacin (DEA): accin de orientarse. Orientar: en la tercera, indicar a alguien el camino que busca; en la
cuarta, informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente; en la acepcin sexta,
dirigir o encaminar una cosa en una direccin; en la nmero siete, enterarse o captar adecuadamente la realidad
y, por ltimo, en la octava, actuar adecuadamente para sacar provecho de la situacin.
Orientacin a resultados
Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En aritmtica, si se suman muchos nmeros, se pueden efectuar
adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos.
Calidad del trabajo
Calidad (RAE): en la segunda acepcin: en sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. De
calidad; hace referencia a personas que gozan de estimacin general.
Calidad (DEA): condicin de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades.
Sencillez
Sencillez: calidad de sencillo.
Sencillo (RAE): en la primera acepcin dice: que no tiene artificio ni composicin; en la tercera, que carece de
ostentacin y adorno. En la nmero siete, que no ofrece dificultad, y en la dcima, ingenuo en el trato, sin doblez
ni engao, y que dice lo que siente.
Sencillez (DEA): calidad de sencillo. Sencillo: en la primera acepcin, que no ofrece dificultad. En la segunda,
que carece de complicaciones o artificios.
Adaptabilidad: calidad de adaptable.
Adaptable: capaz de ser adaptado.
Adaptar (RAE): acomodar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse, avenirse a circunstancias,
condiciones, etc.
Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Adaptable: que puede adaptarse. En la segunda acepcin, hacer que
alguien modifique sus hbitos, sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o
actividades nuevas. En la tercera, acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexin.
Cambio: accin y efecto de cambiar.
Cambiar (RAE): en la primera acepcin, dar, tomar o poner una cosa por otra; en la segunda, mudar, variar,
alterar, en la sexta, virar, cambiar de rumbo.
Cambio (DEA): accin de cambiar. Cambiar: En la cuarta acepcin, dar a alguien o algo una situacin, condicin
o apariencia diferente de la que tiene. En la quinta, convertir una cosa en otra.
Temple
Temple (JFM): el temple de nimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una
forma determinada frente a s mismo y frente al mundo. Aunque el temple del nimo se altera con frecuencia,
pueden existir determinadas disposiciones fisiolgicas, psicolgicas o espirituales por las cuales tenga lugar
cierta constancia de temple de nimo.
Temple (RAE): en la cuarta acepcin, calidad o estado del genio, y natural apacible o spero.
Temple (DEA): serenidad y dominio.
Perseverancia
Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos y en las resoluciones del nimo.
Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverar: mantenerse en una idea, accin o actitud.
Integridad
Integridad (RAE): calidad de ntegro.
ntegro: en la primera acepcin, aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes, y en la segunda, dcese del
recto, probo, intachable.
Integridad (DEA): calidad de ntegro. ntegro: En la segunda acepcin, de honradez y rectitud inalterables.
Iniciativa
Iniciativa (RAE): en la tercera acepcin, accin de adelantarse a los dems en hablar u obrar
Iniciativa (DEA): propuesta o decisin de encarar algo nuevo.
Innovacin
Innovacin: accin y efecto de innovar.
Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades.
Novedad (RAE): en la primera acepcin, estado de las cosas recin hechas o discurridas, o nuevamente vistas,
odas o descubiertas. En la segunda acepcin, mutacin de las cosas que por lo comn tienen estado fijo, o se
crea que lo haban de tener
Innovacin (DEA): accin de innovar. Innovar: introducir novedades en algo. Novedad: calidad de nuevo, que
acaba de hacerse o aparecer
Flexibilidad
Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. En la segunda acepcin, disposicin que tienen algunas cosas para
doblarse fcilmente sin romperse. En la tercera, disposicin del nimo a ceder y acomodarse fcilmente a un
dictamen.
Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o ms flexible. Flexible: en la segunda acepcin, capaz de amoldarse a
distintas circunstancias o condiciones.
Empowerment
Empower: conferir u otorgar poderes a otro. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en
nombre de otro.
Autocontrol
Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formacin de algunas voces espaolas con el
significado de propio o por uno mismo. Ejemplo: autosugestin.
Control (RAE): En la segunda acepcin, dominio, mando, preponderancia.
Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones.
Desarrollo de personas
Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse.
Desarrollar: en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral
Desarrollo (DEA): accin de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepcin, dar mayor magnitud o importancia a
algo. En la cuarta, crear o producir.
Conciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano de reconocerse en sus atributos
esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experimenta.
Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato o espontneo de una realidad.
Organizacin (RAE): accin y efecto de organizar u organizarse.
Organizar: en la segunda acepcin, establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero, orden, armona
y dependencia de las partes que la componen o han de componerla.
Organizacin (DEA): en la primera acepcin, accin de organizarse. En la segunda, conjunto organizado de
personas o cosas, y en la tercera, organismo.
DICCIONARIO DE VALORES
Segn estas definiciones los valores pueden ser...
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Calidad del trabajo
Sencillez
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Sentirse obligado con los objetivos de la organizacin (hacerlos propios)

Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los
integrantes de la organizacin
Sensatez y moderacin en todos sus actos, sabiendo discernir entre lo bueno y
lo malo para seguirlo o huir
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde
Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la temeridad
Encaminar sus actos hacia el cliente
Encaminar sus actos a lo esperado
Excelencia en la tarea a realizar
Actuar en forma llana y directa, sin ostentacin.
Acomodarse, avenirse a los cambios
Serenidad y dominio en todas las circunstancias
Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos
Obrar con rectitud y probidad inalterables
Adelantarse a los dems en su accionar
Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas
anteriormente
Disposicin para adaptarse fcilmente a nuevas circunstancias o situaciones
Dar poder al equipo de trabajo, potenciacin del propio equipo de trabajo
Dominarse a s mismo. Control de las propias emociones y reacciones
Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas
Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la organizacin
Hemos usado la expresin diccionario de valores para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de
posibles conceptos que una empresa puede identificar como sus valores.
Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales
Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idnticos - as lo ser en nuestro trabajo -, pero la
definicin de ambos no lo es. En el caso de la definicin de los valores, se trata de formular la definicin de un
trmino en una frase breve. En cambio, en la competencia, la definicin es ms extensa y se refiere a una conducta
dentro de una organizacin.
Una organizacin podr elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Estos
conceptos o definiciones tambin podran ser simplemente valores a los que la compaa adhiere y que de alguna
manera espera que adhiera todo su personal.
Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas, el concepto ser igual o similar pero
su tratamiento ser diferente. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no sern un valor al
cual es posible adherir, ser una caracterstica que se espera posean todas las personas. Esto quiere decir que sern
tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha.
Presentamos a continuacin algunas competencias que pueden elegirse como cardinales, principales o generales.
Esto significa que todo el personal de la compaa deber tener estas competencias y las mismas deben ser
contempladas en todos los subsistemas de "Gestin de recursos humanos" o "Gestin de capital humano
Cada empresa definir a estas u otras capacidades en el nmero que desee.

Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Calidad del trabajo
Sencillez
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Conciencia organizacional.
Compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los
objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos,
tanto los personales como los profesionales. Volver
tica
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas
profesionales, respetando las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento,
tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios
o del sector/organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de
su accionar, y la empresa as lo desea y, lo comprende. Volver
Prudencia
Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin sabiendo
discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin que piensa y acta
con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y sentido comn, aplicadas en todos los actos, en
todo momento, en todos los aspectos de la vida. Volver
Justicia
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y
proveedores, en el manejo del personal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales.
Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms
cmodo no hacerlo. Volver
Fortaleza
Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de
vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza fsica o de otro tipo, por el contrario se
relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin
caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato. Volver
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van
dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la
relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma especfica de planificar la actividad. Volver
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia
ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o
para mejorar la organizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de
la organizacin. Volver
Calidad del trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es
responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en
soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y
otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la
expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender.
Volver
Sencillez
Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar
confianza en superiores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con
las que se interacta, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las
cosas evitando las soluciones burocrticas. Volver
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia
conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin de los
escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin. Volver
Temple
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la
capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica
seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino
para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver
Perseverancia
Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la
prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace
referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin, mantener una
conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizacin. Volver
Integridad
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a
actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo
que dice. Volver
Iniciativa
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de
forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de
acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver
Innovacin
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad.
Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la
organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte. Volver
Flexibilidad
Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones
y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia
organizacin o responsabilidades de su cargo. Volver
Empowerment
Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las
responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el
negocio. Combina adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin en el equipo de trabajo.
Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los dems. Volver
Autocontrol
Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo,
implica la resistencia a condiciones constantes de estrs. Volver

Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la
formacin y el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la
organizacin. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los
dems. Volver
Reconocer los atributos y las modificaciones de la organizacin. Es la capacidad para comprender e interpretar las
relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la
capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las
anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarn a
las personas y grupos de la organizacin. Volver
Niveles Ejecutivos
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos
Adems de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:

Desarrollo de su equipo
Liderazgo
Empowerment
Dinamismo - Energa
Relaciones pblicas
Trabajo en equipo
Integridad
Liderazgo (II)
Empowerment (II)
Iniciativa
Entrepreneurial
Competencia "del nufrago"
(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia.

A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por
autores reconocidos y adems hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana.
Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo
tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debera considerarse como una
competencia para aquellos niveles que manejen de algn modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los
siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.
La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. Qu
es un emprendedor? Para Peter Drucker el entrepreneur cambia recursos econmicos desde zonas de baja
productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento (definicin de un economista
francs de apellido Say hecha en 1800.) Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo
explota como una oportunidad.
Entonces, tanto puede aludir a un empresario como a un cientfico. El trmino no est bien empleado cuando se
utiliza como sinnimo de pequeo empresario que inicia un negocio nuevo.
La condicin de entrepreneur tambin puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una
compaa; dentro de ella, este profesional trabajar en relacin de dependencia.
Antes de definir esta competencia, apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los
vocablos que utilizaremos.
Entrepreneurial: emprendedor en los negocios, abilities / talents / iniciative para los negocios. Spirit para los
negocios.
Entrepreneur: empresario.
Entreprendre: emprender, encargarse.
Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria, contratista.
Entreprise: empresa, intento, tentativa.
De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa, pero en un sentido ms amplio puede
extenderse a toda actividad cuya organizacin sea similar a la de una empresa, por lo tanto, tambin podra
aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa
pblica.
Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominacin, derivada
de nuestra experiencia cotidiana. Cmo deben ser los gerentes para conducir una organizacin con problemas?
Cmo les, afecta a su autoestima y al concepto que tienen de s mismos? En la realidad cotidiana del mundo
actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo, tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras
que ven afectada su cadena de pagos, como las que son compradas por otros. Estas situaciones son moneda
corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del nufrago". En este
caso, esta competencia har referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir, no slo en la nueva economa sino
tambin en la vieja.
Miremos los diccionarios:
Nufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta.
Nufrago (DEA): que ha naufragado. Naufragio: en la segunda: acepcin es desgracia o desastre.
Supervivencia (RAE): accin y efecto de sobrevivir. Sobrevivir: vivir uno despus de la muerte de otro o despus
de un determinado suceso o plazo.
Supervivencia (DEA): accin de sobrevivir. Sobrevivir: seguir viviendo despus de alguien o algo.
Ambas competencias, la entrepreneurial y la del nufrago sern presentadas tambin para los denominados niveles
intermedios y para la e-people (e-competences).
Desarrollo del Equipo

Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone
facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales
ejercen sobre el xito de las acciones de los dems.
Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad.
A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del valor estratgico que estos
aportan a la gestin general y a los negocios en particular.
Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relacin con su equipo para una gestin exitosa de todos y
cada uno de los involucrados.
B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de los recursos humanos para
una mejor gestin de negocios.
C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionar
puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo.
D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, esta preocupado por el resultado final de su actividad
personal. Volver
Modalidades de Contacto
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta capacidad asegura una comunicacin
clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso
a la informacin que se posea.
A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos.
Se comunica con claridad y precisin
Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Demuestra atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.
B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin.
Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems
personas.
C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra inters por conocer el
punto de vista o los intereses de otras personas. Volver
Habilidades Mediticas
Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad,
en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia modalidad de contacto pero en un sentido ms
especfico, porque hace referencia a los medios.
A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situaciones difciles, cuando debe
informar cosas que no comparte o est presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la
prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en su medida
justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma.
B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en
pos de los intereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.
C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difciles.
D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite manejar adecuadamente las
exposiciones pblicas. Volver
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
diferentes integrantes.
Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y
hacer su seguimiento. Volver

Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin aparezca no solo
posible sino deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos; acta como
sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la
instrumentacin de cambios frecuentes.
A: Comunica su visin de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aqulla parezca posible y deseable
para los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestin y sus planes. Apoya y propone nuevas
tendencias y nuevos emprendimientos.
B: Su visin genera aceptacin por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen los
cambios y las nuevas propuestas.
C: La visin que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesin y apoyo.
D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor
respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay
que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
A: Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y
las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica.
Detecta nuevas oportunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con
clientes, proveedores o competidores.
B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer
negocios y de crear alianzas estratgicas.
C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios.
D: Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver
Empowerment
Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona
direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades personales correspondientes.
Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de
consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores
individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del
negocio. Volver
Dinamismo - Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo
prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y
pares como motor que transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite esta energa a todo lo que
emprende.
B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios
de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea
afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como
sas. Volver
Portability Cosmopolitismo Adaptabilidad

Implica la habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La
investigacin indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros
lugares, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones
interpersonales.
A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geogrficos y funciona eficazmente en cualquier contexto
extranjero. Disfruta cuando viaja y conoce, es resistente al estrs, comprende diferentes culturas y establece muy
buenas relaciones interpersonales.
B: Buena y rpida adaptacin diferentes medios geogrficos; funciona eficazmente en cualquier contexto
extranjero. Buena resistencia en viajes, se adapta a culturas diversas.
C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptacin para funcionar
correctamente.
D: Escasa adaptacin a otras culturas. Volver
Relaciones Pblicas
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener
influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de
sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de inters,
proveedores y la comunidad toda.
A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de personas
necesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles, legisladores, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda.
B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas necesarias.
C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organizacin, obteniendo la cooperacin de
personas necesarias.
D: Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se
mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse
por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la
empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa cliente, como los
proveedores y el personal de la organizacin.
A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades,
debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios
a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la
organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.
B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes,
pero no explcitas, del cliente. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan
en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.
C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que ste espera. El cliente
siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.
D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una
comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin. Volver
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo
opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.
A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los xitos de sus pares
o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la
organizacin no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de
sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de
equipos de trabajo.
B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo
amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.
C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems; mantiene una
actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los
distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los dems aunque tengan diferentes
puntos de vista.
D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le
corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al corriente de los temas
que lo afectan. Comparte informacin. Volver

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
necesarias para superara los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es la
capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados
esperados.
A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficiencia.
Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la
organizacin. Se considera que es un referente en esta competencia.
B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose para s y/o otros los
parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores
de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.
C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los mtodos de trabajo
para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.
D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustracin ante la ineficiencia o la prdida
de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los trabajos. Volver
Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este
concepto cualquier manifestacin de doble discurso, como haz lo que digo pero no lo que hago, actitud
frecuente en muchos managers.
A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de sealar tanto las
ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputacin, aunque
tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs para que se
recupere. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun
siendo productivo l considera poco tico. Se considera que es un referente en materia de integridad.
B: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas como son aunque pueda
molestar a un viejo amigo. No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen acciones que l considera que no
son ticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas.
C: Desafa a otros a actuar con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones con
los clientes. Da a todos un trato equitativo.
D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y
puede comentrselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Volver
Liderazgo (II)
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es lder de lderes. Esto
implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin
de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, el
equipo debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder.
A: Comunica una convincente visin de futuro. Es un lder con carisma especial, genera un ambiente de
entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin encomendada en el grupo que lidera. Se considera que
es un referente en materia de liderazgo.
B: Se posiciona como lder. Se asegura que los dems se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima,
tono y polticas. Res el modelo de actuacin para los dems; es para ellos un lder que transmite credibilidad. Se
asegura de que se consigan las metas del grupo.
C: Promueve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una
decisin, aunque no este prevista la difusin de esa informacin. Se asegura de explicar las razones que lo han
llevado a tomar una decisin.
D: Da a las personas instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega
explcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Volver
Empowerment (II)
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo que
debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para
que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma personal, participen, hagan contribuciones
importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de
liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facilitar el uso eficiente de los
equipos.
A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que
sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de empowerment.
B: Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que
desarrollen una caracterstica especfica. Da feedback positivo en trminos de comportamientos concretos sin
desacreditar personalmente a nadie.
C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento.
Da instrucciones detalladas de cmo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya
los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los dems.
D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qu esta haciendo.
Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver
Iniciativa
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica
marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que
no son evidentes para los dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera
que es un referente en esta competencia y es imitado por otros.
B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o
minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo
plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta
rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan, y o bien acta
para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Volver
Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde
zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define
al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s
mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana,
posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad
empresarial y los negocios.
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven.
Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y
para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y
propone estrategias y cursos de accin exitosos.
B: Tiene una clara y positiva visin de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones
estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a
lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
D: Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los cambios
que modifican las reglas de juego del mercado. Volver

Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o rea de negocios en la que trabaja en pocas
difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en
general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de
pagos, recesin, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compaas en procesos de
cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores.
A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. Identifica las tendencias y dificultades de su propia
compaa, y las analiza en funcin del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de accin, considerando
que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas potenciales provenientes del
mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se siente
menoscabado en lo personal por la situacin problemtica que le toca vivir.
B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos
para posicionar a su empresa y traza planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos. Se mueve
cmodamente en situaciones de crisis, aunque preferira no pasar por ellas.
C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organizacin. Instrumenta
adecuadamente los planes de la organizacin pensados para solucionar las situaciones planteadas.
D: Tiene escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide con precisin
la problemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Siente que el hecho de tener que
actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Volver
Nivel Gerencial
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios
Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organizacin y otros
niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas.


Colaboracin
Calidad del trabajo
Dinamismo - Energa
Empowerment
Franqueza Confiabilidad - Integridad
Habilidad analtica
Iniciativa Autonoma - Sencillez
Liderazgo
Nivel de compromiso Disciplina personal - Productividad
Orientacin al cliente interno y externo.
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios

Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no estn en un alto
nivel de supervisin o responsabilidad, por ejemplo, los analistas seor de cualquier especialidad o los jefes de
equipo


Negociacin
Comunicacin
Aprendizaje continuo
Credibilidad tcnica
Resolucin de problemas comerciales
Trabajo en equipo
Capacidad de planificacin y organizacin
Iniciativa
Innovacin
Perseverancia
Temple
Conocimiento de la industria y del mercado
Desarrollo estratgico de recursos humanos
Integridad
Liderazgo (II)
Empowerment (II)
Iniciativa (II)
Flexibilidad
Autocontrol
Desarrollo de las relaciones
Entrepreneurial
Competencia "del nufrago"
Alta adaptabilidad Flexibilidad

Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para
adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad esta
ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la
realidad. Tambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica.
A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y adecuada tanto propia como en
el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios
cuando las circunstancias lo aconsejen.
B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del
equipo a su cargo. Revisa crticamente su accionar y puede instrumentar cambios.
C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos.
D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar crticamente su accionar. Volver
Colaboracin
Capacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u
organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y
comprensin interpersonal.
A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras reas y es un referente confiable de
todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. Tiene slida reputacin personal en la comunidad a
la que pertenece, esto realza su permanente colaboracin.
B: Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene slida reputacin profesional
y genera confianza de los dems sin descuidar sus obligaciones especficas.
C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecucin de los objetivos
generales.
D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas. Volver
Calidad del trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su
mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los dems el
conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente
inters en aprender.
A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos
ms complejos. Comparte con los dems su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en la
comunidad donde acta. Demuestra constantemente inters por aprender.
B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos.
Demuestra inters por aprender.
C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su funcin.
D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque stos sean adecuados,
no demuestra inters por aprender. Volver
Dinamismo Energa
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea
afectado su nivel de actividad. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energa al
grupo que est a su cargo. Transmite esa energa a todo lo que emprende.
B: Demuestra dinamismo y energa trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite
energa a su grupo y a su accionar.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.
Volver
Empowerment
los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
A: Establece claros objetivos de desempeo y asigna las correspondientes responsabilidades personales.
Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Cumple la funcin de
consejero confiable, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
B: Fija objetivos de desempeo asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.
D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del
negocio. Volver
Franqueza Confiabilidad Integridad.

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre
acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la
honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.
A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la responsabilidad de sus propios
errores. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. Demuestra estar comprometido con la honestidad
y la confianza en cada faceta de su conducta.
B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Existe una
correlacin entre su discurso y su accionar.
C: Entre quienes interactan con l, tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar.
D: No hay directa correlacin entre sus palabras y las actitudes que adopta. La comunidad donde acta no lo
considera confiable. Volver
Habilidad analtica
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza
cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La
capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y
para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos
relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos,
y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
B: Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad
para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos.
D: Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver
Iniciativa Autonoma Sencillez

Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone
responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la
lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad
de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad
para decidir, estar orientado a la accin, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder
con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de
imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin
de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y simple. Tambin es flexible
para visualizar los cambios como oportunidades. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema
concreto. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva.
B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentacin de los cambios propuestos por la Direccin.
Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de rea de responsabilidad. Resuelve las pequeas
complicaciones cotidianas con efectividad.
C: Resuelve con rapidez las pequeas complicaciones del da a da: raramente propone mejoras en su rea de
accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Direccin.
D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los
pequeos problemas del da a da. Volver
Liderazgo
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
miembros del grupo. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y
hacer su seguimiento. Volver
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a
otros a compartir informacin. Habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms
amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan fcilmente a la informacin
que se posea.
A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se
comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas.
B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de
informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene inters por conocer el punto
de vista o las inquietudes de otras personas. Volver
Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad

Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la
toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los
objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
Poseer la habilidad de establecer para s mismo objetivos de desempeo ms altos que el promedio y de
alcanzarlos con xito.
A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organizacin y de los objetivos
comunes. Establece para s mismo objetivos de alto desempeo, superiores al promedio y los alcanza con xito.
Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina
personal y alta productividad.
B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta a
seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.
C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras
ocasiones l mismo alcanza.
D: Raramente demuestra algn apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades y
beneficios antes que en los del grupo y los de la organizacin a la que pertenece. Volver

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o
internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente
real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con
atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. Conceder la ms alta calidad a la
satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes.
Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.
A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su
valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy
corts. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.
B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus
requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y
plantea soluciones adecuadas.
C: Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus necesidades. Atiende con
rapidez al cliente pero con poca cortesa.
D: Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del
cliente. Volver

Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptacin a los
requerimientos, gustos y necesidades del cliente.
A: Conoce tanto los productos de la compaa que es consultado sistemticamente acerca de ellos y es capaz de
aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta.
B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza mediciones de prestaciones de los
productos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos.
C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que
cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia.
D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Volver

Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.
A: Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por los resultados globales
de la empresa. Contribuye con otras reas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el
mbito local o internacional (segn corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas. Aporta soluciones
incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor agregado para la
organizacin.
B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo
en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. Emprende acciones de mejora, centrndose
en la optimizacin de recursos y considerando todas las variables.
C: Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estratgicos de la organizacin. Trabaja para
mejorar su desempeo introduciendo los cambios necesarios en la rbita de su accionar.
D: Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los
recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstculos o imprevistos.
Volver
Es la vocacin y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.
A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas; slo siente que ha
hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemticamente satisfechas y
superadas y demuestra su entusiasmo y deleite.
B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa ms all de la relacin formal establecida,
ejecutando las acciones que se requieren en la propia organizacin o la del cliente para lograr su satisfaccin.
C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos crticos.
D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rpidamente los problemas que puedan
presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. Volver
Negociacin
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la
relacin. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para
colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas para disear y preparar la estrategia de cada
negociacin.
B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a su cargo en concordancia con los
objetivos de la organizacin.
C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organizacin, pero no siempre considera el inters de los dems.
D: Atiende los objetivos de la organizacin y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociacin en las
personas que la realizan. Volver
Comunicacin.
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de
escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad
A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes
situaciones en las polticas de la organizacin y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza
herramientas y metodologas para disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin.
B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender
diferentes situaciones y manejar reuniones.
C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita.
D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Volver
Aprendizaje contino
Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones de negocios utilizando
todo el potencial de la empresa (o corporacin segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la
experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales
A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde acta y como experto en la comunidad
internacional. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas
ideas y tecnologas.
B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver
problemas de otras reas. Escribe papers, artculos, informes o realiza trabajos de investigacin que comparte con
colegas en el mbito local.
C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Busca y analiza proactivamente
informacin pertinente para planificar un curso de accin.
D: mantiene su formacin tcnica aunque tiene una actitud reactiva: busca informacin slo cuando la necesita, lee
manuales/libros para aumentar sus conocimientos bsicos. Volver
Credibilidad tcnica
Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los dems (fundamentalmente en la comunidad de negocios)
sobre la base de los conocimientos tcnicos de su especialidad.
A: Es considerado el referente tcnico clave en los diferentes medios donde acta y lo consultan para la toma de
decisiones de la empresa.
B: Logra demostrar una visin estratgica sobre las tendencias tcnicas participando en foros de discusin. Goza
de mucha credibilidad; esto lo convierte en uno de los referentes tcnicos de las empresas cliente.
C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos tcnicos de los productos, sobre la base del
conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. Establece contactos formales e informales con usuarios finales
de los productos de la compaa.
D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Volver

Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solucin desarrollada/acordada
agrega a su negocio y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como
escrita identificando las caractersticas de la audiencia, adaptando la presentacin a sus intereses y formacin
A: Se asegura de que su presentacin contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar, anticipndose a
posibles objeciones. Despierta inters, entusiasmo y credibilidad, y obtiene un firme compromiso de los
participantes.
B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio, centrndose en los aspectos de la propuesta que
responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Provoca un fuerte
impacto e inters por la propuesta.
C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega, haciendo hincapi en los beneficios que su propuesta
crear en el negocio del cliente. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasin.
D: Comunica claramente el negocio mediante una presentacin estndar haciendo hincapi en los aspectos
positivos de los productos de la compaa. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para
proporcionarla lo ms rpido posible. Volver
Resolucin de problemas comerciales.

Es la capacidad de idear la solucin que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus
necesidades, problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolucin. Incluye la
capacidad de idear soluciones a problemticas futuras de la industria del cliente.
A: Desarrolla una solucin innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una
profunda comprensin de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa.
B: Desarrolla una solucin compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseo de la misma.
C: Desarrolla una solucin sobre la base de su conocimiento de los productos, su experiencia previa y la
incorporacin de servicios.
D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensin de los requerimientos del cliente y propone
un negocio estndar que responde puntualmente a la problemtica planteada. Volver
Trabajo en equipo
Es la capacidad de participar activamente en la prosecucin de una meta comn subordinando los intereses
personales a los objetivos del equipo.
A: La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma annima para el logro de los objetivos
organizacionales, considerando como ms relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de
trabajo.
B: Promueve el trabajo en equipo con otras reas de la organizacin. Crea un buen clima de trabajo, comprende la
dinmica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrndose en
el logro de los fines compartidos. Trata las necesidades de otras reas con la misma celeridad y dedicacin con que
trata las de su rea.
C: Se compromete en la bsqueda de logros compartidos. Privilegia el inters del grupo por encima del inters
personal.
D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea
grupal. Participa slo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestin. Volver
Capacidad de planificacin y de organizacin

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/rea/proyecto estipulando la accin,
los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la
informacin.
A: Anticipa los puntos crticos de una situacin o problemas con un gran nmero de variables, estableciendo
puntos de control y mecanismos de coordinacin, verificando datos y buscando informacin externa para asegurar
la calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultneamente diversos proyectos complejos.
B: Es capaz de administrar simultneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente
mecanismos de coordinacin y control de la informacin de los procesos en curso.
C: Establece objetivos y plazos para la realizacin de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del
trabajo y verificando la informacin para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. Volver
Iniciativa
Es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje.
A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Acta anticipadamente para crear oportunidades o para
evitar problemas
B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados.
C: Trabaja sin supervisin constante y no se amilana con los problemas.
D: Ejecuta rdenes bajo supervisin. Volver
Innovacin
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le
propio puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte.
A: Presenta una solucin novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, que ni la propia
empresa ni otros haban presentado antes.
B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no haba ofrecido nunca.
C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras
similares.
D: Aplica/recomienda respuesta estndar que el mercado u otros utilizaran para resolver problemas/situaciones
similares a los presentados en su rea. Volver
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin, o cambios del medio, ya sean del
extorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.
A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios
del entorno o las necesidades de la situacin. Evala sistemticamente su entorno atento a cambios que pudieran
producirse.
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas. Sistemticamente revisa y
evala las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.
C: Evala y observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando
dicha informacin de manera selectiva para modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su
accionar ante situaciones nuevas.
S: Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar
su accionar. Volver
Perseverancia
Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera
estable o continua hasta lograr el objetivo
A: Lo motivan las situaciones difciles en las que es previsible la posibilidad de obstculos.
B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para solucionar temas difciles sin
desanimarse.
D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Volver
Temple
Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
A: Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para
agregar valor a sus conductas y corregir problemas.
B: Aprende de sus errores. Analiza su desempeo para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro.
C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores; en ocasiones culpa de ellos a los dems o a las
circunstancias.
D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. No pide ayuda y le resulta difcil
cambiar. Volver
Conocimiento de la industria y el mercado

Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes, la de los clientes de sus clientes, las de los
usuarios finales (segn corresponda). Tambin es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes
oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras, y los puntos fuertes y dbiles de la propia
organizacin
A: Identifica las tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratgicos,
realiza correctos anlisis de fortalezas y debilidades, reconoce las potenciales amenazas provenientes de los
diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que acta.
B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Toma decisiones estratgicas y define
objetivos para posicionar la propia empresa, y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos.
C: Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organizacin propia y la de los clientes. Conoce la
segmentacin del mercado que sus propios clientes realizan, y los productos y servicios que se les ofrecen.
D: Comprende le negocio del cliente. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. Maneja el
lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. Volver

Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas
actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo.
A: Construye una relacin beneficiosa para el cliente y la propia organizacin, realiza anlisis de costo-beneficio
para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.
B: Se involucra ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones
difciles.
C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s.
D: Busca informacin acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o
servicios disponibles con una visin de corto plazo. Volver
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando
comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los
componentes.
A: Realiza anlisis extremadamente
interdependientes de alta complejidad.
complejos,
organizando,
secuenciando,
analizando
sistemas
B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar
claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros.
C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce varias cusas o consecuencias de las
acciones. Anticipa obstculos y prev los prximos pasos.
D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece prioridades para las tareas segn su
importancia. Volver

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o sern tiles para alcanzar las
metas relacionadas con el trabajo.
A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y
su empresa en al comunidad, el mbito empresario y la comunidad de negocios en general.
B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, de las cuales obtendr informacin o
ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro.
C: Identifica correctamente personas clave que podran ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.
D: Slo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podran ayudarlo a cumplir con sus tareas.
Volver
Es la capacidad de comprender una situacin o problema uniendo sus partes, viendo el problema global, realizando
conexiones entre situaciones que no estn obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una
situacin compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analticos.
A: Identifica problemas que no son obvios para otros, no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no
experimentados previamente. Es un referente en materia de identificacin de problemas y/o situaciones complejas.
B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia
pasada y en sus conocimientos.
C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado.
D: Reconoce patrones, observa discrepancias y tendencias; interrelaciona los datos actuales. Volver

Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con
autonoma y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment
A: Exige alto rendimiento estableciendo estndares que consensa con sus colaboradores. Logra que el equipo se
fije objetivos desafiantes, pero posibles y que stos guarden relacin con los planes de la empresa y con las
competencias de sus integrantes.
B: Asigna objetivos claros a mediano plazo, mostrndose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo
lo considere necesario. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicacin tanto vertical como
horizontal en el equipo.
C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del
mismo. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto.
D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificacin de lo que cada uno es capaz
de hacer. Volver

Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeo actual y potencial de los colaboradores y definir e
implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organizacin,
adoptando un rol de facilitador y gua.
A: Realiza una proyeccin de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo
plazo. Tiene un papel activo en la definicin de las polticas en funcin del anlisis estratgico.
B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organizacin para el desarrollo de los colaboradores en funcin
de las estrategias de la empresa. Promueve acciones de desarrollo.
C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Define acciones para el desarrollo de las competencias
crticas. Espordicamente hace un seguimiento de las mismas.
D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. Planifica algunas acciones formales de
desarrollo para el corto plazo. Volver
Impacto e influencia.
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.
A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situacin y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta.
Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que ste influya a su vez a otros, generando cadenas de
influencia entre personas claves.
B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los
dems en diferentes circunstancias, aun las muy difciles.
C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversacin o presentacin, utilizando para ello
informacin relevante.
D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarn en los
dems. Volver

Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de
los dems, aunque stos no los hayan expresado o lo hayan hecho slo parcialmente.
A: Comprende los intereses de los dems modificando su propia conducta dentro de las normas de la
organizacin- y los ayuda a resolver problemas que le plantean o l mismo observa.
B: Comprende los problemas. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona, identificando sus
fortalezas y debilidades.
C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los dems para realizar un diagnstico y explicar
sus conductas.
D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de nimo, demuestra incomprensin o sorpresa
ante las acciones o emociones de los dems. Volver

Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Comprender, esforzarse por
conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto de cliente puede incluir tambin a sus compaeros o a
cualquier persona que intente ayudar.
A: Establece una relacin a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades, no duda en sacrificar en
algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin del provecho futuro. Busca obtener beneficios a largo plazo
para el cliente (y los clientes de sus clientes).
B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipndose a sus pedidos o solicitudes.
Propone acciones dentro de su organizacin para lograr la satisfaccin de los clientes.
C: Est atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. Intenta dar solucin y
satisfaccin a los clientes, y lo logra casi siempre.
D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que est a su alcance.
Volver

Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con terceros, formar parte de un grupo. Trabajar con los
dems, como actitud opuesta a la individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin
debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos
compartidos.
A: Fortalece el espritu de equipo a lo largo de la organizacin. Expresa satisfaccin personal por los xitos de sus
pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la
organizacin no le de suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea
necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo
amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del
equipo.
C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems; mantiene una
actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin en el
equipo. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista.
D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. Realiza la parte del trabajo que le
corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y al corriente de temas que le
afecten. Comparte informacin. Volver

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para
cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organizacin. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados
esperados.
A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficiencia.
Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.
B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose para s y/o para los dems
ciertos parmetros que se deben alcanzar. Trabajo con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos, por ejemplo compara su
rendimiento actual con otros pasados.
C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los mtodos de trabajo
para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.
D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. Expresa frustracin ante la ineficacia o la prdida de tiempo
(por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras
concretas. Estipula tiempo de realizacin de sus trabajos. Volver
Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con los que se dice.
A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de sealar tanto las
ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputacin, aunque
tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs para que se
recupere. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun
siendo productivo l considera poco tico. Se considera que es un referente en materia de integridad.
B: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas aunque puedan molestar
a un viejo amigo.
C: Desafa a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado. Es honesto en la
relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.
D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y
puede expresrselos a otros. Dice lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Volver
Liderazgo (II)
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes
crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la empresa, ya sea desde una posicin formal o
informal de autoridad. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de lder.
A: Comunica una convincente visin de futuro. Es un lder con carisma especial, genera en el grupo que lidera un
ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin del equipo.
B: Se posiciona como lder. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima,
tono y polticas. Es el modelo de actuacin para los dems; a todos les transmite credibilidad. Se asegura que se
cumplan las metas del grupo.
C: Promueve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una
decisin, aunque est no requiera ser compartida. Se asegura de que el equipo tenga la informacin necesaria y
explica las razones que lo han llevado a tomar una decisin.
D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega
explcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Volver
Empowerment (II)
Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del
compromiso y autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,
asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomento del trabajo en
equipo dentro y fuera de la organizacin y el uso eficiente de los equipos.
A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que
sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades.
B: Despus de valorar las capacidades de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que
desarrollen alguna caracterstica especfica. Da feedback positivo en trminos de comportamientos concretos y sin
desacreditar personalmente.
C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento.
Da instrucciones detalladas de cmo realizar el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya los puntos
de vista, recomendaciones o acciones de los dems.
D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que
estn haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver
Iniciativa (II)
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de
actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones a problemas.
A: Se anticipa a las situaciones con una visin de largo plazo, acta para crear oportunidades o evitar problemas
que no son evidentes para los dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.
B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o
minimiza problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.
Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta
rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien acta
para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Cuestiona las formas convencionales de
trabajar. Volver
Flexibilidad
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida
que la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organizacin o las
responsabilidades de su cargo.
A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad.
Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno.
B: Decide qu hacer en funcin de la situacin. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situacin o a las
personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisin o favorecer la calidad del
proceso.
C: Aplica normas que dependen de cada situacin o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la
organizacin.
D: Reconoce que los puntos de vista de los dems son tan vlidos como los suyos. Es capaz de cambiar su opinin
ante nuevos argumentos o evidencias. Volver
Autocontrol
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de los dems o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia
a condiciones constantes de estrs.
A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido;
sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs. Puede utilizar tcnicas o planificar
actividades para controlar el estrs y las emociones.
B: Acta con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustracin extrema, pero contina hablando,
actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y contina su actividad o
conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones y luego regresar.
C: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentacin. No cae en la
situacin de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el
lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas.
D: No se involucra. Siente la presin de la situacin y se mantiene al margen de la discusin. Volver
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar
informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profundo
o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la
bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto, una informacin que quizs sea til en el futuro.
A: Pone en marcha personalmente sistemas o prcticas que permiten recoger informacin de manera habitual (por
ejemplo, reuniones informales peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras personas recojan
informacin de forma habitual y se la proporcionen.
B: Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso para obtener la mxima y mejor informacin posible de
todas las fuentes disponibles. Obtiene informacin en peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.
C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se
encuentra con las personas ms cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no estn
personalmente involucradas en la situacin o problema.
D: Hace preguntas directas tanto a las personas que estn presentes o que se supone conocen la situacin como a
las directamente implicadas aunque no estn presentes. Utiliza la informacin disponible o consulta las fuentes de
informacin adicionales. Volver
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman
las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin.
A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los
problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa,
por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo
exterior.
B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin con un
sentido claro de lo que es influir en la organizacin. Muestra una clara comprensin de cmo se influye en la
organizacin.
C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Aplica este conocimiento cuando
la estructura formal no funciona como debera.
D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las normas, los
procedimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos. Volver
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista.
A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con conviccin y firmeza; no es brusco ni maleducado. Se ofrece para
misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los cometidos desafiantes.
B: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en
una posicin superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posicin en forma clara y segura.
C: Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compaeros o
subordinados. Acta fuera de la autoridad formal.
D: Trabaja sin requerir supervisin. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Volver
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con
distintas personas.
A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de trabajo. Acude a sus redes de
relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios o si lo considera
necesario.
B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de
intereses comunes.
C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de
lograr mejores resultados en el trabajo.
D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo,
la familia, los deportes y la actualidad. Volver

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems,
a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades de la organizacin. No se trata slo de enviar a las
personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems
A: Da feedback para que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado.
Comunica de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura
por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones.
C: Dedica tiempo para explicar a los dems cmo se deben realizar los trabajos; Da instrucciones detalladas y
ofrece sugerencias que puedan ayudar
D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos
sobre el potencial y las capacidades de los dems. Volver

Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus
propios objetivos. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada, o una
actuacin concreta en los dems cuando se persigue un objetivo.
A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas
acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interlocutor implicado. Utiliza a expertos o a otras
personas para influir.
B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta los argumentos para atraer la atencin de los dems.
Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que los dems
tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto
determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los dems.
C: Utiliza una nica accin para persuadir. Aplica la persuasin para convencer a otros. Elabora anticipadamente
varios argumentos o puntos de vista para convencer a los dems.
D: Demuestra intencin aunque no acte. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra
preocupacin por la reputacin, el estatus, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna accin concreta. Volver

Es la capacidad para entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones
paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realizar
comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Tambin incluye el
entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.
A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos.
Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de
acontecimientos. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los
obstculos y planifica los siguientes pasos.
B: utiliza diversas tcnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. Utiliza
diversas tcnicas de anlisis para identificar varias soluciones, y pondera el valor de cada una de ellas.
C: Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas. Identifica los pros y los contras
de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su importancia.
D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos
a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Volver

