Mapeamento Competências UFPR PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN
DORALICE LOPES BERNARDONI
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE CASO

NA PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN
CURITIBA
2010
DORALICE LOPES BERNARDONI
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE CASO

NA PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN
Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincia, Gesto e Tecnologia da

Informao, rea de Concentrao: Gesto da
Informao e do Conhecimento do Setor de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran,
como parte das exigncias para obteno do ttulo de
Mestre.
Orientadora: Prof Maria do Carmo Duarte Freitas, Dr
Eng
CURITIBA
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. SISTEMA DE BIBLIOTECAS.

CATALOGAO NA FONTE
Bernardoni, Doralice Lopes

Mapeamento de competncias: um estudo de caso na Pr-Reitoria de
Pesquisa e Ps-Graduao da Universidade Federal do Paran / Doralice Lopes
Bernardoni. - 2010
157 f.; il.
Orientador: Maria do Carmo Duarte Freitas.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Paran. Programa de PsGraduao em Cincia, Gesto e Tecnologia da Informao, do Setor de
Cincias Sociais Aplicadas.
Defesa: Curitiba, 2010
1. Universidades e faculdades Administrao de pessoal. 2. Mapeamento
de competncias. 3. Universidade Federal do Paran. Pr-Reitoria de Pesquisa e
Ps-Graduao. I. Freitas, Maria do Carmo Duarte. II. Universidade Federal do
Paran. Setor de Cincias Sociais Aplicadas. Programa de Ps-Graduao em
Cincia, Gesto e Tecnologia da Informao. III. Titulo.
CDD 658.3
Aos meus filhos

Jos Rodolpho e Fernanda,
a quem eu amo incondicionalmente.
Ao meu marido, pelo companheirismo e
incentivo ao conhecimento.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela fora espiritual.

Professora Dra. Maria do Carmo Duarte Freitas, minha orientadora, que com seu
idealismo e competncia me proporcionou no apenas uma orientao segura mas,
sobretudo, as linhas mestras de reflexo para a concluso desta pesquisa.
Pr- Reitoria de Gesto de Pessoas da UFPR, pela receptividade ao projeto e
disponibilizao de informaes.
Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao da UFPR, em especial ao Pr-Reitor
Professor Srgio Scheer, por permitir a aplicao piloto deste projeto na sua
Unidade e, aos demais servidores que colaboraram respondendo a pesquisa.
A todos os meus amigos que acompanharam, ora as minhas conquistas ora as
minhas angstias, e incentivaram com palavras de carinho, fora, f e esperana.
Aos amigos que fiz no grupo de pesquisa do Laboratrio de Mdias na Educao do
Departamento de Gesto da Informao: Viviane Kuntz, Vanessa Moretti, Yasmim
Paim e, em especial Ana Carolina Greef, que com sua capacidade investigativa,
crtica e criativa contribuiu, sobremaneira, para o desenvolvimento desse projeto.
Um agradecimento especial pesquisadora Lvia Regina Nogueira, a quem eu
denominei de meu Anjo da Guarda pela dedicao e apoio na finalizao deste
trabalho.
Enfim, a todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao desse sonho.
Que Deus os proteja!
No o mais forte da espcie

que sobrevive, nem o mais
inteligente: o que melhor se adapta s mudanas
Charles Robert Darwin
RESUMO
Trata da investigao sobre as abordagens difundidas no que tange gesto de
pessoas, gesto de desempenho e competncias, buscando nos estudiosos que as
exploram a compreenso dos conceitos fundamentais e sua aplicabilidade. O
questionamento norteador : Como identificar as competncias dos servidores para
alinhar o programa de qualificao da UFPR ao modelo de gesto por competncias
e desempenho do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto? Fato que
conduziu ao objetivo principal deste estudo que foi propor uma metodologia para
mapeamento de competncias adaptvel s funes do servidor da administrao
pblica. A pesquisa, de carter exploratrio e descritivo, foi dividida em quatro fases
e utilizou-se de entrevista no estruturada, levantamentos em fontes documentais e
questionrio para a coleta de dados qualitativos e quantitativos. Na primeira fase
foram coletados dados preliminares para conhecer a sistemtica de gesto de
pessoas na Universidade e dar sustentao ao desenvolvimento da pesquisa. A
segunda se constituiu no desenvolvimento do diagnstico das competncias
necessrias ao desempenho das funes dos servidores. Na terceira fase ocorreu a
identificao das competncias existentes, por meio da aplicao de um
questionrio que contemplou todas as competncias necessrias e que, pela autoavaliao do servidor, permitiu conhecer as competncias j disponveis na
organizao. Finalmente realizou-se o mapeamento de competncias com vistas a
identificar a diferena entre as competncias necessrias e as j existentes na
organizao, ponderando a relao entre a carncia (por parte do servidor) de
determinada competncia e a necessidade dessa competncia (viso da
organizao) para a funo na qual o servidor est inserido, possibilitando o
diagnstico de capacitao a partir das lacunas existentes. A validao do modelo
proposto foi feita por gestores da instituio culminando numa aplicao piloto na
Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao da UFPR. Ao final, constatou-se que a
nfase da capacitao deve estar voltada para as competncias tcnicas no nvel
tcnico de funo.
Palavras-Chave: Mapeamento de competncias. Administrao pblica. Gesto de

pessoas.
ABSTRACT
It concerns in an investigation about spread approuches in regard to personnel
management, performance management and competencies, seeking scholars who
exploit the understanding of fundamental concepts and their applicability. The guiding
question is: How to identify the competencies of the servers to bring the qualification
program of UFPR to the model of competencies management and performance of
the Ministry of Planning, Budget and Management? Fact which led to the main
objective of this study that was to propose a methodology for mapping skills
adaptable to the server functions of public administration. The research, done in an
exploratory and descriptive mold, was divided into four phases and was used
unstructured interviews, surveys on documentary sources and a questionnaire to
collect qualitative and quantitative data. In the first phase were collected preliminary
data to know the systematic management of people at the University and to support
the development of the research. The second has become the development of
diagnostic skills necessary to perform the functions of the servers. In the third phase
happened the identification of existing skills, through a questionnaire that addressed
all the necessary skills and, through self-evaluation of the servers, helped identify the
skills already available within the organization. Finally, took place mapping skills in
order to identify the difference between the skills required and those that already
exists in the organization, balancing the ratio of the deficiency (server-side) of a
particular competency and the need that this competency (the organization's vision)
to the function in which the server is located, allowing the diagnosis of training from
the existing gaps. The validation of the proposed model was made by managers of
the institution culminating in a pilot application in the Dean of Research and Post
Graduation at UFPR. In the end it was found that the emphasis of training should be
focused on the technical expertise in technical level.
Key-words: Competencies mapping. Public administration. Personnel management.
LISTA DE SIGLAS
ATA
Apoio Tcnico-Administrativo
CBO
Classificao Brasileira de Ocupaes
CHAs
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
COPLAD
Conselho de Planejamento e Administrao
ENAP
Escola Nacional de Administrao Pblica
IFES
Instituio Federal de Ensino Superior
MPOG
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
PNDP
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
PROGEPE
Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas
PRPPG
Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao
S/ DESC
Sem Descrio de Categoria
SIAPE
Sistema Integrado de Administrao de Pessoal
SIDEC
Sistema de Desenvolvimento da Carreira
SIPEC
Sistema de Pessoal Civil da Administrao Pblica
T&D
Treinamento e Desenvolvimento
TSI
Tcnico e Suporte de Informtica
UFPR
Universidade Federal do Paran
LISTA DE ILUSTRAES (FIGURAS, GRFICOS e TABELAS)
FIGURA 1 - ALINHANDO A GESTO DE PESSOAS A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ............. 23

FIGURA 2 - MODELO ICEBERG DE COMPETNCIA ........................................................................ 34
FIGURA 3 - O CARTER DINMICO DAS COMPETNCIAS ............................................................ 35
FIGURA 4 - ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE GESTO POR COMPETNCIAS ................ 41
FIGURA 5 - ORGANOGRAMA RESUMIDO DA UFPR ........................................................................ 65
FIGURA 6 - PROTOCOLO DE COLETA .............................................................................................. 67
FIGURA 7 - ESCALA DE PERCENTUAL X GRAU DE DOMNIO ....................................................... 75
GRFICO 1 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: PR-REITOR ........................................... 89
GRFICO 2 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: PR-REITOR ........................ 90
GRFICO 3 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: COORDENADOR .................................... 90
GRFICO 4 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: COORDENADOR .................. 91
GRFICO 5 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: CHEFE DE UNIDADE .............................. 92
GRFICO 6 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: CHEFE DE UNIDADE ........... 93
GRFICO 7 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: TCNICO E SUPORTE DE INFORMTICA
............................................................................................................................................................... 93
GRFICO 8 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: TCNICO E SUPORTE DE
INFORMTICA ...................................................................................................................................... 94
GRFICO 9 - COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: APOIO TCNICO-ADMINISTRATIVO ..... 95
GRFICO 10 MDIA GERAL POR COMPETNCIA TCNICA FUNO: APOIO TCNICOADMINISTRATIVO ................................................................................................................................ 96
GRFICO 11 - COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: APOIO TCNICOADMINISTRATIVO ................................................................................................................................ 97
GRFICO 12 MDIA GERAL POR COMPETNCIA COMPORTAMENTAL FUNO: APOIO
TCNICO-ADMINISTRATIVO .............................................................................................................. 98
TABELA 1 MDIA GERAL DO GRAU DE DOMNIO: COMPETNCIAS TCNICAS E
COMPORTAMENTAIS .......................................................................................................................... 99
GRFICO 13 MDIA GERAL COMPETNCIAS TCNICAS X COMPORTAMENTAIS............. 100
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - ASPECTOS CONCEITUAIS DA AVALIAO DE DESEMPENHO ............................... 26
QUADRO 2 - MTODOS DE AVALIAO ........................................................................................... 29
QUADRO 3 - ABORDAGEM CONCEITUAL DAS COMPETNCIAS .................................................. 36
QUADRO 4 - AGRUPAMENTO DAS COMPETNCIAS POR SIMILARIDADE .................................. 38
QUADRO 5 - EXPERINCIAS DE MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS ......................................... 44
QUADRO 6 - DIFERENAS E SEMELHANAS DA GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO
POR COMPETNCIAS ......................................................................................................................... 49
QUADRO 7 - INDICADORES DE COMPETNCIAS ........................................................................... 70
QUADRO 8 - GRUPOS DE COMPETNCIAS SIMILARES................................................................. 71
QUADRO 9 - COMPETNCIAS ASSOCIADAS X COMPETNCIA-ME ........................................... 72
QUADRO 10 - DEFINIO DO PERFIL DA FUNO TCNICA ....................................................... 72
QUADRO 11 - DEFINIO DO PERFIL DA FUNO COMPORTAMENTAL .................................... 72
QUADRO 12 PROTTIPO DA MATRIZ DE COMPETNCIAS ........................................................ 76
QUADRO 13 - POLTICAS, PROGRAMAS, PROJETOS E AES NACIONAL ............................. 81
QUADRO 14 - POLTICAS, PROGRAMAS, PROJETOS E AES INSTITUCIONAL .................... 81
QUADRO 15 - DEMANDAS SUGERIDAS DE QUALIFICAO. MLTIPLAS ALTERNATIVAS ....... 83
QUADRO 16 - DEFINIO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS POR FUNO ........................ 86
QUADRO 17 - POPULAO X AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................ 88
QUADRO 18 MATRIZ DE COMPETNCIAS TCNICAS E COMPORTAMENTAIS FUNES DE
NVEL GERENCIAL ............................................................................................................................ 101
NVEL TCNICO ................................................................................................................................. 102
SUMRIO
CAPTULO 1 INTRODUO ................................................................................. 12

1.1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 14
1.2 PROBLEMA ........................................................................................................ 15
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 15
1.3.1 Geral ................................................................................................................ 15
1.3.2 Especficos ..................................................................................................... 15
1.4 CONTRIBUIES DA PESQUISA ..................................................................... 15
1.5 LIMITAES DA PESQUISA ............................................................................. 16
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 16
CAPTULO 2 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS E AS PRTICAS DA
GESTO DE PESSOAS ........................................................................................... 18
2.1 ADMINISTRAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES ............................... 19
2.1.1 Gesto de Pessoas......................................................................................... 21
2.1.2 Gesto ou Avaliao de Desempenho.......................................................... 24
2.1.2.1 Benefcios da Gesto de Desempenho ..................................................... 27
2.1.2.2 Instrumentos e Tcnicas de Gesto de Desempenho.............................. 28
2.1.2.3 Gesto do Desempenho por Competncias ............................................. 31
2.2 UMA ABORDAGEM SOBRE COMPETNCIA ................................................... 31
2.2.1 Dimenses da Competncia .......................................................................... 33
2.2.2 Classificao das Competncias .................................................................. 34
2.2.3 Gesto por Competncias ............................................................................. 39
2.2.4 Mapeamento de Competncias ..................................................................... 43
2.2.5 Desenvolvimento de Competncias, Aprendizagem, Formao
Profissional e Gesto do Conhecimento............................................................... 47
2.3 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA ................................ 50
2.3.1 Gesto por Competncias ............................................................................. 51
2.3.2 Avaliao de Desempenho ............................................................................ 55
2.3.3 As Escolas de Governo e a Formao Profissional do Servidor Pblico . 58
2.4 DISCUSSO DA TEMTICA ............................................................................. 60
CAPTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................... 63
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 63
3.2 LOCAL DA PESQUISA ...................................................................................... 64

3.3 POPULAO DA PESQUISA E CARACTERIZAO DA AMOSTRA .............. 65
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................................................................ 66
3.5 PROTOCOLO DE COLETA ............................................................................... 66
3.6 DESCRIO DA COLETA DE DADOS ............................................................. 68
3.6.1 Primeira Fase Viso Geral da UFPR .......................................................... 68
3.6.2 Segunda Fase Levantamento de Competncias Necessrias ................ 69
3.6.3 Terceira Fase Levantamento das Competncias Existentes ................... 73
3.6.4 Quarta Fase Proposta do Mapeamento de Competncias ...................... 74
3.7 QUESTIONRIO PARA AUTO-AVALIAO DAS COMPETNCIAS
EXISTENTES ............................................................................................................ 77
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................ 78
CAPTULO 4 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
.................................................................................................................................. 79
4.1 PRIMEIRA FASE VISO GERAL DA UFPR ................................................... 79
4.1.1 Entrevista no Estruturada ............................................................................ 79
4.1.2 Normas e Aes Pertinentes Gesto de Pessoas no mbito Nacional e
Institucional ............................................................................................................. 80
4.1.3 Estudo Quantiqualitativo da Avaliao de Estgio Probatrio .................. 82
4.2 SEGUNDA E TERCEIRA FASES: LEVANTAMENTO DE COMPETNCIAS
NECESSRIAS E EXISTENTES .............................................................................. 84
4.2.1 Funo: Pr-Reitor ......................................................................................... 89
4.2.2 Funo: Coordenador .................................................................................... 90
4.2.3 Funo: Chefe de Unidade ............................................................................ 92
4.2.4 Funo: Tcnico e Suporte de Informtica (TSI) ......................................... 93
4.2.5 Funo: Apoio Tcnico-Administrativo (ATA) ............................................. 95
4.2.6 Anlise Geral por Nvel de Funo: Gerencial e Tcnico ........................... 99
4.3 QUARTA FASE: PROPOSTA DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS..... 100
CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................... 104
REFERNCIAS ....................................................................................................... 108
ANEXOS ................................................................................................................. 116
APNDICES ........................................................................................................... 119
12
CAPTULO 1 INTRODUO
Ao final da primeira dcada do sculo XXI, os progressos cientficos,
tecnolgicos e econmicos ocorridos, relacionados aos aspectos da globalizao,
provocaram mudanas ideolgicas, culturais, sociais e profissionais, reveladas em
fenmenos de excluso social, persistindo as desigualdades de desenvolvimento no
mundo.
Aqueles
com
objetivo
de
prosperar
devem
compreender
tais
transformaes, e comprometer-se com uma educao voltada s novas

competncias exigidas no s em conhecimentos e habilidades no trabalho, mas
tambm, as relacionadas s atitudes.
No ambiente organizacional, o desafio o acesso informao e ao
conhecimento, tornando-se uma questo de sobrevivncia das organizaes. Nesse
contexto, as empresas tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como
conseguem usar o conhecimento capital intelectual. Senge (1994) j era enftico
ao afirmar, no incio da dcada de 90, a importncia das organizaes promoverem
o aprendizado.
Na Sociedade do Conhecimento, discutida por Peter Drucker (1994), esse
aprendizado se transforma em um compromisso para toda a vida e a aplicao
desse conhecimento passa a constituir fatores competitivos importantes. Surge um
novo modelo de gesto e acesso informao permeando as organizaes, sejam
elas grandes ou pequenas pblicas ou privadas, nacionais ou multinacionais.
Diante desse contexto de mudanas, estas instituies, na nsia de
viabilizarem a gesto do conhecimento adotam estratgias para permitir a
colaborao entre seus pares (peer to peer). Dentre essas estratgias observa-se a
utilizao do conceito de educao corporativa e do uso de tecnologia para agregar
valor ao negcio da organizao.
Percebe-se que as mesmas esto buscando capacitar seus pares como
forma de manter sua sobrevivncia no futuro. Elas assumem um papel proativo na
oferta de educao corporativa em parceria com o mundo acadmico com vistas
estabelecer uma fora de trabalho propulsora para operar na Sociedade de
Conhecimento, cujas aes provocam uma mudana cultural na organizao.
13
Nesse cenrio, surge a discusso sobre a contribuio da Universidade para

iniciativas de educao corporativa originadas no mercado empresarial e o fato de
que a prpria Instituio de Ensino Superior se mantm distante de aes
endgenas voltadas ao mesmo modelo formativo.
Na Universidade Federal do Paran (UFPR), as mudanas advindas da nova
legislao federal, evidenciaram a necessidade de reestruturao das aes de
qualificao e gesto de pessoas. Nesse contexto, o encontro entre pesquisas em
educao realizadas pelo Laboratrio de Mdias Digitais do Departamento de
Cincia e Gesto da Informao da UFPR e as demandas por aes apresentadas
pela Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas culminou numa parceria para a realizao
do Projeto Plano de Ao para Alinhamento do Programa de Qualificao da UFPR
ao Modelo de Gesto por Competncias e Desempenho do Ministrio de
Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), com vistas criao de um modelo
de educao corporativa na UFPR.
Um dos desdobramentos metodolgicos desse projeto composto por esta
pesquisa de mestrado, que ao final do estudo resultou na escolha de uma
metodologia para mapeamento e avaliao de competncias funcionais aplicvel
aos servidores da UFPR.
Ressalta-se que o modelo de gesto por competncias e desempenho do
MPOG foi estabelecido pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
(PNDP), que se assenta num trip estratgico: gesto por competncia;
democratizao das relaes de trabalho para gerar ambientes adequados
inovao; e qualificao intensiva das equipes de trabalho, incluindo o uso de
tecnologia da informao (BRASIL, 2006).
A PNDP coloca a gesto por competncias como referencial para a gesto
da capacitao dos servidores pblicos da administrao pblica federal e
autrquica. Isto implica que sejam identificadas as competncias necessrias para o
cumprimento adequado de certas tarefas em cada um dos setores da organizao e
que sirva de base para a seleo, formao, desenvolvimento, alocao e avaliao
de desempenho e a outros aspectos da gesto de pessoas. Assim sendo, cada
rgo pblico deve identific-las, avali-las, valid-las e faz-las evoluir.
14
1.1 JUSTIFICATIVA
A globalizao exige modernidade, agilidade e qualidade das organizaes
em geral, requerendo dos administradores uma ao rpida na formao de talentos
individuais e coletivos. Com as instituies pblicas essa situao no pode ser
diferente, embora as particularidades motivacionais para o desenvolvimento de
competncias e desempenho dos servidores pblicos sejam uma preocupao dos
seus gestores.
Entre os desafios observados no mercado a difuso da tecnologia de
informao e comunicao cria outras possibilidades e exigncias em termos de
qualificao, modos de organizao do trabalho e mtodos de gerenciamento. Alm
disso, exige recursos humanos cada vez mais escolarizados, com valores e
aspiraes
renovados
em
relao
ao
trabalho,
tais
como:
autonomia,
responsabilidade, desenvolvimento pessoal e profissional (FREITAS, 2003).

Observa-se que crescente o nvel de esclarecimento do cidado sobre
seus direitos, exigindo uma mudana de postura dos servidores pblicos e em
especial dos administradores. Estes precisam tornar sua gesto mais competitiva e
gerenciar os servios que prestam comunidade com maior eficincia e eficcia.
Isto implica na necessidade de capacitar o servidor para responder aos anseios do
cidado. Essa capacitao, alm de contribuir na manuteno do pessoal de
qualidade refletir no uso mais efetivo dos recursos financeiros e de tempo gasto
com educao e capacitao, visando real necessidade da instituio.
Para tanto, h que se atuar no processo de formao continuada do
profissional pblico, fornecedores, parceiros e clientes, com vistas a permitir que se
adapte s transformaes tecnolgicas e tcnicas favorecendo a promoo social
dos indivduos, bem como, permitindo a sua contribuio para o desenvolvimento
cultural, econmico e social da sociedade.
A adoo do Modelo de Gesto por Competncias e Desempenho do
Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), como instrumento
estratgico da poltica de desenvolvimento do servidor pblico, traz um marco
regulador
importante
no
processo
de
fortalecimento
da
qualificao
profissionalizao do servio pblico, o que implica em outra dinmica para a poltica
15
de capacitao. A discusso passa pela adequao das competncias requeridas

dos servidores aos objetivos institucionais e passa a ser requisito indispensvel, o
que propicia o desenvolvimento contnuo da fora de trabalho e, consequentemente,
da prpria administrao pblica federal.
1.2 PROBLEMA
A principal questo da pesquisa : como identificar as competncias dos
servidores para alinhar o programa de qualificao da UFPR ao modelo de gesto
por competncias e desempenho do Ministrio de Planejamento, Oramento e
Gesto?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Propor uma metodologia para mapeamento de competncias adaptvel s
funes do servidor da administrao pblica.
1.3.2 Especficos
- validar um modelo de mapeamento de competncias das funes
existentes na PRPPG;
- verificar, por meio de auto-avaliao, em que medida os servidores tm
domnio dessas competncias.
1.4 CONTRIBUIES DA PESQUISA
Possibilita um modelo mais coerente com a realidade do servidor pblico e

traz o debate terico e prtico em torno do tema para estimular a realizao de
novos estudos.
A validao de um modelo para mapeamento de competncias funcionais
dos servidores pblicos permitir ser replicada em outras Unidades da UFPR e/ou
IFES.
16
1.5 LIMITAES DA PESQUISA
A principal limitao a dependncia de terceiros na liberao de espaos

investigativos e de terceiros conscientes da responsabilidade do que uma
investigao desta natureza.
O trabalho foi desenvolvido na Universidade Federal do Paran, onde se
escolheu uma das sete Pr-Reitorias Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao
(PRPPG) para a realizao do estudo de caso proposto. A escolha dessa unidade
em detrimento das demais foi pelo fato de que a mesma possui menor nmero de
servidores, se adequando ao tempo disponvel para o levantamento dos dados
necessrios e realizao da pesquisa.
A perspectiva era numa primeira etapa aplicar o instrumento como autoavaliao, premissa j adotada pela Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e, numa
segunda etapa, proceder avaliao da chefia imediata. Porm, esta ltima no se
concretizou devido ao perodo de realizao da pesquisa e anlise dos dados
dez/2009 e jan/2010 serem meses de frias para muitos servidores, em especial,
as chefias.
Outro fator limitante foi a validao do instrumento aplicado unicamente para
auto-avaliao do servidor da PRPPG/UFPR.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Ele est dividido em cinco captulos, sendo que o primeiro trata da parte
introdutria objeto de estudo, apresentando a justificativa, o problema, os objetivos,
as contribuies, assim como, as limitaes da pesquisa e a estrutura de
desenvolvimento do trabalho.
O segundo captulo contempla o referencial terico desenvolvido a partir de
uma reviso bibliogrfica em livros, teses, artigos e peridicos especializados sobre
o assunto, levantando as opinies dos tericos para enriquecer a discusso.
No terceiro captulo expe-se a metodologia de pesquisa que se apresenta
como exploratria e descritiva, oferecendo informaes sobre o objeto de trabalho.
17
O plano bsico da pesquisa adotado foi o estudo de caso para obter uma anlise
qualitativa do objeto a ser pesquisado.
O quarto captulo compe-se das informaes detalhadas sobre a anlise do
estudo de caso e apresenta a discusso dos resultados da pesquisa.
O quinto captulo dedica-se s consideraes finais sobre o trabalho.
E, por fim, so includas as referncias, anexos e apndices utilizados no
estudo.
18
CAPTULO 2 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS E AS PRTICAS DA

GESTO DE PESSOAS
De todas as tarefas
dirigir o comportamento humano a mais importante,
j que tudo o mais depende dele
e da forma como desempenhar suas atividades
(Rensis Likert, 1975)
O captulo discute a estratgia organizacional e as prticas de gesto de pessoas,

mostrando como esta tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com a
estratgia corporativa. Da administrao de pessoas nas organizaes ao
desenvolvimento de competncias, aborda a gesto de desempenho como uma
vertente do processo de gesto de pessoas, que visa aprimorar o rendimento dos
profissionais em suas respectivas funes na organizao. Apresenta uma
abordagem sobre competncia, suas dimenses e classificaes. Trata da aplicao
da
gesto
por
tradicionalmente
competncias
utilizados
pelas
como
alternativa
organizaes,
aos
modelos
abordando
gerenciais
mapeamento,
metodologias e experincias adotadas por empresas, em especial, organizaes

pblicas. A relao entre o desenvolvimento de competncias, aprendizagem,
formao profissional e gesto do conhecimento so assuntos referenciados no
captulo. Por fim, relata as prticas de gesto de pessoas na Administrao Pblica
Federal, destacando: a gesto por competncias, como instrumento estratgico da
poltica de desenvolvimento de pessoal; a avaliao de desempenho, que se
constitui num meio para a progresso, promoo, transferncia ou acesso dos
servidores, visando aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes
implementadas nas organizaes do setor; e ainda, a atuao das Escolas de
Governo na formao profissional do servidor pblico.
19
2.1 ADMINISTRAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
A administrao de Recursos Humanos caracteriza-se pela nfase na viso

racional, objetiva e normativa dos indivduos, enfatizando a padronizao e
instrumentalidade de comportamentos das pessoas, enquanto desvalorizam
manifestaes da singularidade de cada sujeito, como seus interesses e
expectativas (DAVEL; VEGARA, 2001).
Um conjunto de transformaes e inovaes vem ocorrendo no modelo de
gesto organizacional. Souza e Bastos (2008, p. 294) lembram que os movimentos
especficos que alteram a maneira de conceber o gerenciamento das pessoas no
trabalho foram objetos de anlise de estudiosos e pesquisadores da rea como
Dutra, 2002; Mota e Vasconcelos, Fleury e Fischer, 2001; Davel e Vergara, 2001,
dentre outros.
Um dos principais movimentos que sintetizam tais transformaes
representado pela transio dos termos utilizados para denominar a forma como se
d a relao do indivduo com a organizao, ou seja, a noo de Administrao de
Recursos Humanos para Gesto de Pessoas. (SOUZA; BASTOS, 2008, p. 295).
Neves (2002) complementa que essa abordagem concebe o indivduo como
recurso que gera custos organizao. Nesse sentido, ela ganha uma perspectiva
operacional cuja funo a de atrair, selecionar, manter, remunerar e desenvolver
as pessoas mais adequadas s exigncias do trabalho, tirando o maior proveito
possvel de seu trabalho.
Fisher e Albuquerque (2001, p. 16) afirmam que gerenciar pessoas ou a
gesto de pessoas uma preocupao das organizaes para que seus objetivos
sejam atingidos, de preferncia com a participao de um grupo eficaz e motivado
liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratgicos nesta
atividade:
- atrair, capacitar e reter talentos;
- gerir competncias;
- gerir conhecimento;
- formar novo perfil do profissional demandado pelo setor;
- gerir novas relaes trabalhistas; manter motivao/clima organizacional;
20
- desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelncia;

