I UNIDAD

TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

(Primera Semana)
(Primera Sesin)
ADMINISTRACION
Es la conduccin racional de las actividades de una organizacin con o sin nimo de lucro
las cuales implican la planeacin, organizacin, direccin y control; de todas las
actividades diferenciadas que la que la divisin del trabajo presente en una organizacin.
Por tanto la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de
las organizaciones.
La administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms
compleja y llena de desafos dentro de las cuales tenemos:

Administracin de la produccin.
Administracin financiera.
Administracin del Potencial Humano.
Administracin de Mercados.

Todas estas teniendo en cuenta que la organizacin se diferencia entre una y otra de con las
complejidades que cada una representa de acuerdo a sus objetivos, directivos, personal,
problemas internos y externos, etc.
Habilidades Administrativas:
1.

Habilidad Tcnica.- consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos

necesarios para la realizacin de tareas especficas de acuerdo con su instruccin
experiencia y educacin.
2. Habilidad Humana.- radica en la habilidad y el criterio para trabajar con
personas, comprender sus actitudes, motivaciones y aplicar el liderazgo
eficaz.
3. Habilidad conceptual.- es la habilidad para comprender la complejidad total de la
organizacin y la adaptacin del comportamiento de las personas dentro de la
organizacin, lo cual permite a esta proceder de acuerdo a los objetivos de la organizacin;
y no apenas de acuerdo con los objetivos y necesidades del grupo inmediato.

Habilidades Necesarias
Niveles Administrativos
Alta Direccin
Conceptual
Adm. De Nivel Intermedio
Adm. De Nivel de Supervisin

Humana
Tcnicas

A medida que se haciende hacia los niveles ms elevados de organizacin, disminuye las
necesidades de habilidades tcnicas y aumenta las necesidades conceptuales.

LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS

En una poca de complejidad, cambios e incertidumbre como la que atravesamos hoy, la
administracin se ha convertido en una de las ms importantes reas de la actividad
humana. La tarea bsica es lograr realizar las actividades con la participacin de las
personas en industrias, comercios, instituciones, etc. La consecucin de objetivos comunes
depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa.
El avance tecnolgico y el crecimiento humano no producen efectos si la calidad de la
administracin no permite una aplicacin efectiva de aquel potencial humano.
PETER DRUCKER afirma que no existen pases desarrollados ni pases subdesarrollados,
sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos
disponibles y potenciales y pases que todava no saben hacerlo; en otros trminos pases
administrados y pases subadministrados.
La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamao de organizacin, cualesquiera
sean sus objetivos, con la coordinacin del potencial humano y su esfuerzo. As a medida
que las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad la administracin comienza
a presentar dificultades y desafos difciles de superar en ese entonces; de all la necesidad
de desarrollar una teora de la administracin que permite modelos y estrategias adecuados
para la solucin de problemas empresariales.
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia), y minister
(subordinacin u obediencia) y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de
otro, el significado original sufri una radical transformacin, la tarea actual es interpretar
los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a
travs de la planeacin, organizacin, direccin y control; con el fin de alcanzar tales
objetivos.
El significado y el contenido de la administracin experimentan ampliacin y
profundizacin en las diversas teoras de la administracin.
ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

ADM. CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO A NIVEL

OPERACIONAL

EN
LA TEORIA .CLASICA
ESTRUCTURA
TEORIA NEO CLASICA
TEORIA DE LA BUROCRACIA
TEORIA ESTRUCTURALISTA
EN
PERSONAS

EN
AMBIENTE

ORG.FORMAL PRINCIPIOS GENERALES DE

LA ADM.
ORG.FORMAL BUROCRATICA
ORG.FORMAL E INFORMAL

LAS T. DE LAS RR HUMANAS

ORG.INFORMAL ,MOTIVACION LIDERAZGO
T.
DEL
COMPORTAMIENTOESTILOS DE ADMINISTRACION ,TEORIA
ORGANIZACIONAL
DECICIONES
TEORIA
DEL
DESARROLLO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
ORGANIZACIONAL
EL TEORIA ESTRUCTURALISTA
T.NEOESTRUCTURALISTA
TEORIA CONTINGENCIAL

EN
LA TEORIA CONTINGENCIAL
TECNOLOGIA

ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL
ANALISIS AMBIENTAL
ANALISIS DEL AMBIENTE

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA

ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms
relevantes de su poca. Todos tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales
problemas y todas son aplicables a las situaciones actuales.
Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin y la interdependencia entre las
cinco variables principales o bsicas: TAREA, ESTRUCTURA, PERSONAS,
TECNOLOGIA y AMBIENTE; componentes esenciales en el estudio de la administracin;
las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan modificaciones en
mayor o menor grado en los dems. Lograr que las cinco variables se distribuyan de
manera proporcionada constituye el principal desafo de la administracin.
La teora clsica pionera de la historia de la administracin estaba enfocado al mtodo y
proceso de trabajo de cada obrero, luego la teora contingencial con su contexto ambiental
y as cambiando constantemente y amplindose siendo siempre la accin organizacional el
objeto de estudio, hasta llegar a la concepcin de SISTEMA, en la cual se ve a la
organizacin compuesto por subsistemas que interactan entre si y con el ambiente
externo.

(Segunda Sesin)
LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA Y SUS
PERSPECTIVAS FUTURAS
ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA.- la administracin es un
fenmeno universal; cada organizacin, cada empres requieren toma de decisiones,
coordinacin de mltiples actividades, direccin de personas, evaluacin del desempeo
con base a objetivos determinados. Todo profesional necesita conocer profundamente su
especialidad, pero cuando es promovido en su empresa a supervisor o en su organizacin a
un cargo administrativo, jefe, gerente, otros necesita conocer la administracin, as como
sus componentes y variables que tiene cada una de estas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION:
Warren G. Bennis predijo que en los 10 a 30 aos el mundo vera el fin de la organizacin
Burocrtica y el surgimiento de sistemas mas adecuados a la postindustrializacion al
destacar debilidades como:
1. Los cambios rpidos e inesperados. ( en conocimiento, demografa)
2. Crecimiento de tamao de las organizaciones.
3. Personas con diversas competencias diversas y especializadas.

La tarea administrativa ser incierta y desafiante por el sinnmero de variables, cambios y

transformaciones, con situaciones cada vez ms complejas y contradictorias lo cual
dificultara su visin de la solucin de problemas ya esto se suma las exigencias del
proveedor, sociedad, clientes, competidores y expectativas de la alta direccin.
Segn BASIL y COOK se tendr la necesidad de establecer funciones administrativas,
voltiles y transitorias para simplificar los numerosos cambios de la vida diaria. En las
prximas dcadas los principales desafos de la administracin sern:
1. Crecimiento de las organizaciones.- al crecer las organizaciones amplan sus actividades
en tamao y recursos que traen consigo la subdivisin interna y especializacin.

2. Competencia mas agresiva.- mayor investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la

tecnologa, disolucin de departamentos, bsqueda de mercado y productos.
3. Sofisticacin de la tecnologa.- la tecnologa proporcionara eficiencia y precisin as
como la liberacin de la actividad humana.
4. Tasas elevada de inflacin.- costos de energa, materias primas, mano de obra.
5. Internacionalizacin de los negocios.
6. Protagonismo mayor de las organizaciones.- responsabilidades sociales.

LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACION

La administracin es el resultado histrico e integrado de experiencias y de contribuciones
acumuladas. As la historia demuestra que las iniciativas fueron con una estructura
piramidal que concert o que refleja una estructura jerrquica de poder y decisin y as
tambin se da con Moiss y su agrupacin y que de alguna manera fue una organizacin y
la administracin con funciones.
Influencia de los filsofos:

Scrates (470 399 A.C).- expone sobre la administracin como una habilidad personal
separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn (429 347 A.C).- en su obra la repblica expone sobre el estilo democrtico de
gobierno y sobre la administracin de negocios pblicos.
Aristteles (384 322 A.C).- en su libro POLITICA diferencia tres formas de
administracin.
1. Monarqua o gobierno de una persona.
2. Autocracia o gobierno de una elite.
3. Democracia o gobierno del pueblo.

Contribuciones:
Iglesia catlica.
Organizacin militar.
Influencia de la Revolucin Industrial.- se provoc grandes cambios de orden econmico,
poltico y social e inicia con la invencin de la maquina a vapor por James Watt.

1era Revolucin Industrial (1780 - 1860):

1era Fase.- la mecanizacin de la industria y de la agricultura, mquina de hilar,
desmontadora de algodn.
2da Fase.- la aplicacin de la fuerza motriz a la industria invento de la
maquina a vapor.
3era Fase.- el desarrollo del sistema fabril desapareci el artesano y su viejo taller.
4ta Fase.- desarrollo del transporte y la comunicacin, la navegacin a vapor, sustituidas
las ruedas por hlices.

2da Revolucin Industrial (1860 - 1914): caractersticas:

-

Sustitucin del hierro por el acero.

Mquinas automticas y especializacin del trabajo.
Dominio de la industria por la ciencia
Desarrollo de nuevas formas de la organizacin capitalista (Bancos,
monopolios).

Cuando las empresas empezaron a crecer, las fbricas requirieron grandes

contingentes humanos. La mecanizacin condujo a la divisin del trabajo as por el
crecimiento los propietarios pasaron a enfrentar problemas de gerencia.
(Segunda Semana)

(Primera y Segunda Sesin)

EFICIENCIA Y EFICACIA
La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter
Drucker: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: eficiencia significa Hacer
correctamente las cosas, es decir, es la capacidad de reducir al mnimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organizacin: Hacer las cosas bien.
Y eficacia significa Hacer las cosas correctas. La eficacia es la capacidad para
determinar los objetivos apropiados: Hacer lo que se debe hacer.
Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho Drucker
afirma que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Antes de dedicarnos a
hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros que hemos encontrado algo
acertado para hacer.1
Cada empresa debe considerarse, de una manera simultnea, desde el punto de vista de la
eficiencia y la eficacia. Eficacia es una medida normativa de la consecucin de
resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los
recursos en este proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a
la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus
productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relacin tcnica entre las
entradas y las salidas. En estos trminos, la eficiencia es una relacin entre costos y
beneficios.
Al estudiar la racionalidad empresarial, se abord el concepto de eficiencia, y se verific
que representa la relacin entre los recursos aplicados y el producto final obtenido: es la
razn entre el esfuerzo y el resultado, entre los gastos y los ingresos, entre el costo y
beneficio resultante.
A medida que el administrador se preocupa por cumplir bien sus funciones, est
orientndose hacia la eficiencia. No obstante cuando utiliza los instrumentos para evaluar
la consecucin de los resultados, comprobar que las tareas bien hechas son las que
deberan llevarse a cabo, entonces est orientndose hacia la eficacia.2
DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
Eficiencia
nfasis en los medios.
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
Mantener las mquinas
Presencia en los templos
Rezar

Eficacia
nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar los objetivos
Optimizar la utilizacin de recursos
Obtener resultados
Proporcionar
eficacia
a
los
subordinados
Mquinas disponibles
Prctica de los valores religiosos
Ganar el cielo

FUENTE: CHIAVENATO IDALBERTO, Administracin-Proceso Administrativo, 3ra Edic., Edit. Mc

Graw Hill, Colombia, 2001, Pag.130

1
2

STONER JAMES, Administracin, 6ta Edc.Edt. Prentice Hall, Mexico, 2001, Pag. 9-11
CHIAVENATO IDALBERTO, Administracin-Proceso Administrativo, 3ra Edc. Edt. Mc. Graw Hill,
Colombia, 2001, Pg.128-130-

EFECTIVIDAD: Cualidad de efectivo o eficaz. Un agente es efectivo cuando realiza la

misin o el cometido que tiene asignado de conformidad con las previsiones o
condiciones previamente establecidas. Se refiere al grado, en la cual un programa o
actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse,
previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad.
PRODUCTIVIDAD
La productividad; es decir, la relacin entre insumos y productos, es una medida de la
eficiencia de un administrador o empleado, en cuanto al aprovechamiento de los recursos
escasos de la organizacin para producir bienes y servicios. Cuanto mayor sea el valor
numrico de este porcentaje, tanto mayor ser la eficiencia. La productividad es la
medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador de la eficiencia y
la competitividad de una empresa o departamento.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e inters
COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de
nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de
empresa y empresario.
La Competitividad Y La Estrategia Empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y
se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos
representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a

la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos

disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la
empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de
superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin
en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado
en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
RENTABILIDAD
En todos los caso se trata de un ndice, de una relacin tal como, por ejemplo, la relacin
entre un beneficio y un costo incurrido para obtenerlo, entre una utilidad y un gasto, o entre
un resultado y un esfuerzo. La nocin econmica de productividad, como relacin entre
produccin y factores de produccin empleados, es de este mismo tipo.
Pero cuando se habla de rentabilidad en sentido estricto, por ejemplo, cuando se habla de la
rentabilidad del capital invertido, se trata de la relacin entre los beneficios obtenidos, y las
inversiones realizadas para obtenerlos. Un 10% de rentabilidad indica que se obtiene como
beneficio un 10% del capital empleado.
RACIONALIDAD
Implica la adecuacin de los medios a los fines, una organizacin es racional si en ella se
escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas; existe una
racionalidad en el comportamiento administrativo, pues el comportamiento de los
individuos en las organizaciones es planeado orientado para alcanzar objetivos
previamente definidos de la manera mas adecuada. Ejemplo si se desea construir un barco
se comienza por su diseo y luego se hace operativa la decisin.
CALIDAD
Calidad tiene muchas definiciones, pero la bsica es aquella que dice que aquel producto o
servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir,
que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar
aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar. Con todo y a pesar de esta definicin el
trmino "Calidad" siempre ser entendido de diferente manera por cada uno de nosotros,
ya que para unos la Calidad residir en un producto y en otros en su servicio posventa de
este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es que nunca llegaremos a definir
exactamente lo que representa el trmino Calidad a pesar de que ltimamente este trmino
se haya puesto de moda.
Etapa

Artesanal

Concepto

Hacer las cosas bien independientemente del

coste o esfuerzo necesario para ello.

Finalidad
o
o
o

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
Crear un producto
nico.

Hacer muchas cosas no importando que sean de

calidad
(Se identifica Produccin con Calidad).

