CULTUR, ano 07 - n 03 - Out/2013

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A INOVAO DE PROCESSOS: UM ESTUDO NO SEGMENTO DE RESTAURANTE

THE INNOVATION OF A PROCESS: A STUDY IN THE RESTAURANT BUSINESS

Alisson Kemis de Arajo

Richard Medeiros de Arajo2

Recebido em 14/04/2013
Aprovado em 20/09/2013

Graduado em Administrao pela Faculdade Catlica Santa Teresinha. Agente Local de Inovao do SEBRAE. Bolsista
do CNPQ. E-mail: alissonkemis@hotmail.com
2
Doutor em Administrao pelo PPGA/UFRN. Professor do UNIFACEX. Orientador do ALI/RN. E-mail:
richardmaraujo@uol.com.br

RESUMO
O trabalho objetivou analisar as empresas atendidas pelo programa ALI (Agentes Locais de
Inovao) na regio do Polo Costa-Branca/RN, no que se refere Inovao, enfocando o contexto
dos Processos. A pesquisa se caracteriza como descritiva. Teve como universo os gestores de vinte
empresas da rea de alimentao, (especificamente restaurantes),os quais foram entrevistados.
Dentre os principais resultados, tem-se uma regio que demonstrou um perfil iniciante quando se
trata de inovao de processos; essa concluso resulta de uma anlise de dados chegando ao grau
1,6 que caracteriza as empresas analisadas como pouco inovadoras. Conclui-se,confirmando a
importncia da inovao de processos para o empreendedor, quando coerentemente trabalhada, vse que a inovao abre portas e com ela a empresa ganha mais flexibilidade, qualidade, diminui
tempo de produo e obtm maior eficincia na sua produo otimizando, assim, o tempo e o seu
lucro.
PALAVRAS CHAVE
Inovao de processos. Inovao.Restaurante. Gesto da inovao.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the companies served by the program ALI (Local Agents of Innovation
- 2012) in the region of the Pole Costa-Branca/RN, with regard to innovation, focusing on the
context of processes. The research is characterized as descriptive. Had twenty managers as the
universe in the food area, (especially restaurants), who were interviewed. Among the main results,
we have a region that showed a beginner profilewhen it comes to the innovation processes, this
conclusion results from an analysis of data reaching the 1.6 level that confirms the companies
analyzed as little innovative. Its conclude, confirming the importance of the innovation processes
to the entrepreneur, when coherently work with, innovation opens doors and with it the company
gains more flexibility, quality, reduces the production time and gets higher efficiency in their
production thus optimizing time and profit
KEYWORDS
Innovation Process, Innovation, Restaurant, Innovation management.

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INTRODUO

Dada a importncia da inovao para as Micro e Pequenas Empresas, surge a oportunidade de fazer
um estudo sobre o assunto na regio do Polo Costa-Branca, que representa um grupo de dezessete
cidades situadas ao norte do Rio Grande do Norte - RN e tem em comum uma economia que gira
em torno das salineiras e extrao de petrleo. Visualizada a oportunidade o presente artigo tem
como objetivo compreender a importncia da inovao nas MPs enfocando a Dimenso Processos
no universo da regio citada e discutir como a inovao trabalhada pode se tornar um diferencial
competitivo. A partir da surgea necessidade de aprimorar o conhecimento e se aprofundar a
respeito do conceito inovao tanto para conscientizar os leitores sobre o assunto abordado como
para compreender a importncia de se inovar para as Micro e Pequenas empresas dessa regio que
demonstra carncia quando se fala de inovao. O programa ALI (Agentes Locais de Inovao
Sebrae/CNPq) desenvolve um trabalho nessa regio, propiciando assim um ambiente favorvel para
uma pesquisa na rea de inovao, essa segundo Schumpeter (1985) apud Isidro Filho e Guimares
(2009, p. 09):

Apresenta a inovao como novas combinaes, isto , fenmeno fundamental do

desenvolvimento econmico. Esse autor afirma que a combinao de recursos disponveis
pode resultar em algo diferente ou apenas modificar a forma como faz-lo. Nesse sentido,
observa-se a predominncia de duas nfases sobre inovao influenciadas por Schumpeter
(1985): produto tecnolgico e produo tecnolgica (Fargerberg,2005), resultando nos
termos inovao de produto e inovao de processo, respectivamente.

Como citado acima pelos autores, inovao uma estratgia fundamental para o desenvolvimento
das empresas onde inovar smbolo de desenvolvimento e crescimento principalmente no mercado
competitivo no qual as empresas tm vivido. Atualmente as empresas tm investido mais e mais em
conhecimento e profissionais que tem o perfil inovador como um diferencial, segundo Peres
(2008,p. 05):

A globalizao est fazendo com que as empresas, sem as protees oficiais das reservas de
mercado tenham que se ajustar Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar
a profundidade para serem competitivas. Por isso, muitas empresas j esto pensando em
seus funcionrios operacionais, administrativos e administradores, no mais como simples
RH, mas sim, como Capital Humano.