- RH reconhecido como contributivo para o negcio;
- RH reconhecido como estratgico;
- conciliar reduo de custo e desempenho humano de qualidade;
- equilbrio com qualidade de vida no trabalho;
- descentralizar gesto de RH.
Dutra (2002) acrescenta que a Administrao de Recursos Humanos pode
ser classificada em dois paradigmas. Dependendo do enfoque mais funcionalista ou
sistmico que dado s atividades que se priorizam nesta abordagem, elas
adquirem nuanas diferenciadas, sem, contudo, abandonar sua identidade principal
anteriormente descrita. Esta rea, entendida como um sistema confere s funes
especializadas uma viso mais inter-relacionada, envolvendo, inclusive, a relao
destas com as estratgias mais globais da organizao.
As pessoas, segundo a metodologia gerencial baseada em recursos, so
partes dos conjuntos de recursos que formam uma organizao, que integrados aos
financeiros, fsicos, organizacionais gerais, de conhecimento e de aprendizado
levam-na obteno de vantagem competitiva sustentvel sobre a concorrncia
(HARRISON, 2005, p. 29).
Essa metodologia advm das mudanas originadas pela transio de uma
sociedade
puramente
industrial
para
Sociedade
da
Informao
do
Conhecimento, onde os ativos intangveis* tm influncia tal que modificam

comportamentos, modelos mentais e atitudes (PACHECO et al., 2005, p. 29).
Na opinio dos autores, a crescente importncia atribuda qualidade a
partir da dcada de 1990, no Brasil, a mudana nos valores considerados pelos
consumidores ao adquirir produtos e servios, a multidisciplinaridade dos fatores
produtivos e a viso cada vez mais holstica dos mercados redesenham as aes
corporativas. Essas, pretendidas por meio de aprendizagem contnua possibilitam
ativos intangveis: Os ativos intangveis so importantes fontes de valorizao das empresas,

sendo assim, fatores como marcas, patentes, tecnologia, pesquisas, desenvolvimento e domnio do
conhecimento humano tornam essenciais para a sua valorizao.
Sveiby (1998, p.14) classifica os ativos intangveis em trs grupos: estrutura externa (marcas, relao
com clientes e fornecedores); estrutura interna (a organizao: gerncia, estrutura legal, sistemas,
manuais, atitudes, P&D, software); e competncia individual (escolaridade, experincia).
21
melhores resultados e o aperfeioamento de todos os envolvidos. A gesto dessas

estratgias depende da concretizao dos propsitos da organizao por meio do
processo de desenvolvimento de pessoas. (PACHECO et al., 2005, p. 30).
Ressalta-se que administrar pessoas em uma organizao no consiste
apenas em atividades preestabelecidas e meramente operativas. Como fundamento
a essas atividades, existem aspectos de deciso e planejamento relativos ao
ambiente, aos ativos e ao prprio processo de gerenciamento das atividades da
empresa. Ao primeiro grupo so associados os ambientes: interno departamentos,
acordos de trabalho e relacionamentos; tcnico especializaes, linguagens e
abordagens, tecnologias, ciclos produtivos; interpessoal hierarquias, cargos,
relaes internas e externas, variaes culturais, confiana e respeito; logstico
distncias entre pessoas e unidades, diferentes localizaes; poltico metas e
interesses, grupos de poder, alianas. Aos ativos so associados modelos como
organograma, avaliaes e abordagens de gerenciamento. Ao plano de gesto, por
fim, relacionam-se as necessidades de recursos, a busca por qualidade, a gesto de
riscos e de aquisies (PROJECT..., 2004, p. 203-204).
A estratgia organizacional e as prticas de gesto de pessoas trazem
desafios e buscam estabelecer entre si uma maior sintonia. A gesto de pessoas
integrada
estratgia
corporativa
tem
em
sua
essncia
carter
de
desenvolvimento de pessoas.
2.1.1 Gesto de Pessoas
A rea de gesto de pessoas tem na estratgia organizacional o alvo de
orientao para direcionar suas aes. Ubeda (2003) coloca que a definio do
modelo estratgico refora a cultura do desempenho por resultados e influencia a
viso da organizao quanto aos fatores que interferem nesse resultado. A
abordagem integra a gesto de desempenho a um processo estratgico maior de
gerenciamento e pessoas.
Nessa mesma perspectiva, Ruas (2005) revela que no modelo a empresa
define suas competncias organizacionais e as referentes s pessoas que a
compem, possibilitando o direcionamento de esforos ao alcance dos resultados
22
almejados. Assim, oferece suporte e informaes necessrias ao estratgica

dos profissionais da empresa.
Carbone et al. (2006, p. 70) tambm concordam que a partir da estratgia
organizacional que a rea de gesto de pessoas orienta suas polticas, planos e
aes, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisio das
competncias necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos.
fundamental ter conscincia de que as mudanas sero efetivas se houver
um alinhamento entre a estratgia, a estrutura organizacional, os processos, a
cultura e o planejamento de recursos humanos (TEIXEIRA, 2001, p. 4). No entanto,
observa que o modelo centralizador de recursos humanos, caracterizado por ilhas
de poder, em que cada grupo luta para manter seus espaos, em completa
desintegrao de funes e com pouca influncia nas decises estratgicas j no
faz parte das organizaes modernas (GRAMIGNA, 2002, p. 6).
Esse alinhamento entre a estratgia organizacional e as prticas de gesto
de pessoas, bem como a sinergia entre as polticas e aes dos diferentes
subsistemas de gesto de pessoas gera, segundo Carbone et al. (2006, p. 70) o que
Tilles, na dcada de 60, denominou consistncia interna da estratgia, ou seja, um
impacto positivo cumulativo dessas polticas e aes sobre o desempenho
organizacional.
Na Figura 1, os principais subsistemas de gesto de pessoas integram-se
em torno do processo de aquisio das competncias necessrias organizao,
seja agindo diretamente no desenvolvimento delas, seja induzindo este processo.
23
Planejam ento
Sub sistem as de
Gesto de Pessoas
Estratgia
organizacional e
diagnstico de
competncias
Planejamento em
gesto de
pessoas
Educao
Coorporativa
Identificao e
alocao de
talentos
Avaliao do
desempenho
profissional
Orientao
profissional e
carreira
COMPETNCIAS
Remunerao e
benefcios
Comunicao
interna
FIGURA 1 - ALINHANDO A GESTO DE PESSOAS A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

FONTE: CARBONE et al. (2006, p.71)
Os autores ressaltam que esse diagrama no esgota as interaes e

intervenes exercidas pelas funes de gesto de pessoas, mas deixa evidente
que a partir da estratgia corporativa e do diagnstico de competncias
organizacionais, torna-se possvel o planejamento de aes de gesto de pessoas.
A gesto de pessoas por competncias um modelo que visa reconhecer,
formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor
organizao e ao indivduo (DUTRA, 2004). Esse modelo particularmente til s
empresas para as quais o aprimoramento, a inovao e a aprendizagem
organizacional so determinantes para a sua competitividade.
A integrao da estratgia organizacional com a gesto de pessoas por
competncias tem, em sua essncia, o carter de desenvolvimento de pessoas,
tornando-as aptas aos desafios atuais e futuros. O modelo se destaca pela
abrangncia uma vez que envolve no s a rea de pessoas, mas tambm, toda a
organizao. Integram estratgia todos os subsistemas de gesto de pessoas
como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao e
participao nos lucros e resultados, e avaliao de desempenho. Por sua viso
sistmica, sustenta todas as prticas de gesto de pessoas e amplia a sua
importncia dentro das organizaes. (RUANO, 2003, p. 30).
Referido modelo incorpora uma nova relao entre as pessoas e a empresa.
A gesto por competncias surge ante a necessidade de adequao a uma outra
24
lgica de mercado: da reestruturao produtiva. A instabilidade dos mercados requer

outras formas de conceber e organizar o trabalho. O foco se transfere para o
resultado e nesse cenrio o protagonista do trabalho alm de saber fazer, deve ser
capaz de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar situao.
(RUAS, 2005, p. 36).
Essa viso da condio estratgica das pessoas promove uma diluio das
funes de gesto de pessoas em toda a organizao. O enfoque do conceito de
competncias no modelo de gesto estratgica de pessoas repercute em diversas
prticas que passam a ser orientadas a partir dessa abordagem: avaliao por
competncias, desenvolvimento de competncias, remunerao por competncias,
seleo por competncias, reteno de talentos e de competncias (NERI, 2005).
A gesto por competncias ser aprofundada no tpico 2.2 - Uma
Abordagem sobre Competncia.
2.1.2 Gesto ou Avaliao de Desempenho

A gesto de desempenho consiste em uma das vertentes do processo de
gesto de pessoas, que visa aprimorar o rendimento dessas em suas respectivas
funes na organizao, por meio das aes de planejar, acompanhar e aprimorar a
atuao (BRANDO; GUIMARES, 2001; BRANDO et al., 2008, p. 882).
Segundo Brando (1999), a gesto de desempenho vem substituindo a
avaliao de desempenho por meio de processo que inclui atividades de
planejamento, acompanhamento e avaliao. Embora haja esforo de ampliar o foco
das metodologias de modo a contemplar as dimenses mais abrangentes de
atuao de equipes e da gesto global da organizao, do ponto de vista prtico, a
nfase dessas atividades tem incidido, fundamentalmente, sobre o nvel individual.
Apesar disso, as instituies pblicas e privadas j tm adotado o sistema de gesto
de desempenho ao invs da mera avaliao de desempenho (PIRES et al., 2005, p.
39).
A estreita relao entre desempenho dos indivduos em situaes de
trabalho e desempenho das organizaes tem se associado a permanente
preocupao com o desempenho do ser humano no trabalho, levando as
organizaes a adotarem prticas de gerenciamento da fora de trabalho
com vistas ao aumento de sua produtividade. Tornar os trabalhadores mais
eficazes na produo de resultados vis a vis seus objetivos e metas tem
25
sido um dos principais objetivos das prticas

gerenciamento de pessoas. (BASTOS, 2007, p. 29).
organizacionais de
Para efeitos desta pesquisa os termos gesto de desempenho e avaliao

de desempenho so usados indistintamente.
Brando (2009) ressalta que os elementos do desempenho surgem a partir
da constituio das competncias do indivduo, ou seja, a partir de habilidades,
atitudes e conhecimentos desse, e junto com esses fatores geram valor para o
indivduo e para a organizao. Assim, para o autor, o desempenho consiste na
manifestao da competncia e do processo de aprendizagem pelo qual essa foi
formada.
Bruno-Faria e Brando (2003) complementam tal viso apontando que, sob
a perspectiva organizacional, indicadores desse desempenho incorporam mtricas
de eficincia, eficcia e gaps de competncias necessrias consecuo de ambos
os fatores.
Partindo de tal premissa, Brando et al. (2008, p. 883) afirmam que
organizaes buscam integrar as perspectivas da gesto de desempenho gesto
por competncias, uma vez que o acompanhamento e a avaliao de ambos,
separadamente ou de apenas um deles, pode levar a resultados menos ntegros que
aqueles possveis quando a viso holstica.
Avaliar o desempenho um processo que torna indissociveis os indivduos
de suas atividades, prticas, objetivos, metas e de seu prprio potencial (SILVA,
2004, p. 6).
O Quadro 1 sintetiza os aspectos conceituais da avaliao de desempenho
sob o olhar de diferentes autores.
26
Ano
Desempenho: Aspecto Conceitual
Autor
1995
visto como o cargo ocupado pelo empregado e a atuao Lucena

deste, considerando as suas atividades e responsabilidades
assim como, os resultados que dele se espera.
1997
parte atuante da estratgia gerencial, cujo propsito central Carvalho e

conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus Nascimento
esforos no sentido dos objetivos da empresa. Est intimamente
ligada quilo que a empresa espera alcanar.
1997
ao ou conjunto de aes observveis orientadas a um dado Gama

resultado.
1999
compreende um conjunto de habilidades, conhecimentos, Oliveiraatitudes, capacidade, inteligncia, acumulados ao longo de Castro
experincias pessoais do indivduo e relacionadas ao saber
fazer.
1999
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa Chiavenato

em funo das atividades que ela exerce, das metas e resultados
a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
2002
a crtica que deve ser feita sobre o gap existente no Siqueira

comportamento do indivduo, entre a expectativa de desempenho
esperada pela organizao e o seu real desempenho.
2004
conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a Dutra

empresa ou negcio.
2006
permite conceituar o resultado obtido, gerando consequncias Saldanha

para o prximo ciclo, no devendo apresentar surpresas, uma
vez que as metas e os indicadores foram negociados na fase de
planejamento e revistos periodicamente na fase de
acompanhamento.
QUADRO 1 - ASPECTOS CONCEITUAIS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

FONTE: ADAPTADO DE SILVA (2004) e BASTOS (2007)
Com base nesses conceitos Dutra identifica trs dimenses na avaliao de

desempenho: desenvolvimento, esforo e comportamento. Cada uma delas, ao
receberem tratamentos especficos, tem alteradas suas formas de avaliao.
Cada dimenso deve ser tratada de forma diferente, tanto no que se refere
maneira de avaliar quanto no que diz respeito s aes decorrentes da
avaliao. Em geral, as empresas misturam essas trs dimenses e do
mais nfase ao esforo e ao comportamento. No momento atual, o
desenvolvimento a dimenso mais importante do desempenho e merece
ateno diferenciada. (DUTRA, 2004, p. 69).
Do aspecto conceitual de avaliao e desempenho, Siqueira (2002, p. 56)

faz a seguinte distino entre os termos: avaliar apreciar, estimar, fazer idia de,
ajuizar, ou julgar enquanto desempenho refere-se ao comportamento real do
empregado em face de uma expectativa ou um padro de comportamento
estabelecido pela organizao.
27
Para o autor existe uma constante diferena entre as expectativas da

organizao quanto a resultados advindos das atividades das pessoas e os
resultados efetivos por elas atingidos. Posto isso, ele ressalta a necessidade de
alinhamento entre a gesto de desempenho e a estratgia global da empresa,
conectando o nvel gerencial dessa quele de operacionalizao dos processos.
2.1.2.1 Benefcios da Gesto de Desempenho
Harrington (1997) postula que avaliar e gerenciar o desempenho de
indivduos e grupos so prticas fundamentais para o entendimento dos
acontecimentos operativos nas organizaes, para a avaliao de necessidades de
mudana e correo de situaes fora daquelas esperadas pela organizao, e para
a definio de prioridades quando se trata de agir de maneira corretiva e estratgica.
Em complemento, Chiavenato (1999) aponta benefcios da gesto de
desempenho para:
- a organizao: identificao de demandas de atualizao e reciclagem de
pessoal, condies de promoo e transferncia; avaliao do potencial dos
recursos humanos tanto a curto quanto em longo prazo e o estmulo
produtividade;
- o gerente: incentivar a tomada de aes e decises sobre aprimoramento
do arqutipo de desempenho existente e difundir entre as pessoas
informaes sobre o seu prprio desempenho e o que delas esperado;
- o indivduo subordinado: conhecimento de expectativas da organizao
quanto ao seu desempenho, perfil idealizado pela empresa e os seus
prprios limites, pontos fortes e fracos, alm da possibilidade de auto avaliarse e auto corrigir-se.
Siqueira (2002) lembra o fato de que a gesto de desempenho no deve se
constituir em instrumento punitivo ou meramente administrativo. O gerenciamento
deve ter como alvo nico e exclusivo os indivduos e grupos que compem a
organizao, pois por meio do desempenho individual os objetivos estratgicos so
atingidos.
28
A comunicao, para o autor, essencial nesse contexto, medida que

estabelece o elo entre a alta administrao e o nvel operacional. Surge, assim, o
estmulo gerao de competncias e ao desenvolvimento dos indivduos, alm de
bases polticas para essas mesmas questes (SIQUEIRA, 2002).
2.1.2.2 Instrumentos e Tcnicas de Gesto de Desempenho
Tem-se a premissa de que todo e qualquer processo de gesto deve ter,
inerentes, mtodos, indicadores e mtricas de avaliao.
No entender de Saldanha (2006, p.114-115) os indicadores de desempenho
representam unidades de medida associadas s metas de desempenho, expressos
mais comumente na forma de ndices, taxas, porcentagens ou propores. O autor
sistematiza os indicadores em trs segmentos bsicos:
- de insumo: medida usada para a alocao de recursos, materiais e
financeiros, nas diferentes atividades, projetos, programas, reas ou funes
da organizao.
- de processo: tambm chamados de indicadores de esforo, so usados
no monitoramento do uso dos recursos (humanos, materiais e financeiros)
nas diferentes atividades desenvolvidas pela organizao. Objetivam avaliar
a eficincia dos processos e o desempenho funcional, que juntos com os
insumos mensuram a eficincia organizacional.
- de produto: tem por finalidade medir o resultado pelo somatrio dos
recursos empregados e dos esforos desenvolvidos pela organizao. Seu
uso est associado busca da eficcia da organizao.
Oakland (1994) estabelece que os indicadores, especificamente, devem ser
mensurveis, apontando objetivos tangveis e passveis de quantificar; importantes,
agregando relevncia a resultados do mtodo; e pertinentes, apresentando reas e
fatores crticos associados ao mtodo.
Tais indicadores constituem mtodos de avaliao de desempenho
aplicveis a empresas e organizaes, os quais com base nos estudos de Bergamini
e Beraldo (1988); Lucena (1995); Gramigna (2002); Siqueira (2002); Santos (2005);
29
Leme (2006); Carbone et al. (2006); Brando (2008) so apresentados, de forma

resumida, no Quadro 2.
MTODO
DESCRIO
Avaliao por
Objetivos
Consequncia direta da Administrao por Objetivos, possui enfoque mais

objetivo, por meio da constatao do cumprimento ao no das metas
pretendidas.
Avaliao da
Experincia
O avaliador descreve em um ou mais pargrafos as principais caractersticas,

qualidades e potencialidades do avaliado.
Escala Grfica
Avalia o desempenho considerando a quantidade e a qualidade do trabalho da

pessoa, posicionando cada dimenso apreciada, em termos de abaixo, acima
ou na mdia em relao ao grupo que desenvolve atividades semelhantes.
Escolha Forada
O avaliador escolhe, entre as opes de afirmaes, as que mais se

aproximam ou afastam-se das caractersticas de desempenho do avaliado.
Reviso da
Avaliao de
Atividades
Utilizada para suplementar as avaliaes pelos sistemas de experincias e de

escala grfica, com a participao de representantes de Recursos Humanos
em conjunto com avaliadores de determinada rea para rever critrios e
resultados das avaliaes.
Incidentes Crticos
O avaliador registra, diria ou semanalmente, todos os episdios, fatos,

resultados relevantes, quantificando-os e especificando-os.
Padres de
Desempenho
So estabelecidos padres de desempenho por meio da definio de tarefas e

metas, objetivando produtividade crescente.
Sistema de
Graduao
Na graduao por comparao em pares, cada um dos avaliadores

comparado com os demais. Aquele que obtiver o maior nmero de marcaes
positivas o melhor, e assim sucessivamente.
Avaliao de
Potencial
Ao invs de apreciar o desempenho passado, a avaliao de potencial enfatiza

o desempenho futuro, as potencialidades que facilitaro a assumir novas
atribuies.
Avaliao 360
Graus
O mais prestigiado sistema por especialistas e mais adotado pelas empresas.

Preconiza a avaliao cruzada de gerentes, pares e subordinados, at clientes.
Balanced Scorecard Desenvolvido por Kaplan e Norton em 1997, prope-se a orientar o

desempenho da organizao e de seus funcionrios no apenas na tica do
resultado econmico-financeiro, mas tambm a partir das medidas de
desempenho em quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos
internos, e aprendizagem e crescimento.
Auto-Avaliao
O prprio profissional indica o nvel de importncia das competncias para o

desempenho da sua funo, assim como o grau em que ele domina ou
expressa tais competncias.
QUADRO 2 - MTODOS DE AVALIAO

FONTE: ADAPTADO DE BASTOS (2007)
Ressalta-se que a avaliao do desempenho em organizaes seguiu

historicamente uma trajetria de foco no passado e de realizao por mtricas
operacionais de curto prazo, como a financeira.
30
Dentre os modelos e mtodos contemporneos de gesto de desempenho

que possuem maior aceitao, Carbone et al. (2006, p. 66) destacam o Balanced
Scorecard e a Avaliao 360, tambm conhecida por Mltiplas Fontes.
A partir de 1997, com o Balanced Scorecard, assim chamado devido sua
proposta balanceada de mensurao da gesto de desempenho, entre anlise
quantitativa e qualitativa, operacional e estratgica, de recursos tangveis e
intangveis, esse modelo permitiu equilibrar: medidas de curto prazo com as de
longo prazo; indicadores financeiros com os no-financeiros; e desempenho
individual com coletivo (CARBONE et al., 2006, p. 67; BRANDO et al., 2008, p.
881).
J a Avaliao 360 Graus formada por uma rede de pessoas que registram
e recebem feedbacks de diferentes fontes de avaliao: superior hierrquico, pares,
subordinados, clientes, fornecedores entre outros eventuais atores envolvidos no
processo produtivo, conforme relatam Edwards e Ewen (1996). Este consiste em
que um grupo de pessoas avalia as outras por meio de fatores pr-definidos que so
observados e desenvolvidos no dia a dia da atividade profissional (ALLES, 2007,
p.38).
Esse mtodo, alm de permitir a participao de mltiplos atores, minimiza
distores e oferece resultados mais fidedignos, gerando subsdios para os demais
subsistemas de gesto de pessoas (CARBONE et al., 2006, p. 67).
Tal configurao atribui maior confiabilidade avaliao, uma vez que a
responsabilidade sobre o resultado compartilhada por diferentes pessoas em um
mesmo contexto e que as percepes terminam por complementar-se entre si
visando a um diagnstico rico e preciso (BRANDO et al., 2008, p. 883). Os autores,
citando Edwards e Ewen (1996), ressaltam que no se podem desconsiderar as
desvantagens desse mtodo, por exemplo, o fator complexidade em sua
operacionalizao.
Essas e outras tcnicas de gesto de desempenho exigem integrar a
estratgia corporativa gesto de pessoas por competncias, uma vez que o
desempenho organizacional est intimamente ligado ao individual.
31
2.1.2.3 Gesto do Desempenho por Competncias

Dentre as abordagens que orientam a gesto de pessoas nas organizaes,
a por competncias ganha posio de destaque, constituindo-se em uma prtica
perene de gesto (GREEN, 2000). Referida abordagem estimula os funcionrios a
sair da posio de executores passivos de atividades e tarefas e passar condio
de colaboradores dos resultados, o que implica na necessidade de avaliar e
redirecionar constantemente o desempenho dos mesmos.
A gesto do desempenho por competncias representa uma forma eficaz de
identificar o potencial e o estgio de desenvolvimento dos funcionrios, estimulandoos a assumirem a responsabilidade pela busca da excelncia. Um dos princpios
bsicos da avaliao de desempenho por competncias diz respeito capacidade
do indivduo de identificar suas necessidades profissionais. Ciente dessas
necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e das competncias que precisa
manifestar, ele ter maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks
oferecidos por outras pessoas (GRAMIGNA, 2002).
Essa terminologia gesto do desempenho por competncias tem sido
utilizada pelas empresas, em especial, para se referir ao conjunto de polticas e de
prticas de gesto que busca articular as estratgias do negcio estrutura
organizacional e correlacionar a contribuio de cada indivduo ao sucesso da
empresa (DUTRA, 2004).
Constituindo-se em uma ferramenta de competitividade e de identidade
organizacional, a gesto de desempenho por competncia permite a construo de
ciclos virtuosos de comportamento na medida em que integra os interesses da
instituio, da rea e do indivduo.
importante tanto para a organizao quanto para o empregado, pois a
empresa passa a conhecer melhor a sua fora de trabalho e o funcionrio tambm
identifica seus pontos fortes e fracos, podendo estes ser desenvolvido.
2.2 UMA ABORDAGEM SOBRE COMPETNCIA

O termo competncia passou a fazer parte do discurso profissional e
adquiriu conotaes e formas diferenciadas. Dutra (2004) aponta duas correntes. A
32
primeira representada por autores norte-americanos como McClelland (1973) e

Boyatzis (1982) que relacionam a competncia como um estoque de qualificaes
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho. A segunda, representada por autores franceses como Zarifian
(1999) e Le Boterf (2003) que associam a competncia no a um conjunto de
qualificaes do indivduo, mas sim s suas realizaes em determinado contexto,
ou seja, aquilo que ele produz ou realiza no trabalho.
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nvel organizacional,
referindo-se competncia como um atributo que confere vantagem competitiva
organizao, que a torna eficaz e gera valor distintivo percebido pelos clientes alm
de permitir a consecuo de seus objetivos estratgicos.
Essas competncias so reveladas quando as pessoas agem diante de
situaes profissionais com as quais se confrontam (Zarifian, 1999) e servem como
elo integrador entre as condutas individuais e a estratgia da organizao
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Spencer & Spencer apud Alles (2007, p. 279) afirmam que a competncia
uma caracterstica inerente ao individuo e indicam formas de comportamento ou de
pensar, que generalizam diferentes performances em um trabalho ou situao
vivida.
Zarifian elenca trs elementos essenciais para a definio de competncia:
Competncia a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivduo em
situaes profissionais com as quais se confronta.
Competncia uma inteligncia prtica das situaes que se apia em
conhecimentos adquiridos e os transforma, medida que a diversidade das
situaes aumenta.
Competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das
mesmas situaes, de compartilhar desafios, de assumir reas de
responsabilidade. (Zarifian, 1999, p.70).
Partindo dos estudos de Zarifian e Le Boterf, Fleury e Fleury (2001, p. 21)

definem competncia como: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Ressalta-se que autores
associam o conceito de competncia no apenas a pessoas, mas tambm a equipes
de trabalho ou a organizaes. Exemplo disso Le Boterf (2003) ao sustentar que
em cada equipe de trabalho surge uma competncia coletiva, que emerge das
33
relaes sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competncias

individuais de seus membros.
Essa sinergia tambm percebida por Carbone et al. (2006, p. 43) que
definem as competncias humanas ou profissionais como combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizaes.
2.2.1 Dimenses da Competncia

No final da dcada de 90, Durand props trs dimenses da competncia
conhecimento, habilidade e atitude (BRANDO; GUIMARES; BORGESANDRADE, 2000, p. 2). O conceito proposto por Durand procura englobar aspectos
cognitivos, tcnicos, sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Para ele,
competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessrias consecuo de determinado objetivo, dentro de
um contexto organizacional especfico, tal como as capacidades foram antes
definidas por alguns autores da psicologia instrucional e de treinamento.
Brando, Guimares e Borges-Andrade (2000, p. 3) relatam que, ao abordar
as duas primeiras dimenses (conhecimentos e habilidades), Durand (2000) utiliza a
estrutura de anlise do conhecimento sugerida por Sanchez (1997), esclarecendo
que habilidade relativo ao saber como fazer algo dentro de um determinado
processo (know how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que
fazer (know-what e know-why), ou seja, ao entendimento do fundamento terico que
rege esse processo e sua finalidade.
A atitude, terceira dimenso da competncia, refere-se a aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. O efeito da atitude justamente ampliar a reao
positiva ou negativa de uma pessoa, isto , sua predisposio em relao adoo
de uma ao especfica. O conceito de atitude sugerido por Durand faz parte do que
Bloom et al. (1973) denominaram domnio afetivo, isto , aquele ligado a um
sentimento, uma emoo ou um grau de aceitao ou rejeio da pessoa em
relao aos outros, a objetos ou a situaes. Dessa forma, por analogia, atitude diz
respeito ao querer fazer (BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2000).
34
Os autores lembram ainda que as trs dimenses da competncia so

interdependentes, visto que para a demonstrao de uma habilidade pressupe que
o indivduo conhea princpios ou tcnicas especficas e esteja disposto a faz-lo.
Assim como, a adoo de determinado comportamento no trabalho exige da pessoa
a deteno, alm da habilidade, de conhecimentos e atitudes apropriadas.
Spencer y Spencer apud Alles (2007) destacam o modelo de Iceberg (Figura
2) detalhando que a competncia tem duas faces. Uma visvel (conhecimento e
habilidades) e outra invisvel e difcil de detectar (relacionada aos seus valores
pessoas, personalidade e motivao).
FIGURA 2 - MODELO ICEBERG DE COMPETNCIA

FONTE: SPENCER & SPENCER apud ALLES (2007, p. 279)
2.2.2 Classificao das Competncias

Brando, Guimares e Borges-Andrade (2000) apresentam, em quatro
categorias distintas, a classificao sugerida por Saparrow e Bognanno (1994) que
segundo estes autores esto inseridos em um ciclo de relevncia demonstrando o
seu carter dinmico ao longo do tempo. So elas:
- emergentes: competncias cujo grau de importncia tende a crescer.
Aquelas que no so muito relevantes no momento, mas a orientao
estratgica da organizao ou o desenvolvimento tecnolgico as enfatizaro
em um futuro prximo. Possuem potenciais para se tornarem competncias
essenciais.
- declinantes: competncias que fizeram parte importante da organizao
num passado remoto, mas se tornaro cada vez menos relevantes devido a
35
mudanas na tecnologia ou na estratgia organizacional. Exemplo disso

pode ser a capacidade de utilizar a mquina de escrever e o telex.
-
estveis
ou
essenciais:
competncias
fundamentais
para
funcionamento da organizao, que permanecem relevantes ao longo do

tempo. O raciocnio lgico e as capacitaes diretamente ligadas ao negcio
da empresa so exemplos de competncias estveis.
- transitrias: competncias que, embora imprescindveis em momentos
crticos de transio (crises), no esto diretamente relacionadas ao negcio
da organizao. A capacidade de conviver com a incerteza, de administrar o
stress e de trabalhar sob presso podem ser exemplos de competncias
transitrias.
Destaca-se que em alguns casos possvel considerar estveis ou
essenciais as competncias que Sparrow e Bognanno denominaram transitrias,
especialmente em ambientes organizacionais nos quais os processos de mudana e
as crises fazem parte do cotidiano, fazendo com que as capacidades de conviver
com a incerteza, administrar o stress e trabalhar sob presso permanecem
relevantes ao longo do tempo.
Os autores ilustram na figura 3 que certas competncias mantm inalterado
seu grau de importncia para a organizao, enquanto outras perdem ou ganham
relevncia ao longo do tempo, principalmente em razo de inovaes tecnolgicas e
de mudanas na estratgia corporativa (BRANDO; GUIMARES; BORGESANDRADE, 2000, p.4).
FIGURA 3 - O CARTER DINMICO DAS COMPETNCIAS

FONTE: SPARROW e BOGNANNO (1994), COM ADAPTAES DE BRANDO;
GUIMARES; BORGES-ANDRADE (2000, p. 4)
36
Ressalta-se que os aspectos temporais propostos por Sparrow e Bognanno

levam em conta o nvel de importncia de cada competncia tendo por base a linha
do tempo de determinada organizao.
Outra classificao das competncias diz respeito natureza, isto , de
acordo com o grau de vinculao estratgia organizacional. O Quadro 3 apresenta
essa abordagem sob o olhar de diferentes autores.
ANO
CLASSIFICAO E ABORDAGEM CONCEITUAL DAS

COMPETNCIAS
AUTOR
2000
Bsicas: representam as condies necessrias, porm no suficientes,

para que a empresa possa alcanar liderana e diferenciao no mercado.
NISEMBAUM
Essenciais: percebida pelos clientes, contribui para diferenciao entre

concorrentes e aumenta a capacidade de expanso.
2002
Essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais

de sua estratgia.
MILL et al.
Distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos

competidores; conferem vantagem competitiva organizao.
De Unidades de Negcio: pequeno nmero de atividades-chave
esperadas pela organizao das unidades de negcios.
De Suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da
organizao.
De Capacidade Dinmica: condio da organizao de adaptar
continuamente suas competncias s exigncias do ambiente.
2002
Diferenciais: estabelecem vantagem competitiva para a organizao.
GRAMIGNA
Bsicas: necessrias para a organizao funcionar; so percebidas no

ambiente interno e aliceram o clima de produtividade.
2003
Ao lidar com Pessoas: competncia-chave de liderana, pois envolve dar

direcionamento e significado ao trabalho das pessoas.
CRIP;
MANSFIELD
Ao lidar com Negcios: habilidade de identificar as informaes

necessrias para esclarecer uma situao.
Em Auto-Gesto: crena em suas prprias idias e habilidades, em ser
bem sucedido; assumir posio independente diante da oposio.
2003
Profissionais ou Humanas: competncias relacionadas a indivduos ou a

equipe de trabalho.
Organizacionais: inerentes organizao como um todo
2003
Essenciais: conjunto de habilidades e tecnologias que resulta por aportar

um diferencial na competitividade da organizao.
BRUNOFARIA;
BRANDO
RUANO
Individuais: expertise de cada pessoa

Organizacionais: conjunto expertises das pessoas
Continua...
37
ANO
2004
2004
CLASSIFICAO E ABORDAGEM CONCEITUAL DAS