Revolucin
Industrial

Segunda
Mundial

Guerra

Satisfacer una gran

demanda de bienes.
Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de un

el costo, con la mayor y ms rpida produccin armamento eficaz en la cantidad y el
(Eficacia + Plazo = Calidad)
momento preciso.
o

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la

Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

o
Postguerra (Resto
Producir, cuanto ms mejor
del mundo)
Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer las necesidades tcnicas del

evitar la salida de bienes defectuosos.
producto.

Aseguramiento de Sistemas y Procedimientos de la organizacin

la Calidad
para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Satisfacer la gran demanda de bienes

causada por la guerra

Teora de la administracin empresarial centrada

en la permanente satisfaccin de las expectativas
del cliente.

o
o
o

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.

Ser competitivo.

Satisfacer tanto al
cliente externo como interno.
Ser
altamente
competitivo.

Mejora Continua.

CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

ADMINISTRACION: Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal,
mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que
se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
1. La administracin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.

2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.
Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin
ella no podran actuar.
4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante,
porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor
sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
administracin es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos
que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin
es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que
tiene propsitos comunes.
1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
colaborador".
LA ADMINISTRACIN Y SU RELACION CON DIVERSAS CIENCIAS Y TCNICAS.
Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso
que la administracin no deja de ser parte de ello.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad
civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin,
reparticin y consumo de las riquezas.

Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras
geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin,
perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los
aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN
Es la eficiencia en el uso y asignacin de los recursos y la maximizacin de las ganancias
(Premisa. Los recursos son escasos y las necesidades crecientes).
OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
Su objeto est dado por el grupo social u organismo social, cualquiera sea ste y ya sea que
este en el mbito pblico o privado.
VISION
Definido como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. Su principal fuerza no
radica en su descripcin anticipada del futuro deseado , sino en un proceso colectivo que
sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles
y compartidos de un grupo .Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder
logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al grupo compartiendo el consenso
que exprese los anhelos , deseos e intereses colectivos.
La visin resume los valores, aspiraciones y metas por alcanzar es el eje que debe
establecer las estrategias definidas por la organizacin para lograr un cambio cualitativo
que permita el logro pleno de la misin.
Visin de Coca Cola: poner una coca cola al alcance de todo el mundo, en todo el
mundo.
Mc Donalds: servir comida a la gente donde sea que este reunida.
Caractersticas:
Formulada por lderes.
Debe ser atractiva
Integradora: compartida por el grupo gerencial y los colaboradores.
Positiva y alentadora.
Proyecta sueos y esperanzas.

MISIN.
La razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza las energas y capacidades
organizacionales. Es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigente s y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es la descripcin breve del

propsito mayor, la razn ms amplia que justifica la existencia de la organizacin, debe

orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organizacin.
El propsito de la misin no es exponer fines concretos, sino dar una direccin general,
una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la organizacin.
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las razones
de su existencia. No basta con que el equipo de planeacin se formule las siguientes
preguntas:
Qu funciones desempaa la organizacin? Y Cmo la desempea?, Sino responde a
cuatro preguntas bsicas:
Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de accin?
Cmo trabaja su organizacin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la
forma de llegar a sus objetivos?
Para quin trabaja su organizacin ?(enfoque al cliente)
Por qu hace lo que hace, que es eso que nunca podra dejar de hacer, cual es la
justificacin social de su existencia?
Caractersticas de la Misin:
Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que vence esta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos en los
miembros de la organizacin.
Ser simple clara y directa.
Contener originalidad.
Ser revisada peridicamente.
Misin Coca Cola: Incrementar el valor del negocio para nuestros accionistas a
travs del tiempo creando para ello oportunidades empresariales y asegurando la
calidad de nuestros productos y procesos como empresa, en beneficio de cada uno
de nuestros constituyentes: consumidores, clientes, embotelladora y comunidades a
las que servimos.

(Tercera Semana)
(Primera Sesin)
LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
1.- LA EMPRESA

La empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin

se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las
exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son:
capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de
utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho
mercantil. En Economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de
satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y
humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin,
capital y trabajo.
2.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Maximizar los beneficios, pues esto le permitir en primer lugar sobrevivir y en

segundo lugar recompensar a los que han aportado capital. Los beneficios servirn
como reservas para futuras inversiones.

Maximizar el volumen de ventas, pues aunque en ocasiones no resulte rentable

supone para la empresa aumentar la participacin en el mercado.

Maximizar el precio de las acciones en bolsa, pues esto le permitir:

Mantener alejados a los "tiburones".

Favorecer a los directivos.

Lograr una mayor armona en los objetivos de los accionistas y obligacionistas.

Bsqueda de servicios sociales y comunitarios.

Proporcionar un servicio para el mantenimiento de los clientes sobre todo.

Maximizar la riqueza de sus empleados.

Supervivencia.

Satisfaccin personal y/o el prestigio.

3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Para realizar sus funciones la empresa requiere de una serie de factores. Estos
factores pueden ser muy numerosos. Podemos agruparlos de las siguientes maneras.
a. Capital tcnico o capital humano.

El capital tcnico esta constituido por un conjunto de bienes y derechos que

constituyen el patrimonio de la empresa .El capital humano esta compuesto por las
personas que toman parte en una empresa. Pueden ser:

Trabajadores

Empresarios

Propietarios

Que pueden coincidir o no en la misma persona.

b. Elementos tangibles e intangibles.
Los elementos tangibles son aquellos que se pueden localizar fsicamente, mientras
que los intangibles no.
tangibles

Trabajador
empresario
Personales
propietarios
maquinaria
materiales

materia prima
existencias
Caja

financieros

banco c/c

(Segunda Sesin)
4.- CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en
qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,
adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se
presentan los tipos de empresas segn sus mbitos.
a. Segn la actividad econmica que desarrolle
Del sector primario, bsicamente extractivas, que crean la utilidad de los bienes al
obtener los recursos de la naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras,
etc.).

 Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar

fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se
encuentran las empresas industriales y de construccin.
Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza,
como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.
b. Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder

frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o
slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de

esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada.

Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

c. Segn su dimensin
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser
segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas
de la forma mostrada a continuacin:
Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.
Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
d. Segn su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se
pueden distinguir
1.

Empresas locales

2.

Regionales

3.

Nacionales

4.

Multinacionales

5.

Transnacionales

6.

Mundial

e. Segn la titularidad del capital

1.

Empresa privada: si el capital est en manos de particulares

2.

Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado

3.

Empresa mixta: si la propiedad es compartida

4.

Empresa de autogestin: si el capital est en manos de los trabajadores

5. CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA

a. Elementos que la componen
Una empresa combina tres factores que son:
Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento,

contratos financieros, etc.

Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas.

b. Factores activos
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,
fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de
capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas
"personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.

Clientes.

Colaboradores.

Fuente financiera.

Accionistas.

Suministradores y proveedores.

Trabajadores.

C. Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los
contratos financieros de los que dispone, etc.

(Cuarta Semana)
(Primera y Segunda Sesin)

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la Administracin Cientfica es nfasis en las tareas con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a la
administracin son la observacin y la medicin. Fue iniciada a comienzos del siglo
pasado por el norteamericano Frederick W. Taylor a quien se le considera fundador de la
moderna TGA , su preocupacin inicial fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y
las perdidas sufridas por las empresas e incrementar los niveles de productividad
mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) fundador de la administracin cientfica naci en
Filadelfia EE. UU. Educado dentro de una mentalidad de disciplina con devocin al
trabajo y al ahorro, en sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas
sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial, inicio su vida profesional
como obrero en 1878 en la Mindvale Steel Co. Pasando despus a ser capataz, supervisor,
jefe de taller, y a ingeniero en 1885 despus de formarse en el Stevens Institute. En esta
poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea en la cual los patronos
buscaban ganar el mximo y Taylor comenz a estudiar el problema de la produccin en
sus mnimos detalles.
1.- PRIMER PERIODO DE TAYLOR.- inicio sus experiencias a partir del trabajo del
obrero su teora sigui el camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. Publico
Notas Sobre Las Correas y un sistema de remuneracin por piezas en 1895, aunque el
primer periodo realmente pertenece a la poca de publicacin de su libro SHOP
MANAGEMENT Administracin De Talleres DE 1903 en la que se preocupa por
tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y
movimientos y procesos de trabajo perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente.
En esta experiencia concluyo que el obrero al darse cuenta que si su produccin era mayor
que los dems y reciba el mismo pago pues dejaba de producir de acuerdo a su capacidad.
De all la necesidad de crear condiciones para pagarle mas a quien produciece mas.
Lo que Taylor expresa en Shop Management es:
- El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin.
- Para lograrlo se tena que establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de produccin.
- Los empleados deben ser dispuestos en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos.
- Los empleados deben ser entrenados para perfeccionar sus aptitudes.
- Debe cultivarse una atmosfera de intima y cordial cooperacin entre la
administracin y los trabajadores.
2- SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR.- Corresponde a la poca de la publicacin de su
libro Principios De Administracin Cientfica (1911) cuando concluyo que la
racionalizacin del trabajo deba ser acompaada por una estructura general de la empresas
que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en
tres factores;
a) Holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes dejaban de producir lo
que podan para evitar que la gerencia redujese la tarifa de los salarios.

b) Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

necesario para su realizacin.
c) Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Segn Taylor, la implantacin de la Administracin cientfica debe ser gradual y darse un
cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontentos entre
los empleados y perjuicios a los patronos. Entre 4 o 5 aos para ver un progreso efectivo.
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente
y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y el empirismo a
la ciencia. El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo
incluso de los tiempos y movimientos, establecido estndares precisos de ejecucin,
entrenado al obrero, especializado al personal y otros lo eleva a una altura no comn en el
campo de la organizacin.
La administracin cientfica puede resumirse as: ciencia en vez de empirismo; armona
en vez de discordia; cooperacin no individualismo; rendimiento mximo en vez de
produccin reducida; desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor
eficiencia y prosperidad.
Para Taylor los elementos de la aplicacin de la administracin cientfica son:
a) Estudio de tiempos y estndares de produccin.
b) Supervisin funcional.
c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
d) Planeacin de tareas y cargos.
e) Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
f) Tarea asociada a incentivos de produccin
g) Clasificacin de productos y material utilizado en manufactura
h) Diseo de la rutina de trabajo.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de productividad,
tanto al patrn como al empleado; debe haber identidad de inters entre los dos; teniendo
como premisa que la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no
esta acompaada de la prosperidad del empleado y viceversa.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Todo empleado nuevo aprende el mtodo del empleado vecino y cada quien adopta la
forma de hacer el trabajo Taylor intento sustituir los mtodos empricos y rudimentarios
por mtodos cientficos en todos los oficios a esto se denomino organizacin racional del
trabajo. Para Taylor el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar
cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cual es el proceso o el mtodo mas
eficiente.
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo son:
- Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
- Estudio de la fatiga humana.
- Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
- Diseo de cargos y tareas.
- Incentivos salariales y premios por produccin.
- Concepto de homo economicus.
- Condiciones ambientales de trabajo.
- Estandarizacin de mtodos y maquinas.

- Supervisin funcional.
1.- Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos:
El objetivo bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de
tiempos y movimientos, en el anlisis del trabajo se hace la divisin y subdivisin de
todos lo movimientos y se cronometra el tiempo en una labor especifica la cual estaba
conformado por los tiempos bsicos y muertos(esperas, servicios higinicos) para obtener
un tiempos estndar con lo cual se estandarizaba el tiempo y mtodo de trabajo.
Mtodo es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado.
El estudio de tiempos y movimientos trajo ventajas:
- Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por unos mas eficaces.
- Volver mas racional la seleccin y entrenamiento del personal.
- Mejorar la eficiencia del obrero, y en consecuencia el rendimiento de la
produccin.
- Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o exceso de
trabajo.
- Salarios equitativos por aumento de la produccin.
- Calcular con mas precisin el costo unitario y por consiguiente el precio de venta.
Los objetivos de Taylor eran:
- Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
- Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
- Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos.
- Mayor especializacin de las actividades.
- Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
2.- Estudio de la fatiga humana:
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:
a) Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
b) Ejecutar lo ms econmicamente posible, desde el punto de vista fisiolgico los
movimientos tiles.
c) Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, y
determino que la fatiga predispone al trabajador a:
- Perdida de tiempo
- Disminucin de la productividad
- Aumento de rotacin de personal
- Enfermedades
- Accidentes
- Disminucin de la capacidad de esfuerzo.
En resumen la fatiga se considera como reductor de la eficiencia, la racionalizacin de
movimientos eliminando aquellos que producen fatiga.
3.- Divisin del trabajo y especializacin del obrero:
Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera mas econmica,
mediante la subdivisin de tareas, se llego ala conclusin de que el trabajo de cada persona
debera en la medida de lo posible a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante.
Con esto se dio la ejecucin automtica y repeticin de una tarea manual, durante toda su
jornada laboral; cuanto mas especializado fuera un obrero tanto mayor seria su eficiencia.
4.- Diseo de cargos y tareas:
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de
la organizacin es la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Disear un cargo

es especificar su contenido (tareas). Los mtodos de ejecutarlo y su relacin con los dems
cargos existentes se crean proyectndolos y combinndolos para la ejecucin de tareas
mayores. Se da la simplificacin de los cargos para lograr la mayor especializacin posible,
cada obrero es entrenado para desempeara las actividades rutinarias del cargo y ante un
imprevisto acudir a su supervisor.
La simplificacin en el diseo de los cargos permite las siguientes ventajas:
- Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores reduciendo
costos de produccin,
- Minimizacin de los costos de entrenamiento
- Reduccin de la posibilidad de errores
- Facilidad para la supervisin
- Aumento de la eficiencia del trabajador.
5.- Incentivos salariales y premios por produccin:
Se desarrollan los planes de incentivos salariales y de premios por produccin,
salario basado por pieza, el que produce mas recibira un salario mayor esto de acuerdo a
los estndares de produccin que superaran el 100%.
6.- Concepto de Homo Economicus:
Se implanto el concepto de homo economicus, toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales; que
el trabajo solo es un medio de ganarse la vida , motivado por el hambre y la necesidad de
ganarse el dinero para vivir y as dar un mayor esfuerzo para obtener mejor ganancia.
7.- Condiciones ambientales de trabajo:
La eficiencia del trabajo no solo depende del mtodo de trabajo sino de las
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador.
Las condiciones de trabajo que mas preocupaban a los ingenieros de la administracin
cientfica fueron:
- La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos a fin de
minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo.
- Distribucin fsica de maquinas para el flujo de produccin.
- Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo (ruido, ventilacin, iluminacin).
Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el
incremento de la eficiencia, como la comodidad del obrero, mejoramiento del ambiente,
no porque lo merecan sino para la obtencin de la eficiencia del trabajador.
8.- Estandarizacin de mtodos y maquinas:
Se preocupo por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la
estandarizacin de maquinas, equipos, herramientas, materia prima, componentes, con el
fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.
9.- Supervisin funcional:
La existencia de diversos supervisores cada cual especializado en determinada rea
y con autoridad funcional relativa solamente a su especialidad sobre los mismos
subordinados.
Segn Taylor la caracterstica mas sobresaliente y visible de la administracin funcional
consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la
administracin en un nico punto, es decir por intermedio de su jefe de grupo, recibe
orientacin y ordenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales
desempea su propia funcin particular.