A inovao pode ser destacada de diversas formas, seja no produto, marketing, processos, pessoas

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ou organizacional. No presente estudo, o assunto abordado ser a inovao de processos onde ser
demonstrada a importncia de se inovar nesse setor como uma estratgia para ganhar mercado e
conseguir se diferenciar dos concorrentes, segundo Bachman e Associados (2011, p. 99):

Processos so as configuraes das atividades usadas na

conduo
das operaes internas empresa. A inovao, nesta dimenso, pressupe o reprojeto de
seus processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de
resposta (tempo de ciclo) menor.

A inovao de processos importante para a empresa que deseja se diferenciar dos

concorrentes,pois com ela a empresa ganha mais flexibilidade, qualidade, diminui o tempo de
produo e obtm maior eficincia na sua produo,otimizando, assim, o tempo e lucrando mais.
Por isso surgea necessidade de explorar a fundo esse tema e demonstrar os benefcios de se
desenvolver uma inovao baseada nos processos, Souza (2008, p. 45):

Para todas as atividades, repetitivas ou no, desenvolvemos processos. importante saber

que os processos j existem e um erro querer que todos estejam identificados. Devemos
priorizar apenas aqueles processos que so cruciais para o resultado do produto ou servio.
Inicialmente, nossas preocupaes no devem se concentrar nos demais processos, nos
quais as atividades no so repetitivas ou a repetio no impacta no resultado (produto ou
servio).

Segundo Souza deve-se dar mais nfase nas atividades que impactam no resultado final, seja um
produto ou servio, e no perder tempo com processos que no agregam valor ou resultado
significativo.

Portanto, esse estudo objetiva investigar como se comporta o Radar da Inovao, especificamente
uma anlise crtica da Dimenso Processos no universo das empresas do Polo Costa-Branca/RN.

DISCUSSO TERICA

RADAR DA INOVAO
O Radar da Inovao um instrumento criado por Bachmann e Associados e tem por objetivo
medir a maturidade do processo de inovao nas Micro e Pequenas empresas, com base em seus
processos, resultado e a importncia dada ao conhecimento como ferramenta, que visa
competitividade. O Radar da Inovao o instrumento utilizado pelos Agentes Locais de Inovao

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para medir o nvel de maturidade das empresas atendidas pelo programa do SEBRAE/CNPq tendo
como objetivo identificar as principais necessidades das empresas com relao inovao e atravs
de um plano de ao elaborado com propostas inovadoras para tornar essas empresas mais
inovadoras.

O radar dispe de uma analise que passa por treze dimenses (oferta, plataforma, marca,
clientes, solues, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de
fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora) da empresa analisando o grau de
inovao em cada setor e classificando as empresas em pouco ou nada inovadoras,
inovadoras ocasionais e inovadoras sistmicas (BACHMANN e Associados, 2011, p. 23).

A determinao do Radar da Inovao se sustenta em trs pilares:

Dimenses da inovao (o que avaliar): so as 13 (treze) dimenses citadas acima e
demonstradas no quadro 01;
Escala usada (como medir): So 3 (trs) graus: pouco ou nada inovador, inovador ocasional
e inovador sistemtico; e
Perodo (perodo de tempo a considerar): os ltimos 3 (trs) anos.

O resultado da mensurao da maturidade da Gesto do Processo de Inovao fruto de uma mdia

ponderada do grau assinalado para cada itemavaliado de cada dimenso.

Abaixo, o Quadro 01 demonstra as treze dimenses e o que avaliado nesse processo de

mensurao.
Quadro 01 13 Dimenses e itens avaliados no processo de inovao.
DIMENSO
Oferta
Plataforma

Marca

Clientes
Solues

QUE ITENS SO AVALIADOS

A Oferta se refere aos produtos oferecidos pela empresa ao
mercado.
Refere-se habilidade da empresa de usar um mesmo conjunto de
componentes comuns, mtodos de montagens ou tecnologias para
um maior nmero de produtos.
Usar a Marca (conjunto de smbolos, palavras ou formatos pelas
quais a empresa transmite sua imagem ou promessa aos clientes)
para alavancar outras oportunidades de negcios.
Os mtodos de inovao centrados no cliente consideram a busca
da identificao dos clientes e compreenso de suas necessidades
e expectativas, assim como a ao da empresa em face destas.
So ofertas que demonstram preocupao com o cliente e
contribuem para estabelecer boa vontade e simpatia, ou ampliar a

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lucratividade.
Leva em conta tudo o que o CLIENTE v, ouve ou experimenta
de algum modo ao interagir com a empresa em todos os
momentos, indicando um carter emocional.