COMPETNCIAS
Empresarias: competncias crticas j instaladas e a adquirir, para que a
empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar com
excelncia e de forma diferente dentro de seu setor de atividade.
Organizacionais (core competences): competncias crticas, ainda na
esfera empresarial que precisam ser adquiridas e desenvolvidas em suas
principais reas/processos ou segmentos de negcios para dar
sustentao s competncias crticas empresariais. So tambm as
competncias que expressam a forma de ser ou a alcanar de uma
organizao. Manifestam a misso, viso e valores da organizao.
Humanas: so as competncias que precisam ser adquiridas e
desenvolvidas na esfera individual, para que a empresa tenha sucesso em
seus objetivos estratgicos. So competncias gerenciais, tcnicas e
comportamentais para os que exercem funes crticas na organizao.
Pessoais: renem as aptides, as habilidades, os comportamentos
manifestos e o domnio e a aplicao de conhecimentos.
Concluso
AUTOR
EBOLI
RESENDE
Essenciais e Estratgicas: competncias tecnolgicas e estratgias

relacionadas com as atividades e os negcios principais da organizao.
De Gesto: tratadas como funes e papis gerenciais possuem maior
poder de potencializar resultados para a empresa.
Organizacionais: possuem caractersticas prprias de se efetivarem como
implementao de planos e sistemas
2005
Bsicas: contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao

no mdio prazo.
RUAS
Seletivas: diferenciam a organizao no espao onde compete,

contribuindo para o alcance de uma posio de liderana no mercado.
Essenciais: diferenciam a organizao no espao de concorrncia
internacional, contribuindo para uma posio de pioneirismo no mercado.
2005
Tcnicas: tudo que o profissional precisa saber para desempenhar sua

funo o saber especialista.
LEME
Comportamentais: tudo que o profissional precisa demonstrar com seu

diferencial competitivo e ter impacto em seus resultados.
QUADRO 3 - ABORDAGEM CONCEITUAL DAS COMPETNCIAS

FONTE: A autora (2010)
Apesar da multiplicidade de classificaes demonstrada no Quadro 3 , o que

se observa que muitas delas referem-se ao mesmo conceito com diferentes rtulos
e outras se complementam, conforme o agrupamento por similaridade apresentado
no Quadro 4.
38
CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS
COMPETNCIAS ASSOCIADAS
Bsicas insero da empresa no mercado.
Organizacionais relacionadas s estratgias;

competitividade frente ao cliente.
Individuais adequao do sujeito aos objetivos

da organizao.
Organizacionais
Essenciais
Distintivas
Seletivas
Diferenciais
Empresariais
Estratgicas
De Negcio
De Suporte
Individuais
Profissionais
Humanas
Pessoais
Ao lidar com pessoas
Ao lidar com negcios
De gesto
De auto-gesto
De Capacidade Dinmica
Tcnicas
Comportamentais
QUADRO 4 - AGRUPAMENTO DAS COMPETNCIAS POR SIMILARIDADE

As competncias bsicas no apresentam competncias associadas

(Quadro 4). Como o prprio nome indica, so competncias necessrias e
imprescindveis ao funcionamento da organizao. Logo, esto implcitas nas
competncias organizacionais e individuais.
As competncias organizacionais esto ligadas estratgia, misso, viso e
valores da empresa, enquanto que as individuais referem-se ao domnio e
aplicao de conhecimentos e tambm s atitudes e comportamentos manifestos
dos indivduos no desempenho de suas funes.
Para efeitos desta pesquisa o termo competncia ser usado no aspecto
organizacional e individual.
Percebe-se que ambos os aspectos esto presentes no entendimento de
Dutra, ao relacionar as competncias no ambiente corporativo:
De um lado temos a organizao que possui um conjunto de competncias
que lhes so prprias, advindas de sua gnese e formao ao longo do
tempo e que podemos defini-las como sendo caractersticas de seu
patrimnio, o qual lhe confere vantagens competitivas no contexto onde se
insere. De outro, temos as competncias individuais. As pessoas possuem
um conjunto de competncias que podem ou no estar sendo aproveitadas
39
pela organizao. Essas competncias podem ser definidas como a

capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimnio de conhecimento da
organizao. (DUTRA, 2004, p. 23).
Nota-se que o conceito de competncias organizacionais est associado ao

de estratgia. Este determina as que sero requeridas pela empresa, equipes e
pessoas, enquanto que as competncias influenciam o alcance dos objetivos
estratgicos, do mesmo modo que estes trazem consigo os conceitos de
organizao, desempenho e, conseqentemente, gesto por competncia.
Contudo, para que essas possam ser identificadas, avaliadas e validadas
elas precisam ser desdobradas em competncias funcionais.
Estas so definidas como o conjunto de conhecimentos e habilidades que
permite aos funcionrios desenvolver suas funes alinhadas com as competncias
organizacionais e com os objetivos estratgicos da organizao. (ROCHA-PINTO et
al., 2004, p. 54).
Para Trassati e Costa (2005), so aquelas que permitiro a construo
conjunta de uma linguagem que garanta aos funcionrios entender o seu papel na
organizao e ainda, que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio da
alterao de parmetros de desempenho dos indivduos e do conjunto de pessoas.
2.2.3 Gesto por Competncias

um modelo de gesto que se prope a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao individual,
grupal e organizacional as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos, conforme explicam Brando e Guimares (2001, p. 11).
A esse conceito, Carbone et al. (2006, p. 49) acrescentam que a gesto por
competncias prope-se alinhar esforos para que as competncias individuais
possam gerar e sustentar as organizacionais, necessrias concretizao dos
objetivos estratgicos da empresa.
Este processo de gesto tem sido apontado como modelo gerencial
alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes.
Baseando no pressuposto de que o domnio de certos recursos determinante do
40
desempenho superior de pessoas e organizaes, esse modelo prope-se

fundamentalmente a gerenciar o gap de competncias, ou seja, a reduzir ao mximo
a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais e aquelas j disponveis na organizao (BRANDO; BAHRY, 2005;
CARBONE et al., 2006, p. 69).
O diagrama apresentado na Figura 4 mostra as principais etapas desse
processo.
Segundo esses autores, trata-se de um processo contnuo que tem como
etapa inicial a formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so
definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Logo aps,
so definidos os indicadores de desempenho e as metas com base nos objetivos
estabelecidos.
Assim, o diagnstico de competncias em uma organizao se inicia com a
identificao das competncias organizacionais, para ento definir as individuais
necessrias consecuo dos objetivos da empresa.
Para Carbone et al. (2006, p. 52), uma vez formulada a estratgia
organizacional, torna-se possvel efetuar o mapeamento de competncias que
consiste na segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar o gap de
competncias, ou seja, a diferena entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia formulada e as competncias internas j existentes na
organizao.
41
Formulao da
Estratgia
Organizacional
Mapeamento de Competncias
Captao de Competncias
Definir Misso
e viso de
futuro e
objetivos
estratgicos
Seleo de
Competncias
Externas
Identificar as
competncias
necessrias
Mapear o gap de
competncias
Estabelecer
indicadores de
desempenho e
metas
Identificar as
competncias
existentes
Planejar aes
de captao ou
desenvolvimento
Definir
necessidades de
desenvolvimento
Admitir, alocar e
integrar
Disponibilizar e
orientar
aproveitamento
Desenvolvimento de competncias
FIGURA 4 - ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE GESTO POR COMPETNCIAS

FONTE: ADAPTADO DE BRANDO e BAHRY (2005, p.181)
Acompanhamento e
avaliao
Retribuio
Acompanhar e
apurar os
resultados
alcanados
Reconhecer e
premiar o bom
desempenho
Comparar os
resultados
alcanados com
os resultados
esperados
Remunerar por
competncia
42
A fase de captao para Brando e Guimares (2001), diz respeito

seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional,
que pode ocorrer no nvel individual, por meio de aes de recrutamento e seleo
de pessoas e no nvel organizacional, com parcerias e alianas estratgicas. J o
desenvolvimento,
refere-se
ao
aprimoramento
das
competncias
internas
disponveis na organizao, que ocorre no nvel individual, por meio da

aprendizagem e, no nvel organizacional, por intermdio em investimento em
pesquisas.
Nesse sentido, Freitas e Brando (2006) afirmam que a aprendizagem o
meio pelo qual so desenvolvidas as competncias profissionais, enquanto o
desempenho da pessoa no trabalho representa uma manifestao da sua
competncia, ou seja, uma expresso daquilo que a pessoa aprendeu.
Na etapa de acompanhamento e avaliao, monitoram-se a execuo de
planos operacionais e de gesto e os respectivos indicadores de desempenho, com
vistas a identificar e corrigir eventuais falhas. Ao trmino do ciclo so apurados os
resultados alcanados e comparados com os previstos (BRANDO; BAHRY, 2005).
Por fim, complementam os autores, na etapa de retribuio, a organizao
pode reconhecer premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes
de trabalho e unidades produtivas que mais contribuem para a consecuo dos
objetivos planejados, o que serviria de estmulo manuteno de comportamentos
desejados, alm da correo de desvios.
Estudos de Alles (2009) destacam que a gesto por competncias comea
com um processo seletivo eficiente ao detectar a motivao para promoo e
capacitao,
seguida
por
um
conjunto
de
indicadores
de
desempenho,
predisposio para reduo de custos com treinamento e um modelo de

mapeamento de competncia capaz de detectar as necessidades na formao
individual.
43
2.2.4 Mapeamento de Competncias

O mapeamento de competncias identifica o gap de competncias, isto , a
discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia
corporativa e aquelas internas existentes na organizao.
Alm
da
identificao
das
competncias
necessrias
estratgia
organizacional, lembram Carbone et al. (2006, p. 64), o mapeamento pressupe

realizar o inventrio das competncias internas j disponveis na organizao, a fim
de identificar a lacuna entre as necessrias e as j existentes.
Brando e Guimares (2001) afirmam que a identificao das competncias
disponveis na organizao geralmente realizada por meio de instrumentos de
avaliao de desempenho, uma vez que a competncia humana expressa em
funo do desempenho da pessoa no trabalho.
A partir do mapeamento do gap existente, parte-se para planejar e realizar a
captao e/ou o desenvolvimento profissional, com o intuito de minimizar esse gap,
bem como retribuir aqueles colaboradores que manifestam, de forma exemplar, as
competncias necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais, conforme j
demonstrado na Figura 4 (BRANDO; BAHRY, 2005, p.181).
As metodologias para mapeamento de competncias so aplicadas com o
intuito de estabelecer os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) que o
profissional necessita para desempenhar sua funo, cujo processo resulta na
definio do perfil de competncias. Pode ser aplicado em um setor econmico
como em uma funo ou mesmo em uma rea ocupacional, sendo mais comum
nestas duas ltimas situaes, devido s constantes mudanas que os sistemas
produtivos e as organizaes do trabalho sofreram.
As empresas tm recorrido utilizao dessas metodologias para planejar,
captar, desenvolver e avaliar as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos organizacionais, conforme as experincias de pesquisadores apresentadas
no Quadro 5.
44
EMPRESA
OBJETIVO/RESULTADO
rgo Pblico
Definir projees de
necessidades de CHAs para
gestores.
EMBRAPA
Identificar competncias
organizacionais para subsidiar
aes de treinamento e
desenvolvimento.
ELETRONORTE
Elaborar diagnstico de
competncias organizacionais
e individuais para
investimentos em T&D.
Identificar competncias
individuais com potencial
emergente.
Banco do Brasil
rgo Pblico
com status de
Secretaria de
Estado
Organizao de
Pesquisa
Identificar as competncias
necessrias para
concretizao de viso de
futuro do rgo.
Redefinir a estratgia
corporativa e desenvolver
plano para aquisio de cada
competncia.
MTODO/TCNICA
AUTOR
Tcnica de incidentes
crticos;
Entrevistas;
Aplicao de
Questionrio.
Anlise documental;
Entrevista com
especialistas para
identificar competncias
necessrias e existentes;
Aplicao de
questionrio.
Anlise documental;
Entrevistas; e
Aplicao de
Questionrio.
Entrevistas.
Dias (2001)
Anlise documental;
Entrevistas;
Aplicao de
Questionrio.
Competncias definidas
pelas operaes
identificadas nos
processos de
mapeamento gentico,
cruzamentos e hibridao
somatria.
Aplicao de questionrio
para avaliar a importncia
e domnio da
competncia.
Bruno-Faria e
Brando (2003)
Guimares e
colaboradores,
(2001)
Guimares e
Bruno-Faria
(2002)
Brando,
Guimares e
Borges-Andrade
(2002)
Lima, Castro e
Machado (2004)
QUADRO 5 - EXPERINCIAS DE MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

FONTE: ADAPTADO DE GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO e LIMA; BORGES-ANDRADE
(2006)
Os autores salientam que no h uma receita certa e nica para

identificao e descrio de competncias individual e organizacional. O importante,
independentemente da tcnica ou mtodo, respeitar as questes ticas e o rigor
metodolgico.
Para o processo de mapeamento de competncias, segundo Rocha-Pinto et
al. (2004) necessrio:
- descrever as atividades dirias e eventuais a serem executadas;
- definir os desafios, oportunidades e ameaas inerentes funo, incluindo
recursos materiais e tecnolgicos;
45
- identificar e analisar a qualificao necessria (conjunto de competncias),

ou seja, as competncias especficas funo (conjunto de conhecimentos
e habilidades indispensveis para o desempenho funcional pr-requisitos e
conhecimentos especficos, tcnicos) que as atividades exigem e exigiro no
futuro;
- mapear a matriz de competncias.
Para Rabaglio (2005) o mapeamento identifica as competncias tcnicas e
comportamentais que so pr-requisitos para o alcance das estratgias da
organizao, por meio dos seguintes passos:
- definir os indicadores de competncias: levantamento de todas as
informaes a respeito da funo a ser mapeada para identificar quais
conhecimentos habilidades e atitudes imprescindvel ao seu melhor
desempenho.
- agrupar competncias comportamentais: separar em pequenos grupos,
permitindo criar ferramentas de avaliao para observ-las.
- definir os conhecimentos e as habilidades: estabelecer as competncias
tcnicas da funo, e das atitudes, que se referem s competncias
comportamentais.
Ao trmino do 3 passo, tm-se o perfil de competncias tcnicas e
comportamentais da funo.
Leme (2005, p. 39) prope o Inventrio Comportamental para Mapeamento
de Competncias. Referido inventrio consiste numa lista de indicadores de
competncias que representa a conduta do comportamento ideal desejado e
necessrio para que a organizao possa agir alinhada misso, viso, valores e
estratgia. Nesta metodologia os prprios colaboradores identificam os indicadores
de competncias por meio da conduo de uma simples atividade: Gosto, No
Gosto, O Ideal Seria. O Inventrio Comportamental permite identificar de forma
natural as competncias da organizao e de cada funo, alm do nvel necessrio
de desenvolvimento para cada uma delas.
Carbone et al. (2006, p. 59-62) recomendam a utilizao das seguintes
tcnicas de pesquisa e procedimentos:
46
- anlise documental, inclusive de contedo da misso, viso, valores e de

outros documentos relativos estratgia da organizao;
- entrevista, utilizada para cotejar a percepo dos entrevistados com os
dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias
relevantes organizao;
- Observao, tcnica optativa que consiste no exame detalhado das
competncias relevantes ao trabalho de indivduos e equipes;
- questionrio, tcnica mais usada para realizar o mapeamento de
competncias
relevantes
determinado
contexto
ou
estratgia
organizacional;
- definio de escala de avaliao, consiste em uma escala para os
respondentes avaliarem o grau de importncia das competncias.
Independente da tcnica usada no mapeamento, o autor destaca os
cuidados metodolgicos que devem ser levados em considerao no momento da
descrio das competncias, vez que a mesma representa um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Esse comportamento descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ao.
Nota-se que, apesar dos diferentes meios apresentados para mapear
competncias, existem convergncias entre as propostas dos autores referenciados
neste tpico, como segue:
- necessidade de informaes variadas para identificar os indicadores de
competncias;
- definio das competncias;
- necessidade de avaliar o nvel de importncia das competncias.
Destaca-se que neste trabalho de pesquisa, com exceo da metodologia do
Inventrio Comportamental de Rogrio Leme, adotou-se uma mescla das tcnicas e
mtodos abordados anteriormente, com nfase maior metodologia de Rabaglio
(2005), por entender que a mesma se adequou melhor situao de mapeamento
das funes dos servidores da PRPPG/UFPR.
47
2.2.5 Desenvolvimento de Competncias, Aprendizagem, Formao

Profissional e Gesto do Conhecimento
O desenvolvimento de competncias ocorre por meio da aprendizagem,
envolvendo ao mesmo tempo, segundo Carbone et al. (2006, p. 97), a assimilao
do conhecimento e a aquisio de habilidades intelectuais (domnio cognitivo), o
desenvolvimento
de
habilidades
manipulativas
(domnio
psicomotor)
internalizao de atitudes (domnio afetivo). Explicam os autores que, como a

gesto do conhecimento dedica ateno especial ao estudo da dimenso cognitiva,
infere-se que ela propicia o desenvolvimento de competncias. Estas, uma vez
desenvolvidas, ensejam outras necessidades, as quais geram a criao de novos
conhecimentos. Isto , a gesto por competncias ocorre por meio do conhecimento
e vice-versa.
O aprendizado, por sua vez, envolve mudanas de comportamento e
modelos mentais. O real aprendizado ou o aprendizado complexo s ocorre quando
os modelos mentais, que guiam os comportamentos, so alterados pelas prprias
respostas que eles provocam. Nesse processo preciso que as pessoas se
engajem na compreenso de seus comportamentos e em atitudes de cooperao e
participao com os outros. Pode-se concluir que o aprendizado mais efetivo em
grupos,
ocorrendo,
principalmente,
pela
diversidade
de
perspectivas
dos
componentes desses grupos, ou seja, pessoas com estilos cognitivos opostos se

complementariam para a construo do conhecimento organizacional (ARGYRIS,
1997, p. 115).
Nessa perspectiva, Fleury e Fleury (2001, p. 29) complementam que o
processo de aprendizagem requer no apenas a elaborao de novos mapas
cognitivos para compreenso dos ambientes internos e externos organizao, mas
tambm, com a mudana de comportamento comprovando a aprendizagem. A
transformao de conhecimento em competncia necessita de aprendizagem, que
segundo os autores, ocorre em trs nveis: individual, grupal e organizacional.
No nvel organizacional, eles revelam que a aprendizagem individual e
grupal torna-se institucionalizada e expressa nos artefatos organizacionais, formais e
simblicos, e nas memrias que as organizaes desenvolvem para reter e
recuperar informaes.
48
Dentro
da
viso
integrada
de
desenvolvimento
de
competncias,
aprendizagem e gesto do conhecimento, outra contribuio importante de Fleury e

Fleury (2001, p. 33) acontece quando eles diferenciam trs momentos: 1) aquisio
e desenvolvimento de conhecimentos; 2) disseminao; e 3) construo de
memrias, em um processo coletivo de elaborao das competncias necessrias
organizao.
O desenvolvimento da competncia individual est, na opinio de Le Boterf
(2003, p. 37-38), intimamente ligada capacidade de administrar uma situao
profissional complexa. Esse saber administrar decomposto pelo autor em outros
seis saberes: 1) saber agir com pertinncia; 2) saber mobilizar saberes e
conhecimentos em um contexto profissional; 3) saber integrar ou combinar saberes
mltiplos e heterogneos; 4) saber transpor; 5) saber aprender e aprender a
aprender; 6) saber envolver-se.
Essa competncia ganha importncia ao associar formao e qualificao
de adultos, por basear-se em quatro caractersticas (CARR; CASPAR apud
FREITAS, 2003, p. 19):
- a relao entre competncia e ao possibilita agir. Ela no existe em si,
independente da atividade, do problema a resolver;
- a competncia contextual ela ligada a uma determinada situao
profissional e corresponde a um contexto;
- a competncia concerne a seus tipos constitutivos cada competncia
adota um pouco de saber, muito saber-fazer e, freqentemente, do saber
ser. Associa-se noo de competncia cognitiva;
- a noo de integrao dos contedos das competncias no se trata de
uma soma na qual no se sabe por que razo ela ocorreria sobre a ao
efetivada, mas que capacidades so integradas, estruturadas, combinadas,
construdas. Fica subjacente a existncia de algo a mais das capacidades
que lhes permite constituir a competncia.
Sveiby (1998, p.1) acrescentou que a gesto do conhecimento, ao final da
dcada de 90, apresentava duas abordagens distintas: gerenciamento de
informaes e gesto de pessoas.
Na primeira requer uso da Tecnologia da
Informao. Neste enfoque, profissionais, pesquisadores e usurios, que atuam

nessa rea, focam a sua ateno na construo de sistemas de gerenciamento da
49
informao. O conhecimento tratado como objeto e pode ser identificado e

manuseado pelos sistemas de gerenciamento da informao.
Na
segunda,
Gerenciamento
de
Pessoas
est
mais
voltado
ao
desenvolvimento de processos que ajudam as pessoas a trabalhar de forma

otimizada com o conhecimento. Este tratado como um processo, voltado para o
gerenciamento e aprendizagem individuais, com a atuao de psiclogos e seus
semelhantes, e em nvel organizacional com a atuao de filsofos, socilogos e
tericos organizacionais. Requer treinamento e mudanas de comportamentos, o
que implica em investimentos de forma geral em e nas pessoas.
Segundo Strauhs (2003, p.143) o incio do Sculo XXI traz uma nova
vertente, que aponta para o congraamento das duas abordagens iniciais,
culminando no entendimento da gesto do conhecimento como um processo
sistmico, que no pode prescindir de tecnologias, estratgias e pessoas.
Na mesma linha de raciocnio, Carbone et al. (2006, p. 98) apontam a gesto
de pessoas como vertente da gesto do conhecimento e da gesto de competncias
e reforam a idia de que estas se complementam no mbito da gesto estratgica.
As diferenas e semelhanas entre a gesto do conhecimento e a gesto por
competncias so apresentadas no Quadro 6.
GESTO DO CONHECIMENTO
OBJETO DE
COMPARAO
Melhoria do desempenho pela criao

de
conhecimento
gerador
de
inovao.
Objetivo
GESTO POR COMPETNCIAS
Melhoria do desempenho pelo

desenvolvimento de competncias que
conferem diferenciao e
competitividade.
Proposta
Mapeamento
e
registro
do
Mapeamento
das
competncias
Metodolgica
conhecimento crtico.
humanas e organizacionais.
Forma de
Sistema de memria tcnica baseada
Constituio de bancos de talentos,
Proteo do
em mecanismos de salvaguarda do
visando reteno, apoiado em
conhecimento (direitos de copyright,
Patrimnio
mecanismos de mensurao e
Intelectual
patentes, marcas, registros, etc.).
certificao de competncias.
Aprimoramento dos sistemas de
Facilitao do planejamento estratgico
informao, com impactos positivos
e da gesto da fora de trabalho.
Impactos na
nos processos decisrios.
Orientao dos subprocessos de
Gesto
Desenvolvimento de sistemas de
gesto de pessoas (identificao e
aprendizagem, de capacitao e de
alocao de talentos, educao
transferncia do conhecimento
corporativa, remunerao e benefcios
organizacional e pessoal.
e avaliao de desempenho).
Foco do
Domnio cognitivo (conhecimentos e
Domnios cognitivo, psicomotor e
Processo de
habilidades intelectuais).
afetivo (conhecimentos, habilidades e
Aprendizagem atitudes).
QUADRO 6 - DIFERENAS E SEMELHANAS DA GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO
POR COMPETNCIAS
FONTE: CARBONE et al. (2006, p. 99)
50
Observa-se que, apesar das diferenas de ordem semntica, conclui-se que

as duas abordagens em evidncia apresentam mais semelhanas do que
diferenas.
Referidas
abordagens
constituem
desafios
tambm
para
as
organizaes pblicas, como ser visto prximo tpico.
2.3 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

A histria das polticas de gesto de recursos humanos na administrao
pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidade e por dificuldades
significativas referentes estruturao dos seus principais sistemas.
Contudo, na opinio de Pires et al. (2005, p. 11), os avanos na construo
de sistemas de informao, especialmente com o desenvolvimento do Sistema
Integrado de Administrao de Pessoal (SIAPE), no foram acompanhados por
investimentos em atividades de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nem pela
incorporao de metodologias modernas de planejamento, o que possibilitaria a
anlise
de
variveis
estratgicas
para
definio
do
perfil
para
dimensionamento da fora de trabalho das instituies envolvidas. Os autores

afirmam que o investimento em tecnologia da informao privilegiou somente o
aperfeioamento de sistemas de pagamentos, o que resultou na fragilizao dos
demais processos relacionados gesto de recursos humanos.
Nesse contexto, Pires et al. (2005) destacam dois desafios para a poltica de
gesto de recursos humanos na administrao pblica:
- a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e
- o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das
organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.
As normas estabelecidas para tornar possvel esse alinhamento constam da
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) da administrao pblica
direta, autrquica e fundacional, instituda por meio do Decreto Federal n 5.707 de
23 de fevereiro de 2006, regulamentado pela Portaria n 208, do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, de 25 de julho do mesmo ano. Concebida a
partir do trip estratgico da moderna gesto de pessoas gesto por
competncias, democratizao das relaes de trabalho e qualificao intensiva das
51
equipes de trabalho a PNDP prope a melhoria da eficincia, eficcia e qualidade

dos servios prestados ao cidado (BRASIL, 2006).
O desenvolvimento permanente das pessoas, incluindo a aprendizagem por
meio de novos mtodos que levem a prticas inditas na administrao pblica
constitui outro objetivo da poltica. Ao buscar a profissionalizao do servio pblico
federal, a PNDP valoriza o servidor com a reviso de polticas de seleo,
remunerao, avaliao de desempenho e capacitao, conferindo grande
importncia capacitao gerencial e qualificao para ocupao dos cargos de
direo e assessoramento superior (BRASIL, 2009).
Alm do estmulo oferta regular de cursos para o aprimoramento
profissional, bem como de cursos introdutrios de formao, a PNDP estimula a
incluso das atividades de capacitao entre os requisitos necessrios para a
promoo funcional do servidor pblico federal. No caso de eventos externos de
aprendizagem, prev prioridade para cursos ofertados pelas Escolas de Governo
que passaram a compor o Sistema de Escolas da Unio, coordenados pela Escola
Nacional de Administrao Pblica (ENAP).
A poltica de desenvolvimento de pessoas apia-se em trs instrumentos: o
Plano Anual de Capacitao, o Relatrio de Execuo de Atividades e o Sistema de
Gesto por Competncia. Tais instrumentos permitem planejar, monitorar e avaliar
aes de capacitao a partir da identificao dos conhecimentos, das habilidades e
das atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores (BRASIL,
2009, p. 26).
2.3.1 Gesto por Competncias

A inovao da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal a Gesto
por Competncias. Essa abordagem vai alm da avaliao de uma atribuio formal
de um posto de trabalho. Ela incentiva a instituio a observar comportamentos
requeridos em determinada situao profissional e que se revelam num misto de
conhecimento (saber ser), habilidade (saber fazer) e atitude (querer-saber-fazer).
Cabe ao rgo pblico identificar tais competncias, avali-las, valid-las e faz-las
evoluir, adequando-as aos objetivos institucionais.
52
A adoo da gesto por competncias como instrumento estratgico da

poltica de desenvolvimento do servidor institudo pelo Decreto n 5.707/2006, trouxe
um marco regulador importante no processo de fortalecimento da qualificao e
profissionalizao do servio pblico, o que enseja em outra dinmica para a poltica
de capacitao.
O referido Decreto define capacitao como processo permanente e
deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento
de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias
individuais. (BRASIL, 2006).
Segundo Carvalho et al. (2009, p. 34) fica evidente nesta definio a
inteno de relacionar as competncias a serem desenvolvidas em cada servidor
com as necessidades e os objetivos do rgo onde ele atua. O autor ressalta ainda,
que apesar do modelo de gesto por competncias ter outros componentes, a
nfase do decreto est na capacitao:
A gesto por competncias entendida como gesto da capacitao
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. (Art.2, inciso II
Decreto n 5.707, 2006).
O desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos adequados

constitui no principal desafio para implantao do modelo de gesto por
competncias em organizaes pblicas (PIRES, et al., 2005, p. 23). As
dificuldades, segundo os autores, decorrem da existncia de uma srie de restries
quanto realizao de processos seletivos, que no permitem a avaliao de
comportamentos e atitudes, fato destacado por Alles (2007).
O Governo federal, ao adotar o conceito de gesto por competncias,
quando da edio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a
Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal, imprimiu s
organizaes pblicas o desafio de estabelecer um novo referencial terico e
metodolgico para a gesto do desenvolvimento de recursos humanos. Para tanto,
seus objetivos compreendem: a adequao das competncias requeridas dos
servidores aos objetivos das instituies; o desenvolvimento permanente do servidor
53
pblico; e a racionalizao e a efetividade dos gastos com capacitao (BRASIL,

2006).
O artigo 2, alnea I do Decreto supracitado apresenta a noo de
competncia como desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituio. O conhecimento corresponde a uma srie de
informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem entender o
mundo, ou seja, a dimenso do saber. A habilidade, por sua vez, est associada
ao saber-fazer, isto , capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do
conhecimento adquirido e utiliz-lo em uma ao, com vistas ao atendimento de um
propsito especfico, resgatando os conceitos de Le Boterf (2003). Finalmente, a
atitude a dimenso do querer saber- fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. As trs dimenses da competncia esto
interligadas e so interdependentes (BRASIL, 2009, p. 27).
No entender de Guimares (2000) o setor pblico tem procurado
acompanhar e adotar a gesto por competncias como alternativa de gesto flexvel
e empreendedora que possibilita melhorar a qualidade e a eficincia dos servios
pblicos.
Compreender o universo em que se insere o conceito de competncia e os
efeitos prticos do seu desdobramento na Administrao Pblica determinante
para a compreenso e a adoo do modelo de gesto por competncias. Referido
modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
nveis da organizao pblica, as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais (BRASIL, 2009, p. 27).
O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um
processo de aprendizagem que visa suprir a lacuna entre os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes requeridas pelo rgo pblico e os apresentados pelos
servidores. Estabelecidas em razo do cargo ou da funo ocupada pelo indivduo
na instituio, essas competncias remetem, sob a vertente da qualificao
profissional no somente os saberes cognitivos e tcnicos, mas tambm, aos
saberes em ao, ou seja, capacidade de os servidores resolverem problemas, de
54
lidarem
com
situaes
inesperadas
de
compartilharem
transferirem
conhecimentos (PIRES et al., 2005, p. 36).