Supervisor de
mantenimiento

Supervisor de
produccin

Obrero A

Obrero B

Supervisor de
calidad

Obrero C

Obrero D

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

UN PRINCIPIO es una afirmacin valida de una determinada situacin prevista: es una
visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.
1.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR
La gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades:
a) Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del obrero, la
improvisacin por el planeamiento del mtodo.
b) Principio de preparacin: a los obreros de acuerdo con sus aptitudes para una
mejor productividad.
c) Principio de control: ejecutado el trabajo de acuerdo a las normas establecidas.
d) Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones
y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinado.
2.OTROS PRINCIPIOS IMPLICITOS
DE
LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA DE TAYLOR
Enunciados que hizo en su obra en forma dispersa:
a) Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en movimientos y cronometrarlos
y eliminar los movimientos innecesarios y perfeccionar los tiles.
b) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber realizarse.
c) Seleccionar a los trabajadores de acuerdo a las tareas que sern asignadas.
d) Entrenar adecuadamente al trabajador.
e) Dar indicaciones precisas y delimitadas.
f) Preparar la produccin y establecer premios e incentivos.
g) Estandarizar los instrumentos, materiales, maquina.
h) Controlar la ejecucin del trabajo.
3.- PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE HARRINGTON EMERSON (1853 - 1931).
Uno de los principales auxiliares de Taylor, fue quien desarrollo los primeros
trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados, resalta que los principios de
rendimiento son:
a) Trazar un plan y objetivo bien definido, de acuerdo con los ideales.
b) Establecer el predominio de sentido comn.
c) Mantener orientacin y supervisin competentes.
d) Mantener disciplina.
e) Mantener honestidad en los acuerdos, justicia con el trabajador.
f) Mantener registros precisos inmediatos y adecuados.
g) Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
h) Normas estandarizadas para las condiciones de trabajo

i) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

j) Fijar incentivos eficientes.
4.- PRINCIPIOS BASICOS DE HENRY FORD (1863 - 1947)
El ms conocido de todos los pioneros fundador de la Ford Motor Co. , estableci
el salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, utilizo un
sistema de integracin vertical y horizontal produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final acabado, adems de una cadena de distribucin comercial. Adopto
tres principios bsicos:
a) Principios de intensificacin: consiste en la disminuir el tiempo de produccin
mediante el empleo inmediato de los equipos, materia prima y puesta en el
mercado.
b) Principios de economicidad: reducir al mnimo el volumen de materia prima. Ford
plantea el mineral sale de la mina el sbado y es entregado en forma de auto, al
consumidor, el martes por la tarde.
c) Principios de productividad: aumentar la produccin del hombre mediante la
especializacin, as puede ganar mas y el empresario mayor produccin.
5.- PRINCIPIO DE EXCEPCION
Taylor adopto un sistema de control operacional basado en la verificacin de
excepciones o desvos, las decisiones ms frecuentes y rutinarias delegarse a los
subordinados y los ms serio e importantes a los mandos superiores.
EVALUACION CRTICA
DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
La obra de Taylor y sus seguidores son susceptibles de numerosas criticas que no
disminuyen su merito de ser los verdaderos pioneros de la entonces naciente teora de la
administracin.
1.- Mecanismo en la administracin cientfica:
Se limito en las tareas y se dio poca atencin al factor humano de all que se
denominaron teora de la maquina dndole realce a la produccin por pieza y que el
hombre es un instrumento pasivo capaz de ejecutar el trabajo y recibir ordenes, pero sin
poder de iniciativa.
2.- Superespecializacin del obrero:
A travs de la divisin y subdivisin del trabajo (solo una accin limitada), las
cuales privan de satisfaccin en el trabajo y disminuye las atribuciones de cada individuo .
3.- Visin microscpica del hombre:
Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente ignorando que es
un ser humano y social, a partir de su concepcin que los individuos son perezosos e
ineficientes.
4.- Ausencia de comprobacin cientfica:
Se basa en datos aislados de tiempos y movimientos, se refieren al como y no al
porque de la accin del obrero.
5.- Enfoque incompleto de la organizacin:
Se limita a la organizacin formal omitiendo completamente la organizacin
informal y principalmente los factores humanos de tal actividad, ignora la vida social de
los participantes.
6.- Limitacin del campo de aplicacin:
Se limitaron al campo de la produccin ms no al campo financiero, comercial, etc.
7.- Enfoque prescriptivo y normativo:

Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos

y que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias para que el
administrador pueda tener xito. Estandariza situaciones.
8.- Enfoque de sistema cerrado:
No toman en cuenta la influencia de su esfera externa como si fuesen entidades
autnomas y hermticamente cerradas.

(Quinta Semana)
(Primera Sesin)
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la
denominada administracin cientfica, en 1916 surga en Francia la llamada teora clsica
de la administracin que se difundi rpidamente por Europa, la cual se caracterizaba por
el nfasis en la estructura que una organizacin debe de tener para lograr la
eficiencia(mismo objetivo).
La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye, sin
duda, una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol un ingeniero
francs, fundador de la teora clsica de la administracin parte de un enfoque sinttico,
global y universal de la empresa, iniciando as una concepcin anatmica y estructural
que rpidamente desplazo la visin analtica y concreta de Taylor.
LA OBRA DE HENRY FAYOL (1841 - 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la
revolucin industrial y ms tarde la primera guerra mundial, graduado en ingeniera de
minas a los 19 aos e ingreso a laborar en una empresa metalrgica del cual mas adelante
seria gerente general. Fayol siempre afirmo que su xito se deba no solo a sus cualidades
personales, sino tambin a los mtodos que empleaba.
1.- Las seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis funciones a saber:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de la personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances,
los costos.
6. Funciones administrativas, relacionados con la integracin, por parte de la direccin
de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas
anteriormente tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa,
de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones.
2.- Concepto de administracin
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar que vienen a ser las funciones administrativas.
1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

2.
3.
4.
5.

Organizar: construir tanto la estructura material como social de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que se desempea en cualquier nivel de la organizacin como
actividades fundamentales. La administracin no solo es una de las seis funciones cuya
dinmica esta asegurada por la direccin, sin embargo ocupa un lugar importante en las
funciones de los altos ejecutivos que, a veces parece que las funciones administrativas
estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual no es verdad.
3.- Proporcionalidad de las funciones administrativas
Segn Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir
se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta
direccin. Es decir las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa
ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los
niveles jerrquicos. Y las capacidades y se dan de la siguiente manera:
a) La capacidad de un obrero es la capacidad tcnica.
b) La capacidad tcnica disminuye a medida que se asciende en la escala jerrquica y
aumenta la capacidad administrativa.
c) La capacidad principal de los directores es la capacidad administrativa. Cuanto
mas nivel necesita mas de esta capacidad.
d) Las capacidades comerciales, financieras, de seguridad y contabilidad tienen
importancia para el quinto o sexto grado de nivel jerrquico.
e) A partir del cuarto o quinto nivel jerrquico el coeficiente de las funciones
administrativas aumenta a costa de las otras funciones que disminuyen.
4.- Diferencia entre administracin y organizacin
Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su
concepto amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos
estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola
no abarcara, como los de planeacin direccin y control. La organizacin se refiere
solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por tanto esttica y
limitada.
1. Organizacin como unidad o entidad social.- en la cual las personas
interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. Dos perspectivas:
a) Organizacin formal: basado en la divisin racional del trabajo, es la
organizacin planeada aprobada por la direccin y establecida en los
manuales y organigrama.
b) Organizacin informal: la que emerge espontneamente entre personas,
amistad, formacin de grupos surgida a partir de las interacciones dentro de
la O. formal.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo (P.O.D.C.C).- en este sentido es el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables
de la
administracin sus relaciones y atribuciones respectivas.
5.- Principios generales de la administracin, segn Fayol
1. Divisin del trabajo.- o especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad.- autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad,
ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina.- depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento
y el respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando.- cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior.
Principio de autoridad nica.
5. Unidad de direccin.- es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tenga un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los inters individuales a los intereses generales
7. Remuneracin del personal.- debe haber una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados y la organizacin en trminos de retribucin.
8. Centralizacin.- concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar.- lnea de autoridad que va del escaln mas alto al mas
bajo.
10. Orden.- un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Material y humano.
11. Equidad.- amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal.- mientras ms tiempo permanezca en un cargo
mejor.
13. Iniciativa.- la capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de equipo.- la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas de la organizacin.
La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo, determinar cuales
elementos de la administracin (P.O.D.C.C) y cuales principios generales debe seguir el
administrador en su actividad.
TEORIA DE LA ORGANIZACIN
1.- La administracin como ciencia
Los seguidores de la teora clsica afirman nicamente que la organizacin y la
administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico y que el empirismo y la
improvisacin sustituirse por tcnicas cientficas.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la
administracin para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y de sus
cualidades personales. Y que siendo la administracin una ciencia como las dems, su
enseanza era posible en las escuelas y en las universidades era necesario.
2.- Teora de la organizacin
Concibe la organizacin como una estructura, influenciado por las organizaciones
militares y eclesisticas rgidas y jerarquizadas aplicado a las dems organizaciones.
Mooney considerado el innovador de la teora de la organizacin, dice la organizacin es
la manera como se da toda asociacin humana, cuando se requiere el logro de un objetivo
comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita, entonces como la manera de
intercambiar actividades o funciones especificas en un todo coordinado
Para Fayol los principales aspectos de la teora de la organizacin son tratados en los
principios generales de la administracin:
Divisin del trabajo.
Autoridad y responsabilidad.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Centralizacin.

 Jerarqua o cadena escalar.

Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo
(de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes al contrario de la administracin
cientfica.
3.- Divisin del trabajo y especializacin
Para Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin la cual conduce a la especializacin y a la diferenciacin
de tareas; enfocados a los rganos que componen la organizacin (departamentos,
secciones, divisiones), dados en dos direcciones:
a) Verticalmente.- segn los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los
niveles de la organizacin con sus varios grados de autoridad. La idea bsica era
que la organizacin con autoridad de lnea serian ms eficientes.
b) Horizontalmente.- en un mismo nivel, cada departamento o seccin pasa a ser
responsables de una actividad especfica y propia.
4.- Coordinacin
Fayol considera que la coordinacin es la reunin, la unificacin y la
armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte Gulick afirma que si la subdivisin
del trabajo es indispensable la coordinacin es obligatoria. Para Mooney la coordinacin
es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo con el fin de obtener unidad de accin
en la consecucin de un fin comn. Cuanto mas grande la organizacin ser mayor la
necesidad de coordinacin.
5.- Concepto de lnea y staff
Fayol se intereso por la llamada organizacin lineal, la cual se basa en los
principios de:
Unidad de mando o supervisin nica.
Unidad de direccin.
Centralizacin de la autoridad.
Cadena escalar.
Con forma piramidal y supervisin lineal y en una que otra ocasin con rganos
prestadores de servicios denominados rganos de staff o de asesora, quienes proveen
servicios, consejos, recomendaciones, etc. Quienes no se rigen por el principio escalar
ni poseen autoridad de mando.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Fayol defini de manera implcita los elementos que lo componen: la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Y los seguidores de Fayol no
aceptaron los elementos y tomaron cada uno un diferente enfoque con otros elementos:
1.- Elementos de la administracin, segn Urwick
Las funciones del administrador son exactamente los propuestos por Fayol, pero el
los desdobla en siete elementos; las cuales constituyen la base de una buena
administracin.
a) Investigacin
b) Previsin
c) Planeacin.- unidos los elementos anteriores es la planeacin de Fayol.
d) Organizacin
e) Coordinacin
f) Direccin
g) control
2.- Elementos de la administracin, segn Gulick

Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete

elementos de la administracin como las principales funciones del administrador:
a) Planeacin.- trazar las lneas con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
b) Organizacin.- estructura formal de autoridad, subdivisiones de trabajo y
coordinacin.
c) Asesora.- preparar y entrenar al personal.
d) Direccin.- tarea contina de tomar decisiones y asumir el liderazgo de la
empresa.
e) Coordinacin.- relacin entre varias partes del trabajo.
f) Informacin.- registros, documentos, mantener informados a los subordinados.
g) Presupuestacin.- relacionado con la fiscalizacin presupuestal (contabilidad y
control).
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Segn los autores clsicos el administrador debe obedecer ciertas normas o reglas
de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempear bien sus
funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Desarrollado por casi todos
los autores clsicos, a manera de normas o leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales.
Principios De Administracin, segn Urwick
Propuso cuatro principios:
a) Principio de la especializacin.- una persona debe realizar una sola funcin en
cuanto sea posible.
b) Principio de autoridad.- lnea de autoridad desde la cima hasta cada individuo de la
base.
c) Principio de amplitud del control.- cada superior no debe de tener ms que un
cierto nmero de subordinados.
d) Principio de definicin.- los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada
cargo y las relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados
a todos.
EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA
1.- Enfoque simplificado de la organizacin formal
Son prescriptivos y normativos como debe de conducirse el administrador en todas
las situaciones a travs del proceso de la administracin y cuales deben ser los principios
generales que debe de seguir para obtener la mxima eficiencia.
Partan del supuesto de que la adopcin de los principios generales como la divisin del
trabajo, la unidad de mando y la amplitud del control permite una organizacin formal de
la empresa capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible.
Divisin del trabajo

Principios generales
de administracin

Especializacin
Unidad de mando
Amplitud del
control

Organizacin formal

Mxima eficiencia

2.- Ausencia de trabajos experimentales

Fayol, fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn, basado
en la experiencia directa y en el pragmatismo, se crtica el hecho de denominar principios
a muchas de sus proposiciones ya que estas son sinnimos de ley.
3.- El ultraracionalismo en la concepcin de la administracin
El racionalismo de la teora clsica, ve la eficiencia desde el punto de vista tcnico
y econmico, en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la eficiencia
mxima en los aspectos tcnicos y econmicos. De all la visin anatmica de la
organizacin en trminos apenas de organizacin formal que componen la estructura
formal, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.
4.- Teora de la maquina
Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin
mecanicista del trabajo, en la que la divisin de las tareas es el medio de que se vale el
sistema; en ello radica la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos
aspectos.
5.- Enfoque incompleto de la organizacin
Se preocupo solo por la organizacin formal descuidando por completo la informal,
pues no consideraba el comportamiento humano dentro de la organizacin. La
preocupacin por la forma, nfasis en la estructura obviamente llevo a exageraciones.
6.- Enfoque de sistema cerrado
No toman en cuenta la influencia de su esfera externa como si fuesen entidades
autnomas y hermticamente cerradas.