Es la preocupacin continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una insistencia
en que las responsabilidades y funciones asignadas estn claramente asignadas.
A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos
establecidos. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos.
B: Realiza el seguimiento del trabajo de los dems vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los
procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos, explicndolos a sus
colaboradores y apoyndolos para su mejor funcionamiento.
C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las
normas y procedimientos.
D: Muestra preocupacin por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y
prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
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Es la habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir
conceptos o modelos, asimismo, para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la
utilizacin de razonamiento creativo inductivo o conceptual.
A: Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los
dems. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos
clave y observaciones, presentndolos en forma clara y til.
B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y
adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos.
C: Identifica pautas, tendencias o lagunas de la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes
entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado.
D: Utiliza criterios bsicos, sentido comn y las experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce
cundo una situacin presente es igual a una pasada. Volver
Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que cambia recursos econmicos
desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que
define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s
mismo o para la empresa para la que trabaja. . Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana,
posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad
empresarial y los negocios, ya sea desde una posicin de conduccin como desde una de participante en un equipo
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven.
Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza cmo operarla y transformarla en una oportunidad para si y
estratgicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de accin y seguimiento que
apunten a lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
Competencia del naufrago

Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja, cualquiera sea la posicin a su
cargo o nivel, en pocas difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de
negocios como a todos en general, en un contexto donde segn los casos la gestin puede verse dificultada por la
ruptura de la cadena de pagos, un mercado en recesin, un sector en huelga o paro. Incluye tambin a aquellos
managers que deban gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores.
A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. Identifica las tendencias de su propia compaa, sus
dificultades y las analiza en funcin del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de accin, considerando
que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Control las amenazas potenciales provenientes del
mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se siente
personalmente menoscabado por la situacin problemtica que le toca vivir.
para posicionar la propia empresa, y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos. Si bien
preferira no estar inmersos en ellas, se mueve cmodamente en situaciones de crisis.
adecuadamente los planes de la organizacin que tiendan a solucionar las situaciones planteadas.
la problemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Siente que tener que actuar en una
empresa con problemas es un menoscabo personal. Volver
Niveles Iniciales
Jvenes profesionales sin experiencia laboral
Niveles iniciales

Alta adaptabilidad
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica
Iniciativa Autonoma
Liderazgo
Productividad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Flexibilidad
Autocontrol
Alta adaptabilidad - flexibilidad

Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para
adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad esta
ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la
realidad. Tambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica.
A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y adecuada tanto propia como en
el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios
cuando las circunstancias lo aconsejen.
B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del
equipo a su cargo. Revisa crticamente su accionar y puede instrumentar cambios.
C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.
D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar crticamente su accionar. Volver

Esta asociada a la asimilacin de nueva informacin y su eficaz aplicacin. Se relaciona con la incorporacin de
nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la
realidad o de ver las cosas
A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de
interpretar al realidad. Se transforma en un referente en sus mbitos de actuacin por su disposicin para el
aprendizaje, que siempre est sobre el promedio.
B: Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no slo en
las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, tambin lo hace con la prctica y la observacin
de personas que tienen ms experiencia y conocimientos.
C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
D: Tiene escasa capacidad para aprender; se limita a los contenidos impartidos. Volver
Dinamismo Energa
A: Tiene mucho dinamismo y energa para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas; aun as su
nivel de actividad no se ve afectado.
B: Demuestra dinamismo y energa trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.
Volver
Habilidad analtica
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza
cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La
capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y
para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos
relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos,
y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
B: Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad
para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos.
D: Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver
Iniciativa Autonoma
Esta es la competencia que significa rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en
el da a da de la actividad. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a
efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia
menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser
solucionado.
A: Ejecuta rpidamente las acciones necesarias para resolver pequeas dificultades o problemas que surgen en el
da a da. Es proactivo para resolver dificultades, no espera a consultar a toda la lnea jerrquica, de esta manera
evita que se agrave un problema menor. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un
problema concreto que se deba solucionar.
B: Acta para resolver los pequeos problemas diarios. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un
problema concreto que necesite solucin...
C: Puede actuar para resolver los pequeos problemas que surgen da a da:
D: Tiene escasa predisposicin para la accin que podra resolver los pequeos problemas que surgen
cotidianamente. Volver
Liderazgo
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros.
escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback, integrando
las opiniones de los miembros del grupo.
B: Orienta a las personas en una direccin determinada, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando
feedback a los distintos integrantes.
C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos.
D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. Volver
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a
otros a compartir informacin. Habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Volver

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o
internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente
real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con
atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin.
A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su
valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy
corts. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.
B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus
requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y
plantea soluciones adecuadas.
C: Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus necesidades. Atiende con
rapidez al cliente pero con poca cortesa.
D: Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del
cliente. Volver
Productividad
Habilidad de fijar para s mismo objetivos de desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente.
No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando
lo que se espera de ella.
A: Se desafa a s mismo establecindose objetivos cada vez ms altos, y los alcanza. Se transforma en un referente
a imitar por sus pares o por las generaciones venideras.
B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Supera a lo que se espera para su nivel.
C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado.
D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. Volver
Responsabilidad
Esta competencia est asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su
preocupacin por el cumplimiento de lo asignado est por encima de sus propios intereses, la tarea asignada est
primero.
A: Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y
aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o
posicin.
B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida, preocupndose de lograrlo sin necesidad de
recordatorios o consignas especiales.
C: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previstos y la calidad mnima necesaria para
cumplir el objetivo
D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas cosas a la vez. Volver
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo,
oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha
exigencia.
A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos,
oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia.
B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeo es alto en
situaciones de mucha exigencia.
C: Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeo es inferior en situaciones de mucha exigencia.
D: Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de
cualquier ndole: desacuerdos, oposicin, diversidad. Volver
Trabajo en equipo
Es la habilidad para participar activamente de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta
que no est directamente relacionada con el inters personal. Supone facilidad para la relacin interpersonal y
capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones en el xito de las acciones del equipo.
A: Promociona y alienta la comunicacin y acta como modelo del rol en su rea. Logra comprensin y
compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones.
B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeo y el
entusiasmo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los
miembros
C: Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible. Ayuda a los nuevos
miembros a integrarse al equipo discutiendo su funcin.
D: Explcita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del equipo. Volver
Flexibilidad
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida
que la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organizacin o las
responsabilidades de su cargo.
A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad.
Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organizacin o sus
superiores.
B: Decide qu hacer en funcin de la situacin. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situacin o a las
personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso.
C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situacin de modo de alcanzar los objetivos globales de su
grupo y, por ende, de la organizacin.
D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los dems son tan vlidos como los
suyos. Es capaz de cambiar de opinin ante nuevos argumentos o evidencias. Volver
Autocontrol
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de los dems o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia
a condiciones constantes de estrs.
A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido;
sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs.
B: Acta con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustracin extrema, pero contina hablando,
actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y contina su actividad o
conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones y luego regresar.
C: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentacin. No cae en la
situacin de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el
lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas.
D: No se involucra. Siente la presin de la situacin y se mantiene al margen de la discusin. Volver
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar
informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profundo
o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la
bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto, una informacin que quizs sea til en el futuro.
A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger informacin (por ejemplo, lee sistemticamente
ciertas publicaciones). Habitualmente, se ocupa de que otras personas recojan informacin y se la proporcionen.
B: Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso para obtener la mxima y mejor informacin posible de
todas las fuentes disponibles. Obtiene informacin en peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.
C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se
encuentra con las personas ms cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no estn
personalmente involucradas en la situacin o problema.
D: Hace preguntas directas tanto a las personas que estn presentes o que se supone conocen la situacin como a
las directamente implicadas aunque no estn presentes. Utiliza la informacin disponible o consulta las fuentes de
informacin adicionales. Volver
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman
las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas.
A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los
problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa,
por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo
exterior.
B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin con un
sentido claro de cmo influir en ellas.
C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Aplica este conocimiento cuando
la estructura formal no funciona como debera.
D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las normas, los
procedimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos. Volver
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista, dentro de su nivel/reas de incumbencia.
A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarqua con contundencia y firmeza. Se ofrece para misiones
extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los cometidos que significan un
desafo.
B: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en
una posicin superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posicin en forma clara y segura.
C: Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compaeros o
subordinados. Acta fuera de la autoridad formal.
D: Trabaja sin requerir supervisin. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Volver
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con
distintas personas.
A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de trabajo. Acude a sus redes de
relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios sobre las que informar a
sus superiores, dentro de su marco de incumbencia.
B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de
intereses comunes.
C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de
lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable.
D: Se relaciona informalmente con la gente. En conversaciones generales sobre el trabajo, incluye con naturalidad
cuestiones sobre la familia, los deportes y la actualidad. Volver

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems,
a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades de la organizacin.
A: Da feedback para que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado.
Comunica de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura
por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones.
C: Dedica tiempo para explicar a los dems cmo se deben realizar los trabajos; Da instrucciones detalladas y
ofrece sugerencias que puedan ayudar
D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos
sobre el potencial y las capacidades de los dems. Volver
Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus
propios objetivos. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada, cuando se
persigue un objetivo.
A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas
acciones para influir en los dems, adaptando cada accin a los diferentes interlocutores. Se anticipa y se prepara
para las reacciones de los dems.
B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta los argumentos para atraer la atencin de los dems.
Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que los dems
tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto
determinado.
C: Utiliza una nica accin para persuadir. Aplica la persuasin para convencer a otros. Elabora anticipadamente
varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo.
D: Demuestra intencin aunque no acte. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra
preocupacin por la reputacin, el estatus, la apariencia, etc., Volver
Es la capacidad para entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones
paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realizar
comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Tambin incluye el
entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.
A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos.
Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de
acontecimientos. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los
obstculos y planifica los siguientes pasos.
B: utiliza diversas tcnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar
varias soluciones, sopesando el valor de cada una de ellas
C: Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas. Identifica los pros y los contras
de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su importancia.
D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos
a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Volver

Es la preocupacin continua por controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una insistencia en la
claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta
bajo su responsabilidad. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas.
B: Realiza el seguimiento del trabajo de los dems vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los
procedimientos establecidos. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los dems. Se preocupa
por dejar claras las normas y procedimientos empleados
C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si est su alcance, por la de otros de su sector. Se
preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
D: Muestra preocupacin por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y
prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Volver
Es la habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir
conceptos o modelos; asimismo, para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la
utilizacin de razonamiento creativo inductivo o conceptual.
A: Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los
dems. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos
clave y observaciones, presentndolos en forma clara y til.
B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y
adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos.
C: Identifica pautas, tendencias o lagunas de la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes
entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado.
D: Utiliza criterios bsicos, sentido comn y las experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce
cundo una situacin presente es igual a una pasada. Volver
Competencias del conocimiento

Es cierto que todos los ejecutivos, profesionales y especialistas de las distintas reas son de algn modo
trabajadores del conocimiento; sin embargo, hay algunos rubros de negocios o reas especficas que pueden ser
especialmente identificadas como tales. Por ejemplo: las que venden conocimiento, como las consultoras, las
asesoras de cualquier tipo, las firmas de profesionales, etc., y en las empresas de produccin, se pueden identificar
como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigacin. En sntesis, nos referiremos a aquellas
funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa
en la que trabajan.
Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta seccin estn inspirados en el libro. El valor del
conocimiento.
Las aqu denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones, pero por
su propia definicin y concepcin deberan encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento
formara parte del meollo o corazn de la misma. Por ejemplo, las empresas de consultora de cualquier
especialidad, los centros de investigacin tanto pblicos como privados, los centros cientficos (no slo los
dedicados a la investigacin sino tambin aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes
como los hospitales que, debiendo mantener un alto grado de conocimiento, lo ponen a prueba a diario en la
atencin de pacientes con enfermedades o problemas fsicos de diversa complejidad). Hay una tendencia a asociar
estas competencias con las empresas de tecnologa y las de Internet, pero en nuestra opinin el concepto puede ser
extendido a otras actividades.
La filosofa de las empresas del conocimiento que trabajan con la gestin del conocimiento se basa en algo ms
que en el trabajo en equipo. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y
resquemores. Sus integrantes estn seguros de que compartir no slo aumenta el valor de la organizacin sino
tambin el propio. A su vez, ese valor aadido es remunerado, se refleja en la compensacin percibida por todos y
cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como
deseadas, requeridas y deseables para la empresa.
Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compaeros, las redes
informales que dan sustento al sistema, la preocupacin constante por el desarrollo personal, el de los pares y
supervisados son algunas de las principales caractersticas que presentan las empresa que gestionan el
conocimiento, stas, por otra parte, se definen a s mismas como empresas del conocimiento.
A continuacin se har referencia a una competencia que se relaciona con Internet (tambin puede aplicarse a
Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas empresas de Internet; se trata de la que utiliza Internet
como herramienta de amplia difusin: la participacin (o creacin) en redes que se establecen alrededor de
intereses compartidos, sin fronteras, por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus
integrantes.
En el mundo actual existen muchsimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet, pero est
no es la nica va posible; podra establecerse una red de informacin compartida utilizando otras formas de
comunicacin.
Por ltimo, incluimos competencias para empresas del conocimiento, entendiendo como comprendidas en este
concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento; el ejemplo clsico de este
tipo de empresas son las consultoras de cualquier tipo. De managent, de ingeniera, etc.


Autodireccin basada en el valor.
Competencias de los profesionales del conocimiento
Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes
E-people y gestin del conocimiento

Redes a partir de comunidad de intereses
Competencias para empresas del conocimiento


Gerenciamiento (management) de proyectos
Demostrar valor
Por supuesto, si fuese pertinente, todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los
trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos, a niveles gerenciales intermedios, a
otros niveles intermedios, a niveles iniciales y a las denominadas e-competences

Hace referencia a la capacidad de confiar en los dems como sistemas de apoyo informales. Estas relaciones estn
basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus
resultados. El apoyo a los compaeros no est basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de
compartir los rigores del entrenamiento y de la valoracin de los saberes de los dems, reunidos a partir de una
poltica de seleccin uniforme de la organizacin para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la
base del conocimiento.
A: Establece vnculos con los compaeros basados en el conocimiento apoyndolos informalmente en todo
quehacer relacionado. Genera confianza y respeto. En considerado un referente entre sus pares; comparten con l
sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. Es reconocido y se requiere su
apoyo en la comunidad profesional, informalmente o en eventos profesionales.
B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos, apoyndolos y recibiendo
apoyo. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. Se reconoce a s mismo como
generador de conocimiento y valora y reconoce esta caracterstica en sus pares, jefes y subordinados.
C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso, compartiendo sus avances con los otros y
promoviendo actitudes similares en otros.
D: Participa activamente y comparte sus logros con los compaeros. Volver
Autodireccin basada en el valor

Crear una autodireccin con el apoyo de otras personas, en la que la organizacin permite progresivamente que los
trabajadores profesionales del conocimiento confen entre s en un sistema informal de apoyo (apoyo de los
compaeros). La organizacin proporciona oportunidades de formacin y desarrollo de aprendizaje profesional e
individual (desarrollo de la carrera individual). Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento
conocen la importancia de ste, del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive
el crecimiento y desarrollo personales.
A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de accin y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido.
La autodireccin se relaciona con personas preactivas que no slo proponen sino que van ms all y proponen una
direccin o rumbo a seguir en el contexto de una organizacin que permite y fomenta este tipo de desarrollo
profesional e individual.
B: Propone curso de accin dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor, con el apoyo y participacin de
otros, para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales.
C: Dentro de sus posibilidades est atento y promueve cursos de accin para incrementa valor.
D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y
de la organizacin. Volver
Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acrecentar
los resultados positivos de los profesionales que estn motivados por el nivel de contribucin y control de que
pueden aportar personalmente a la compaa. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian
mutuamente. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compaeros y con autodireccin basada en el valor.
Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia
directa del apoyo recibido y prestado a sus compaeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la
autodireccin, aadiendo valor a la empresa y a s mismos.
A: Desempea las tareas con dedicacin basndose en los objetivos acordados, cuidando cumplir tanto con los
plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mximo resultado posible, centrado en el apoyo
recibido y prestado a sus compaeros. Su responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o posicin.
B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida, preocupndose para lograr los objetivos sin
necesidad de recordatorios o consignas especiales, atento a lo que los compaeros requieran sin descuidar sus
propias tareas.
C: Trabaja en funcin de los objetivos fijados en conjunto, participando y esperando lo mismo de los dems.
D: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previstos y la calidad mnima necesaria para
cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. Volver

Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisacin, la experimentacin, la
creatividad y el contacto directo. El resultado es la clase de conocimiento que est vinculado con una persona o un
equipo (virtual). Las ideas, las soluciones, los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante
nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creacin de conocimiento nuevo. Actuar en una
organizacin donde la innovacin y en espacial la innovacin del conocimiento es considerado un valor aadido de
la gestin gerencial incrementa el potencial creativo, desarrolla la creatividad a niveles ms altos como
consecuencia de la interaccin de personas con la competencia de innovacin desarrollada.
A: Presenta soluciones, productos, ideas novedosas y originales , nuevas combinaciones del conocimiento existente
y/o creacin de conocimiento nuevo, que ni su empresa ni otros haban presentado antes.
B: Presenta soluciones, productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o
diferentes, conocimientos que nunca haba ofrecido la empresa.
C: Aplica/recomienda soluciones, productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su
experiencia en otra similares. Soluciona u ofrece soluciones basndose en el conocimiento de otros.
D: Ante distintas situaciones, aplica/recomienda respuestas estndar, las mismas que el mercado o cualquier otro
daran a ese problema o situacin. Volver
Hace referencia a las capacidades individuales de las personas, cualificadas ya por s mismas (capacitacin y
competencias personales elevadas), que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios del
conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el
aporte de otros igualmente cualificados. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles
individuales y grupales del conocimiento.
A: Trabaja permanentemente en equipo para construir, compartir y obtener beneficios derivados de la gestin del
conocimiento. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general, ya que crea, participa o dirige equipos
inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros ms importantes en su actividad.
B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros.
En ocasiones, es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y
compartirlos.
C: Acta en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodologa de trabajo.
D: Cuando lo llaman, participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el
conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. Volver

Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes, reconociendo
y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a
incentivarlos para seguir comprometindose con la organizacin. As, en un futuro, los profesionales del
conocimiento desearn compartir cada vez ms la riqueza creada por sus esfuerzos, tanto desde el punto de vista de
la carrera como de la compensacin. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los
profesionales subordinados directa o indirectamente
A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto profesional inteligente. Da feedback para
que los colaboradores sepan cundo estn obrando de acuerdo con lo esperado. Comunica especficamente a los
dems la evolucin de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Ofrece su ejemplo a los dems,
comprometindose con la organizacin y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores
tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensacin.
B: Para facilitar el aprendizaje del llamado profesional inteligente, explica cmo y por qu las cosas se hacen de
determinada manera. Se asegura por distintos medios que los dems han comprendido bien sus explicaciones e
instrucciones. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de
vista de la carrera como de la compensacin.
C: Dedica tiempo a explicar cmo se realizan los trabajos, a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. Se
preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos.
D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos
sobre potencial y capacidades de los dems. Volver
Competencias de los profesionales del conocimiento

Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el
conocimiento. Coordinar, comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compaa aadiendo valor a los
resultados. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acaparado y slo
estuviese circunscrito al accionar de cada uno, no se dara la gestin del conocimiento. Se presenta la competencia
cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologas para que el conocimiento fluya en la
organizacin.
A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compaa llegue a todos los interesados. Coordina,
comunica y controla el correcto fluir de la informacin en el firme convencimiento de que agrega valor a la
empresa/organizacin. Predica con el ejemplo compartiendo informacin y recursos y fomentando actitudes
similares en los dems
B: Coordina y controla el correcto fluir de la informacin con el propsito de crear valor en los distintos procesos
de la compaa/organizacin. Comparte logros y experiencia.
C: Comparte informacin cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa, consciente de que de este
modo se logran los objetivos organizacionales, definidos dentro de la gestin del conocimiento.
D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relacin al flujo de la informacin y los conocimientos
para el mejor logro de los objetivos fijados. Volver

Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos, basada en redes informales en las que las personas
trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. Las redes flexibles parten de las personas y de su
comunicacin para compartir y crear conocimiento, nuevas ideas e innovar con el propsito de mejorar los
resultados.
A: Desarrolla, imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e
incrementar conocimientos. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Si se tratara de redes digitales, stas
son enriquecidas por la participacin de profesionales inteligentes.
B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia
de novedades como de experiencias. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales.
C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos
organizacionales.
D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa.
Volver

Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rgidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles
(comunicaciones informales), uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la
compaa. Las personas trabajan con sistemas, las personas trabajan con personas y los sistemas estn conectados
entre s, apoyando a los profesionales del conocimiento para que stos aadan valor
A: Desarrolla, disea e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software), redes digitales e informales
para que la informacin y el conocimiento fluyan mejor. Piensa y acta en consecuencia, convencido de que los
sistemas no son tiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participacin de los profesionales que las
integran.
B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las
redes informales, para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible.
C: Acta positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de
la mejor manera posible en la organizacin.
D: No es alguien que las propone, pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes
formales en el contexto de la organizacin. Volver
Es el conocimiento que aade valor real a la compaa mediante la gestin del conocimiento; de esta manera, este
conocimiento circula entre las distintas unidades de la organizacin o de la empresa o del servicio, para beneficio
de todos. Su fuerza mantiene unida a una compaa y mejora los resultados de todos. La gestin del conocimiento,
en definitiva, tiene sentido cuando aade valor a los fines ltimos de la organizacin. Si bien indirectamente las
personas se benefician individualmente, no es ste el objetivo perseguido.
A: Entiende, comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organizacin: acta en
consecuencia, incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas, por ejemplo, por tener
productos diferentes o distancia geogrfica o cultural. Todo el conocimiento compartido es til a los fines ltimos
de la empresa y la mantiene unida.
B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa, ms all de las diferencias
que puedan existir entre diferentes reas. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo acte de este
modo; l mismo lo hace, si correspondiera.
C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que
haya sobre el particular.
D: Acepta de buen grado las consignas de la organizacin en materia de conocimiento compartido. Volver
Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes

Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan
trabajar con un alto grado de autoridad en relacin a s mismos y su equipo, con el fin de crear valor para la
compaa mediante la creacin de situaciones desafiantes que los motive a aadir valor en situaciones de
aprendizaje continuo, para que sea posible sentir el reto y la energa necesarios para ir ms all de los resultados
habituales y tener un genuino compromiso con la organizacin.
A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compaa
mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto
que d al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco ms arriba, en un claro compromiso con la
organizacin.
B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafos que agregan valor a la organizacin. Da aliento al
equipo para que est siempre un paso ms adelante, generando compromiso con los objetivos organizacionales.
C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo; esto le permite proponerse y alcanzar objetivos
desafiantes que agregan valor a la organizacin.
D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Volver
E-people y gestin del conocimiento

Redes a partir de la comunidad de intereses.
Crear redes alrededor de un inters comn con el objetivo principal de intercambiar informacin. Estas
comunidades de Chat son muy populares en internet. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras
geogrficas o de otro tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros
comparten un conocimiento que aadir valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el
resultado de todos los participantes.
A: Desarrolla, crea, imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas
tecnologas informales como la del Chat en Internet. Esto implica saltar barreras culturales y geogrficas y en
ocasiones acta bajo figuras annimas, con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organizacin.
B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propsito de compartir informacin y
conocimientos que agreguen valor en funcin de los objetivos empresariales.
C: Participa activamente de chats con el propsito de obtener informacin til para los propsitos de la
organizacin.
D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener informacin y conocimientos tiles a la organizacin.
Volver
Competencias para las empresas del conocimiento

Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento; el
ejemplo clsico de este tipo de empresas son las consultoras.
La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtencin de
un objetivo comn.
A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo; comunica una visin clara de su propsito. Tiene una slida
comprensin de la dinmica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. Inicia y
mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de informacin.
B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el
desempeo y el entusiasmo. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeo y reputacin del equipo y es un
defensor de su grupo.
C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros.
Facilita los enfoques en equipo.
D: Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible. Ayuda a los nuevos
miembros a integrarse al equipo discutiendo su funcin y trabaja para su progreso. Volver

Demuestra slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara dentro del grupo: alienta a los
miembros del equipo a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros.
A: Promociona y alienta una actitud abierta en relacin a la comunicacin y su actuacin es un modelo es est rea.
Logra comprensin y compromiso de cooperacin demostrando superioridad para distinguir, interpretar y expresar
hechos, problemas y opiniones.
B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. Es confiado pero puede responder a
los desafos sin ponerse a la defensiva. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Comprende
y comunica los temas complejos. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional.
C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e
ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas.
D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. Se
comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. Demuestra inters
en las personas, los acontecimientos y las ideas. Volver

Ayuda a que los dems descubran y alcancen su potencial
A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. Ayuda a
reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los
ejecutivos. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a l.
B: Ayuda a los dems a pensar cmo pueden mejorar su desempeo, brindando oportunidad y espacio para que las
personas acepten tareas estimulantes. Aporta ideas especficas y sugerencias para el desarrollo, permite que el
personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores; colabora para superar los obstculos.
C: Comparte proactivamente experiencia con los dems; expresa una actitud positiva y estimula a los colegas
mediante desafos y reuniones. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo.
D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo; brinda apoyo y feedback adecuado. Volver

Establece confianza y relaciones productivas en toda la organizacin del cliente, reconociendo y adaptando las
distintas culturas, pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. Puede realzar la
reputacin de la firma con el cliente; tambin utiliza redes en la comunidad para este fin.
A: Cumple la funcin de consejero de negocios confiable para los clientes ms importantes y mantienen un dilogo
con su management seor en una variedad de aspectos. Los clientes le piden consejo, y l puede desafiar y mejorar
las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. Mantiene una slida reputacin personal en la comunidad de
los negocios, y esto hace crecer la confianza de los clientes.
B: Alienta, por medio de una habilidad demostrable, a centrarse en los resultados. Obtienen la confianza de los
clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. Establece relaciones con los lderes clave en la
organizacin del cliente. Tiene una slida reputacin profesional y trabaja con redes externas.
C: Comprende la organizacin formal del cliente y se adapta a su cultura. Demuestra confianza mediante un estilo
personal, alcanzando las expectativas. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. Puede
persuadir mediante su conviccin bien fundamentada. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes
como en la comunidad. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo.
D: Comprende la organizacin formal del cliente. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente.
Desarrolla y mantiene una relacin tanto informal como formal con el personal del cliente. Volver
Gerenciamiento (management) de proyectos

Identifica, selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos; para ello se centra en las prioridades y el
desempeo del equipo.
A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. Puede manejar equipos virtuales.
B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. Brinda liderazgo y direccin a las personas que manejan
distintas tareas. Responde a los problemas fuera de lo comn con creatividad.
C: Planifica y comunica el alcance del proyecto, las prioridades y disponibilidades, manejando y controlando los
resultados. Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo, redireccionando los
recursos a la luz de circunstancias cambiantes. Clara orientacin al negocio (y a las ganancias) de una parte o de
toda la tarea.
D: Maneja sus propios plazos, actividades, tiempos y gastos. Vincula concientemente sus propias actividades con
las de los colegas. Es realista, sin embargo, no se compromete de acuerdo con lo esperado en la direccin del
objetivo. Es flexible con su enfoque del trabajo. Volver

Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios crebles y valorados por el cliente debido a su habilidad
para aportar nuevas perspectivas y juicios slidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente.
A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. Vincula comprensin financiera con temas de
negocios ms amplios y comprende las dems disciplinas del management para dar equilibrados consejos de
negocios. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia.
B: puede determinar los factores crticos para el xito del cliente y puede conducir un anlisis profundo. Anticipa y
comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. Puede dirigir un debate
informativo y creble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente.
C: Tiene profunda comprensin de los procesos principales del negocio del cliente. Compara la informacin sobre
el negocio del cliente con la que obtiene de la industria, del competidor y del mercado; comprende y puede discutir
con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Considera el trabajo realizado en el
contexto de la estrategia del cliente.
D: tiene un conocimiento bsico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente, estudia la historia del
cliente y sus compromisos. Demuestra gran inters por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y
conversando con el personal del cliente. Puede tener una visin ms amplia del negocio, ms all de los datos
financieros. Volver
Demostrar valor
Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que stos reconozcan el valor
del servicio prestado.
A: Establece una relacin de igual a igual con el cliente. Demuestra profesionalidad. Ayuda al cliente a descubrir el
valor de los servicios y relaciones de la firma; como resultado de ello, el cliente busca activamente su consejo.
B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. Da
soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. Controla
constantemente la satisfaccin del cliente, asegurndose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y
abiertamente.
C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones; ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente.
Sabe cundo y cmo exceder las expectativas del cliente.
D: Es sensible y accesible al cliente. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y
proporcionando la calidad de servicio que haba prometido. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus
trabajos para evitar sorpresas. Volver

Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estndar de servicio al
cliente.
A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentacin exitosa dentro de la firma y con los
clientes. Es reconocido por brindar servicios, consejos y asesoramiento de alta calidad.
B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar, obtiene apoyo
para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. Utiliza metodologas internacionales para agregar valor
a la prctica.
C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologas a los dems, fomentando el valor de su uso adecuado.
D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. Conduce
simultneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. Volver

Utiliza los sistemas, las tcnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar
al mximo el valor de su efecto en el cliente.
A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentacin dentro de la firma y con los clientes.
B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilizacin de las herramientas de la firma. Se asegura de que
los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. Identifica y utiliza tcnicas y
productos internacionales.
C: Demuestra comprensin de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. Fomenta
su valor a los clientes cuando es apropiado.
D: Comprende, y utiliza correctamente el equipo, la tecnologa y los productos relevantes que se requieren para la
realizacin adecuada de sus tareas. Volver

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o sern tiles para alcanzar las
metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Se relaciona con
habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos
como clientes potenciales.
A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web, en
la comunidad, en el empresariado, entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicacin
conocidos.
B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, incluyndolas como players de un equipo
virtual que le aportarn informacin clave o le permitirn planificar acciones a largo plazo para solucionar
posibles problemas.
C: Identifica correctamente a las personas clave que podran ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos,
manteniendo con ellos contactos informales.
D: Espordicamente realiza contactos informales con otros que podran ayudarlo en sus tareas. Volver
Ecompetentes
Utilizaremos el trmino ecompetentes o competencias para las ecompanies en un sentido amplio. En este
concepto queremos incluir a las compaas llamadas de Internet e incluso a aquellas que tienen relacin con la
tecnologa actual.
Muchas compaas de las denominadas de la vieja economa utilizan o poseen estas competencias.
En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrndonos
fundamentalmente en los CEO de las compaas. Qu tienen que ver ellos con las e competentes?. En principio,
tienen en comn el futuro: qu se requerir para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qu necesita para
manejar un negocio que se viene, como dicen todos, pero del cual todava no se conoce muy claramente su
desarrollo. En principio, mucha expectativa, una expectativa que luego ir disminuyendo y buscando su verdadero
lugar en el contexto del momento.
Por lo tanto, aqu tenemos la primera condicin necesaria para ser alguien en el epeople, no temer a lo nuevo, no
temer a la incertidumbre, animarse a fracasar. Por esa razn, en general, los integrantes del epeople son jvenes y
sienten casi placer por la aventura.
Pero antes de analizar qu es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people, repasaremos las competencias del
futuro enumeradas antes. Habamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Ahora
quiero referirme en especial a estas dos por ser las ms importantes en relacin al tema que nos ocupa.
Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma que hace que la
misma parezca no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, motivndolos y comprometindolos de
verdad para que acten como sponsors de la innovacin y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la
firma para la instrumentacin de frecuentes cambios.
Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rpidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia
en el extranjero; la comprensin de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales.
En su libro, Downer y Mui tocan esta temtica, hablan del management de sociedades de cartera y dicen que ms
que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma,
tanto sea una gran corporacin multinacional como un empresario autnomo.
Pero una de las cosas que ms me interesa de su libro es la descripcin que los autores hacen de la estrategia
digital. Para describirla utilizan trminos como: la estrategia digital es dinmica en un entorno virtual con
disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). Pero la cuestin no termina ah; la tcnica clave es
la destruccin de la cadena de valor, todos los participantes son socios empresarios, el rol que le asignan a la
tecnologa es el de fracturar, y ala aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina.
La estrategia digital, tal como est descrita aqu, rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho
hasta hace no mucho, dado que entiendo que la estrategia digital ya est entre nosotros y sus efectos ya se
comienzan a sentir.
Para que la estrategia digital acte, adems de la tecnologa necesaria, se requieren personas que operen esa
tecnologa. Para ello deben tener ciertas competencias especficas que se derivan del propio negocio.
La extensin del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce,
el e-business, en los sitios o portales de Internet, incluye tambin a las directamente relacionadas, como
proveedores de tecnologa y otros proveedores y profesionales. Dentro de este ltimo concepto me parece
interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires, en l, un conocido y prestigioso
estudio de abogados solicita un abogado con conocimientos informticos y experiencia en Internet law, ecommerce e information technology.
Generalmente, ciertas expresiones, como estamos frente a un mundo nuevo, se dicen y se perciben como frases
altisonantes sin demasiado contenido. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la
vieja percepcin de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias.
Los profesionales abogados, contables, auditores, consultores, en general- no tienen que transformarse en epeople, pero deben comprender este concepto, esta nueva modalidad, ya que debern relacionarse con ejecutivos,
con CEOS o simplemente con dueos de empresas (portales) con estas caractersticas.
Como ya vimos, en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios
empresarios y a la aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina. Estos dos conceptos necesarios,
segn los autores- propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jvenes; ellos
aspiran a una rpida materializacin de los premios econmicos y no estn dispuestos al sacrificio personal que
requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. La tentacin de la ganancia es fuerte, peor la predisposicin
a pagar el precio que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de
las vacaciones y los feriados, cuando sea necesario)
A veces, las novedades y los avances tecnolgicos o de otra ndole no se presentan acompasadamente, por lo tanto,
el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional y de los negocios en general- se irn
adaptando paulatinamente a los cambios. No siempre ser posible esperar y habr choques entre la rpida
demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del da a da.
Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar competencia
asesina, en la que por supuesto- no se espera que nadie cometa ningn delito, su nombre hace referencia a un
nuevo concepto de la nueva economa, un concepto que supone o supona- que la nueva economa iba a fracturar
lo existente y romper sus propias cadenas de valor. Estos trminos aparentemente duros que tenan como
propsito principal, al menos es esa nuestra interpretacin, marcar grficamente el cambio operado, fue de algn
modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido, por ello se comenz a definir que al alta
competitividad en la nueva economa, producto de la gran cantidad de jugadores, devendra inexorablemente en
que todos no podran subsistir; por lo tanto, los que consiguieran sobrevivir, de algn modo asesinaran a los que
deban retirarse, casi como en un dramtico juego de rol.
En este caso, nuestra propuesta pretende dentro de este mismo escenario-, presentar un punto de vista algo
diferente. La competencia del nufrago har referencia en este caso a la capacidad de subsistir, sobrevivir, no
slo en la nueva economa sino tambin en la vieja.
E-competences
Innovacin
Direccin de equipo de trabajo
Temple
Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad
Competencia asesina
Empowerment
Dinamismo Energa
Relaciones pblicas

Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional porque en su
mayora son virtuales- para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva
de largo plazo, sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio pas o regin o de otras regiones
donde la relacin ser face to face.
A: Construye una relacin beneficiosa para el cliente y la propia organizacin, realizando anlisis de
coste/beneficio, para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.
B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes.
C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemticas o demandas actuales planteadas por el cliente.
D: Busca informacin acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o
servicios para hallar la solucin ms adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. Volver
Innovacin
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio
puesto, la organizacin, al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a
los nuevos paradigmas de la economa digital
A: Presenta una solucin novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, solucin que ni la
propia empresa ni otra competidora haban presentado antes. Debe diferir de las soluciones tradicionales
postuladas por las empresas de la vieja economa.
B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente.
C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares, o recurre al know
how de otros para ofrecer una solucin adecuada. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o
parecidos.
D: Presenta una solucin estndar que responde puntualmente al problema o a la situacin planteada por el cliente.
Volver
Es la predisposicin a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, par adaptarse en situaciones
cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia, en la propia organizacin y en la del
cliente, dentro de los requerimientos del trabajo de la economa digital.
A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios
del entorno o las necesidades de la situacin considerando al especial dimensin del tiempo que se da en el entorno
digital.
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas. Revisa y evala
sistemticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva
solucin. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio.
C: Observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando dicha
informacin de manera selectiva para modificar slo en ocasiones su accionar.
D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. Siempre
sigue los procedimientos. No manifiesta una actitud crtica respecto a su accionar. Volver

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la
web (virtual), que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en
un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la
creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la web.
A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web, en
la comunidad, en el empresariado, entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicacin
conocidos.
B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, incluyndolas como players de un equipo
virtual que le aportarn informacin clave o le permitirn planificar acciones a largo plazo para solucionar
posibles problemas.
C: Identifica correctamente a las personas clave que podran ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos,
manteniendo con ellos contactos informales.
D: Espordicamente realiza contactos informales con otros que podran ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas.
Volver

Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con
autonoma y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisin personal directa para fomentar las
nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras).
A: Exige alto desempeo estableciendo estndares que consensa con sus colaboradores. Logra que el equipo se
fije objetivos desafiantes, pero posibles y que stos guarden relacin con los planes de la empresa y con las
competencias de sus integrantes.
B: Asigna objetivos claros a mediano plazo, mostrndose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo
lo considere necesario. Promueve la distribucin de expertise entre los miembros del equipo, de manera de volver
a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad.
C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del
mismo.
D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificacin de lo que cada uno puede
hacer, aunque tiene dificultades para delegar autoridad. Volver
Temple
Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Es
la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo ms all de los
fracasos propios o ajenos.
A: Sigue adelante, admite sus errores a otros, pide feedback o busca activamente informacin sobre su accionar
para agregar valor a sus anlisis y corregir problemas.
B: Aprende de los propios errores. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro.
C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores; o culpa a otros o a las circunstancias
por las equivocaciones.
D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. No pide ayuda y le resulta difcil
cambiar. Volver
Portability Cosmopolitismo Adaptabilidad

Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web, con y sin ella. Implica la habilidad
para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Comprender rpidamente
otras culturas para trabajar en forma global. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y
conociendo, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones
interpersonales incluso a distancia.
A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geogrficos y funciona eficazmente en cualquier contexto
extranjero. Disfruta cuando viaja y conoce, tiene mucha resistencias la estrs, comprende diferentes culturas y
establece muy buenas relaciones interpersonales, tanto cara a cara como virtuales (a distancia).
B: Buena y rpida adaptacin diferentes medios geogrficos; funciona eficazmente en cualquier contexto
extranjero. Buena resistencia en viajes, se adapta a culturas diversas. Conceptos globales de negocios
C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptacin para funcionar
correctamente. Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas.
D: Escasa adaptacin a otras culturas. Falta de comprensin sobre la forma de operar de otros mercados Volver
Competencia asesina
La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que sta es dinmica en un entorno virtual,
intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). La clave es la destruccin de la cadena de valor y la
creacin de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. La tecnologa es utilizada para fracturar
lo existente.
A: Identifica tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratgicos del
cliente, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas
potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es
eliminarlas.
para posicionar la propia empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos.
C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
D: Escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Acta prescindiendo de los
otros (sus socios) en el proyecto. Volver

En el marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de trabajo, trabajando por objetivos y en ocasiones
sin supervisin personal, con organigramas planos, esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar
en forma global la contribucin actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de
desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organizacin, adoptando un rol de
facilitador y gua.
A: Hace un anlisis exhaustivo del nivel de contribucin actual de los recursos humanos de la organizacin y sus
potencialidades. Realiza una proyeccin de posibles necesidades locales o regionales (segn corresponda),
considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definicin de las polticas en funcin
del anlisis estratgico.
B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inditas en la organizacin para el desarrollo de los
colaboradores en funcin de las estrategias de la empresa en el mbito local o global (segn corresponda).
Colabora con las distintas reas en el planeamiento de los recursos humanos, promoviendo acciones de desarrollo
para toda la organizacin.
C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del rea define
acciones para el desarrollo de las competencias crticas. Espordicamente hace un seguimiento de las mismas.
D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribucin actual de su equipo de trabajo. Planifica
acciones formales de desarrollo para el corto plazo. Volver

Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos. Supone facilidad para
la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el
xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de
los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras
empresas del mercado. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad.
A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del poder estratgico que stos
aportan a la gestin general y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en
relacin con su equipo para una gestin exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de los recursos humanos para
la mejor gestin de negocios.
C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionar
puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo.
D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, est preocupado por el resultado final de su actividad. Volver
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta habilidad asegura una comunicacin clara
adaptada a las consignas de la era digital. Alienta a otros a compartir informacin. Habla por todos y valora las
contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que
los dems accedan fcilmente a la informacin que se posea.
comunica con rapidez, claridad y precisin. Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Demuestra estar atento y solcito a las inquietudes de los dems.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene inters por conocer el punto
de vista o las inquietudes de otras personas. Volver
Habilidades Mediticas
Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad,
en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia modalidad de contacto pero en un sentido ms
especfico, porque hace referencia a los medios. Se relaciona con la competencia portability/cosmopolitismo
porque la persona deber adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros pases.
A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situaciones difciles, cuando debe
informar cosas que no comparte o est presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la
prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en su medida
justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma.
B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en
pos de los intereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.
C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difciles.
D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite manejar adecuadamente las
exposiciones pblicas. Volver

Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin aparezca no solo
posible sino deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos; acta como
sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la
instrumentacin de cambios frecuentes.
A: Comunica su visin de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aqulla parezca posible y deseable
para los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestin y sus planes. Apoya y propone nuevas
tendencias y nuevos emprendimientos.
B: Su visin genera aceptacin por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen los
cambios y las nuevas propuestas.
C: La visin que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesin y apoyo.
D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor
respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay
que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
A: Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y
las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica.
Detecta nuevas oportunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con
clientes, proveedores o competidores.
B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer
negocios y de crear alianzas estratgicas.
C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios.
D: Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver
Empowerment
los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Maneja
adecuadamente la ecuacin personas muy jvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de
la organizacin.
A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades personales correspondientes.
Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de
consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del
negocio. Volver
Dinamismo - Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro resistir largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o das
feriados, cuando otros destinan ese tiempo al descanso- en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, sin que por esto se vea afectado su nivel de
actividad.
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo
prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Es reconocido como motor
energizante y transmite esta energa a todo lo que emprende.
B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios
de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea
afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como
sas. Volver
Relaciones Pblicas
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener
influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de
sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de inters,
proveedores y la comunidad toda. Esta competencia tiene vinculacin con las de credibilidad, modalidad de
contacto y comunicacin
A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de personas
necesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles, legisladores, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda.
B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas necesarias.
C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organizacin, obteniendo la cooperacin de
personas necesarias.
D: Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se
mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde
zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento, todo dentro del
contexto de la nueva economa. No slo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las punto com, sino
a todos los que tienen relacin directa o indirecta con ellas. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio,
responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja.
Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y
se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven.
Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y
estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a
lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin con
entusiasmo pero sin aportes personales especficos.

Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o rea de negocios en la que trabaja en pocas
difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en
general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de
pagos, recesin, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compaas en procesos de
cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores.
A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compaa, y las analiza en funcin del contexto. Elabora y
propone estrategias y cursos de accin, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo
deseado. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organizacin del
cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se siente menoscabado en lo personal por la situacin problemtica
que le toca vivir.
para posicionar a su empresa y traza planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos. Se mueve
cmodamente en situaciones de crisis, aunque preferira no pasar por ellas.
adecuadamente los planes de la organizacin pensados para solucionar las situaciones planteadas.
la problemtica del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Siente que el hecho de tener que
actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Volver
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
Gestin por competencias
estin por 1: Unidad 2: Introduccin a las competencias

Mdulo
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
La gestin por competencias es una filosofa que permite ligar las capacidades organizativas
esenciales con los conocimientos y cualidades que hay que poner en juego para desempear sus
puestos de trabajo.
Competencias
Razn y hecho diferencial de

las organizaciones
Podemos comprender las competencias desde dos planos

Competencias de conocimiento
Competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
Comportamientos
estin por
Las competencias siempre se traducen en competencias personales que los empleados deben
desarrollar de forma continuada mediante planes de formacin a medida desarrollados por los
departamentos de RH.
Son las
Misin
responsables
de la
diferenciacin
en el mercado
Definida desde
objetivos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Cada objetivo
requiere una
competencia clave
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Gestin por
competencias
Capacidades
organizativas
Conocimientos y
cualidades personales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Estrategia
Estructura
Organizacional
Puestos de trabajo
Personas
Las empresas desarrollan una estrategia de actuacin que considera adecuada para producir
bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa
que responde a la manera en que se van a organizar las tareas y funciones dentro de la
organizacin.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Principios de la gestin por competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
La clave de las competencias nucleares
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Utilidad de las competencias nucleares
Las competencias nucleares son la personalidad de las organizaciones, su forma de ser diferentes,
y se originan como producto de tres factores
Gobierno
Tecnologa
Aprendizaje colectivo
Competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Definiendo competencias nucleares
La secuencia de desarrollo de una competencia nuclear parte de la ESTRATEGIA, de su

conocimiento en profundidad y de su puesta en prctica. Esta competencia nuclear se
desarrolla y materializa en los miembros de la organizacin, lo que da lugar al desarrollo de
competencias personales.
Competencia Personal 1
Competencia Nuclear 1
Estrategia
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Procesos
Definicin del campo de accin
Relaciones
Funciones
Conceptualizacin de las
capacidades organizacionales
Aplicacin concreta del

conocimiento con los clientes
Si una empresa apuesta estratgicamente por la calidad de servicio como clave para asegurar
su posicionamiento, las capacidades requeridas sern el marketing relacional, uso de call
centers y tecnologa.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias nucleares impulsan las estrategias de negocio. Sin una competencia nuclear
que sustente, la estrategia del negocio no ser viable. La competencia nuclear refleja una
capacidad real de una organizacin, algo que EFECTIVAMENTE PUEDE HACER.
Competencia nuclear
Competencias personales
Es la concrecin de la
competencia nuclear al ser
asumida por cada empleado
dentro de un proceso de
aprendizaje colectivo.
Representan el aterrizaje de
las competencias nucleares
en los departamentos y
reas.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Alineacin de competencias nucleares y personales
1
Estrategia del
negocio
Definicin
capacidades
organizativas
2
Marco de
Competencias
nucleares
Fase de desarrollo de las capacidades organizativas
Alienacin y
asuncin
Marco de
Competencias
personales
Fase de competencias personales
La clave es conseguir la participacin de toda la organizacin en todo el proceso, principalmente en

la Fase 1, que es el sustento de la Fase 2
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Dimensiones de una competencia
Las competencias en el mbito empresarial se definen como el conjunto de conocimientos y

cualidades profesionales necesarias para que un empleado pueda desarrollar un conjunto de
funciones/tareas que integran su cargo (Fernndez, 2005)
Rasgos
personales
Dimensiones
de las
competencias
Rasgos
potenciales
Acciones
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias presentan los siguientes rasgos:
Caractersticas de una competencia
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Caractersticas de una competencia
Las competencias se desarrollan en tres niveles, en funcin de su facilidad de observacin y

educacin
Apertura al cambio
Valores
Planificacin
Interaccin
Liderazgo
Comunicacin
Gestin
Cualidades
Conocimientos
Diseo Funcional
Marketing
Relaciones laborales
Derecho mercantil
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Nivelacin de competencias de conocimiento
La progresividad del aprendizaje hace que en cada nivel se diferencien tres grados de
conocimiento:
Experto
Medio
Elemental
Capacidad para
inferir y generar
modelos
Familiaridad con la
terminologa y los
procedimientos
Aplicacin reflexiva de
un determinado
conocimiento
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Nivelacin de competencias de conocimiento
6. Relaciona y juzga
5. Sintetiza e innova
Las competencias se gradan

en siete niveles de acuerdo con
el grado de exigencia requerido:
4. Define y analiza
3. Aplica, adapta y elige
2. Imita y comprende
1. Esta familiarizado
COMPETENCIAS
ompetencias
0. No necesaria
estin por
Cualidades profesionales
Reflejan en conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y

medibles, necesarios para desarrollar actividades diarias. Deben ser observables e
identificables.
COMPETENCIAS
ompetencias
AVANCE DE PROYECTO DE AULA 1
Semana 1 y 2
Estaparteconstituyeelmaterialqueusteddebeentregarcomoavance
enlasemana3.
Imagine que van a crear una empresa, pueden tomar cualquier sector de
productos y servicios. De acuerdo a eso defina lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nombre de la empresa
Smbolo que representa la empresa
Actividad a la que se dedicar la empresa
Defina el nmero de empleados que tendr
Defina una misin para la empresa
Defina una visin para la empresa
Defina una estrategia para alcanzar la visin
Establezca al menos 5 valores corporativos que desea que todos los
empleados de su empresa practiquen y fomenten
9. Defina un presupuesto para el funcionamiento de la empresa, as como
el nivel de ganancias que espera tener por trimestre.
Su empresa deber contar con al menos cuatro (4) reas o departamentos
rea comercial (encargada de las ventas y el mercadeo de los

productos o servicios
rea de produccin (encargada de producir los bienes y servicios de la
empresa)
rea de finanzas y cartera (encargada de la facturacin y del proceso
de cobranza, es decir, estar pendiente de que los clientes cumplan con
sus acreencias en los plazos estipulados)
rea de Recursos humanos
Teniendo en cuenta lo anterior:

10. Defina las funciones que tendr Recursos Humanos en la empresa
11. Teniendo en cuenta el nmero de empleados que defini construya un
organigrama, donde se reflejen el nmero de jefes y empleados por
rea.

12. Defina las competencias nucleares que debera tener su empresa como
un todo, recuerde que son competencias que se aplican a todas las
unidades y reas. Defina la cantidad que usted estime necesaria.
Ahora vamos a centrarnos en el rea comercial, que se encarga de ventas y
mercadeo.
13. Defina las competencias que deben tener los miembros de esta rea.
Defina la cantidad que usted estime necesaria. Es decir qu deberan
tener los empleados del rea comercial para que sean productivos y
rentables a su empresa?
14. Establezca los niveles de esas diversas competencias, es decir, qu
grados tendran teniendo en cuenta que poseen una progresividad en
el aprendizaje?
15. Establezca los ttulos acadmicos que deben tener (si lo consideran
necesario)
16. Defina los procesos que llevar a cabo el rea de produccin. Es decir
los procedimientos que se llevarn a cabo para producir el bien o
servicio al cual se dedica la empresa.
RAZONES
FUNDAMENTALES
PARA AUTOMATIZAR
LA GESTIN
DE DESEMPEO
Y TALENTOS
9 R A Z ON E S FU N DA ME NTA LES PARA AUTOMATIZAR

LA G E S T I N DE D E S E M P E O Y TALE NTO S
INTRODUCCIN
Como gerente de Recursos Humanos, usted comprende la

importancia de contar con un proceso de gestin de desempeo
slido en su empresa. Dicho proceso lo ayuda a motivar y a
retener de manera ms eficaz a los empleados con mejor
desempeo, alinear mejor los objetivos individuales con los de su
organizacin y crear una fuerza laboral con mayor compromiso.
Todo esto conduce a una mayor productividad y, en
consecuencia, mejora los resultados de su empresa.
Pero si su empresa es como la mayora, es probable que su proceso de gestin de desempeo actual se
base en la recoleccin manual de evaluaciones anuales y en la utilizacin de otros procedimientos en
papel que requieren mucho trabajo por parte de los empleados. Aun si ha logrado automatizar el proceso
de algn modo mediante el uso de documentos de procesamiento de texto estandarizados, plantillas de
la base de datos o cualquier otro mtodo electrnico bsico, habr descubierto que esas herramientas,
con frecuencia, pueden crear ms problemas que los que solucionan.
Hoy, se est produciendo una profunda transformacin en el panorama comercial que se relaciona con la
gestin de desempeo y talentos. Una cantidad cada vez mayor de empresas est volcndose a las
tecnologas innovadoras para ayudar a mejorar sus procesos de gestin de desempeo. Estas
organizaciones con pensamiento previsor estn reemplazando sus procedimientos manuales, que
frecuentemente suelen resultar difciles y tediosos, con soluciones econmicas basadas en la Web que
ofrecen una implementacin gil y no requieren soporte en TI. Al automatizar gran parte de su gestin de
desempeo y talentos, estas empresas han logrado muchos beneficios econmicos, que incluyen una
creciente productividad de los empleados, una mayor retencin de empleados, compensacin optimizada
y ms.
Esta gua electrnica describir claramente los nueve beneficios principales que su empresa puede alcanzar si automatiza su proceso de gestin de talentos que actualmente se realiza en papel.
9 R A Z O N E S F U N DA ME NTA LES PARA AUTOMATIZAR

LA G E S T I N D E D E S E M P E O Y TALE NTO S
Cmo obtener los beneficios de la

automatizacin de la Gestin de
desempeo y talentos
Existen nuevas formas en las que su empresa se beneficiar al automatizar su

proceso de gestin de desempeo.
1. IMPLEMENTACIN
M S SIMPLE DE LAS MEJORES

PR CTICAS DE GESTIN DE DESEMPEO Y TALENTOS
Para ser ms eficaces, los procesos de gestin de desempeo de su empresa

deben seguir las mejores prcticas (consulte la barra lateral) establecidas por
las empresas lderes y por expertos en la materia. Mientras que algunas de
estas mejores prcticas pueden implementarse incluso con sistemas manuales,
sera mucho ms fcil lograr muchas de ellas con soluciones automatizadas,
que incluyen:
PROCESO DE REVISIN ITERATIVO. Debido a que la automatizacin facilita el
enrutamiento de formularios, las personas trabajan de manera ms
coherente y confiable en el proceso de revisin.
ORGANIZACIN DE OBJETIVOS EN CASCADA. Los objetivos rara vez son
responsabilidad de un solo empleado. La mayora de los objetivos se
logran gracias al esfuerzo de muchas personas en una organizacin. Los
expertos en Gestin del desempeo concuerdan en que la organizacin
en cascada y la alineacin de los objetivos de diferentes responsables
genera una responsabilidad conjunta que es vital para el xito de una
empresa. Las aplicaciones automatizadas en toda la empresa simplifican
considerablemente la tarea de establecer objetivos conjuntos y
garantiza que los empleados trabajen para alcanzar los objetivos
generales de la empresa.
CULTURA DE PAGO SEG N EL DESEMPEO. Un sistema automatizado de alta
calidad incluir un mdulo de Planificacin de compensaciones, lo que
proporciona a los gerentes un fcil acceso a toda la informacin que
necesitan para recompensar a los empleados por su desempeo actual.
El acceso a todos los comentarios, los criterios de evaluacin del logro
de objetivos, los datos de las revisiones y las notas de desempeo
obtenidos a lo largo del ao asegura que los gerentes tomen decisiones
coherentes, cuantificables y justas. En consecuencia, los empleadores
pueden reducir el costo de compensacin excesiva de quienes no tienen
un buen desempeo y pueden aumentar el compromiso de los
empleados para con la empresa.
Ejemplos de mejores prcticas en la

Gestin de desempeo y talentos.
1. Desarrollo de objetivos SMART (sigla en
ingls que significa: especficos, medibles,
alcanzables, realistas, dentro de un
marco temporal) para todos los
empleados.
2. Alineacin de los objetivos individuales
con los corporativos.
3. Inclusin de la autoevaluacin de un
empleado en el proceso de revisin.
4. Utilizacin de un proceso de revisin
iterativo para permitir al gerente y al
empleado participar de la revisin de la
misma manera.
5. Empleo tanto de la ponderacin como de
la calificacin de los objetivos para
proporcionar una visibilidad significativa
del desempeo real del empleado.
6. Calificacin general (un promedio
ponderado de calificaciones en
comparacin con diversos objetivos)
para obtener resultados confiables para
los empleados, al eliminar la tendencia
humana subjetiva.
7. Utilizacin de comentarios integrales
annimos para promover una cultura de
otorgamiento de facultades y
responsabilidad, mientras se mejora el
desempeo general de la organizacin.

Segn analistas lderes en la industria, casi el 95% de los trabajadores desconocen los objetivos corporativos especficos de sus empleadores. Cmo puede esperar su organizacin que sus empleados generen
buenos resultados para la empresa si los empleados no saben claramente lo que se espera de ellos?
La determinacin de objetivos importantes y alcanzables es el pilar del xito del empleado y de la empresa. Al automatizar el proceso de creacin, organizacin en cascada, monitoreo y medicin del desempeo en comparacin con los objetivos:
LOS EMPLEADOS Y LOS GERENTES PUEDEN LOGRAR ms y en menos tiempo, al obtener una mayor
visibilidad de los objetivos de la empresa y los individuales.
LOS EMPLEADOS Y LOS GERENTES PUEDEN VER DE QU SE TRATA EL PLAN DE OBJETIVOS

PBLICOS y comprender de qu manera los objetivos individuales se encuentran dentro de los
objetivos comerciales de la empresa.
LOS EMPLEADOS PUEDEN ORGANIZAR EN CASCADA SUS OBJETIVOS CON RESPECTO A OTROS DE LA
EMPRESA y crear responsabilidad conjunta.
LOS GERENTES PUEDEN MANTENERSE EN CONTACTO CON EL PROGRESO DE LOS EMPLEADOS DE

MANERA MS SIMPLE durante cada fase del cumplimiento de objetivos, lo que permite un refuerzo inmediato del progreso o de la capacitacin para volver a poner al da el desempeo y las fechas
lmite.
Con una solucin automatizada, es posible alinear los objetivos y organizarlos fcilmente para generar responsabilidad conjunta.

3. OBTENCIN
DE UN PODEROSO CONOCIMIENTO MEDIANTE EL USO M S

EFECTIVO DE LOS DATOS REUNIDOS
Para ser valiosa, la informacin debe reunirse y agregarse de modo que permita a los empleados acceder y
utilizarla realmente. En lugar de encarpetar las revisiones de los empleados en un cajn en algn lugar, los
sistemas automatizados le permiten acceder de manera simple a datos importantes de toda la empresa, en
cualquier momento. A travs de los tableros de informacin relacionados con el desempeo y las opciones
de informe, los gerentes pueden captar y analizar, bajo demanda, la informacin detallada que necesitan
para tomar las mejores decisiones estratgicas posibles. La utilizacin de sistemas automatizados le permite:
REALIZAR UN SEGUIMIENTO DEL PROGRESO GENERAL DE LA EMPRESA EN COMPARACIN CON
LOS OBJETIVOS
IDENTIFICAR LAS TENDENCIAS DE DESEMPEO DE TODOS LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA,ique

incluye los puntos fuertes y dbiles clave, las destrezas de la organizacin y los factores condicionantes de recompensa totales.
DETECTAR LAS DEFICIENCIAS DE COMPETENCIA y determinar qu competencias le faltan a su organizacin.
MONITOREAR EL PROGRESO de las calificaciones de los empleados con el transcurso del tiempo.
EVALUAR LAS DISTRIBUCIONES DE CALIFICACIONES DE LOS EMPLEADOS EN LA EMPRESA, de modo

que puede recompensar de manera adecuada slo a quienes demuestren el mejor desempeo, en
lugar de slo entregar a todos una bonificacin con pequeo porcentaje, ahorrando miles de
dlares en compensacin de bonificaciones injustificadas
Los tableros de
informacin de
SuccessFactors
Professional Edition le
permiten ver
informacin de
desempeo adicional en
formatos grficos
visualmente intuitivos.

4. GARANTA DE CUMPLIMIENTO
TMediante la automatizacin, se hace mucho ms fcil monitorear de cerca el proceso completo de

revisin del desempeo para garantizar el cumplimiento en toda la organizacin. Los sistemas automatizados fomentan:
EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS. Los mejores sistemas automatizados incluyen funciones de
escaneo incorporadas para ayudar a los gerentes a redactar revisiones que cumplan con las normas, lo que permite proteger su empresa de asuntos legales delicados y potencialmente graves.
EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS. Los sistemas automatizados fomentan una mayor participacin en las entrevistas, los comentarios integrales, la planificacin de objetivos y otros aspectos
del proceso de gestin del desempeo. Una aplicacin de revisin del desempeo basada en la
Web, generalmente permitir a RR. HH. enviar con facilidad avisos y recordatorios a la fuerza laboral a fin de mantener el proceso encaminado. Adems, puede monitorear fcilmente quin ha retirado varios formularios para asegurarse de que toda su empresa est cumpliendo sus objetivos de
gestin de desempeo.
LA REVISIN DE LA COHERENCIA DE LOS FORMULARIOS. Si utiliza documentos de procesamiento
de texto estndar para reunir la informacin de las entrevistas, sabe lo fcil que puede resultar
para los gerentes y empleados inconformistas realizar alteraciones, eliminaciones y otros cambios
indeseables. Con los formularios automatizados basados en la Web puede controlar quin (y quin
no) puede realizar cambios en sus formularios de revisin. Pero seguir teniendo la flexibilidad de
personalizar esas secciones de formularios para adaptar los aspectos nicos de los empleos especficos, como las competencias, los objetivos y los puntos del plan de desarrollo.

5. ELIMINACIN
DE LAS MOLESTIAS DEL PAPELEO
Con sistemas en lnea automatizados, puede eliminar muchas de las molestias relacionadas con los procesos basados en papel. Disfrutar:
EL ACCESO EN LNEA A LAS REVISIONES desde una ubicacin centralizada.

EL ENRUTAMIENTO ELECTR NICO DE LOS FORMULARIOS para su revisin/aprobacin.
LOS RECORDATORIOS AUTOMTICOS POR CORREO ELECTR NICO que eliminan la necesidad de
perseguir a las personas.
ACCESO EN LNEA INSTANTNEO A TODOS LOS FORMULARIOS SOLICITADOS, sin la necesidad de

hacer cantidades interminables de copias para los empleados y los gerentes.
ADORO SUCCESSFACTORS PORQUE

HIZO DESAPARECER EL 90% DE MI
PROCESAMIENTO EN PAPEL. ES
CONVENIENTE, ES SENCILLO Y HACE
MI VIDA MUY AGRADABLE.
Mary McDonald
Especialista en Datos de los empleados
HRIT Maine Medical Center

LA G E S T I N D E D E S E MP E O Y TALENTOS
6. AUMENTO
DE LA CALIDAD DE LOS COMENTARIOS Y FORTALECIMIENTO

DE LAS DESTREZAS DE GESTIN
Los sistemas automatizados lderes, como SuccessFactors Professional Edition, incluyen un asistente para
la escritura, herramientas de capacitacin y otras funcionalidades avanzadas que mejoran la calidad general de los comentarios de la revisin. Estas herramientas ayudan a los gerentes a proporcionar:
REVISIONES MS PERTINENTES. Las herramientas de escritura y gestin de objetivos ayudan a los
gerentes a redactar revisiones coherentes y concisas para que los empleadoscomprendan cmo se
compara su desempeo con los objetivos.
COMENTARIOS MS RICOS Y COHERENTES. Las herramientas de escritura tambin aseguran una

mayor consistencia en las revisiones escritas por diferentes gerentes de la empresa y ayudan a
ofrecer un nivel de devolucin ms profundo.
CAPACITACIN MS SLIDA Y MS PERTINENTE. Las herramientas de capacitacin integradas permiten a los gerentes acceder con facilidad al asesoramiento profesional acerca de la promocin de
logros individuales del empleado. Los gerentes reciben sugerencias especficas procesables para la
capacitacin de empleados con respecto a una variedad de temas, que incluyen las comunicaciones dentro de la oficina, las destrezas interpersonales y otras competencias.

7. AHORRO
DE TIEMPO
Las soluciones automatizadas, como SuccessFactors Professional Edition, incluyen herramientas que no
slo pueden ayudar a los gerentes y a los empleados a escribir mejores revisiones, sino tambin a completarlas en un tiempo mucho menor. Las funciones de ahorro de tiempo tpicas incluyen:
FLUJO DE TRABAJO AUTOMATIZADO. Automticamente envan los formularios a los gerentes y a
RR. HH, y ahorran as cientos de horas de tiempo administrativo.
ACCESSO EN LNEA. Proporciona a los empleados y gerentes acceso instantneo basado en la Web a
todos los formularios necesarios.
MENSAJES DE CORREO ELECTRNICO AUTOMTICOS. Recuerdan a los participantes que enven sus
revisiones y comentarios, lo que agiliza todo el proceso.
ASISTENTES PARA ESCRITURA INCORPORADOS. Reducen el tiempo de redaccin de las revisiones
en un 90%, al proporcionar a los gerentes una lista completa de las competencias de los tipos de
empleo ms comunes, y luego ofrecen sugerencias acerca del lenguaje adecuado para la redaccin
de revisiones.
AUTOMATIZACIN 360. Permite seleccionar fcilmente las calificaciones y solicitar comentarios
son slo algunos clics.

8. COMENTARIOS MS SINCEROS, OBJETIVOS Y ABIERTOS
Los sistemas en lnea de gestin de desempeo y talentos le permiten solicitar y reunir de manera fcil
comentarios integrales annimos de cualquier empleado de la empresa en cualquier momento. Al introducir el anonimato total en lnea al proceso de comentarios integrales, se crea un entorno ms seguro en
el que los participantes pueden realizar con comodidad comentarios tanto positivos como negativos sin
temer represalias. Adems, los comentarios desfavorables son ms propensos a ser considerados ms
seriamente si son annimos.
Debido a que tienden a centrarse ms en los resultados y las acciones (en lugar de centrarse en las caractersticas de personalidad) las evaluaciones basadas en software de los sistemas de gestin de desempeo son generalmente consideradas por los empleados ms objetivas que las evaluaciones en papel.
Adems, los participantes tienden a ver las evaluaciones basadas en software ms abiertas, ya que proporcionan mayor acceso a las evaluaciones de desempeo y permiten a los empleados realizar un
seguimiento ms fcil de su progreso hacia sus objetivos personales y los de la empresa.
Las evaluaciones realizadas con 360 Degree Multi-Rater influyen directamente sobre el compromiso y la
satisfaccin crecientes de los empleados, al mismo tiempo que ofrece a los gerentes una mejor comprensin de las
deficiencias de competencia y las necesidades de desarrollo.

9. MEJORA DE SUS RESULTADOS

La automatizacin de su proceso de gestin de desempeo y talentos puede proporcionar enormes resultados
a su empresa, lo que generar miles de dlares anualmente gracias al crecimiento de la productividad de los
empleados, el aumento de la retencin y la optimizacin de las compensaciones. La siguiente herramienta lo
ayudar a calcular los ahorros finales que su organizacin puede esperar cada ao.
+ Beneficios financieros
+ Ahorro de la distribucin de la compensacin optimizada.
+ Ganancias por aumento de la productividad:

+ Ahorro por mejor retencin:
+ Clculo
+ [su presupuesto de compensacin anual] x 3%
+ [su margen operativo anual] x 2,4%
+ [compensacin anual x 3% x 50%] x 1%
= [sus ahorros anuales finales]

Compensacin optimizada: Pep Boys recientemente produjo al menos un 5% de ahorro en su presupuesto de compensacin debido a una mejor supervisin y asignacin de dlares.
Aumento de la productividad: Towers Perrin calcula que si una empresa logra un aumento del 15% en el compromiso de sus empleados, aumentar su margen operativo en un 2,4%.
Retencin: En general, las empresas pierden el 3% de sus empleados. Cada empleo cuesta a una empresa aproximadamente el salario de 6 meses (50% anual) debido a los costos, de
contratacin, capacitacin y adaptacin.
La automatizacin puede generar grandes ahorros al influir en las cifras de los tres tipos de costo men-
cionados en la frmula de arriba de las siguientes maneras:
Ahorro en los costos a travs de una mejor planificacin de las compensaciones

Recompensa para quienes demuestren el mejor desempeo
Eliminacin de planes de bonificacin generales
Visualizacin en tiempo real de las asignaciones de presupuesto
Aumento de los mrgenes operativos a travs del aumento de la productividad

Alineacin de los empleados con los objetivos corporativos
Aumento del compromiso diario
Mejora de la responsabilidad en el desempeo

Proceso de revisin ms eficaz
Ahorro de costos a travs de una mayor retencin

Creacin de comentarios significativos
Comprensin de las necesidades de desarrollo

Ajustes de compensacin justos
LAS EMPRESAS QUE LOGRAN EL

AUMENTO DEL COMPROMISO
DE SUS EMPLEADOS VEN UNA
MEJORA EN LOS MRGENES
OPERATIVOS.
Towers Perrin,
New Realities in Todays Workforce

RESUMEN
Un sistema automatizado puede garantizar que la gestin de

desempeo y talentos de su organizacin se construya en torno a
las mejores prcticas lderes en el mundo, fomenta la participacin de la gerencia y de los empleados, funciona de manera
ms eficaz y da como resultado una mayor coherencia en todo el
proceso de revisin. Al dejar de lado los procesos poco efectivos
basados en papel, su empresa puede establecer lazos ms estrechos entre los objetivos de los empleados y los de la organizacin
y producir evaluaciones de desempeo ms slidas que se integren mejor con la compensacin, la planificacin de empleos, la
retencin de empleados y ms.
POR QU
MEDIR EL DESEMPEO?*
Robert D. Behn**
Por qu medir el desempeo de una organizacin pblica? Para evaluarla, por supuesto.
Los lderes polticos electos, legisladores, periodistas, otros actores involucrados y directores de
presupuesto, buscan medir el desempeo de los organismos pblicos para determinar si estn o
no haciendo un buen trabajo.
Pero por qu un/a directivo/a pblico/a habra de medir el desempeo de su propia
organizacin? De nuevo, la respuesta estndar es evaluar cuan bien trabaja la agencia (aunque tal
respuesta sea a menudo slo implcita).
En verdad, sin embargo, los gerentes pblicos tienen una enorme cantidad de razones para
medir el desempeo de sus organizaciones. La evaluacin es una (muy buena) razn. Pero es
slo una. Dependiendo de cmo uno clasifica las razones, puede llegar a contar docenas de
razones. He elegido organizar esta gran coleccin de razones en ocho propsitos especficos:
evaluar, controlar, presupuestar, motivar, promover, celebrar, aprender y mejorar.
(1) Evaluar: Los ejecutivos pblicos necesitan conocer cuan bien se desempean sus
organizaciones. Por lo tanto, obtienen los tipos de datos que pueden utilizarse para llevar a
cabo una evaluacin formal.
(2) Controlar: Ya se. Los ejecutivos pblicos no controlan a la gente o a las organizaciones.
Los ejecutivos modernos en los sectores pblico, privado y no lucrativo- dirigen
organizaciones. Pero no se engaen. Los tres sectores todava tienen su cuota de
dispositivos1 de control. Y una forma de ejercer este control es medir lo que la gente hace.
(3) Presupuestar: Qu programas, actividades y unidades merecen financiamiento adicional?
Cules si se pretende mejorar el desempeo global de una organizacin- debe resignar
recursos? Las medidas de desempeo pueden ayudar a los directivos a responder estas
preguntas.
En el nivel macro del gobierno en general, la presupuestacin es una cuestin poltica en el
mejor sentido de la palabra. Los funcionarios electos asignan fondos pblicos a la
seguridad nacional, la salud pblica y el transporte, basados en cun importantes deciden
que son estos diversos esfuerzos. Si los funcionarios electos en un municipio creen que la
educacin K-12 es ms importante que la proteccin contra el fuego, transferirn los fondos
desde los departamentos de bomberos a su sistema escolar.
Entonces, los lderes de los departamentos de bomberos necesitan asignar sus recursos
entre sus programas y actividades desde nueva tecnologa a nuevos esfuerzos
innovativos de prevencin del fuego- y necesitan hacerlo de un modo que mejor sirva para
lograr su misin. Para ayudar a elegir entre esas opciones presupuestarias, los gerentes
pblicos pueden utilizar medidas de desempeo
(4) Motivar: Los ejecutivos pblicos estn siempre buscando formas de motivar a la gente no
slo su propio personal sino tambin sus colaboradores en otras organizaciones, personas
involucradas y ciudadanos. Para ello, las medidas de desempeo pueden resultar
altamente tiles, porque pueden llamar la atencin de todos sobre aquellos aspectos de su
propio trabajo que, ciertamente, contribuyen al mximo en el mejoramiento del desempeo.
(5) Promover: Todos los gerentes pblicos necesitan convencer a los funcionarios electos,
otros involucrados, periodistas y ciudadanos que ellos y sus organizaciones estn
realizando un buen trabajo. Las historias ayudan. Pero tambin lo logran los datos, datos
sobre desempeo.
Se ha optado por el trmino dispositivos para aludir a la locucin inglesa freaques, cuyo sentido admite diversas interpretaciones.
TOP Tecnologa para la Organizacin Pblica (www.top.org.ar)
(6) Celebrar: Los ejecutivos pblicos como sus colegas en los sectores lucrativos y no
lucrativos- necesitan legitimar pblicamente sus logros significativos. Tales celebraciones
constituyen un importante ritual organizacional. Sin embargo, a menos que conmemoren
logros reales, pierden su sentido. Por lo tanto, los lderes necesitan una base para
determinar cundo la organizacin ha conseguido algo que vale la pena celebrar.
(7) Aprender: Qu es lo que est funcionando? Qu es lo que no funciona? Y cmo
pueden saberlo los lderes de una agencia pblica? Esto nunca es obvio. Por cierto, la
organizacin tiene cierta tecnologa por ejemplo, algn hardware cuyo comportamiento es
relativamente predecible. Pero este hardware no es el que realiza el trabajo real. Es la
gente la que lo hace. Y la manera en que esta gente se comporta cmo piensa, acta e
interacta- afecta el desempeo. Para aprender qu es lo que est ocurriendo dentro de
esta caja negra, los lderes de la agencia requieren algunas medidas de desempeo.
(8) Mejorar: Las primeras siete razones para medir el desempeo estn, todas ellas,
subordinadas a la octava razn: mejorar. Despus de todo, sea que los gerentes de una
agencia utilicen sus medidas de desempeo para presupuestar, motivar o aprender,
asumen estas responsabilidades gerenciales como un esfuerzo para mejorar.
As y todo, cmo ocurrira este mejoramiento? De nuevo, esto no es obvio. Por ello, los
lderes de la agencia necesitan meditar cuidadosamente acerca de cmo las mediciones que
estn utilizando realimentaran (o podran producir realimentacin) para mejorar el desempeo.
Estos lderes necesitan una teora, una comprensin explcita sobre cmo pueden emplear las
diferentes mediciones del desempeo para promover mejoras efectivas. Desafortunadamente,
para el mejoramiento del desempeo no existe un libro de recetas de cocina.
Hoy en da, todo el mundo se interesa por la medicin del desempeo. Pero la medicin no
constituye un fin en s mismo. Para el lder de cualquier agencia pblica, una medida de
desempeo es til en tanto ayuda a lograr alguno de estos ocho propsitos, o sea, slo si,
finalmente, ayuda de algn modo a mejorar el desempeo organizacional.
Bob Behns Public Management Report, Vol. 1, N 11, julio de 2004. TOP difunde de manera exclusiva la versin en espaol de este
conocido reporte mediante convenio con su autor. Traduccin realizada por Oscar Oszlak.
**
Robert D. Behn es el autor de Rethinking Democratic Accountability (Brookings) y es Lecturer en la Escuela de Gobierno John F.
Kennedy, de Harvard University.
Como miembro del elenco de profesores de la Kennedy School que lidera los programas para la educacin de ejecutivos del sector
pblico, Behn ocupa las ctedras Manejando el Desempeo Gubernamental: Estrategias de Liderazgo que Producen Resultados y
Viernes del KSG. Tambin conduce programas ejecutivos diseados a medida para organizaciones pblicas.
TOP Tecnologa para la Organizacin Pblica (www.top.org.ar)
Mdulo 1 Unidad 3- Implantando

la gestin por competencias
estin por
Objetivos del proceso de gestin por competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fases de un proceso de implementacin
Fase 0
Diseo del proyecto
Fase 1
Anlisis de la situacin actual
Fase 2
Definicin de las bases del modelo de

gestin por competencias
Fase 3
Desarrollo e implantacin del modelo
Fase 4
Difusin del modelo
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Productos de un proyecto de gestin por competencias
FASE 1
PROCESO
PRODUCTOS
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Equipo de
trabajo
Tcnicas de
grupo
Equipo de
trabajo
Equipo de
trabajo
Entrevistas a
directores
Entrevistas con
ocupantes
Entrevistas a
directores
Responsables
de reas
Entrevistas con
responsables de
departamento
Trabajo con
expertos y
directivos
Trabajo con
expertos
Empleados
Diseo proyecto
Directorio de
competencias
Clasificacin
profesional
Herramientas
implantacin
Manual de
operaciones
Retribucin
Informe y
anlisis
Perfiles de
ocupaciones
Competencias
genricas
Herramientas
perfiles
profesionales
Formacin
Desempeo
Desarrollo
profesional
Seleccin
COMPETENCIAS
ompetencias
Plan de
comunicacin
estin por
Fase 1: Anlisis de la situacin actual
Esta etapa busca el alineamiento del modelo de gestin por competencias con las estrategias,
de tal forma que las competencias constituyan la materializacin de las mismas. Desde lo que
una empresa ES (Misin), de lo que desea ser (Visin), de sus valores se establecen las lneas
estratgicas y procesos.
En general se realiza lo siguiente:
Anlisis de la
organizacin y
sus procesos
Analizar la
estrategia
Anlisis del
Cuadro de
Mando Integral
Alineamiento
de las polticas
de RR.HH y
estrategia
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Este paso es fundamental para el

diseo del modelo de competencias.
Requiere la participacin de
Directores y Responsables de reas
y departamentos.
Fase 1.1 Anlisis de la estrategia
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 1.2 Anlisis del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos y medibles, que a su vez constituyen la gua para la obtencin
de resultados de negocio y comportamientos estratgicos.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 1.3 Anlisis de la organizacin y los procesos desarrollados
Busca identificar y almacenar toda aquella informacin necesaria para revisar en profundidad las
peculiaridades organizativas de cada rea en cuanto a:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 1.4 Alineamiento de Recursos Humanos a la estrategia
Se busca que la gestin de personas est en sincrona con los fundamentos de la planeacin
estratgica de la empresa. Esto permitir que las competencias nucleares pueden volverse
competencias personales. Ms adelante profundizaremos en esto.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2 Bases del modelo
Busca desarrollar los productos que conformarn los fundamentos del modelo por
competencias. Tiene los siguientes momentos:
Directorio de
competencias
Catlogo de
Puestos
Perfiles de
Competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.1 Directorio de competencias
Como se ha visto, las competencias se corresponden con las actividades de los puestos de
trabajo, as como con las estrategias generales, la cultura y los valores de la organizacin.
Son definidas en trminos concretos y medibles, mediante conocimientos y cualidades
graduadas por su nivel de complejidad y exigencia.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2 Catlogo de puestos de trabajo
Consiste en realizar un estudio y descripcin de cada uno de los puestos de trabajo que
estructuran la empresa, mediante una metodologa comn y aplicable a los diferentes
departamentos y reas.
Esta fase implica los siguientes pasos:
Anlisis de los
puestos
actuales
Elaboracin de
un inventario de
puestos
Descripcin de
los puestos de
trabajo
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2.1 Anlisis de los puestos de trabajo actuales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2.2 Elaboracin del catlogo de puestos de trabajo
COMPETENCIAS
ompetencias
A partir del diagnstico y el estudio descrito en 2.1.2, se realiza en inventario de los puestos de
trabajo, con el cual se desarrollan los procesos del negocio.
estin por
Fase 2.2.3 Descripcin de los puestos de trabajo
Cada puesto se describe de acuerdo a tres elementos:
Contenido
Misin
Funciones principales
Requerimientos
Perfil de competencias
Otros requerimientos:
-Legales
-Formativos
Contexto
Situacin organizativa
Medios econmicos y
materiales
Condiciones de trabajo
Interrelaciones
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2.3 Descripcin de los puestos de trabajo
Para describir los puestos de trabajo es necesario tomar en cuenta la visin de cada uno de los
responsables de los departamentos y reas. Esta fase redunda en:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.3 Perfiles de competencias
Requiere la utilizacin de dos categoras del perfil:
Presenta las siguientes fases:

Definicin perfiles
de puestos de
trabajo
Obtencin de
criterios de
posicionamiento
Herramientas de
definicin de
perfiles personales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.3.1 Definicin de perfiles de los puestos de trabajo
El proceso mediante el cual se determina para un puesto de trabajo con concreto el nivel de
cada una de las competencias del Directorio es el POSICIONAMIENTO. Consiste en analizar en
profundidad el puesto y tratar de establecer una correspondencia con uno de los niveles de
cada competencia.
Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo

Calificacin
6
5
4
3
Perfil de la ocupacin
2
1
0
COMPETENCIAS
ompetencias
Competencias
estin por
Fase 2.3.1 Definicin de perfiles de los puestos de trabajo
A continuacin se puede dar la situacin de que el perfil del puesto no coincida con el de la
persona que lo ocupa, bien por exceso (la persona est demasiado cualificada para el puesto y
requiere movilidad a otro cargo superior) o por defecto (bajo perfil para el desempeo)
Calificacin
Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil

del empleado ocupante
6
5
4
3
2
1
0
Perfil personal
COMPETENCIAS
ompetencias
Competencias
estin por
Fase 2.3.2 Obtencin de criterios de posicionamiento
El modelo propuesto requiere de una objetiva valoracin del puesto de trabajo, que se
fundamente en la asignacin de un nivel competencial a una enumeracin de tareas. Para que los
evaluadores no caigan en apreciaciones subjetivas se deben enunciar ciertos criterios que
garantizan una asignacin coherente y metdica de los niveles de conocimiento:
Criterios
Descripcin
Ejemplo
Relativos al puesto entendido como

un conjunto de requerimientos
globales de competencias tcnicas
y/o genricas
Un puesto de trabajo con mando

directo sobre otro(s) puesto(s) de
trabajo debe tener ms competencias
tcnicas que sus subordinados
Para competencias
tcnicas
Relativos a los conocimientos

tcnicos necesarios para
desempear las funciones propias
de cada puesto
Conocimientos en Prevencin de
Riesgos laborales, Calidad, Medio
ambiente para Nivel 1 de competencia.
Para competencias
genricas
Son los relativos a las cualidades o

competencias genricas
Comunicar: entre los puestos que

articulan el organigrama, es correcto
asignar Nivel 5 a aquellos responsables
de rea, pues se comunican con otras
reas.
Generales de puesto de
trabajo
COMPETENCIAS
ompetencias
ompetencias
Fase 2.3.3 Definicin de las herramientas para

la obtencin de perfiles de empleados
Consiste en la definicin de herramientas y procedimientos que servirn para la obtencin del

perfil de los empleados de la empresa y los que eventualmente ingresen a ella. Estas
herramientas son diferentes dependiendo si buscan obtener el perfil de competencias tcnicas o
genricas.
El proceso metodolgico es como sigue:

Identificacin
de ttulos
oficiales
Seleccin de
ttulos afines
Contrate con el
directorio de la
competencia
Validacin
COMPETENCIAS
estin por
Tablas de
convalidacin
ompetencias
Fase 2.3.3 Definicin de las herramientas para

la obtencin de perfiles de empleados
Para evaluar competencias genricas se procede con la observacin de los comportamientos de

cada empleado.
Anlisis del
directorio de
competencias
Identificar las variables de
cada cualidad profesional, por
ejemplo:
*Comprender el vocabulario
tcnico especfico
*Utilizar el vocabulario tcnico
especfico
*Comprender el vocabulario
general esencial
Definicin
Observar los comportamientos

propios de cada cualidad en al
menos 5 puestos de trabajo
diferentes
Validacin
Asignar al puesto la
competencia genrica.
COMPETENCIAS
estin por
estin por
Fase 3 Desarrollo e implementacin del modelo
Esta fase supone la aplicacin prctica de la gestin por competencias a los diferentes mdulos,
que integran la gestin de Recursos Humanos. Presenta los siguientes momentos:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
Esta fase busca proporcionar a cada organizacin las herramientas necesarias para clasificar los
puestos de trabajo de acuerdo con sus competencias nucleares y personales. La clasificacin
por competencias contribuye a:
Establecer una mayor equidad interna en la ordenacin

jerrquica, la ordenacin se establece con base en la mayor
contribucin de conocimientos ala estrategia de la empresa.
Reducir los niveles jerrquicos en los que se materializa la

estructura organizativa, empleando los conocimientos como
factor de clasificacin.
Es necesario definir en este punto lo que es un MARCO DE CLASIFICACIN es un instrumento

que permite establecer una referencia para cada empleado y cada puesto de trabajo en
comparacin con toda la plantilla y todo el catlogo.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3 Desarrollo e implementacin del modelo
Los diferentes puestos se clasifican en: Grupos profesionales, que a su vez se dividen en bandas.
Cada empleado es asignado a un nivel profesional correspondiente al valor del perfil de
competencias que se le haya reconocido
Tanto personas, como puestos, se posicionan en los grupos profesionales establecidos en
funcin del valor de los perfiles de competencias.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Para desarrollar el marco de clasificacin por competencias es necesario realizar los siguientes pasos:
Jerarquizacin: Proceso de cuantificar el valor

de cada ocupacin
Distancia: Mide la diferencia existente entre los

perfiles correspondientes a dos puestos
diferentes
Agrupacin: Proceso para definir los perfiles

tipo
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Para definir los grupos profesionales busca establecer una jerarqua entre las ocupaciones,
utilizando la traduccin del perfil de competencias a un valor numrico comparable mediante la
utilizacin de un algoritmo de jerarquizacin. Por ejemplo:
Grupos
Valor
Titulaciones de referencia
Grupo I (Directivos)
>500
Universitarios superiores
Grupo II (Responsables)
350-500
Universitarios superiores o
medios
Grupo III (Tcnicos y mandos) 200-350
Universitarios medios
Grupo IV (Profesionales)
Tcnicos especialistas
<200
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
De acuerdo a la tabla anterior la descripcin de cada uno de los puestos es como sigue:
Grupos Profesionales
Descripcin
Responsabilidad
Requisitos
Grupo I (Directivos)
Puestos con alto grado

de autonoma, iniciativa y
responsabilidad. Es la
primera lnea jerrquica
de la organizacin.
Planificacin,
organizacin,
coordinacin, direccin a
partir de directrices
generales.
Grupos II y III
(Responsables y
mandos)
Estn en posiciones
intermedias pero tienen
autonoma, iniciativa y
responsabilidad
Tareas tcnicas complejas Ttulos universitarios de

iguales o diferentes que
grado medio o superior,
requieren altos
con experiencia.
conocimientos y
comunicacin.
Grupos IV
(Profesionales)
Ocupaciones con o sin

responsabilidad de
mando, requieren un
contenido medio de
actividad intelectual o de
comunicacin.
Trabajos de complejidad
tcnica media o inferior,
con alto grado de
supervisin o
dependencia.
Ttulos universitarios
postgrados y maestras,
experiencia amplia en la
actividad.
Secundaria, tcnicos
especialistas.
Universitario bsico.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Los grupos profesionales poseen bandas, que tambin vienen determinadas por los puntos de
corte que encuentran puestos con una complejidad similar, debern ser recompensados de
forma similar teniendo en cuenta los criterios de equidad interna.
Por ejemplo:
Grupo I
Banda I
>650
reas directamente relacionadas con el

objeto de negocio de la empresa
Directivos
Banda II
500-649
Departamentos de apoyo
Grupo II
Banda I
425-500
Responsables
Banda II
350-424
Grupo III
Banda I
300-350
Labores de coordinacin, control y

realizacin del seguimiento de funciones
con mxima responsabilidad tcnica
Tcnicos y mandos
Banda II
251-299
Labores de desarrollo, coordinacin o

ejecucin directa de tareas
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
A continuacin se divide el marco de clasificacin en niveles profesionales, en funcin de los

conocimientos, capacidades y habilidades que el empleado posee y pone a disposicin de la
organizacin. Siguiendo el empleo:
Grupo I
Directivos
Grupo II
Responsables
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Grupo III
Tcnicos/Mando
Grupo IV
Profesionales
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2 Sistema Retributivo y Movilidad
La retribucin constituye el elemento de la direccin de Recursos Humanos ms complejo de

manejar.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
La adopcin de un modelo retributivo por competencias trae los siguientes beneficios:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las fases de un modelo retributivo basado en competencias es como sigue:
Anlisis del
sistema
retributivo
actual
Determinacin
del paquete
retributivo
Definicin de la
estructura
salarial
Definicin de
criterios de
promocin
COMPETENCIAS
ompetencias
ompetencias
Fase 3.2.2 Determinacin de la composicin ptima

del paquete retributivo
Se determinar basndose en la gestin por competencias distinguiendo entre varios conceptos:
Grupo
profesional Lo
que es
Salario por
puesto de trabajo
Lo que se hace
GRUPO
BANDA
Salario personal Lo que

consigue
VARIABLE
Generalmente los problemas estn en determinar el

porcentaje variable para cada nivel jerrquico, pero
se puede establecer asignado. El procedimiento para
asignarlo se explicar en el mdulo dedicado a
Gestin del Desempeo, pero un ejemplo nos
permite ver como puede quedar:
Grupo I
15%
Grupo II
10%
Grupo III
7%
Grupo IV
5%
Grupo V
5%
COMPETENCIAS
estin por
estin por
Fase 3.2.3 Definicin de la estructura salarial
La estructura salarial parte del marco de clasificacin antes expuesto, en donde encontramos
los puestos de trabajo clasificados en grupos y en bandas determinadas.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.3 Definicin de la estructura salarial
Al terminar la definicin de la estructura salarial resultara una tabla semejante a la siguiente:
OCUPACIN
VARIABLE
GRUPO 2
P5
P4
P3
P2
$3.750
$2.750
$2.150
$2.060
$750
$450
$400
$300
$675
$500
$450
$400
GRUPO 1
P1
$1.800
$500
$200
OBSERVACIONES
Se garantiza el
100% variable
durante la
transicin
GRUPO
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.4 Definicin de criterios de promocin
Se determinan de acuerdo con el modelo de gestin por competencias, por lo que la contribucin
de las personas a los resultados de negocio y su avance en las competencias clave sern la
informacin a considerar. El empleado podr ser promovido por incrementos en la categora del
nivel o de la banda ocupados en cada momento:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.4 Movilidad interna
Es necesario contar con ciertos criterios objetivos para determinar la dinmica de los
movimientos de empleados. Hay dos clases de criterios:
Los que limitan las

condiciones de los
movimientos
Los que formulan

recomendaciones
sin establecer
lmites
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Existen tres tipos de movilidad:
Adscripcin con
formacin
posterior
Intercambio de
ocupaciones
Formacin previa
a la adscripcin
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
Planes y metas
Cmo las metas movilizan el esfuerzo y

aumentan la disposicin para actividades de
largo plazo?
Eventos Externos
Reflejo del pensamiento
Planes y metas
Conducta
5
Comprensin cognitiva de la motivacin
Edward Tolman
Kurt Lewin
Estmulo
Evento cognitivo
Respuesta
Eventos mentales
Planes
Metas
Expectativas
Necesidad
Intencin
Tensin
Acercamiento
Evitacin
10
Motivacin
Necesidad
Intencin
Tensin
Bsqueda orientada a una meta
12
Incongruencia = Resorte para la accin
Estado presente
Estado ideal
Desarrollo de planes de accin
13
14
T
O
T
E
EST
PERATE
EST
XIT
Comparacin Estado Presente Vs. Estado Ideal
Operacin en el ambiente luego de una disparidad
Sucesivas pruebas hasta que se disminuye la

disparidad
Llegada al punto ideal
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
psicologa desde el caribe

issn 0123-417X
N 18, diciembre 2006
El desempeo moral en la organizacin

Gustavo Eduardo Gmez Perdomo*
Mara Cristina Villegas de Posada**
Fecha de recepcin: 14 de marzo de 2006

Fecha de aceptacin: 16 de mayo de 2006
Resumen
En este artculo se presentan los resultados de una investigacin (Gmez,
2006) que indag la inuencia del clima tico, los valores personales y de
la organizacin, el desarrollo moral y las emociones sobre el desempeo
moral de los empleados. La muestra estuvo conformada por 302 empleados
de empresas pblicas y privadas; 166 hombres y 136 mujeres que ocupaban
cargos directivos, de mando medio y tcnicos administrativos-operativos.
Los resultados mostraron que el sexo, el tipo de cargo desempeado, el
clima tico, la culpa, la simpata y el orgullo, los valores personales y
organizacionales y el desarrollo moral explican el 33% del desempeo
moral en la organizacin. Dentro de las conclusiones importantes que se
desprenden de esta investigacin, encontramos que no hay diferencias
signicativas entre el desempeo moral de hombres y mujeres; los valores
* Magster en Psicologa. Universidad de La Sabana. gustavo.gomez@unisabana.edu.co

Direccin: Universidad de la Sabana, Facultad de Psicologa, Campus Universitario puente
del Comn. Km 21, Autopista Norte de Bogot, Cha, Cundinamarca (Colombia).
** Ph.D, Universidad de los Andes. cvillega@uniandes.edu.co
162
Gustavo Eduardo Gmez Perdomo, Mara Cristina Villegas de Posada
personales y organizacionales no explican directamente el desempeo

moral; hay diferencias en las variables que explican el desempeo moral de
los empleados pblicos y privados y, nalmente, el desarrollo moral es una
variable moderadora del desempeo moral.
Palabras claves: Desempeo moral, clima tico, valores, emociones y accin moral.
Abstract
In this article is presented of the research ndings (Gmez, 2006) that
investigated the inuence of the ethical climate, the personal values and
of the organization values, the moral development and the emotions on
the moral acting of the employees. The sample was conformed by 302
employees of public corporations and private; 166 men and 136 women
that occupied direct charges, of half control and administrative-operative
technicians. The results showed that the sex, the type of carried out position,
the ethical climate, the blame, the sympathy and the pride, the personal
and organizational values and the moral development explain 33% of the
moral acting in the organization. Inside the important summations of this
investigation, we nd that there are not signicant differences between the
moral acting of men and women; the personal and organizational values dont
explain the moral acting directly; there are differences in the variables that
explain the moral acting of the public and private employees and nally the
moral development is a variable moderator of the moral acting.
Key words: Moral development, morals acting, ethical climate, value,
emotions and moral action.
Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. N 18: 161-187, 2006
163
INTRODUCCIN
as personas en una organizacin, por lo general, realizan un trabajo

atendiendo las demandas de clientes o usuarios en el campo productivo, tcnico o de servicios, y en muchas ocasiones toman decisiones que
involucran conictos morales. Las empresas despliegan todo un proceso
de socializacin sobre polticas, normas y procedimientos para hacer que
sus empleados se comporten de acuerdo con los intereses de la compaa,
y as conseguir los objetivos productivos que quiere alcanzar para ser muy
competitiva en el mercado. En un segundo plano estn los objetivos de
carcter social, que en muchos casos son dejados de lado y tienen que
ver con el componente tico. Este componente hace presencia cuando se
atiende al cliente o usuario y se presta un servicio, se elabora un producto
que debe ser de calidad, se hace un buen uso de los impuestos que pagan
los contribuyentes y se realiza un trabajo bien hecho.
Una buena gestin gerencial debe llevar al xito de una compaa
en la medida en que logre manejar, con criterios de igualdad y equidad,
la gestin de personas y recursos, integrando ambiente y contexto. Por
ello, es necesario que la gerencia comprenda qu ocurre con la moral personal y su interaccin con el ambiente y el trabajo humano para valorar
el efecto que tienen las decisiones ticas en la vida productiva de una
organizacin.
1. EL DESARROLLO MORAL
Kohlberg (1992) analiz el desarrollo moral haciendo referencia al
desarrollo cognoscitivo formulado por Piaget. Segn Kohlberg (1992), el
desarrollo cognoscitivo est en relacin directa con el desarrollo moral; sin
embargo, un alto desarrollo cognoscitivo no necesariamente corresponde
a un estadio avanzado de desarrollo moral. No obstante, un desarrollo
moral alto si corresponde a un desarrollo cognoscitivo alto.
Los estadios de desarrollo lgicos estn acompaados del desarrollo de
la percepcin social o de toma de rol, tambin denominado de perspectiva
social, lo cual hace que una persona pueda ver o percibir a otra, interpretar
sus sentimientos y pensamientos y valorar o considerar el lugar que le
corresponde en la sociedad (Kohlberg, 1992).
164
La estructura del desarrollo moral formulada por Kohlberg integra

tres niveles morales con dos estadios por cada nivel, los cuales son:
Tabla 1
Niveles del desarrollo moral formulada por Kohlberg (1992)
NIVELES
Nivel I (preconvencional)
El nivel II
(convencional)
El nivel III
(postconvencional)
ESTADIOS
Estadio 1: moralidad heternoma
Estadio 2: individualismo
Estadio 3: expectativas interpersonales mutuas (relaciones y
conformidad interpersonal).
Estadio 4: Sistema y conciencia social
Estadio 5: contrato social o utilidad y de derechos individuales.
Estadio 6: de principios ticos universales.
Por otra parte Kohlberg (1992) analiz cmo el desarrollo moral depende de la estimulacin denida en trminos cognoscitivos estructurales.
Sin embargo, esa estimulacin debe ser social y se da a partir de la interaccin social y de la toma de decisiones morales, del dilogo moral y de
la interaccin moral. La estimulacin cognoscitiva pura es una base para
el desarrollo moral pero no contribuye directamente a ese desarrollo. El
desarrollo moral depende tanto de la estimulacin cognoscitiva estructural
como de la estimulacin social, lo que Kohlberg (1992) denomina toma
de rol. La toma de rol implica integrar la actitud de otros, ser consciente
de sus pensamientos y sentimientos, ponerse en su lugar.
Por otro lado, las diferencias de razonamiento moral segn el gnero
ha sido un tpico muy controvertido, debido a las diferencias de rol. En
muchas sociedades, el cuidado y la orientacin a otros estn asociados
con el rol femenino y con caractersticas de personalidad femenina. Esta
ltima ha correlacionado positivamente con empata, simpata y toma de
perspectiva y ayuda a otros (Eisenberg, Zhoo & Koller, 2001). Guilligan
(1982, citado por Eisenberg et al. 2001) propone dos orientaciones
morales: la moral de justicia y derechos, en el hombre; y la moralidad
de cuidado y responsabilidad, en las mujeres. Segn Eisenberg, et al.
(2001), el razonamiento moral prosocial hace presencia ms tarde en
165
la adolescencia, con puntajes ms altos para las mujeres que para los
hombres.
2. EMOCIONES
El papel de la cognicin y el afecto en la moralidad ha sido un tpico
de discusin por siglos. En recientes investigaciones y publicaciones se
ha encontrado que diferentes emociones estn relacionadas con la accin
moral o inmoral, por ejemplo, la ira, la compasin, la simpata y la empata
que inducen a la accin. Otras emociones surgen de la evaluacin que se
realiza posterior a la accin, cuando se compara con un estndar o norma,
que en una situacin futura hacen que se eviten tales acciones; estas son
la culpa, la pena, la vergenza y el orgullo (Villegas de Posada, 2002).
2.1. Emociones positivas
Las emociones que han sido estudiadas en relacin con el juicio moral
son la empata y la simpata. La empata se entiende como la reaccin
emocional provocada por y en congruencia con el estado emocional de
otro. Por otra parte, la simpata se entiende como la preocupacin por
otros, con base en la aprehensin y comprensin del estado emocional de
otros (Eisenberg et al., 2001).
En relacin con el papel de la simpata y empata sobre el razonamiento
moral, Eisenberg, Miller, Shell, McNalley & Shea (1991) realizaron un
estudio en el que se encontr que el razonamiento moral de las nias fue
ms alto que el de los nios y los puntajes se incrementaron con la edad.
Tambin se hall evidencia de un alto nivel de razonamiento pro-social
asociado con conducta pro-social y empata, as como tambin de una
relacin entre simpata y empata y conducta pro-social.
Eisenberg, Zhou & Koller (2001) ampliaron los anteriores resultados
en un estudio realizado en Brasil, en el que se concluye que los autoreportes de toma de perspectiva y simpata interactuaron prediciendo
el juicio moral pro-social; adems, los adolescentes obtuvieron puntajes
altos en simpata y toma de perspectiva y, por otro lado, puntuaron alto
en razonamiento moral pro-social. En cuanto a la orientacin femenina
166
se encontr evidencia de que sta predice la simpata y la toma de perspectiva, y tambin predice el razonamiento moral pro-social.
2.2. Emociones negativas
Montada (1993) arma que las emociones pueden ser concebidas como
una categora especca de evaluaciones basadas en cogniciones especcas
sobre un objeto o situacin. El objeto puede ser un evento, un logro, un
acto, una persona en una situacin especca.
Los sentimientos de culpa surgen cuando los sujetos piensan que
participaron en la violacin de una norma moral, por accin u omisin, y se ven a s mismos como responsables de la violacin. La responsabilidad presupone libertad de escoger entre las alternativas de
actuacin u omisin. Objetivamente, los sujetos no se hacen cargo de la
responsabilidad cuando las condiciones internas o externas, tales como
psicopatologa, inhabilidad o coercin fsica, causan su comportamiento.
La desviacin de la responsabilidad de una regla moral no provoca culpa
cuando es justicada con buenas razones, desde otra instancia, previniendo
un mal mayor, es decir, no se siente tan culpable (Montada, 1993).
Otra emocin menos estudiada dentro del grupo de las emociones
negativas es la envidia. Klein (1975, citada por Tomei, 1995) la dene
como: un sentimiento de clera que experimenta un sujeto cuando percibe que otro
posee un objeto deseable, teniendo, la reaccin de apropiarse de ste o de destruirlo
(p.6). La envidia se vincula al concepto de justicia y de justicia social
y genera percepciones y sentimientos diferentes en las personas. Tomei
(1995) arma que cuando falta la idea de justicia, todos los clamores pueden
juzgarse como producto de la envidia o como resultado de su destino (p.29).
3. VALORES
Los valores, segn Rokeach (1979), dan informacin sobre la forma
cmo nos relacionamos con el mundo. Tienen integrados tanto un componente afectivo como conceptual o cognoscitivo, y son de gran inters
e importancia para la conducta social humana. Los valores sirven como
criterio para orientar la accin.
167
Adems, los valores que comparten los empleados es uno de los

aspectos de la cultura de las organizaciones. Los valores, segn Dose
(1997, en Finegan, 2000), son estndares evaluativos referentes al trabajo o
al ambiente del trabajo por el cual los individuos disciernen qu es correcto,
o determinan la importancia de sus preferencias (p. 227). Los individuos estaran probablemente ms cmodos en un ambiente consistente con sus
valores; si se les coloca en situaciones de desacuerdo con sus valores
personales tendr efectos negativos en diferentes aspectos, tanto para el
empleado como para la organizacin.
Schwartz (1993) dene los valores como metas deseables, trans-situacionales, que varan en importancia y sirven como principios-gua
en la vida de las personas. Deriv una tipologa de los diferentes contenidos de valores a partir de tres requerimientos universales de la
existencia humana: las necesidades biolgicas, los requisitos de una
interaccin social coordinada y las exigencias de la supervivencia y el
funcionamiento grupal. A partir de estos se establecieron diez tipos de
valores motivacionalmente diferentes (Schwartz, 2003), lo cuales son:
Tabla 2
Tipos de valores segn Schwartz (2003)
Tipos de
valores
Se dene como
Valores que representa
El poder
El estatus social y el prestigio,

control o dominancia sobre la gente
y los recursos
El poder social, la autoridad y la riqueza
El logro
xito personal a travs de la demostracin de competencia de acuerdo

con un estndar social
Capaz, exitoso, ambicioso e inuyente
El hedonismo
Placer y graticacin sensual para s

mismo
Placer y disfrute de la vida
La
estimulacin
Excitacin, novedad y desafo en la

vida
Audacia, una vida variada y una vida

excitante
La
a u t o direccin
Pensamiento independiente y escogencia de las acciones, creacin y

exploracin
La creatividad, la libertad, independencia, curiosidad, seleccin de las propias metas
El
universalismo
Entendimiento, apreciacin, tolerancia y proteccin del bienestar de

toda la gente y de la naturaleza
Mente amplia, sabidura, justicia social,

igualdad, un mundo de paz, un mundo
de belleza, unidad con la naturaleza,
proteccin del medio ambiente.
168
La
benevolencia
La tradicin
Conservacin y mejora del bienestar

de la gente con la cual uno est en
frecuente contacto personal
Respeto, compromiso y aceptacin
de las costumbres e ideas que la
cultura y la religin tradicional le
proporcionan a la persona
Servicial, honesto, indulgente, leal, responsable

Humildad, aceptacin de la porcin
que le corresponde en la vida, devoto,
respeto por la tradicin, moderado.
La
conformidad
Restriccin de las acciones, inclinaciones e impulsos que probablemente

afecten o molesten a otros y violen
las expectativas y normas sociales
Decencia, obediencia, autodisciplina,

honrar a los padres y a los ancianos.
La seguridad
Seguridad, armona y estabilidad de

la sociedad, de las relaciones y de s
mismo
Seguridad familiar, seguridad nacional,

orden social, transparencia, reciprocidad
de los favores.
Estos diez tipos de valores fueron agrupados en una estructura

circular (vase gura 1) con dos grandes dimensiones, cada una con sus
opuestos:
a) Apertura al cambio, compuesta por: a) el hedonismo, b) la estimulacin
y c) la auto-direccin.
b) En el otro extremo y opuesta a esta dimensin, se sita la conservacin,
integrada por valores como: a) la seguridad y b) la tradicin-conformidad.
c) La segunda dimensin corresponde a auto-promocin, conformada por
valores como: a) logro y b) poder y c) hedonismo que se comparte con
apertura al cambio;
d) La auto-promocin se opone a la dimensin auto-trascendencia integrada por valores como: a) universalidad y b) benevolencia.
Adems del contenido de los valores, Schwartz (1993) especic
relaciones dinmicas entre los tipos de valores. Las acciones realizadas
en la bsqueda de cada tipo de valores tienen consecuencias psicolgicas,
prcticas y sociales que pueden entrar en conicto o ser compatibles con
la bsqueda de otros tipos de valores. El patrn total de relaciones de
los valores en conicto y la compatibilidad entre las prioridades de los
valores da lugar a la estructura circular del sistema de los valores. Los
tipos de valores contrapuestos emanan en direcciones opuestas desde el
169
centro; los tipos complementarios estn en estrecha proximidad alrededor

del crculo.
Auto-trascendencia
Apertura al cambio
Autodireccin
Estimulacin
Universidad
Benevolencia
Hedonismo
Conformidad
Tradicin
Logro
Poder
Seguridad
Conservacin
Auto-promocin
Figura1. Estructura de los valores de Schwartz (1993. Pg.5)
Compartiendo el planteamiento de Schwartz (1993), Villegas de

Posada (2001) considera que los valores ejercen poco papel en la conducta,
excepto cuando hay conicto entre valores, es decir, cuando la conducta
tiene consecuencias que promueven uno o ms valores pero que estn en
conicto con otros importantes para la persona. Es en este caso de conicto
en el que los valores probablemente se activan, se toma conciencia de ellos
y pueden ser usados como principios gua. Ante la ausencia de conicto,
los valores reciben poca atencin.
4. CLIMA MORAL
En la organizacin se integran muchos procesos que involucran a
170
las personas, bien sea como empleados o clientes o proveedores, en

grupos o equipos de trabajo en diferentes reas funcionales, orientadas
por las polticas, la visin, la misin, planes estratgicos, normas y
procedimientos de la organizacin. Estos componentes estructuran el
clima de la organizacin con el cual interactan las personas, y que
inuye permanentemente en el pensamiento, las emociones, actitudes y
el comportamiento individual y grupal. Kohlberg (1992) seala que la
interaccin social inuye en el desarrollo individual. De esta manera, se
puede suponer que la atmsfera moral o el clima organizacional inuye
en el desempeo individual. Cuando las polticas y los principios que
rigen las organizaciones no corresponden a lo que se dice y se hace, hay
una inuencia negativa.
La atmsfera moral en la forma de normas colectivas y el sentido de
comunidad puede ser una fuerza muy grande para determinar la conducta
moral. La atmsfera moral es un factor clave en el crecimiento del juicio
moral individual a travs de los estadios (Kohlberg, 1992).
Cohen (1995) dene el clima moral como las percepciones compartidas
de las normas de una organizacin que prevalecen para orientar temas
con un componente moral. El concepto de clima moral, clima tico
o atmsfera moral est en directa relacin con los conceptos de clima
organizacional. El clima organizacional debe ser entendido como el conjunto
de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades
del trabajo y la empresa (Toro, 2001, p. 34). Estas percepciones tienen un
valor signicativo debido a que alimentan la formacin de juicios acerca
de las realidades laborales que a su vez determinan las acciones, reacciones
y decisiones de las personas. Por lo tanto, se puede armar que el clima
moral es parte integral o se desprende conceptualmente del clima de la
organizacin (Cohen, 1995).
El clima moral como parte del clima de la organizacin en general
se caracteriza por: a) ser una variable que interviene en los procesos de
la organizacin y adems inuye en el comportamiento del empleado,
b) reeja las expectativas directivas, c) diversos climas morales pueden
existir dentro de la misma empresa, d) se reere a un criterio especco
de inters, es decir, a una actividad que interesa orientar moralmente,
171
por ejemplo, el servicio, la calidad, la eciencia y, nalmente, e) el clima

moral es multidimensional.
5. ACCIN MORAL
La relacin que existe entre juicio o razonamiento moral y la accin es
un tpico problemtico. Kohlberg (1992) dene la accin moral por
dos vas: una, cuando la accin moral es consistente con el juicio que la
persona tiene sobre la accin. En este sentido una persona es moral si
practica lo que predica denominada tambin de consistencia personal
o de responsabilidad. La otra va corresponde a supuestos ms loscos
que implican una postura ms controvertida y se reere a que una accin
es moral con referencia a estndares objetivos y universales y al juicio
moral de la propia persona. Esta visin sostiene que en algunas situaciones
una manifestacin comportamental puede denominarse claramente como
correcta y sealada como moralidad universal.
Las investigaciones aportaron pruebas que ponan en tela de juicio
la consistencia de la relacin entre razonamiento y conducta (Blasi,
1980; Kutnich 1985 citados por Prez Delgado & Mestre, 1999). Estas
investigaciones conrman que entre mayor sea la capacidad de razonamiento moral mayor es la probabilidad de que la persona se comporte
segn piensa. No obstante, no se tiene claro qu es lo que inuye para
que sea as, ya que es posible que las emociones, la identidad y el clculo
de los costos y benecios inuyan en el comportamiento.
La accin moral ha sido estudiada con el enfoque de la teora de la
accin razonada de Ajzen & Fishbein (1980, citados en Vallerand et al.,
1992) que desarrolla conceptos sobre la intencin del comportamiento.
Esta teora postula que la intencin del comportamiento est en directa
relacin con la actitud y la norma subjetiva asociada al comportamiento
(Vallerand et al., 1992) Hay dos factores importantes que determinan
la intencin del comportamiento: un factor personal o actitudinal y
un factor social o normativo. De acuerdo con la teora, el primer componente de la actitud de la persona hacia un comportamiento especco
se propone que est en funcin de la creencia sobre las consecuencias
percibidas de realizar el comportamiento y la evaluacin que hace la
172
persona (del resultado) de esas consecuencias. El segundo componente,

normas subjetivas, considera la propia opinin sobre lo que las personas
o grupos de referencia piensan que l o ella debe hacer. Las normas
subjetivas estn en funcin de la creencia (normativa) de la persona con
respecto a lo que piensa un referente sobre lo que l o ella debe hacer, y
la motivacin a conformarse con estos referentes. La investigacin sobre
moralidad ha demostrado que los determinantes personales y sociales necesitan ser tenidos en cuenta para considerar el comportamiento moral.
Villegas de Posada (1994) formula un modelo para la accin moral. La
accin moral puede ser considerada como un clase particular de accin,
dentro de la teora de la motivacin, en la medida en que sta puede
explicar las razones y las metas de la accin humana. La teora de la motivacin puede explicar cundo y porqu las personas actan como lo
hacen. Uno de los modelos ms exitosos para ello ha sido el formulado
por Atkinson (1996, citado por Villegas de Posada, 1994). De acuerdo
con este modelo, se consideran diferentes posibilidades para la accin y
una persona escoge la opcin en donde la motivacin es mxima. Por
otro lado, la motivacin es el resultado de un motivo, de un incentivo y
de una expectativa.
MTODO
Participantes
302 empleados, con contratos a trmino jo superior a seis meses pertenecientes a tres empresas: una pblica y dos privadas. De ellos, 187 de
empresas privadas y 114 de la empresa pblica. Los participantes fueron
escogidos al azar mediante un muestreo aleatorio por conglomerados,
en grupos equivalentes, de mujeres y hombres y de cargos directivos,
mandos medios y tcnico-operativos. Los funcionarios de las empresas
privadas correspondan al sector de servicios de salud y al sector educativo, especcamente una universidad privada. Los empleados de la
empresa pblica pertenecan a la rama ejecutiva del poder pblico.
173
Instrumentos
Clima tico
Se utiliz el instrumento desarrollado por Bart & Cullen (1990). Un
puntaje alto en la escala indicaba que la organizacin contribua con
acciones en favor de un buen clima tico.
Valores personales y de la organizacin
Se utiliz la escala de valores desarrollada por Schwartz (1993). Esta escala
mide la importancia que cada persona le da a los valores. El instrumento
inclua 57 descripciones sobre las valores y cada persona determinaba la
importancia para s en una escala de -1 a 7, en donde -1 era contrario a sus
valores y 7 era muy importante. Las preguntas agrupaban 10 tipos de valor:
poder, logro, hedonismo, estimulacin, auto-direccin, universalidad,
benevolencia, conformidad, tradicin y seguridad.
Emociones
Para la medicin de las emociones culpa, simpata, envidia y orgullo,
se elaboraron dos historias por emocin que describan situaciones de
carcter moral relacionadas con el trabajo o la vida cotidiana, y que implicaban decisiones morales. Estas historias se evaluaron con una escala
Likert entre 1 y 5. El alfa obtenido fue de 0.59.
Desarrollo moral
Para evaluar el desarrollo moral de los empleados se utiliz la Prueba
de Desarrollo Moral Estandarizada, versin adultos, desarrollada por
Villegas de Posada. El ndice de conabilidad alfa de Crombach para esta
prueba es de 0,71. La prueba evala el juicio o razonamiento frente a un
dilema moral, e incluye una valoracin para la decisin y las emociones
morales y una valoracin de costo benecio relacionada con la decisin
moral.
174
Desempeo moral
El desempeo moral se evalu mediante una versin del Dilema del
Prisionero. Se desarroll un software, en donde los participantes deban
elegir en una situacin la posibilidad de obtener la mayor cantidad de
puntos. La persona elega una opcin de color rojo o negra durante 20
rondas y por cada punto ganado obtena una bonicacin (simulada, no
real) de $1.000,00 pesos. Los participantes se enfrentaban al computador,
el cual simulaba un jugador B que estaba en otra sala que le responda
a las decisiones que el jugador A realizaba en cada ronda. Se esperaba
que los empleados optaran por un comportamiento competitivo o
cooperativo en las rondas de negociacin.
Procedimiento
A los empleados se les envi una carta invitndolos a participar en
el estudio, indicando direccin del saln y la hora. Se les aclar el objetivo del estudio y se solicit su consentimiento para participar en la
investigacin. Explicndoles adems que los datos recogidos tendran
un manejo condencial y se utilizara con nes de investigacin.
Luego, a cada participante se le entregaron los cuestionarios en un
paquete grapado en el siguiente orden: clima tico, situaciones para
evaluar emociones, cuestionario de valores y los dilemas de desarrollo
moral. Durante la sesin de aplicacin de pruebas, se fue llamando a las
personas para que respondieran la prueba en un saln independiente;
para ello, y a manera de control, se le colocaba una insignia. Una vez
contestaba el dilema pasaba nuevamente al saln a seguir respondiendo
los cuestionarios. Finalizada la aplicacin, el participante revisaba cada
pregunta del cuestionario y entregaba el paquete al investigador. El
anterior procedimiento se aplic a los participantes de la institucin del
Estado.
En el caso de la universidad se realiz una modicacin al procedimiento descrito. Los cuestionarios fueron sistematizados para que
fueran respondidos en una sala de informtica con capacidad para 20
equipos. Los dems pasos se siguieron tal como se describieron para la
175
empresa de salud y la institucin pblica. Cada participante se sentaba

frente al computador, registraba el cdigo clave asignado y digitaba las
respuestas.
El anlisis de los resultados se llev a cabo con el soporte del paquete
estadstico ssps, versin 11.5. Para favorecer la condencialidad de las
empresas se denomin Empresa A, a la empresa del sector servicios de
salud; la del sector pblico, Empresa B; y nalmente la universidad
privada, que pertenece al sector educativo, la Empresa C.
RESULTADOS
Se presentan los resultados descriptivos ms relevantes diferenciando por
empresa, y varios anlisis de regresin logstica para determinar el peso
de cada variable en la prediccin del desempeo moral.
Los resultados obtenidos nos muestran (en la tabla 3) que la media
del clima tico en la empresa C es ms baja que la media en la empresa
A y B, con desviacin estndar equivalente para las tres empresas pero
con bastante dispersin. Las medias para culpa, simpata y orgullo son
equivalente en las tres empresas. El desarrollo moral en la empresa A y B
est en la media estandarizada de la prueba; sin embargo, la media de la
empresa C est por debajo de esa media.
En las medias de los valores personales sobresalen los puntajes de
Benevolencia y Conformidad como los puntajes ms altos para las tres
empresas y Logro en dos de ellas. Estimulacin, Hedonismo y Poder presentan
los promedios ms bajos. En relacin con los valores organizacionales las
medias ms altas se presentan en los valores Conformidad, Benevolencia, Logro
y Seguridad. En la empresa C, el Poder presenta un valor considerablemente
ms bajo que la de las otras dos empresas. Las medias ms bajas en los
valores organizacionales, se presentan en Tradicin y Hedonismo, con una
media mucho ms baja en la empresa C para este ltimo valor.
En general, las medias de los valores organizacionales son ms altas
que las medias de los valores personales, con excepcin de universalismo,
autodireccin y estimulacin.
176
Tabla 3
Estadsticos descriptivos para clima tico, desarrollo moral, emociones,
valores personales y valores de la organizacin (N=302)
Variables
Empresa A
N=131
Meda
DE
Empresa B
N=114
Meda
DE
Empresa C
N=57
Meda
DE
Total
= 302
Media
DE
Clima tico
87,46
8,83
84,78
11,99
79,10
11,85
84.87
11.09
Desarrollo moral
52,72
10,60
52,73
11,93
48,75
11,05
51.97
11.20
Culpa
4,15
0.85
4,21
1,00
4,28
0,80
4.20
0.90
Simpata
3,62
0,83
3,68
0,89
3,78
0,86
3.67
0.86
Orgullo
4,56
0,74
4,46
0,75
4,74
0,49
4.56
0.71
Conformidad
4,60
0,55
4,62
0,56
4,67
0,51
4.62
0.55
Tradicin
2,88
0,77
3,30
0,86
3,57
0,72
3.17
0.84
Benevolencia
4,87
0,54
4,81
0,52
5,06
0,55
4.88
0.54
Universalismo
3,95
0,60
4,20
0,52
4,22
0,58
4.10
0.58
Autodireccin
4,32
0,58
4,26
0,58
4,34
0,58
4.30
0.58
Estimulacin
2,84
1,15
2,60
1,38
2,03
1,17
2.60
1.27
Hedonismo
3.24
1,32
3.22
1,39
2,05
1,32
3.01
1.42
Logro
4,66
0,60
4,14
0,65
4,45
0,58
4.42
0.66
Poder
2,91
0,95
2,56
0,92
2,31
0,86
2.66
0.95
Seguridad
3,94
0,63
4,07
0,64
3,90
0,57
3.98
0.63
Conformidad
4,67
0,55
4,54
0,73
4,74
0,53
4.64
0.66
Tradicin
2,90
0,77
3,72
0,87
3,83
0,82
3.38
0.95
Benevolencia
4,98
0,54
4,89
0,75
5,03
0,47
4.95
0.64
Universalismo
3,71
0,60
3,67
0,64
4,35
0,61
3.82
0.67
Autodireccin
4,03
0,58
3,88
0,73
4,01
0,56
3.97
0.70
Estimulacin
2,82
1,15
2,70
1,02
1,71
1,14
2.56
1.14
Hedonismo
3,49
1,32
4,08
1,77
2,08
1,40
3.45
1.72
Logro
5,13
0,60
4,69
0,84
4,58
0,50
4.86
0.73
Poder
4,06
0,95
4,09
1,18
2,82
0,91
3.84
1.21
Seguridad
4,21
0,63
4,37
0,59
3,93
0,63
4.22
0.58
Emociones
Valores personales
Valores organizacin
177
En cuanto a los resultados que corresponden a la correlacin entre

desempeo moral y valores, se observa (en la tabla 4) que el desempeo
moral no correlaciona con ninguna variable y las correlaciones entre las
variables son bajas.
Tabla 4
Correlacin entre desempeo moral, clima tico,
emociones y desarrollo moral (N=302).
Variables
Desempeo Moral
Clima tico
0,01
Culpa
-0,02
0,05
Simpata
-0,03
0,19**
0,12*
Orgullo
-0,00
0,08
0,06
0,09
0,05
0,00
0,09
6 Des. Moral
-0,01 0,04
** La correlacin es signicativa al nivel 0,01
* La correlacin es signicativa al nivel 0,05
En las tablas 5 y 6 se puede observar que no hay correlacin entre el

desarrollo moral y los 10 valores personales y valores de la organizacin. Sin
embargo, hay algunas correlaciones signicativas entre algunos de los
valores.
Tabla 5
Correlacin entre desarrollo moral y valores personales (N=302)
Variables
Dllo. Moral
Conformidad
0,05
Tradicin
-0,03
0,11*
Benevolencia
0,05
0,24**
0,04
Universalismo
0,03
-0,02
0,03
0,08
Autodireccin
-0.09
-0,17**
-0,28**
-0,05
-0,08
Estimulacin
0,04
-0,22**
-0,32**
-0,31**
-0,23**
0,02
Hedonismo
-0,01
-0,44**
-0,30**
-0,29**
-0,25**
0,06
0,24**
Logro
-0,17
-0,01
-0,28**
-0.04
-0,35**
0,13*
0,08
-0,05
10
11
178
10
Poder
-0,00
-0,10
-0,08
-0,31**
0,38**
0,17**
0,05
0,10
0,14*
11
Seguridad
0,07
0,17**
0,02
-0.08
-0,02
-0,22**
-0,11
-0,17**
-0,16**
-0,84
Nota. ** La correlacin es signicativa al nivel 0,01