Relacionamento

Agregao de Valor
Processos
Organizao
Cadeia de Fornecimento

Presena (Praa)

Rede

Ambincia Inovadora

Considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do

valor criado (formas de captar valor).
Pressupe o reprojeto dos processos para buscar maior eficincia,
maior qualidade ou um tempo de resposta menor.
Refere-se ao modo como a empresa est estruturada e como so
definidos os papis e responsabilidades dos colaboradores.
Corresponde sequncia de atividades e de agentes que movem os
produtos, servios e informaes da origem entrega,
envolvendo, portanto, aspectos logsticos do negcio.
Avalia aos canais de distribuio que a empresa utiliza para
colocar seus produtos no mercado e tambm aos locais em que
esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores.
Cobre aspectos relacionados rede que conecta a empresa e seus
produtos aos clientes. Amplia o valor das ofertas da empresa,
agregando valor logstico.
Avalia a importncia que a empresa d inovao atravs de
relacionamentos com fontes de conhecimento externas
organizao e experimentao de ideias inovadoras.

Fonte: Elaborado a partir de Bachmann e Associados(2011).

O Quadro 01 demonstra todas as dimenses analisadas pelo Radar da Inovao e os itens avaliados
no processo de mensurao. O artigo enfatiza a importncia da inovao de processos como
diferencial competitivo, segundo o instrumento Radar da Inovao desenvolvido por Bachmann e
Associados (2011, p. 73) processos so as configuraes das atividades usadas na conduo das
operaes internas a empresa. A inovao, nesta dimenso, pressupe o reprojeto dos processos
para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor.

Como citado acima, os processos so internos empresa e isso significa que essa deve ter o controle
sobre cada fase que compe cada processo, por isso surgea importncia de inovar nessa rea para
obter maior eficincia, qualidade e lucratividade.

A INOVAO DE PROCESSOS E A SUA IMPORTNCIA NA EMPRESA

A inovao um instrumento poderoso que, utilizado estrategicamente, abre caminhos em

mercados e torna a empresa mais competitiva. Para Pierry(2001, p. 23):

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No cenrio competitivo atual, importante desenvolver produtos e prestar servios com

qualidade, sem retrabalho e de maneira inovadora. Ou seja, fundamental aliar mtodo,
ferramentas de qualidade, criatividade e inovao para se diferenciar no mercado. Grande
parte das empresas j passaram pela fase da motivao e da garantia da qualidade, onde as
certificaes e a padronizao dos processos auxiliaram na gesto das organizaes. Hoje,
alm dessas necessidades, o alto desempenho e a inovao so os diferenciais competitivos.

Analisando o conceito acima, pode-se dizer que a inovao uma ferramenta capaz de diminuir
tempo, recurso, matria-prima, insumos e mo de obra agregando valor aos produtos e tornando,
assim, a empresa mais competitiva, comparada ao concorrente. Tudo citado anteriormente est
interligado gesto de processos e essa segundo Balzani(2009, p. 30) uma sequncia de
atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Tm incio e fim
bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que geram resultados.

Portanto, a inovao de processos uma sequncia de atividades que tem por objetivo gerar
resultados atravs dos processos do dia a dia das empresas.

A inovao deve ser levada em considerao como um conjunto interligado de desenvolvimento de

procedimentos, ferramentas, tecnologias e dispositivos, tudo na medida exata para alcanar os fins
traados.

Para o Manual de Oslo (2007, p. 30):

A inovao visa melhorar o desempenho de uma empresa com o ganho de uma vantagem
competitiva (ou simplesmente a manuteno da competitividade) por meio da mudana da
curva de demanda de seus produtos (por exemplo, aumentando a qualidade dos produtos,
oferecendo novos produtos ou conquistando novos mercados ou grupos de consumidores),
ou de sua curva de custos (por exemplo, reduzindo custos unitrios de produo, compras,
distribuio ou transao), ou pelo aprimoramento da capacidade de inovao da empresa
(por exemplo, aumentando sua capacidade para desenvolver novos produtos ou processos
ou para ganhar e criar novos conhecimentos).

Independente do negcio ou do segmento, muitas empresas crescem mais e mais a cada dia
demonstrando um potencial muito grande de acordo com o negcio que atuam, e para controlar esse
crescimento necessrio planejamento para estabelecer um alicerce concreto rumo ao cenrio que a
empresa almeja no futuro. Para que esses objetivos sejam alcanados necessrio que a empresa
tenha seus processos bem estruturados e competncias bem desenhadas referentes ao processo de
inovao no ambiente interno da empresa. Ainda segundo o Manual de Oslo (2007, p. 20):

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Inovao de processo a adoo de mtodos de produo novos ou significativamente

melhorados, incluindo mtodos de entrega dos produtos. Tais mtodos podem envolver
mudanas no equipamento ou na organizao da produo, ou uma combinao dessas
mudanas, e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os mtodos podem ter por
objetivo produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos ou aprimorados, que no
possam ser produzidos ou entregues com os mtodos convencionais de produo, ou
pretender aumentar a produo ou eficincia na entrega de produtos existentes.