TAYLOR

FAYOL

Administracin
Cientfica

Teora
Clsica

nfasis en las
tareas

nfasis en la
estructura

Aumentar la eficiencia de la
empresa a travs del aumento de
eficiencia en el nivel
operacional

Aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y
disposicin de los rganos
componentes de la organizacin
y de sus interrelaciones
estructurales

Confrontacin de las
teoras de Taylor y de
Fayol

(Sexta Semana)
(Primera Sesin)
TEORA DE LAS RR. HH.
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debida a que el enfoque
clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo.
Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de
reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayoy algunos otros colegas
de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una
serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el
tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos
fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro
de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la
gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo
principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las
"mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose
cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de

grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y

premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

(Segunda Sesin)
Taller:
Recursos y apreciacin crtica de la Escuela de las RRHH. Ventajas y
Desventajas
(Septima Semana)
(Primera Sesin)
TEORA NEOCLSICA
OBJETIVOS
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador
utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto
de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.
CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza
por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi
una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo
de la administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura
de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora,
problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin
los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas,
pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin
general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin.
Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y
flexible.

4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para

alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis
en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como
medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organizacin.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la
teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las
teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin,
organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman
el proceso administrativo.
La planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y operacional.
Se puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y
operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de
autoridad y poder.
En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y
operacional.
LOS ADMINISTRADORES
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:
a)

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad

y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

b)

Los administradores dirigen las actividades de otras personas.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o

de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad.

Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,

canciller, director administrativo, director general etc.
Principales funciones del administrador
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya
que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura en un organismo o empresa.
Marketing: De mucha importancia, hoy en da representa, y que sostiene en la
empresa, la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y
coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado
especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, puedan
funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, para la empresa con personal adecuado y afn a los objetivos.

(Segunda Sesin)
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y
diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta
situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su
formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.
1)

ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES.- Es decir, segn el principal motivo

que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
a. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno
de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia
o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

b. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin

cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales ( ONG), etc., son ejemplos de este tipo
de organizaciones.
2)

ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD.- Dicho en otras palabras,

segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
a. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por
tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones,
la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir
de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo
se renen de nuevo.
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas
y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido.
b. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin .

3)

ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.- Es decir,

segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
a. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma
de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
b. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones
que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la
capacidad de respuesta y creatividad .

(Octava Semana)
(Primera Sesin)
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades
diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con el fin de obtener mejores
resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si se repartieran todas las
actividades y tareas posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos
sus rganos.
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones.
Est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad
de las operaciones.

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas,
fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se
retroalimenta con el avance hacia las mismas
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo
por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn
dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan
una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento
del personal de direccin en funcin de los mismos.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy
un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar
la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados.
Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de
los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la
posicin de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERSTICAS DE LA APO
En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin
de empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una

organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas

principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados
esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la
operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros

(Segunda Sesin)
EXAMEN PARCIAL I

II UNIDAD
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN

(Novena Semana)
(Primera Sesin)
TEORA BUROCRTICA
La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones

humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un
enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organizacin.

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar

todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a
la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos

organizacionales mejor definidos. La " industria en gran escala depende de la
organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en
diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y
controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes.

ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,
en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de
produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del
Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y

capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales

denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para
lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones.

Jerarqua de autoridad.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocratica.

Especializacin de la administracin.

Profesionalizacin de los participantes.

Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las
ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.

Rapidez en las decisiones.

Interpretacin unvoca.

Uniformidad de rutinas y procedimientos.

Continuidad de la organizacin.

Reduccin de la friccin entre las personas.

Coherencia.

Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.

Confiabilidad.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las
cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:
1.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2.

Exceso de formalismo y papeleo.

3.

Resistencia al cambio.

4.

Despersonalizacin de las relaciones.

5.

Jerarquizacin como base del proceso decisorio.

6.

Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

7.

Exhibicin de seales de autoridad.

8.

Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

(Segunda Sesin)
GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratizacin.

La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para

almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso
propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados
considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica
era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin
en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar
de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del
encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido
a los lazos de amistad y a la informalidad.

Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y
mejorar la produccin.

Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant
informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores
personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo
suplementario de los supervisores para su elaboracin.

La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse

como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una
provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.

El nuevo gerente sufri 2 formas de presin, opuestas y contradictorias: los

ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores.
Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para
controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de
la fbrica.

El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros,
quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha
encerr a la administracin en un crculo vicioso.

El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero.

Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del

nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica,
aislndolo de las comunicaciones informales.

Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores.
Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y
reglamentos, etc.

Conclusiones de gouldner

La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las

relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo.
La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de
desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a
consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es
un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y
conflictos interpersonales.

(Decima Semana)
(Primera Sesin)
TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la
sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con
su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional),
caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre
organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las
partes en la constitucin del todo.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:

La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones

humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e
ignorados por la otra y viceversa.

La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y

compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de
los objetivos de la organizacin

Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se

mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.

La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e

inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional,
flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio ,
con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una
organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades
o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el
tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o
definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la
relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe
tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma
independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a
las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el
ambiente que las rodea.
Aportes de la Administracin Estructuralista.

Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

Manifiesta una visin organizacional a largo plazo

Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica,

dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer
eficiente y eficaz el trabajo

Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora

Burocrtica para formar su propia teora.

(Segunda Sesin)
Taller : Apreciacin Critica de la teora Estructuralista. Ventajas
y desventajas

(Decimo Primera Semana)

(Primera Sesin)
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en
especial la psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la
preocupacin por la estructura se desplaza hacia una preocupacin por los
procesos y la dinmica organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis
en las personas, introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro
de un contexto organizacional.
La psicologa individual se orient posteriormente, con la teora de las relaciones
humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada psicologa social, la
cual evoluciono hacia la psicologa organizacional centrada ms en el
comportamiento organizacional - en el sentido amplio de la palabra- que el
comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeos
grupos sociales, as stos se dejan de lado. La psicologa organizacional es la
que ms influye en esta teora administrativa, surgi en 1947 en los Estados
Unidos, con una fundamentacin eminentemente democrtica y humanista.
En la administracin la teora del comportamiento tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economa
en 1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son
autores importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el campo estricto de la
motivacin humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David
McClelland.
APORTES A LA ADMINISTRACIN
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una
profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin,
haciendo nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los
conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la
organizacin. As mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y
las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos
descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en
el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el
comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un
ambiente de trabajo
IMPORTANCIA
El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones
democrticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociologa
influyo profundamente en el estructuralismo - y ms especficamente la sociologa
organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la
conducta, en especial la psicologa organizacional. Se considera al individuo
como un ser sociopsicolgico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde

comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al

satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta entender que representan la
totalidad de la administracin.
VENTAJAS
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del
administrador.
Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de
conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la
estructura organizacional.
Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo
individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de
su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de
intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
DESVENTAJAS
La contribucin de la teora del comportamiento a la teora general de la
administracin es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en
algunos aspectos la teora del comportamiento present debilidades, puntos
crticos y aspectos bien caractersticos; entre ellos podemos citar:
1.

nfasis en las personas

2.

Enfoque ms descriptivo que prescriptivo

3.

Profunda reformulacin en la filosofa administrativa

4.

Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento.

a. Anlisis terico vs. Anlisis emprico

b. Anlisis macro vs. Anlisis micro

c. Organizacin formal vs. Organizacin informal
d. Anlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo
5.

Relatividad de las teoras de la motivacin.

6.
Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la
administracin
7.

La administracin como sistema de decisiones

8.

El anlisis organizacional a partir del comportamiento.

(Segunda Sesin)
(Decimo segunda Semana)
(Primera Sesin)
CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
El concepto originario de ciberntica proviene parcialmente de las funciones
desarrolladas en un barco. El arte de gobernar navos (kybernytiky) sera un
atributo del piloto y no del capitn del timonel ni del remero.
ORGENES DE LA CIBERNTICA

El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las

"casillas vacas en el mapa de la ciencia".

Los campos vacos de ciencias como matemticas, fsica, esttica, etc.,

unificados por una ciencia: la ciberntica.

Los primeros experimentos con computadores para la solucin de

ecuaciones diferenciales.

La Segunda Guerra Mundialprovoc el desarrollo de los equipos de artillera

antiarea en Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza area alemana.
Wiener colabor en el proyecto de construir una mquina de defensa area
basada en el computador de esa poca en uso, el analizador diferencial Bush.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNETICA
Concepto de ciberntica. Es la ciencia de la comunicacin y el control, ya sea en
el animal o en la mquina. La comunicacin integra y da coherencia a los
sistemas; el control regula su comportamiento. La ciberntica comprende los
procesos y sistemas de transformacin y su concrecin en procesos fsicos,
fisiolgicos, psicolgicos, etc., de transformacin de la informacin. Su ncleo son
los sistemas de procesamiento de los mensajes.
Campo de estudio de la ciberntica: los sistemas.
El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas. Sistema es un conjunto
de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad
para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas
procesadas. Los elementos, que constituyen las partes u rganos del sistema,
estn dinmicamente relacionados entre s y mantienen una interaccin
constante.
Clasificacin de los sistemas.
1.
Sistema determinista simple. Posee pocos componentes e interrelaciones,
los cuales revelan un comportamiento dinmico completamente previsible.
2.
Sistema determinista complejo. Como el computador electrnico, si su
comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionara mal.
3.

Sistema determinista excesivamente complejo. El universo.

4.

Sistema probabilstica simple. Sistema simple pero imprevisible.

5.
Sistema probabilstica complejo. Sistema que, aunque complejo, puede ser
descrito.
6.
Sistema probabilstica excesivamente complejo. Sistema tan complicado
que no puede ser descrito en su totalidad.
Propiedades de los sistemas cibernticos.
1.
Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a travs del concepto
de caja negra.
2.
Son probabilsticos. Por lo que deben ser enfocados a travs de la
estadstica.
3.
Son autorregulados. Deben focalizarse a travs de la retroalimentacin que
garantice la homeostasis.
Jerarqua de los sistemas.
Segn la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles:
1.

Sistemas estticos (frameworks)

2.

Sistemas dinmicos simples (clckworks) Sistemas cerrados

3.

Sistemas cibernticos simples (cybernetics)

4.

Sistemas abiertos

5.

Organismos inferiores

6.

Animales Sistemas abiertos

7.

Hombre

8.

Sistemas socioculturales

9.

Sistemas simblicos

PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS

Entrada (input). Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo

exterior, y puede estar constituida por uno o ms elementos de informacin,
energa y materiales.

Salida (output). Es el resultado final de la operacin o procesamiento de un

sistema, todo sistema produce una o varias salidas.

Caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y slo puede conocerse "por
fuera", a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.

Retroalimentacin (feedback). Es un mecanismo mediante el cual una parte

de la energa de salida de un sistema o de una mquina vuelve a la entrada, para
alterarla de alguna manera.
o
Positiva. Accin estimulante de la salida que acta sobre la entrada del
sistema.

o
Negativa. Accin que frena e inhibe la salida que acta sobre la entrada del
sistema.

Homeostasis. Equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin o

autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de
ciertos lmites, incluso si los estmulos del medio externo las fuerzan a asumir
valores que sobrepasen los lmites normales. Todo mecanismo homeosttico es
un dispositivo de control para mantener ciertas variables dentro de los lmites
deseados.

Informacin. Es el conocimiento disponible para el uso inmediato, que

permite orientar la accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las
decisiones cotidianas.
TEORA DE LA INFORMACIN.
Es una rama de la matemtica aplicada que utiliza el clculo de probabilidades.
Establece que los sistemas de comunicaciones se componen de los elementos:
1.

Fuente. Persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes.

2.
Transmisor. Proceso o equipo que codifica el mensaje, transmitindolo de la
fuente al canal.
3.
Canal. Equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, por
medio del cual viaja el mensaje.
4.
Receptor. Proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Decodifica el
mensaje para colocarlo a disposicin del destino.
5.
Destino. Persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto
final del sistema de comunicacin.
6.
Ruido. Perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera
imprevisible los mensajes transmitidos.
Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas especficos
de bsqueda, recoleccin, almacenamiento, clasificacin y tratamiento de
informacin importante; tales sistemas se denominan Sistemas de Informacin
Gerencial (SIG).
Bajo tal sistema, se manejan los conceptos de:

Redundancia. Repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es

correcta.

Entropa. Se refiere a la prdida de energa en los sistemas.

Sinergia. Es trabajo conjunto. Se presenta cuando dos o ms causas que

actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que
produciran por separado.

Comunicacin. Significa transmisin de informacin a otra persona,

compartir informacin, esencia de los sistemas de comunicacin, el ingrediente
bsico en la toma de decisiones.


Informtica. Disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemtico de
la informacin por medios automticos. Es la parte de la ciberntica que estudia la
relacin entre los objetos y sus caractersticas, y los representa a travs de
soportes de informacin.
Consecuencias de la ciberntica en la administracin.
1.
Automatizacin. Ultramecanizacin, superracionalizacin, procesamiento
continuo y control automtico, por la retroalimentacin de la mquina con su
propio producto. Tal automatizacin ha tenido un impacto socioeconmico
profundo, sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las operaciones
comerciales y la banca.
Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica,
disciplina que estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de
actividad humana. Un robot es un mecanismo programable diseado para aceptar
entradas materiales o simblicas y operar procesos qumicos, fsicos o biolgicos
mediante la movilizacin de materiales segn pautas especficas.
2.
Informtica. La informtica est convirtindose en una importante
herramienta tecnolgica a disposicin del hombre para promover su desarrollo
econmico y social mediante la agilizacin del proceso de decisin y la
optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes.
TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN .
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de
simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta
hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones.
Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la
probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin, de
modo que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura, dentro de ciertos
lmites razonables de ocurrencia.
Investigacin de Operaciones (IO).
Es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas
que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a
quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado. Se ocupa
generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales,
energas, personas y mquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al
administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que
el proceso decisorio sea ms cientfico, ms racional y ms lgico en las
organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares,
gubernamentales, etc.
Se desarrolla en seis fases:
1.