Assumir um papel, qualificante como sugere Zarifian (1999), constitui outro
desafio para as organizaes pblicas. Referido desafio compreende apoiar as
iniciativas de desenvolvimento profissional, criar um ambiente que seja favorvel
aprendizagem e propiciar aos servidores reais oportunidades de crescimento na
carreira.
Com a finalidade de mapear as reas responsveis pela gesto do
desenvolvimento e o processo de implantao da gesto por competncias e, ainda,
compreender a forma de elaborao do planejamento da capacitao nos rgos
setoriais do Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC), a
Secretaria de Recursos Humanos realizou, em 2008 e 2009, pesquisa com rgos
da administrao direta e indireta.
Da anlise dos dados obtidos nas pesquisas supracitadas, concluiu-se que,
embora o modelo de gesto por competncias esteja sendo implantado nos rgos,
ainda uma iniciativa incipiente e muitos desafios se colocam para a consolidao
do sistema, entre eles, a necessidade de apropriao do conceito de gesto de
competncias na administrao pblica direta e de desenvolvimento de agentes
capacitados para a gesto do modelo (BRASIL, 2009, p. 28).
Esses, por sua vez, se concretizam por meio das Pessoas, que segundo
Roberto Meizi Agune constitui-se numa das dimenses da administrao pblica. Ao
prefaciar o primeiro volume da coleo Governar bem traz resultados, Agune faz a
seguinte considerao sobre essa dimenso:
As PESSOAS so a chave para transformar o governo e traz-lo para essa
nova era do conhecimento. Para tanto, devem ser estimuladas reflexo e
ao exerccio do esprito crtico, o que s pode ser obtido por meio de um
intenso, contnuo e ousado programa de capacitao do servidor pblico.
S assim teremos um governo com menos chefes e mais lderes de
projetos complexos. (AGUNE, 2007, p. s/n).
Todo o potencial de agir, de inovar, de servir e de crescer nasce nas

pessoas. Desse modo, pode-se inferir que elas consistem na alma da organizao.
55
2.3.2 Avaliao de Desempenho

Na gesto pblica, a avaliao de desempenho um meio para a
progresso, promoo, transferncia ou acesso de servidores, com o fim de
aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade de uma organizao pblica
(SALDANHA, 2006, p.11). Tem como objetivo:
- progresso horizontal (aumentar referncias ou nveis na mesma categoria
funcional);
- promoo (para exercer funes de chefia ou direo);
- mobilidade (transferncia de recursos humanos entre instituies); e
- incentivo ao servidor pblico (tempo ou gratificao)
Para Saldanha (2006, p. 112) a gesto do desempenho das pessoas (como
elas podem ser mais produtivas) e da organizao (como so atingidos os
resultados esperados) uma questo recorrente na busca da eficincia e eficcia
organizacionais.
A avaliao de desempenho, no incio do sculo passado, focalizava apenas
o indivduo e a forma de realizao do trabalho. O conceito evoluiu e passou a
referir-se, de forma mais abrangente, ao ato de executar as atividades prprias a
determinada funo para a obteno de resultados previamente estabelecidos. Mais
recentemente, as tcnicas de avaliao de desempenho foram aperfeioadas e
passaram a considerar a interferncia de outros fatores, tais como: a relacionada ao
contexto em que a organizao se encontra inserida (PIRES et al., 2005, p. 39).
As aes e leis assinadas na Gesto do Presidente Luiz Incio Lula da Silva
destacam a avaliao de desempenho como um marco importante na gesto de
pessoas na Administrao Pblica Federal. At ento, as avaliaes que eram
utilizadas por grande parte dos gestores como simples cumprimento de obrigao
burocrtica esto sendo inteiramente sistematizadas, com o objetivo de transformlas em instrumentos de gesto, teis para o rgo pblico, para o servidor e para a
sociedade. Utilizada com a finalidade de aprovao em estgio probatrio,
progresso funcional, promoo e pagamento das gratificaes de desempenho,
tem seu embasamento jurdico na Constituio Federal, na Lei n 8.112, de 11 de
56
dezembro de 1990, e nas legislaes especficas dos cargos, carreiras e planos de

cargos (BRASIL, 2009, p. 21).
Entretanto, surge um paradigma para a avaliao de desempenho com a
instituio da Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008, que estabelece princpios e
diretrizes gerais para a evoluo dos servidores da administrao pblica federal e
insere o conceito de avaliao de desempenho no processo de planejamento dos
rgos ou entidades de lotao dos servidores, prevendo a pactuao de metas
intermedirias e individuais, a publicizao de metas e resultados e a participao
dos usurios (BRASIL, 2008).
Esta lei define a avaliao de desempenho como o monitoramento
sistemtico e contnuo da atuao individual e institucional do servidor, tendo como
referncia as metas globais e intermedirias dos rgos e entidades que compem o
conjunto de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo Federal. Os
objetivos da avaliao de desempenho compreendem a promoo da melhoria da
qualificao dos servidores, principalmente quanto capacitao, desenvolvimento
no cargo ou na carreira, remunerao e movimentao de pessoal.
As metas institucionais se subdividem em globais, que refletem os objetivos
estratgicos da organizao como um todo e intermedirias, relativas aos objetivos
estratgicos das equipes de trabalho, a serem elaboradas em consonncia com as
metas globais. O processo de pactuao ou de negociao prvia das metas de
desempenho individual e intermedirias devero ser definidas entre o servidor, a
chefia e a equipe de trabalho, por critrios objetivos, resultando na elaborao de
um plano de trabalho da unidade (BRASIL, 2009, p. 23).
A legislao prev que na avaliao de desempenho individual, os
servidores que obtiverem resultado inferior a 50% (cinquenta por cento) da
pontuao mxima prevista sero submetidos a processo de capacitao ou de
anlise de adequao funcional, conforme o caso, sob responsabilidade do
respectivo rgo ou entidade de exerccio, o que confere ao processo o carter de
gesto de desempenho.
A Lei n 11.890 de 24 de dezembro de 2008 (Brasil, 2008) alterou a estrutura
remuneratria, que passou de um sistema varivel para um sistema de remunerao
fixa e desvincula o resultado da avaliao de desempenho percepo de
57
gratificao varivel e estabelece nova sistemtica de avaliao de desempenho

para fins de desenvolvimento do servidor na carreira. O processo de promoo
destas carreiras passa a ser estruturado pelo Sistema de Desenvolvimento da
Carreira (SIDEC), baseado no acmulo de pontos a serem atribudos ao servidor em
virtude de:
I resultados obtidos em avaliao de desempenho individual;
II frequncia e aproveitamento em atividades de capacitao;
III titulao;
IV ocupao de funes de confiana, cargos em comisso ou designao
para coordenao de equipe ou unidade;
V tempo de efetivo exerccio no cargo;
VI produo tcnica ou acadmica na rea especfica de exerccio do
servidor;
VII exerccio em unidades de lotao prioritrias; e
VIII participao regular como instrutor em cursos tcnicos ofertados no
plano anual de capacitao do rgo. (Lei n 11.890/08, art.156).
De acordo com esta lei, o desenvolvimento dos servidores nos seus
respectivos cargos dar-se- por meio de um sistema de progresso e promoo
orientado pelo mrito, com requisitos de capacitao e existncia de vaga para
promoo, e segundo as diretrizes do SIDEC.
Ressalta-se tambm, que a avaliao de desempenho deve basear em
critrios de resultado, isto , de eficcia e de eficincia, definidos no planejamento
do trabalho. As metas individuais devem ser determinadas pelas metas da unidade
organizacional qual o servidor presta seus servios, favorecendo a diviso do
trabalho de forma mais equitativa possvel entre os servidores designados para
cumprir aquelas metas. Os indicadores de desempenho devem ser indicadores de
tarefa e estarem relacionados s metas de equipes e unidades produtivas, que
derivam de metas e objetivos perseguidos pela instituio (BRASIL, 2009, p. 24).
Dessa forma, os principais pontos crticos a serem superados so:
- a instituio do planejamento estratgico nos rgos e entidades;
58
- a necessidade de definio de sistemtica contnua e incentivada de

monitoramento dos resultados propostos;
- a vinculao da avaliao de desempenho poltica estratgica de gesto
de pessoas, que possibilite a valorizao dos servidores com a melhoria da
remunerao pelo bom desempenho e das condies de trabalho;
-
desenvolvimento
aprimoramento
de
lideranas
internas,
principalmente com relao capacitao dos gestores para o sucesso de

avaliao de desempenho; e
- a criao de mecanismos efetivos de participao dos usurios internos ou
externos das unidades de trabalho.
A necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos institucionais,
no caso das organizaes pblicas, exige do servidor competncias que vo alm
da execuo de tarefas, o que faz com que os gestores busquem fortalecer a
capacidade de assimilar conhecimento de seu corpo funcional.
2.3.3 As Escolas de Governo e a Formao Profissional do Servidor Pblico
A Emenda Constitucional n.19, de 1998 estabeleceu que a Unio, os
Estados, Municpios e o Distrito Federal mantenham Escolas de Governo para a
formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos.
Institudas com a misso de ampliar a capacidade gerencial do governo
trazem consigo uma concepo holstica e integradora, que se resume na formao
instrumental, crtica e poltica dos servidores pblicos. Isso implica em contemplar
estratgias de capacitao e desenvolvimento profissional que possibilitem o
constante aprimoramento das competncias para o desempenho do trabalho, a fim
de que tanto os servidores a serem contratados quanto os j em atividade tenham o
perfil desejado de cada cargo e funo com vistas atender os desafios da
administrao pblica.
Em nvel federal tem-se a Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), instituda pelo Decreto n 93.277/86. Surgiu num contexto de reforma
administrativa, proposta pelo governo, para dar mais eficincia e eficcia mquina
pblica, revitalizar o Estado, valorizar a funo pblica e renovar os quadros
59
burocrticos. A idia consistia em formar dirigentes pblicos capazes de tomar

decises de acordo com a realidade da administrao pblica brasileira (ENAP,
2006, p.15).
Na opinio de Pacheco (2003, p. 21) as escolas de governo funcionam como
escolas corporativas de gesto do servio pblico. Devem promover uma viso
compartilhada dos desafios, buscando romper a lgica fragmentada da organizao
setorial dos governos e construir uma viso comum e uma ao integrada frente aos
problemas que se apresentam.
A formao, segundo a autora, deve ser voltada para a resoluo de
problemas
enfrentados
pelos
governos,
buscando
no
apenas
transmitir
informaes e conhecimento, mas tambm, desenvolver atitudes e comportamentos

para trabalhar de acordo com trs dimenses: o saber, que diz respeito aos
conhecimentos necessrios compreenso dos problemas e suas causas; o saberfazer, que necessitar de informao e compreenso do problema e as ferramentas
e instrumentos para auxili-lo na ao, e o saber-querer-ser, que vai mobiliz-lo para
a ao por meio de valores e atitudes pr-ativas.
Dessa forma, complementa Pacheco, as escolas de governo podero formar
gestores pblicos para as demandas, alinhando-se com as polticas e diretrizes dos
governos para a melhoria da gesto da mquina estatal. As contribuies sero de
qualidade, ressalta a autora, desde que, estando clara a misso e o foco das aes,
as escolas saibam identificar os pontos crticos da gesto pblica e demonstrar
pertinncia e agilidade das suas propostas de ao.
Souza (2003, p. 73) e Baratta (2003, p.117) ressaltam o fato de que aos
poucos est sendo compreendida a necessidade de uma poltica efetiva para a
formao dos quadros funcionais, o que altera a poltica de formao de recursos
humanos das reas operacionais para as estratgicas. Souza ainda complementa
que tais modelos resultam da compreenso de que essas polticas no existem por
si s, mas so instrumentos respectivamente dos governos e das empresas para a
realizao dos seus interesses.
Para Baratta (2003, p.114 -128) a criao das escolas de governo um
passo para realinhar as polticas e a gesto dos recursos humanos s necessidades
da boa governana e da ao pblica em prol do cidado. Possibilita aos governos
60
recuperar sua capacidade gerencial de realizar bons concursos pblicos, instituir

carreiras e avaliar o mrito do servidor pblico; adotar instrumentos de planejamento
que permitam conhecer as necessidades e as expectativas dos cidados e tambm
avaliar o desempenho e os investimentos realizados para atend-las.
Na opinio de Azevedo no se trata de formar apenas quadros, e sim, de
formar pessoas que possam compreender e solucionar os desafios do setor pblico.
Servidor comprometido com o bem estar coletivo, atento s necessidades cidads e
voltado aos interesses do bem comum (AZEVEDO, 2003, p. 48).
No entender de Nicolini (2008, p. 17) as escolas de governo configuram-se
como uma alternativa apropriada para os tempos modernos. No h mais
necessidade de formar administradores pblicos num sentido estreito, mas sim
complementar a formao do profissional selecionado em concurso nos programas
de formao inicial para que ele exera a carreira de Estado que escolheu.
Complementa o autor, que as escolas de governo devem atentar para as
especificidades do seu modelo. No devem confundir-se com instituies regulares
de ensino superior, a quem cabe o papel da formao universitria e qualificao
para o exerccio profissional.
A ENAP, afirma Nicolini (2008, p. 17), tem se mostrado alinhada com a
poltica de recursos humanos do governo federal, tanto como executora da formao
inicial para as carreiras de Estado como na formulao de treinamentos pontuais
para necessidades transitrias. Como participante da discusso e da formulao
daquela poltica tem atuado como interlocutora ativa do Ministrio de Planejamento,
Oramento e Gesto.
2.4 DISCUSSO DA TEMTICA
A partir da reviso de literatura, estruturada em trs tpicos principais,
buscou-se apoio nas teorias apresentadas com vistas a obter a fundamentao
necessria ao desenvolvimento do tema central desta pesquisa mapeamento de
competncias.
O primeiro tpico administrao de pessoas nas organizaes abordou
as transformaes que vm ocorrendo no modelo de gesto organizacional, citando
61
como exemplo a transio dos termos Administrao de Recursos Humanos para

Gesto de Pessoas.
fato que na Sociedade do Conhecimento, a gesto de pessoas tem sido
desafiada a estabelecer uma maior sintonia com a estratgia corporativa. Esta
refora a cultura do desempenho por resultados, cuja abordagem integra a gesto
de desempenho a um processo estratgico maior de gerenciamento de pessoas.
A gesto do desempenho constitui uma das vertentes do processo de gesto
de pessoas, que visa aprimorar o rendimento dos profissionais em suas respectivas
funes por meio do desenvolvimento de competncias.
As competncias, abordagem do segundo tpico, constituram-se no tema
central desta pesquisa. Para que possam ser identificadas, avaliadas e validadas
precisam ser desdobradas em competncias funcionais. Essas so definidas pelo
conjunto dos CHAs Conhecimentos, Habilidades e Atitudes expressas pelo
desempenho profissional num determinado contexto organizacional que agregam
valor a pessoas e organizao.
Para efetivar essa relao entre o valor das pessoas e seu conhecimento e
aquele advindo dos processos da organizao surge a gesto de pessoas por
competncia, que fomenta a aprendizagem e compartilha conhecimento.
A gesto de pessoas por competncia tem se tornado um forte instrumento
na administrao das organizaes pblicas e privadas, constituindo-se numa
ferramenta estratgica de gesto de mudanas.
Tendo em vista que o estudo de caso proposto foi realizado em uma
instituio pblica federal, no terceiro tpico procurou conhecer as prticas de
gesto de pessoas na administrao pblica, bem como, o universo em que se
insere o conceito de competncia e os efeitos do seu desdobramento nesse setor,
fatores determinantes para a compreenso e adoo do modelo de gesto por
competncias e desempenho do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto.
Esse modelo foi estabelecido pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal (PNDP), instituda em 2006 por meio do Decreto Federal n. 5.707, que
coloca a gesto por competncias como um referencial para a gesto da
capacitao dos servidores pblicos federal.
Isso implica na identificao das competncias necessrias e existentes
desses servidores, cuja ao se viabiliza pelo mapeamento de competncias
individuais, por funo.
62
Tal fato motivou a realizao desta investigao e, consequentemente,

ensejou conhecer as metodologias existentes na literatura para mapeamento de
competncias. Estas so aplicadas com a finalidade de estabelecer os CHAs, que o
profissional necessita para desempenhar suas funes, cujo processo resulta na
definio do perfil de competncias.
Constatou-se que no h uma metodologia certa e nica. Porm,
independente da tcnica e mtodo, o importante respeitar as questes ticas e o
rigor metodolgico.
No prximo captulo descrevem-se os procedimentos metodolgicos
utilizados para o desenvolvimento deste trabalho.
63
CAPTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este captulo destina-se exposio dos procedimentos metodolgicos adotados na
pesquisa. Nele sero definidos a tipologia utilizada, o local, a populao e a
caracterizao da amostra da pesquisa. Contempla ainda os instrumentos de
pesquisa e a descrio dos procedimentos adotados para coleta dos dados,
distribudas em quatro fases, nas quais so explicitados a estratgia e os cuidados
metodolgicos para sua aplicao.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O estudo apresenta caractersticas de pesquisa exploratria e descritiva, que

no entender de Gil (2006) so as que frequentemente realizam os pesquisadores
sociais preocupados com a atuao prtica. Em relao pesquisa descritiva
Vergara (2000, p. 47) afirma que a mesma expe caractersticas de determinada
populao ou de determinado fenmeno.
No que diz respeito ao processo de pesquisa ela se caracteriza como
qualitativa (COLLIS; HUSSEY, 2005). O plano bsico da pesquisa adotado foi o
estudo de caso (YIN, 2005; FLICK, 2009). O estudo de caso foi selecionado por
permitir uma anlise em profundidade de um fenmeno contemporneo, onde no
h controle sobre os eventos comportamentais (YIN, 2005). Alm disso, um plano
adequado quando se quer focar problemas prticos, decorrentes das intrincadas
situaes individuais e sociais presentes nas atividades, nos procedimentos e nas
interaes cotidianas. (GODOY, 2007, p.121).
As tcnicas de coleta de dados utilizadas foram: a pesquisa documental em
fontes primrias, questionrio e entrevista no estruturada focalizada (MARCONI;
LAKATOS, 2007).
Dessa forma, o mtodo de pesquisa se justifica em funo da necessidade
de alinhar o programa de qualificao da UFPR ao Modelo de Gesto por
Competncias e Desempenho do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto
do Governo Federal.
64
3.2 LOCAL DA PESQUISA
A pesquisa desenvolveu-se na Universidade Federal do Paran (UFPR),

cuja histria marcada por grandes feitos e est muito ligada histria de
desenvolvimento do Estado do Paran.
No dia 19 de dezembro de 1912, Victor Ferreira do Amaral e Silva liderou a
criao efetiva da Universidade do Paran, tornando-se seu 1 Reitor. Era uma
poca prspera da economia paranaense, devido abundante produo e ao bom
comrcio da erva-mate. Segundo ele, O dia 19 de dezembro representava a
emancipao poltica do Estado e deveria tambm representar sua emancipao
intelectual.
J em 1913, a Universidade comeou a funcionar, sendo os primeiros cursos
ofertados Cincias Jurdicas e Sociais, Engenharia, Medicina e Cirurgia, Comrcio,
Odontologia, Farmcia e Obstetrcia. Com uma histria marcada por perseverana e
resistncia, a UFPR , alm de smbolo de Curitiba, a maior criao da cultura
paranaense. Em 2009 a UFPR completou 97 anos, respeitando a diversidade e o
pluralismo de idias, a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso, a
universalidade do conhecimento e fomento interdisciplinaridade. O compromisso
da Instituio com a qualidade do ensino, a democratizao da educao, a
socializao de seus benefcios, o desenvolvimento cultural, artstico, cientfico,
tecnolgico e scio-econmico do Pas.
A UFPR possui sete campi com 50.776 alunos provenientes dos cursos de
graduao, ps-graduao, mestrado, doutorado alm dos cursos de tecnlogo e do
Ncleo de Educao a Distncia. Seu corpo docente conta com 2066 professores e
o seu quadro de servidores tcnico-administrativos contm 3.720 pessoas.
Na Figura 5 apresenta-se o Organograma Resumido da UFPR, com
destaque para a Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao (PRPPG), unidade
onde foi desenvolvido o piloto desta pesquisa e tambm, para a Pr-Reitoria de
Gesto de Pessoas (PROGEPE), unidade que apoiou, acompanhou e validou os
instrumentos de pesquisa.
65
Conselho
Universitrio
Conselho de
Planejamento e
Administrao
Conselho de
Curadores
Conselho de
Ensino, Pesquisa
e Extenso
Gabinete
do Reitor
Gabinete do
Vice-Reitor
PROEC
Pr-Reitoria de
Extenso e
Cultura
PRPPG
Pr-Reitoria
de Pesquisa e
PsGraduao
PROGRAD
Pr-Reitoria
de
Graduao
PROGEPE
Pr-Reitoria
de Gesto de
Pessoas
PRAE
Pr-Reitoria
de Assuntos
Estudantis
PRA
Pr-Reitoria
de
Administrao
PROPLAN
Pr-Reitoria de
Planejamento,
Oramento e
Finanas
FIGURA 5 - ORGANOGRAMA RESUMIDO DA UFPR

FONTE: UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN
A PRPPG uma das sete Pr-Reitorias da Universidade Federal do Paran.

responsvel em conduzir a poltica institucional do Sistema de Ps-Graduao e
fazer a relao externa com as Agncias Estaduais e Nacionais para o
desenvolvimento da Cincia e Tecnologia, bem como implementar relaes externas
com Instituies estrangeiras relacionadas com os temas de Cincia e Tecnologia.
Sua estrutura organizacional composta por quatro coordenadorias: Coordenadoria
de Programas de Ps-Graduao STRICTO SENSU; Coordenadoria de Programas
de Ps-Graduao LATO SENSU; Coordenadoria de Pesquisa e Desenvolvimento
da Cincia e Tecnologia; Coordenadoria de Iniciao Cientfica e Integrao
Acadmica; Unidade de Processamento de Dados e Informtica; e Unidade de
Oramento e Finanas.
3.3 POPULAO DA PESQUISA E CARACTERIZAO DA AMOSTRA
Conceitua-se como populao um conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum.
(MARCONI; LAKATOS, 2007, p.108).
66
Mediante a delimitao da populao, explicita-se porque pessoas, coisas

ou fenmenos sero pesquisados, estabelecendo uma relao comum entre eles.
A populao que compreende este estudo composta por servidores
tcnico-administrativos e professores que ocupam cargos de confiana, exercendo
funo gerencial.
A relao comum entre eles o fato de todos serem servidores da
Universidade Federal do Paran, que independente do cargo que ocupam, exercem
suas funes na Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao, unidade escolhida para
aplicao desta pesquisa e validao do instrumento proposto.
A populao da pesquisa composta por 25 servidores da PRPPG, sendo 5
professores em funes gerenciais e os demais so 20 tcnico-administrativos.
Acrescente-se ao grupo 3 estagirios que no compuseram a amostra desta
pesquisa, uma vez que no possuem vnculo com a Universidade. Portanto, a
amostra se constituiu dos servidores que aceitaram livremente responder o
questionrio, sendo 3 professores e 12 tcnico-administrativos.
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Os instrumentos utilizados compreenderam a pesquisa documental e
bibliogrfica em fontes primrias (MARCONI; LAKATOS, 2007), procurando fazer
um estudo sistematizado com base em material publicado em livros, artigos,
revistas, anais de congressos, teses, dissertaes e outras fontes, visando revisar
conceitos, proposies tericas e investigaes empricas sobre o tema; entrevista
no estruturada; instrumento para levantamento das competncias tcnicas e
comportamentais necessrias s funes; e o questionrio de pesquisa.
3.5 PROTOCOLO DE COLETA
O protocolo de coleta, demonstrado na Figura 6, representa graficamente as
quatro fases da coleta de dados e especifica as aes pertinentes a cada uma delas.
67
Pesquisa Bibliogrfica
1 Fase
2 Fase
PROGEPE
Entrevista
Levantamento
de Normas e
Polticas
Definio
Funo/Atrbuio
Estudo
Quantiqualitativo da
Avaliao de
Desempenho do
Estgio Probatrio
3 Fase
Indicadores de
Competncias
PRPPG
FIGURA 6 - PROTOCOLO DE COLETA

Mapeamento das Competncias
Levantamento das
Competncias
existentes
Levantamento das
Competncias Necessrias
Reunio de
Sensibilizao
Viso geral da rea de

Gesto Pessoas
4 Fase
Validao:
- dos indicadores de
competncias;
- do levantamento das
competncias necessrias;
- do instrumento de pesquisa
Aplicao do
Questionrio de
Competncias
Anlise das
Competncias Necessrias
x
Competncias Existentes
Matriz de Competncias
68
3.6 DESCRIO DA COLETA DE DADOS

Segundo Gil (2006) o processo de coleta de dados no estudo de caso mais
complexo comparado a outras modalidades de pesquisa. Portanto, a utilizao de
mais de uma tcnica constitui princpio bsico que no pode ser ignorado, uma vez
que obter dados mediante procedimentos diversos fundamental para garantir a
qualidade dos resultados obtidos. Estes devem ser provenientes da convergncia ou
da divergncia das observaes obtidas de diferentes procedimentos. dessa forma
que se confere validade ao estudo, evitando que ele fique sujeito subjetividade do
pesquisador.
Para a coleta de dados neste estudo, optou-se pelo uso combinado da
tcnica de entrevista e anlise documental e ainda, do questionrio.
A pesquisa de campo foi dividida em quatro fases distintas, conforme
descrito a seguir.
3.6.1 Primeira Fase Viso Geral da UFPR

O primeiro contato com a Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas foi por meio de
entrevista no estruturada para apresentao da proposta de projeto de pesquisa e,
ao mesmo tempo, identificar o panorama de qualificao dos servidores da
instituio.
Em seguida, procedeu-se a um levantamento documental na busca de
identificar os fatores que influenciam as aes de gesto de pessoas na UFPR, tais
como: leis, decretos, polticas e projetos de mbito nacional, especialmente do
Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto. Tambm na esfera institucional
foram analisadas categorias semelhantes de documentos.
Nesta fase foram coletados dados preliminares em conjunto com os demais
colaboradores do grupo de pesquisa do Laboratrio de Mdias Digitais do
Departamento de Cincia e Gesto da Informao, por meio de entrevistas e
levantamentos documentais, para conhecer a sistemtica de gesto de pessoas na
universidade e dar sustentao ao desenvolvimento do projeto de pesquisa.
69
Na seqncia foi realizado um estudo quantiqualitativo referente avaliao

de desempenho de estgio probatrio de servidores docentes, a fim de identificar
demandas atendidas, emergentes e reprimidas de cursos de formao profissional.
3.6.2 Segunda Fase Levantamento de Competncias Necessrias

Esta fase da pesquisa constituiu no desenvolvimento do diagnstico das
competncias necessrias ao desempenho das funes dos servidores. Para tanto,
optou-se neste trabalho, tomar como base o modelo de gesto de competncias
proposto por Brando e Bahry (2005, p.181) descrito no diagrama apresentado na
Figura 4 (Captulo 2, p. 41) do presente estudo. De acordo com o referido modelo, o
diagnstico de competncias em uma organizao se inicia com a identificao das
competncias organizacionais para depois definir as competncias individuais
necessrias consecuo de estratgias e objetivos organizacionais.
Na primeira etapa dessa fase utilizou-se a tcnica da anlise documental,
considerada por Ldke e Andr (2001) uma tcnica qualitativa que possibilita
complementar informaes extradas por meio de outras tcnicas ou revelar
aspectos novos de um problema de pesquisa. Referida pesquisa documental
possibilitou pesquisadora compreender a estratgia da organizao (misso, viso
e valores) e suas caractersticas fundamentais contempladas em diferentes
documentos como: estrutura organizacional, plano diretor, planejamento estratgico,
entre outros, bem como, do escopo de ao das diversas unidades da Pr-Reitoria
de Pesquisa e Ps-Graduao (PRPPG), unidade escolhida para piloto desta
pesquisa.
A prxima etapa consistiu no mapeamento de competncias individuais dos
servidores atuantes na unidade, objetivando identificar o gap, ou seja, a diferena
entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia formulada e as j
existentes na organizao (CARBONE et al., 2006, p. 52).
Para identificao das competncias necessrias aos profissionais de uma
organizao, Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006, p. 224) afirmam que
preciso conhecer a natureza das atividades que estes desempenham. Seguindo a
recomendao dos autores, foi realizada uma pesquisa em documentos internos da
instituio que caracterizam as diferentes funes exercidas pelos servidores da
70
Pr-Reitoria, objeto de estudo: Pr-Reitor; Coordenador; Secretria; Apoio TcnicoAdministrativo, Chefe da Unidade de Processamento de Dados e Informtica; Chefe
da Unidade de Oramento e Finanas; e Tcnico e Suporte de Informtica.
O modelo proposto para a identificao das competncias tcnicas e
comportamentais das funes foi adaptado da metodologia de Rabaglio (2005). Para
se chegar as essas competncias foi necessrio definir os seus indicadores. A
pesquisa desses indicadores constituiu o primeiro passo do inventrio. Para tanto,
foi realizado um levantamento documental, por funo, de todas as informaes
necessrias sobre a mesma para identificar quais conhecimentos, habilidades e
atitudes so imprescindveis ao seu melhor desempenho (Quadro 7).
FUNO:
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Competncias
Tcnicas
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Atitudes
Competncias
Comportamentais
QUADRO 7 - INDICADORES DE COMPETNCIAS

FONTE: RABAGLIO (2005)
Cada indicador gera as competncias tcnicas ou comportamentais.

Rabaglio (2005) aponta como indicadores importantes para extrair o Mapeamento do
Perfil de Competncias: descrio da funo; desafios mais significativos da funo;
cultura da equipe; misso da equipe; e padro de atendimento a clientes internos.
A definio das competncias para cada funo existente na PRPPG foi
embasada em: estudos existentes na Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas sobre
dimensionamento de cargos e tarefas das unidades; consultas s atribuies e
responsabilidades da PRPPG no Plano Diretor da Instituio e no site da PrReitoria (http://www.prppg.ufpr.br); consulta Classificao Brasileira de Ocupaes
(CBO); descrio das atribuies de cargos constante da Lei Federal n. 11.091 de
71
janeiro de 2005 e consulta literatura sobre competncias de funes

correspondentes.
As fontes documentais, na opinio de Gil (2006) so capazes de
proporcionar ao pesquisador dados relevantes, evitando a perda de tempo com
levantamentos de campo. Dessa forma, a busca exaustiva em documentos que
abordassem o tema competncias possibilitou no momento da estruturao do
instrumento de pesquisa listar as competncias consideradas necessrias ao
desempenho das funes.
De posse da descrio de todas as funes, o segundo passo foi o
agrupamento de competncias comportamentais de acordo com as similaridades,
conforme mostra o Quadro 8.
Grupos
Grupos de Competncias
Grupo I
clareza
objetividade
comunicao escrita
comunicao verbal
Grupo II
foco em pessoas
foco em resultados
Grupo III
comunicao
relacionamento interpessoal
bom humor
Grupo IV
organizao
planejamento
proatividade
QUADRO 8 - GRUPOS DE COMPETNCIAS SIMILARES

A quantidade de vezes que as competncias aparecem nos indicadores

determina o peso que elas tero para a funo.
Ao fazer esse agrupamento, a cada um desses grupos pode ser
determinada uma Competncia Me, conforme demonstrado no Quadro 9.
72
Grupo
Competncias Associadas
Grupo I
clareza
objetividade
comunicao escrita
comunicao verbal
Grupo II
foco em pessoas
foco em resultados
Grupo III
comunicao
relacionamento pessoal
bom humor
Grupo IV
organizao
planejamento
proatividade
Competncia-Me
comunicao
foco em resultados
organizao
QUADRO 9 - COMPETNCIAS ASSOCIADAS X COMPETNCIA-ME

As competncias-me sero as competncias da funo.