Tabla 6
Correlacin entre desarrollo moral y valores de la organizacin (N=302)
Variables
Desarrollo Moral
Conformidad
0,01
Tradicin
-0,08
0,12*
Benevolencia
-0,05
0,12*
0,03
Universalismo
0,09
-0,08
-0,09
0,00
-0,12*
-0.01
0,30**
0,23**
0,38**
0,24**
0,49**
0,16**
0,27**
0,25**
Autodireccin
-0,04
-0,21**
Estimulacin
0,01
-0,28**
Hedonismo
-0,04
-0,08
0,01
-0,07
Logro
-0,85
-0,00
0,33**
0,00
10
Poder
0,02
-0,14*
-0,12*
11
Seguridad
0,06
-0,01
-0,09
0,27**
0,19**
10
11
1
-0,08
-0,09
0,16**
0,14**
-0,01
0,06
-0,15**
0,18**
0,28**
0,16**
-0,17**
0,03
0,12*
-0,07
0,19**
Nota. ** La correlacin es signicativa al nivel 0,01

Para determinar si haba diferencias signicativas en el desempeo moral

de hombres y mujeres se realiz un anlisis de varianza de un factor, con
el puntaje total del jugador B del dilema del prisionero. Los resultados
permiten establecer que no hay diferencias signicativas F (1, 291) =
0.71; p = 0.39. Adems, se indag si existan diferencias signicativas
entre el desempeo moral de los empleados del sector pblico y del
privado con el puntaje total del jugador B en el Dilema del Prisionero.
Los resultados permiten establecer que no hay diferencias signicativas,
F (1, 291) = 0.70; p = 0.40.
Finalmente, se realiz una prueba t para muestras relacionadas para
establecer si existan diferencias signicativas entre los 10 valores de la
estructura motivacional de Schwartz y que daban lugar a dos dimensiones
opuestas entre si: apertura al cambio y conservacin, por un lado, y
179
autopromocin y trascendencia. Los resultados de la tabla 7 conrman que hay

diferencias signicativas en todos ellos, excepto en apertura al cambio.
Tabla 7
Diferencia de medias entre valores personales y organizacionales
en las dimensiones apertura al cambio, conservacin,
autopromocin y trascendencia
Valor personal
Variables
Valor organizacin
Media
Desviacin
Media
Desviacin
Gl
1.25
0.98
0.88
1.01
6.33
301
0.00*
Apertura al cambio
9.92
2.24
9.99
2.27
-0.77
301
0.437
Conservacin
11.78
1.29
12.24
1.31
-4.86
301
0.00*
Autopromocin
8.98
1.24
8.77
1.51
-1.14
301
0.00*
Trascendencia
8.98
0.83
8.77
0.93
0.32
301
0.00*
Valor moral
Nota. * P < 0.05.
Para determinar si el clima tico, las emociones, los valores personales y

organizacionales, el desarrollo moral y la condicin de ejercer un diferente
tipo de cargo, el sexo, la condicin de empleado (pblico o privado) en
conjunto predicen el desempeo moral, se decidi llevar a cabo un anlisis
de regresin logstica. Los resultados mostraron que el modelo aditivo
no fue signicativo (X2= 39.68, = 0.07) y predeca slo el 16% del
desempeo moral de los empleados (R2 de Nagelkerke = 0.16).
Paralelamente, se llev a cabo un anlisis con desarrollo moral como
variable moderadora con las variables emociones, valores personales y
organizacionales. Este anlisis se decidi realizarlo teniendo en cuenta los
resultados de los estudios hechos por Villegas de Posada (2001), quien
haba comprobado que el desarrollo moral no ejerca una relacin directa
sobre el desempeo moral y cumpla ms una funcin como variable
moderadora. Este modelo multiplicativo fue signicativo en (X2= 84.86,
= 0.00) y predice el 33% del desempeo moral de los empleados (R2
de Nagelkerke=0.33). De otra parte, el modelo realiz una clasicacin
correcta del 79.9% de los empleados que son competitivos y del 59.7%
que son cooperativos. Igualmente, permite predecir el desempeo moral
de los empleados con un 71.5% de acierto.
180
Adems se revis en los empleados pblicos y privados los modelos de

regresin logstica para establecer cules variables predecan el desempeo
moral. El anlisis de regresin logstica que se aplic incluy las variables
de modo aditivo y se encontr que el modelo fue signicativo para ambos
casos. El modelo del sector pblico (X2= 41.79, = 0.03) es signicativo y
predice el 42% del desempeo moral de los empleados (R2 de Nagelkerke
= 0.41). El modelo del sector privado es signicativo (X2=44.50, =
0.01) y predice el 28% del desempeo moral de los empleados (R2 de
Nagelkerke = 0.28).
Finalmente, se realiz una regresin logstica comparando el grupo
de hombres y mujeres incluyendo las variables de forma aditiva, y los
resultados indicaron que los modelos no eran signicativos. Para el grupo masculino (X2=27.02, = 0.46) p<0.05 y para el grupo femenino
(X2=36.75, = 0.10) p<0.05. Sin embargo, se profundiz en el anlisis
estadstico y se aplic el procedimiento RV y se encontr que el modelo
para los hombres fue signicativo (X2=25.70, = 0.04) p<0.05 y explic
el 23% del desempeo moral. Este mismo procedimiento se realiz para
las mujeres y el modelo fue signicativo (X2=36.69 = 0.04) p<0.05 y
explic el 27 % del desempeo moral.
Las variables logro individual y logro organizacional predicen signicativamente el desempeo moral en los hombres en un 70.4% de acierto. En el
caso de las mujeres, estas mismas variables, incluida el poder organizacional
permite predecir el desempeo moral con un 69% de acierto.
Por otra parte, variables como la culpa, orgullo y clima tico, los valores
personales como autodireccin, y los valores organizacionales como logro,
aumentan la probabilidad de que los hombres sean cooperativos y su
desempeo sea moral. Igualmente, esta probabilidad aumenta en dos
unidades para el caso de benevolencia.
En caso de las mujeres las variables: culpa, orgullo y clima tico, los
valores personales como conformidad, universalismo, estimulacin, logro,
poder, tradicin y seguridad y los valores organizacionales como tradicin,
hedonismo y seguridad, aumentan la probabilidad de que sean cooperativas
y su desempeo sea moral. Igualmente, esta probabilidad aumenta en
dos unidades para el caso de logro organizacional.
181
As mismo, las variables como cargo, los valores personales como:

conformidad, universalismo, logro y poder; valores organizacionales como:
universalismo, autodireccin, estimulacin y hedonismo disminuyen la
probabilidad de que los hombres sean cooperativos y por lo tanto
demuestren un comportamiento moral. En el caso de las mujeres las
variables: cargo, tipo de empresa, simpata, los valores personales como:
hedonismo; valores organizacionales como: universalismo, benevolencia,
autodireccin, poder, conformidad, hedonismo y desarrollo moral disminuyen
la probabilidad de que las mujeres sean cooperativas y por lo tanto
demuestren un comportamiento moral.
DISCUSIN
Los resultados permiten armar que hay una interaccin de variables
personales y de la organizacin que probablemente contribuyen a predecir
el desempeo moral. Se encontr que cuando las variables personales y
situacionales no estn moderadas por el desarrollo moral, la capacidad
explicativa de los valores, las emociones y el clima moral es bajo,
conrmando as lo planteado por Villegas de Posada (2001) respecto al
papel moderador del desarrollo moral sobre el comportamiento. Cuando
el desarrollo moral ejerce una funcin moderadora sobre las emociones y
los valores, el desempeo moral puede ser explicado en una proporcin
importante. De esta forma, si una persona se enfrenta a una situacin
moral es muy posible que haga uso de su estructura de valores que le
motivan a cierto comportamiento moral y a la vez puede experimentar
sentimientos autoevaluativos como culpa, simpata u orgullo relacionados
con la persona o los objetos que intervienen en la situacin moral. El
juicio o razonamiento moral que realiza frente a la anterior situacin,
inuye sobre los valores y sentimientos autoevaluativos, lo cual aumenta
la probabilidad de realizar acciones morales correctas.
Los resultados conrman, en el caso de la culpa, los planteamientos
de Tangney, Rowland Flicker & Barlow (1996), donde esta emocin
contribuye a anticipar una decisin moral que ante la presencia de un
dilema tico, el juicio o razonamiento se enriquece cognoscitivamente
con las emociones negativas percibidas, lo que hace que la persona sienta
de manera anticipada las consecuencias de su actuacin.
182
En cuanto a la simpata y el orgullo, el aporte sobre el comportamiento

moral es bajo y, especcamente, la simpata cuando est moderada por
el desarrollo moral disminuye la posibilidad del comportamiento moral.
Este resultado es contradictorio con los estudios realizados por Eisenberg
(1999, 2000) donde la simpata contribuye a predecir la conducta
prosocial en adultos y adolescentes.
Los resultados rearman la propuesta de Trevio (1989) de integrar
en un modelo las variables personales y situacionales para comprender
cmo predicen y explican el comportamiento moral. Es as que cuando
una persona se ve enfrentada a un dilema moral se producen una serie
de cogniciones coherentes con el desarrollo moral que entran a ejercer
interaccin con las variables situacionales, como el contexto del trabajo, la
cultura de la organizacin y las caractersticas del trabajo. Esta interaccin
de variables personales con desarrollo moral estn en directa relacin con
lo planteado por Kohlberg (1992) sobre el desarrollo del juicio moral,
quien considera que una buena estimulacin social repercute sobre el
juicio y depende de un dilogo moral permanente.
En los anlisis realizados al separar los valores personales y organizacionales se encontr que los valores personales por s solos no contribuyen
al desempeo moral; sin embargo, algunos valores organizacionales s
contribuyen. Villegas de Posada (2001) arma que la relacin entre valores y accin moral no es muy clara. Los valores parecen aportar muy
poco al desempeo moral por s solos, pues no contribuyen directamente
a explicar el desempeo moral, salvo en aquellos casos en que entran en
conicto. Bajo esta condicin hay conciencia de ellos y son utilizados
como principios gua de la accin, segn lo plantea Schwartz (1993) en
su enfoque motivacional de los valores.
Este resultado nos permite plantear que las personas en la organizacin
si no tienen un criterio comn orientador de sus acciones es muy probable
que acten como ruedas sueltas; por lo tanto, la organizacin debe
convertir los valores en criterios que le den sentido y signicado a la accin
de los empleados, de tal forma que se conviertan en principios gua de la
vida laboral, tal como lo arma Schwartz (1993). Eso se logra a travs de
una gestin permanente en donde el dilogo moral sea la estrategia que
consolide los valores en la cultura de la organizacin.
183
As mismo, se encontr coherencia entre el universalismo y la conformidad

y su posible relacin con el desempeo moral. En cuanto al universalismo
porque le da importancia a principios universales y la conformidad porque
busca mantener el status quo. Parece que no ocurre lo mismo con valores
como autodireccin, logro y poder, que tienen un nfasis individualista, y
es muy probable que una persona no actualice el inters de contribuir
con el bienestar de otros y realice acciones para ayudar al grupo y la
comunidad.
Un hallazgo importante en esta investigacin es que el tipo de cargo
que desempea una persona podra inuir en el desempeo moral de la
organizacin. Es posible que exista una relacin entre el nivel del cargo y
la responsabilidad asociada al mismo y esa circunstancia probablemente
inuya en el desempeo moral. Sin embargo, no hay razones para
establecer diferencias en el desempeo moral que cada cargo asume, segn
la responsabilidad que le deleguen. Todos los empleados por igual deben
realizar acciones morales propias a las responsabilidades que manejan. Lo
que podra estar sucediendo es lo que Tangney et al. (1996) maniesta
con respecto a las categoras de las justicaciones de la responsabilidad
relativas a la culpa. Cuando una persona maniesta no tener la culpa de
algo que hizo justica su accin con diferentes razones: autoridad de
un superior, presin que reciba al tomar una decisin para no perder
su puesto, o estar limitado en su libertad para actuar justamente. Este
resultado debe profundizarse en futuras investigaciones para determinar
qu factores inherentes al tipo de cargo estn determinando las diferencias
en el comportamiento moral.
Por otro lado, en los anlisis realizados se examin qu variables explicaban el comportamiento moral entre empleados pblicos y privados.
Las variables que mejor predicen el desempeo moral en los empleados
pblicos corresponden a los valores de benevolencia, universalismo y
autodireccin personal. Este resultado es interesante; sin embargo, hay
que examinarlo con detenimiento teniendo en cuenta que en el estudio
solamente particip una empresa del Estado, no obstante la presencia
de estos valores en los empleados pblicos probablemente contribuyan
a desarrollar acciones morales en la medida que perciben coherencia con
los valores de la organizacin. A pesar de lo anterior, no es coherente el
184
resultado con relacin al poder organizacional que limita la accin moral

en la medida que impone la autoridad para cumplir con los resultados que
se ha jado. Esto podra ocurrir porque el empleado pblico debe acatar
las normas y cumplir estrictamente con las leyes y procedimientos, y es
muy probable que eso limite o restrinja su autonoma.
En el caso del sector privado, variables como cargo, culpa y logro organizacional posiblemente contribuyan al comportamiento moral de los
empleados. Contrario a lo que ocurri en el sector pblico, los valores
personales como tradicin, conformidad y seguridad, y la importancia dada
a valores organizacionales como benevolencia, universalismo y seguridad
contribuyen positivamente a que las personas probablemente tiendan a
un comportamiento moral. Estos valores personales y organizacionales
son coherentes entre si en la medida que mantienen el status quo y dan
importancia a valores universales, como a la bsqueda de bienestar y
ayuda a los dems por encima de intereses personales, segn la propuesta
de la estructura motivacional de Schwartz (1993).
En cuanto a las diferencias de gnero, no se encontraron diferencias
signicativas en el desempeo moral entre hombres y mujeres. Este
resultado ratica lo encontrado en los estudios realizados por Villegas
de Posada (2002) entre desempeo moral de hombres y mujeres. Sin
embargo, al profundizar y realizarse el anlisis para determinar si haba
diferencias en cuanto a las variables que explicaban el comportamiento
moral, se encontraron diferentes variables que muy posiblemente inuyen
en el comportamiento moral de hombres y mujeres.
Respecto a los hombres, los valores como logro individual y logro
organizacional son los que mejor explican el desempeo moral. El logro
individual contribuye a que las personas tiendan a comportamientos
competitivos, mientras que el logro organizacional est relacionado con el
desempeo moral cooperativo. Estas variables enfatizan la importancia
de valores personales y resaltan un peso importante del componente
individualista, por encima de intereses grupales, y el bienestar del grupo
y la sociedad que es el nfasis de la organizacin.
185
En el caso de las mujeres se destaca que logro y poder organizacional

son las variables que mejor predicen el desempeo moral cooperativo.
As mismo, las variables que aumentan la probabilidad de tener
comportamientos morales estn relacionadas con la culpa, el orgullo, el
clima tico y los valores como universalismo, conformidad, tradicin y seguridad,
con una mayor tendencia a darle importancia a valores que se relacionen
con el deseo de ayudar a otros y aportar a su bienestar. Sin embargo, el
aporte de las variables organizacionales de logro y poder ponen de maniesto
una contradiccin entre los valores tradicionales que se le han atribuido a
las mujeres y que se relacionan con la benevolencia y la conducta prosocial.
Este resultado debe ser profundizado en futuras investigaciones
Con respecto al clima tico se encontr que no contribuye
directamente al desempeo moral. No obstante, segn Toro (2001),
el clima organizacional s contribuye al desempeo de los empleados.
El clima que perciben los empleados corresponde a las acciones que la
organizacin realiza para fomentar un ambiente positivo, que en muchos
casos no se gestiona y si en algunas ocasiones se realizan acciones, stas
son tmidas, sin profundidad y muy espordicas. Por ello, el impacto de
tales acciones no se ve reejado en el comportamiento de los empleados.
Sera signicativo continuar profundizando en el aporte que el clima
tiene sobre el desempeo moral, revisar entre otros elementos la escala
utilizada y hacer un anlisis factorial, de tal forma que se pueda establecer
qu factor estara ms relacionado con la dimensin moral del clima y
con el desempeo moral.
Por otro lado, una conclusin importante del estudio es la funcin
moderadora que cumple el desarrollo moral y su efecto sobre las emociones
y los valores. As mismo, la diferencia que hay entre los valores personales
y organizacionales y una mayor contribucin de los valores organizaciones
sobre el comportamiento moral.
En este sentido para futuras investigaciones es relevante integrar los
modelos de Trevio (1989) y de Villegas de Posada (2001), que involucran
diferentes variables personales y situacionales, que al parecer tienen una
fuerza predictora importante y los resultados de esta investigacin as
lo conrman. De igual forma, a nivel metodolgico, independizar la
186
aplicacin de los instrumentos de valores en la parte I y II para los valores

personales y organizacionales. As mismo, integrar la envidia como una
emocin que puede contribuir al comportamiento moral, de tal forma
que se pueda establecer si es una emocin que est ms directamente
relacionada con la identidad del yo, contrario a lo que ocurre con la culpa
y el orgullo que su foco de evaluacin es el comportamiento.
En esta investigacin se hizo un esfuerzo interesante para construir
una variable que integrara valores de orden moral a partir de la estructura
motivacional de Schwartz, con el propsito de hacer un anlisis ms
sencillo y relacionado con el desempeo moral cooperativo y competitivo.
Se sugiere seguir trabajando en el anlisis del instrumento de valores de
Schwartz y tratar de diferenciar aquellos valores que estn a favor o en
contra de un comportamiento moral y as establecer una escala de dos
factores que permita predecir junto con otras variables situacionales y
personales el desempeo moral.
Finalmente, a partir de este estudio se plantea la necesidad de
profundizar en los conceptos cooperativo y competitivo relacionados con
el desempeo moral, con el n de aportar nuevos elementos conceptuales,
tericos y metodolgicos para establecer estas diferencias.
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esempeo
Gestin del desempeo
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Objetivos
Comprender
el
significado
del
desempeo
Acercarse a la manera objetiva para
valorarlo y evaluarlo
Integrar la nocin de desarrollo del
desempeo a la filosofa de la gestin por
competencias
Visualizar el proceso de mejora y
optimizacin del recurso humano con base
en su desempeo.
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Introduccin
El modelo de Gestin del desempeo busca mejorar los resultados que obtienen unidades, equipos
y personas, midiendo su actuacin. Sus objetivos son:
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Claves para la gestin del desempeo
La gestin por competencias busca consolidar una cultura de evaluacin de los logros de los
empleados para orientarlos en su desarrollo profesional y recompensarles por sus aportes. Para
el buen desarrollo del sistema es necesario considerar las siguientes claves:
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Es necesario definir claramente los valores y objetivos de la empresa, en los que se fundamenta la
planeacin estratgica y comprometer a las personas en su logro con la fijacin de objetivos
personales y objetivos de equipo.
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Es necesario generar una relacin entre jefe y colaborador en la que el seguimiento del desempeo
sea en elemento base para la toma de decisiones.
MOMENTO 1
Elaboracin de cuadro
de mando de las
distintas funciones en
que est constituido el
negocio
Factores
de xito
Factores
de riesgo
MOMENTO 2
Despliegue de
objetivos, cada jefe con
sus colaboradores
establece objetivos
individuales y de
equipo
MOMENTO 3
Evaluacin de cada
empleado en cuanto al
cumplimiento de los
objetivos fijados, as
como la adecuacin a
los valores de la
empresa.
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
El proceso de la gestin del desempeo
Se define la gestin del desempeo como un flujo continuo entre jefe y colaborador que posee
los siguientes momentos:
Planificacin
Establecimiento de los objetivos

esperados
Valoracin, al final del periodo,

de los resultados obtenidos y
determinacin del componente
del salario (70% objetivos + 30%
valores corporativos.
Evaluacin
Seguimiento
Revisiones
conjuntas
jefe
colaborador del grado de avance
y toma de medidas para ajustar
el cumplimiento
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Elementos del proceso de la gestin del desempeo
La gestin del desempeo requiere la utilizacin de los siguientes elementos:
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo

Cuadro de mando integral
Es necesario tomar en cuenta la utilizacin de 4 categoras interdependientes de factores e

indicadores
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
A continuacin el siguiente ejemplo resulta ilustrativo sobre los factores de xito en el cuadro de
mando integral.
OBJETIVOS
FACTORES DE XITO
10
INDICADORES DE DESEMPEO
DESCRIPCIN
Satisfaccin de empleados
Porcentaje
Participacin encuestas
satisfaccin/puntuacin media Resultado de encuestas
Satisfaccin de clientes
Puntuacin media evaluacin
Mejorar la evaluacin del

cliente Prez e hijos
Satisfaccin de proveedores
Puntuacin media evaluacin
Conseguir puntuacin media

de 7
Tasa de rotacin de clientes
% Prdida de clientes
Mantener el nmero de
clientes
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Implantacin del modelo de la gestin del desempeo
La gestin del desempeo busca retribuir a los empleados de forma consecuente con sus logros.
Para reconocer los logros es necesario determinar qu es lo que se quiere conseguir a nivel de
individuo y unidad y cmo se va a medir:
Qu queremos
conseguir
(Resultado
final)
11
Cules son los

componentes
de ese
resultado final?
Cmo los
podemos
medir?
Anlisis de
resultados
finales e
intermedios
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Claves para la implantacin del modelo de gestin del desempeo
A continuacin se explicitan las claves para implantacin acertada del modelo de gestin del
desempeo:
12
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estin
esempeo
Desarrollo profesional
La formacin para el desarrollo profesional debe servir para la creacin de valor y de ventaja
competitiva para la organizacin. El resultado siempre debe ser la mejora del desempeo de los
participantes del proceso.
Proceso necesario para la elaboracin de planes de
desarrollo individuales o por puestos (Fernndez, 2005)
Desarrollo
profesional por
competencias
Busca la mejora de los niveles de competencias de los

empleados para adecuarlos a los que la organizacin
requiere.
Se fundamenta en el Directorio de Competencias y en los
Perfiles de Competencias del Catlogo de Puestos.
No slo determina qu se tiene qu saber sino cmo se
puede conseguir.
13
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estin
esempeo
Desarrollo profesional
Un modelo de desarrollo profesional por competencias se materializa en los planes de desarrollo

anuales, que determinan planes de desarrollo individuales y desarrollo de puestos. Estos planes
deben contemplar 4 tipos de necesidades organizativas
14
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Elementos del desarrollo profesional por competencias
El desarrollo por competencias se compone de los siguientes factores:
Plan de desarrollo anual

Plan de desarrollo por puesto
Plan de desarrollo
individual
Tabla de
convalidacin
Fbrica de
contenidos
15
Plan de formacin de cada empresa.

Recoge necesidades de aprendizaje sobre
diferentes competencias
Plan de formacin que dota del nivel de
competencias requerido en el perfil de ese puesto
Plan de formacin que busca dotar al empleado del nivel de
competencias exigido para el puesto (ascensos por ejemplo)
Permite asignar niveles de cada competencia de conocimiento a las

personas de acuerdo con sus ttulos
Gestiona el modelo de formacin por competencias para cubrir las
necesidades de aprendizaje existentes en cada momento.
GESTIN DESEMPEO
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esempeo
Tablas de convalidacin
La elaboracin de las tablas de convalidacin tiene un proceso:
Diseo de la tabla
de titulacin
Validacin
Contraste con el
directorio de
competencias
Seleccin de
titulaciones
afines con la
empresa
Identificacin
de titulaciones
oficiales
16
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estin
esempeo
Fbrica de contenidos
Gestiona el modelo de formacin por competencias para cubrir las necesidades de aprendizaje
de cada momento. Se estructura de la siguiente manera:
17
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estin
esempeo
Procedimiento del desarrollo profesional por competencias
El proceso del desarrollo profesional por competencias queda recogido en la siguiente figura:
Directorio de
competencias
Perfiles de
competencias
18
Tablas de
convalidacin
y fbrica de
contenidos
Manuales de
formacin
Control de
calidad
Manuales de
formacin
Imparticin
Manuales de
formacin
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
La meta del modelo es incrementar el capital intelectual, el cual se puede entender desde dos
puntos de vista:
El modelo se realiza a partir de identificar necesidades de formacin.
19
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Lo que se busca es definir para cada puesto de trabajo las acciones formativas a ejecutar para
asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Luego se pasa al nivel individual comparando
el perfil personal de cada uno de los trabajadores con el propio puesto.
Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del empleado
ocupante
6
Calificacin
5
4
3
Perfil personal
1
0
1
Competencias
El resultado es contrastar el nivel actual, contra el nivel a alcanzar y de all generar acciones de
formacin.
20
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Las actividades del procedimiento del desarrollo profesional por competencias son las siguientes:
21
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fase 1 Elaboracin de cuadros de correlacin
Busca definir, disear y elaborar los cuadros de correlacin entre las funciones y campos formativos
para cada puesto de trabajo. Proporciona una respuesta a las necesidades formativas que existan
en cada momento.
1
Correlacin
22
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fase 2 Determinacin de los contenidos por competencias
Su fin es precisar los objetivos y los contenidos especficos asociados a cada nivel de competencias.
Es una especie de inventario que llena cada competencia de conocimientos y capacidades. Se
procede analizando estos conocimientos y capacidades (que figuran en el directorio de
competencias) y se pone en relacin con los contenidos seleccionados de cada accin formativa.
Vara su proceso segn se trate de competencias tcnicas o genricas:
23
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Tanto para competencias tcnicas como para genricas es necesario estar atento a los
escenarios en los cuales se puede observar la competencia y as evaluarla. El escenario es el
lugar donde la competencia se manifiesta, y cada escenario implica la manifestacin de una
conducta:
Cmo es la persona
Competencias
Lo que hay que

lograr
Resultados
Escenarios
Escenarios
crticos
24
Items de
conducta
Retos a los que se

enfrenta
Cmo se comporta
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fase 3 - Elaboracin de planes anuales de

Desarrollo de Competencias
A travs del plan de desarrollo se garantiza la adquisicin de niveles de competencias tanto a
empleados concretos (planes individuales) como a colectivos (planes por puesto). Tambin se
pueden desarrollar planes anuales por competencias, por ejemplo cuando se incorpora una nueva
competencia al Directorio o cuando se necesita redefinir una existente (por ejemplo para introducir
una nueva tecnologa o proceso).
25
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Planes de desarrollo profesional individuales
Su objetivo es que cada empleado adquiera el nivel de competencia requerido para el desempeo
de un puesto. Se desarrollan a partir de un anlisis del perfil personal y de la deteccin de
diferencias con el propio puesto. La metodologa de desarrollo presenta las siguientes fases:
1
*Para cubrir los
requerimientos que
los
puestos
demandan a sus
ocupantes
*Para cubrir los
requerimientos de
conocimiento de un
empleado que ser
promovido
o
movilizado.
2
*Objetivos del plan
de desarrollo
*Priorizacin
y
agrupacin
de
competencias
y
conocimientos
*Determinacin de
plazos
y
denominacin
*Acciones
formativas
*Metodologa
Puesta en marcha
3
Asistencia a las
acciones formativas
Consulta
de
documentacin
Experiencias
de
desempeo
Actividades
complementarias
4
*Anlisis
cumplimiento
objetivos
*Evaluacin de
adquisicin de
niveles
competencias
*Informe final
Mejora perfil
Plan individual
del
de
la
los
de
GESTIN DESEMPEO
estin
Planificacin
26
esempeo
Fase 3 Elaboracin de los planes de desarrollo profesional
El objetivo es que los empleados que lo realizan adquieran el nivel de competencias requerido
para la ejecucin de las funciones asignadas. Tienen el siguiente proceso:
27
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fase 4 Definicin de itinerarios de desarrollo profesional
El objetivo de esta etapa es definir el mapa de carreras y los itinerarios para las diferentes reas
funcionales en las que se divide la organizacin. Se da en las siguientes modalidades:
28
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fase 5 Diseo del planes de formacin personalizados
Sigue un proceso que se describe a continuacin:

Anlisis de los conocimientos requeridos
en el puesto destino y localizacin de
distancias o brechas entre el perfil de la
persona y el puesto de destino.
Localizacin de acciones formativas que
permitan alcanzar esos conocimientos.
Localizacin de referentes formativos y
bibliografa
Realizacin de informes de seguimiento

tanto del tutor como del empleado.
29
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fase 6 Diseo del sistema de evaluacin de la formacin
El aseguramiento del ptimo desarrollo de todas las acciones formativas se establece con un sistema
de evaluacin de la calidad de todo el proceso formativo. El proceso se articula en 4 momentos:
Objetivos del plan de

desarrollo
Contenidos accin
formativa
Logstica
Evaluacin
preventiva
30
Evaluacin del
aprendizaje
Observacin
comportamientos
Escrita
Por informes
Evaluacin de
la aplicacin
Diseo del curso

Contenidos
Intructores
Centros y aulas
Superior jerrquico
del participante
Participante
Evaluacin de
la satisfaccin
GESTIN DESEMPEO
estin
31
AVANCE PROYECTO DE AULA 2
Semana 3 y 4
Estaparteconstituyeelmaterialqueusteddebeentregarcomoavance
enlasemana5.
Escoja un cargo dentro de su empresa (por ejemplo, un operario, un
vendedor, el contador, el encargado de sistemas, etc) y realice el anlisis de
su puesto de trabajo, responda lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Qu hace en su trabajo ese operario?

Cmo lo hace?
Por qu lo hace?
Qu implica hacer esa labor en concreto?
Si usted tuviera que describir todos los cargos de la empresa, qu
herramienta(s) utilizara entre cuestionarios, entrevistas y observacin.
Por favor justifique su respuesta.
Con ese trabajo especfico complete la informacin que requiere el siguiente

cuadro:
Contenido
6. Misin
7. Funciones
principales
Requerimientos
Contexto
8. Perfildecompetencias
9. Otrosrequerimientos:
10. Situacinorganizativa
11. Medios
econmicos
y
materiales
12. Condicionesdetrabajo
13. Relaciones
con
otros
departamentos e instancias
delaorganizacin
Legales
Formativos
Retome las competencias del rea comercial que trabajo en los puntos 13, 14
y 15 elabore un marco de clasificacin, es decir, forme los grupos de acuerdo
a los niveles de las competencias (recuerde que esta es la fase 3.1 llamada
marcos de clasificacin). Para ello elabore un cuadro como el que sigue:

14.
Gruposprofesionales
Descripcin
Responsabilidad
Requisitos
De acuerdo a esos grupos profesionales que ha construido defina el nmero

de bandas (niveles intermedios) que desee y a partir de all construya una
estructura salarial, defina el salario de acuerdo al grupo, un salario por
ocupacin (recuerde que no es lo mismo ser jefe que subalterno) y luego
defina una cantidad variable, de acuerdo al siguiente modelo.
15.
GRUPO OCUPACIN VARIABLE
GRUPO2
P5
$3.750
$750
$675
P4
$2.750
$450
$500
P3
$2.150
$400
$450
P2 $2.060
$300
$400
P1 $1.800
$500
$200
GRUPO1
Dentro del anlisis que hemos venido haciendo del rea o departamento
comercial, establezca lo siguiente:
16. Cules son los factores de xito dentro de la funcin del vendedor
miembro del rea comercial.
17. Cules son los indicadores de desempeo (es decir, qu conductas le
dicen a ustedes que la persona est haciendo correctamente su
trabajo)
Ahora suponga que necesita que sus vendedores incrementen las ventas de
su producto o servicio en un 20% para que la empresa alcance sus objetivos y
sea rentable. Ello implica capacitarlos para desarrollar nuevas estrategias
comerciales de alto impacto para los clientes, por ello ustedes toman la
decisin de implementar un plan de desarrollo por puesto, en cual capacita a
los vendedores en la funcin requerida para su puesto. Concretamente los va
a capacitar en nuevas tcnicas de venta persuasivas, de acuerdo a ello
defina.

18. Planificacin de la capacitacin (cuntas sesiones requerir esa
capacitacin)
19. Objetivos del plan de desarrollo.
20. Qu competencias desea desarrollar en ellos (recuerde los puntos 14 y
15)
21. Determine la metodologa de la capacitacin (virtual, presencial,
semipresencial, coaching, etc) y justifquela.
22. Defina los contenidos concretos de esa capacitacin
23. Defina cunto tiempo durar la capacitacin
24. Construya indicadores para verificar que se cumplieron los objetivos
(piense en qu comportamientos y conocimientos deber tener el
empleado para que usted considere que los objetivos se alcanzaron)
estin
Gestin del conocimiento
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Objetivos
Comprender la importancia de la gestin

del conocimiento para la ventaja
competitiva
Entender las estrategias para recuperar el
conocimiento de la organizacin y
distribuirlo.
Acercarse a la elaboracin de programas
de gestin del conocimiento por
competencias.
Describir los momentos de la matriz del
conocimiento
Vincular la gestin del conocimiento al
desarrollo de las competencias.
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Introduccin
CONOCIMIENTO
onocimiento
La mejor fuente para obtener una ventaja competitiva

duradera es el conocimiento
3
en
CONOCIMIENTO
El estin
conocimiento
individual
ha
de
transformarse
onocimiento
conocimiento valioso para toda la organizacin.
estin
Empresa creadora de conocimiento
La empresa creadora de conocimiento tiene ciertos aspectos que es necesario tener en cuenta:
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Poner el conocimiento personal a disposicin de los dems constituye la actividad fundamental de la

empresa creadora de conocimiento. En el management clsico el conocimiento se divida en dos
clases:
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
La gestin del conocimiento facilita y asegura la puesta en marcha del modelo de competencias
mediante sus procesos de captura, modelizacin y distribucin de saberes en los planes de
formacin del empleado y puesto de trabajo. Hay dos procesos bsicos que lo fundamentan
Expresin: Convertir
conocimiento tcito en
explcito
Interiorizar: Emplear el
conocimiento explcito
para ampliar la base
de conocimiento tcito
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
La gestin del conocimiento es un proceso complejo que busca obtener ventajas competitivas a
travs del uso eficiente del conocimiento en toda la organizacin.
Conocimiento
explcito
Conocimiento
tcito
Estructura
empresarial
Gestin de
conocimiento
Estructura en red
Generacin
Estructura ms flexible
Absorcin
Facilita la generacin y
distribucin del
conocimiento
Anlisis
Administracin
Innovacin
Creacin de
riqueza
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento como ventaja competitiva
La gestin del conocimiento crea una ventaja competitiva a partir del hecho diferencial ms
tangible: las personas y sobre la base de las competencias, posibilita la creacin de una propuesta
de valor intrnseca y diferencial imprescindible para la gestin.
Estrategia
Direccin
de
personas
Logstica
Gestin del
conocimiento
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Trminos relevantes en la gestin del conocimiento
Es necesario tener claro la diferencia entre estos tres trminos, con el propsito de generar una
mejor compresin del modelo.
10
CONOCIMIENTO
onocimiento
Secuencia de la gestin del conocimiento para el

desarrollo de competencias personales
onocimiento
Las competencias personales se desarrollan mediante la formacin y los procesos de aprendizaje

y contribuyen al crecimiento sostenido del desempeo de los miembros de la organizacin y a
medio plazo de la productividad de la empresa.
Secuencia de desarrollo
Elaboracin
directorio de
competencias de
conocimiento
Definicin
contenidos
formativos
asociados a cada
competencia
Elaboracin de
los materiales
didcticos
oportunos por
contenido
Definicin del
programa
referente en
cuanto a
mdulos, casos
11
5
Diseo de los
cursos precisos
por programa
6
Definicin de la
comunidad de
prctica asociada
al intercambio
de informacin
CONOCIMIENTO
estin
estin
Mecanismo de transmisin personal de conocimiento
Transmitir conocimientos a los empleados encargados de ejecutar procesos aplicados competencias

exige aplicar una metodologa que se detalla a continuacin:
Impartir conocimientos
tericos relativos al
contenido de las
competencias
Desarrollar los
conocimientos tericos
en ejercicios colectivos
de simulacin de las
condiciones de trabajo
12
Poner en prctica los

conocimientos tericos
y las habilidades
adquiridas en el propio
puesto de trabajo con
supervisin
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
La secuencia de la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento es un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicacin del

conocimiento de una organizacin para generar activos intelectuales (capital intelectual) que
pueden ser explotados para generar valor y, contribuir, al logro de los objetivos empresariales
marcados (Fernandez, 2005)
El camino a recorrer es el siguiente:
Gestin capital
intelectual
Gestin del
conocimiento
Gestin documental
Informacin
13
Capital
intelectual
Conocimiento
Ventaja
competitivo
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Componentes del capital intelectual
El capital intelectual se integra en las diferentes dimensiones:
Capital
regenerativo
Valor que los integrantes de una

organizacin generan en el
desempeo de sus puestos y que
son capaces de acumular para el
provecho de los dems.
Capital
humano
Capacidad de una organizacin para

generar un saber hacer
exportable a otras organizaciones y
reinventarse constantemente
Capital
relacional
Entendido como la capacidad de

una empresa para adecuarse al
entorno en el que opera
Entendido como la capacidad de
una empresa para adecuarse al
entorno en el que opera
14
Capital
organizativo
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Capital intelectual y ventaja competitiva
La gestin del capital intelectual ayuda para generar ventajas competitivas de las siguientes formas:
15
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Campos de accin de la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento hace que las organizaciones se conviertan en empresas vivientes, que
pueden perduran a lo largo del tiempo. Las empresas tienen como propsito realizar su potencial,
entendido como la suma sinrgica del potencial de sus empleados, del saber hacer corporativo y del
impulso estratgico de la innovacin.
Una empresa que perdura tiene los siguientes rasgos:
16
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Campos de accin de la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento puede centrarte hacia los recursos humanos, los procesos o la
estrategia, pues son los campos que garantizan la perdurabilidad de la empresa.
Personas
(competencias)
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Procesos
(organizacin)
SUSTENTAR
17
Estrategias
(modelos
mentales)
MEJORAR
CONOCIMIENTO
onocimiento
INNOVAR
estin
Gestin del conocimiento en el mbito de las personas
Se desarrolla sobre las competencias nucleares y, en consecuencia, sobre las competencias

personales (tanto las del perfil del individuo como el de los puestos). Lo que se pretende es
identificar, desarrollar y mejorar las habilidades de cada uno de os empleados de la organizacin.
Existen tres etapas en el desarrollo del conocimiento de personas:
Capacitacin
tradicional
Consta de los programas de

formacin, en sus
dimensiones terica,
prctica y entrenamiento
18
Aprendizaje
Busca capacitar a las

personas en las
competencias futuras que
van a necesitar en sus
futuras ocupaciones.
Crecimiento
humano
Capacita a los recursos

humanos en funciones en
dimensiones de creatividad,
innovacin y liderazgo
personal
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento en el mbito de los procesos
Desde el punto de vista de la gestin del conocimiento, el mbito de las operaciones queda integrado
por las siguientes partes sobre los que se debe trabajar:
Soluciones de carcter operativo

adoptadas por una organizacin
como estndares de
funcionamiento . Son un Modo
de actuar
Prcticas
Estructuras
Configuraciones adoptadas por

las organizaciones para adaptarse
a las exigencias del entorno.
19
Secuencias de actividades
coherentemente organizadas.
Forma en que la organizacin
desarrolla su actividad
Procesos
Tecnologa
Actividades mecanizadas a
medida de las necesidades de
cada organizacin
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento en el mbito de los procesos
La gestin del conocimiento a nivel de los procesos se desarrolla en 3 etapas:
Mejora continua de
las operaciones
desarrolladas en cada
momento mediante
el uso de tcnicas de
anlisis y diagnstico
20
Apertura de la
organizacin hacia su
entorno externo
recurriendo al
marketing, alianzas y
comunidades de
prctica
Generacin de
dispositivos para el
anlisis instantneo
de las necesidades
del mercado y para la
innovacin
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento en el mbito estratgico
El objetivo de la gestin del conocimiento en el mbito de la visin y modelos mentales de la

empresa es potenciar la capacidad de pensamiento personal y colectiva (tanto de arriba abajo
como de abajo arriba) de la empresa para ganar valor y diferenciarse de la competencia. Tiene
tres fases:
1
2
3
21
Gestin del capital intelectual: Capturar divulgar cualquier

conocimiento de valor aadido detectado en la organizacin
como un hecho diferencial y caracterstico, generador de
ventaja competitiva.
Generacin de nuevas visiones de negocio: Creacin de

comunidades estratgicas. Es aplicar nuevos modelos a
posibles problemas y contextos.
Instauracin de una nueva cultura transformadora orientada

al liderazgo estratgico y la innovacin permanente.
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Niveles de conocimiento
El conocimiento puede aplicarse para potenciar el desarrollo de las competencias de las personas,
los procesos y metodologas de trabajo y las visiones estratgicas. El conocimiento se desarrolla
en las siguientes fases:
Sentido comn: Compartir historias y
reflexiones sencillas, inmediatas de lo que
una organizacin acaba de experimentar.
Conocimiento prctico: Operaciones

adaptadas a los cambios del entorno.
3
22
Conocimiento dinmico: Es hacer

explcitos los conocimientos, revisar los
contextos , conceptos y modelos
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Contextos de aplicacin de la matriz del conocimiento
Las iniciativas de gestin del conocimiento pueden contribuir en una organizacin a sustentar
una situacin actual, mejorar o transformarla, dando lugar a un campo de actuacin llamado
Matriz de la gestin del conocimiento. Que se desarrolla en tres campos:
Capacidades
organizacionales
Competencias
personales
Visiones
compartidas
CONOCIMIENTO
onocimiento
Generacin y aplicacin de
conocimiento
23
estin
Campo de accin de la matriz del conocimiento
El diseo de la Matriz queda conformada as, a partir de dos ejes: las tres reas y en los tres
momentos del conocimiento:
PERSONAS
Nivel 1. Sentido
comn. Busca
sustentar
OPERACIONES
ESTRATEGIA
Productividad
Solidez
Valor
EDUCACIN
CONSOLIDACIN DE PROCESOS
*Centros de formacin
*Servicios de informacin
GESTIN DEL CAPITAL