Formular el problema

2.

Construir un modelo matemtico

3.

Decidir una solucin del modelo

4.

Probar el modelo y la solucin

5.

Establecer control sobre la solucin

6.

Llevar a la prctica la solucin (implementacin).

Y las tcnicas que emplea son: teora de juegos, teora de las colas, teora de la
decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis
estadstico y programacin dinmica.
La IO est orientada operacionalmente, mientras que la administracin se dirige
hacia la elaboracin de una teora amplia y genrica. La administracin, la
organizacin, la planeacin o la toma de decisiones constituyen procesos lgicos
que pueden expresarse en trminos de smbolos y relaciones matemticas. El
enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus
relaciones bsicas y en trminos objetivos predeterminados.
TEORA DE SISTEMAS.
La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas,
representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. La TGS
surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968.
Los supuestos bsicos de la TGS son:

Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y

sociales.

Tal integracin se orienta hacia una teora de los sistemas.

Esta teora permite estudiar los campos no fsicos del conocimiento

cientfico.

La TS desarrolla principios unificadores que nos aproximan al objetivo de la

unidad de la ciencia.

Lo anterior nos lleva a una integracin en la administracin cientfica.

Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en

trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo
ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias
de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas.

Los sistemas son abiertos.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura, de tal forma que

slo pueden hacer lo que su estructura les permite.
En la esta teora interviene el holismo, que es la tesis que argumenta que algunas
totalidades son mayores que la suma de sus partes. En forma complementaria,
surge el concepto de Gestalt (del alemn Gestalt = forma) en psicologa, cuyo
principio bsico es la idea segn la cual, las leyes estructurales del todo
determinan las partes, y no a la inversa. El enfoque gestltico estudi temas

asociados a la cognicin y a la percepcin, es decir, los procesos mentales a

travs de los cuales los seres humanos aprehenden el mundo y lo conocen.
Concepto de sistemas.
Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
1.

Caractersticas de los sistemas.

o
Emergente sistmico. Una propiedad o caracterstica que existe en el
sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
o
Propsito u objetivo. Los elementos definen una distribucin que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
o
Globalismo o totalidad. El sistema, siempre reaccionar globalmente a
cualquier estmulo producido en cualquiera de sus partes o unidades. De esto
surge la entropa y la homeostasis.
2.

Tipos de sistemas.

a.

En cuanto a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos. Compuestos por objetos.

Sistemas abstractos. Conceptos, planes, ideas.

b.

En cuanto a su naturaleza:

Cerrados. Hermticos a cualquier influencia ambiental.

o
Abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de
entradas (insumos) y salidas (productos). Para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio.
Parmetros de los sistemas.
a.
Entrada o insumo. Es la fuerza de impulso o de arranque del sistema,
suministrado por el material, informacin o la energa necesarios para la
operacin de ste.
b.
Salida o producto. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema.
c.
Procesamiento (caja negra). Es el mecanismo de conversin de entradas en
salidas.
d.
Retroalimentacin. Es la funcin del sistema que busca comparar la salida
con un criterio estndar previamente establecido.
e.
Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema. Existe una
constante interaccin entre ambos.
Sistema abierto.
Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la

energa que la integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinmico u

homeostasis).
Las seis funciones principales son:
1.
Ingestin. Bsqueda y recepcin de materiales, dinero, mquinas y
personas, para mantener su fuente de energa.
2.

Procesamiento. Transformacin de los materiales o insumos.

3.
Reaccin ante el ambiente. Adaptacin constante para continuar existiendo,
los cambios pueden ser en el producto, el proceso o la estructura.
4.
Regeneracin de las partes. Las partes del sistema pierden su eficiencia,
deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto.
5.
Organizacin. La organizacin de las cinco funciones descritas
anteriormente, es una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el
control y la toma de decisiones, tal funcin corre a cargo de la administracin.
La organizacin como sistema abierto.
Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin
dinmica con su ambiente, influye sobre l y recibe influencias de ste. Se
caracteriza por tener un comportamiento probabilstica y no determinista de las
organizaciones; es decir, el comportamiento humano nunca es totalmente
previsible, las personas son complejas, responden a muchas variables que no son
totalmente comprensibles. Por ello, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros tengan un
comportamiento previsible. Las organizaciones como parte de una sociedad
mayor, est constituida por partes menores, pues los miembros de una
organizacin son simultneamente miembros de muchos otros grupos, que
compiten entre s o mantienen una lealtad complementaria. Su posicin de poder
dentro de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos.
Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes, pues un cambio en una de
ellas provoca un impacto sobre las dems. Ante tal situacin, la organizacin
necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles para su
supervivencia:
1.
Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio,
manteniendo su statu quo interno.
2.
Adaptabilidad. Cambio en la organizacin del sistema, en su interaccin o en
los estndares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio
con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno.
Los sistemas tienen una frontera o lmite, que es la lnea que marca lo que est
dentro y lo que est fuera del sistema, aunque no siempre la frontera de un
sistema existe fsicamente, como en los sistemas sociales, cuyas fronteras se
superponen.
La morfognesis es una caracterstica de los sistemas que se refiere a la
capacidad que tienen para modificar sus formas estructurales bsicas, mediante
un proceso ciberntico que permite a sus miembros comparar los resultados

deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que deben
corregirse para modificar la situacin.
Modelos de organizacin.
Bsicamente se presentados:

Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las

organizaciones sobreviven cuando son capaces de mantener una entropa
negativa o negentropa, es decir, importacin - en todas formas - de cantidades de
energa mayores que las que devuelven al ambiente como producto. As, aunque
parte de esa energa se transforma y se devuelve al ambiente en forma de
producto, una parte de la entrada incorporada es consumida por la organizacin
(importacin-procesamiento- exportacin). A esto le denominan eficacia
organizacional.

Modelo sociotcnico de Tavistock. La organizacin se concibe como un

sistema sociotcnico, estructurado sobre dos subsistemas. El subsistema tcnico,
que cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es responsable de la eficiencia
potencial de la organizacin. Y el subsistema social, que comprende los
individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre
los individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como de las exigencias
de su organizacin formal e informal. Transforma la eficiencia potencial en
eficiencia real.
Evaluacin crtica de la Teora de Sistemas.
1.
Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado. Se
refiere a los conflictos que se crean debido ala naturaleza de cada sistema. La
organizacin como sistema abierto implica el constante conflicto de adaptacin a
su medio, debido a su naturaleza de perpetuidad con la que fue creada.
2.
Caractersticas bsicas del anlisis sistmico. La concepcin del todo
universal, como una sucesin de sistemas y subsistemas. El dinamismo creado al
haber interaccin entre los sistemas y su interior. La teora sistmica considera
todos los niveles y reconoce la importancia de sus partes. Reconoce que un acto
puede ser motivado por muchos deseos o razones. Emplea la probabilidad para
explicar los fenmenos en trminos hipotticos. Es multidisciplinaria y multicausal.
Incorpora la adaptabilidad a las organizaciones.
3.
Carcter integrador y abstracto. Es una teora general de las organizaciones
y de la administracin que aporta nuevas variables.
4.
Efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos. Una
organizacin puede diferir, en cantidad o en calidad, en la suma de los insumos.
5.
El "hombre funcional". El individuo desempea un rol dentro de las
organizaciones y se interrelaciona con los dems individuos como un sistema
abierto. Las organizaciones son sistemas de roles en las cuales los individuos
actan como transmisores de roles y como protagonistas de los mismos.
6.
Nuevo enfoque organizacional. El enfoque del todo y de las partes, de lo
general y la especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa,
de la eficiencia y eficacia. La visin gestltica y global de las cosas, el emergente

sistmico: las propiedades del todo que no aparecen que no aparecen en ninguna
de sus partes.
(Segunda Sesin)
(Decimo Tercera Semana)
(Primera Sesin)
LA ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL
La teora contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende
algn factor. El enfoque contingencial explica que hay una relacin funcional entre
las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativa apropiadas para
alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional,
las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las
tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no
existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes ya
que el ambiente no genera las tcnicas administrativas. En vez de la relacin
causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las variables
administrativas dependientes, existe una relacin funcional del tipo "si...
entonces", mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organizacin.
La relacin funcional entre las variables independientes y dependientes -implica
que haya una relacin de causa-efecto, pues la administracin es activa y no
depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administracin
contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente
independiente y las tcnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia
de la prctica la administracin contingencial. En el enfoque contingencial hay un
aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse
enfoque "si-entonces". El reconocimiento, el diagnstico y hi adaptacin a la
situacin muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son
suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las
prcticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIN
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su nfasis
situacional y la integracin del entorno en la teora y prctica administrativa,
animar al gerente a utilizar las varias escuelas de administracin en su trabajo.
Dicho de otra manera, una mayor consideracin acerca de los aspectos
ambientales y situacionales de un problema dado, sugerirn un mayor uso de las
diferentes escuelas en la solucin de ese problema. Las contribuciones
pertinentes de las varias escuelas de administracin proporcionan as un mtodo
amplio, moderno y prctico para el estudio y la prctica de la administracin.
IMPORTANCIA
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como
funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo con

el ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Esto significa que
estas condiciones son dictadas "desde afuera" de la empresa; es decir, desde su
ambiente.
Tales contingencias externas pueden considerarse como
oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura
y los procesos internos de la organizacin.
VENTAJAS
Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es
consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y
el ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y despus son
condicionadas por ellos.
DESVENTAJAS
El conocimiento del ambiente se volvi vital para la comprensin de los
mecanismos organizacionales.
El anlisis ambiental es bastante precario an, y se requiere mucha
investigacin en el futuro.
La teora contingencial es eminentemente eclctica e integradora, pero al
mismo tiempo, relativista y situacional.
En algunos aspectos parece que est teora es mucho ms una manera
relativa de ver el mundo, que una teora administrativa propiamente dicha.
(Segunda Sesin)
EXAMEN PARCIAL II

III UNIDAD
ESTRATGIAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA
(Decimo cuarta Semana)
(Primera Sesin)

CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el
justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses
en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y
Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser

frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura

competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC),
Logstica (JIT) y mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de
costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el
producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados
competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
01. La Filosofa Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las
metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la
productividad empresarial.
Punto 1: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios
para ser competitivos.
Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del
producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los
equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propsito significa:
a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe
tener mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material.
La Innovacin requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse
para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin
investigacin y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente
instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de
productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la
empresa y fuente de la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en
nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta. Obviamente
una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen

satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria

obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.
Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio hosco. No deberan darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte
las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin
en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
Punto 3: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con
muestras.
Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera caracterstica
cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. En general, la
inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar
en que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno
como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est
pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por
corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del
proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento.
El Proceso es an ms importante en los servicios, pues, lo reciben directamente
los clientes.
Punto 4: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio y reducir el nmero de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de
buscar el proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto conduce a suministros
de baja calidad en el producto final:
"La buena calidad engendra buena calidad".
Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un
solo proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor forma de que un
comprador pueda servirle a su compaa es desarrollando una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los
costos y mejorar la calidad.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de
servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta

apropiado considerar preguntas tales como si su firma se est desempeando

mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si
los clientes estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los
empleados han mejorado.
Punto 6: Instituir la capacitaciny el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o
ninguna la capacitacin que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin
han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempear
eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe
finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y
mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de
la variacin y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos
de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber
reentrenamiento.
Punto 7: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace
mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de
mtodos objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su
trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa
persona.
Punto 8: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar
de hacerlas.
La prdida econmica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder
sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para
mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura,
no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de
la gerencia y a
medida que los empleados adquieran confianza en ella.

Punto 9: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las
reas de la organizacin.
Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo
entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder
resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un
departamento, pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Punto 10 : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la
fuerza laboral y mejorar la productividad.
Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los
empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos
inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares
de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los
slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo entiendan sus
problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar
que la gente establezca sus propios slogans.
02. Calidad de la Administracin y de las Operaciones.
En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad
como filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe originar en el ms alto
nivel e involucrar a toda la organizacin y a todo su personal, y no slo est
relacionada al producto nicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES
ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice estratgica
como promulgadora de polticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y
transmitir esta filosofa a todos los estamentos de la misma.
La Lnea Media como elemento ejecutivo y vnculo con el ncleo operacional. La
Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son
integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la
misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial
puede tomar tiempo hasta que la adopcin de la filosofa sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
- Calidad de la organizacin
- Calidad del diseo del producto
- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada

- Calidad del proceso de transformacin

- Calidad de la planta
- Calidad del trabajo
- Calidad del producto y servicio fabricado
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de salida
- Calidad de las ventas y la comercializacin
- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Produccin, Logstica y ventas debe complementarse
adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre
todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo ms valioso
de toda la organizacin.
Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a continuacin.
Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El efecto
multiplicador de su aplicacin es objetivamente presentado por Deming en lo que
denomina la "Reaccin en Cadena de la Calidad", la cual se ilustra y en la cual se
puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad
Total en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como:
- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin.
- Calidad en la fuente, en el origen
- Calidad de la organizacin
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos.
- Calidad y producto.

(Segunda Sesin)
REINGENIERA EN LOS NEGOCIOS
Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernizacin,
transformacin
y
reestructuracin.
Sin
embargo,
e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o a la
prestacin de servicios.