O terceiro passo do inventrio consistiu na definio das competncias
tcnicas e comportamentais, lembrando que o conhecimento e as habilidades so
competncias tcnicas da funo, enquanto que as atitudes correspondem s
comportamentais (Quadros 10 e 11).
Competncias Tcnicas
Definies
Conhecimento e prtica de tcnicas de redao Conhecimento da lngua portuguesa e de

empresarial.
relatrios, redao e comunicao escrita,
primando pela clareza e objetividade em
documentos escritos e informaes escritas a
clientes internos e externos.
Comunicao verbal fluente
QUADRO 10 - DEFINIO DO PERFIL DA FUNO TCNICA
Grupos
Grupo I
Competncias
clareza
objetividade
comunicao escrita
comunicao verbal
fluncia verbal
Definies
Capacidade de se comunicar com clareza
e objetividade pessoalmente, por escrito e
por telefone:
- com clientes internos em reunies,
treinamento, orientao e motivao para
atingir metas;
- com clientes externos com o objetivo de
informar, captar novos clientes ou fidelizar
os que j optaram pelas empresariaiscom candidatos em fase de seleo com o
objetivo de vender excelente imagem da
organizao.
QUADRO 11 - DEFINIO DO PERFIL DA FUNO COMPORTAMENTAL

73
Definidas as competncias e elaboradas suas descries tem-se o perfil de

cada funo.
A fim de que tais instrumentos e informaes fossem validados, conforme
propem Bruno-Faria e Brando (2003) o modelo para mapeamento das
competncias de cada funo (Apndice A) foi apresentado e discutido com
gestores* da PROGEPE, com domnio dos aspectos administrativos e tcnicos da
organizao. Durante este processo foi apresentado o instrumento de pesquisa com
as competncias funcionais necessrias ao desempenho da funo do servidor
(Apndice B), com vistas ao levantamento das competncias j existentes na
instituio.
O modelo proposto para a identificao das competncias foi aprovado pelo
comit de validao. Quanto ao questionrio de pesquisa houve apenas uma
sugesto para incluir a palavra atribuio toda vez que se referisse funo,
ficando assim descrito: Funo/Atribuio. Essa sugesto foi dada para evitar que o
servidor se confundisse com a terminologia funo gratificada ou funo de
confiana, muito comum no setor pblico.
O questionrio proposto corrobora ao pensamento de Carbone et al. (2006,
p. 64), que alm da identificao das competncias necessrias estratgia
organizacional, o mapeamento pressupe realizar o inventrio das competncias
internas j disponveis na organizao, a fim de identificar a lacuna entre as
necessrias e as j existentes.
3.6.3 Terceira Fase Levantamento das Competncias Existentes

Esta fase consistiu na sensibilizao dos servidores e na aplicao do
questionrio de pesquisa.
Foi enviada uma breve explanao da pesquisa ao dirigente da PRPPG,
unidade escolhida para aplicao e validao do instrumento proposto, a fim de que
ele, o dirigente, contatasse previamente os servidores, ressaltando a importncia do
*
Lnia Virgnia Busnello Vaz - Coordenadora de Planejamento de Pessoal PROGEPE

Dulcileia Gonalves Rodrigues - Chefe da Unidade de Movimentao e Acompanhamento de
Pessoas - PROGEPE
Sandra Regina Fermino Chiocca - Chefe da Unidade de Registros Funcionais e Cadastrais PROGEPE
74
estudo e da participao dos mesmos para o xito do trabalho. Nessa oportunidade,

foi disponibilizado o link do instrumento de pesquisa referente funo do dirigente,
ou seja, de Pr-Reitor, explicando que o tempo que ele demandaria para responder
as questes era de 5 a 10 minutos.
O passo seguinte consistiu na realizao de reunies de sensibilizao para
os demais servidores da PRPPG, organizadas em trs grupos, com durao de 15
minutos, aproximadamente, para cada reunio. Nesse momento foram expostos aos
participantes o objetivo e a relevncia da pesquisa, a importncia da colaborao
dos mesmos, bem como a garantia do anonimato de suas respostas e que as
informaes prestadas no seriam utilizadas para outra finalidade.
Ao trmino das reunies de sensibilizao, os demais questionrios foram
enviados aos respondentes, por correio eletrnico, indicando o link correspondente a
cada funo, totalizando 25 servidores distribudos em sete funes.
3.6.4 Quarta Fase Proposta do Mapeamento de Competncias

O instrumento de pesquisa (Apndice B) contemplou as competncias
necessrias ao desempenho da respectiva funo, que por meio da auto-avaliao
do servidor permitir aos gestores conhecer as competncias individuais j
disponveis na instituio, a fim de identificar a lacuna entre as competncias
necessrias e as j existentes.
Outra anlise realizada das competncias existentes, em relao ao nvel de
funo gerencial e tcnico, levou em considerao o aspecto percentual. A Figura 7
apresenta um comparativo da escala de percentual em relao escala do grau de
domnio das competncias.
75
100%
80%
60%
40%
20%
0%
FIGURA 7 - ESCALA DE PERCENTUAL X GRAU DE DOMNIO

FONTE: ADAPTADO DE LEME (2005, p. 69)
Dessa forma, inferiu-se que o grau de domnio 6 de uma determinada

competncia equivaler a 100%, assim como o grau 1 representar 0%, visto que
quem assinalar este grau no tem Nem um pouco de domnio na respectiva
competncia. O grau de domnio 2 na escala equivaler a 20% da competncia e
assim sucessivamente.
A partir da anlise e comparao das competncias necessrias versus
competncias existentes versus grau de domnio que o servidor afirmou possuir em
cada competncia dentro da sua respectiva funo, foi possvel construir a matriz de
competncias da Unidade, conforme prottipo apresentado no Quadro 12, tanto para
as competncias tcnicas quanto para as comportamentais.
COMPETNCIAS
TCNICAS OU
COMPORTAMENTAIS
A B C D
Tcnico e Suporte de Informtica
Chefe da Unidade Oramentria
Chefe da Unidade de Informtica
Coordenador
Pr-Reitor
FUNES / RESPONDENTES
76
Apoio Tcnico
Administrativo
Secretria(o)
A B A B C D E F G H
A B C D E F
1
2
3
4
5
GRAU DE DOMNIO
N/A
Competncia no avaliada na funo
QUADRO 12 PROTTIPO DA MATRIZ DE COMPETNCIAS

O prottipo da matriz de competncias foi construdo indicando em suas

linhas
as
competncias
tcnicas
comportamentais
necessrias
para
desempenho da funo. Nas suas colunas sero indicadas, por funo, as

competncias existentes de cada servidor (respondente), com o respectivo grau de
domnio. Estes foram distribudos numa escala do tipo diferencial semntico de 1 a
6, onde o 1 significava Nem um pouco (de domnio) e o 6 Bastante (domnio). Se
o servidor no for avaliado em determinada competncia, a clula ser marcada
com a textura definida na legenda (Quadro 12). Referidas matrizes sero
apresentadas, devidamente preenchidas para o grupo pesquisado, no Captulo 4.
77
3.7
QUESTIONRIO
PARA
AUTO-AVALIAO
DAS
COMPETNCIAS
EXISTENTES
Seguindo as orientaes de Pasquali (1998), o questionrio foi submetido

validao semntica, visando verificar se o enunciado, a escala e os itens estavam
inteligveis aos respondentes. Para tanto, o mesmo foi aplicado a um pequeno grupo
de servidores de outras reas que no seriam pesquisadas. Depois se entrevistou
os respondentes procurando identificar eventuais falhas ou incorrees nos
questionrios, a fim de garantir a compreenso dos itens e da escala por parte da
populao que se destina o instrumento.
Para elaborao dos enunciados e dos itens do questionrio evitou-se a
utilizao de frases longas, ambigidades, duplicidades e irrelevncias, conforme
recomendam Brando e colaboradores (2008).
O passo seguinte consistiu em definir a escala mais adequada para os
respondentes do questionrio avaliar o grau de domnio das competncias. Para
tanto, utilizou-se, a exemplo de Brando e Bahry (2005), uma escala do tipo
diferencial semntico, tambm conhecida como escala de Osgood, que usa
adjetivos de significados opostos em seus extremos.
O instrumento de pesquisa constou de duas partes. A primeira apresentou
informaes sobre a pesquisa ressaltando a importncia da participao, assim
como, agradecimentos colaborao do respondente e orientaes para as
respostas (Apndice B).
A segunda parte do instrumento foi composta de trs questes funcionais e
as demais sobre as competncias tcnicas e comportamentais necessrias ao
desempenho da funo do servidor. Nesta pesquisa, o servidor, aps responder as
questes funcionais, tinha a liberdade para analisar cada competncia e verificar se
a mesma se aplicava funo que ele desempenha. Se a competncia
correspondesse sua funo, ele deveria considerar o nvel de desenvolvimento, ou
seja, o quanto ele conhecia, sabia, dominava ou possua nessa competncia,
assinalando um nmero de 1 a 6 na escala apresentada abaixo de cada
competncia, onde o 1 significava "Nem um pouco" e o 6, "Bastante". Quanto mais
prximo do nmero 1 ele se posicionasse, menor o nvel de desenvolvimento que
78
ele tinha nessa competncia, e quanto mais prximo do nmero 6 ele se

posicionasse, maior o seu nvel de desenvolvimento. Caso no se aplicasse, deveria
marcar a alternativa No se aplica. Ao final, ele poderia acrescentar outras
competncias que julgasse necessrias ao desempenho da sua funo e que no
foram consideradas no levantamento.
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados qualitativos foram tratados por meio de anlise do contedo dos

documentos da instituio e dos depoimentos dos entrevistados, procurando
identificar elementos interpretativos e a frequncia de uso, conforme sugerido por
Wells (1991) que permitam subsidiar a construo e o aprimoramento das escalas
de medidas.
Os dados quantitativos foram tratados com suporte de ferramenta especfica
para tabulao e gerao de grficos - planilha Microsoft Excel, que viabiliza a
sistematizao dos dados coletados e visualizao desses por meio de grficos
demonstrativos e estatisticamente vlidos. Utilizou-se a mdia aritmtica para
calcular os valores de cada categoria de funes e/ou competncias.
A anlise dos resultados do levantamento consistir em uma recombinao
das evidncias coletadas (YIN, 2005), para compreender, esclarecer, validar ou
refutar os objetivos iniciais propostos. Tendo em vista que o estudo de caso se valeu
de diferentes procedimentos e tcnicas de coleta de dados, o processo de anlise e
interpretao envolver, tambm, diferentes modelos de anlise, conforme descrito
no captulo a seguir.
79
CAPTULO 4 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O captulo apresenta e discute os resultados de cada fase da pesquisa e discorre
sobre sua anlise, cuja finalidade foi a de organizar e sumariar as informaes
levantadas na coleta de dados para que o objetivo deste trabalho pudesse ser
alcanado. So tecidas as consideraes e apresentados os quadros, tabela e
grficos que permitem uma melhor compreenso dos resultados.
4.1 PRIMEIRA FASE VISO GERAL DA UFPR
Com base nos fundamentos tericos preconizados por Carbone et al. (2006,
p. 59-62) foram analisados nesta fase os dados preliminares, coletados por meio de
entrevistas e levantamentos documentais, para conhecer a sistemtica de gesto de
pessoas na instituio e dar sustentao ao desenvolvimento deste projeto de
pesquisa.
4.1.1 Entrevista no Estruturada

Da entrevista realizada com a Pr-Reitora da PROGEPE e a Coordenadora
de Desenvolvimento de Pessoas constatou-se a necessidade de alinhamento do
Plano de Qualificao de Servidores da UFPR legislao federal e institucional
vigente e relativa s atividades da Pr-Reitoria principalmente o Decreto n 5.707,
de 23/02/2006, que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal na Administrao Pblica Federal.
Averigou-se tambm que as demandas existentes por qualificao so
significativas, e aes nesse sentido beneficiaro a Universidade agregando-lhe
competitividade e unicidade em direo sua misso de negcio.
O encontro culminou na consolidao da necessidade de realizar a
investigao proposta por esta pesquisadora.
80
4.1.2 Normas e Aes Pertinentes Gesto de Pessoas no mbito Nacional e

Institucional
Nesta etapa metodolgica, a anlise buscou conhecer as normas e demais
aes, em nvel nacional, que influenciam a gesto de pessoas na UFPR, em
especial do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, como parmetros de
abrangncia genrica. Semelhante estudo foi realizado em mbito institucional. Os
resultados desse processo esto dispostos nos quadros 13 e 14, respectivamente.
Categoria
Poltica
Lei
Poltica
Decreto
Discriminao
Lei N 9.394
20.12.1996
Contedo
Estabelece as diretrizes e bases da educao nacional
compreendendo os processos formativos que se desenvolvem
na vida familiar, na convivncia humana, no trabalho, nas
instituies de ensino e pesquisa, nos movimentos sociais e
organizaes da sociedade civil e nas manifestaes culturais.
Lei N 11.784
22.09.2008
Dispe sobre a reestruturao do Plano Geral de Cargos do

o
Poder Executivo - PGPE, de que trata a Lei n 11.357, de 19 de
outubro de 2006, do Plano Especial de Cargos da Cultura, de
o
que trata a Lei n 11.233, de 22 de dezembro de 2005, do Plano
de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao,
o
de que trata a Lei n 11.091, de 12 de janeiro de 2005, da
o
Carreira de Magistrio Superior, de que trata a Lei n 7.596, de
10 de abril de 1987 [...]
Institui o Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e
Expanso das Universidades Federais - REUNI.
Art. 1o Fica institudo o Programa de Apoio a Planos de
Reestruturao e Expanso das Universidades Federais REUNI, com o objetivo de criar condies para a ampliao do
acesso e permanncia na educao superior, no nvel de
graduao, pelo melhor aproveitamento da estrutura fsica e de
recursos humanos existentes nas universidades federais.
Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e
o
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n 8.112, de 11
de dezembro de 1990.
Estabelece as diretrizes para elaborao do Plano de
Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, institudo pela
o
Lei n 11.091, de 12 de janeiro de 2005.
Decreto N 6.096
24.04.2007
Decreto N 5.707
23.02.2006
Decreto N 5.825
29.06.2006
Decreto N 5.824
29.06.2006
Estabelece os procedimentos para a concesso do Incentivo

Qualificao e para a efetivao do enquadramento por nvel de
capacitao dos servidores integrantes do Plano de Carreira dos
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, institudo pela
o
Lei n 11.091, de 12 de janeiro de 2005.
Continua...
81
Concluso
Categoria
Programa
Ao
Conferncia
Discriminao
Programa
Nacional de
Formao em
Administrao
Pblica (PNAP)
Conferncia
Nacional de
Recursos
Humanos da
Administrao
Pblica Federal
2009
Contedo
O edital tem por objetivo selecionar e acolher adeses oferta
de cursos na rea da Administrao Pblica, referentes ao
PNAP, no mbito do Sistema UAB: bacharelado em
Administrao Pblica, especializao em Gesto Pblica,
especializao em Gesto Pblica Municipal e especializao
Gesto em Sade. Os cursos tm por objetivo a formao e
qualificao de pessoal de nvel superior visando ao exerccio
de atividades gerenciais e do Magistrio Superior.
(COORDENAO...).
Tem o objetivo aprofundar as discusses e identificar novos
desafios, ampliando o debate com todos os atores envolvidos na
poltica de RH, a saber, gestores pblicos, representantes dos
servidores pblicos e a sociedade civil organizada.
(SECRETARIA..., 2009, p. 12-13).
QUADRO 13 - POLTICAS, PROGRAMAS, PROJETOS E AES NACIONAL

FONTE: GREEF (2009)
A partir desses resultados, possvel construir posicionamentos sobre como

a Instituio deve proceder quando busca gerar e atender demandas de qualificao
de servidores, alinhando sua gesto a perspectivas estratgicas de alto nvel
hierrquico.
Categoria
Poltica
Resoluo
Discriminao
Resoluo N 24/06
COPLAD
Poltica
Resoluo
Resoluo N 21/08
COPLAD
Programa
Programa de
Qualificao
Permanente de
Recursos Humanos
Ao
Plano de qualificao
e capacitao dos
servidores da UFPR
2009/2012
Contedo
Estabelece normas do Plano Institucional para
Capacitao e Qualificao dos Tcnico-Administrativos
em Educao da UFPR.
Aprova o Programa de Avaliao de Desempenho dos
Tcnico-Administrativos em Educao da Universidade
Federal do Paran.
Gerencia os projetos de qualificao e desenvolvimento
de pessoal [...], contemplando as necessidades
institucionais.
busca a integrao total entre as necessidades
institucionais e as expectativas dos servidores,
oferecendo um planejamento voltado para o
desenvolvimento integral. (PR-REITORIA..., 2009, p.
3)
QUADRO 14 - POLTICAS, PROGRAMAS, PROJETOS E AES INSTITUCIONAL

FONTE: GREEF (2009)
Ressalta-se que os fatores presentes na legislao analisada originam a

sistematizao das vertentes desta pesquisa. Constatou-se que a gesto por
82
competncias e a gesto de desempenho so temas presentes e influentes nessa

matria, os quais j constituem aspectos visados pela PROGEPE.
Como exemplo tem-se o Programa de Avaliao de Desempenho que
atende as disposies constantes na Lei 11.091 de 2005, na Lei 784/2008, no
Decreto 5.825/2006 e na Resoluo 21/2008 do Conselho de Planejamento e
Administrao (COPLAD), e serve de base para a progresso por mrito
profissional dos servidores Tcnico-Administrativos em Educao.
As avaliaes de desempenho iniciaram em 2008 e esto sendo constitudas
por diferentes etapas. A implantao das duas primeiras etapas (2008 e 2009)
envolveu a aplicao da avaliao institucional/setorial constituda dos resultados
alcanados pela Instituio e da auto-avaliao do servidor por meio de uma
reflexo acerca do seu desempenho.
Nessas etapas iniciais participaram do processo todos os servidores
Tcnico-Administrativos em Educao ativos na Universidade, inclusive os
ocupantes de funo de chefia.
Da anlise feita ao instrumento para auto-avaliao institudo pela
PROGEPE (Anexo 1), verificou-se que as questes formuladas no contemplam as
competncias tcnicas, nem as comportamentais necessrias ao desempenho da
funo
que
servidor
executa
(http://www.cdp.ufpr.br/ua/formularios.html).
Observou-se tambm que as mdias gerais da auto-avaliao nas questes

propostas ficaram entre 9,14 e 9,84 (http://www.cdp.ufpr.br/ua/resultado.html)
(Anexo 2).
4.1.3 Estudo Quantiqualitativo da Avaliao de Estgio Probatrio

Outro instrumento de avaliao utilizado pela PROGEPE consiste na
Avaliao de Desempenho no Estgio Probatrio de Servidores TcnicoAdministrativos em Educao e de Docentes. Regulamentado pela Resoluo n.
02/2000 COPLAD tem a finalidade de acompanhar os servidores, prestando-lhes
orientao e apoio tcnico, bem como, avali-los em sua aptido e capacidade para
o desempenho do cargo, observados os fatores de produtividade, capacidade de
iniciativa, responsabilidade, assiduidade e disciplina.
83
Cumprindo determinaes legais, durante os trs primeiros anos o servidor

pblico submetido a avaliaes. A partir deste instrumento buscou-se conhecer as
demandas por cursos de qualificao sugeridos pelos avaliados e avaliadores nesse
processo. A pesquisa documental constou de avaliaes de estgio probatrio
relativos aos ingressantes entre 2004 e 2009 originando universo de cinco anos de
registros, dos quais se selecionou uma amostra inicial de pesquisa. Nesse processo,
foram coletados os dados: setor de lotao do servidor, categoria funcional (docente
adjunto, associado, titular...) e sugestes / necessidades de cursos de qualificao.
Em um primeiro momento, obteve-se acesso a 197 registros. A amostra,
no-probabilstica, deveu-se necessidade de autorizao de acesso a demais
registros no arquivo da Universidade. Do total de 197 registros, 131 (66%) no
apresentaram sugestes ou demandas de cursos apontadas nem pelo servidor
avaliado e, tampouco pela banca avaliadora, e os demais 66 registros (34%)
sugeriram cursos de qualificao. Estes dados demonstram o baixo ndice de
solicitao de cursos por parte dos avaliados e avaliadores.
Para a anlise quantitativa, as sugestes apresentadas nos instrumentos de
avaliao do estgio probatrio foram categorizadas e tomadas como parmetro
para classificar as demandas de qualificao dos docentes, originando o Quadro 15.
Cursos
Sugestes
No.
(%)
Estrutura organizacional e administrativa da Universidade;
33
50,0
Didtica, pedagogia e prticas de ensino;
26
39,0
Curso genrico - formao continuada;
15
23,0
Legislao, normas, direitos e deveres;
10
15,0
Informtica;
9,0
Sistemas de avaliao institucionais (p.ex. estgio probatrio);
7,5
Idiomas;
7,5
SIE (Sistema de Informaes para o Ensino da UFPR);
4,5
Oramento e finanas - procedimentos, legislao, restries;
4,5
Motivao pessoal;
3,0
Projetos e pesquisas institucionais;
1,5
Tcnicas de Educao a Distncia.
1,5
QUADRO 15 - DEMANDAS SUGERIDAS DE QUALIFICAO. MLTIPLAS ALTERNATIVAS

FONTE: ADAPTADO DE GREEF (2009)
84
Ressalta-se que a categoria curso genrico formao continuada existe

em cerca de 15 solicitaes (23%), porm sem um detalhamento. Prope-se que
estudos sejam realizados para identificao das reais necessidades formativas
envolvidas nesta categoria.
Estrutura organizacional e administrativa da Universidade foi o curso mais
solicitado por 50% dos servidores que sugeriram cursos. As demandas apontadas
de cursos sobre a estrutura da UFPR e sobre aspectos legais refletem o interesse
dessa comunidade em conhecer a Instituio e, infere-se, em atuar de maneira
alinhada s estratgias e funcionamento desta, ensejando o desenvolvimento de
novas competncias.
Nota-se a presena de demanda por formao em didtica, pedagogia e
prticas de ensino, concluindo que apesar de serem docentes h uma carncia de
atualizao ou desenvolvimento destas competncias entre os respondentes.
Com base nesse estudo a PROGEPE pode avaliar se os cursos que ela est
oferecendo aos servidores esto de acordo com a necessidade dos mesmos e,
assim, tomar medidas corretivas, se for o caso.
4.2 SEGUNDA E TERCEIRA FASES: LEVANTAMENTO DE COMPETNCIAS

NECESSRIAS E EXISTENTES
Aplicando os ensinamentos de Ldke e Andr (2001) sobre a tcnica

qualitativa de anlise documental, verificou-se que os dados coletados nestas fases
possibilitaram compreender a estratgia da organizao e suas caractersticas
fundamentais
contempladas
em
diferentes
documentos
como:
estrutura
organizacional, plano diretor, planejamento estratgico, entre outros, bem como do

escopo de ao das diversas unidades da PRPPG, Pr-Reitoria escolhida para
piloto deste projeto de pesquisa.
Com a anlise dos documentos referidos acima foi possvel identificar as
competncias
organizacionais
(misso,
viso
valores
http://www.ufpr.br/adm/templates/p_index.php?template=1&Cod=80&hierarquia=6.1.
1) pressupostos do mapeamento das competncias individuais necessrias
85
consecuo da estratgia, conforme recomendam Brando e Bahry (2005, p. 181) e

Carbone et al. (2006, p. 52).
Seguindo a orientao de Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006, p. 224)
foi dado a conhecer a natureza das tarefas desempenhadas pelos servidores nas
diferentes funes existentes na PRPPG.
A partir da, e baseando-se nas metodologias de Rocha Pinto et al. (2004) e
de Rabaglio (2005), definiram-se os indicadores de competncias de cada funo
para identificar as competncias tcnicas e comportamentais necessrias ao
desempenho das mesmas.
A teoria preconizada por Gil (2006), de que as fontes documentais
proporcionam ao pesquisador dados relevantes evitando a perda de tempo, foi
constatada neste trabalho.
A busca exaustiva em documentos que abordassem o tema competncias
aliada pesquisa realizada em documentos internos da instituio, complementada
com as consultas junto Classificao Brasileira de Ocupaes, Lei Federal n
11.091 de janeiro de 2005, referente descrio de cargos dos Tcnicoadministrativos
em Educao,
entre
outros,
possibilitou,
no
momento
da
estruturao do instrumento de pesquisa, listar as competncias necessrias ao

desempenho das funes, conforme relao consolidada no Quadro 16.
As competncias avaliadas em cada funo foram aquelas consideradas
imprescindveis para o desempenho da mesma. No entanto, com a anlise dos
dados concluiu-se que certas competncias atribudas aos tcnicos tambm
poderiam constar para os gestores, e vice-versa.
As clulas assinaladas com X significam que a funo foi avaliada naquela
competncia, enquanto que as marcadas com a textura indicam que no foi
avaliada.
Secretria (o)
Apoio TcnicoAdministrativo
X
X
X
X
Coordenador
Conhecimento tcnico da rea

Conhecimento dos valores da organizao
Conhecimento da estrutura organizacional
Conhecimento sobre instituies afins e estabeleo parcerias
Habilidade para definir estratgias e metas
Conhecimento tcnico para gesto de processos e pessoas
Conhecimento de metodologias de avaliao
Conhecimento da legislao da rea
Conhecimento dos projetos e atividades da Unidade e habilidade para identificar os custos dos mesmos
Conhecimento e aplicao das tcnicas de oramento e finanas pblicas
Conhecimento e aplicao das normas de execuo oramentria e financeira
Conhecimento e aplicao dos procedimentos legais para execuo dos convnios da Unidade
Conhecimento tcnico e habilidade no uso de sistemas eletrnicos da rea
Conhecimento da rotina dos colaboradores internos e habilidade para identificar os fornecedores da Unidade
Conhecimento de projetos e atividades da unidade
Conhecimento tcnico em desenvolvimento e implantao de sistemas informatizados
Conhecimento de diferentes solues para administrar ambientes informatizados
Conhecimento e habilidade para configurar e instalar equipamentos e softwares
Conhecimento de tcnicas de atendimento e comunicao
Domnio da lngua portuguesa e tcnicas de redao
Conhecimento de tcnicas secretariais e recursos tecnolgicos
Conhecimento de tcnicas de arquivamento
Conhecimento e aplicao de tecnologias para comunicao
Conhecimento da rede de relacionamento da Unidade
Organizao e planejamento
Viso sistmica, tomada de deciso e trabalhar sob presso
Liderana, empatia e relacionamento inter-pessoal
Criatividade, inovador
Habilidade para trabalhar em equipe
Capacidade de anlise e sntese
Objetividade e clareza
Capacidade de gesto
Flexibilidade
Agilidade e raciocnio lgico
Comprometimento com o trabalho
Cordialidade e ateno
Discrio, sigilo e confiabilidade
Chefe da Unidade de
Oramento e Finanas
Chefe da Unidade de
Informtica
Tcnico e suporte de
Informtica
COMPETNCIAS TCNICAS
Pr Reitor
86
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
QUADRO 16 - DEFINIO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS POR FUNO

Os resultados das anlises dessas fases da pesquisa so indicativos dos

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao bom desempenho das
funes dos servidores da Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao, unidade
escolhida para aplicao piloto deste projeto.
Atendendo a proposta de Rabaglio (2005), os conhecimentos e as
habilidades referem-se s competncias tcnicas, enquanto que as atitudes
constituem as competncias comportamentais da funo. Abordagem semelhante
viso de Leme (2005) quando o autor descreve competncias tcnicas como tudo
que o profissional precisa saber para desempenhar sua funo o saber
especialista e, competncias comportamentais como tudo que o profissional
87
necessita demonstrar com seu diferencial competitivo e ter impacto em seus

resultados.
A elaborao do questionrio de pesquisa atendeu, em especial, as
instrues metodolgicas de Carbone et al. (2006, p. 59-62). Segundo os autores
a tcnica mais usada para mapeamento de competncias, que alm da identificao
daquelas necessrias permite realizar o inventrio das j existentes.
Conforme preconizado por Brando e Guimares (2001), quando afirmam
que a identificao das competncias internas na organizao geralmente
realizada por meio de instrumento de avaliao de desempenho, o mtodo utilizado
neste estudo foi a auto-avaliao, que conforme demonstrado no Quadro 2
Mtodos de Avaliao, por Bastos (2007) significa que o prprio profissional se
avalia.
Os questionrios foram enviados por correio eletrnico, indicando o link
correspondente a cada funo, para 25 servidores distribudos em sete funes. Os
dados foram coletados por meio de participao voluntria dos mesmos, garantindolhes que as informaes prestadas no seriam utilizadas para outra finalidade. Ao
responder os questionrios os servidores no eram identificados.
Para que os servidores avaliassem o grau de domnio que possuam nas
respectivas competncias, utilizou-se no instrumento de pesquisa, a exemplo de
Brando e Bahry (2005), uma escala do tipo diferencial semntico, conhecida como
escala de Osgood, que usa adjetivos de significados opostos em seus extremos.
Referida escala correspondia aos nmeros 1 a 6, onde o 1 significava Nem
um pouco e o 6 Bastante, lembrando que quanto mais prximo do nmero 1 o
servidor se posicionasse, menor o seu grau de domnio naquela competncia e,
quanto mais prximo do nmero 6 ele se posicionasse, maior o grau de domnio que
ele possua.
Outra opo era marcar a alternativa No se aplica, se na opinio do
servidor determinada competncia no correspondesse funo desempenhada por
ele. Neste caso, apesar de se ter partido da premissa de que as competncias
apresentadas no questionrio eram todas necessrias e importantes para o
desempenho da respectiva funo, houve casos em que os servidores assinalaram
88
essa opo, demonstrando desconhecer as atribuies e responsabilidades relativas

sua funo.
Por fim, poderia ainda acrescentar outras competncias que julgasse
necessrias para o desempenho da sua funo e que no tinham sido consideradas
no levantamento. Nesta alternativa, um respondente, apenas, apresentou uma
sugesto relativa s competncias comportamentais.
Ressalta-se que para a anlise dos dados e resultados a funo de
Secretria foi incorporada de Apoio Tcnico-Administrativo tendo em vista a
similaridade das competncias.
Tal fato ocorreu em razo da observao feita por um participante da
pesquisa, durante a reunio de sensibilizao, de que a funo denominada
Secretria no deve ser usada por pessoas que no possuem formao especfica
para exercer a funo de Secretria Executiva (denominao correta da funo).
Fato que orientou a mudana e incorporao desta funo Apoio TcnicoAdministrativo.
O Quadro 17 demonstra a distribuio da populao por cargo, com suas
devidas funes e quantidade de servidores, assim como o respectivo nmero de
respondentes, que constituiu a amostra da pesquisa.
Cargo
Professor
TcnicoAdministrativo
Funo
No.
Respondentes
Pr-Reitor
Coordenador
Chefe de Unidade
Secretria e Apoio Tcnico-Administrativo
16
Tcnico e Suporte de informtica
25
15
Total
QUADRO 17 - POPULAO X AMOSTRA DA PESQUISA
A amostra total de 15 respondentes representa 60% da populao, dos

quais 27% desempenham funes de gesto e 73%, tcnicas. Ressalta-se a
liberdade dada para participar ou no deste inqurito.
A anlise dos dados pode ser individual, por funo e por nvel de funo
(gerencial e tcnico). Nestas duas ltimas, quando ocorrer com um maior nmero de
servidores, permitir aes concretas no plano de qualificao da PROGEPE.
89
4.2.1 Funo: Pr-Reitor