INTELECTUAL
*Medicin del capital
intelectual
Proactividad
Nivel 1. Conocimiento
prctico. Busca el
mejoramiento
DESARROLLO PROFESIONAL
Progreso
Visin dinmica
*Fbrica de contenidos
MEJORA DE PROCESOS
APRENDIZAJE ESTRATGICO
*Gestin por competencias
Comunidades de prcticas
*Comunidades estratgicas
Creatividad
Anticipacin
Transformacin
LIDERAZGO PERSONAL
INNOVACIN EN PRODUCTOS
Y SERVICIOS
LA EMPRESA DEL FUTURO
*Proyectos de investigacin
*Mentoring
Proyectos de rediseo
*Formacin virtual
Nivel 1. Conocimiento
dinmico. Busca la
innovacin
24
CONOCIMIENTO
onocimiento
*Empresa basada en el
conocimiento
estin
El ciclo del aprendizaje organizativo
La construccin del conocimiento corporativo siguiendo la matriz del conocimiento se da en

un proceso de tres niveles:
Conocimiento
DILOGO
sobre hechos
del pasado
Nivel 1. Sentido
comn.
Nivel 1.
Conocimiento
prctico.
MEDICIN
EVALUACIN
Comprobar
ideas en la
prctica
De ideas de
forma
intuitiva
25
Desarrollar
conceptos
clave
Desarrolla metodologas
CONTEXTO
INDICADORES
Nivel 1.
Conocimiento
dinmico.
Desarrolla competencias
MODELOS
Percibir los
contextos
alternativos
Desarrolla visiones estratgicas
CONOCIMIENTO
onocimiento
Construir
modelos
sistmicos
estin
El resultado final de la gestin del conocimiento: el aprendizaje
El aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se

relaciona con la adquisicin de conocimientos y la mejora del rendimiento. Las empresas que
aprenden son expertas en 5 actividades:
26
CONOCIMIENTO
onocimiento
27
Educar 37, 2006
25-39
Modelos para la creacin y gestin del conocimiento:

una aproximacin terica
David Rodrguez Gmez
Universitat Autnoma de Barcelona
Departament de Pedagogia Aplicada
08193 Bellaterra (Barcelona). Spain
david.rodrguez.gomez@uab.es
Resumen
La aparicin y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de produccin hace que el desarrollo de tecnologas, metodologas y estrategias para su medicin,
creacin y difusin se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento.
Existen multitud de modelos para la creacin y gestin del conocimiento, as como
diversas y variadas perspectivas para su estudio, anlisis y comprensin.
En el presente artculo, realizaremos una primera aproximacin terica a la tipologa de
modelos para la creacin y gestin del conocimiento, analizaremos algunos de ellos y veremos algunas de las dificultades y de los factores clave que condicionan el xito de los procesos para la creacin y gestin del conocimiento.
Palabras clave: creacin y gestin del conocimiento, desarrollo organizativo, aprendizaje
organizacional.
Resum. Models per a la creaci i gesti del coneixement: una aproximaci terica
Laparici i creixent importncia del coneixement com a un nou factor de producci fa
que el desenvolupament de tecnologies, metodologies i estratgies per a la seva mesura,
creaci i difusi es converteixi en una de les principals prioritats de les organitzacions a la
societat del coneixement.
Existeixen multituds de models per a la creaci i gesti del coneixement, aix com
diverses i variades perspectives per al seu estudi, anlisis i comprensi.
En el present article realitzarem una primera aproximaci terica a la tipologia de
models per a la creaci i gesti del coneixement, analitzarem alguns dells i veurem algunes
de les dificultats i factors claus que condicionen lxit dels processos per a la creaci i gesti del coneixement.
Paraules clau: creaci i gesti del coneixement, desenvolupament organitzatiu, aprenentatge organitzatiu.
Abstract. Knowledge creation and management models: a theoretic approach
Knowledge and its appearance and increasing importance as a new production factor has
turned development of technologies, methods and strategies for its measuring, creation and
diffusion into one of the main priorities for organisations at this new knowledge society.
26
Educar 37, 2006
David Rodrguez Gmez
There exist a myriad of models for knowledge creation and management, as well as
various points of view for its study, analysis and understanding.
In this article we will theoretically approach to knowledge creation and management models typology. We will analyse some of them and we will see some of the difficulties and key factors that determine the success in knowledge creation and management processes.
Key words: knowledge creation and management, organizational development, organizational learning.
Sumario
1. Origen e importancia de la gestin del
conocimiento: por qu ahora?
2. Qu es la gestin del conocimiento?
3. Tipologa de modelos para la gestin
del conocimiento
4. Anlisis comparativo de algunos
modelos para la gestin del conocimiento
5. Factores clave de xito en la gestin

del conocimiento
6. Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creacin y gestin del conocimiento
7. Bibliografa
El autntico conocimiento es conocer

la extensin de la propia ignorancia.
CONFUCIO
1. Origen e importancia de la gestin del conocimiento: por qu ahora?

En los ltimos aos, en el mbito de la llamada economa del conocimiento, la
gestin del conocimiento (GC) se ha convertido en uno de los principales
temas de investigacin y, en el paradigma de gestin por excelencia, en el campo
de la organizacin y gestin de instituciones empresariales.
Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida que las organizaciones interactan con sus entornos, absorben informacin, la convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de
la combinacin de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas
internas. Sienten y responden. Sin conocimiento, una organizacin no se podra
organizar a s misma[]. (Davenport y Prusak, 2001: 61)
Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desde la organizacin basada en la autoridad y el control, la organizacin dividida en departamentos y divisiones, hasta la organizacin basada en la informacin, la
organizacin de los especialistas del conocimiento. (Druker, 2003: 21)
[] la capacidad de una compaa para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entres los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios y sistemas. La creacin de conocimiento organizacional es la clave
del proceso peculiar a travs del cual estas firmas innovan. Son especialmente
Modelos para la creacin y gestin del conocimiento: aproximacin terica
Educar 37, 2006 27
aptas para innovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en espiral [generando ventaja competitiva para la organizacin]. (I. Nonaka y H.
Takeuchi, 1999)
La aparicin y creciente importancia del conocimiento como un nuevo

factor de produccin hace que el desarrollo de tecnologas, metodologas y
estrategias para su medicin, creacin y difusin se convierta en una de las
principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento. Sin embargo, tambin podemos considerar que ha sido precisamente el
desarrollo de esas tecnologas y metodologas para la medicin y difusin del
conocimiento las que han convertido el conocimiento en un elemento indispensable para el desarrollo econmico y social.
A principios del siglo XXI, se ha reconocido la necesidad de entender y medir
la actividad de gestin de conocimientos para que las organizaciones y sus sistemas puedan mejorar lo que hacen y para que las administraciones puedan
desarrollar polticas que promuevan estos beneficios. (OECD, 2003: 13)
En la era posindustrial, el xito de una empresa se encuentra ms en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas que en sus activos fsicos. La capacidad de gestionar el intelecto humano y convertirlo en productos y servicios
tiles se est convirtiendo a gran velocidad en la tcnica directiva esencial
de esta poca. (Quinn, Anderson y Finkelstein, 2003: 204)
Podramos decir que la aparicin y el desarrollo de los sistemas para la creacin y la gestin del conocimiento han sido debidos, entre otras razones, a los
motivos siguientes (Suresh; Wiig, 1997; Davenport y Prusack, 1998; Drucker, 1993, Rivero, 2002, OECD, 2003):
El sistema socioeconmico. Tras la Segunda Guerra Mundial, la humanidad se dirige hacia cambios que permiten el desarrollo y la demanda de
productos y servicios basados en el conocimiento.
La aparicin y el desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, que facilitan enormemente el almacenamiento y la difusin de
datos e informacin, as como la comunicacin entre las personas.
La creciente importancia del conocimiento como base para la efectividad
organizacional.
El fracaso de los modelos financieros tradicionales para valorar el conocimiento.
El desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medicin del conocimiento en las organizaciones.
Los cambios acelerados y el aumento de la competitividad entre las organizaciones, que conlleva la necesidad de desarrollar estrategias de formacin continua.
Segn un informe de la OECD (2003) sobre la gestin del conocimiento
en el sector empresarial, algunos de los hechos que justifican la importancia
de la gestin del conocimiento son:
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Educar 37, 2006
David Rodrguez Gmez
Tabla 1.1. Principales usos y razones para la GC (elaborado a partir de Milan, 2001).
Principales usos de la GC
(para qu?)
Principales razones para adoptar la GC

(por qu?)
Capturar y compartir buenas prcticas.

Proporcionar formacin y aprendizaje
organizacional.
Gestionar las relaciones con los usuarios
y/o clientes.
Desarrollar inteligencia competitiva.
Proporcionar un espacio de trabajo.
Gestionar la propiedad intelectual.
Realzar las publicaciones web.
Reforzar la cadena de mando.
Retener los conocimientos del personal.

Mejorar la satisfaccin de los usuarios y/o
clientes.
Incrementar los beneficios.
Soportar iniciativas de e-business.
Acortar los ciclos de desarrollo de productos.
Proporcionar espacios de trabajo.
Tabla 1.2. Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestin del conocimiento (Alavi y Leidner, 1999).
Resultados del proceso
Resultados organizativos
Comunicacin Eficiencia
Financiero
Marketing
General
Mejorar la comunicacin.
Incrementar
las ventas.
Mejorar el servicio.
Disminuir
los costes.
Mayores beneficios.
Focalizar en el
cliente.
Marketing directo.
Propuestas consistentes para clientes

multinacionales.
Mejorar la gestin
de proyectos.
Reduccin de personal.
Acelerar la comunicacin.
Opiniones del personal ms visibles.
Incrementar la participacin.
Reducir el tiempo
para la resolucin
de problemas.
Disminuir el tiempo de propuestas.
Acelerar los
resultados.
Acelerar la entrega
al mercado.
Mayor eficacia
global.
Marketing
proactivo.
Durante la actividad laboral, se producen aprendizajes informales y, en

muchas ocasiones, inconscientes que resultan de vital importancia para la
organizacin.
Establecer una memoria organizacional resulta esencial para los procesos de innovacin y aprendizaje en las organizaciones.
Las capacidades de asimilacin de conocimientos, as como las estrategias
de conexin a redes y fuentes externas de conocimiento e innovacin, son
factores organizativos clave.
Existe una fuerte relacin, a nivel organizacional, entre las acciones econmicas generadas a travs del uso de las nuevas TIC y la evolucin de las
prcticas y la formacin en el lugar de trabajo.
Una buena gestin de la propiedad intelectual es fundamental para evitar
que quede disuelta o difuminada en la organizacin.
Educar 37, 2006 29
Para concluir este primer punto, les presentamos dos tablas, en la primera,
elaborada a partir del estudio realizado por J. H. Milam (2001), encontraremos
los principales usos y razones para desarrollar sistemas para la creacin y gestin del conocimiento (vase tabla 1.1) y, en la segunda, (Alavi y Leidner,
1999) los posibles beneficios que aporta un sistema para la gestin del conocimiento (vase tabla 1.2).
2. Qu es la gestin del conocimiento?
Un rpida revisin de las definiciones dadas acerca de la gestin del conocimiento pone en evidencia un cierto caos conceptual, atribuible, entre otras
causas, a la relativa juventud de la disciplina, que conlleva la ausencia de un
cuerpo doctrinal slido y estructurado, y a la diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan la temtica.
Tras un detenido anlisis de las definiciones y las caractersticas propias de
la creacin y gestin del conocimiento, podemos considerar que consiste en un
conjunto de procesos sistemticos (identificacin y captacin del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilizacin) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generacin de una ventaja competitiva para la organizacin y/o el individuo.
3. Tipologa de modelos para la gestin del conocimiento
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestin del conocimiento
supone la existencia de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio
de los sistemas y modelos de gestin del conocimiento.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestin del conocimiento, la revisin de algunos de ellos y de la literatura especializada en este
mbito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig,
1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos permite agruparlos en tres
tipos segn el ncleo, los objetivos, la metodologa, los participantes, etc., alrededor del cual se desarrollan:
Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no
suelen distinguir el conocimiento de la informacin y los datos y que lo
conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean
y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de
metodologas, estrategias y tcnicas para almacenar el conocimiento
disponible en la organizacin en depsitos de fcil acceso para propiciar
su posterior transferencia entre los miembros de la organizacin (por ejemplo: pginas amarillas del conocimiento, archivos de informacin de las
personas, etc.). Segn Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos bsicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento
interno estructurado y conocimiento interno informal.
Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestin del conocimiento.
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Educar 37, 2006
David Rodrguez Gmez
Figura 3.1. Tipologa de modelos para la GC.

Almacenamiento,
acceso y
transferencia
Modelo para
la creacin y
la gestin
del conocimiento
Sociocultural
Tecnolgico
Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la

creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento,
promover la comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la organizacin, etc.
Tecnolgicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilizacin de
sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas
de informacin, web, etc.) y herramientas tecnolgicas (por ejemplo: motores de bsqueda, herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la
gestin del conocimiento.
Como en cualquier otra rea de conocimiento, estas tipologas tericas y
reduccionistas que acabamos de relatar, difcilmente se darn en estado puro en
la realidad, ms bien tienden a difuminarse y mezclarse unas con otras. De
hecho, la mejor opcin para desarrollar un modelo para la creacin y gestin
del conocimiento, es basarlo en una perspectiva eclctica que considere los
aspectos fundamentales de todas ellas.
4. Anlisis comparativo de algunos modelos para la gestin del conocimiento
Partiendo de la consideracin que, en la actualidad, no existe una taxonoma
clara de modelos de creacin y gestin del conocimiento, los modelos seleccionados y comparados en este trabajo responden a criterios de proximidad,
pertinencia e importancia:
a) La organizacin creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999).
b) The 10-Step Road Map (A. Tiwana, 2002).
c) Modelo de GC desde una visin humanista (R. de Tena, 2004, en Gallego
y Ongallo, 2004).
Educar 37, 2006 31
d) Modelo de implantancin de GC desde la cultura organizacional (Marsal

y Molina, 2002).
e) Diseo de un sistema de GC en una organizacin escolar (Durn, 2004).
f ) La gestin del conocimiento en educacin (Sallis y Jones, 2002).
Una descripcin detallada de los modelos seleccionados podra resultar
tediosa y excesiva para las pretensiones del presente artculo, as pues, nos limitaremos a presentar parte del anlisis realizado sobre dichos modelos para la
creacin y gestin del conocimiento.
4.1. Anlisis comparativo
El anlisis comparativo de los seis modelos de GC seleccionados se ha realizado en base a seis descriptores:
Fundamentacin: hace referencia a las bases que sustentan y/o inspiran los
modelos de GC analizados.
Fases: bajo este descriptor, agruparemos sintticamente los diversos pasos que,
segn cada uno de los modelos, se deben seguir para el desarrollo y la
implantacin de procesos o sistemas para la creacin y gestin del conocimiento.
Estrategias: compararemos y analizaremos las diversas estrategias de intervencin para generacin, compartimiento, difusin e interiorizacin de
conocimiento propuestas por los seis modelos de GC.
Cultura organizacional: vislumbraremos si los diversos modelos contemplan de alguna manera la cultura organizacional y, si es as, qu tipo de cultura nos proponen como idnea para el desarrollo de procesos de creacin
y gestin del conocimiento.
Participantes: procederemos a identificar qu personas se destacan como
protagonistas y/o actores en el diseo y desarrollo de los sistemas de creacin y gestin del conocimiento.
Tecnologa: comprobaremos qu papel se da a la tecnologa en cada uno
de los modelos y cules son las TIC que se proponen para la GC.
En la comparacin realizada en la tabla 4.1, podemos observar como prcticamente todos los modelos analizados, implcita o explcitamente, parten de
la diferenciacin bsica entre conocimiento tcito y explcito, adems de considerar la cultura organizacional como una de las principales variables condicionantes de los procesos de creacin y gestin del conocimiento.
Con la excepcin del modelo propuesto por I. Nonaka y H. Takeuchi, el
resto de modelos coinciden, con mayor o menor dispersin y claridad, en establecer tres fases bsicas en la implantacin de cualquier sistema de GC:
a) Diagnstico organizacional.
b) Diseo y desarrollo del sistema para la creacin y gestin del conocimiento.
c) Evaluacin y seguimiento de los resultados.
The 10-Step
Road Map
(Tiwana, 2002)
La organizacin creadora
de conocimiento
(Nonaka y Takeuhci,
1999)
Los diez pasos que forman el modelo se

agrupan bajo cuatro
grandes fases:
Evaluacin de la in- Creacin de redes de
comunicacin y colafraestructura.
boracin.
Anlisis de los sistemas de GC, diseo y Trabajo en equipo.
desarrollo.
Despliegue del sistema.
Evaluacin de los
resultados.
Se fundamenta, entre
otros aspectos, en la
diferenciacin bsica
entre conocimiento
tcito y explcito, pero
tambin considera
otras clasificaciones del
conocimiento en funcin de su tipologa,
focalizacin, complejidad y caducidad.
Uno de los principales
objetivos de la gestin
del conocimiento en
las organizaciones debe
ser la integracin y la
utilizacin del conocimiento fragmentado
existente en dichas
organizaciones.
Proponen, bsicamente, la creacin de

mapas de conocimiento, de equipos autoorganizables y sesiones de
dilogo grupal, donde
los individuos,
mediante esquemas,
modelos, metforas y
analogas, revelan y
comparten su conocimiento tcito con el
resto del grupo.
Estrategias
Se trata de un modelo
cclico e infinito que
contempla cinco fases:
Compartir conocimiento tcito.
Crear conceptos.
Justificar los conceptos.
Construir un arquetipo.
Expandir el conocimiento.
Basado en la movilizacin y en la conversin

del conocimiento tcito (dimensin epistemolgica) y la creacin
de conocimiento organizacional frente al
conocimiento individual (dimensin ontolgica).
Fundamentacin Fases
La organizacin se caracterizar por:
Proporcionar suficiente autonoma a sus
miembros para motivarlos.
Estar abierta a los
cambios contextuales.
Explicitar claramente sus metas y objetivos.
Cultura org.
Tabla 4.1. Anlisis comparativo de seis modelos para la creacin y gestin del conocimiento.
Las personas involucradas en el proceso de
creacin y gestin del
conocimiento, formarn parte del denominado equipo creador de
conocimiento, que estar formado por practicantes del conocimiento, ingenieros de
conocimiento y funcionarios de conocimiento.
Los promotores de la
GC constituirn lo
que
conoceremos
como equipo de GC,
que estar formado por
personas internas y/o
externas decisivas para
la organizacin, personas expertas en diversos campos, personas
que puedan ser fuente
de conocimiento y
experiencia.
Participantes
Educar 37, 2006

Sigue
En la adquisicin,
compartimiento y utilizacin del conocimiento, las TIC tienen
un papel fundamental:
Base de datos inteligentes.
Herramientas para la
captura de datos.
Redes de comunicacin.
Herramientas de colaboracin.
Tecnologa
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David Rodrguez Gmez
Elaboracin de mapas de conocimiento.

Establecimiento de
comunidades de prctica.
Creacin de un almacn de conocimiento.
Foros de debate.
Reuniones.
Seminarios.
Fundamentado en el
tipo de cultura organizacional existente en la
institucin.
La GC desde
la cultura
organizacional
(Marsal y Molina,
2002)
Compuesto por cinco
fases basadas en el estudio, el conocimiento y
el cambio, si resulta
necesario, de la cultura
organizacional:
Autodiagnstico.
Gestin estratgica.
Definicin y aplicacin del modelo GC.
Gestin del cambio.
Indicadores para medir
el impacto de la GC.
Cultura org.
Requiere de una cultura organizativa que:

Promueva el compartimiento de conocimiento entre sus
miembros, sin que
stos se sientan amenazados.
D mayor relevancia a
las personas que aportan un conocimiento
til a la organizacin.
Promueva el aprendizaje continuo para
afrontar procesos de
cambio.
Proporcione importancia al desarrollo
profesional y personal de los miembros
de la organizacin.
Pginas amarillas.
Requiere de una cul Comunidades de
tura organizativa orienaprendizaje.
tada a compartir. La
Buenas prcticas.
informacin no es una
Encuentros de asis- fuente de poder, da
tencia y ayuda.
poder de decisin a los
miembros y fomenta la
libre comunicacin en
todos los niveles organizativos.
Estrategias
En palabras de su autor:
[] centra su funcionamiento en el compromiso de las personas que conforman esa
organizacin, de tal
manera que, donde
otros han hecho hincapi en la tecnologa
como la base de un sistema para gestionar el
conocimiento, aqu se
le da una importancia
primordial a la persona,
a su estabilidad dentro
de la organizacin y a
su implicacin y alineacin con los objetivos
generales y con el proyecto organizativo.
El modelo queda constituido en cuatro fases:

Consultora de direccin.
Consultora de organizacin.
Implantacin de planes de gestin del
conocimiento.
Medidas de verificacin y seguimiento.
Fundamentacin Fases
La GC desde una
vision humanista
(De Tena, 2004)
Tecnologa
Responsables de GC
(personas con capacidades y competencias de comunicacin, tecnolgicas y
de gestin).
Miembros de la organizacin.
Sigue
Infraestructuras y elementos que permiten

acceder, crear y difundir documentos e ideas:
Ordenadores.
Software estndar y
desarrollado a medida.
Acceso a telecomunicaciones.
Intranets y extranets.
Soporte al usuario.
Miembros de la orga- Redes de comunicanizacin.

ciones.
Expertos internos. PC.
Expertos externos. Internet y/o intranet.
Herramientas de seguridad informtica.
Participantes
Tabla 4.1. Anlisis comparativo de seis modelos para la creacin y gestin del conocimiento (continuacin)

Educar 37, 2006 33
La propuesta se basa
en un anlisis exhaustivo de la cultura organizacional o, en palabras de la autora, en
una auditoria de la cultura organizativa.
Parten del hecho que

cada organizacin educativa debera poseer y
construir su propia
estructura, su propio
sistema de GC, en
funcin de sus caractersticas, sus fortalezas y
debilidades.
Se trata de un modelo
de GC centrado en
centros educativos,
fundamentalmente de
enseanza superior.
Un sistema de GC
en una organizacin
escolar
(Durn, 2004)
La gestin
del conocimiento
en educacin
(Sallis y Jones, 2002)
Anlisis de la cultura
organizativa del centro
escolar:
Definicin de un
plan de accin para
generar la cultura
adecuada.
Anlisis del capital
intelectual.
Anlisis de las TIC.
Creacin de un sistema de GC y puesta
en marcha de algunas
actividades grupales
ideadas para la GC.
Las fases que dan cuerpo al modelo son:
Clasificacin del
conocimiento.
Marco de referencia
para la GC.
Auditora del conocimiento.
Medicin del conocimiento.
Tecnologa y gestin
del conocimiento.
Explotacin del conocimiento.
Fundamentacin Fases
Mapas de conocimiento.
Creacin y desarrollo
de comunidades virtuales.
Trabajo colaborativo.
Crculos de intercambio de conocimiento.

Benchmarking.
Knowledge-Caf.
Otras tcnicas y/o
dinmicas grupales.
Estrategias
Participantes
Resulta fundamental la
implicacin de los diferentes agentes educativos en la concepcin,
planificacin y desarrollo del sistema de
GC de su propia institucin.
La existencia de una Equipo directivo.

cultura colaborativa Miembros de la orgaresulta esencial para el
nizacin.
xito de cualquier sis- Expertos evaluadores
tema de GC.
externos.
Cultura org.
Tabla 4.1. Anlisis comparativo de seis modelos para la creacin y gestin del conocimiento (continuacin)
Internet y/o intranet.

Data warehouse.
Entornos virtuales.
A pesar de la insistencia de la autora en

dejar patente que las
TIC no deben convertirse en la nica herramienta para la GC,
considera que las tecnologas, por los Learning Content Management Systems, pueden
resultar tiles en los
procesos de GC.
Tecnologa
34
Educar 37, 2006
David Rodrguez Gmez
Educar 37, 2006 35
En relacin con las estrategias utilizadas en los diferentes modelos, podramos agruparlas en base a dos tipologas: estrategias para la identificacin y
localizacin del conocimiento organizacional y estrategias para generar dinmicas
grupales que permitan generacin, compartimiento, difusin e interiorizacin
del conocimiento existente.
Como ya hemos comentado, resulta evidente, en los modelos analizados, que
la cultura organizacional, como variable organizativa, es fundamental en el
diseo e implementacin de cualquier proceso de GC. As pues, coincidimos
con los autores citados en considerar que la cultura ms idnea para el desarrollo
de un sistema de GC sera una cultura organizacional colaborativa.
Existen, bsicamente, dos tipos de participantes en cualquier sistema de
creacin y gestin del conocimiento: por una parte, tenemos a los promotores
o responsables internos y/o externos del buen funcionamiento de los procesos
de GC (por ejemplo: el equipo de GC, el equipo creador de conocimiento,
etc.) y, por otra parte, al resto de miembros de la organizacin.
Por ltimo, respecto al uso de tecnologas de la informacin y la comunicacin en los sistemas de GC, no todos los modelos las mencionan explcitamente, pero aqullos que lo hacen remarcan que estas TIC, a pesar de desempear un papel fundamental en los procesos de GC, no deben convertirse en
la nica herramienta.
5. Factores clave de xito en la gestin del conocimiento
Aunque los factores que, en funcin del contexto particular, pueden determinar el xito de un proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997,
1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del xito de un proyecto de GC:
a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y
compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el xito
del proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta
cultura: una orientacin positiva hacia el conocimiento, la ausencia de factores de inhibicin del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de gestin del conocimiento coincida con la cultura.
b) Infraestructura tcnica e institucional: la implantacin de un sistema de
gestin del conocimiento resulta ms sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnolgica y el
personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de
ella. El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestin del
conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los
proyectos individuales (Davenport y Prusak, 1998).
c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se
inicie y que afecte a la totalidad de la organizacin, el apoyo del equipo
directo resulta fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad de
36
Educar 37, 2006
David Rodrguez Gmez
xito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de respaldo que resultaban tiles:
Comunicar a la organizacin la importancia de la gestin del conocimiento y del aprendizaje institucional.
Facilitar y financiar el proceso.
Clarificar el tipo de conocimiento que es ms importante para la organizacin.
d) Vnculo con el valor econmico o valor de mercado: los procesos de gestin
del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario
que se traduzcan en algn tipo de beneficios para la organizacin (econmico, competitividad, satisfaccin de los usuarios, etc.).
e) Orientacin del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluacin diagnstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la satisfaccin del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido
(Davenport y Prusak, 1998: 180).
f ) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta bsico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los
objetivos que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En
el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, informacin,
aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos
dedicamos a delimitarlos.
g) Prcticas de motivacin: el conocimiento es personal o, como diran en
ingls, sticky (pegajoso), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organizacin para que lo compartan, lo usen y lo
creen de forma habitual.
h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creacin de una estructura de conocimiento flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temtico, etc.), aunque hayamos dicho en varias ocasiones que el conocimiento
es personal y dinmico, ya que, si no, difcilmente resultar de utilidad.
[] por lo general, el conocimiento se resistir a la ingeniera. Sin embargo, si un depsito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podr
cumplir su objetivo (Davenport y Prusak, 1998: 182).
i) Mltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo
que en educacin consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias metodolgicas para responder a los
diversos estilos de aprendizaje, en la GC debemos proporcionar diferentes
canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento. As
pues, si nuestro sistema de GC se basa fundamentalmente en la red, deberemos realizar, de tanto en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las
interrelaciones, la cohesin, la confianza, etc. entre los participantes.
Educar 37, 2006 37
Tabla 5.1. Algunos factores clave de xito para la GC.

Autor/a
Sallis y Jones (2002)
Factores claves de xito

Situar el cambio en el contexto cultural.
Confianza de los miembros en su organizacin.
Liderato del personal directivo.
Considerar escenarios alternativos.
Producir estrategias coherentes.
Rivero (2002)
Partir de un modelo comn sobre GC.
Creacin de una cultura comn de conocimiento.
Asegurar la existencia de suficiente base cultural.
Disponer de un suporte tecnolgico comn.
Evitar caer en la tentacin de limitarse a la cosmtica.
Alavi y Leidner (1999) Procurar que los datos sean utilizables, actuales, correctos y
pertinentes.
Asegurar la confidencialidad del cliente.
Actualizar la informacin.
Fomentar una cultura del conocimiento.
Establecer responsabilidades en la GC.
Determinar los requisitos de la infraestructura (actualizada,
seguridad).
Existen otros autores que tambin han intentado delimitar los factores crticos de xito en la implementacin de proyectos para la creacin y gestin del
conocimiento. Podemos ver algunos de ellos en la tabla 5.1.
6. Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creacin
y gestin del conocimiento
Del mismo modo que hemos enumerado y comentado los principales factores
que nos pueden conducir al xito en el diseo y desarrollo de nuestro modelo para la creacin y gestin del conocimiento, en este punto nos dedicaremos
a mostrar las principales limitaciones y dificultades con las que nos podemos
encontrar durante la implementacin de nuestro proyecto para la GC (Suresh;
Davenport y Prusak, 1998; Prez, Montes y Vzquez, 2004):
a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa claridad de stos es un impedimento para el xito de nuestro proyecto. Muchas
organizaciones consideran el desarrollo de un proyecto de GC como un
fin en s mismo, cuando en realidad la GC no es ms que un medio para
conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y conflictos detectados en la organizacin.
b) Falta de planificacin: no se trata de una problemtica exclusiva de los proyectos de GC, pero, evidentemente, es algo que debemos tener en consideracin. La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las
organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificacin de
38
c)
d)
e)
f)
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David Rodrguez Gmez
las pruebas piloto y olviden la posterior extensin de ese proyecto al resto

de la organizacin.
Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al fracaso si se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia
de un equipo de GC dedicado especialmente al diseo, al desarrollo y a la
evaluacin del proceso de GC.
Contextualizacin: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben
disearse en funcin de las caractersticas de la organizacin (valores y objetivos, estructura, sistema relacional y funciones organizativas).
Confusin conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestin de la informacin con la gestin del conocimiento y utilizan tecnologa (por ejemplo: intranets) potencialmente vlida para procesos de GC,
como simples almacenes de documentos de la organizacin.
Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la
GC nos conducir irremediablemente al fracaso en nuestro empeo. En
ocasiones, la existencia de una cultura inadecuada nos lleva incluso a considerar la palabra conocimiento como un tab y, por tanto, cualquier referencia a acciones relacionadas con el conocimiento deber hacerse utilizando eufemismos como mejores prcticas, estudios comparativos, etc.
(Davenport y Prusak, 1998).
7. Bibliografa
ALAVI, M.; LEIDENER, D. (1999). Knowledge management systems: issues, challenges and benefits. Communications of the Association for Information Systems [en
lnea]. Vol. 1. Atlanta: Association for Information Systems <http://cais.isworld.org/
articles/1-7/article.htm> [Consulta: 17 de noviembre de 2005]
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Seleccin
por competencias
ompetencias
SELECCIN
eleccin
eleccin
Objetivos
Comprender el significado de la filosofa

de la gestin por competencias
Acercarse al proceso de diseo de un
proceso de gestin por competencias para
una organizacin
Valorar
la
importancia
de
las
competencias como herramienta para la
gestin del talento humano
Desarrollar la habilidad para pensar en
trminos de la estrategia de la empresa a
la hora de disear los procesos de gestin
del recurso humano
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Introduccin
Para el desempeo de un trabajo se requiere de ciertos conocimientos y ciertas competencias, de

la interseccin de ambos elementos se logra lo que se denomina TALENTO, y es lo que se requiere
para un desempeo superior en el puesto de trabajo.
Conocimientos
Talento
SELECCIN
ompetencias
Competencias
eleccin
Grandes momentos del proceso de seleccin
El proceso de seleccin puede dividirse en los siguientes momentos, teniendo en cuenta que el
proceso se va estrechando conforme se va reduciendo en nmero de personas que van llegando al
final
Se publicita la oferta para lograr
postulaciones relacionadas con el
perfil buscado.
Atraccin
Primera seleccin
Seleccin
Decisin
4
Se busca dejar fuera del proceso las

postulaciones no adecuadas para el perfil, por
ello se hace evaluacin de conocimientos,
lecturas de hojas de vida y aplicacin de filtros.
Recursos Humanos se encarga de detectar a aquellos que
tengan un desempeo exitoso, a travs de evaluaciones de
competencias. As mismo se indaga sobre motivaciones.
SELECCIN
ompetencias
Se escoge a la persona que ocupar el cargo entre los finalistas

que resulten de la etapa anterior.
eleccin
ompetencias
Pasos del proceso de seleccin
11
Evaluaciones
especficas y
psicolgicas
16
Induccin
Primera revisin de
antecedentes
12
Formacin de
candidatura
17
Proceso de admisin
Recepcin de
candidaturas
13
Informes de
finalistas
18
Comunicacin a
postulantes fuera
del proceso
Recoleccin de
informacin sobre el
perfil
Definicin fuentes
de reclutamiento
14
Presentacin
finalistas a Cliente
Interno
19
Oferta
Anlisis sobre
eventuales
candidatos internos
10
Decisin sobre
realizar bsqueda
interna o no
15
Seleccin finalista
por Cliente Interno
20
Negociacin
Necesidad de cubrir
una posicin
Entrevistas
Solicitud de
personal
Revisin de la
descripcin del
puesto
SELECCIN
A continuacin se detallan los pasos implicados en un proceso de seleccin que se describirn en el

presente mdulo:
eleccin
ompetencias
Momentos y Pasos del proceso de seleccin
Anlisis sobre Decisin sobre

Definicin
eventuales
realizar
fuentes de
candidatos
bsqueda
reclutamiento
internos
interna o no
Revisin de la Recoleccin de
descripcin del
informacin
puesto
sobre el perfil
Atraccin
Primera seleccin
Seleccin
Decisin
6
Recepcin de
candidaturas
Entrevistas
Primera
revisin de
antecedentes
Evaluaciones
especficas y
psicolgicas
Negociacin
Oferta
Informes de
finalistas
Presentacin
finalistas a
Cliente Interno
Formacin de
candidatura
SELECCIN
El proceso, en conjunto, queda como sigue, descrito en momentos y cada uno de los pasos que lo
constituyen:
Comunicacin a
postulantes
fuera del
proceso
Seleccin
finalista por
Cliente Interno
eleccin
ompetencias
El reclutamiento y la seleccin del personal
SELECCIN
El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms

tarde se seleccionar a alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo.
La seleccin de personal es el proceso de elegir a una persona en particular en funcin de criterios

pre establecidos. Se inicia con la definicin correcta del perfil requerido, dejando en claro las
expectativas del solicitante y las posibilidades reales de satisfacerlas.
eleccin
Promocin interna como fuente de seleccin
La promocin interna implica cubrir una vacante con una persona de adentro de la organizacin, lo
cual es una buena noticia en trminos de competencias y gestin del conocimiento para la
organizacin. Dentro de sus beneficios se encuentran:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Descripcin del puesto
ompetencias
DESCRIPCIN DEL
PUESTO
DESCRIPCIN DEL
PUESTO
Datos Bsicos
Organigrama
Sntesis del puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
Tcnicas
Genricas
Requisitos excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Competencias
dominantes
Otras competencias
SELECCIN
La descripcin de puestos consigna una serie de informacin que luego deber ser confirmada en el
momento de recolectar datos sobre el perfil del puesto
eleccin
Cuando al cliente se le solicitan mayores precisiones suele expresar en palabras conceptos que
describen a una persona y no un puesto de trabajo. A esto se le denomina el antiperfil.
Perfil Requerido
Compatibilidad
mnima aceptada
SELECCIN
Definicin del perfil
ompetencias
Perfil buscado
Todo perfil tienen como mnimo dos partes: el perfil en s mismo (la informacin necesaria en
relacin con el puesto a cubrir) y el perfil organizacional (valores, alineacin con la estrategia de la
empresa). De la armonizacin de ambos se da el verdadero perfil.
10
eleccin
ompetencias
Requerimientos del selector
SELECCIN
La persona encargada del proceso de seleccin debe tener en cuenta lo siguiente con el fin de
realizar su trabajo de forma ptima:
11
eleccin
ompetencias
Informacin relevante del perfil
SELECCIN
Los datos que permiten conocer el perfil a seleccionar son los siguientes:
12
eleccin
ompetencias
Pasos en la definicin del perfil
SELECCIN
Paso 1. Descripcin del puesto
Paso 2.Anlisis de las reas de resultados
Paso 3. Anlisis de las situaciones crticas para el

xito en el puesto de trabajo
Paso 4. Anlisis de los requerimientos objetivos
para el desempeo del puesto de trabajo
Paso 5. Anlisis de los requerimientos del
entorno social del puesto de trabajo
Paso 6. Anlisis de las competencias requeridas
Paso 7. Definicin del perfil motivacional idneo

para el puesto de trabajo
13
eleccin
Planificacin de una seleccin
Un aspecto crucial es la confeccin de un plan referido al proceso completo de seleccin. Para ello se
deben identificar los pasos a seguir, una vez se hayan identificado y reconocido su grado de
dificultad, se definirn los plazos necesarios para su ejecucin.
Misin y Visin de
la organizacin
Nuevas
incorporaciones
Nmina de
empleadas y sus
competencias
SELECCIN
ompetencias
Necesidades de
personal
14
eleccin
ompetencias
Planificacin del empleo
Anlisis de demanda
Qu necesitamos?
Anlisis del
aprovisionamiento
Interno
Externo
Pronstico
Qu tenemos que hacer?
SELECCIN
La planificacin de una bsqueda en particular se define por el siguiente continuo de pasos:
Lo que tenemos en la
organizacin y lo que hay que
buscar afuera
15
eleccin
Fuentes de reclutamiento Reclutamiento Interno
Las organizaciones tienen dos posibilidades al adquirir activo humano, pueden formar personal
para que tengan una mayor responsabilidad, o pueden ir al mercado contratar a alguien. El
reclutamiento interno presenta las siguientes ventajas y desventajas:
Exige potencial a los empleados