El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la

invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la
investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados
con los procesos de negocio. El actual nfasis se debe casi por completo al
reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que
una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la
reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la
par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no
solo reconoce este hecho sino que est emprendiendo acciones encaminadas a
cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las arreas.
Resumen
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el
tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima
dcada. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms
amplios son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la
plantacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a
corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo,
demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo
plazo.
S ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A CAMBIAR?
No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando
cambios fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas esta
comenzando. El carcter y la extensin de los cambios estn en duda; su
naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es
claramente evidente.
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el
tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima
dcada. EN respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado
de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un
nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones
de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente.
Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms
importante, la planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la
competencia, no es bastante evidente. Las tres reas en las que resulta esencial
contar con una visin ms amplia son los mercados de capital, la coordinacin
gubernamental y la planeacion corporativa.
Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a corto plazo como las
condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta
de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. Los gobiernos de
las naciones que son ms competitivas apoyan el desarrollo industrial; el de
Estados Unidos no esta entre ellos. Es muy importante comprender que la ventaja
competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; las

corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y

continuar mejorando sus posiciones inclusive despus de haberla alcanzado.
Ninguna de estas tres reas ha mejorado lo suficiente en las economas ms
antiguas del mundo, Tradicionalmente las mayores, desde que la nueva era de la
competencia comenz.
Resumen
Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus pocisiones competitivas.
El termino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de
informacin.
El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de
negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte
de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones
deliberadas y de evolucin informal. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
Como Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafi de la
competencia debe ir mas all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos,
sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios
especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones
para mejorar sus pocisiones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el
nombre de Reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta
clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.
El termino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de
informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores
incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que
la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar
nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los
antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de
desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al
implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de
la misma se converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la
reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema
de tecnologa de informacin.
El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de
negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte
de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones
deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han diseado creado por
profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero , de
hecho, no es de uso general.
En su actual etapa de desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz, implica un
alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye su

aspecto ms problemtico. Los procesos de negocios cruzan lneas

organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera
requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y econmica, el
marketing, tecnologas de diferentes clases y, de hecho, en puerta, que conduce a
muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto que hay detrs de esas
otras puertas.
LA REINGENIERA DE NEGOCIOS
La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un
panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una
visin completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas
individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que "fluya" el trabajo, se
implementan procedimientos administrativos con el nico propsito de manejar la
transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos procedimientos no slo reducen
la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las
tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda,
reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles
ms altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se
modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos
fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere
"repensar y reinventar la empresa"
QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?
"La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del
cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez."
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en
mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de
nuevo.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor
para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo
del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no
funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final
esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniera cambia las preguntas "cmo, cundo, dnde y con

quin?" y antepone la pregunta "Por qu?" Aqu se cambia radicalmente la
pregunta "Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?" por "Lo que
estamos haciendo, es lo correcto?" Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y
se concentra en lo que debe ser.
QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursosy gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan
en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la
empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se
formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo
para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara subutilizando esta
herramienta.
Reingeniera NO es una "reingeniera de software". No es una reconstruccin de
sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da
un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a
toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino
que pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales
dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y
forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden
mencionar:

Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se

comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de
ciclo, disminucin de errores y de costos.

Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos

funcionales por equipos de procesos.

Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se

transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el
trabajo.

Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus

palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores,

entrenadores y desarrolladores de habilidades.

Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una

secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus
-cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden
realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de
armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser compatibles o
secuenciales con el anterior.

Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la

responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona,
eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como
consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y
se mejora el control.

Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es

responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de
ste.

Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que
no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El
trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.

Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con

multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo
eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible
estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes
etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte, se
eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con
multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar
puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y
entrenamiento)

Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado

a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en
el mismo.

Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a

resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de
la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las
promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la
capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.

La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que

permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite
romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como

si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la

capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar

economas de escala.
CMO EMPEZAR?
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la

mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la
mayora de las instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de
espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad
de atencin y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo
de cola. Un anlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que
la mayora de los clientes ms importantes para un banco no acuden a la
sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el
tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra
parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos
menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos
redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes objetivo del bancoLa pregunta que se formula para mejorar el proceso de
atencin no debera ser cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia del
cliente en el banco?, sino: por qu el cliente tiene que ir al banco?
DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO

La dinmica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptacin

y respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est
mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn, por definicin,
equivocadasNuestro negocio tendr posibilidades de competir en el futuro?
Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste
fuera muy difcil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO

La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio

requerido, de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera
o cualquier otro tipo de herramienta.
REDISEAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS

Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que

fluyen a lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o
funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte
vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar
productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente
en los resultados del negocio.

En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un

proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos
subprocesos no son estratgicos y pueden darse dentro de una unidad de
negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras
funcionales de un rea determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.


Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas
de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta
directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea
solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos
en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningn impacto con
el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y cobranzas
Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigacin de
mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente, servicio
tcnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de la red
Administracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorera y control
COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO .

El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto

afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden
cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de
igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto
por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera
necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural.
Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la
administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad
de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,

trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los
procesos.

Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo

en las reas crticas y estratgicas del negocio.

Mejor imagen de la empresa ante el mercado.

Oportunidades de aumentar ventas.

Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y

autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento
integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la

optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial

humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como
un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos
productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de
negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la
calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino
totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son
similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en
trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados
esperados.
Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento
global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical.

(Decimo Quinta Semana)

(Primera Sesin)
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organizacin desarrolla con
sus miembros.
Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las
distintas tareas. es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante
las distintas situaciones que afronta la organizacin.
Cultura organizacional:
-

condiciona al comportamiento de los miembros.

son concientes o inconcientes.

son acumulables en el tiempo.

es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones.

es transmitida por los miembros de la organizacin (generacin a generacin)

conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organizacin.

esta enraizada tanto en los xitos (modelo que debe seguirse en el futuro)
como en los fracasos (modelos que deben evitarse)
- es el resultado de tradiciones acumuladas. no podramos decir si es buena o
mala.
-

la forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.

CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de

las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean mas
eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer
las tradiciones existentes.
CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y
valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas
administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego
conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. en otras palabras, es crear el
comportamiento futuro de la organizacin.
De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no
es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la
organizacin
es
modificando
su
cultura.
SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE,
REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU
CULTURA ORGANIZACIONAL.
QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
Clima organizacional es el medio interno y la atmsfera sicolgica particular de la
organizacin. este clima es percibido distintamente entre los miembros de la
organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los
miembros.
CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnolgicos, polticas
internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES);
asimismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados
o
reprimidos
(FACTORES
SOCIALES).
En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relacionan con
aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y
relaciones
existentes
al
interior
de
la
organizacin.
Cambiar la cultura y clima la organizacin debe tener capacidad innovadora, que
esta dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad,
perspectiva
del
ambiente
e
integracin.
CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO
CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el
ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de
adaptacin como condicin bsica de supervivencia. En consecuencia, esta
dinmica permiti el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por
parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de
desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes
con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades
organizacionales surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las
que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores,
oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales). En cambio las
fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las
de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.
Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y
RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser
adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.
Existen dos tipos de cambio:
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO: Comienza con el anlisis de las fuerzas
endgenas y exgenos, que crean la necesidad de cambio de la organizacin, a
partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel
existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para
detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de
monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la
estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Y de esta manera,
finalmente despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico,
podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.
QUE ES EL DESARROLLO?
El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el
conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus
potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un
conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la
rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna
suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y
lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con
el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con
la capacidad de supervivencia y adaptacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(El cambio organizacional planeado)
Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo plazo apoyado por
la alta gerencia para mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin
organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la
administracin de la cultura organizacional(con nfasis en los equipos formales de
trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un
consultor - facilitador y el empleo de la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al
comportamiento , incluidas la accin y la investigacin. (french y bell.
organizacional development: behavioral science interventions for organitational
IMPROVEMENT)
El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su
objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las
relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.
Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su
existencia (Fase pionera, fase de expansin, fase de reglamentacin, fase de

burocratizacin y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se

define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se
encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente
de sistemas organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE
REFLEXIBILIZACION.
Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:
-

Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.

Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la

gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de d.o. es necesario
implementar.
Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura,
obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.
-

Retroalimentacin de datos y confrontacin.

Planeacin de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan

los datos para fundamentar los cambios y el tiempo de implementacin.
Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos
durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y
del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta
comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y
la eficacia entre los grupos.
Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar
las relaciones intergrupales.
Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados de los
esfuerzos del d.o. tambin se desarrollan programas complementarios en las
reas que sean necesarios lograr resultados adicionales.
-

Proceso de desarrollo organizacional (resumido):

1.- RECOLECCIN DE DATOS:

-

Recoleccin de datos y mtodos de recoleccin.

Tcnicas y mtodos de descripcin del sistema organizacional.

Relaciones entre los elementos y subsistemas.

- Identificacin de problemas importantes en la organizacin.

2.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
-

Proceso de solucin de problemas.

Identificacin de disfunciones organizacionales.

Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, prioridades y objetivos.

Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacin.

3.-

ACCIN DE INTERVENCIN:

Aplicacin de tcnicas de d.o.:

Laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)

Anlisis transaccional (at-autodiagnstico de las relaciones interpersonales)

Consultara de procedimientos (o de procesos)

Desarrollo de equipos.

Tcnica de reunin de confrontacin (modificacin del comportamiento)

- Tcnica de retroalimentacin de datos o feedback (tcnica de suministros de

informacin), esta tcnica es de intervencin total de la organizacin.
-

Modelos de d.o.:

- Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
- Modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacin e integracin, modelo
de diagnostico y de accin).
- Modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad

de las estructuras convencionales a la adecuacin.

Su origen nace a partir de la teora del comportamiento como

desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. ganando espacio en la teora
administrativa.

El desarrollo organizacional presenta a la organizacin unos conceptos

dinmicos de organizacin, cultura organizacional y cambio aplicados a la
administracin.

Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico

organizacional e intervencin organizacional.

El D.O. va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del

comportamiento (cultura y clima organizacional).

Si bien el D.O. no esta exento de criticas, no cabe duda que es una

alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la
renovacin y revitalizacin de las organizaciones, hacindolas cada vez mas
adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y
con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.

(Segunda Sesin)
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad
de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la
empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa

La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin

desde cero

Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad

de xito

Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa

CONOCIMIENTO
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por
eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del
xito.
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la
inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo
que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades
inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos
posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar
decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los
datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel
de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas
que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para
nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a
veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay
datos de origen econmico, financiero, productivo, de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin
(segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y
generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de
los indicadores macroeconmicos de un pas pueden ser de "gran valor para una
empresa" como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficit fiscal, etc. esto

es
informacin
y
de
origen
econmico
Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender con que
un pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un pas que el PBI sea
positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un pas?. En fin, empezamos a
tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, y, qu es PBI? Esto es
conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una informacin,
podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas,
costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que
tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es
conocimiento, en un sentido productivo y estratgico
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez
que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vas para
ejecutar la accin, calculando los retornos y el valor agregado que generara cada
accin. Con este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de decisiones. Luego la
manera de tomar la accin se ver influenciada por la conducta o actitud del
decisor. Este es el ltimo nivel del proceso de toma de acciones
IMPLEMENTACIN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida
econmica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia
prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales,
maquinaria, capital financiero - el que destaca entre todos es el capital intelectual.
La empresa de la actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento,
por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de all
que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo
de la inteligencia. Pero, qu significa "conocimiento" para la empresa? Cmo
se puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como
informacin que posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del
conocimiento, se debe:

Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de aprender

es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el
aprendizaje se llega a una mayor innovacin y creatividad, ms rpida toma de
decisiones, mejor orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta
a los nuevos cambios del entorno comercial

Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para as

aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender desde una
perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin, tecnologa, procesos
empresariales y planteamientos estratgicos. Para lo cual el "valor humano", debe
desarrollar su inteligencia emocional por medio de:

Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y

una marcada confianza en s mismo.

Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que fcilmente

pueda manejar y recuperarse de sus emociones

Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia

los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles
frustraciones


Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando

habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo
Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances
tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin (transferencia de
la informacin) es decir absorcin del conocimiento
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Se puede definir la gestin del conocimiento como el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades
El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener.
Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos
requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una
relacin coste- beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades
asociadas al manejo y administracin del conocimiento. Las empresas necesitan:

Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que

asegure que el conocimiento se entiende correctamente

Ser capaces de identificar, modelar y representar explcitamente su

conocimiento

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por

varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de
conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC)

La GC es costosa

El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere

inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por
ejemplo:

Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin de documentos y la

transferencia de documentos en un sistema computarizado

Aadir valor al conocimiento mediante la edicin, compactacin,

empaquetamiento, etc.

Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas

contribuciones de conocimiento

Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnologa de informacin

para la distribucin del conocimiento

Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el

conocimiento


La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente
y tecnologa
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista
una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos
demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano
Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicacin se deben utilizar
para la captura, transformacin y distribucin del conocimiento altamente
estructurado que cambia rpidamente. Los ordenadores se estn haciendo cada
vez ms tiles en la realizacin de las mismas tareas sobre conocimiento menos
estructurado tal como texto o imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se
requiere construir ambientes de gestin de conocimiento hbridos en los que se
utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria

La GC requiere ingenieros del conocimiento

Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones

organizacionales dedicadas a su administracin y gestin. El conocimiento no
puede ser bien gestionado hasta que algn grupo en la empresa tenga la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede
llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una
infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar
un proyecto. Los proyectos consisten en la construccin(anlisis de viabilidad,
adquisicin de conocimientos, conceptualizacin, formalizacin, diseo,
Implementacin, validacin, mantenimiento) de sistemas basados en
conocimientos. Es decir, construccin de sistemas software siguiendo la
metodologa y mtodos de la Ingeniera del conocimiento as como tambin
usando sus tcnicas y herramientas propias.
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es :

Planificacin, gestin y control de proyecto

Iteracin con los directivos, expertos y usuarios

Anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos y conceptualizacin

Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de software

Supervisa la Implementacin

Realiza la validacin

Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios

Controla el mantenimiento

Controla y supervisa la documentacin del proyecto, del trabajo interno,

para los clientes y manual de usuarios

Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas


La GC brinda ms beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos,
ms a partir de mercados que a partir de jerarquas
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento
tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego
observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos

La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en

conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC, pero donde el
conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos
procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos
varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de
mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales
tales como configuracin de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben
hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento tambin se deben hacer
mejoras en los procesos claves del negocio

La GC nunca termina

La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn

cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas, enfoques
administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compaas cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio
Factores determinantes del xito de una adecuada GC
Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada GC, aunque
podemos destacar los siguientes que son los ms relevantes

Estrategia, que viene determinada por la direccin consciente de que la

llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus empleados. Un
ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez mayor de empresas que
definen su misin y objetivos en trminos de conocimiento

Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las

tecnologas de informacin como mecanismos acordes para facilitar la creacin y
el intercambio del conocimiento

Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del

conocimiento y est ligado a los aspectos culturales de la organizacin.
LA SINERGIA
El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn
acuerdo, la sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica
progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las
diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la
clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las
personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

Se ha afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de

una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada,
no puede explicar o predecir la conducta del todo.
"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de
objetivos comunes".
El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De
ah que todo proceso sinrgico produzca resultados cualitativamente superiores a
la suma de actuaciones aisladas e individuales.
Es por ello que la forma ms importante de capital que se encuentra en el seno de
toda comunidad es el capital sinergtico, o sea "la capacidad social o, mejor, la
capacidad societal (como expresin ms totalizante) de promover acciones en
conjunto dirigidas a fines colectiva y democrticamente aceptados" (Sergio
Boisier, ILPES, 1998).
El capital sinergtico potencia y articula todas las dems formas colectivas de
capital de una sociedad (capital institucional, capital social, capital cvico, capital
cultural, capital humano, etc.) para generar un "sendero de desarrollo", a saber,
"la paz como la base fundamental, la economa como factor del progreso, el
medio ambiente como base de la sostenibilidad, la justicia como pilar de la
sociedad y la democracia como buen gobierno" (Naciones Unidas, 1994). Y este
sendero de desarrollo slo lo conseguimos con la unidad y la accin colectiva.