O manual retrata a importncia da adoo de novas formas de fazer um produto ou entregar uma
encomenda, tendo sempre como objetivo o melhoramento continuativo dos processos, sejam
internos ou no empresa.

A Importncia das pessoas na inovao de processos

Quando a empresa planeja desenvolver uma cultura de inovao de processos, surge a necessidade
de conscientizar os colaboradores, que so o caminho para que a cultura seja implantada com
sucesso na empresa.

A partir do momento que existe a inteno de implantar uma cultura de inovao de processos,
existe a necessidade de conscientizar os colaboradores sobre a importncia das mudanas que
ocorrero com o processo de inovao, e isso pode ser feito atravs de treinamentos e capacitaes
para aqueles que vo lidar diretamente com o processo de inovao na empresa.

Com a inovao surgiro tarefas e responsabilidades para os colaboradores e com essas vem o
treinamento direcionado para cada processo produtivo da empresa, portanto, esse o momento de a
empresa delegar pessoa certa a tarefa correta para determinar o direcionamento correto para cada
colaborador, afirmando a discusso Sousa e Carvalho (2012, p. 306) falam que:

Cabe observar que o sucesso da implementao da inovao de processos est intimamente

ligado estratgia empresarial e as diretrizes estabelecidas pela organizao. Para obter
diferencial competitivo, necessrio que todos estejam comprometidos com as atividades,
com o desempenho e com o resultado esperado na implementao desta tcnica, para
atingir os objetivos almejados pela organizao.

Para estabelecer o rumo correto das responsabilidades devem ser elaboradas rotinas padronizadas e
documentadas detalhadamente assegurando cada funo de todos os colaboradores da equipe e cada
procedimento detalhado de cada processo produtivo da empresa.

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As empresas esto investindo em processos formais que estimulem a gerao de ideias tendo como
objetivo criar um cenrio propcio inovao, e para que isso acontea esto reconhecendo os
funcionrios que surgem com novas propostas e trabalham para torn-las concretas dentro do
cenrio da empresa.Diante do exposto, v-se que, com a criao de uma cultura de
compartilhamento de informaes, a empresa torna-se mais competitiva e inovadora frente aos
concorrentes.

A GESTO DA INOVAO DE PROCESSOS

Para adentrar ainda mais o assunto sobre a inovao de processos, seguem alguns pontos que
segundo o Manual de Oslo (2007, p. 67) no se caracterizam como inovaes de processos:

A compra de equipamentos idnticos aos j instalados ou pequenas extenses e atualizaes

em equipamentos ou softwares existentes no so inovao de processo. Novos
equipamentos ou extenses devem ser novidade para a empresa e envolver uma melhoria
significativa em suas especificaes.

Mais alguns pontos que no se caracterizam como inovao de processo:

A mudana de preo de um produto ou da produtividade de um processo resultante

exclusivamente de alteraes no preo dos fatores de produo no uma inovao. Por
exemplo, no ocorre uma inovao quando um mesmo modelo de computador produzido
e vendido por um preo menor simplesmente porque reduziu o preo dos chips do
computador (Ibid., 2007, p. 67).

Partindo dos conceitos citados acima, passa a existir a importncia de esclarecer no presente estudo
o conceito da inovao de processo e a sua importncia como um diferencial competitivo nas
empresas.

A inovao de processos leva a empresa a estruturar suas atividades para que o gestor no precise
monitorar simples atividades, concentrando seus esforos em outras reas, dentre elas o
planejamento e desenvolvimento. Segundo Balzani (2008, p. 20):

Gesto de Processos um conjunto de metodologias e ferramentas que objetivam avaliar,

aperfeioar e monitorar os processos empresariais, visando a sua integrao, melhoria
contnua e, consequentemente, a eficincia e eficcia de custos e a satisfao dos seus
clientes.

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O autor retrata justamente a importncia da gesto de processos e os seus benefcios visando sempre
trabalhar com eficincia e eficcia.

A gesto de inovao em processos simplifica as atividades da empresa e com isso surge a

necessidade desse repasse das responsabilidades e tarefas fazendo com que tarefas, antes complexas
para empresa passem a ser mais simples, tudo isso torna a empresa mais independente no
precisando assim, o dono intervir sempre em seus processos. Ainda segundo Balzani (2008, p. 23):
O processo no composto somente das atividades; quando identificamos um processo
fundamental que tenhamos o controle tambm de medidas e tempos, observando sempre se
eles so ou no fundamentais para que se atinja o resultado esperado.