Puede generar conflictos de intereses
Puede elevar a los empleados a su mximo de
incompetencia
Desventajas
Evita la renovacin
SELECCIN
ompetencias
Rapidez
Economa
Seguridad en resultados finales
Motivacin para los empleados
Ventajas
Retorno de la inversin de la organizacin en

la formacin
16
eleccin
Fuentes de reclutamiento Reclutamiento Externo
En ocasiones es ms conveniente la contratacin de un consultor externo, sobre todo cuando las

bsquedas tienen que ser confidenciales, o cuando la bsqueda excede en nivel de la persona
que internamente podra manejarlas, o cuando la complejidad del tema exija un especialista o
una visin imparcial.
Tarda ms que el reclutamiento interno
Es ms costoso
Desventajas
Es menos seguro
Puede generar malestar en los empleados
SELECCIN
ompetencias
Renueva los recursos humanos de la

empresa
Aprovecha inversiones y desarrollo
profesional hechas por otros
efectudas por otros
17
Ventajas
eleccin
Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son diversas y cada una es ms o menos ajustada de acuerdo al
presupuesto y necesidades de la organizacin:
18
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Anuncios
Definicin de
la empresa
19
Descripcin de
la posicin
Requisitos
excluyentes y
no excluyentes
Competencias
dominantes
Qu se ofrece
Cmo
contactar
SELECCIN
El anuncio es una manera econmica de comunicar una bsqueda, y debe tener las siguientes
partes para asegurar una mayor efectividad:
eleccin
ompetencias
Preseleccin o primera seleccin
Entrevista
Seleccin
Proceso de
citacin
Comparacin de
candidatos
SELECCIN
La preocupacin en esta fase es la de separar o dejar fuera del proceso a todos los que no
respondan al perfil requerido. Los pasos de este proceso son los siguientes:
Primera
revisin de
antecedentes
20
eleccin
Primera revisin de antecedentes
Consiste en un primer contacto con las hojas de vida recibidas a fin de clasificar las adecuadas e
idneas y rechazar las que no se ajustan al parmetro.
21
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Leyendo hojas de vida de los candidatos
Las hojas de vida son el insumo fundamental para el primer acercamiento a los candidatos, para
ello es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:
22
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
El proceso de citacin
Verificar si el candidato fue

entrevistado con
anterioridad
Revisar si rene todos los
antecedentes
23
Se debe entrenar a quienes

hacen la tarea
Registrar el libreto para
realizar la comunicacin
Reiterar las llamadas
SELECCIN
Es necesario tener gran cuidado en esta parte del proceso y distinguir entre dos momentos:
eleccin
ompetencias
Seleccin
Iniciativa
Competencias
Trabajo en
equipo
Orientacin
al cliente
Conocimientos especficos
requeridos
24
SELECCIN
La divisin en las etapas de preseleccin y seleccin se fundamenta en la grfica siguiente:
Conocimientos
eleccin
La entrevista
La entrevista debe planearse cuidadosamente. Debe tenerse en cuenta en cada candidato su

hoja de vida, formularios adicionales que la organizacin quiera que completen, y preguntas
surgidas del proceso de revisin de las hojas de vida. Los aspectos de logstica a tener en cuenta
son:
25
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Ejecucin de la entrevista
La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido. Entre el entrevistador y el

entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran parte de accin recproca basada en
posturas, gestos y palabras. Algunas recomendaciones para que el entrevistador genere un buen
ambiente:
26
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Estilos de preguntas
La manera de preguntar afecta profundamente las respuestas que se reciban. Es importante la

formulacin de preguntas. As mismo es importante conocer los tipos de preguntas que
27
Cerradas
Se contestan con una sola palabra (si/no,

claro/por supuesto)
Abiertas
Permiten que el entrevistado se explaye

en un tema, obtienen informacin y
evaluar otros aspectos del candidato
Hipotticas
Se le presentan situaciones hipotticas,

casos prcticos o ejemplos relacionados
con el puesto a cubrir
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Registro de la entrevista
El registro de la entrevista es otro paso fundamental en todo proceso de seleccin. En ningn caso
el entrevistador deber consignar opiniones personales, para ello la clave est en anotar hechos,
empleando frases descriptivas:
28
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Entrevista modelo STAR para armar la historia del candidato
29
SITUACIN
TAREA
Qu pas?
Cul era su papel?
Dnde?
Qu deba hacer?
Cmo?
Para qu?
Con quin?
Qu se esperaba de usted?
ACCIN
RESULTADO
Qu hizo?
Cul fue el efecto?
Cmo?
Qu indicadores vio?
Qu pas?
Cmo lo supo?
Por qu?
Qu pas luego?
SELECCIN
La entrevista tiene el objetivo de evaluar la adecuacin o no del candidato al puesto vacante, para
tal objetivo es necesario indagar en la historia del candidato a partir de preguntas fundamentales:
eleccin
Entrevista por competencias
La entrevista por competencias es un tipo de entrevista dirigida donde se integran preguntas por
competencias adems de la entrevista tradicional. Presupone el conocimiento de las
competencias tcnicas y genricas que el perfil requiere. Con base en el directorio de
competencias se realizan las preguntas indagando por contextos, comportamientos y resultados
obtenidos al usar esa competencia, esto permite tambin diagnosticar si la competencia no est
presente o est en un nivel insuficiente.
30
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Entrevista BEI (Behavioral Event Interview)
La entrevista BEI (conocida tambin como Entrevista por Eventos Conductuales o Entrevista por
incidentes crticos) es un modelo para evaluar competencias. Es una entrevista dirigida o
estructurada. Sus pasos son 5
1
2
3
4
5
31
Introduccin y exploracin
Responsabilidades en el trabajo actual
Eventos conductuales
SELECCIN
ompetencias
Caractersticas para desempearse en el

cargo actual
Conclusiones del entrevistado sobre la
entrevista
eleccin
ompetencias
Entrevista BEI (Behavioral Event Interview)
Paso
Rol del entrevistador
Pregunta sobre
1. Introduccin y exploracin
Tranquiliza/Moviliza a hablar/Enfatiza en
la confidencialidad/Explica motivos/Pide
permiso
Antecedentes/Carrera
profesional/Educacin
2. Responsabilidades en el cargo actual
Obtiene informacin
Aquello que hace la persona/Nivel que

reporta/Quines le reportan/Tareas
3. Eventos conductuales
Es la parte central de la entrevista/Se

contextualiza la situacin de la
competencia/Se piden casos
especficos/Realiza preguntas
cortas/Enfoca en comportamientos
individuales
Situaciones crticas positivas (3)

Situaciones crticas negativas (3)
Preguntas especficas sobre
competencias/Se piden ejemplos/Se
pregunta qu hizo, cmo lo hizo y
cundo lo hizo
4. Caractersticas para desempearse en

el puesto actual
Intenta obtener ms situaciones

crticas/Hace sentir cmodo al
entrevistado
En opinin del entrevistado cules son

las caractersticas necesarias para el
puesto que l ocupa en el momento
actual
5. Conclusin del entrevistado sobre la

entrevista
Agradece/Asegura
confidencialidad/Tranquiliza/Brinda
informacin
Pide opinin sobre la entrevista

Solicita autoevaluacin
32
SELECCIN
La entrevista BEI se desenvuelve de la siguiente manera:
eleccin
Evaluaciones psicolgicas
Las evaluaciones psicolgicas buscan evaluar a una persona con respecto a su posible desempeo
en un determinado entorno laboral. Hay variantes en la ubicacin de la evaluacin psicolgica en el
periodo de seleccin:
En niveles iniciales
Seleccin utilizando
bases de datos
Seleccin a travs
de anuncios
33
Entrevistas
grupales
iniciales
Evaluaciones
psicolgicas
grupales
Presentacin
al cliente
interno
Entrevistas
(1 o 2
rondas)
Evaluacin
psicolgica
Presentacin
al cliente
interno
Entrevista
(1 o 2
rondas)
Presentacin
al cliente
interno
Evaluacin
psicolgica
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Comparacin de los candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para la misma bsqueda es preparar una hoja de trabajo
donde se especifiquen los requerimientos del perfil
Perfil del puesto
Estudios
Experiencia adquirida
Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos
tecnolgicos
Aspirante A
Aspirante B
Aspirante C
Aspirante D
SELECCIN
ompetencias
Caractersticas personales
Competencias
Otros aspectos
34
eleccin
Comparacin con tcnica cuantitativa
La comparacin de candidatos se debe realizar comparando la informacin especfica sobre cada

uno de los postulantes con el perfil requerido. La agrupacin puede realizarse aplicando tcnicas
cuantitativas para lo cual se sugiere realizar una agrupacin de los requisitos en 2 grupos: Objetivos
o duros por un lado y los blandos o competencias por el otro.
35
PERFIL
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Salario previsto
Pretensiones
Pretensiones
Pretensiones
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El primer paso consiste en agrupar conceptualmente los distintos aspectos a comparar. Se ha

hecho en Requisitos Duros y Requisitos Blandos. Tambin se debe tener en cuenta en la
comparacin de candidatos, el salario, que se ha denominado alternativa 1.
PERFIL
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Salario previsto
Pretensiones
Pretensiones
Pretensiones
36
Requisitos Tipo 1
Requisitos Tipo 2
SELECCIN
ompetencias
Alternativa 1
eleccin
El proceso se lleva a cabo confrontando los requisitos con lo que realmente posee el candidato, as
como se muestra en este esquema
Primer momento
Alternativa
1
NO
Descartado
SI
Segundo momento
Requisitos
tipo 1
NO
Descartado
NO
Descartado
SELECCIN
ompetencias
SI
Tercer momento
37
Requisitos
tipo 2
eleccin
Al final del proceso resulta un grfico en el cual tras asignar una puntuacin se ubican los
candidatos y se comparan con el perfil
Calificacin
Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil

del empleado
candidatoocupante
6
5
4
3
2
1
0
Candidato
1
Perfil
personal
SELECCIN
ompetencias
Competencias y Requisitos
38
eleccin
Informe de los finalistas
A la hora de confeccionar las carpetas para el informe de los finalistas, es importante utilizar el
orden alfabtico para no condicionar al cliente interno o externo o presentar a los postulantes
segn el grado de preferencia del responsable de seleccin y en relacin con el perfil requerido:
39
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Negociacin en el proceso de seleccin
El objetivo de la negociacin es llegar a un acuerdo entre los intereses del candidato y lo que
est dispuesto a ofrecer y transigir el empleador.
40
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Esquema de la negociacin
Estndar
objetivo
Posicin
Inters
Opciones
Propuesta
Alternativa
41
Acuerdo
Desacuerdo
SELECCIN
El proceso de la negociacin se lleva a cabo de a travs de los siguientes pasos:
eleccin
La oferta en la negociacin
El centro de la negociacin recae en la oferta laboral, en la cual se ajustan las condiciones de trabajo
y las oportunidades de remuneracin con el candidato, los elementos que se tienen en cuenta son
los siguientes:
42
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Revisin de referencias laborales
La revisin de referencias en el proceso de seleccin es un paso fundamental, pues su objetivo es

contrastar la informacin de la hoja de vida del candidato con su real desempeo y condiciones
laborales con sus empleadores previos.
43
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Revisin de referencias
La revisin de referencias en el proceso de seleccin es un paso fundamental, pues su objetivo es

contrastar la informacin de la hoja de vida del candidato con su real desempeo y condiciones
laborales con sus empleadores previos.
44
SELECCIN
ompetencias
eleccin
La induccin
La induccin es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la

organizacin, sus tareas y su unidad de trabajo. Usualmente se realiza despus del ingreso de la
persona a la organizacin. La induccin se divide en dos momentos:
45
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El fin de la relacin laboral
Toda relacin laboral finaliza en algn momento: cuando una persona renuncia, cuando es
desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el momento de la jubilacin o el retiro.
Una buena poltica de Recursos Humanos enfoca su atencin en dos direcciones:
Empleado
que se va
46
Integrantes que
permanecen
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Renuncia de empleados
Fin de la relacin
laboral
Renuncia de
empleados
La empresa
puede
contraofertar
Nunca se
contraoferta al
que sea va
Algunas veces se
puede negociar
47
Jubilacin o
retiro
La causa est en
la edad, pero en
ocasiones las
personas no
desean jubilarse
Despido
Por acciones no
adecuadas: Se
deben revisar los
estatutos
disciplinarios, y
revisar la
decisin con los
jefes inmediatos
Sin causa
atribuirle al
empleado
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Elementos para las entrevistas de despido
Es necesario que la entrevista de despido se maneje de una forma que permita diagnosticar los
motivos y formalizar asuntos logsticos:
48
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Reglas bsicas para despedir empleados
De todas las confrontaciones que pueden producirse con un empleado, la respuesta que se
obtiene de alguien a quien se despide es la ms difcil de predecir, los pasos a seguir deben
prepararse con mucho cuidado:
Cundo
tomar la
decisin?
Cmo
despedir?
Es necesario
despedir?
49
Riesgos
legales
Indemnizacin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Desvinculacin asistida
SELECCIN
ompetencias
50
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIN DEL CAMBIO

Los autores que analizan el Aprendizaje Organizativo dentro de la perspectiva del
cambio entienden los conceptos de Organizacin que Aprende y Aprendizaje Organizativo en
relacin al cambio del comportamiento organizativo. Algunos autores asocian el concepto de
Aprendizaje Organizativo a comportamientos adaptativos por parte de la organizacin
(enfoque adaptativo), y otros, lo vinculan a la capacidad de la organizacin para transformarse
y cambiar (enfoque proactivo). Asimismo, quienes se inscriben dentro de un enfoque
proactivo, identifican la Organizacin que Aprende con aqulla capaz de promover su propio
cambio y transformacin.
Adems de asociar los conceptos referidos al cambio organizativo, tanto desde un
prisma adaptativo como proactivo, algunos de los autores situados en la perspectiva del
cambio abordan el estudio de una serie de contenidos tericos que implican algn tipo de
relacin entre el Aprendizaje Organizativo y el cambio organizativo. En esta lnea, destacan
dos tipos de aportaciones: las aportaciones de los autores que analizan la relacin existente
entre niveles de aprendizaje y tipos de cambio, y las aportaciones de aquellos autores que
relacionan el Aprendizaje Organizativo con distintos modelos de cambio.
2000.
Entre aquellos autores que se preocupan por la relacin entre niveles de aprendizaje y
tipos de cambio, se incluyen: Garratt (1987); McGill, Slocum y Lei (1992); Drew y Smith
(1995); Andreu, Ricart y Valor (1995). En concreto, Garratt (1987) diferencia entre dos tipos
de cambio: cambio de "primer orden" y de "segundo orden". El primero implica un
aprendizaje en "bucle simple" o "adaptativo". Supone la incorporacin de cambios de reducida
envergadura, asociados a pequeos ajustes en el comportamiento de la organizacin, pero no
comportan un replanteamiento de la "teora en uso organizativa" y, por lo tanto, tampoco el del
marco general dentro del cual se desarrolla la accin organizativa (marco delimitado por la
estrategia, estructura y sistemas implantados en la organizacin). Los cambios de "primer
orden" se corresponden con lo que Miller y Friesen (1984) denominan "cambios evolutivos".
Por otra parte, el cambio de "segundo orden" entraa un aprendizaje en "bucle doble" o
"generativo". En este caso, s se reformula la "teora en uso organizativa" vigente, lo que trae
consigo un cambio radical del marco de accin general de la organizacin (cambio radical de
la estrategia, la estructura y/o los sistemas establecidos). Los cambios de "segundo orden" se
identifican, por consiguiente, con cambios muy drsticos y profundos o, lo que Miller y
Friesen (1984) denominan, "cambios revolucionarios"1. Asimismo, Miller y Friesen sostienen
la idea de que las organizaciones, habitualmente, atraviesan por largos perodos evolutivos, en
los que se producen cambios de poco calado o de "primer orden", que son interrumpidos por
momentos caracterizados por transformaciones radicales, o "cambios revolucionarios" o de
"segundo orden". Estos momentos de ruptura en el devenir de la vida organizativa son tambin
designados por los autores referidos como "saltos cunticos".
Anlogamente, el aprendizaje en "triple ciclo", diferenciado por Swieringa y Wierdsma (1995)

tambin va acompaado de cambios profundos o de "segundo orden" pues, al implicar el
replanteamiento de la identidad y razn de ser de la organizacin, promueve la transformacin
del marco de accin general organizativo.
2000.
Por otro lado, en una lnea muy semejante a la de Garratt (1987), McGill, Slocum y
Lei (1992) diferencian entre cambio "incremental", asociado al aprendizaje "adaptativo", y
"transformacin", vinculada al aprendizaje "generativo". A su vez, Drew y Smith (1995)
relacionan el aprendizaje "adaptativo" con un cambio "superficial" y el aprendizaje
"generativo" con un cambio que implica la transformacin del marco de accin organizativo.
En definitiva, tanto Garratt (1987) como McGill et al. (1992) y Drew y Smith (1995),
consideran el aprendizaje "adaptativo" o en "bucle simple" como la clave de cambios de
pequea envergadura, que no suponen la alteracin del marco de accin general de la
organizacin, y el aprendizaje "generativo" o en "bucle doble", como el motor de cambios
organizativos profundos. En la medida en que el aprendizaje en "bucle simple" est asociado a
la incorporacin de cambios graduales orientados al ajuste del comportamiento organizativo,
ste condiciona la capacidad de adaptacin de la organizacin. Por otra parte, el aprendizaje en
"bucle doble" es fuente de proactividad, al sentar las bases para cambios radicales impulsados
por la organizacin (sta se replantea su marco global de accin por iniciativa propia).
Asimismo, cabe mencionar la aportacin de Andreu, Ricart y Valor (1995). El enfoque
de estos autores difiere del asumido por los autores anteriormente mencionados. En efecto,
Andreu et al. (1995) analizan la relacin entre el contenido del aprendizaje experimentado por
la organizacin y la radicalidad del cambio organizativo asociado al mismo, pero no
relacionan el cambio con el nivel de aprendizaje, esto es, con el grado de profundidad y
radicalidad del aprendizaje. Los autores aludidos se basan en el trabajo de Andreu y Ciborra
(1994, 1995). Como se expona en el captulo anterior, estos autores consideran que el proceso
de aprendizaje organizativo implica el desarrollo de prcticas de trabajo, capacidades y
"capacidades nucleares". Tomando como referencia el trabajo de Andreu y Ciborra, Andreu,
Ricart y Valor diferencian tres tipos de cambio: el cambio "marginal", asociado al aprendizaje
de nuevas prcticas de trabajo organizativas; el cambio "incremental", ligado al aprendizaje de
nuevas capacidades; y el cambio "radical", vinculado a la modificacin de las "capacidades
nucleares" de la organizacin. Por lo tanto, en funcin del contenido del aprendizaje
experimentado por la organizacin, se promueve un tipo de cambio distinto, ms o menos
radical. El cambio menos radical es el relacionado con el desarrollo de nuevas prcticas de
trabajo, y el ms radical, el que se deriva de la creacin de nuevas "capacidades nucleares" o
"distintivas". Ciertamente, la incorporacin de modificaciones en las prcticas organizativas,
implica cambios menos profundos y radicales que los ocasionados por la renovacin de la
base de "capacidades nucleares" de la organizacin.
2000.
Adems de los autores cuyas aportaciones se han comentado en las lneas precedentes,
cabe destacar otros autores que tambin relacionan el estudio del Aprendizaje Organizativo
con el cambio organizativo, pero desde un prisma distinto al asumido por los primeros. Los
autores referidos hasta el momento se centran en analizar la asociacin entre tipo de cambio
(definido por el grado de radicalidad del mismo) y nivel del aprendizaje (Garratt, 1987;
McGill, Slocum y Lei, 1992; Drew y Smith, 1995), o contenido del aprendizaje (Andreu,
Ricart y Valor, 1995) implicado en el proceso de cambio. A stos se aaden autores que se
interesan por la relacin existente entre diferentes modelos de cambio y el Aprendizaje
Organizativo. En concreto, examinan el vnculo entre la forma de entender el cambio
organizativo y el aprendizaje experimentado por la organizacin. Entre tales autores, destacan
Swieringa y Wierdsma (1992) y Dixon (1994).
Dixon (1994) diferencia dos modelos de cambio, considerando, por lo tanto, que las
organizaciones pueden cambiar de dos modos distintos: siguiendo un modelo de cambio
planificado, o bien, un modelo de cambio continuo. Lo que caracteriza a este ltimo, segn
Dixon, es la capacidad de transformacin organizativa continua derivada de la capacidad de
aprendizaje de la organizacin. Una organizacin con alta capacidad de aprendizaje cambia de
forma continua y no a travs de episodios de cambio puntuales, que es lo que caracteriza a las
organizaciones que se ajustan al modelo de cambio planificado.
La distincin entre los dos modelos de cambio apuntados es tambin planteada por
Swieringa y Wierdsma, modelos que denominan "del turista" y "del viajero" (Swieringa y
Wierdsma, 1995). Ambos modelos se han descrito en el captulo anterior, e implican una
manera diferente de concebir el cambio organizativo. El "modelo del turista" se corresponde
con el modelo de cambio planificado, de acuerdo al cual el diseo y la implantacin del
cambio constituyen procesos separados y consecutivos. En el proceso de implantacin, la
organizacin debe desaprender viejas rutinas y patrones de comportamiento y aprender otros
nuevos. El aprendizaje es, as, un resultado del cambio. Adems, segn este modelo, el cambio
no es algo que afecta a la organizacin de manera continua, sino una experiencia espordica
que altera la vida organizativa durante un perodo de tiempo determinado, cuyo inicio y final
estn prefijados o planificados con anterioridad.
2000.
Por otra parte, la visin del cambio que caracteriza al "modelo del viajero" es distinta,
no contemplando la separacin absoluta entre las fases de diseo e implantacin del cambio.
De acuerdo a este modelo, el cambio se inicia a partir de la fijacin de la direccin por la que
ha de discurrir ste, pero sin concretar de modo preciso cmo se va avanzar y dnde terminar
el proceso. La idea prevaleciente en esta visin del cambio es la de continuidad. El cambio es
entendido como un proceso continuo, no como un proceso con un punto de partida y final
predefinidos, como en el modelo planificado. En este caso, la organizacin aprende a medida
que avanza en el proceso de cambio, de modo que el aprendizaje no es el resultado del
cambio, sino un proceso que transcurre en paralelo al propio proceso de cambio. Ambos
procesos, aprendizaje y cambio, se alimentan mutuamente.
Para concluir, cabe realizar una reflexin adicional en torno a la relacin entre
modelos de cambio y Aprendizaje Organizativo. El "modelo del turista" o de cambio
planificado est asociado a un aprendizaje al ms bajo nivel (nivel "adaptativo"), mientras que
el "modelo del viajero" o de cambio continuo, lo est a un aprendizaje al ms alto nivel (nivel
del "metaprendizaje"). En efecto, en el primer caso el aprendizaje est orientado a la
adaptacin de la organizacin a la nueva situacin instituida tras la implantacin del cambio
(aprendizaje de nuevas rutinas y patrones de comportamiento que permiten a la organizacin
ajustarse a un nuevo escenario). El aprendizaje es fuente, por lo tanto, de adaptacin
organizativa. En el segundo caso, sin embargo, el aprendizaje es fuente de transformacin, y
no nicamente de adaptacin organizativa. Ciertamente, lo que alimenta el cambio continuo es
un aprendizaje continuo, que slo es posible si la organizacin tiene la capacidad de "aprender
a aprender", esto es, de cuestionar y replantear sus asunciones bsicas y marcos de referencia
permanentemente.
Las cuestiones comentadas en este apartado se resumen en el cuadro adjunto:
2000.
CUADRO N 1: Aprendizaje Organizativo y Gestin del Cambio
AUTOR
CONTENIDO ESTUDIADO
GARRATT (1987)
MCGILL, SLOCUM Y LEI (1992)
DREW Y SMITH (1995)
ANDREU, RICART Y VALOR (1995)
1) Relacin entre nivel de aprendizaje y

tipo de cambio:
- Cambio de "primer orden" (aprendizaje
"adaptativo") versus cambio de "segundo
orden" (aprendizaje "generativo")
- Cambio "incremental" (aprendizaje
"adaptativo") versus
"transformacin"
(aprendizaje "generativo")
- Cambio "superficial" (aprendizaje
"adaptativo") versus transformacin del
marco de accin organizativo (aprendizaje
"generativo")
2) Relacin entre contenido del
aprendizaje y tipo de cambio:
- Cambio "marginal" (prcticas de
trabajo),"incremental" (capacidades) y
"radical" ("capacidades nucleares")
DIXON (1994)
SWIERINGA Y WIERDSMA (1995)
3) Modelo de cambio y Aprendizaje

Organizativo:
- Modelo de cambio planificado (el
aprendizaje sucede al cambio) versus
continuo (aprendizaje y cambio en paralelo)
- Modelo "del turista" (aprendizaje como
resultado del cambio) versus "del viajero"
(aprendizaje y cambio en paralelo)
FUENTE: Elaboracin Propia
2000.
BIBLIOGRAFA
ANDREU, R., RICART, J.E. y VALOR, J. (1995): La Organizacin en la Era de la

Informacin: Aprendizaje, Innovacin y Cambio. Estudios y Ediciones IESE.
DIXON, N. (1994): The Organizational Learning Cycle. McGraw-Hill.
DREW, S. y SMITH, P. (1995): "The Learning Organization: Change Proofing and Strategy",
The Learning Organization, vol.2, n1, p.4-14.
GARRATT, B. (1987): The Learning Organization: and the need for directors who think.
Gower.
MCGILL, M.E., SLOCUM, J.W. y LEI, D. (1992): "Management Practices in Learning
Organizations". Organizational Dynamics, vol.21, Summer, p. 5-17.
MILLER, D. y FRIESEN, P.H. (1984): Organizations: A Quantum View. Prentice-Hall.
Englewood Cliffs, N.J..
SWIERINGA, J. y WIERDSMA, A.F. (1992): Becoming a Learning Organization. AddisonWesley Publishing Company, Inc. (versin en castellano: La Organizacin que Aprende.
Addison-Wesley. 1995).
eleccin
SELECCIN
ompetencias
ndices de control de gestin en un proceso de seleccin
eleccin
Ubicacin del rea de Recursos humanos en la organizacin
l rea de Recursos Humanos se encuentra posicionada de la siguiente manera en la organizacin:
Direccin
general
Gerente
Recursos
Humanos
Gerente
comercial
Gerente
industrial
Gerente
administrativo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Las funciones del rea de Recursos Humanos tiene que tener en cuenta sus funciones dentro de
las siguientes reas de la organizacin:
Desarrollo de
personas
Capacitacin
Entrenamiento
Planes de
carrera
Planes de
sucesin
Empleos
Relaciones
industriales
Compensaciones
Administracin
Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin de
personas
Cuidado de la
relacin entre
directivos y
empleados
Intermediacin
en conflictos
Revisin de
salarios
Polticas de
beneficios
Clima y cultura
organizacional
Administracin
de personal
Liquidacin de
haberes
Control de
ausentismo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El rol del responsable de Recursos Humanos
El rea de recursos humanos es fundamental dentro de la estrategia del negocio, pues es la que
gestiona los procesos del capital humano y los armoniza con la misin y visin de la organizacin
Contribuir al valor
accionario
Maximizar el capital
humano
Soporte estratgico
Cuidado de la
capacidad
competitiva de la
organizacin
Minimizar costos de
recursos humanos
Desarrollo de
competencias y
habilidadades
SELECCIN
ompetencias
Bajar costos
eleccin
Enfoque de costos
El enfoque de costos permite tomar decisiones sobre la seleccin teniendo en cuenta un

presupuesto y maximizando los recursos con miras a resultados ms eficientes en todos los
procesos de la seleccin. En este sentido los indicadores permiten:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de reclutamiento
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en el reclutamiento a partir de los siguientes ejes:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de incorporacin
en la incorporacin a partir de los siguientes ejes:
Productividad
Cantidad de
bsquedas cubiertas
en relacin con el
total de bsquedas
Cantidad de
entrevistas
Costos
Costo total de la
seleccin por cada
nuevo empleado
contratado
Tiempo
Tiempo desde la
seleccin de finalistas
hasta la incorporacin
efectiva
Tiempo desde la
seleccin del finalista
hasta la aceptacin de
la oferta
Calidad
servicio
Cantidad de
candidatos
contratados en
relacin con la
cantidad de finalistas
Cantidad de
empleados que se
desvincularon por
causas derivadas del
proceso de seleccin
Satisfaccin de los
candidatos por el
proceso
Satisfaccin del
cliente interno
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Indicadores en la etapa de induccin
Costo total del proceso de

induccin por empleado
Costos
Tiempo
Tiempo total para que el
empleado complete su
induccin
empleado alcance el nivel
mnimo de integracin a su
funcin
Determinada por los

participantes
Evaluada por los
supervisores
Calidad
SELECCIN
en el induccin a partir de los siguientes ejes:
eleccin
Evaluacin de 360 grados
Es una herramienta para el desarrollo de los Recursos Humanos. Desarrollar al recurso humano se
puede llevar a cabo a travs de dos estrategias:
Dirigido por la empresa,

cuando deciden emprender
acciones sobre una
competencia en particular o
sobre varias e implementar
actividades de entrenamiento
y capacitacin.
Desarrollo dirigido
por la empresa
Autodesarrollo
La persona se administra a s
misma. En esta estrategia la
empresa genera una gua
parea la realizacin de
acciones con vistas a
desarrollar las competencias
Analiza la mirada de los pares

y subordinados para
desarrollar una
autoevaluacin ms
competente.
Autoevaluacin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de carrera
Hacer carrera es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir, crecer hasta
donde uno sea productivo para la organizacin y para uno mismo, utilizando medios ticos y
profesionales y recurriendo a armas lcitas como la sana competencia con sanos objetivos. El
nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la vida en una misma empresa. A
travs del concepto de CARRERA AUTODIRIGIDA podemos dirigir nuestra vida laboral a travs de
una filosofa personal de logro y bsqueda de medios.
10
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de la Evaluacin de 360 grados
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y colaboradores, tambin puede incluir proveedores o clientes. Las mltiples
fuentes pueden proveer un marco ms rico, completo y relevante del desempeo de una
persona, y pueden crear un clima de mayor colaboracin en el trabajo.
11
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Proceso de la Evaluacin de 360 grados
12
Informes
SELECCIN
Comunicacin
Eleccin de
personas
Procesamiento
de datos
Inicio del
proceso
Diseo
cuestionario
Definicin
competencias
El camino que debe seguirse en un proceso de evaluacin de 360 grados es el siguiente:
eleccin
Evaluacin de 360 grados tradicional
La evaluacin de 360 grados es un cuestionario que no identifica al evaluador y donde ste

realiza dos apreciaciones: valora la efectividad del evaluado en condiciones normales de trabajo,
y valora la efectividad en condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas complejas,
frecuencia. Las personas que intervienen son:
13
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Diseo de la herramienta de evaluacin 360
La evaluacin de 360 grados puede tener distinto alcance. Para que sea 360 grados debe tener un
esquema como el que sigue:
Superior
Respecto de
la persona
evaluada soy:
Evaluado
(autoevaluacin)
Par
SELECCIN
ompetencias
Colaborador
14
eleccin
Ejemplo de una Evaluacin 360 de 12 planillas
Jefe del
jefe
Jefe
1
Auto
evaluacin
Cliente
8
Par
Par
Evaluado
Cliente
5
Par
6
Colaborador
15
10
Colaborador
11
Colaborador
Cliente
SELECCIN
ompetencias
12
eleccin
SELECCIN
ompetencias
1
Auto
evaluacin
Jefe
5
Par
3
Par
Evaluado
Par
Colaborador
Colaborador
16
eleccin
17
Diagrama del proceso de Evaluacin 360
Recursos humanos revisa y

define el formulario. Es
importante realizar una
prueba piloto del
cuestionario
Los evaluadores completan

los formularios y lo envan
al consultor
Recursos humanos entrega

a cada evaluado su lote de
formularios, cada uno con el
nombre del consultor y su
mtodo de entrega
Los formularios son

procesados por el consultor
El evaluado conserva el
formato de auto evaluacin
y entrega los dems a los
evaluadores
Elaboracin y presentacin
del informe
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Seguimiento a los evaluados
Debe implementarse alguna instancia de seguimiento de proceso desde el rea de Recursos

Humanos, y los directivos deben estar abiertos a recibir inquietudes de los empleados en
materia de la evaluacin de 360 grados. Desde recursos humanos se pueden generar dos tipos de
acciones:
18
Generales
Cuando la organizacin detecta que est

lejos de alguna competencia en
particular (o varias), deber incluir
dentro de los planes de formacin
actividades para el desarrollo de estas
competencias.
Particulares
Se debern ofrecer a cada uno de los

evaluados ideas y sugerencias para el
auto desarrollo. Se debe informar a los
integrantes de la organizacin cmo se
pueden desarrollar las distintas
competencias.
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Integracin de la evaluacin de 360 a los Recursos Humanos
Cultura del
cambio
La evaluacin de 360 grados tiene

una profunda relacin con la
cultura organizacional y se
estructura con la estrategia de la
empresa.
Seleccin
planes de
sucesin
Liderazgo,
entrenamiento,
desarrollo
360
alineado a
la
estrategia
y la cultura
Calidad y
servicio al
cliente
Desempeo
gerencial y pago
SELECCIN
ompetencias
Trabajo en
equipo y
desempeo
19
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los evaluados
Se elaborar un nico ejemplar de evaluacin de 360 grados por cada persona evaluada, que le ser
entregado en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir personalmente, ser remitida en sobre
con una leyenda de privado y confidencial.
El informe debe ser claro, con una resea acerca de cmo fue la metodologa utilizada y adjuntando
grficos explicativos del resultado. As mismo debe acompaarse de una breve explicacin sobre las
competencias que el evaluado debe mejorar.
Autoevaluacin Vs. Pares
10
8
6
Pares
4
SELECCIN
ompetencias
Autoevaluacin
2
0
1
20
10
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los directivos
Deben ser informados sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360 grados en
relacin con las competencias cardinales. Para las competencias especficas es posible elaborar un
informe por grupo de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Competencias
Nivel requerido
360
360 ponderado
SELECCIN
ompetencias
10
Ejemplo de una grfica explicativa de la competencia Vs. El nivel requerido
21
eleccin
ompetencias
SELECCIN
Ejemplo de una grfica explicativa de una competencia especfica comparada con el nivel especfico.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nivel requerido
22
360
360 ponderado
eleccin
ompetencias
Ejemplo de formato la evaluacin de 360
Competencia
Grado A 100%
Grado B 75%
Grado C 50%
Competencias
cardinales
Integridad
Liderazgo
Empoderamien
to
Competencias
especficas
Orientacin al
cliente
Orientacin a
resultados
Trabajo en
equipo
23
Grado D 25%
No
desarrollado
SELECCIN
Evaluacin de par
X
X
eleccin
SELECCIN
ompetencias
24
SELECCIN DE PERSONAL
ENTREVISTA
1. Fase preparatoria: el entrevistador conoce en detalle la descripcin de cargo y el
currculum del candidato. Se planifica la entevista y se definen las reas que se van
a explorar, el tiempo a utilizar y la informacin que se entregar a los candidatos.
2. Fase de desarrollo:
a. Introduccin. Saludo y presentacin; se informan los objetivos del proceso,
la metodologa, el contexto, etc.
b. Cuerpo. Se explora rea educacional, historia laboral, antecedentes
familiares, competencias conductuales, motivacin al cargo, motivaciones
futuras.
3. Cierre: Se entregan datos de la empresa y el cargo; se indican prximos pasos del
proceso, se comprueba la disponibilidad del sujeto, etc.
4. Evaluacin.
Hay distintas modalidades de entrevista: no estructuradas, semiestructuradas, estructuradas,

de solucin de problemas y provocadoras de tensin.
Los distintos aspectos que se deben evaluar en una entrevista son:
1. Aspecto fsico y presentacin personal.
2. Comunicacin no verbal, que incluye: contacto visual, gesticulacin facial, tono de
voz, postura, etc.
3. Comunicacin verbal: fluidez verbal (habilidades sociales), riqueza de vocabulario,
uso del lenguaje. Grado de empata (dominio - asertividad)
4. Anlisis de competencias conductuales. En las que se analizan estrategias de
afrontamiento. STAR: definir una situacin, una tarea, la accin y los resultados.
REAS DE EXPLORACIN
1. Datos personales: Historia educacional en sus aspectos formales y cualitativos.
2. Historia profesional y experiencia laboral: aspectos cualitativos y valorativos de los
lugares de trabajo anteriores, dificultades, evaluacin de desempeo, retirada, etc.
3. Motivacin al cargo: a la tarea, econmicamente o por otros factores.
4. Historia personal y familiar: con preguntas abiertas. Caractersticas y relacin con la
familia de origen y familia actual.
5. Caractersticas personales: estilo atribucional, autoeficacia, autoconcepto,

introspeccin, reflexividad, estabilidad emocional. Experiencias significativas,
actividades preferidas, costumbres, etc.
Al finalizar la entrevista se debiera tener un panorama de la historia educacional,
motivacin de logro y niveles de autoexigencia, capacidad de trabajo, actitudes y hbitos de
trabajo, expectativas de autoeficacia, autoestima, apego a las normas y procedimientos de la
empresa, motivacin para el cargo, habilidades interpersonales, niveles de introversin extroversin, sociabilidad, asertividad, manejo de conflictos, persuasin, capacidad y
calidad del contacto interpersonal, estabilidad emocional, madurez y tolerancia a la
frustracin, autocrtica, redes de apoyo social, expectativas de desarrollo futuras y
habilidades intelectuales.
HAY QUE: hacer preguntas abiertas, hacer un uso adecuado de los silencios, usar
preguntas de autoevaluacin, mantener el control de la entrevista, registrar la informacin,
personalizar las preguntas, verificar las inconsistencias, hacer entrevistas breves.
NO HAY QUE: inducir respuestas, permitir el desarrollo de una entrevista no planificada,
caer en prejuicios, crear excesiva tensin.
EVALUACIONES PSICOLGICAS
EVALUACIN INTELECTUAL
1. Test de Domin [Edgar Ansley]: Evala capacidad intelectual general, es una
prueba colectiva, dirigida bsicamente al razonamiento lgico. Es exigente y slo
sirve para determinar si el sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va a
ocupar.
Est compuesta por una serie de secuencias lgicas y entrega resultado en trminos
de CI. Se usa para cargos con exigencia.
2. Test de Otis: Mide capacidad intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida a
la inteligencia funcional a nivel concreto por medio de la capacidad de lectura y
escritura.
Tiene menor grado de complejidad que el domin. Entrega resultados en forma de
CI y categoras.
3. WAIS: Habitualmente se aplica el subtest de comprensin, que evala
razonamiento, juicio crtico, habilidad para evaluar situaciones sociales y sus
consecuencias, adecuacin a las normas y capacidad de anlisis en situaciones
sociales. Penaliza a los sujetos con pocas habilidades verbales. Tiene indicadores de
madurez social y superdocilidad. Es vulnerable al estado emocional del sujeto
La subprueba de cubos es una buena prueba de inteligencia no verbal; mide anlisis
y sntesis a nivel concreto, sirve para conocer la tolerancia al estrs y manejo de
ansiedad, atencin y concentracin, etc. Es una prueba libre de influencias
culturales, que tienen mejor desempeo relativo en los hombres.
La subprueba de semejanzas mide capacidad de abstraccin, conceptualizacin y
habilidad para distinguir lo esencial de lo accesorio. Tiene relacin con el xito

acadmico y tiende a ser contestada mejor por las mujeres.
4. FPI [Thurstone]: Tiene 5 subpruebas con diferentes tiempos de duracin:
comprensin verbal (sinnimos), razonamiento espacial (figuras), razonamiento
(secuencias), razonamiento matemtico (sumas) y fluidez verbal (palabras a partir
de una letra).
Adems: Alerta, Barsit, Prueba de Planificacin
EVALUACIN DE PERSONALIDAD
INVENTARIOS DE PERSONALIDAD
1. Inventario de Preferencias Personales de Edwards (EEPS): tiene validez de
contenido. Evala necesidades en los sujetos a partir de la descripcin de Murray;
tambin intenta controlar la tendencia a la deseabilidad social. Evala:
a. Logro: ambicin, superacin, bsqueda de superar a otros.
b. Deferencia: seguir y cooperar con superiores.
c. Orden: cuidado, planificacin de acciones, actuar con orden y limpieza.
d. Exhibicionismo: inters por llamar la atencin, ser admirado, destacar.
e. Autonoma: deseo de ser independiente, actuando de acuerdo a los propios
intereses.
f. Afiliacin: bsqueda de contacto, cooperar con otros.
g. Intracepcin: reflexin. Se relaciona con la sensibilidad interpersonal.
h. Ser protegido: obtener el cario de los dems, pedir proteccin, ayuda.
i. Dominio: ejercer influencias sobre otros.
j. Degradacin: tendencia a someterse frente a los deseos de otros.
k. Proteger: ayudar a otros, satisfacer las necesidades de los dems.
l. Cambio: inters por la versatilidad e innovacin. Tambin se relaciona con
estabilidad.
m. Persistencia: esfuerzo sostenido.
n. Heterosexualidad: relacionarse con personas del sexo opuesto.
o. Agresin: conseguir objetivos usando la fuerza o el poder.
El anlisis se construye a partir de la evaluacin de conjuntos de factores, por lo
que:
Logro++, Persistencia-
ambiciones poco realistas, poco esfuerzo.
Logro-, Orden++
bajo sentido de eficacia, baja autoestima

laboral.
Afectividad+, Ser protegido++, Proteger-
contacto dependiente.
Degradacin+, Autonoma-, Deferencia+
dependencia hacia la autoridad
Afiliacin-, Autonoma+
sujetos independientes e individualistas
Dominancia+, Intracepcin-, Agresividad+
liderazgo autoritario, poca sensibilidad
Dominancia+, Afiliacin+, Proteger++
liderazgo paternalista
2. Test de los Factores de Personalidad de Cattell (16PF): Basado en un anlisis

factorial, tiene una confiabilidad baja a moderada. Los factores son: (izquierda,
factor - a derecha, factor +)
o Factor A, afectividad: de reservado, inflexible y rgido a expresivo y
afectuoso.
o Factor B, inteligencia: de menos inteligente a ms inteligente.
o Escala C, Fuerza del yo: de poca fuerza del yo a mucha fuerza del yo.
o Escala E, Dominancia: de inseguridad y complacencia a dominancia y poca
convencionalidad.
o Escala F, Impulsividad: de ansiedad y retraimiento a impulsividad y
originalidad.
o Escala G, Conformidad al grupo: desde activo a escrupuloso.
o Escala H, Atrevimiento: de recatado y tmido a despreocupado y confiado en
s mismo.
o Factor I, Sensibilidad emocional: de independiente y calculador a sensitivo
e imaginativo.
o Factor L, Suspicacia: de comprensivo y confiado a celoso y paranoide.
o Factor M, Imaginacin autstica: de prctico y realista a imaginativo.
o Factor N, Astucia: de socialmente torpe e ingenuo a calculador y corts
o Factor O, Tendencia a la culpabilidad: desde imperturbables a
escrupulosos.
o Factor Q1, Rebelda: de respetuoso y tolerante a las normas a radical y
experimental.
o Factor Q2, Autosuficiencia: de adherente al grupo a autosuficiente.
o Factor Q3, Autocontrol: de falto de control a controlado.
o Factor Q4, Ansiedad flotante: de relajado y tranquilo a tenso y preocupado.
A+, F+, H+
Expresividad
F-, C+, Q4+
Autocontrol
G+, Q1-, Q3+
Orientacin a
normas
M-, G+, Q3+
Responsabilidad
E-, F-, O+, C+,

Q4+
Depresin
E+, G-, O-
Psicopata
Q1+, Q2+, L+
Conflictos en
grupo
A+, E+, C+, H+,

N+, Q2+
Motivar a un
grupo
3. Test de Rozenzeig: proyectivo, evala la tolerancia a la frustracin y el manejo de la

agresin de otros. Puede aplicarse colectivamente.
Adems: completacin de frases, EPQ de Eysenck, Zulliger, manejo de conflictos y de

liderazgo.
PRUEBAS SITUACIONALES
Son tests de naturaleza conductual, en el que los candidatos se enfrentan de manera real o
simulada a situaciones parecidas en sus caractersticas y contenidos a aquellas que deber
resolver en la ejecucin de las tareas del cargo.
Caractersticas de las pruebas situacionales:
1. Estn constituidas sobre criterios referidos al cargo. Deben hacer referencia a las
competencias conductuales implicadas en la resolucin de los aspectos crticos del
cargo; cada conducta deber tener predefinida las "conductas criterio" que muestren
inequvocamente la presencia o ausencia de la habilidad evaluada.
2. Convergencia de pruebas. Los distintos tipos de pruebas hagan surgir el mismo tipo
o conjunto de competencias conductuales.
3. Nmero de participantes: ptimamente entre 6 y 12.
4. Nmero de observadores: uno por cada 3 4 candidatos
Para evaluar las competencias individuales se pueden emplear varios mtodos,
Signos: midiendo dimensiones psicolgicas, que podran no relacionarse con la

actividad profesional.
Muestras: mide competencias puestas en prctica en la realidad personal.
Referencias: observacin de competencias anteriores, en situaciones semejantes.
1. Role - playing: observar el comportamiento en una situacin de interaccin social

especfica semejante a las que caracterizan al puesto.
2.
3.
4.
5.
Requiere informe sobre el otro rol, hacer un plan de entrevista, llevarlo a cabo
efectivamente en presencia de un observador, definir el objetivo del juego de rol.
In basquet: atender a todos los problemas representados por documentos.
Requiere identificar documentos requeridos efectivamente por el trabajo y que stos
estn relacionados con el anlisis de cargo. Cada documento debe indicar
exactamente que competencia se quiere evidenciar.
Discusin en grupos: se le plantea una situacin problema a un grupo de
participantes y deben llegar a una solucin conjunta. Habitualmente son problemas
complejos donde no hay solucin correcta.
Se ven todos los procesos de grupo: dominio, cooperacin, comunicacin,
motivacin, participacin y solucin de conflictos.
Ejercicios de anlisis: son individuales, al sujeto se le presenta un conjunto
complejo de informacin donde tiene que analizar , estructurar y sacar conclusiones.
Presentaciones orales: en las que el candidato puede elegir el tema de su exposicin,
el tema se le impone o puede escoger entre una lista de temas.
Es necesario contextualizar la audiencia, las circunstancias y el tipo de presentacin.
6. Presentaciones escritas: se usa si las competencias escritas son esenciales.
La sntesis de las muestras, basadas en la corriente conductual, exigen la presencia de un

grupo de expertos competentes en el cargo, que estn capacitados para preparar ejercicios y
fichas de puntuacin. El objetivo de cada ejercicio debe estar vinculado a las competencias
esenciales y se debe ejercitar con personas ms o menos eficaz en el cargo.
PROCESO GENERAL DE SELECCIN DE PERSONAL
1. DESCRIPCIN DEL CARGO.