(Decimo Sexta Semana)

(Primera Sesin)
TOMA DE DECISIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,
que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora
descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos
estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los
resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre
alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin
o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones
es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos
que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara
vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin
tiene que estar engranada con otros planes.

La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo,
la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace
con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar
alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma
clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de
acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la
informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con
la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor
solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms
efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las
decisiones tienen que operara para el futuro.
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar
una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor
parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las
tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma
tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las
mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de
acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o
los diversos costos fijos o de operacin.
FACTORES CUALITATIVOS
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de
trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego
analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar
los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y
tomar una decisin.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza
que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar
de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la
computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no
programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte
de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto
es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas
decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni
tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qu puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos

Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones

Departamentalizacin
Jerarquizacin
Direccin o ejecucin: Supervisin
Comunicacin
Motivacin
Integracin

Control: Retroalimentacin
Correccin
Medicin

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCIN A UN PROBLEMA

1.

Identificacin y diagnostico del problema

2.

Generacin de soluciones alternativas

3.

Seleccin de la mejor manera

4.

Evaluacin de alternativas

5.

Evaluacin de la decisin

6.

Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN
El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco
componentes primordiales:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin
y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones.
Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la
produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES

DE INCERTIBUMBRE
Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin
de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la
sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables
criticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar,
el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.
rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos
fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran
seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las
principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan
de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de
una decisin que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.
Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las
personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de
decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las
decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad
del 60% de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto
no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%,
quizs la persona no desee correr este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el
contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en
aplicaciones prcticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre s:
Exploracin inconsciente
Intuicin
El discernimiento
La formulacin o verificacin lgica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar
el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino
para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los
sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar
rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el
diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los
gerentes toman las decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema
cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de
estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y
programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an,
las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente
toma una decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos
elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como
tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre
diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el
ambiente de una decisin.

(Segunda Sesin)
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PNP
POLICA NACIONAL DEL PER
MISIN INSTITUCIONAL:
La Polica Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder
Ejecutivo, que tiene por misin garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en
todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo
VISIN INSTITUCIONAL:
La PNP tiene como visin ser reconocida como una institucin moderna,
disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e
institucional:
Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitucin y las leyes,
vocacin democrtica y compromiso por fomentar una cultura de paz.
Por la vocacin de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de
sus integrantes.
Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin y
colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo.

Por su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de

tecnologa de punta en su accionar.
MARCO GENERAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
CARACTERSTICAS:
El Estado es la organizacin fundamental para la vida social estructurada, que
materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a travs de un marco
legal por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad.
El Estado crea a la Polica como Institucin ejecutora de la facultad de coercin
estatal, de acuerdo a las leyes dictadas en funcin del inters social; por lo que su
actividad, funcin y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la
doctrina y los principios generales del Derecho y de la Constitucin, la cual se
orienta hacia la persona humana como fin supremo del Estado.
FUNDAMENTOS:
Segn el Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Per, la Polica Nacional
tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden
interno. Presta proteccin y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el
cumplimiento de las leyes y la seguridad de los patrimonios pblicos y privados.
Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras
nacionales.
FUNCIONES BSICAS:
Funcin PREVENTIVA para garantizar la seguridad y tranquilidad pblica..
Funcin INVESTIGATIVA frente a la conexin de delitos y faltas.
Funcin PROTECTORA de los derechos y patrimonios pblicos y privados.
Funcin de AUXILIO frente a pedidos de las actividades.
Funcin CONCILIADORA frente a conflictos menores que se constituyen
infracciones legales.
Otra que la Constitucin y las leyes le asignen.
ANLISIS FODADE LA POLICA NACIONAL DEL PERU
1. Fortalezas
a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.
b. Experiencia en la prevencin e investigacin de delitos.
c. Organizacin jerarquizada y disciplinada.
d. Mstica y vocacin de servicio de sus integrantes.
e. Sistema Educativo Policial integrado.
f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente a nivel nacional.
2. Debilidades
a. Limitaciones de recursos e infraestructura.

b. No ser pliego presupuestal, ni tener personera jurdica.

c. Deficiente calidad de vida del personal
d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial.
e. Continuidad de casos de corrupcin que daan la imagen institucional.
3. Amenazas
a. Tendencias a la municipalizacin de alguna funcin policial.
b. Incremento de la criminalidad y la violencia social.
c. Insatisfaccin de la poblacin por la accin de la justicia.
d. Dbil marco normativo contra la criminalidad.
e. Ingerencia poltica en el desarrollo institucional.
4. Oportunidades
a. Mayor demanda de la poblacin en seguridad ciudadana.
b. Crecimiento econmico.
c. Convenios y alianzas estratgicas con el sector pblico y privado a nivel
nacional e internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de la informacin.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional.
OBJETIVOS DE LA PNP.
1. Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el
orden pblico y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y
proteger a las personas en todo el territorio nacional.
2. Obtencin de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversin
Pblica de la Polica Nacional del Per.
3. Optimizacin de la calidad de vida y bienestar del personal y familia policial.
4. Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la administracin
policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y eficaz.
5. Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios provisionales del
personal de la Polica Nacional del Per
POLTICAS DE LA PNP
1. Para el Objetivo 1
a. Elevar los niveles de efectividad de las operaciones policiales orientadas a la
prevencin e investigacin del delito.
b. Fortalecer la imagen institucional.
c. Incrementar y afianzar la participacin de la poblacin, del sector pblico y
privado, de los gobiernos regionales y de los gobiernos locales en actividades

conjuntas de prevencin y lucha frontal contra las acciones violentas y

delincuenciales en todas sus modalidades.
d. Intensificar las acciones de inteligencia orientadas a una mejor toma de
decisiones para el mantenimiento del orden interno, orden pblico y seguridad
ciudadana.
e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el trfico ilcito de drogas y
rezagos del terrorismo.
2. Para el Objetivo 2
a. Promover una cultura organizacional de administracin gerencial basada en
proyectos de inversin pblica.
b. Fortalecer en la doctrina educativa policial la formulacin, evaluacin y
ejecucin de proyectos de inversin pblica.
3. Para el Objetivo 3
a. Mejorar la calidad de vida del personal policial y familia.
b. Brindar mejores condiciones de trabajo para el personal policial.
c. Continuar la incorporacin del enfoque de gnero.
4. Para el Objetivo 4
a. Intensificar mecanismos de simplificacin administrativa.
b. Aplicar tolerancia cero en casos de inmoralidad y corrupcin.
c.
Incorporar tecnologas de
administrativos de la Institucin.

informacin que optimice los

procesos

d. Promover una cultura de austeridad a todo nivel.

e. Implementar los principios constitucionales y acuerdos internacionales en
materia de derechos humanos de competencia de la Polica Nacional.
5. Para el Objetivo 5
Brindar una atencin de calidad a los pensionistas y personal con discapacidad de
la Polica Nacional.
ESTRATEGIAS DE LA PNP.
1. Para el Objetivo 1
a.
Realizando un censo del personal, infraestructura, equipamiento y
mantenimiento de la Institucin.
b.
Fortaleciendo la capacidad operativa
Especializadas de la Polica Nacional del Per.

de las diferentes Unidades

c. Implementando un plan de incorporacin progresiva de efectivos policiales,

basado en la vocacin y los valores institucionales, distribuyndolos con criterio
tcnico a nivel nacional.

d. Afianzando la capacitacin en los campos de la prevencin e investigacin

policial.
e. Incrementando la prevencin policial en zonas crticas y de alta incidencia
delincuencial.
f. Desarrollando programas preventivos dirigidos a la comunidad especialmente
a grupos vulnerables.
g. Proponiendo proyectos de Ley a travs de la Alta Direccin del Sector Interior,
que contribuyan a la mejora de la operatividad policial.
h. Desarrollando e implementando el programa de Comisaras Amigables.
i. Diseando, desarrollando e implementando un Plan Maestro de reforzamiento
y georeferenciado de las Comisaras y otras dependencias a nivel nacional con el
apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de la cooperacin
internacional.
j.

Apoyando la conformacin de Juntas Vecinales.

k. Coadyuvando la implementando y desarrollo de los Comits de Seguridad

Ciudadana.
l.
Extendiendo progresivamente la implementacin del Plan Telaraa a nivel
nacional.
m. Intensificando las acciones de inteligencia con personal calificado.
n. Propiciando la cooperacin internacional y del gobierno nacional, para la
obtencin de los recursos necesarios para los programas de interdiccin contra el
TID y terrorismo.
2. Para el Objetivo 2
a. Difundiendo e internalizando la importancia del Sistema Nacional de Inversin
Pblica (SNIP) para el desarrollo institucional.
b. Seleccionando y capacitando al personal de la Polica Nacional del Per a fin
de mejorar la formulacin, evaluacin, ejecucin y seguimiento de los proyectos
de inversin pblica.
c.
Desarrollando los procesos tcnicos de formulacin, evaluacin,
programacin, ejecucin y seguimiento de la gestin de los proyectos de inversin
pblica de la Polica Nacional del Per.
3. Para el Objetivo 3
a. Brindando un mejor servicio educativo a los familiares de los efectivos
policiales.
b. Ofreciendo servicios asistenciales de saludde mayor calidad y ampliar su
cobertura.
c. Fortaleciendo los programas de recreacin y acceso a la cultura a la familia
Policial.

d. Reforzando los programas para las personas adultas mayores y personal con
discapacidad.
e.
Optimizando los procesos administrativos del Fondo de Salud Policial
(FOSPOLI).
f.

Afianzando la reorganizacin de la Sanidad de la PNP.

g. Estableciendo un Plan de revalorizacin personal e institucional.

h. Prosiguiendo con el enfoque de gnero en los documentos institucionales, la
gestin y acciones de personal.
i.

Mejorando la infraestructura y equipamiento de las dependencias policiales.

4. Para el Objetivo 4
a. Actualizando normas y manuales de procedimientos administrativos.
b. Brindando a la comunidad servicios administrativos con eficiencia y eficacia.
c. Adecuando la estructura organizacional acorde a las nuevas necesidades del
servicio.
d. Diseando y aplicando programas de desconcentracin.
e. Fortaleciendo las acciones de lucha contra la corrupcin.
f. Implementando los procesos de seleccin y adquisicin de acuerdo a lo
establecido por el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado.
g.
Desarrollando una cultura organizacional orientada al mejor uso de la
tecnologa de informacin y herramientas de gestin moderna que permitan una
mayor eficiencia y eficacia.
h. Implementando un programa especial de seguimiento de causas en los cuales
es parte la Polica Nacional del Per.
i. Facilitando las vas de denuncias, especialmente de los servicios telefnicos
nacionales gratuitos, informticos y de otros medios.
j.

Buscando mecanismos orientados a generar ahorros para el Instituto.

5. Para el Objetivo 5
a. Mejorando el servicio personalizado de pago al personal PNP en Retiro,
viudas y sobrevivientes.
b. Dinamizando los procesos de trmite y pago de beneficios al personal policial
en Retiro por discapacidad, viudas y sobrevivientes.
c. Desarrollando programas que permitan a al personal PNP en Retiro, viudas y
sobrevivientes, acceder a las prestaciones de bienestar de la Polica Nacional.
d. Proponiendo alternativas de solucin al financiamiento del pago efectivo y
oportuno de los pensionistas de la Caja de Pensiones Militar Policial.

BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER

El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la
Polica Nacional del Per. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder
entre los diferentes grupos de poder de la institucin (directores, jefes, personal
policial superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin embargo, el
buen gobierno institucional, va ms all del simple gobierno institucional. El buen
gobierno institucional comprende los estndares mnimos adoptados por la
institucin. En el buen gobierno institucional, el propsito es contar con una recta
direccin ( gerencia), reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente
gobernados, define las responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de
la informacin y reconoce las relaciones con los otros grupos de inters
institucional (stakeholders).
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.
Para que la PNP tenga eficiencia, economa y eficacia en el uso de los recursos
institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que
debe tener como base los siguientes principios:
1.
El buen gobierno institucional, debe ser considerado como un de direccin y
control;
2.
El buen gobierno institucional, debe considerar la distribucin de los
derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la institucin,
tales como directores, jefes, personal superior, personal subalterno, personal civil;
3.
El buen gobierno institucional provee la estructura a travs de la cual se
establecen los objetivos de la institucin, los medios para alcanzar estos
objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su desempeo.
4.