Nesta funo h apenas um servidor (respondente) visto que a pesquisa
piloto foi aplicada em apenas uma das Pr-Reitorias da UFPR.
Observa-se que o servidor est acima da mdia em todas as competncias
tcnicas e comportamentais (Grficos 1 e 2). Afirmou possuir domnio na maioria
delas. Contudo, apresentou maior grau de domnio nas competncias tcnicas que
nas comportamentais.
Grau de domnio
0
1 - Conhecimento
tcnico da rea
2 - Conhecimento dos
valores da Organizao
3 - Conhecimento da
estrutura
organizacional
4 - Conhecimento
sobre instituies afins
e promoo parcerias
GRFICO 1 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: PR-REITOR

Como
sugesto
competncias
comportamentais
manifestou
necessidade de desenvolver atitudes relacionadas com a tolerncia, explicitada na

frase muita pacincia e placidez contraposta energia para consecuo de
atividades.
90
Grau de domnio
0
1 - Organizao e planejamento
2 -Viso sistmica, tomada de deciso e
trabalhar sob presso
3 - Liderana, empatia e relacionamento interpessoal
4 - Criatividade e Inovao
5 - Habilidade de trabalhar em equipe
6 - Capacidade de anlise e sntese
7 - Objetividade e clareza
8 - Capacidade de gesto
9 - Flexibilidade
GRFICO 2 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: PR-REITOR

4.2.2 Funo: Coordenador

A funo de coordenador est representada por 2 respondentes que foram
denominados de respondente A e B .
Na mdia geral das competncias tcnicas e comportamentais (Grficos 3 e
4) a funo de Coordenador foi a que apresentou maior equilbrio. Em ambas a autoavaliao obteve ndice acima da mdia.
Grau de dom nio
0
1 - Conhecimento tcnico da rea

2 - Habilidade para definir estratgias e
metas
3 - Conhecimento tcnico para gesto de
processos e pessoas
4 - Conhecimento de metodologias de
avaliao
5 - Conhecimento da legislao da rea
Respondente A
Respondente B
GRFICO 3 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: COORDENADOR

91
Nas competncias tcnicas o respondente A afirmou possuir bastante

domnio em quatro das cinco competncias apresentadas, e demonstrou
necessidade de melhorar seus conhecimentos em metodologias de avaliao. O
respondente B possui domnio em apenas quadro delas com ndice superior a 5 e
considera que lhe falta conhecimentos sobre legislao entre outras. (Grfico 3).
Grau de domnio
0
2 - Viso sistmica, tomada de deciso e
4 - Criatividade e inovao
5 - Habilidade para trabalhar em equipe
8 - Capacidade de gesto
9 - Flexibilidade
Respondente A
Respondente B
GRFICO 4 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: COORDENADOR

Nas competncias comportamentais os respondentes tambm esto acima

da mdia. O respondente A considerou possuir grau de domnio 6 em todas as
competncias, enquanto que o respondente B apresentou maior variao, ficando
entre os graus 3 e 6 (Grfico 4).
92
4.2.3 Funo: Chefe de Unidade

Nesta funo, a exemplo da funo de Pr-Reitor, o instrumento foi
respondido por um servidor, uma vez que a pesquisa piloto foi aplicada em apenas
uma Unidade da Instituio.
O Grfico 5, das competncias tcnicas, mostra que o servidor est acima
da mdia, ficando entre os graus de domnio 5 e 6 com predominncia deste ltimo.
Grau de domnio
0
1 - Conhecimento tcnico da rea

2 - Conhecimento de projetos e atividades da
unidade
3 - Conhecimento tcnico em desenvolvimento e
implantao de sistemas informatizados
4 - Conhecimento de diferentes solues para
administrar ambientes informatizados
5 - Conhecimento e habilidade para configurar e
instalar equipamentos e softwares
GRFICO 5 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: CHEFE DE UNIDADE

Nas competncias comportamentais (Grfico 6), apesar de estar entre os

graus 5 e 6, possui menor mdia geral que nas competncias tcnicas.
93
Grau de domnio
0
2 - Viso sistmica, tomada de deciso e
4 - Agilidade e raciocnio lgico
5 - Flexibilidade
8 - Comprometimento com o trabalho
GRFICO 6 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: CHEFE DE UNIDADE

4.2.4 Funo: Tcnico e Suporte de Informtica (TSI)

Nesta funo os respondentes foram denominados de respondente TSI-A e
TSI-B.
Grau de domnio
0
1 - Conhecimento de projetos e atividades da

unidade
2 - Conhecimento tcnico em desenvolvimento e

implantao de sistemas informatizados
3 - Conhecimento de diferentes solues para

administrar ambientes informatizados
4 - Conhecimento e habilidade para configurar e

instalar equipamentos e softwares
TSI - A
TSI - B
GRFICO 7 COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: TCNICO E SUPORTE DE

INFORMTICA
94
Nas competncias tcnicas (Grfico 7) o respondente TSI-A afirmou estar

entre os graus de domnio 5 e 6. Para o respondente TSI-B, as competncias 2 e 3
no se aplicam funo de Tcnico e Suporte de Informtica. Nas demais, afirmou
possuir bastante domnio, ou seja, grau 6.
Nota-se que os servidores tiveram maior mdia nas competncias
comportamentais (Grfico 8), sendo que o TSI-B auto-avaliou que no se aplica
sua funo ter capacidade de anlise e sntese. Nas demais, ambos afirmaram
possuir grau de domnio 5 e 6.
Grau de domnio
0

2 - Agilidade e raciocnio lgico
3 - Liderana, empatia e relacionamento
inter-pessoal
5 - Comprometimento com o trabalho
TSI - A
TSI - B
GRFICO 8 COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: TCNICO E SUPORTE

DE INFORMTICA
FONTE: A Autora (2010)
As afirmativas do servidor TSI-B de No se aplica para as trs

competncias referidas anteriormente, demonstra que o mesmo desconhece as
atribuies referentes ao seu cargo/funo constante na Lei Federal 11.091/2005.
Fato que permitir no futuro uma ao concreta da PROGEPE no momento da
posse do indivduo na Instituio.
95
4.2.5 Funo: Apoio Tcnico-Administrativo (ATA)

A funo de Secretria foi incorporada de Apoio Tcnico-Administrativo
totalizando 16 servidores desempenhando esta funo, dos quais 9 responderam ao
questionrio de pesquisa, estando aqui denominados de respondentes: ATA-A; ATAB; ATA-C; ATA-D; ATA-E; ATA-F; ATA-G; ATA-H; e ATA-I.
Grau de domnio
0
1 - Conhecimento de
tcnicas de
atendimento e
comunicao
2 - Domnio da lngua
portuguesa e tcnicas
de redao
3 - Conhecimento de
tcnicas secretariais e
recursos tecnolgicos
4 - Conhecimento da
estrutura
organizacional
5 - Conhecimento de
tcnicas de
arquivamento
6 - Conhecimento da
rede de
relacionamento da
Unidade
Respondentes
ATA - A
ATA - B
ATA - C
ATA - D
ATA - E
ATA - F
ATA - G
ATA - H
ATA -I
GRFICO 9 - COMPETNCIAS TCNICAS FUNO: APOIO TCNICO-ADMINISTRATIVO

96
O Grfico 9 permite a anlise individual dos respondentes. A funo de

Apoio Tcnico-Administrativo foi a que apresentou maior variao de grau de
domnio entre eles, tanto nas competncias tcnicas quanto nas comportamentais.
Nas competncias tcnicas pode-se considerar um domnio mediano (4,27)
dos respondentes com leve tendncia a um bom domnio (grau 5 ou 80%).
Observa-se que nas competncias tcnicas (2, 5 e 6) o respondente ATA-E
no tem nenhum domnio (0%), assim como, possui 20% nas competncias 1 e 3.
J na competncia 4 afirmou possuir um bom domnio (grau 5, ou seja, 80%).
Na opinio do respondente ATA-I a competncia tcnica 3 no se aplica
funo de Apoio Tcnico-Administrativo. Nas demais competncias desse grupo ele
est acima da mdia.
O Grfico 10 apresenta as mdias gerais por competncia tcnica da funo
de Apoio Tcnico-Administrativo.
Grau de domnio
0
1 - Conhecimento de tcnicas de
atendimento e comunicao
2 - Domnio da lngua portuguesa e
tcnicas de redao
3 - Conhecimento de tcnicas
secretariais e recursos tecnolgicos
78,4%
67,2%
58,5%
4 - Conhecimento da estrutura
organizacional
5 - Conhecimento de tcnicas de
arquivamento
6 - Conhecimento da rede de
relacionamento da Unidade
78,4%
58,5%
60%
GRFICO 10 MDIA GERAL POR COMPETNCIA TCNICA FUNO: APOIO

TCNICO-ADMINISTRATIVO
97
Observa-se que em nenhuma das competncias a mdia alcanou o grau 5

ou 80%, que representa um bom domnio, demonstrando a necessidade de
capacitao nessas competncias. As competncias 1 e 4 apresentaram uma forte
tendncia a esse resultado (78,4%), enquanto que a 2 mostrou-se levemente
superior ao domnio mediano (67,2%). J as competncias 3 e 5 (58,5%) ficaram
levemente abaixo da mdia e a 6 manteve-se na mdia.
O
Grfico
11
apresenta
anlise
individual
por
competncia
comportamental da funo de Apoio Tcnico-Administrativo.

Grau de domnio
0
1 - Organizao e
planejamento
2 - Viso sistmica,
tomada de deciso e
3 - Liderana, empatia e
4 - Objetividade e
clareza
5 - Cordialidade e
ateno
6 - Capacidade de
anlise e sntese
7 - Discrio, sigilo e
confivel
8 - Comprometimento
com o trabalho
Respondentes
ATA - A
ATA - B
ATA - C
ATA - D
ATA - E
ATA - F
ATA - G
ATA - H
ATA -I
GRFICO 11 - COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS FUNO: APOIO TCNICOADMINISTRATIVO

98
A maior mdia desta funo est nas competncias comportamentais, que

no conjunto dos respondentes possuem 80% de domnio, ou seja, grau 5.
A funo de Apoio Tcnico-Administrativo, apesar de apresentar maior
mdia geral nas competncias comportamentais, observa-se que, individualmente,
alguns respondentes esto abaixo da mdia em determinadas competncias, a
exemplo da competncia 1 que apresenta 3 respondentes (ATA-D, ATA-E e ATA-F)
abaixo da mdia (grau 4 ou 60%).
O grfico 12 demonstra a mdia geral por competncia comportamental da
funo Apoio Tcnico-Administrativo:
Grau de domnio
0
2 - Viso sistmica, tomada de deciso
e trabalhar sob presso
3 - Liderana, empatia e relacionamento
inter-pessoal
5 - Cordialidade e ateno
75,2%
83,2%
78,4%
75,2%
84,8%
76,8%
7 - Discrio, sigilo e confivel
95%
8 - Comprometimento com o traballho
84,8%
GRFICO 12 MDIA GERAL POR COMPETNCIA COMPORTAMENTAL FUNO:

APOIO TCNICO-ADMINISTRATIVO
Apresentaram um bom domnio as competncias 2 (83,2%), 5 (84,8%), 7

(95%) e 8 (84,8%), estando a 7 com tendncia ao grau 6 ou 100%, ou seja, com
bastante domnio e as demais indicaram leve tendncia a esse mesmo grau de
domnio.
99
As demais competncias mantiveram-se acima da mdia, com tendncia a

um bom domnio (grau 5 ou 80%) das competncias 1 e 4, enquanto que a 3 e 6
apresentaram forte tendncia a esse mesmo grau de domnio.
4.2.6 Anlise Geral por Nvel de Funo: Gerencial e Tcnico

Foram calculadas em grau de domnio e na escala percentual, as mdias
gerais, por nvel de funo (gerencial e tcnico), do quanto os respondentes
afirmaram possuir nas competncias tcnicas e comportamentais, conforme
demonstra a tabela 1.
TABELA 1 MDIA GERAL DO GRAU DE DOMNIO: COMPETNCIAS TCNICAS E

COMPORTAMENTAIS
Competncias Tcnicas
GRAU DE DOMNIO
FUNO
Pr-Reitor
Coordenador
Chefe Unidade
Tcnico Informtica
Apoio Tcnico
Indiv.
Nvel
Gerencial
Nvel
Tcnico
Geral
5,75
5,40
Indiv.
Geral
95,00
5,65
5,80
4,38
PERCENTUAL (%)
88,00
93,00
96,00
4,33
4,27
72,00
70,16
68,32
Competncias Comportamentais
Pr-Reitor
Coordenador
Chefe Unidade
Tcnico Informtica
Apoio Tcnico
Nvel
Gerencial
Nvel
Tcnico
5,50
5,39
91,12
5,50
5,60
5,10
5,00
87,78
90,47
92,50
5,05
84,00
80,00
82,00
Nas competncias tcnicas o nvel de funo gerencial apresentou a mdia

de 5,65 e 93,00 % (bom domnio com forte tendncia a bastante domnio), enquanto
que no nvel tcnico a equipe da PRPPG obteve na mdia dessas competncias
4,33 ou 70,16 % (domnio mediano com leve tendncia a um bom domnio).
100
Entre as competncias comportamentais no nvel gerencial a mdia geral

ficou em 5,50 ou 90,47% (bom domnio com tendncia a bastante domnio). No nvel
tcnico foi de 5,05 ou 82% (bom domnio com leve tendncia a bastante domnio).
O grfico 13 representa essa anlise discutida anteriormente.
6
93,00%
90,47%
Grau de domnio
82,00%
70,16%
0
Nvel Gerencial
Competncias Tcnicas
Nvel Tcnico
Competncias Comportamentais
GRFICO 13 MDIA GERAL COMPETNCIAS TCNICAS X COMPORTAMENTAIS

No resultado obtido, por meio da auto-avaliao, fica evidente que o foco da

capacitao dever estar voltado s competncias tcnicas relativas ao nvel tcnico
de funo.
4.3 QUARTA FASE: PROPOSTA DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS
A proposta do mapeamento das competncias pressupe a anlise das

competncias necessrias versus competncias existentes na organizao. Referida
anlise j foi realizada e comentada na fase anterior.
A proposta de mapeamento permite identificar o gap de competncias
existente, ponderando a relao entre a carncia (por parte do servidor) de
determinada competncia e a necessidade dessa competncia (viso da
organizao) para a funo na qual o servidor est inserido.
101
De acordo com as orientaes de Rocha Pinto et al. (2004), de que

necessrio mapear a matriz de competncias, todo esse mapeamento analisado e
descrito anteriormente resultou na construo das matrizes de competncias
tcnicas e comportamentais das funes de nvel gerencial e tcnico (Quadros 18 e
19). Referidas matrizes estabelecem a relao entre as competncias necessrias e
as existentes, e entre estas e o grau de domnio que cada servidor (respondente)
afirmou possuir nas respectivas competncias dentro da sua funo.
Assim, a matriz de competncias se constitui numa ferramenta de apoio no
levantamento de necessidades de capacitao, possibilitando o diagnstico desta, a
COMPETNCIAS TCNICAS
Conhecimento tcnico da rea
Conhecimento dos valores da organizao
Conhecimento sobre instituies afins e estabeleo parcerias
Habilidade para definir estratgias e metas
Conhecimento tcnico para gesto de processos e pessoas
Conhecimento de metodologias de avaliao
Conhecimento da legislao da rea
Conhecimento tcnico em desenvolvimento e implantao de sistemas informatizados
Conhecimento de diferentes solues para administrar ambientes informatizados
Conhecimento e habilidade para configurar e instalar equipamentos e softwares
COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
Criatividade e inovao
Habilidade para trabalhar em equipe
Capacidade de gesto
Flexibilidade
Compromentimento com o trabalho
Chefe da Unidade
de Informtica
Coordenador
Pr-Reitor
Respondentes
partir das lacunas existentes, conforme indicam os estudos de Alles (2009).
GRAU DE DOMNIO
N/A

NVEL GERENCIAL
Tcnico e Suporte
de Informtica
Respondentes
102
Apoio Tcnico
Administrativo
A B A B C D E F G H
COMPETNCIAS TCNICAS
Conhecimento tcnico em desenvolvimento e implantao de sistemas inf ormatizados
Conhecimento de dif erentes solues para administrar ambientes inf ormatizados
Conhecimento e habilidade para conf igurar e instalar equipamentos e sof twares
Conhecimento de tcnicas de atendimento e comunicao
Domnio da lngua portuguesa e tcnicas de redao
Conhecimento de tcnicas secretariais e recursos tecnolgicos
Conhecimento de tcnicas de arquivamento
Conhecimento da rede de relacionamento da Unidade e aplicao de tecnologias para
comunicao
COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
Compromentimento com o trabalho
Cordialidade e ateno
Discrio, sigilo e conf ivel
GRAU DE DOMNIO
N/A

NVEL TCNICO
A partir desse diagnstico o gestor poder adotar o conceito de trilhas de

aprendizagem* como estratgia para promover o desenvolvimento dessas
competncias.
Seguindo recomendao de Freitas e Brando (2006, p.105), ao adotar o
conceito de trilhas necessrio que a instituio crie um mapa de oportunidades de
desenvolvimento profissional, as quais possam ser adaptadas a diferentes
situaes e valorizadas como promotoras de aprendizagem.
Trilhas de aprendizagem so caminhos alternativos e flexveis para promover o desenvolvimento

pessoal e profissional. Constituem uma estratgia para desenvolver competncias voltadas para o
aprimoramento do desempenho atual e futuro (FREITAS, 2002; FREITAS e BRANDO, 2006, p.
105).
103
Esse conceito, segundo os autores, focaliza as possibilidades de

aprendizagem presentes na organizao e em seu ambiente externo, e contribui
para que a aprendizagem se realize de acordo com os interesses da organizao e
do aprendiz.
Finalmente a legislao prev que na avaliao de desempenho individual,
os servidores que obtiverem resultado inferior a 50% (cinquenta por cento) da
pontuao mxima prevista sero submetidos a processo de capacitao ou de
anlise de adequao funcional, conforme o caso, sob responsabilidade do
respectivo rgo ou entidade de exerccio, o que confere ao processo o carter de
gesto de desempenho.
O mapeamento de competncia, uma vez que gera informaes que
auxiliam na elaborao dos programas de capacitao, desenvolvimento e
aperfeioamento, poder antecipar as aes para evitar uma avaliao deficitria.
Conforme discutido no referencial, possvel ainda submeter esta autoavaliao apreciao da chefia (avaliao 360 ou 180) e tratar novamente os
dados para gerar uma tomada de deciso que seja coerente e minimize o gasto dos
recursos da organizao com qualificao.
104
CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo destina-se a resgatar e mostrar as concluses da investigao
realizada, detalhando as aes dos objetivos propostos.
A pesquisa surgiu da necessidade de como identificar as competncias dos
servidores para alinhar o Programa de Qualificao da UFPR ao modelo de Gesto
por Competncias e Desempenho do MPOG. As normas estabelecidas para tornar
possvel esse alinhamento constam da PNDP. Esta coloca a gesto por
competncia como referencial para a gesto da capacitao de servidores pblicos
federais. Fato que implica na identificao das competncias necessrias para o
cumprimento adequado de certas tarefas em cada um dos setores da organizao.
Observou-se que a dificuldade encontrada pelos rgos a inexistncia de
um levantamento de competncias necessrias, cuja sistematizao metodolgica
desse processo constitui em desafio a ser superado pelas organizaes.
Nesse sentido, o objetivo principal desta pesquisa foi o de propor uma
metodologia para mapeamento de competncias adaptvel s funes do servidor
da administrao pblica.
Inicialmente foram investigadas e apresentadas as abordagens mais
difundidas no que tange gesto de pessoas, gesto de desempenho e
competncias, inclusive na administrao pblica federal, buscando nos estudiosos
que as exploram a compreenso dos conceitos fundamentais e sua aplicabilidade.
Verificou-se que a rea de gesto de pessoas possui papel fundamental no
processo de identificao dos gaps de competncias existentes numa organizao,
na medida em que seus subsistemas (identificao de talentos, educao
corporativa, avaliao de desempenho, entre outros) podem promover ou induzir o
desenvolvimento profissional e, consequentemente, a eliminao das lacunas de
competncias.
Observou-se que a partir da estratgia organizacional que a rea de
gesto de pessoas orienta suas polticas, planos e aes, integrando todos os seus
subsistemas em torno da aquisio das competncias necessrias consecuo
dos objetivos organizacionais.
105
Dessa forma, o mapeamento de competncias necessrias e a avaliao

das competncias existentes constituem requisitos bsicos do processo.
Quanto anlise do desenvolvimento de pessoas na administrao pblica
constatou-se que o referencial de competncias princpio orientador da formao
de capacitao desde a instituio da Lei de Diretrizes e Bases da Educao.
Contudo, a adoo da gesto por competncias como instrumento estratgico da
poltica de desenvolvimento do servidor trouxe um marco regulador importante no
processo de fortalecimento da qualificao e profissionalizao do servio pblico, o
que enseja em outra dinmica para a poltica de capacitao. O referido Decreto
define capacitao como processo permanente e deliberado de aprendizagem, com
o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por
meio do desenvolvimento de competncias individuais.
No mbito da legislao federal e institucional os resultados dos estudos
apresentados nos Quadro 13 e 14 (Cap. 4, p. 80 e 81) oferecem a fundamentao
legal para aes futuras, uma vez que seleciona os principais fatores crticos a
considerar quando dos modelos de gesto por competncias e desempenho, cujos
temas j constituem aspectos visados pela PROGEPE.
Para atingir o objetivo especfico de mapear as competncias necessrias e
existentes das funes da PRPPG, iniciou-se com o estudo das competncias
organizacionais para posteriormente definir as competncias individuais necessrias
concretizao dos objetivos estratgicos da instituio.
As anlises documentais foram utilizadas como fontes para a elaborao e
descrio dos itens que compuseram o instrumento de pesquisa, cuja busca por
referncias que abordassem o tema competncias possibilitaram no momento da
estruturao do instrumento listar aquelas consideradas necessrias e importantes
ao desempenho das funes.
Optou-se neste trabalho por utilizar uma mescla de tcnicas e mtodos dos
autores estudados nesta pesquisa com maior nfase metodologia de Rabaglio
(2005), por entender que a mesma se adequou melhor situao de mapeamento
das funes dos servidores da UFPR.
O desenvolvimento desta pesquisa abrangeu as duas primeiras etapas do
processo de gesto de competncias do diagrama (Figura 4) apresentado no
106
Captulo 2, p. 41. Na primeira etapa foi dado a conhecer a misso, viso, valores e
os objetivos estratgicos j definidos pela Instituio. A segunda mapeamento de
competncias consistiu no levantamento das competncias necessrias e
existentes, resultando na identificao do gap de competncias.
Cabe PROGEPE dar sequncia s demais etapas, iniciando pelo
planejamento de aes de captao e desenvolvimento, que dever ser feito aps a
aplicao desta pesquisa a um nmero maior de servidores, pois assim permitir
aes concretas no seu plano de qualificao de forma a maximizar os resultados e
minimizar os custos.
Com relao ao objetivo de verificar em que medida os servidores tm
domnio dessas competncias utilizou-se uma escala de grau de domnio do tipo
diferencial semntico, tambm conhecida como escala de Osgood, que usa
adjetivos de significados opostos em seus extremos (1 a 6). Quanto mais prximo do
nmero 1 eles se posicionassem, menor o grau de domnio deles na competncia, e
quanto mais prximo do nmero 6 eles se posicionassem, maior o seu nvel de
desenvolvimento.
A partir da anlise e comparao das competncias necessrias versus
existentes versus grau de domnio que o servidor afirmou possuir em cada
competncia dentro da sua funo, foi possvel construir as matrizes por nvel de
funo gerencial e tcnico.
As competncias avaliadas em cada funo foram aquelas consideradas
imprescindveis ao desempenho da mesma. No entanto, com a anlise dos dados
concluiu-se que certas competncias atribudas aos tcnicos poderiam tambm
constar para os gestores e vice-versa.
O mapeamento de competncias permite identificar as lacunas de
competncias existentes, ponderando a relao entre a carncia (por parte do
servidor) de determinada competncia e a necessidade dessa competncia (viso
da organizao) para a funo na qual o servidor est inserido, possibilitando o
diagnstico de capacitao.
Para a Universidade o modelo apresentado nesta pesquisa, alm de permitir
conhecer o potencial humano de que se dispe, pode contribuir para a melhoria da
imagem institucional, por meio do fortalecimento da eficincia, eficcia e efetividade
107
das aes desenvolvidas pelas suas unidades. Atua como instrumento de gesto
que auxilia na tomada de deciso.
Os objetivos especficos desta dissertao foram contemplados, na medida
em que se props uma metodologia para levantamento das competncias dos
servidores, determinando, consequentemente, a estrutura da reviso bibliogrfica
realizada e a organizao dos contedos dos captulos.
Para a continuidade deste trabalho recomenda-se:
- anlise comparativa entre as respostas dos servidores ao instrumento
(auto-avaliao) com a avaliao 360 e/ou 180, a fim de confirmar os
resultados obtidos e contribuir para a melhoria da preciso da avaliao;
- aplicar a pesquisa nas demais Unidades da Universidade;
- avaliar no instrumento de pesquisa, alm do grau de domnio, o grau de
importncia da competncia para o servidor;
- com base no diagnstico da necessidade de capacitao, a partir das
lacunas existentes, adotar o conceito de trilhas de aprendizagem como
estratgia para promover o desenvolvimento dessas competncias.
Para finalizar, espera-se que esta pesquisa contribua para o debate terico e
prtico em torno do tema e estimule a realizao de novos estudos.
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116
ANEXOS
Formulrio de Auto-Avaliao Desempenho

Resultado da Auto-Avaliao Desempenho
117
ANEXO 1 - Formulrio de Auto-Avaliao Desempenho
INSTRUMENTO PARA AUTO-AVALIAO

As questes que voc vai responder a seguir sero computadas para a pontuao da sua Avaliao de Desempenho
para o perodo de maro de 2007 a dezembro de 2008. Ao resultado desta auto-avaliao ser acrescida nota da
Avaliao Institucional (AI) realizada pela Comisso Prpria de Avaliao (CPA). Voc dever responder cada questo de
acordo com o que voc pensa e realiza no seu ambiente de trabalho. Responda as questes abaixo usando a escala de
1 a 10, onde 1 dever ser considerada a menor nota e 10 a maior nota:
Discorda totalmente = 1__________________________________________________________10 = Concorda totalmente
Se voc concordar totamente com o item, marque 10. Se
discordar totalmente, marque 1.
Periodicamente, eu tenho melhorado meu mtodo de trabalho?
Periodicamente, me organizo para participar de treinamentos e

cursos de capacitao na minha rea de trabalho?
Das reunies de trabalho ocorridas na minha Unidade de Lotao
para se definir as melhorias dos servios, quanto eu participei?
Tenho sugerido, na minha Unidade de Lotao, modificaes e
implementaes que melhorem o ambiente fsico e as minhas
condies de trabalho?
Tenho cooperado com minha equipe de trabalho, na execuo das
atividades gerais da minha unidade?
Tenho executado, com responsabilidade, as atividades compatveis
com minhas atribuies, procurando atingir resultados positivos?
2
3
4
5
6
Executo com responsabilidade as atividades compatveis com minhas

atribuies, sempre procurando otimizar os recursos necessrios?
Colaboro com a minha equipe de trabalho, na melhoria das relaes

interpessoais?
Eu avalio a execuo das minhas atividades e a relao delas com os

9
resultados obtidos pela minha Unidade de Lotao?
Tenho refeito ou reformulado as minhas atividades quando os
resultados no so satisfatrios ou adequados?
10
Tomo iniciativa de comear, executar, concluir e avaliar as tarefas sob

11
minha responsabilidade?
Eu tenho disposio de contribuir no planejamento das atividades da
minha Unidade de Lotao?
Eu avalio os resultados do meu trabalho observando os nveis de
satisfao ou insatisfao dos usurios do meu trabalho?
Tenho aprimorado meu trabalho para melhor atender o usurio?
Tenho AGILIZADO os procedimentos de trabalho, fazendo com que
minha Unidade de lotao atinja os objetivos fins?
Tenho APERFEIOADO os procedimentos de trabalho, fazendo com
que minha Unidade de lotao atinja os objetivos fins?
Participo de reunies, discusses, avaliaes e colegiados ou grupo
de trabalhos onde se definem as melhorias dos servios.
12
13
14
15
16
17
10
118
ANEXO 2 - Resultado da Auto-Avaliao Desempenho

AVALIAO DE DESEMPENHO - 2008
AUTO-AVALIAO
Geral
Mdia
Moda
Desv. Pad.
Periodicamente, eu tenho melhorado meu mtodo de trabalho?
9,58
10
0,79
2775
Periodicamente, me organizo para participar de treinamentos e cursos

de capacitao na minha rea de trabalho?
9,30
10
1,30
2775
Das reunies de trabalho ocorridas na minha Unidade de Lotao para

se definir as melhorias dos servios, de quantas eu participei?
9,40
10
1,29
2775
Tenho sugerido, na minha Unidade de Lotao, modificaes e

implementaes que melhorem o ambiente fsico e as minhas
condies de trabalho?
9,55
10
0,99
2775
Tenho cooperado com minha equipe de trabalho, na execuo das

atividades gerais da minha unidade?
9,77
10
0,60
2775
Tenho executado, com responsabilidade, as atividades compatveis

com minhas atribuies, procurando atingir resultados positivos?
9,84
10
0,50
2775
Executo com responsabilidade as atividades compatveis com minhas

atribuies, sempre procurando otimizar os recursos necessrios.
9,81
10
0,52
2775
Colaboro com a minha equipe de trabalho, na melhoria das relaes

interpessoais?
9,70
10
0,65
2775
Eu avalio a execuo das minhas atividades e a relao delas com os

resultados obtidos pela minha Unidade de Lotao?
9,53
10
0,92
2775
Tenho refeito ou reformulado as minhas atividades quando os

resultados no so satisfatrios ou adequados?
9,63
10
0,73
2775
Tomo iniciativa de comear, executar, concluir e avaliar as tarefas sob

minha responsabilidade?
9,80
10
0,52
2775
Eu tenho disposio de contribuir no planejamento das atividades da

minha Unidade de Lotao?
9,69
10
0,68
2775
Eu avalio os resultados do meu trabalho observando os nveis de

satisfao ou insatisfao dos usurios do meu trabalho?
9,56
10
0,86
2775
Tenho aprimorado meu trabalho para melhor atender o usurio?
9,75
10
0,60
2775
Tenho agilizado os procedimentos de trabalho, fazendo com que

9,69
10
0,66
2775
Tenho aperfeioado os procedimentos de trabalho, fazendo com que

9,66
10
0,70
2775
Participo de reunies, discusses, avaliaes e colegiados ou grupo

de trabalhos onde se definem as melhorias dos servios.
9,14
10
1,51
2775
119
APNDICES
Levantamento das Competncias Necessrias por Funo
Instrumento Pesquisa (auto-avaliao) Competncias Existentes
120
APNDICE A - Levantamento das Competncias Necessrias por Funo