O empresrio deve atuar estrategicamente visando sempre melhorias em seus processos, que
realmente agreguem algum valor ao produto ou servio buscando sempre trabalhar com mais
eficincia e eficcia; para que esse consiga enxergar novas formas de fazer melhor, mais rpido e
mais barato, ele necessita olhar sua empresa com um olhar diferente daquele da rotina diria, o
empresrio deve ter um olhar sistemtico para conseguir enxergar tudo que ocorre no cenrio
interno e externo da empresa, e nesse momento que surgem as oportunidades de novos produtos,
mercados ou at mesmo de solucionar uma fraqueza que antes no era notada na empresa. A citao
acima retrata a questo do controle do tempo que deve ser um aliado do empresrio para atingir os
resultados esperados.

Experimentar o novo pode ser arriscado e isso algo que um empresrio no pode temer ao decidir
implantar uma cultura inovadora na empresa, esse convvio com novas experincias, resultados,
propostas, produtos, formas de fazer sero atividades do cotidiano de uma empresa que almeja
implantar um ambiente favorvel inovao, informao e comunicao devero ser tratadas
como aliados na empreitada rumo inovao e mudana; para isso, surge a necessidade de um
lder que esteja frente das informaes que viro junto com as ideias e mudanas, a citao abaixo
expressa bem a discusso levantada a respeito de implantar uma cultura inovadora na empresa.

Inovar apostar em algo novo, ou seja, existe a possibilidade do resultado ser obtido ou
no. Sendo assim, as empresas precisam estar preparadas para ambas as situaes. Caso o
objetivo seja alcanado, importante que o fato, o criador da proposta e todos os
envolvidos ganhem destaque, seja ele financeiro ou no. Assim, outros colaboradores iro
se motivar a fazer igual (OLIVEIRA, 2012,p. 07).

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O posicionamento de uma empresa pode ser elevado em relao aos concorrentes quando os
processos so trabalhados da forma adequada, mas para isso deve existir planejamento e disciplina
para que a inovao de processos seja um sucesso.

METODOLOGIA

Este artigo tem como objetivo compreender a inovao no contexto das micro e pequenas empresas
enfocando a Dimenso Processos no universo das empresas situadas no Polo Costa-Branca/RN e
discutir como a inovao trabalhada na empresa pode se tornar um diferencial competitivo. O
trabalho enfoca principalmente a inovao nos processos independente do setor, administrativo,
produtivo, financeiro etc.

Essa pesquisa se caracteriza como descritiva, pois descreveu as caractersticas inerentes ao contexto
da inovao no segmento de restaurantes. Com relao aos mtodos empregados, de incio foram
coletados dados secundrios atravs de fontes como sites da internet, artigos publicados em site da
rea, livros, para obter informaes sobre a rea pesquisada, ou seja, foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica.

Ainda na caracterizao, pode-se afirmar que a pesquisa de campo, pois,para Bressan (2010,p.
16):

O mtodo pesquisa de campo, como todos os mtodos de pesquisa, mais apropriado para
algumas situaes do que para outras em pesquisa em Administrao. Ao se decidir pelo
uso deste mtodo de pesquisa, um investigador deve ter em mente os perigos e as crticas
que so normalmente feita ao mtodo em questo e deve tomar as precaues e cuidados
necessrios para evit-los ou minimizar as suas consequncias.

Finalizada a coleta de informaes e dados do instrumento Radar da Inovao, foi realizada uma
pesquisa quantitativa onde foi utilizado um questionrio dividido em dois blocos (I - perfil da
organizao) onde contm perguntas sobre o nmero de funcionrios, porte da empresa, tempo de
existncia e bloco (II - Processos), nesse segundo bloco foram realizadas perguntas quanto
dimenso estudada com o objetivo de conhecer melhor as empresas. O questionrio contm treze
perguntas que tem como objetivo colher dados primrios sobre a inovao de processos.

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Richardson (1999, p. 70) apud Maury; Ilse (2007, p. 92) afirmam que a abordagem quantitativa:
Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de
informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais
simples como percentual, mdia, desvio-padro, as mais complexas, como coeficiente de
correlao, anlise de regresso etc.

A utilizao da pesquisa quantitativa enriquece o trabalho porque ela tem como objetivo fazer um
levantamento do comportamento dos empresrios com respeito ao assunto inovao de processos,
evidenciando uma amostra que a pesquisa proporcionar ao trmino do trabalho.
Diferente da pesquisa qualitativa, a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de
instrumentos estatsticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados. Esse
procedimento no to profundo na busca do conhecimento (MAURY; ILSE, 2007, p. 92).

A pesquisa visa identificar atravs do questionrio a maturidade das empresas com relao
inovao de processos. Esta foi desenvolvida no perodo de 10 a 15 de novembro de 2012, onde
teve como universo os gestores das empresas dos meios tursticos totalizando uma amostra de 20
empresas da rea de alimentos (especificamente os restaurantes) na regio do Polo Costa-Branca.