Proteccin y facilitacin del derecho del personal de la institucin

5.
Debe promoverse y ejecutarse una amplia comunicacin y transparencia
informativa
6.
Responsabilidad de la Direccin General, de las direcciones especficas y
las jefaturas correspondientes de la Polica Nacional del Per
RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO.
Los recursos pueden ser escasos, suficientes o demasiados, eso no es el
problema. El asunto es tenerlos para poder encaminarlos al cumplimiento de los
objetivos institucionales.
El recurso humano, es el recurso de ms importancia con que cuenta el buen
gobierno. Por lo dems el buen gobierno es para las personas y por medio de las
personas. En el buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las
personas requieren direccin, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
comunicadas y ser capaces de desempear tareas de trabajo que sean
satisfactorias. Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el xito
del buen gobierno. El buen gobierno debe definir las lneas de enlace para facilitar
la coordinacin de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y
actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propsito al uso de
recursos por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una

misin que cumplir. El buen gobierno est orientado al objetivo. Los bienes, rentas
y derechos de la entidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley Orgnica.
El patrimonio policial se gerencia por cada dependencia en forma autnoma, con
las garantas y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio pblico son
inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposicin o de garanta sobre el
patrimonio debe ser de conocimiento pblico. Son bienes de la PNP: los bienes
inmuebles y muebles de uso pblico destinados a servicios policiales; los edificios
y sus instalaciones; los, derechos o cualquier otro bien que represente valores
cuantificables econmicamente; los terrenos eriazos, abandonados y ribereos
que le transfiere los gobiernos; los aportes provenientes de habilitaciones
urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.
ESTANDARES PARA EL BUEN GOBIERNO.
Segn Koontz & ODonnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales
deben establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el
proceso sera establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel
de detalle y complejidad, y ya que el buen gobierno no suelen observar todo, se
establecen normas especiales. Estas normas son, por definicin, criterios
sencillos de evaluacin. Son los puntos seleccionados en un programa total de
planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de tal modo que puedan
orientar a los directores respecto de cmo marchan las cosas sin que stos
tengan que observar cada paso en la ejecucin de los planes.
De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos
niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar
de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control
alcanza el estndar a continuacin, puede considerarse un sistema "eficaz". Los
estndares son parmetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en
la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medicin
de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,
constituyen una expresin cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante
la cual establece y mide sus propios criterios de xito, y proveen la base para el
seguimiento de su desempeo. Por lo general para medir una cadena estratgica
representada de poltica, objetivos generales, objetivos especficos, acciones
permanentes y temporales, se utilizan estndares o indicadores de Impacto,
Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolucin del
desempeo de la entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de poltica y miden los
cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros
de las acciones sobre un determinado grupo de poblacin. Usualmente medidos
de manera ms rigurosa y profunda y requiere de una definicin precisa del
tiempo de la evaluacin ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es
medible en el largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y especficos y se
relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo.
Indica el progreso en el logro de los propsitos de las acciones, reflejando el nivel
de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no

puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de
tratarse de proyectos, que por definicin tienen un tiempo definido) o hasta que
las tareas hayan alcanzado un nivel de maduracin necesario en actividades de
carcter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y
miden los cambios que se van a producir durante su ejecucin. Refleja los bienes
y servicios cuantificables provistos por una determinada intervencin y en
consecuencia, por una determinada institucin.
Lnea de Base: Es la primera medicin de los indicadores seleccionados para
medir los objetivos de una accin permanente o temporal, debe realizarse al inicio
del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los
cambios netos ocurridos en razn de su intervencin.
HERRAMIENTAS PARA EL BUEN GOBIERNO.
DIRECCIN ESTRATGICA:
El proceso de Direccin Estratgica est compuesto por cuatro fases:
Anlisis estratgico, formulacin estratgica, implantacin y control de la
estrategia. La generalidad de los modelos de direccin estratgica centran su
atencin en la fase de formulacin (Planeacin). La fase de implantacin de la
estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.
ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la
organizacin en funcin de su entorno, sus recursos y competencias internas, y
las expectativas e influencias de los responsables de la organizacin.
El anlisis estratgico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades
que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organizacin. La consideracin
del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y poltico de
la organizacin constituyen la base del anlisis estratgico. Dentro del anlisis
estratgico encontramos tres bloques: Misin y Objetivos; Anlisis Externo;
Anlisis Interno.
El anlisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y
habilidades que posee la entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro
del denominado anlisis estratgico interno de la organizacin.
LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
El anlisis FODA- o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en una
evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y es una
herramienta til para generar un resumen de una situacin estratgica.
Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la experiencia, el
know-how , los recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las
ventajas o desventajas posicinales definidas por variables como la participacin ,
el reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribucin. Todo
proceso de planificacin estratgica requiere previamente una exhaustiva
recopilacin de informacin externa e interna. La informacin externa proviene del

anlisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y
amenazas que ste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones
estratgicas.
stas tendern a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el
efecto de las amenazas. La informacin interna permite identificar las fortalezas y
debilidades.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA:
La planificacin estratgica no es un fin en s misma, sino que es un instrumento
que favorece la cohesin interna y acta como herramienta integradora de
voluntades para avanzar conjuntamente en una misma direccin. Su naturaleza
es dinmica y no esttica. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la
planificacin estratgica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros,
alcanzables y medibles.
Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeo
superior, la estrategia genrica debera ser la esencia del plan estratgico. Esta
especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea
el contexto de las acciones que se efectuarn en las reas funcionales. Pero en la
prctica muchos planes estratgicos son meras listas de pasos, sin que se
exprese claramente qu ventaja competitiva posee o trata de conseguir la
empresa ni la manera en que lo har.
Hay que traducir la estrategia en accin, mediante el diseo y la estructura de la
organizacin, la planificacin de los recursos y la gestin del cambio estratgico.
El xito de la implantacin de una estrategia va a depender del grado en que
estos elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos
competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar. Las variables
que favorecen la coherencia en la implantacin de la estrategia son: El liderazgo
estratgico del cambio; el ajuste de la estructura a la estrategia definida y la
adaptacin de la cultura(valores compartidos, existentes, ideales e
instrumentales) a la nueva forma de direccin.
En el bloque de implantacin de estrategias, se evalan y seleccionan las mejores
estrategias para la entidad y se implementan stas. Finalmente, se procede a
realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos. Para
lograr efectividad en la implantacin de la direccin estratgica en una
organizacin es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intencin
estratgicos durante la ejecucin.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de
una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los
sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).
En las culturas ricas los miembros se identifican con la organizacin y se
comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. La cultura de
la organizacin es aprendida, compartida y transmitida.
Gran parte de la conducta que estructura las estrategias est influida por valores;
diversos administradores confrontados con la misma informacin, tienen la

posibilidad de elegir diferentes estrategias basadas en su criterio personal, esto

es, en sus valores. Mintzberg (1997).
Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a travs del cual la
direccin examina, equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o
amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento deseable
o inaceptable que se transforman en la "cultura" de la organizacin.
EMPOWERMENT
Significa que el personal policial, los jefes o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados
para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
para ello. H. Koonz (1999:303).
El sustento histrico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin del personal. Implican
asimismo que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con sus subordinados. El personal desea ser
tomado en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos
una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los ms
fuertes competidores o contra aquellos, que se reconocen como los lderes
Sun Tzu deca hace ms de 500 aos A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces
a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.
Objetivos:

Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).

Fomentar pensamiento de saltos agigantados.

Medir el desempeo de la organizacin respecto a las ms avanzadas.

Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.

Igualar o superar el desempeo de la organizacin objetivo.

Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan

las mejores prcticas ya probadas en vez de ir con cambios evolutivos y se
establece un alto compromiso. Las metas que se plantean son Objetivas, crebles,
proactivos y de liderazgo institucional.
ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN GOBIERNO
DIRECCIN ESTRATGICA

Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual la PNP formula objetivos y se

dirige a la obtencin de los mismos.
La Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una
organizacin. El Anlisis y la accin estn integrados en la direccin estratgica.
El nuevo paradigma de gestin institucional es la direccin estratgica (strategic
management) tiene sus fuentes tericas y prcticas en la propia planeacin
estratgica y sus metodologas de anlisis, as como en los estudios de cultura
empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de la
Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de
Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien
incorpor definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer
organizacional.
Unas de las ms contundentes contribuciones en trminos prcticos provienen,
tambin, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El
proceso estratgico" (1997),"La gerencia en la sociedad futura" y "La sociedad
post capitalista" de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries
(1996), "El enfoque, el nico futuro de su empresa".
Los principios generales que rigen el proceso de direccin estratgica son su
carcter cientfico, enfoque sistmico y holstico del proceso, carcter tico,
eminentemente formativo y desarrollador del proceso de direccin, carcter
participativo y proactivo orientado a los resultados, coherencia y pertinencia,
racionalidad poltica, econmica y operativa, cooperacin, flexibilidad,
retroalimentacin sistemtica y la interaccin permanente.
Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos, polticas y planes
que definen el alcance de la entidad, as como su modo de supervivencia y xito.
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.
Gobernar una estrategia es conformar un patrn de pensamiento y accin, control
y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones
van encaminadas a lograr que la entidad alcance una posicin competitiva
ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la
eficacia de la gestin.
PROCESO DE ORGANIZACIN Y GESTIN EN EL BUEN GOBIERNO
La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los
cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y
suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las
reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer
polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del
control
La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para
establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo
en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos
operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada

miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros

recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del control
La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos
los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para
que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con
las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales
plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de
administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar
con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de
los resultados del control.
El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con
los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y
ejecucin institucional; idear medios efectivos para medicin de las operaciones;
hacer que los medios de medicin sean conocidos; transferir datos detallados en
forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si
son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables;
ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que
se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al
proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos
objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
LA AUDITORIA INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EN EL
LOGRO DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
Resulta notorio que el proceso, procedimientos, tcnicas y prcticas de la
auditora integral estn orientados a examinar las actividades de la PNP, pudiendo
hacer nfasis en el descubrimiento de actos de corrupcin, los que sern
reportados en la forma establecida por las normas correspondientes. Este hecho
facilitar que las autoridades de la institucin desarrollen las acciones ms
convenientes para minimizar y si es posible eliminar la corrupcin de algunos de
sus miembros, lo que contribuir a reforzar la organizacin y administracin de la
entidad en el marco del buen gobierno.
El buen gobierno busca eficiencia, economa y eficacia de los escasos recursos,
todo lo cual es posible, sin actos de corrupcin, a lo cual contribuye la auditora
integral.
La auditora integral aplica programas especiales orientados a determinar los
focos de corrupcin que pudieran darse en la prestacin de servicios, manejo de
la tesorera institucional, distribucin de los suministros y otros hechos
institucionales. Estos programas permitirn determinar los hallazgos, en base a
los estndares institucionales y la realidad encontrada, lo cual es adecuadamente
examinado por la auditora integral. Todos estos elementos, de hecho, son
facilitadores para un buen gobierno institucional.
El buen gobierno institucional debe tener en cuenta a todo el personal, con sus
diferentes intereses, los que deben ser armonizados de modo que se establezcan
sinergias adecuadas en provecho de la institucin.

Una auditora integral, objetiva e independiente, realizada sobre la base de las

normas profesionales, ser facilitadora de elementos para el buen gobierno
institucional. La minimizacin, hasta el exterminio de la corrupcin es una actitud
facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la disposicin de un buen
gobierno institucional es sinnimo de garanta para el buen manejo de la entidad y
para la credibilidad y confianza de la poblacin.
BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACIN EN LA GESTIN INTEGRAL DE LA
POLICA NACIONAL DEL PER
MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN GOBIERNO
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las instituciones de los pases en vas de
desarrollo cierren Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo
una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado
por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo
ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a
pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas, a travs de este se
logra ser ms productivos y competitivos en el sector al cual pertenece la entidad,
por otra parte la entidad debe analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las instituciones crezcan dentro sector y
hasta llegar a ser lderes. Hay que mejorar porque, en el mercado de los usuarios
de hoy el cliente o usuario es el rey, es decir, que los clientes o usuarios son las
personas ms importantes de las instituciones y por lo tanto los empleados deben
trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental de las instituciones, es decir, es la razn por la cual ste existe, por
lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria la brecha tecnolgica
que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por el
personal policial; as como tambin de los productos o servicios que sean
brindados a la comunidad. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los
componentes, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser

aplicada a las actividades de cualquier personal, igualmente podr aplicarse a la

calidad de los servicios que ofrece la institucin, as es necesario establecer
claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos
relacionados con lo que quiere la poblacin.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la inversin en
tecnologa ms eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes,
el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la
capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la
entidad estar al da con las nuevas tecnologas.
OPTIMIZACIN EN LA GESTIN INTEGRAL DE LA POLICA NACIONAL DEL
PER
La bsqueda de la optimizacin comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en todos los niveles.
La optimizacin, est referida a la eficiencia, eficacia y economa del proceso de
gobierno institucional con una incidencia en la satisfaccin de la colectividad.
Optimizar una institucin, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a
pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las
potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y la colectividad.
La Polica Nacional del Per deben alcanzar la optimizacin en sus procesos
internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la
colectividad necesita.
La eficiencia, eficacia y economa aplicada por la PNP. es la base para consolidar
la optimizacin de estas entidades gubernamentales.
La PNP. alcanzar la optimizacin de su gestin cuando est en condiciones de
organizar y conducir la gestin institucional de acuerdo a sus competencias
exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las polticas nacionales y
sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la localidad, regin
y el pas.
La optimizacin comprende la aplicacin coherente y eficaz de las polticas e
instrumentos de desarrollo econmico, social, poblacional, cultural y ambiental, a
travs de planes, programas y proyectos orientados a generar condiciones que
permitan el crecimiento econmico armonizado con la dinmica demogrfica, el
desarrollo social equitativo y la conservacin de los recursos naturales y el
ambiente, orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y
mujeres e igualdad de oportunidades.
Se podr hablar de optimizacin en la PNP. cuando la gestin policial desarrolle y
haga uso de instancias y estrategias concretas de participacin ciudadana en las
fases de formulacin, seguimiento, fiscalizacin y evaluacin de la gestin de
gobierno y de la ejecucin de los planes, presupuestos y proyectos. La
optimizacin se manifestar cuando los planes, presupuestos, objetivos, metas y
resultados del gobierno institucional sean difundidos a la poblacin en forma
directa o mediante portales electrnicos en Internet y cualquier otro medio de

acceso a la informacin pblica en el marco de la Ley de Transparencia y acceso

a la Informacin Pblica No. 27606. Tambin se manifiesta la optimizacin cuando
la administracin est orientada bajo un sistema moderno de gestin y sometida a
una evaluacin de desempeo. Al respecto la PNP. incorporar a sus programas
de accin mecanismos concretos para la rendicin de cuentas a la ciudadana
sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestin.
La optimizacin de la PNP. se alcanzar mediante la gestin estratgica de la
competitividad, para ello debe promover un entorno de innovacin, impulsar
alianzas y acuerdos, el fortalecimiento de redes de colaboracin entre
instituciones y organizaciones sociales, junto con el crecimiento y
eslabonamientos productivos; y, mediante la facilitacin del aprovechamiento de
oportunidades. La optimizacin se manifestar cuando la gestin promueva la
integracin, fortaleciendo el carcter unitario de la institucin. De acuerdo con
esta concepcin, la gestin debe orientarse a la formacin de acuerdos que
permitan el uso ms eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una
economa ms competitiva.