INDICADORES DE COMPETNCIAS
FUNO: Pr-Reitor
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Estabelecer objetivos para a

unidade e desenvolver um
plano para concretizar a
misso da organizao.
Viso Sistmica
Planejamento
Capacidade Empreendedora
Liderana
Comunicao
Iniciativa
Flexibilidade
Assessorar na conduo da
poltica institucional.
Conhecimento tcnico
especfico da rea de
atuao.
Promover uma cultura de

vnculo institucional.
Conhecer os valores
Discutir e aplicar esses
dominantes na organizao: valores.
misso, viso, valores e
estratgia.
Comprometimento
Comunicao
Determinao
Liderana
Coordenar as atividades e
demandas das unidades
administrativas sob sua
responsabilidade.
Conhecer a estrutura
Aplicar as normas
organizacional e os
administrativas vigentes.
procedimentos
administrativos correntes na
instituio.
Planejamento
Capacidade de Gesto
Liderana
Foco em resultados
Foco em pessoas
Anlise e sntese
Ateno concentrada
Percepo
Comunicao
Flexibilidade
Relacionamento interpessoal
Motivao
Tomada de Deciso
Empatia
Saber ouvir
Capacidade de trabalhar
sobre presso
tica
Imparcialidade
Articular externamente com

instituies relacionadas
com a rea de atuao.
Conhecer e identificar
instituies afins.
Comunicao
Persuaso
Clareza
Relacionamento Interpessoal
Empatia
Criar estratgias para

estabelecer parcerias
121
Definio do Perfil da Funo

Competncias Tcnicas
Funo: Pr-Reitor
Competncias Tcnicas
Definies
Deter conhecimento tcnico e prtica na rea de atuao.
Capacidade de aplicar conhecimentos tcnicos e

habilidades necessrias, atuando para alinhar os objetivos
da prpria Unidade com o direcionamento estratgico da
instituio.
Conhecer e aplicar os valores dominantes na organizao: Habilidade de desenvolver e comunicar objetivos em

misso, viso, valores e estratgia.
defesa da misso da instituio, certificando-se de que as
pessoas na unidade entendem como seu trabalho se
relaciona com a misso da organizao e se identifiquem
com a misso da Unidade.
Conhecer a estrutura organizacional e aplicar os

procedimentos administrativos correntes na instituio.
Conhecimento da estrutura, das relaes de poder, dos

cargos, das linhas de comunicao, das funes, regras e
processos fundamentais para cumprir os objetivos da
instituio.
Conhecer e identificar instituies relacionadas rea de

atuao e criar estratgias para parcerias.
Capacidade para articulao com instituies afins com

vistas ao estabelecimento de parcerias e apoio para
projetos.
122

Grupos de Competncias Comportamentais
Grupos/
Competncia-me
Competncias
Definies
Grupo I
Planejamento
Planejamento
Organizao
Viso Sistmica
Tomada de deciso
Capacidade de trabalhar sob
presso
Capacidade para planejar o trabalho de forma a

atingir resultados por meio do estabelecimento de
prioridades, metas tangveis e mensurveis.
Perceber a integrao e interdependncia das partes
que compem o todo e selecionar alternativas para
implementar solues adequadas e tempestivas
diante de problemas identificados.
Grupo II
Liderana
Liderana
Comunicao
Motivao
Empatia
Capacidade para catalisar os esforos grupais, a fim

de atingir ou superar os objetivos organizacionais,
estabelecendo um clima motivador, formando
parcerias e estimulando o desenvolvimento da
equipe.
Percepo
Iniciativa
Capacidade para conceber solues criativas e

inovadoras viveis e adequadas, atuando de forma
criativa e arrojada diante de situaes diversas.
Trabalho em equipe
Saber ouvir
Colaborao
Comunicao
Capacidade de se relacionar com diferentes tipos de

pessoas, priorizando estabelecer um clima de
harmonia e bem estar, mantendo o equilbrio,
mesmo diante de situaes estressantes e usando a
empatia para compreender o outro e buscar a melhor
soluo para cada situao especfica.
Percepo
Capacidade de Anlise e
Sntese
Ateno concentrada
Objetividade
Clareza
Imparcialidade
tica
Capacidade de percepo e ateno concentrada para

analisar e avaliar relatrios, processos e demais
documentos gerenciais, agindo com comportamento
tico e imparcial na emisso de pareceres e
informaes.
Capacidade de gesto
planejamento
Foco em resultados
Foco em pessoas
Flexibilidade
Tomada de Deciso
Definir responsabilidades, alocar recursos, coordenar

atividades e esforos dos servidores para o alcance
eficaz dos objetivos.
Equilibrar demandas conflitantes e us-las
produtivamente na tomada de deciso.
Grupo III
Criatividade e Inovao
Grupo IV
Trabalho em Equipe
Grupo V
Percepo
Grupo VI
Capacidade de Gesto
123
FUNO: Coordenador
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Coordenar programas,
planos e projetos na rea de
atuao.
Conhecimento tcnico
especfico da rea fim.
Definir estratgias.
Estabelecer metas.
Acompanhar e monitorar
programas e projetos.
Planejamento
Organizao
Liderana
Flexibilidade
Iniciativa
Viso Sistmica
Comunicao
Gerenciar recursos,
demandas e atividades da
Unidade.
Conhecimento e prtica do
sistema de gesto da
Unidade.
Saber coordenar e conduzir

processos, pessoas e
recursos fsicos e
financeiros.
Capacidade de gesto
Liderana
Motivao
Trabalho em equipe
Colaborao
Comunicao
Tomada de Deciso
Empatia
Saber ouvir
Capacidade de trabalhar
sobre presso
Controlar o desempenho da
Unidade.
Conhecer e estabelecer
metodologia de avaliao.
Definir indicadores e
padres de desempenho
para avaliar resultados.
Preparar relatrios.
Foco em resultados
Foco em pessoas
Anlise e sntese
Ateno concentrada
Percepo
Prestar consultoria tcnica e

administrativa.
Conhecer e aplicar a
legislao vigente.
Emitir pareceres tcnicos e

administrativos.
Comunicao
Clareza
Objetividade
Anlise e sntese
Ateno Concentrada
Percepo
124

Competncias Tcnicas
Funo: Coordenador
Competncias Tcnicas
Definies
Deter conhecimento tcnico e prtica na rea de atuao.
Capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades

necessrias para a realizao do trabalho, incluindo
competncia tcnica na rea de atuao e familiaridade
com as polticas e prticas para o desenvolvimento da
funo.
Definir estratgias.
Estabelecer metas.
Acompanhar e monitorar programas e projetos.
Habilidades administrativas para o planejamento e

execuo de planos, programas e projetos, bem como, o
acompanhamento e monitoramento das metas
estabelecidas com vistas ao alcance eficaz dos objetivos.
Coordenar e conduzir processos, pessoas e recursos fsicos Conhecimento e prtica do sistema de gesto da unidade
e financeiros.
para gerenciar os recursos, demandas e atividades.
Conhecer e estabelecer metodologia de avaliao.

Definir indicadores e padres de desempenho.
Conhecimento e aplicao de metodologia de avaliao e

controle do desempenho da Unidade para a preparao de
relatrios tcnicos gerenciais.
Conhecer e aplicar a legislao vigente no mbito de

atuao.
Domnio da legislao para prestar consultoria tcnica e

administrativa na emisso de pareceres e informaes.
125

Grupos/
Competncia-me
Competncias
Associadas
Definies
Grupo I
Planejamento
Planejamento
Organizao
Viso Sistmica
Tomada de deciso
presso

Grupo II
Liderana
Liderana
Comunicao
Motivao
Empatia
Capacidade para catalisar os esforos grupais, a fim

de atingir ou superar os objetivos organizacionais,
estabelecendo um clima motivador, formando
parcerias e estimulando o desenvolvimento da
equipe.
Percepo
Iniciativa
Capacidade para conceber solues criativas e

inovadoras viveis e adequadas, atuando de forma
criativa e arrojada diante de situaes diversas.
Trabalho em equipe
Saber ouvir
Colaborao
Comunicao

pessoas, priorizando estabelecer um clima de
harmonia e bem estar, mantendo o equilbrio,
Percepo
Sntese
Ateno concentrada
Objetividade
Clareza
Imparcialidade
tica

analisar e avaliar relatrios, processos e demais
documentos gerenciais, agindo com comportamento
tico e imparcial na emisso de pareceres e
informaes.
Capacidade de gesto
planejamento
Foco em resultados
Foco em pessoas
Flexibilidade
Tomada de Deciso
Definir responsabilidades, alocar recursos,

coordenar atividades e esforos dos servidores para
o alcance eficaz dos objetivos.
Equilibrar demandas conflitantes e us-las
produtivamente na tomada de deciso.
Grupo III
Criatividade e
Inovao
Grupo IV
Trabalho em Equipe
Grupo V
Percepo
Grupo VI
Capacidade de Gesto
126
FUNO: Chefe da Unidade de Oramento e Finanas

Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Prestar assessoramento
tcnico no planejamento
oramentrio dos projetos e
atividades da Pr-Reitoria.
Conhecer os projetos e
Capacidade para identificar

os custos dos projetos e
atividades da Unidade.
Planejamento
Comunicao
Colaborao
Trabalho em Equipe
Empatia
Sntese
Foco em Resultados
Proatividade
Gerenciar as atividades
oramentrias e financeiras
da Pr-Reitoria.
Conhecer tcnicas de
oramento e finanas
pblicas.
Prticas de oramento e
finanas pblicas.
Planejamento
Organizao
Capacidade de Gesto
Comunicao
Trabalho em Equipe
liderana
Foco em Resultados
Recepo, conferncia,
preparo e registro de
documentos para
pagamento.
Conhecer normas de
execuo oramentria e
financeira.
Prticas de execuo
oramentria e financeira.
Ateno concentrada
Organizao
Agilidade
Capacidade de Trabalhar sob
presso
Confiabilidade
Organizar e manter arquivo

de documentos.
Conhecer tcnicas de
arquivamento de
documentos.
Prtica de arquivo de
documentos.
Organizao
Ateno concentrada
Acompanhar a execuo de
Convnios da Pr-Reitoria e
montar processos de
prestao de contas dos
mesmos.
Identificar os convnios
firmados.
Operar e alimentar os
sistemas eletrnicos
existentes.
Conhecer tecnicamente os
sistemas.
Saber utilizar o sistema
Ateno concentrada
Confiabilidade
Preciso
Receber e fornecer
informaes ao pblico
interno e externo.
Conhecer a rotina dos

colaboradores internos.
Saber se comunicar e
expressar ideias.
Comunicao
Clareza
Ateno
Cordialidade
Bom Humor
Objetividade
Aplicar as exigncias legais. Organizao

Ateno concentrada
Confiabilidade
Conhecer os procedimentos
Preciso
legais para execuo.
Identificar os fornecedores
da unidade.
127

Competncias Tcnicas
Funo: Chefe da Unidade de Oramento e Finanas

Competncias Tcnicas
Definies
Conhecer os projetos e atividades da pr-Reitoria e

identificar os custos decorrentes dos mesmos.
Conhecimento dos programas e aes desenvolvidos pela

Pr-Reitoria com vistas ao assessoramento tcnico no
planejamento oramentrio anual dos projetos e atividades
da Unidade.
Conhecer e aplicar tcnicas de oramento e finanas

pblicas.
Conhecimento dos instrumentos legais de planejamento

(Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Oramentrias, Lei
Oramentria Anual), Lei 4.2320/67 e Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Capacidade para interpretao e aplicao da legislao no
gerenciamento das atividades oramentrias e financeiras
da Pr-Reitoria.
Conhecer e saber aplicar as normas de execuo

oramentria e financeira.
Capacidade para acompanhar a execuo do oramento

por meio da recepo, conferncia, preparo e registro de
documentos para pagamentos, tais como: compra de
materiais, servios, passagens, pagamentos de dirias,
bolsa-auxlio, entre outros.
Conhecer e aplicar tcnicas para arquivamento de

documentos.
Organizar e manter arquivo dos documentos contbeis da

unidade, observando a temporalidade exigida, para fins de
auditoria e prestao de contas.
Identificar os convnios firmados pela Pr-Reitoria e

conhecer os procedimentos legais para sua execuo.
Capacidade para acompanhar a execuo oramentria e

financeira dos convnios e montar as respectivas
prestaes de contas de acordo com as exigncias legais e
dentro dos prazos estabelecidos.
Conhecer tecnicamente e saber utilizar os sistemas

eletrnicos existentes na rea.
Capacidade para operar e alimentar os sistemas eletrnicos

da rea oramentria e financeira para a emisso de
relatrios gerencias e acompanhamento dos respectivos
saldos de dotaes oramentrias.
Conhecer a rotina dos colaboradores internos e identificar Habilidade para se comunicar e se expressar com o
os fornecedores da Unidade.
pblico interno e externo visando prestar e obter
informaes para melhor desempenho do trabalho.
128

Grupos/
Competncia-me
Grupo I
Planejamento
Grupo II
Capacidade de Gesto
Grupo III
Liderana
Grupo IV
Comunicao
Grupo V
Sntese
Competncias
Associadas
Definies
Planejamento
Organizao
Proatividade
Foco em resultado
presso
Capacidade de organizao e administrao do

tempo para planejar o trabalho de forma a atingir
resultados por meio do estabelecimento de
prioridades e se antecipando diante de situaes
onde erros possam ser evitados.
Capacidade de Gesto
Foco em Resultado
Agilidade
Planejamento
Liderana
Comunicao
Capacidade para identificar o que precisa ser feito e

fazer antes de ser solicitado ou antes que a situao
necessite disso.
Liderana
Comunicao
Empatia
Trabalho em Equipe
Colaborao
Responsabilidade, iniciativa para direcionar

atividades individuais e de grupos.
Comunicao
Clareza
Objetividade
Saber ouvir
Ateno
Cordialidade
Bom Humor
Capacidade de se comunicar com clareza e

objetividade, demonstrando ateno e entendimento
sobre questionamentos.
Sntese
Ateno Concentrada
Confiabilidade
Preciso
Capacidade para abordar um problema de forma

lgica, sistemtica e sequencial de forma a extrair as
informaes necessrias para esclarecer a situao.
Enfocar o resultado desejado do seu trabalho,

concentrar os esforos nos objetivos para garantir
que os compromissos sejam cumpridos.

pessoas, sempre priorizando estabelecer um clima de
harmonia e bem-estar, usando a empatia para
compreender o outro e buscar a melhor soluo para
cada situao especfica.
Capacidade de se relacionar com as pessoas de

forma cordial, dando total ateno, ouvindo e
buscando as melhores solues para cada situao.
Capacidade de ateno concentrada para analisar e

elaborar relatrios e demais documentos
assegurando que as informaes sejam completas,
precisas e confiveis.
129
FUNO: Chefe da Unidade de Informtica
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Planejar e gerenciar as
Conhecer tecnicamente a
atividades de tecnologia da rea de atuao.
informao e de servios de
informtica da Pr-Reitoria. Conhecer os projetos e
Implementar servios e
produtos e monitorar
resultados.
Viso Sistmica
Planejamento
Capacidade de Gesto
Liderana
Tomada de Deciso
Comunicao
Foco em Resultados
Flexibilidade
Capacidade de Trabalhar sob
presso
Trabalho em Equipe
Assessorar tecnicamente na Conhecer os projetos e

informatizao de projetos e atividades da Unidade
atividades da Unidade
Utilizar recursos de
informtica
Comunicao
Clareza
Colaborao
Flexibilidade
Empatia
Saber ouvir
Desenvolver e implantar
sistemas informatizados.
Conhecimento tcnico em
desenvolvimento e
implantao de sistemas
informatizados
Prtica de desenvolvimento
e implantao de sistemas
informatizados
Planejamento
Habilidade em Programao
Raciocnio Lgico
Persistncia
Sntese
Ateno Concentrada
Administrar ambientes
informatizados
Conhecer diferentes
solues para ambientes
informatizados
Saber identificar a melhor

soluo de ambiente
informatizado
Comprometimento
Agilidade
Capacidade de Anlise
Comunicao
Raciocnio Lgico
Prestar treinamento e
suporte tcnico ao usurio.
Conhecer e entender de
instalao e configurao
de equipamentos e
softwares em geral.
Prtica de instalao e
configurao de
equipamentos e softwares.
Comunicao
Flexibilidade
Agilidade
Colaborao
Raciocnio Lgico
Trabalho em Equipe
130

Competncias Tcnicas
Funo: Chefe da Unidade de Informtica

Competncias Tcnicas
Definies
Conhecer tecnicamente a rea de atuao para

implementar servios e produtos e monitorar os
resultados.
Capacidade para planejar e gerenciar as atividades de

tecnologia da informao e de informtica, acompanhando
as tendncias tecnolgicas.
Capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades
necessrias para a realizao do trabalho, incluindo
competncia tcnica na rea de atuao.
Conhecer os projetos e atividades da Unidade onde atua e

aplicar os recursos tecnolgicos para informatizao dos
mesmos.
Prestar consultoria e assessoria para agilizar o processo de

informatizao de projetos e atividades do setor.
Cuidar da funcionalidade de programas e sites, alm de
apoiar a manuteno de sistemas eletrnicos j existentes.
Conhecer tecnicamente a rea de desenvolvimento e

implantao de sistemas informatizados e saber por em
prtica esse conhecimento.
Capacidade para desenvolver e implantar sistemas

informatizados, dimensionando requisitos e
funcionalidades do sistema, especificando sua arquitetura,
escolhendo ferramentas de desenvolvimento,
especificando programas e codificando aplicativos.
Conhecer diferentes solues para administrar ambientes

informatizados.
Capacidade para monitorar performance do sistema;

administrar recursos de rede, ambiente operacional e
banco de dados; executar procedimentos para melhoria de
performance de sistema; identificar falhas no sistema e
corrigi-las; controlar acesso aos dados e recursos;
administrar perfil de acesso s informaes; realizar
auditoria de sistemas.
Conhecer tecnicamente e saber instalar e configurar

equipamentos e softwares em geral.
Habilidade para prestar suporte tcnico ao usurio na

instalao e configurao de aplicativos e hardwares.
131

Grupos/
Competncia-me
Grupo I
Capacidade de Gesto
Grupo II
Habilidade em
Programao
Competncias
Associadas
Definies
Capacidade de Gesto
Foco em Resultado
Planejamento
Organizao
Viso Sistmica
Tomada de deciso
Comunicao
presso

Ateno Concentrada
Raciocnio Lgico
Sntese

informatizados utilizando estruturas de dados na
resoluo de problemas computacionais.

Capacidade para focar e manter integralmente a

ateno numa tarefa de preciso.
Ter esprito crtico e capacidade de anlise e sntese.
Grupo III
Agilidade
Grupo IV
Relacionamento
Interpessoal
Grupo V
Criatividade
e Inovao
Grupo VI
Comprometimento
Agilidade
Raciocnio Lgico
Flexibilidade
Agilidade em implementar mudanas.
Comunicao
Trabalho em Equipe
Colaborao
Empatia
Saber ouvir
Habilidade para interagir com as pessoas de forma

emptica, demonstrando atitudes positivas e criando
um clima de colaborao e de equipe.
Flexibilidade
Capacidade para perceber as tendncias de mercado,

identificando oportunidade e solues inovadoras.
Capacidade para resolver problemas, gerindo e

fornecendo informaes para a tomada de deciso.
Reagir favoravelmente s mudanas, viabilizandoas.

Persistncia
Comprometimento
Ateno Concentrada
Comprometimento com o trabalho.

Capacidade para dedicar-se a um problema at que
ele seja resolvido.
Mantm uma posio ou plano de ao at que o
objetivo desejado seja atingido.
132
FUNO: Tcnico e Suporte de Informtica
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Assessorar tecnicamente na Conhecer os projetos e

informatizao de projetos e atividades da Unidade
atividades da Unidade
Utilizar recursos de
informtica
Comunicao
Clareza
Colaborao
Flexibilidade
Empatia
Saber Ouvir
Desenvolver e implantar
sistemas informatizados.
Conhecimento tcnico em
desenvolvimento e
implantao de sistemas
informatizados
Prtica de desenvolvimento
e implantao de sistemas
informatizados
Planejamento
Raciocnio Lgico
Persistncia
Sntese
Ateno Concentrada
Administrar ambientes
informatizados
Conhecer diferentes
solues para ambientes
informatizados
Saber identificar a melhor

soluo de ambiente
informatizado
Prestar treinamento e
suporte tcnico ao usurio.
Conhecer e entender de
instalao e configurao
de equipamentos e
softwares em geral.
Prtica de instalao e
configurao de
equipamentos e softwares.
Comprometimento
Agilidade
Comunicao
Raciocnio Lgico
Comunicao
Flexibilidade
Agilidade
Colaborao
Raciocnio Lgico
Trabalho em Equipe
133

Competncias Tcnicas
Funo: Tcnico e Suporte de Informtica

Competncias Tcnicas
Definies
Conhecer os projetos e atividades da Unidade onde atua e

aplicar os recursos tecnolgicos para informatizao dos
mesmos.
Prestar consultoria e assessoria para agilizar o processo de

informatizao de projetos e atividades do setor.
Cuidar da funcionalidade de programas e sites, alm de
apoiar a manuteno de sistemas eletrnicos j existentes.
Conhecer tecnicamente a rea de desenvolvimento e

implantao de sistemas informatizados e saber por em
prtica esse conhecimento.

informatizados, dimensionando requisitos e
funcionalidades do sistema, especificando sua arquitetura,
escolhendo ferramentas de desenvolvimento,
especificando programas e codificando aplicativos.
Conhecer diferentes solues para administrar ambientes

informatizados.
Capacidade para monitorar performance do sistema;

administrar recursos de rede, ambiente operacional e
banco de dados; executar procedimentos para melhoria de
performance de sistema; identificar falhas no sistema e
corrigi-las; controlar acesso aos dados e recursos;
administrar perfil de acesso s informaes; realizar
auditoria de sistemas.
Conhecer tecnicamente e saber instalar e configurar

equipamentos e softwares em geral.
Habilidade para prestar suporte tcnico ao usurio na

instalao e configurao de aplicativos e hardwares.
134

Grupos/
Competncia-me
Grupo I
Habilidade em
Programao
Competncias
Ateno Concentrada
Raciocnio Lgico
Sntese
Definies
informatizados utilizando estruturas de dados na
resoluo de problemas computacionais.
Capacidade para focar e manter integralmente a
ateno numa tarefa de preciso.
Ter esprito crtico e capacidade de anlise e sntese.
Grupo II
Agilidade
Grupo III
Relacionamento
Interpessoal
Grupo IV
Criatividade
e Inovao
Grupo V
Comprometimento
Agilidade
Raciocnio Lgico
Flexibilidade
Agilidade em implementar mudanas.
Comunicao
Trabalho em Equipe
Colaborao
Empatia
Saber ouvir
Habilidade para interagir com as pessoas de forma

emptica, demonstrando atitudes positivas e criando
um clima de colaborao e de equipe.
Flexibilidade
Capacidade para perceber as tendncias de mercado,

identificando oportunidade e solues inovadoras.
Capacidade para resolver problemas, gerindo e

fornecendo informaes para a tomada de deciso.
Reagir favoravelmente s mudanas, viabilizandoas.
Persistncia
Comprometimento
Ateno Concentrada
Comprometimento com o trabalho.

Capacidade para dedicar-se a um problema at que
ele seja resolvido.
Mantm uma posio ou plano de ao at que o
objetivo desejado seja atingido.
135
FUNO: Apoio Tcnico-Administrativo

Indicadores de
Competncia
Recepo e atendimento de
diferentes pblicos
Assessorar a chefia na
execuo e
acompanhamento das
atividades tcnicoadministrativas: agenda,
correspondncias enviadas e
recebidas, viagens, reunies,
organizao de eventos,
entre outros.
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Conhecer tcnicas de
atendimento.
Saber usar os canais de

comunicao.
Conhecer a lngua
portuguesa.
Saber se expressar e se
comunicar.
Conhecer tcnicas de
administrao.
Saber expressar ideias.

Tornar eficaz a redao.
organizacional e
administrativa da
Instituio e da Unidade
que trabalha.
Recepo, seleo, preparo e Conhecer a organizao,

transmisso de informaes seus processos, produtos e
organizacionais.
servios.
colaboradores
Elaborar documentos
tcnicos e gerais como
relatrios, atas, declaraes,
circulares, memorandos,
manuais, dentre outros.
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Utilizar recursos
tecnolgicos.
Prtica das rotinas e
procedimentos
administrativos.
expressar ideias.
Utilizar recursos
tecnolgicos.
Conhecer a legislao
vigente.
Prtica da legislao
vigente.
Conhecer tcnicas de
redao.

Domnio da lngua
portuguesa.
Utilizar recursos
tecnolgicos.
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Ateno
Cordialidade
Bom Humor
Discrio
Comunicao
Clareza
Saber Ouvir
Empatia
Planejamento
Organizao
Ateno Concentrada
Proatividade
Foco em Resultado
Produtividade
Liderana
Sigilo
Iniciativa
Confiabilidade
presso
Clareza
Objetividade
Comunicao escrita
Comunicao verbal
Fluncia verbal
Ateno
Confiabilidade
Organizao
Capacidade de anlise e
sntese
Comunicao escrita
Clareza
Objetividade
Ateno Concentrada
Percepo
Organizao
Capacidade de Trabalhar
sob presso
136
Organizar e manter arquivos Conhecer tcnicas de

de documentos da Unidade. arquivamento de
documentos digitais e
impressos.
documentos impressos e
eletrnicos.
Ateno Concentrada
Organizao
Atualizar e manter a rede de Conhecer a rede de

contatos internos e externos relacionamentos da
da Unidade
Unidade.
Saber utilizar tecnologias

apropriadas para contatos.
Iniciativa
Organizao
Ateno Concentrada
Comunicao
137

Competncias Tcnicas
Funo: Apoio Tcnico-Administrativo

Competncias Tcnicas
Definies
Conhecer tcnicas de atendimento e saber se expressar e

se comunicar corretamente.
Capacidade para recepcionar e atender diferentes pblicos,

por meio de diversos canais de comunicao, utilizando de
forma correta o idioma ptrio, aplicando tcnicas
especficas, de modo a promover um clima de satisfao e
garantir a qualidade e a excelncia no atendimento.
Saber usar os canais de comunicao.
Dominar a lngua portuguesa e conhecer tcnicas de

redao, sabendo expressar ideias e usar recursos
tecnolgicos.
Conhecimento e aplicao da lngua portuguesa para ser

capaz de elaborar documentos tcnicos e gerais como:
relatrios, atas, declaraes, circulares, memorandos,
manuais, pareceres, dentre outros.
Conhecer tcnicas de administrao e saber utilizar

recursos tecnolgicos.
Prestar apoio logstico chefia gerenciando a rotina

administrativa e os processos de trabalho decorrentes,
utilizando-se de mtodos e tcnicas de administrao e uso
da tecnologia para a obteno de resultados
organizacionais.
Habilidade para receber, selecionar, preparar e transmitir
informaes organizacionais utilizando mtodos e
tecnologias adequadas para produzir esquemas, resumos,
roteiros, apresentaes e relatrios, de modo a facilitar o
processo de tomada de deciso.
Conhecer a estrutura organizacional e administrativa da

Instituio e da Unidade que atua.
Conhecer a prtica da rotina dos colaboradores e saber

aplicar os procedimentos administrativos na tramitao
dos processos e documentos de modo geral, respeitando os
prazos estipulados e demais obrigaes legais.
Conhecer tcnicas de arquivamento de documentos

digitais e impressos e saber aplic-las adequadamente.
Organizar e manter arquivo de documentos digitais e

impressos, procedendo classificao, etiquetagem e
guarda dos mesmos para recuperao da informao
quando necessrio.
Conhecer a rede de relacionamentos da Unidade e saber

utilizar tecnologias apropriadas para contatos.
Manter e atualizar a rede de contatos da Unidade, visando

prestar e obter informaes, usando a comunicao
eletrnica como instrumento de excelncia no atendimento
ao pblico interno e externo.
138

Grupos/
Competncia-me
Grupo I
Organizao
Grupo II
Relacionamento
Interpessoal
Grupo III
Comunicao
Grupo IV
Cordialidade
Grupo V
Percepo
Grupo VI
Discrio
Grupo VII
Iniciativa
Competncias
Associadas
Definies
Planejamento
Organizao
Proatividade
Produtividade
Foco em resultado
presso

Comunicao
Empatia
Bom Humor

harmonia e bem-estar, mantendo bom humor,
Clareza
Objetividade
Comunicao escrita
Comunicao verbal
Fluncia verbal

objetividade pessoalmente, por escrito e por
telefone.
Habilidade para ouvir, processar e compreender o
contexto da mensagem, argumentar com coerncia,
usando feedback de forma adequada e facilitando a
interao entre as partes.
Saber Ouvir
Ateno
Cordialidade

Percepo
Sntese
Ateno Concentrada
Confiabilidade

Discrio
Sigilo
Confiabilidade
Ter credibilidade pessoal para ser percebido pelos

outros como pessoa responsvel, confivel e
fidedigna.
Agir com discrio e manter sigilo nos assuntos
confidenciais.
Iniciativa
Produtividade
Foco em Resultado

necessite disso.
139
FUNO: Secretria
Indicadores de
Competncia
Recepo e atendimento de
diferentes pblicos
Assessorar a chefia na
execuo e
acompanhamento das
atividades administrativas:
agenda, correspondncias
enviadas e recebidas,
viagens, reunies,
organizao de eventos,
entre outros.
Conhecimentos
Competncias Tcnicas
Conhecer tcnicas de
atendimento.
Saber usar os canais de

comunicao.
Conhecer a lngua
portuguesa.
Saber se expressar e se
comunicar.
Conhecer tcnicas
secretariais.

organizacional e
administrativa da
Instituio e da Unidade
que trabalha.
Recepo, seleo, preparo e Conhecer a organizao,

transmisso de informaes seus processos, produtos e
organizacionais.
servios.
colaboradores
Elaborar documentos
tcnicos e gerais como
relatrios, atas, declaraes,
circulares, memorandos,
manuais, dentre outros.
Habilidades
Pr-Requisitos da
Funo
Utilizar recursos
tecnolgicos.
Prtica das rotinas e
procedimentos
administrativos.
expressar idias.
Utilizar recursos
tecnolgicos.
Conhecer a legislao
vigente.
Prtica da legislao
vigente.
Conhecer tcnicas de
redao.
Saber expressar idias.