Finalizada esta fase da pesquisa, chega o momento de fazer a tabulao e anlise dos dados, para
Albuquerque (2011) a tabulao de uma pesquisa tradicional consiste em organizar os dados de
forma matricial para obter respostas simplificadas e generaliza as informaes a partir das
entrevistas efetuadas.

Anlise segundo Pesce e Igncia (2009) consiste em trabalhar o material coletado, buscando
tendncias, padres, relaes e inferncias. A busca de abstraoest presente em todas as etapas da
pesquisa, mas mais sistemtica aps o encerramento da coleta de dados.

Assim, neste paper os dados foram trabalhados por meio da estatstica descritiva, onde se buscou
evidenciar por meio de porcentagens e nmeros como as empresas do segmento de restaurantes se
comportam quando se evidencia a inovao em processos.

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ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

A anlise incide em trabalhar o material recolhido, buscando tendncias, padres e relaes. Esta
etapa se encontra presente em toda a pesquisa, mas torna-se mais frequente aps o encerramento da
coleta de dados.

O mtodo utilizado para apresentar os resultados no presente trabalho ser a anlise estatstica
descritiva atravs da porcentagem, esses dados sero demonstrados por meio de grficos e tabelas
traando assim o perfil das empresas estudadas.

A anlise est dividida em duas subsees. A primeira apresenta o perfil das organizaes
investigadas, descrevendo o Radar da Inovao. No segundo momento feita a avaliao da
Dimenso Processos no contexto dos Restaurantes pesquisados.

OS RESTAURANTES E O RADAR DA INOVAO

Com relao ao perfil dos empresrios analisados constatou-se uma maioria feminina, chegando
marca de 65% de empresrias contra 35% do sexo oposto.

O nvel de escolaridade foi identificado como: 25% possui graduao, 60% ensino mdio e 15%
ensino fundamental. Todas as empresas possuem um faturamento acima de R$ 360.000,00,
caracterizando-se como ME (Micro Empresa). Com relao aos colaboradores, 80% das empresas
tm at 10 funcionrios e 20% tm acima de 11.

O Radar torna-se nessa pesquisa um instrumento essencial para mensurar esses graus e auxiliar,com
nmeros precisos, a traar o perfil inovador dos restaurantes do Polo Costa-Branca, onde observa-se
que as empresas ali situadas esto carentes no que diz respeito inovao.

Segue a anlise dos dados no Quadro 02onde consta o perfil, as mdias individuais e gerais que
identifica o grau de maturidade das empresas com relao inovao.Esse grau o resultado da
aplicao do Radar da Inovao citado anteriormente nesse trabalho, para Bachmann e Associados
(2011, p. 63) o grau de maturidade uma medida dos processos de inovao nas Micro e pequenas
empresas, com base em seus processos, resultados e a importncia dada ao conhecimento como

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ferramenta, que visa competitividade.

O grau demonstra o perfil inovador do empresrio para cada dimenso, como pode ser vistono
Quadro 02 existem treze dimenses que so analisadas pelo Radar.

Marca

Solues

Relacionamento

Agregao de valor

Processos

Organizao

Cadeia de
Fornecimento

Rede

Ambincia Inovadora

Mdia

2,0

2,0

3,0

1,7 1,0

3,0

1,0

1,0

1,5

3,0

1,0 1,0

1,5

1,9

R2

3,0

1,0

3,0

2,3 2,0

2,0

1,0

1,7

1,5

3,0

1,0 1,0

1,0

1,9

Presena

Plataforma

R1

Restaurantes

Clientes

Oferta

Quadro 02 Todas as dimenses e suas mdias das 20 empresas analisadas.