2. CONVOCATORIA O RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS
3. SELECCIN DE CURRCULOS: se identifican aquellos candidatos que por sus
caractersticas objetivas cumplen con los requisitos mnimos para el puesto. Se debe
descartar los candidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes y decidir que
candidatos pasarn a la etapa siguiente.
4. SEGUNDA SELECCIN: a travs de pruebas psicolgicas o entrevista de exploracin
inicial para conocer las motivaciones del postulante. Se pueden incluir pruebas de
conocimientos, computacin, idiomas.
5. EVALUACIN PSICOLGICA Y PRUEBAS SITUACIONALES: siempre debe

incluir una entrevista y algunos instrumentos de medicin elegidos en funcin del cargo y
de los requerimientos de los postulantes.
6. FORMACIN DE CANDIDATURA: los candidatos deben tener antecedentes
curriculares, informe de evaluacin psicolgica, informe de evaluacin tcnica,
antecedentes comerciales y hoja de antecedentes.
INFORMES DE EVALUACIN PSICOLGICA
Son confidenciales y no deben ser vistos por los postulantes.

Antecedentes personales: nombre, fecha de nacimiento, escolaridad, nombre del
cargo, nombre de la empresa y fecha de evaluacin.
Descripcin intelectual: descripcin del funcionamiento intelectual general del
postulante, sin categoras, seguida de la descripcin de las funciones especficas
evaluadas.
Personalidad: se describen caractersticas generales del postulante como
introversin - extroversin, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional. Se
prosigue con las caractersticas ms especficas como autoafirmacin, autoeficacia,
expectativas de xito, autocrtica, capacidad de reflexin v/s accin, estilo
atribucional y tolerancia a la frustracin. Se describen las habilidades
interpersonales como la tendencia afiliativa, capacidad y calidad del contacto
interpersonal, empata, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la
diferencia, cooperacin, etc. Tambin se alude a la capacidad de trabajo, su
motivacin al logro, recursos, disciplina, estructuracin, creatividad, energa,
relacin con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La ltima caracterstica
que debe ser informada es la motivacin al cargo.
Conclusiones: si el candidato es recomendable o no para el cargo, con
observaciones o sin ellas.
Observaciones: fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo de situaciones en
que ser ms eficaz, reas en que necesitar ms apoyo, expectativas de
satisfaccin, tipo de supervisin requerida, estabilidad esperada en el cargo,
evolucin de su potencial.
CAPACITACIN
Es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar,

desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de
todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
EDUCACIN:
Socializacin ms amplia que reciben las personas, busca la adaptacin al medio.
EDUCACIN PARA EL TRABAJO:
Prepara al hombre para el ejercicio de una profesin, formal.
DESARROLLO PROFESIONAL:
Educacin para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el
cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est
orientado a ejecutivos.
ENTRENAMIENTO:
Tiene por objeto adaptar al hombre para el ejercicio de una determinada funcin,
sus objetivos son ms a corto plazo. Est orientado a lo productivo, desarrolla
habilidades especficas en mbitos restringidos y da una instruccin ms tcnica.
Est orientado a trabajadores.
Educacin
Capacitacin
Adiestramiento
Concientizacin
Formacin
Qu
transmite
Instruccin
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Valores
Carcter
Intelectual
Mental
Fsico
Afectivo
Formativo
Dnde se
da
Escuela
Centros de
trabajo
Centros de
trabajo
Centros de
trabajo
Comunidad/
hogar
Con qu se
identifica
Saber
Saber
Poder hacer
Querer hacer
Ser
(qu hacer)
(cmo hacer)
Psicomotora
Afectiva
reas de
aprendizaje
Cognitiva
La capacitacin est orientada a un aprendizaje a 3 niveles:
Incorporacin de la informacin: de carcter cognitivo, orientada al saber, centrada

en los contenidos.
Desarrollo de habilidades: desarrollar ciertas destrezas prcticas, en una esfera
psicomotora.
Modificacin de actitudes: en un rea afectiva, orientada al desarrollo del ser.
Algunas limitantes de la capacitacin son:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
No cambia a las personas si stas no estn motivadas.

No resuelve los problemas de una organizacin defectuosa.
No reemplaza la contratacin de nuevos empleos.
No aumenta el potencial de aprendizaje, aunque puede estimular el uso de actitudes.
No asegura el aumento de la eficiencia.
No produce buenos resultados si no involucra a gerentes.
No suple carencias originadas por malos sistemas, estructuras disfuncionales, bajos
sueldos, problemas de estatus y de motivacin.
h. No es la nica variable de que la empresa dispone para influir sobre sus empleados.
Las ventajas de la capacitacin son:

a. Es parte de las soluciones para tener mayor productividad.
b. Puede mejorar las relaciones laborales.
c. Tiene resultados positivos a mediano plazo si es que ha sido tcnicamente bien
dirigida.
Objetivos del subsistema de capacitacin
Para el desarrollo de la empresa: solucionar problemas productivos, administrativos u
otros. Adaptar a la empresa a los avances tecnolgicos. Preparar a las personas para un plan
de desarrollo futuro de recursos humanos. Prever la existencia de problemas por falta de
capacitacin.
Para el desarrollo de las personas: contribuir a su adaptacin al puesto de trabajo.
Complementar la educacin escolar. Nivelar conocimientos tcnicos y destrezas bsicas,
actualizar conocimientos tericos y tcnicos. Contribuir a un clima laboral sano.
Funciones delsubsistema de capacitacin

Planificacin: coordinar los equipos que definen las polticas de capacitacin. Tomar
decisiones en cuanto a las necesidades de capacitacin, definir las prioridades y las formas
de operar.
Organizacin: estructuracin interna del rea de capacitacin. Asignar responsabilidades,
coordinar las acciones de capacitacin internamente y con organismos externos.
Direccin: implica asesorar tcnicamente a niveles directivos.Representar interna y

externamente a la empresa en las actividades del rea.
Control: evaluacin total del sistema, evaluar la programacin, las actividades de
capacitacin y comprobar la rentabilidad de la capacitacin (ROI).
Recursos de capacitacin
1. Financieros: franquicia tributaria correspondiente al 1% del total de las
remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se descuenta del impuesto a la
categora establecida por la ley a la renta.
2. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados,
que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. SENCE, OTE, OTIR
(CCHC y SFF).
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
ETAPAS EN EL PROCESO DE CAPACITACIN
I Deteccin de las necesidades de capacitacin.

"Investigacin sistemtica, dinmica y flexible orientada a conocer las carencias que
manifiesta un trabajador y que le impiden desempear satisfactoriamente las funciones
propias de su puesto" (Pinto Villatoro)
Las necesidades de capacitacin se clasifican segn:
TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo.

MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas.
SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y procedimientos),
mantencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o reemplazo) y
especializacin (promocin o ascensos).
Ventajas
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.
Conocer los contenidos que de necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervencin.
TCNICAS DE DETECCIN DE NECESIDADES

a)Observacin directa: en el sitio de trabajo y compararlas con un patrn de conductas
esperadas. En tareas ms o menos repetitivas se usan listas de verificacin y en las
habilidades ms especializadas se usan guas de observacin aplicadas por ms de un
evaluador.
Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registraran de otra

manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.
Desventaja: es costosa en trminos de tiempo, modifica lo observado, requiere
preparacin de los observadores.
b)Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar los

requerido.
Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser
representativa del total.
c)Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
Ventaja: es de aplicacin masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.

Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer.
* Autoevaluacin: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel
ejecutivo.
d) Anlisis de problemas: manejo de situaciones indicadoras de anormalidad.

Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin.
Lluvia de ideas: creatividad, anlisis participativo.

Ley de Pareto: 80/20; problemas/impacto, actividades/resultados, causas/problemas.
Ishikawa: espina de pescado
e) Evaluaciones psicolgicas de seleccin de personal.

f) Evaluacin de desempeo.
II Programacin general de la capacitacin
1. Planeacin
a. Seleccin de las actividades de capacitacin.
b. Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin,
integracin, complementacin o de especializacin.
c. Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes,
conformacin de grupos. Nivel de concimientos previos necesarios.
d. Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
e. Seleccin de instructores.
f. Definir el cronograma, para efectos de la franquicia tributaria.
g. Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en sala de clases,
rotacin de puestos, pasanta, aprendizaje en el puesto, visitas a otras
empresas, trabajo junto a un experto, etc.
2. Diseo de programas de capacitacin.
Nombre de la actividad, objetivos generales y especficos, contenidos, metodologa,
duracin, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografa, recursos, costo y
evaluacin.
o Planteamiento de objetivos: Los objetivos especficos estn formulados en
trmino de una conducta terminal. Deberan tener un nivel de ejecucin
esperado y las condiciones de logro. Se clasifican en trminos de
consecuencia del proceso enseanza - aprendizaje o de resultados.
o Contenidos: hay que adecuar los contenidos a las caractersticas de los
participantes (conocimientos, experiencia previa). Hay que cautelar que los
contenidos respondan a los objetivos, que tengan una derivacin lgica.
Se distinguen los contenidos - informacin y los contenidos - proceso.
PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE

a. Pequeas dosis: un aprendizaje parcial es mejor que una entrega de informacin en
bloque, a menos que sta est estructurada.
b. Aprendizaje espaciado: 10 minutos de descanso por cada 50, para una retencin a
largo plazo.
c. Respuesta activa: aprender haciendo. Hay mayor motivacin.
d. Repeticin: es mucho ms fcil recuperar una informacin cuando se ha entrenado
en recuperarla.
e. Retroalimentacin y evaluacin inmediata: contribuye al aprendizaje el disponer de
informacin inmediata, adems de la obtencin de refuerzo.
f. Velocidad propia: el aprendizaje debera respetar los ritmos individuales
g. Recencia y primaca: lo primero y lo ltimo se recuerda mejor.
h. Resonancia: se aprende mejor lo relacionable y til.
i. Material significativo: sobre lo que uno ya sabe.

j. Aplicabilidad: transferencia del aprendizaje, con respecto a los contenidos y las
condiciones en que se dan.
k. Aprendizaje multisensorial: se debe usar multiplicidad de recursos.
MODELO DE UNA SESIN DE CAPACITACIN

1. Introduccin: captar la atencin, aumentar la motivacin, verificar expectativas,
reducir la ansiedad (descongelamiento), verificar conocimientos previos.
2. Cuerpo: hay que graduar los contenidos en trminos de lo que el sujeto "debe
saber", "debera saber" y "podra saber". Se debe ordenar los contenidos en una
secuencia lgica, progresiva en cuanto a dificultad, verificando los conocimientos
actuales y pasar de lo conocido a lo desconocido.
Seleccionar las tcnicas de capacitacin: conferencia, clase expositiva, simulacin,
etc. Seleccionando recursos y estimando el tiempo.
3. Resumen: aclarar dudas, recapitular, asociar con los contenidos y habilidades
consecuentes.
TCNICAS DE CAPACITACIN (METODOLOGA)

1. Conferencia.
Es til cuando el objetivo de la capacitacin es entregar conocimientos a nivel
intelectual, cuando la audiencia es ms o menos numerosa (ms de 20) y cuando
hay poco tiempo.
Ventajas: Tiene bajo costo, ahorra tiempo, se adapta a un auditorio grande,
necesita pocos recursos.
o Desventajas: puede generar aburrimiento, no necesariamente hay cambio
conductual, hay una comunicacin unidireccional en la que no se verifica un
entendimiento eficaz, hay alta probabilidad de distorsin, refuerza la
pasividad de los participantes, no proporciona retroalimentacin y no se
determinan los efectos sobre el auditorio.
2. Estudio de caso.
o
Tambin corresponde al nivel intelectual. Es la descripcin de un evento que

habitualmente toma la forma de una narracin, con el suficiente material de apoyo
para que parezca lo ms real posible y permita el desarrollo de soluciones reales. Va
seguido por varias preguntas y un anlisis de informacin a travs de discusiones
grupales.
Debe ser un caso lo ms cercano a lo real posible, debe permitir una solucin
realista. Se utiliza cuando el objetivo es desarrollar habilidades de anlisis o
relacionar informacin con conocimientos adquiridos previamente, se debe disponer

del tiempo suficiente.
Ventajas: promueve la discusin y anlisis grupal, hay mayor intercambio de
ideas, estimula la transferencia del aprendizaje.
o Desventajas: cuando es muy largo y complejo genera frustracin, muchas
veces los participantes se concentran en buscar soluciones rpidas ms que
desarrollar habilidades de anlisis.
3. Role - playing.
o
Acta a nivel actitudinal/afectivo. Hay dos modalidades: uno asume el rol que no le
corresponde o son ellos mismos y tratan de aplicar conocimientos.
Los participantes reciben descripciones de roles, los observadores reciben guas de
observacin bsica. Los papeles deben representarse claramente y pueden ser
distintos del rol usual.
Se recomienda cuando se quiere modificar actitudes, comprender percepciones y
sentimientos de otros. Cuando se espera que el grupo lo tome en serio.
Ventaja: alienta la transferencia del aprendizaje, proporciona feedback
inmediato, los participantes comprenden los efectos que su conducta tiene
sobre otros y permite la modificacin actitudinal, mostrando diferencias
entre el pensar y el hacer.
o Desventajas: si los participantes no se involucran o no muestran habilidades
para el rol, si hay descalificacin hacia la otra parte.
o
Adems: simulaciones, GAAP (grupo activo de autoaprendizaje), modelamiento

conductual, aprendizaje por computacin, grupos de desarrollo (grupos T).
Las metodologas se jerarquizan, de acuerdo a su nivel de abstraccin, en orden

descendente: exposicin verbal, proyeccin de pelculas, proyeccin de diapositivas,
recursos visuales, instruccin programada, role - playing y simulacin.
RECURSOS
Pizarra, retroproyector, videos, pelculas, disporamas, diapositivas, etc.
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
"Medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a corto y a largo plazo, de las
acciones del diseo y la ejecucin de los programas de capacitacin".
El modelo de Kirkpatrick tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y

macro:
1. Reaccin: percepcin de los participantes en su efectividad, por medio de
cuestionarios. Se evala tambin la adecuacin de contenidos, el dominio del
instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposicin,
aspectos tiles y menos tiles.
2. Aprendizaje: nivel de adquisicin de conocimientos. Por medio de evaluacin pre post, a travs de pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre muestras
representativas de los contenidos impartidos).
3. Conductas: el ms importante y difcil de evaluar. Por medio del reporte de otros:
reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente.
4. Resultados: impacto en la organizacin. ROI (return on investment), retorno de
inversin. Se usan informes de gestin, niveles de produccin, calidad, costos,
niveles de ausentismo - rotacin, licencias mdicas, etc.
ASIGNATURA: Psicologa Laboral II
DOCENTE: Claudio Orellana F. & Gabriela Nazar C.
PERODO: II Semestre de 1998
eleccin
SELECCIN
ompetencias
ndices de control de gestin en un proceso de seleccin
eleccin
Ubicacin del rea de Recursos humanos en la organizacin
l rea de Recursos Humanos se encuentra posicionada de la siguiente manera en la organizacin:
Direccin
general
Gerente
Recursos
Humanos
Gerente
comercial
Gerente
industrial
Gerente
administrativo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Las funciones del rea de Recursos Humanos tiene que tener en cuenta sus funciones dentro de
las siguientes reas de la organizacin:
Desarrollo de
personas
Capacitacin
Entrenamiento
Planes de
carrera
Planes de
sucesin
Empleos
Relaciones
industriales
Compensaciones
Administracin
Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin de
personas
Cuidado de la
relacin entre
directivos y
empleados
Intermediacin
en conflictos
Revisin de
salarios
Polticas de
beneficios
Clima y cultura
organizacional
Administracin
de personal
Liquidacin de
haberes
Control de
ausentismo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El rol del responsable de Recursos Humanos
El rea de recursos humanos es fundamental dentro de la estrategia del negocio, pues es la que
gestiona los procesos del capital humano y los armoniza con la misin y visin de la organizacin
Contribuir al valor
accionario
Maximizar el capital
humano
Soporte estratgico
Cuidado de la
capacidad
competitiva de la
organizacin
Minimizar costos de
recursos humanos
Desarrollo de
competencias y
habilidadades
SELECCIN
ompetencias
Bajar costos
eleccin
Enfoque de costos
El enfoque de costos permite tomar decisiones sobre la seleccin teniendo en cuenta un

presupuesto y maximizando los recursos con miras a resultados ms eficientes en todos los
procesos de la seleccin. En este sentido los indicadores permiten:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de reclutamiento
en el reclutamiento a partir de los siguientes ejes:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de incorporacin
en la incorporacin a partir de los siguientes ejes:
Productividad
Cantidad de
bsquedas cubiertas
en relacin con el
total de bsquedas
Cantidad de
entrevistas
Costos
Costo total de la
seleccin por cada
nuevo empleado
contratado
Tiempo
Tiempo desde la
seleccin de finalistas
hasta la incorporacin
efectiva
Tiempo desde la
seleccin del finalista
hasta la aceptacin de
la oferta
Calidad
servicio
Cantidad de
candidatos
contratados en
relacin con la
cantidad de finalistas
Cantidad de
empleados que se
desvincularon por
causas derivadas del
proceso de seleccin
Satisfaccin de los
candidatos por el
proceso
Satisfaccin del
cliente interno
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Indicadores en la etapa de induccin
Costo total del proceso de

induccin por empleado
Costos
Tiempo
empleado complete su
induccin
empleado alcance el nivel
mnimo de integracin a su
funcin
Determinada por los

participantes
Evaluada por los
supervisores
Calidad
SELECCIN
en el induccin a partir de los siguientes ejes:
eleccin
Evaluacin de 360 grados
Es una herramienta para el desarrollo de los Recursos Humanos. Desarrollar al recurso humano se
puede llevar a cabo a travs de dos estrategias:
Dirigido por la empresa,

cuando deciden emprender
acciones sobre una
competencia en particular o
sobre varias e implementar
actividades de entrenamiento
y capacitacin.
Desarrollo dirigido
por la empresa
Autodesarrollo
La persona se administra a s
misma. En esta estrategia la
empresa genera una gua
parea la realizacin de
acciones con vistas a
desarrollar las competencias
Analiza la mirada de los pares

y subordinados para
desarrollar una
autoevaluacin ms
competente.
Autoevaluacin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de carrera
Hacer carrera es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir, crecer hasta
donde uno sea productivo para la organizacin y para uno mismo, utilizando medios ticos y
profesionales y recurriendo a armas lcitas como la sana competencia con sanos objetivos. El
nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la vida en una misma empresa. A
travs del concepto de CARRERA AUTODIRIGIDA podemos dirigir nuestra vida laboral a travs de
una filosofa personal de logro y bsqueda de medios.
10
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de la Evaluacin de 360 grados
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y colaboradores, tambin puede incluir proveedores o clientes. Las mltiples
fuentes pueden proveer un marco ms rico, completo y relevante del desempeo de una
persona, y pueden crear un clima de mayor colaboracin en el trabajo.
11
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Proceso de la Evaluacin de 360 grados
12
Informes
SELECCIN
Comunicacin
Eleccin de
personas
Procesamiento
de datos
Inicio del
proceso
Diseo
cuestionario
Definicin
competencias
El camino que debe seguirse en un proceso de evaluacin de 360 grados es el siguiente:
eleccin
Evaluacin de 360 grados tradicional
La evaluacin de 360 grados es un cuestionario que no identifica al evaluador y donde ste

realiza dos apreciaciones: valora la efectividad del evaluado en condiciones normales de trabajo,
y valora la efectividad en condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas complejas,
frecuencia. Las personas que intervienen son:
13
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Diseo de la herramienta de evaluacin 360
La evaluacin de 360 grados puede tener distinto alcance. Para que sea 360 grados debe tener un
esquema como el que sigue:
Superior
Respecto de
la persona
evaluada soy:
Evaluado
(autoevaluacin)
Par
SELECCIN
ompetencias
Colaborador
14
eleccin
Jefe del
jefe
Jefe
1
Auto
evaluacin
Cliente
8
Par
Par
Evaluado
Cliente
5
Par
6
Colaborador
15
10
Colaborador
11
Colaborador
Cliente
SELECCIN
ompetencias
12
eleccin
SELECCIN
ompetencias
1
Auto
evaluacin
Jefe
5
Par
3
Par
Evaluado
Par
Colaborador
Colaborador
16
eleccin
17
Diagrama del proceso de Evaluacin 360
Recursos humanos revisa y

define el formulario. Es
importante realizar una
prueba piloto del
cuestionario
Los evaluadores completan

los formularios y lo envan
al consultor
Recursos humanos entrega

a cada evaluado su lote de
formularios, cada uno con el
nombre del consultor y su
mtodo de entrega
Los formularios son

procesados por el consultor
El evaluado conserva el
formato de auto evaluacin
y entrega los dems a los
evaluadores
Elaboracin y presentacin
del informe
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Seguimiento a los evaluados
Debe implementarse alguna instancia de seguimiento de proceso desde el rea de Recursos

Humanos, y los directivos deben estar abiertos a recibir inquietudes de los empleados en
materia de la evaluacin de 360 grados. Desde recursos humanos se pueden generar dos tipos de
acciones:
18
Generales
Cuando la organizacin detecta que est

lejos de alguna competencia en
particular (o varias), deber incluir
dentro de los planes de formacin
actividades para el desarrollo de estas
competencias.
Particulares
Se debern ofrecer a cada uno de los

evaluados ideas y sugerencias para el
auto desarrollo. Se debe informar a los
integrantes de la organizacin cmo se
pueden desarrollar las distintas
competencias.
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Integracin de la evaluacin de 360 a los Recursos Humanos
Cultura del
cambio
La evaluacin de 360 grados tiene

una profunda relacin con la
cultura organizacional y se
estructura con la estrategia de la
empresa.
Seleccin
planes de
sucesin
Liderazgo,
entrenamiento,
desarrollo
360
alineado a
la
estrategia
y la cultura
Calidad y
servicio al
cliente
Desempeo
gerencial y pago
SELECCIN
ompetencias
Trabajo en
equipo y
desempeo
19
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los evaluados
Se elaborar un nico ejemplar de evaluacin de 360 grados por cada persona evaluada, que le ser
entregado en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir personalmente, ser remitida en sobre
con una leyenda de privado y confidencial.
El informe debe ser claro, con una resea acerca de cmo fue la metodologa utilizada y adjuntando
grficos explicativos del resultado. As mismo debe acompaarse de una breve explicacin sobre las
competencias que el evaluado debe mejorar.
Autoevaluacin Vs. Pares
10
8
6
Pares
4
SELECCIN
ompetencias
Autoevaluacin
2
0
1
20
10
eleccin
Deben ser informados sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360 grados en
relacin con las competencias cardinales. Para las competencias especficas es posible elaborar un
informe por grupo de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Competencias
Nivel requerido
360
360 ponderado
SELECCIN
ompetencias
10
Ejemplo de una grfica explicativa de la competencia Vs. El nivel requerido
21
eleccin
ompetencias
SELECCIN
Ejemplo de una grfica explicativa de una competencia especfica comparada con el nivel especfico.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nivel requerido
22
360
360 ponderado
eleccin
ompetencias
Ejemplo de formato la evaluacin de 360
Competencia
Grado A 100%
Grado B 75%
Grado C 50%
Competencias
cardinales
Integridad
Liderazgo
Empoderamien
to
Competencias
especficas
Orientacin al
cliente
Orientacin a
resultados
Trabajo en
equipo
23
Grado D 25%
No
desarrollado
SELECCIN
Evaluacin de par
X
X
eleccin
SELECCIN
ompetencias
24
La Seleccin por Competencias:

Vino nuevo en odres viejos?
Autor: Ricardo Fueyo. Consultor Grupo RH Asesores-Zaragoza
Desde que a principios de los aos 70 David McClelland hiciera pblicas sus conclusiones crticas
sobre la seleccin de personal tradicional basada en los tests de personalidad, cuestionase la
contribucin de la inteligencia general al xito en el puesto de trabajo y lanzase al mercado su
constructo de competencia, son muchos los desarrollos que se han pretendido enmarcar en este
nuevo contexto y pocos los que suponen la ruptura con la evaluacin tradicional que propugnaba el
autor.
Con frecuencia, observamos que denominamos competencia a caractersticas personales, rasgos,
motivaciones, valores, etc cmo los definimos, y sobre todo, por cmo los medimos, nos costara
diferenciarlos de otros constructos que hemos manejado tradicionalmente en la gestin de
Recursos Humanos.
Qu es entonces una competencia?
Una competencia es una caracterstica de la persona, manifiestamente observable y operativizable
en forma de conducta, que da cuenta del xito de una persona en una organizacin.
Las competencias tienen por lo tanto, las siguientes caractersticas:
Son conductas pblicamente observables, o al menos, pueden ser medidas de alguna forma.
Estn causalmente relacionadas con el xito profesional dentro de una determinada
organizacin. No nos basta una correlacin, debe inferirse una relacin causal, por lo cual,
son independientes de otras caractersticas fsicas como edad, experiencia, sexo o raza. Son
comportamientos que tienen los mejores profesionales para cada puesto de trabajo.
Son, por lo tanto, desarrollables, aunque parece lgico que no todas las personas puedan
desarrollar todas las competencias.
No todas las caractersticas personales son competencias. Existen cualidades del candidato, que
tambin dan cuenta del xito de una persona en una organizacin, pero que, en principio, no
podemos considerarlas competencias. Por ejemplo, est contrastado, que la apariencia fsica
agradable y similar al cliente puede ser una caracterstica personal que contribuya al xito de un
vendedor en un concesionario de automviles. Quiere decir esto que nos encontramos ante una
competencia? Pensamos, en principio, que no, pues no estamos ante una caracterstica personal
operativizable en forma de conducta. Para ello, deberamos disear una competencia que se
llamase establecimiento de empata con el cliente y que agrupase la caracterstica personal
anterior, o al menos parte, donde las persona muestra conductas de aseo, eleccin de vestimenta
apropiada, sonrisa, etc y que, adems, estas conductas fuesen necesarias para tener xito en esa
empresa en concreto (podemos pensar que esa misma sonrisa no fuese de la misma utilidad en
una funeraria).
Cmo se identifican las competencias?

Toda seleccin de personal implica, necesariamente, dos momentos de evaluacin y ambos son
imprescindibles para garantizar la validez y fiabilidad del proceso.
1. Existe un primer momento de evaluacin en el que intentamos determinar los requisitos del
puesto de trabajo. Con frecuencia esta demanda nos llega por telfono y de forma bastante
ambigua y esquemtica: Necesito un tcnico de calidad con alto nivel de ingls y sobre todo
que trabaje en equipo.
2. Existe un segundo momento, en el que evaluamos estos mismos requisitos en nuestros
candidatos, para ello analizamos minuciosamente su CV, pasamos pruebas, que en el caso de
las psicomtricas, utilizamos varios observadores para aumentar la fiabilidad, pedimos
referencias para evaluar desempeos anteriores, realizamos varias entrevistas para asegurar
nuestra evaluacin
En definitiva, realizamos una evaluacin de precisin.
La pregunta sera la siguiente: Es til, tras muchos esfuerzos en tiempo y dinero, saber que
existen un 64% de probabilidades de que un candidato tenga un determinado rasgo que va a
necesitar en su puesto de trabajo con un 10% de seguridad? No estaremos descuidando algo?
Por todo lo anterior, las competencias deben ser identificadas necesariamente lo ms prximas al
puesto de trabajo como sea posible y garantizando en este proceso de evaluacin su validez y
fiabilidad. Aunque los modelos y diccionarios de competencias genricos nos pueden ser de utilidad
a la hora de disear el perfil de competencias, no encontramos forma de sustituir la necesaria
adaptacin de stos a la organizacin del cliente.
Qu entendemos por nivel alto de ingls, por ejemplo?
1. Capacidad para comprender y expresarse de forma funcional a nivel oral y escrito.
2. Capacidad para comprender y expresarse como un nativo.
3. Capacidad para comprender y ser comprendido por personas con distintos dialectos.
Seguramente estas tres respuestas se englobaran en un nivel alto de ingls y no querrn decir
exactamente lo mismo y mientras la primera supondra el xito en determinadas empresas,
posiblemente, sera insuficiente para destacar profesionalmente en otras.
Una adecuada identificacin y definicin de las competencias es, necesariamente, una tarea de
equipo. Un panel de expertos, con asesoramiento tcnico adecuado, debe tratar de identificar los
comportamientos clave responsables del xito en un determinado puesto de trabajo, dentro de una
organizacin concreta. Este proceso podr llevarse a cabo en la implantacin del Sistema de
Gestin por Competencias si la empresa optase por ello o, de forma ms resumida, para el proceso
de seleccin en cuestin. En ambos casos, es imprescindible contar con personas que conozcan
tanto cmo desempear con xito dicho puesto de trabajo, como cmo se definen las
competencias y sus niveles.
Cmo se evalan las competencias en el candidato?

La evaluacin de las competencias se puede realizar mediante diferentes tipos de pruebas, pero,
independientemente de las tcnicas que se utilicen, conviene realizar una reflexin sobre los
distintos tipos de inferencia que podemos llevar a cabo.
En funcin de cmo interpretemos las respuestas del candidato podemos distinguir:
La respuesta como muestra de conducta (Nivel de inferencia I):
Es el nivel ms bajo de inferencia. Las respuestas del candidato son interpretadas como parte de
su repertorio conductual. As, si yo veo que un candidato suda durante la entrevista y le tiemblan
las manos y la voz puedo pensar que esta situacin en concreto le pone nervioso y por lo tanto
realizo un nivel de inferencia mnimo.
La respuesta como signo de conducta (Nivel de inferencia II):
La conducta es interpretada como signo de un rasgo subyacente de personalidad. As, a nuestro
tembloroso y sudoroso candidato de la entrevista anterior podemos atribuirle un rasgo de ansiedad
o de bajo control emocional que presumimos que va a permanecer estable a lo largo de nuevas
situaciones.
La respuesta como parte de un tipo de personalidad (Nivel de inferencia III):
En este caso, no slo inferimos un rasgo de personalidad sino que adems le atribuimos otra serie
de correlatos. As, podemos pensar que nuestro candidato tuviese un patrn de conducta TIPO A
que le hiciese vulnerable a situaciones de estrs y junto con esta inferencia realizamos la de que
llevar asociadas otras conductas como pensamientos recurrentes, compulsiones, elevada presin
arterial y que ser vulnerable a accidentes de trabajo o problemas de salud.
Por ltimo, podemos considerar la respuesta integrada en todo un corpus terico (Nivel de
inferencia IV):
Implica inferencias causales acerca de las consecuencias y desarrollos futuros de esa persona. As,
podemos englobar las reacciones de nuestro sudoroso y tembloroso candidato dentro de un
problema de relacin con las figuras de autoridad (entrevistador) como consecuencia de un
complejo de Edipo mal superado y que le puede ocasionar problemas con su responsable en el
nuevo equipo de trabajo.
Si bien estos ejemplos pueden resultar exagerados, en la prctica profesional a veces nos
encontramos con estos cuatro tipos de inferencia. En s mismos, no son ni buenos ni malos, ni ms
precisos ni menos precisos, pero podemos pensar que asumimos ms riesgos cuanto mayor es el
nivel de inferencia.
En lo que toca a la gestin por competencias, podemos afirmar, que prevaleceran los niveles de
inferencia I y II, como muestra y como signo, y debiendo utilizar preferentemente el tipo I.
Una vez tenido en cuenta todo lo anterior, las pruebas que utilicemos pueden, y deben, ser varias.
Para la evaluacin de las competencias del candidato pueden desarrollarse Assessment Centers
que agrupen:
Pruebas de inteligencia y psicomtricas

In baskets
Dinmicas de grupo
Presentaciones orales
Casos prcticos
Entrevistas clsicas o BEI.
Cuestionarios de incidentes crticos
Es por lo tanto tan importante como el tipo de prueba elegida, el nivel de inferencia con el que
tratamos las respuestas del candidato.
Conclusiones
Las tesis que aqu sostenemos no deberan entenderse como una crtica a los sistemas de seleccin
ms tradicionales. La seleccin de personal goza ya de un bagaje histrico que deja fuera de toda
duda el rigor profesional con la el que se practica en la mayor parte de ocasiones y su eficacia para
el buen gobierno de las empresas. Lo que s queremos reflejar en estas lneas es la introduccin
del concepto de competencia con la intencin de designar algo nuevo cuando, en muchos casos,
sigue haciendo referencia a conceptos de la prctica tradicional en seleccin de personal.
En resumen podemos pensar que estamos hablando de competencias cuando se cumplen al menos
los siguientes requisitos:
1. Se ha realizado una minuciosa evaluacin del puesto de trabajo al objeto de determinar y
definir los comportamientos que estn causalmente relacionados con el xito en dicho puesto y
que forman parte del repertorio de los mejores ocupantes del mismo.
2. Se han diseado y aplicado pruebas que han buscado en el candidato evidencias de esos
comportamientos y sus respuestas han sido interpretadas como muestras de su repertorio
conductual o, como mxima inferencia, como signo de una caracterstica subyacente del
candidato.
Slo cumpliendo al menos estas dos condiciones podemos garantizar que estamos ante un proceso
de seleccin por competencias. En este caso, s estamos ante algo distinto, ante una forma
diferente de realizar seleccin de personal; en definitiva, ante un producto distinto y que, por su
dedicacin y especificidad, debera ir acompaada, tambin, de una promocin y precio
diferenciados. La no diferenciacin de este producto posiblemente est perjudicando sus
indudables aportaciones conceptuales y metodolgicas a la seleccin de personal en la actualidad.

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Mdulo con Proyecto

La evaluacin se abre el lunes 21 Octubre y se cierra el lunes 28 Octubre

La evaluacin se abre el viernes 1 Noviembre y se cierra el lunes 4 Noviembre

Primer Entrega Proyecto

La entrega se abre el viernes 8 Nov. y cierra el lunes 11 Nov.

La evaluacin se abre el viernes 15 Nov y se cierra el lunes 18 Nov.

El foro se abre 18 Noviembre y se cierra el 2 Diciembre

Entrega Final del Proyecto

La entrega se abre el viernes 6 Diciembre y cierra el lunes 9 Diciembre

La evaluacin se abre el viernes 13 Diciembre y se cierra el lunes 16

LA GESTION POR COMPETENCIAS

Gestin por Competencias

LA GESTION POR COMPETENCIAS

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1. La gestin por competencias.

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.2. Qu son las competencias ?

LA GESTION POR COMPETENCIAS

De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen

Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr

LA GESTION POR COMPETENCIAS

Dicho perfil incluir los siguientes pasos:

Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.3. Objetivos de un sistema de competencias

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.4. Utilidades de un sistema de competencias

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.4.2. Integracin de equipos de trabajo

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.4.5. Apreciacin del potencial

Utilidades de un sistema de competencias

Integracin de equipos de trabajo

Implantacin de una cultura organizativa

Reduccin de la barrera generacional

Apreciacin del potencial

Direccin por objetivos

Competencias clave de la organizacin

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.5. Tipos de competencias

Caractersticas que garantizan el xito

LA GESTION POR COMPETENCIAS

1.6. Diseo de Perfiles

El mejor procedimiento para conseguir la informacin sobre cada puesto

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De entre todos los anteriormente citados, destacan dos mtodos para

Los tcnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de

1. Una formulacin de competencias de forma genrica, de

Entrevista con cada director, con tcnicos y mandos intermedios

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1.6.2. Definicin de grados

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Evaluacin por terceros (internos o externos)

Consiste en recoger informacin sobre cada persona a travs de