Domnio da lngua
portuguesa.
Utilizar recursos
tecnolgicos.
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Ateno
Cordialidade
Bom Humor
Discrio
Comunicao
Clareza
Saber Ouvir
Empatia
Planejamento
Organizao
Ateno Concentrada
Proatividade
Foco em Resultado
Produtividade
Liderana
Sigilo
Iniciativa
Confiabilidade
presso
Clareza
Objetividade
Comunicao escrita
Comunicao verbal
Fluncia verbal
Ateno
Confiabilidade
Organizao
Capacidade de anlise e
sntese
Comunicao escrita
Clareza
Objetividade
Ateno Concentrada
Percepo
Organizao
Capacidade de Trabalhar
sob presso
140
Organizar e manter arquivos Conhecer tcnicas de

de documentos da Unidade. arquivamento de
documentos digitais e
impressos.
documentos impressos e
eletrnicos.
Ateno Concentrada
Organizao
Atualizar e manter a rede de Conhecer a rede de

contatos internos e externos relacionamentos da
da Unidade
Unidade.
Saber utilizar tecnologias

apropriadas para contatos.
Iniciativa
Organizao
Ateno Concentrada
Comunicao
141

Competncias Tcnicas
Funo: Secretria
Competncias Tcnicas
Definies
Conhecer tcnicas de atendimento e saber se expressar e

se comunicar corretamente.
Capacidade para recepcionar e atender diferentes pblicos,

por meio de diversos canais de comunicao, utilizando de
forma correta o idioma ptrio, aplicando tcnicas
especficas, de modo a promover um clima de satisfao e
garantir a qualidade e a excelncia no atendimento.
Saber usar os canais de comunicao.
Dominar a lngua portuguesa e conhecer tcnicas de

redao, sabendo expressar idias e usar recursos
tecnolgicos.
Conhecimento e aplicao da lngua portuguesa para ser

capaz de elaborar documentos tcnicos e gerais como:
relatrios, atas, declaraes, circulares, memorandos,
Conhecer tcnicas secretariais e saber utilizar recursos

tecnolgicos.
Prestar apoio logstico chefia gerenciando a rotina

administrativa e os processos de trabalho decorrentes,
utilizando-se de mtodos e tcnicas secretariais e uso da
tecnologia para a obteno de resultados organizacionais.
Habilidade para receber, selecionar, preparar e transmitir
informaes organizacionais utilizando mtodos e
tecnologias adequadas para produzir esquemas, resumos,
roteiros, apresentaes e relatrios, de modo a facilitar o
processo de tomada de deciso.
Conhecer a estrutura organizacional e administrativa da

Instituio e da Unidade que atua.
Conhecer a prtica da rotina dos colaboradores e saber

aplicar os procedimentos administrativos na tramitao
dos processos e documentos de modo geral, respeitando os
prazos estipulados e demais obrigaes legais
Conhecer tcnicas de arquivamento de documentos

digitais e impressos e saber aplic-las adequadamente.
Organizar e manter arquivo de documentos digitais e

impressos, procedendo classificao, etiquetagem e
guarda dos mesmos para recuperao da informao
quando necessrio.
Conhecer a rede de relacionamentos da Unidade e saber

utilizar tecnologias apropriadas para contatos.
Manter e atualizar a rede de contatos da Unidade, visando

prestar e obter informaes, usando a comunicao
eletrnica como instrumento de excelncia no atendimento
ao pblico interno e externo.
142

Grupos/
Competncia-me
Grupo I
Organizao
Grupo II
Relacionamento
Interpessoal
Grupo III
Comunicao
Grupo IV
Cordialidade
Grupo V
Percepo
Grupo VI
Discrio
Grupo VII
Iniciativa
Competncias
Associadas
Definies
Planejamento
Organizao
Proatividade
Produtividade
Foco em resultado
presso

Comunicao
Empatia
Bom Humor

harmonia e bem-estar, mantendo bom humor,
Clareza
Objetividade
Comunicao escrita
Comunicao verbal
Fluncia verbal

objetividade pessoalmente, por escrito e por
telefone.
Habilidade para ouvir, processar e compreender o
contexto da mensagem, argumentar com coerncia,
usando feedback de forma adequada e facilitando a
interao entre as partes.
Saber Ouvir
Ateno
Cordialidade

Percepo
Sntese
Ateno Concentrada
Confiabilidade

Discrio
Sigilo
Confiabilidade
Ter credibilidade pessoal para ser percebido pelos

outros como pessoa responsvel, confivel e
fidedigna.
Agir com discrio e manter sigilo nos assuntos
confidenciais.
Iniciativa
Produtividade
Foco em Resultado

necessite disso.
143
APNDICE B - Instrumento Pesquisa (auto-avaliao) Competncias Existentes

Nota Explicativa:
Considerando que a primeira parte do Instrumento de Pesquisa traz
informaes gerais sobre a mesma e instruo para responder as questes, assim
como, na segunda parte as trs primeiras questes (carter funcional) e a ltima
questo (sugestes) so comum a todas as funes pesquisadas, ser apensado
apenas um modelo do Instrumento de Pesquisa referente funo de Apoio
Tcnico-Administrativo.
Para as demais funes sero apresentadas to somente as questes sobre
as competncias tcnicas e comportamentais relativas s mesmas.
Levantamento das Competncias Tcnicas e Comportamentais Existentes X

Necessrias - Funo: Apoio Tcnico-Administrativo
Caro Servidor,
Sou mestranda do programa de Ps-Graduao em Cincia, Gesto e Tecnologia da Informao, do
Setor de Cincias Sociais Aplicadas da UFPR. A linha de pesquisa Informao, Tecnologia e
Gesto, com orientao da Professora Dra. Maria do Carmo Duarte Freitas.
Um dos objetivos da minha dissertao consiste no mapeamento de competncias dos servidores da
UFPR, identificando o grau de desenvolvimento dos mesmos nas respectivas funes. Esse estudo
servir de base para a PROGEPE elaborar o Plano de Desenvolvimento e Qualificao dos
Servidores, alinhado ao modelo de gesto por competncias do Ministrio de Planejamento,
Oramento e Gesto do Governo Federal.
Nesta fase da pesquisa sero levantadas, junto aos servidores, as competncias tcnicas e
comportamentais existentes e necessrias para o desempenho de cada funo. Para tanto,
imprescindvel a sua colaborao, respondendo as questes abaixo.
Agradeo sua participao.
Atenciosamente,
Doralice Lopes Bernardoni
Mestranda
Fone: (41) 9244-8117
e-mail: dora.bernardoni@gmail.com/ bernardoni@setu.pr.gov.br
INSTRUO:
Aps responder as questes funcionais, analise cada competncia e verifique se a mesma se aplica
funo que voc desempenha. Se a competncia corresponder sua funo, considere o nvel de
desenvolvimento, ou seja, o quanto voc conhece, sabe, domina ou possui nesta competncia,
assinalando um nmero de 1 a 6 na escala apresentada abaixo de cada competncia, onde o 1
144
significa "Nem um pouco" e o 6, "Bastante". Lembre-se: quanto mais prximo do nmero 1 voc se
posicionar, menor o nvel de desenvolvimento que voc tem nesta competncia, e quanto mais
prximo do nmero 6 voc se posicionar, maior o seu nvel de desenvolvimento. Caso no se aplique,
marque a alternativa No se aplica.
Ao final, acrescente outras que julgar necessrias ao desempenho da sua funo e que no foram
consideradas neste levantamento.
1. Unidade de Lotao - Indique a unidade/setor que voc exerce sua funo/atribuio na PRPPG.
Ex. Gabinete do Pr-Reitor, Coordenao de Pesquisa e Ps Graduao, Unidade de Oramento e
Finanas, etc.
2. Tempo na Funo/Atribuio - Indique o tempo que voc tem de exerccio na funo que
desempenha atualmente.
3. Nome do Cargo - Indique o nome do seu cargo efetivo, caso seja concursado, ou o nome do cargo
em comisso/funo gratificada (de confiana) para o qual foi indicado, caso no seja concursado.
4. Conheo as tcnicas de atendimento e sei me expressar e me comunicar corretamente. Sei usar

os canais de comunicao. -Definio: Capacidade para recepcionar e atender diferentes pblicos,
por meio de diversos canais de comunicao, utilizando de forma correta o idioma ptrio, aplicando
tcnicas especficas, de modo a promover um clima de satisfao e garantindo a qualidade e a
excelncia no atendimento.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
5. Domino a lngua portuguesa e conheo tcnicas de redao, sabendo expressar ideias e usar
recursos tecnolgicos. *Definio: Conhecimento e aplicao da lngua portuguesa para ser capaz de
elaborar documentos tcnicos e gerais como: relatrios, atas, declaraes, circulares, memorandos,
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
145
6. Conheo tcnicas de administrao e utilizo recursos tecnolgicos. *Definio: Capacidade para

prestar apoio logstico chefia gerenciando a rotina administrativa e os processos de trabalho
decorrentes, utilizando-se de mtodos e tcnicas de administrao e da tecnologia para a obteno
de resultados organizacionais. Habilidade para receber, selecionar, preparar e transmitir informaes
organizacionais utilizando mtodos e tecnologias adequadas para produzir esquemas, resumos,
roteiros, apresentaes e relatrios, de modo a facilitar o processo de tomada de deciso.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
7. Conheo a estrutura organizacional e administrativa da Instituio e da Unidade onde
atuo. *Definio: Conhecer a prtica da rotina dos colaboradores e saber aplicar os procedimentos
administrativos na tramitao dos processos e documentos de modo geral, respeitando os prazos
estipulados e demais obrigaes legais.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
8. Conheo tcnicas de arquivamento de documentos digitais e impressos e sei aplic-las
adequadamente. *Definio: Capacidade para organizar e manter arquivo de documentos digitais e
impressos, procedendo classificao, etiquetagem e guarda dos mesmos para recuperao da
informao quando necessrio.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
146
9. Conheo a rede de relacionamentos da Unidade e utilizo as tecnologias apropriadas para

contatos. *Definio: Manter e atualizar a rede de contatos da Unidade, visando prestar e obter
informaes, usando a comunicao eletrnica como instrumento de excelncia no atendimento ao
pblico interno e externo.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
10. Sou organizado (a), proativo (a) e produtivo (a). *Definio: Capacidade de organizao e
administrao do tempo para planejar o trabalho de forma a atingir resultados por meio do
estabelecimento de prioridades e se antecipando diante de situaes onde erros possam ser
evitados.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
11. Trabalho com foco em resultado e sou capaz de trabalhar sob presso *Definio: Enfocar o
resultado desejado do seu trabalho, concentrar os esforos nos objetivos para garantir que os
compromissos sejam cumpridos.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
147
12. Sou simptico (a), comunicativo (a) e tenho bom relacionamento interpessoal *Definio:
Capacidade de se relacionar com diferentes tipos de pessoas, sempre priorizando estabelecer um
clima de harmonia e bem-estar, mantendo bom humor, mesmo diante de situaes estressantes e
usando a empatia para compreender o outro e buscar a melhor soluo para cada situao
especfica.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6- Bastante
No se aplica
13. Sou objetivo (a) e me comunico com clareza e fluncia verbal. *Definio: Capacidade de se
comunicar com clareza e objetividade pessoalmente, por escrito e por telefone. Habilidade para ouvir,
processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerncia, usando feedback de
forma adequada e facilitando a interao entre as partes.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
14. Sou cordial, atencioso (a) e sei ouvir. *Definio: Capacidade de se relacionar com as pessoas de
forma cordial, dando total ateno, ouvindo e buscando as melhores solues para cada situao.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
148
15. Tenho percepo, capacidade de anlise e sntese e ateno concentrada. *Definio:

Capacidade de percepo e ateno concentrada para elaborar relatrios e demais documentos
assegurando que as informaes sejam completas, precisas e confiveis.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
16. Tenho discrio, mantenho sigilo e sou confivel. *Definio: Ter credibilidade pessoal para ser
percebido pelos outros como pessoa responsvel, confivel e fidedigna. Agir com discrio e manter
sigilo nos assuntos confidenciais.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
17. Tenho iniciativa e sou comprometido (a) com o trabalho. *Definio: Capacidade para identificar o
que precisa ser feito e fazer antes de ser solicitado ou antes que a situao necessite disso. Enfocar
o resultado desejado do seu trabalho, concentrar os esforos nos objetivos para garantir que os
compromissos sejam cumpridos.
1 - Nem um pouco
2
3
4
5
6 - Bastante
No se aplica
18. Outras Sugestes: Acrescente outras competncias tcnicas e/ou comportamentais que julgar
necessrias ao desempenho da sua funo e que no foram consideradas neste levantamento.
Enviar
Tecnologia Google Docs
149
Funo: Pr Reitor
4. Tenho conhecimento tcnico e prtica na rea que atuo. Definio:Capacidade de aplicar
conhecimentos tcnicos e habilidades necessrios, atuando para alinhar os objetivos da prpria
Unidade com o direcionamento estratgico da instituio.
5. Conheo e aplico os valores dominantes na organizao: misso, viso, valores e estratgia.
Definio: Habilidade de desenvolver e comunicar objetivos em defesa da misso da instituio,
certificando-se de que as pessoas na unidade entendem como seu trabalho se relaciona com a
misso da organizao e se identifiquem com a misso da Unidade.
6. Conheo a estrutura organizacional e aplico os procedimentos administrativos correntes na
instituio. Definio: Conhecimento da estrutura, das relaes de poder, dos cargos, das linhas de
comunicao, das funes, regras e processos fundamentais para cumprir os objetivos da instituio.
7. Conheo instituies relacionadas minha rea de atuao e crio estratgias para parcerias.
Definio: Capacidade para articulao com instituies afins com vistas ao estabelecimento de
parcerias e apoio para projetos.
8. Sou organizado (a) e planejo as aes. Definio: Capacidade para planejar o trabalho de forma a
atingir resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangveis e mensurveis.
9. Tenho viso sistmica, tomo deciso e sou capaz de trabalhar sob presso. Definio: Capacidade
para perceber a integrao e interdependncia das partes que compem o todo, selecionando
alternativas para implementar solues adequadas e tempestivas diante de problemas identificados.
10. Tenho liderana, empatia e bom relacionamento interpessoal. Definio: Capacidade para
catalisar os esforos grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo
um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.
11. Sou criativo (a) e inovador (a). Definio: Capacidade para conceber solues criativas e
inovadoras viveis e adequadas, atuando de forma criativa e arrojada diante de situaes diversas.
12. Consigo trabalhar em equipe e sei ouvir, sou comunicativo (a) e colaborativo (a). Definio:
Capacidade de se relacionar com diferentes tipos de pessoas, priorizando estabelecer um clima de
harmonia e bem estar, mantendo o equilbrio, mesmo diante de situaes estressantes, usando a
empatia para compreender o outro e buscando a melhor soluo para cada situao especfica.
13. Tenho percepo, capacidade de anlise e sntese e ateno concentrada. Definio:
Capacidade de percepo e ateno concentrada para analisar e avaliar relatrios, processos e
demais documentos gerenciais.
14. Tenho objetividade e clareza, sou imparcial e tico. Definio: Capacidade para proceder de
forma objetiva e clara, agindo com comportamento tico e imparcial na emisso de pareceres e
informaes.
15. Tenho capacidade de gesto, foco em resultados e em pessoas. Definio: Capacidade para
definir responsabilidades, alocar recursos, coordenar atividades e esforos dos servidores para o
alcance eficaz dos objetivos.
16. Sou flexvel e sei administrar conflitos. Definio: Capacidade para equilibrar demandas
conflitantes e us-las produtivamente na tomada de deciso.
150
Funo: Coordenador
4. Tenho conhecimento tcnico e prtica na rea que atuo. Definio: Capacidade de aplicar
conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao do trabalho, incluindo competncia
tcnica na rea de atuao e familiaridade com as polticas e prticas para o desenvolvimento da
funo.
5. Sei definir estratgias e estabelecer metas. Sou capaz de acompanhar e monitorar programas e
projetos. Definio: Habilidades administrativas para o planejamento e execuo de planos,
programas e projetos, bem como, o acompanhamento e monitoramento das metas estabelecidas com
vistas ao alcance eficaz dos objetivos.
6. Consigo coordenar e conduzir processos, pessoas e recursos fsicos e financeiros. Definio:
Conhecimento e prtica do sistema de gesto da unidade para gerenciar os recursos, demandas e
atividades.
7. Conheo e sei estabelecer metodologia de avaliao. Defino indicadores e padres de
desempenho. Definio: Conhecimento e aplicao de metodologia de avaliao e controle do
desempenho da Unidade para a preparao de relatrios tcnicos gerenciais.
8. Conheo e aplico a legislao vigente no mbito de atuao. Definio: Domnio da legislao para
prestar consultoria tcnica e administrativa na emisso de pareceres e informaes.
9. Sou organizado (a) e planejo as aes. Definio: Capacidade para planejar o trabalho de forma a
atingir resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangveis e mensurveis.
10. Tenho viso sistmica, tomo deciso e sou capaz de trabalhar sob presso. Definio:
Capacidade para perceber a integrao e interdependncia das partes que compem o todo,
selecionando alternativas para implementar solues adequadas e tempestivas diante de problemas
identificados.
11. Tenho liderana, empatia e bom relacionamento interpessoal. Definio: Capacidade para
catalisar os esforos grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo
um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.
12. Sou criativo (a) e inovador (a). Definio: Capacidade para conceber solues criativas e
inovadoras viveis e adequadas, atuando de forma criativa e arrojada diante de situaes diversas.
13. Consigo trabalhar em equipe e sei ouvir, sou comunicativo (a) e colaborativo (a). Definio:
Capacidade de se relacionar com diferentes tipos de pessoas, priorizando estabelecer um clima de
harmonia e bem estar, mantendo o equilbrio, mesmo diante de situaes estressantes, usando a
empatia para compreender o outro e buscando a melhor soluo para cada situao especfica.
14. Tenho percepo, capacidade de anlise e sntese e ateno concentrada. Definio:
Capacidade de percepo e ateno concentrada para analisar e avaliar relatrios, processos e
demais documentos gerenciais.
15. Tenho objetividade e clareza, sou imparcial e tico. Definio: Capacidade para proceder de
forma objetiva e clara, agindo com comportamento tico e imparcial na emisso de pareceres e
informaes.
16. Tenho capacidade de gesto, foco em resultados e em pessoas. Definio: Capacidade para
definir responsabilidades, alocar recursos, coordenar atividades e esforos dos servidores para o
alcance eficaz dos objetivos.
17. Sou flexvel e sei administrar conflitos. Definio: Capacidade para equilibrar demandas
conflitantes e us-las produtivamente na tomada de deciso.
151
Funo: Chefe da Unidade de Oramento e Finanas

4. Conheo os projetos e atividades da Pr-Reitoria e sei identificar os custos decorrentes dos
mesmos. Definio: Conhecimento dos programas e aes desenvolvidos pela Pr-Reitoria com
vistas ao assessoramento tcnico no planejamento oramentrio anual dos projetos e atividades da
Unidade.
5. Conheo e aplico as tcnicas de oramento e finanas pblicas. Definio: Conhecimento dos
instrumentos legais de planejamento (Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Oramentrias, Lei
Oramentria Anual), Lei 4.320/67 e Lei de Responsabilidade Fiscal. Capacidade para interpretao
e aplicao da legislao no gerenciamento das atividades oramentrias e financeiras da PrReitoria.
6. Conheo e sei aplicar as normas de execuo oramentria e financeira. Definio: Capacidade
para acompanhar a execuo do oramento por meio da recepo, conferncia, preparo e registro de
documentos para pagamentos, tais como: compra de materiais, servios, passagens, pagamentos de
dirias, bolsa-auxlio, entre outros.
7. Conheo e sei aplicar tcnicas para arquivamento de documentos. Definio: Organizar e manter
arquivo dos documentos contbeis da unidade, observando a temporalidade exigida, para fins de
auditoria e prestao de contas.
8. Conheo os convnios firmados pela Pr-Reitoria sei aplicar os procedimentos legais para sua
execuo. Definio: Capacidade para acompanhar a execuo oramentria e financeira dos
convnios e montar as respectivas prestaes de contas de acordo com as exigncias legais e dentro
dos prazos estabelecidos.
9. Conheo tecnicamente e utilizo os sistemas eletrnicos existentes na rea. Definio: Capacidade
para operar e alimentar os sistemas eletrnicos da rea oramentria e financeira para a emisso de
relatrios gerenciais e acompanhamento dos respectivos saldos de dotaes oramentrias.
10. Conheo a rotina dos colaboradores internos e sei identificar os fornecedores da Unidade.
Definio: Habilidade para se comunicar e se expressar com o pblico interno e externo visando
prestar e obter informaes para melhor desempenho do trabalho.
11. Sou organizado (a), proativo (a) e planejo as aes da Unidade. Definio: Capacidade de
organizao e administrao do tempo para planejar o trabalho de forma a atingir resultados por meio
do estabelecimento de prioridades e se antecipando diante de situaes onde erros possam ser
evitados.
12. Tenho capacidade de gesto, foco em resultado e sou capaz de trabalhar sob presso . Definio:
Capacidade para identificar o que precisa ser feito e fazer antes de ser solicitado ou antes que a
situao necessite disso. Enfocar o resultado desejado do seu trabalho, concentrar os esforos nos
objetivos para garantir que os compromissos sejam cumpridos.
13. Tenho liderana, empatia e um bom relacionamento interpessoal, sou colaborativo (a) e sei
trabalhar em equipe. Definio: Responsabilidade, iniciativa para direcionar atividades individuais e
de grupos. Capacidade de se relacionar com diferentes tipos de pessoas, sempre priorizando
estabelecer um clima de harmonia e bem-estar, usando a empatia para compreender o outro e
buscando a melhor soluo para cada situao especfica.
14. Sou comunicativo (a), claro (a) e objetivo (a). Definio: Capacidade de se comunicar com clareza
e objetividade, demonstrando ateno e entendimento sobre questionamentos.
15. Sou cordial, atencioso (a), sei ouvir e tenho bom humor. Definio: Capacidade de se relacionar
com as pessoas de forma cordial, dando total ateno, ouvindo e buscando as melhores solues
para cada situao.
152
16. Tenho capacidade de anlise e sntese, ateno concentrada e preciso. Definio: Capacidade
para abordar um problema de forma lgica, sistemtica e sequencial de forma a extrair as
informaes necessrias para esclarecer a situao. Capacidade de ateno concentrada para
analisar e elaborar relatrios e demais documentos assegurando que as informaes sejam
completas, precisas e confiveis.
153
Funo: Chefe da Unidade de Processamento de Dados e Informtica

4. Conheo tecnicamente minha rea de atuao e sou capaz de implementar servios e produtos,
monitorando os resultados. Definio: Capacidade para planejar e gerenciar as atividades de
tecnologia da informao e de informtica, acompanhando as tendncias tecnolgicas. Capacidade
de aplicar conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao do trabalho, incluindo
competncia tcnica na rea de atuao.
5. Conheo os projetos e atividades da Unidade onde atuo e aplico os recursos tecnolgicos para
informatizao dos mesmos. Definio: Capacidade para prestar consultoria e assessoria na
agilizao de processos de informatizao de projetos e atividades do setor. Cuidar da funcionalidade
de programas e sites, alm de apoiar a manuteno de sistemas eletrnicos j existentes.
6. Conheo tecnicamente a rea de desenvolvimento e implantao de sistemas informatizados e sei
aplicar esse conhecimento. Definio: Capacidade para desenvolver e implantar sistemas
informatizados, dimensionando requisitos e funcionalidades do sistema, especificando sua
arquitetura, escolhendo ferramentas de desenvolvimento, especificando programas e codificando
aplicativos.
7. Conheo diferentes solues para administrar ambientes informatizados. Definio: Capacidade
para monitorar performance do sistema; administrar recursos de rede, ambiente operacional e banco
de dados; executar procedimentos para melhoria de performance de sistema; identificar falhas no
sistema e corrigi-las; controlar acesso aos dados e recursos; administrar perfil de acesso s
informaes; realizar auditoria de sistemas.
8. Conheo tecnicamente e sei instalar e configurar equipamentos e softwares em geral. Definio:
Habilidade para prestar suporte tcnico ao usurio na instalao e configurao de aplicativos e
hardwares.
9. Sou organizado (a) e planejo as aes da Unidade. Definio: Capacidade para planejar o trabalho
de forma a atingir resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangveis e
mensurveis.
10. Tenho capacidade de gesto, viso sistmica, tomo deciso e sou capaz de trabalhar sob
presso. Definio: Capacidade para perceber a integrao e interdependncia das partes que
compem o todo, selecionando alternativas para implementar solues adequadas e tempestivas
11. Tenho habilidade em programao, ateno concentrada e capacidade de anlise e sntese.
Definio: Capacidade para desenvolver e implantar sistemas informatizados utilizando estruturas de
dados na resoluo de problemas computacionais. Capacidade para focar e manter integralmente a
ateno numa tarefa de preciso. Ter esprito crtico e capacidade de anlise e sntese.
12. Tenho agilidade, raciocnio lgico e flexibilidade. Definio: Agilidade em implementar mudanas.
Capacidade para resolver problemas, gerindo e fornecendo informaes para a tomada de deciso.
13. Tenho empatia e um bom relacionamento interpessoal, sou comunicativo (a) e colaborativo (a) e
sei trabalhar em equipe. Definio: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica,
demonstrando atitudes positivas e criando um clima de colaborao e de equipe.
14. Sou criativo (a) e inovador (a), tenho capacidade de anlise e flexibilidade. Definio: Capacidade
para perceber as tendncias de mercado, identificando oportunidades e solues inovadoras. Reagir
favoravelmente s mudanas, viabilizando-as.
15. Sou comprometido (a), persistente e tenho ateno concentrada. Definio: Comprometimento
com o trabalho. Capacidade para dedicar-se a um problema at que ele seja resolvido. Mantm uma
posio ou plano de ao at que o objetivo desejado seja atingido.
154
Funo: Tcnico e Suporte de Informtica

4. Conheo os projetos e atividades da Unidade onde atuo e aplico os recursos tecnolgicos para
informatizao dos mesmos. Definio: Capacidade para prestar consultoria e assessoria na
agilizao de processos de informatizao de projetos e atividades do setor. Cuidar da funcionalidade
de programas e sites, alm de apoiar a manuteno de sistemas eletrnicos j existentes.
5. Conheo tecnicamente a rea de desenvolvimento e implantao de sistemas informatizados e sei
aplicar esse conhecimento. Definio: Capacidade para desenvolver e implantar sistemas
informatizados, dimensionando requisitos e funcionalidades do sistema, especificando sua
arquitetura, escolhendo ferramentas de desenvolvimento, especificando programas e codificando
aplicativos.
6. Conheo diferentes solues para administrar ambientes informatizados. Definio: Capacidade
para monitorar performance do sistema; administrar recursos de rede, ambiente operacional e banco
de dados; executar procedimentos para melhoria de performance de sistema; identificar falhas no
sistema e corrigi-las; controlar acesso aos dados e recursos; administrar perfil de acesso s
informaes; realizar auditoria de sistemas.
7. Conheo tecnicamente e sei instalar e configurar equipamentos e softwares em geral. Definio:
Habilidade para prestar suporte tcnico ao usurio na instalao e configurao de aplicativos e
hardwares.
8. Tenho habilidade em programao, ateno concentrada e capacidade de anlise e sntese.
Definio: Capacidade para desenvolver e implantar sistemas informatizados utilizando estruturas de
dados na resoluo de problemas computacionais. Capacidade para focar e manter integralmente a
ateno numa tarefa de preciso. Ter esprito crtico e capacidade de anlise e sntese.
9. Tenho agilidade, raciocnio lgico e flexibilidade. Definio: Agilidade em implementar mudanas.
Capacidade para resolver problemas, gerindo e fornecendo informaes para a tomada de deciso.
10. Tenho empatia e um bom relacionamento interpessoal, sou comunicativo (a) e colaborativo (a) e
sei trabalhar em equipe. Definio: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica,
demonstrando atitudes positivas e criando um clima de colaborao e de equipe.
11. Sou criativo (a) e inovador (a), tenho capacidade de anlise e flexibilidade. Definio: Capacidade
para perceber as tendncias de mercado, identificando oportunidades e solues inovadoras. Reagir
favoravelmente s mudanas, viabilizando-as.
12. Sou comprometido (a), persistente e tenho ateno concentrada. Definio: Comprometimento
com o trabalho. Capacidade para dedicar-se a um problema at que ele seja resolvido. Mantm uma
posio ou plano de ao at que o objetivo desejado seja atingido.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

DORALICE LOPES BERNARDONI

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE CASO

DORALICE LOPES BERNARDONI

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincia, Gesto e Tecnologia da

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. SISTEMA DE BIBLIOTECAS.

Bernardoni, Doralice Lopes

Aos meus filhos

A Deus, pela fora espiritual.

Que Deus os proteja!

No o mais forte da espcie

Charles Robert Darwin

Palavras-Chave: Mapeamento de competncias. Administrao pblica. Gesto de

Key-words: Competencies mapping. Public administration. Personnel management.

Classificao Brasileira de Ocupaes

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Conselho de Planejamento e Administrao

Escola Nacional de Administrao Pblica

Instituio Federal de Ensino Superior

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal

Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas

Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao

Sem Descrio de Categoria

Sistema Integrado de Administrao de Pessoal

Sistema de Desenvolvimento da Carreira

Sistema de Pessoal Civil da Administrao Pblica

Tcnico e Suporte de Informtica

Universidade Federal do Paran

LISTA DE ILUSTRAES (FIGURAS, GRFICOS e TABELAS)

FIGURA 1 - ALINHANDO A GESTO DE PESSOAS A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ............. 23

CAPTULO 1 INTRODUO ................................................................................. 12

3.2 LOCAL DA PESQUISA ...................................................................................... 64

transformaes, e comprometer-se com uma educao voltada s novas

Nesse cenrio, surge a discusso sobre a contribuio da Universidade para

responsabilidade, desenvolvimento pessoal e profissional (FREITAS, 2003).

profissionalizao do servio pblico, o que implica em outra dinmica para a poltica

de capacitao. A discusso passa pela adequao das competncias requeridas

1.4 CONTRIBUIES DA PESQUISA

Possibilita um modelo mais coerente com a realidade do servidor pblico e

1.5 LIMITAES DA PESQUISA

A principal limitao a dependncia de terceiros na liberao de espaos

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

CAPTULO 2 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS E AS PRTICAS DA

O captulo discute a estratgia organizacional e as prticas de gesto de pessoas,

metodologias e experincias adotadas por empresas, em especial, organizaes

2.1 ADMINISTRAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

A administrao de Recursos Humanos caracteriza-se pela nfase na viso

- desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelncia;

Conhecimento, onde os ativos intangveis* tm influncia tal que modificam

ativos intangveis: Os ativos intangveis so importantes fontes de valorizao das empresas,

melhores resultados e o aperfeioamento de todos os envolvidos. A gesto dessas

almejados. Assim, oferece suporte e informaes necessrias ao estratgica

FIGURA 1 - ALINHANDO A GESTO DE PESSOAS A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Os autores ressaltam que esse diagrama no esgota as interaes e

lgica de mercado: da reestruturao produtiva. A instabilidade dos mercados requer

2.1.2 Gesto ou Avaliao de Desempenho

sido um dos principais objetivos das prticas

Para efeitos desta pesquisa os termos gesto de desempenho e avaliao

Desempenho: Aspecto Conceitual

visto como o cargo ocupado pelo empregado e a atuao Lucena

parte atuante da estratgia gerencial, cujo propsito central Carvalho e