R3

1,0

1,0

1,0

1,7 1,0

1,0

1,0

1,3

1,5

3,0

1,0 1,0

1,5

1,4

R4

2,5

1,0

4,0

2,3 1,0

1,0

1,0

1,3

1,5

3,0

1,0 1,0

1,0

1,7

R5

2,5

1,0

4,0

1,7 2,0

1,0

1,0

3,0

2,5

1,0

2,0 1,0

1,5

2,0

R6

3,5

4,0

3,0

2,3 3,0

2,0

2,0

1,7

2,0

3,0

1,0 1,0

1,5

2,4

R7

3,0

1,0

1,0

2,3 1,0

2,0

1,0

1,0

2,5

1,0

1,0 1,0

1,0

1,5

R8

3,0

1,0

4,0

3,0 2,0

1,0

2,0

1,3

3,0

3,0

2,0 1,0

1,3

2,2

R9

3,0

3,0

3,0

3,7 1,0

1,0

1,0

2,0

3,0

3,0

1,0 3,0

1,3

2,3

R 10

2,5

1,0

1,0

3,0 2,0

1,0

2,0

1,0

2,5

1,0

1,0 3,0

1,8

1,9

R 11

3,0

2,0

3,0

3,0 2,0

1,0

1,0

1,7

2,5

1,0

1,0 1,0

1,5

1,9

R 12

3,0

3,0

3,0

1,7 3,0

2,0

3,0

1,7

3,0

3,0

1,0 1,0

1,3

2,4

R 13

2,0

3,0

3,0

1,7 3,0

2,0

2,0

1,3

2,5

1,0

1,0 1,0

1,0

2,0

R 14

2,0

2,0

3,0

1,0 1,0

2,0

1,0

2,0

1,5

1,0

2,0 1,0

1,0

1,7

R 15

3,5

3,0

4,0

3,0 3,0

2,0

1,0

1,7

2,5

1,0

2,0 1,0

1,0

2,3

R 16

2,5

3,0

3,0

3,0 2,0

3,0

3,0

1,7

3,0

3,0

2,0 1,0

1,3

2,5

R 17

1,5

1,0

1,0

3,0 1,0

2,0

1,0

1,0

2,0

1,0

2,0 1,0

1,0

1,5

R 18

2,0

4,0

1,0

3,0 3,0

3,0

3,0

1,7

2,5

1,0

2,0 1,0

1,3

2,3

R 19

3,0

2,0

2,0

3,0 3,0

2,0

2,0

1,7

2,5

5,0

2,0 1,0

1,0

2,4

R 20

4,0

3,0

2,0

2,3 2,0

2,0

1,0

1,3

2,5

1,0

2,0 1,0

1,3

2,1

Mdia Geral

2,6

2,1

2,6 2,4 2,0 1,8

1,6 1,6 2,3
Fonte: Elaborao prpria, 2012.

2,1

1,5 1,2

1,3

2,0

Analisado o Quadro02, nota-se que a mdia geral aritmtica que o grau de inovao das empresas
estudadas compondo uma amostra de vinte estabelecimentos resultou no grau 2,0, onde existe uma
escala para as medidas objetivas na determinao do Radar da Inovao dividida em trs nveis, a
fim de identificar as empresas pouco inovadoras (grau 1), inovadoras ocasionais (grau 3) e

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189

inovadoras sistmicas (grau 5). Observando ainda os mesmos dados pode-se notar uma
familiaridade entre todas as empresas que consiste em uma variao entre algumas dimenses de
cada empresa, analisando os restaurantes 2,3 e 4 e as Dimenses plataforma e cadeia de
fornecimento nota-se claramente no Quadro 03 que essas empresas so pouco inovadoras na
primeira dimenso e inovadoras ocasionais na segunda.
Quadro 03 Comparao das dimenses plataforma e cadeia de fornecimento.
Restaurantes

Plataforma

Cadeia de Fornecimento

Restaurante 2
Restaurante 3
Restaurante 4

1,0
1,0
1,0

3,0
3,0
3,0

Fonte: Elaborao prpria, 2012.

A partir dos dados demonstrados nos Quadros 02 e 03 pode-se traar o perfil das empresas e dizer
que ambas compartilham do mesmo problema citado e demonstrado h pouco com relao
distncia entre algumas dimenses. Essa distancia caracterizada quando o empresrio tem
tendncia a priorizar mais uma dimenso do que outra tornando assim a empresa forte em uma
determinada rea como marca e vulnervel em outra como clientes, como podemos ver no quadro
02, empresa R1, o Radar da Inovao identifica que essa empresa tem como escore na dimenso
marca o valor 3,0 e na dimenso clientes o grau 1,7,nesse caso o empresrio pode estar investindo
forte em marca para divulgar seus produtos ou servios, porm pode estar perdendo clientes devido
a algumas circunstncias como atendimento, e esse um fato que pode prejudicar a empresa.

O Radar da Inovao avalia o quanto o ambiente propcio inovao, afinal, o conceito

amplamente aceito que segundo Bachmann e Associados (2011, p. 68)uma empresa inovadora
o local onde as pessoas esto capacitadas a resolver problemas e onde a criatividade parte da
cultura organizacional. Portanto, a determinao do Radar da Inovao no absoluta, mas uma
referncia sobre as oportunidades para inovar, existentes na empresa avaliada.

Tomando como base o Quadro 02 onde se encontra todas as mdias analisadas pelo Radar na
amostra de 20 empresas, nota-se que a dimenso Rede obteve o menor grau (1,2) de todas as
dimenses analisadas pelo radar surgindo assim a oportunidade de se fazer um trabalho nessa
dimenso a fim de ampliar o valor das ofertas da empresa e agregar valor logstico para no fim
elevar o grau de maturidade dessa dimenso.

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190

Assim como a dimenso Rede, as dimenses Relacionamento, Agregao de Valor, Processos,

Presena e Ambincia Inovadora obtiveram Grau igual ou inferior a 1,8.Devido essas dimenses
obter um grau inferior mdia geral determinante no trabalho que foi um 2,0 (quadro 02), segue
abaixo o quadro que ilustra aes que proporcionam a elevao do grau estabelecido para as
dimenses citadas.

Quadro- 04 Dimenses e propostas de ao para elevar o nvel de maturidade.

Dimenses

Propostas de Ao

Relacionamento

Tratamento individualizado, cafezinho (gratuito), sala de

espera, usar as mdias sociais para se relacionar com os
clientes etc.

Agregao de Valor

Processos

Presena

Ambincia Inovadora

Oferecer espao fsico para propaganda, vender

oportunidades de interao com seus clientes e
parceiros, exemplo, mailing, espao publicitrio,
quiosque de terceiros dentro do estabelecimento.
Implantar prticas e ferramentas de otimizao do
sistema de gesto, exemplo: BSC, 5s, Misso e Viso,
Segmentao de consumidores, Planejamento
estratgico, alterar a destinao de resduos, etc.
Criao ou adoo de pontos de venda ou canais de
distribuio diferentes dos usados anteriormente, como
quiosques, representantes para a venda de seus produtos.
Uso de consultorias ou apoio de entidades como o
Sebrae, disposio e esforo, formal ou informal, da
empresa para colher sugestes dos colaboradores e
desenvolver novos produtos ou processos.

Fonte: Elaborado a partir de Bachmann e Associados(2011).

O Quadro 04 demonstra as dimenses do Radar que necessita ser feito um trabalho mais
aprofundado a fim de elevar o Grau estabelecido na pesquisa em cada dimenso demonstrada.

As demais dimenses Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Organizao e Cadeia de

Fornecimento obtiveram no Radar um escore acima de 2,0 evidenciando-as assim como as
dimenses mais trabalhadas pelos empresrios estudados nesse paper.

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191

As dimenses devem ser tratadas com uma viso sistmica para que no final gere os resultados
esperados que no mbito empresarial o lucro, porm, pelo que foi observado aqui, isso no uma
realidade nas empresas analisadas.

DIMENSO PROCESSOS
De acordo com o Grfico 01 a seguir, tendo como fonte de pesquisa os dados do Radar da Inovao,
pode-se dizer que as empresas analisadas esto em fase iniciante quando se trata de inovao de
processos, o Grfico 01 demonstra os graus da dimenso discutida.
Grfico 01 Porcentagem e grau das empresas estudadas na dimenso processo.

Dimenso processos
45%
40%

35%
30%
25%
Dimenso processos

20%
15%
10%

5%
0%
Grau 1

Grau1,3

Grau 1,7

Grau 2

Grau 3

Fonte: Elaborao prpria, 2012.

Observando o Grfico, percebe-se que apenas 05% das empresas estudadas alcanaram o grau que
identifica a empresa como sendo inovadora ocasional (Grau que varia de 01 a 05), 10% atingiram o
grau 2,0, 40% o grau 1,7, 25% o grau 1,3 e 20% permaneceram no grau 1,0 totalizando assim 85%
do universo pesquisado no conseguiu chegar mdia geral estipulada no quadro 02 que foi um 2,0.

Observando ainda a coluna do Quadro 02, que demonstra a dimenso processos nota-se que essa
ficou abaixo da mdia geral 2,0 e devido a isso foi aplicado o segundo instrumento de coleta de
dados para averiguar o motivo dessa mdia numa dimenso que importante no dia-a-dia de uma
empresa.De acordo com o Grfico 02 a seguir pode se visualizar um dos motivos referentes ao grau
1,6 na Dimenso Processos (do Radar da Inovao) analisada no referente trabalho.

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192

A falta de recursos um empecilho a inovao de processo?

Grfico 02 -Motivos do baixo grau de inovao na Dimenso Processos.

Srie1
Discorda inteiramente
5
5%

Srie1
Discorda em parte
10
10%

Srie1
Concordo
inteiramente
65
65%

Srie1
Concorda em parte
20
20%

Concordo inteiramente

Concorda em parte

Discorda em parte

Discorda inteiramente

Fonte: Elaborao prpria, 2012.

O Grfico 02 demonstra em sua maioria um fator observado durante a pesquisa que a reteno dos
empresrios quando o assunto investimento, seja para adquirir alguma mquina ou modificar
algum processo, esse assunto sempre tratado como uma barreira inovao de processos.

Outro aspecto que se evidencia como barreira inovao de processos o risco de se inovar, como
pode ser visualizado no Grfico 03,o qual demonstra que os empresrios no tm a cultura de correr
risco, seja calculado ou no, como Oliveira (2012, p. 24) cita:

Inovar apostar em algo novo, ou seja, existe a possibilidade do resultado ser obtido ou
no. Sendo assim, as empresas precisam estar preparadas para ambas as situaes. Caso o
objetivo seja alcanado, importante que o fato, o criador da proposta e os todos os
envolvidos ganhem destaque, seja ele financeiro ou no. Assim, outros colaboradores iro
se motivar a fazer igual.

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Grfico 03 - O risco de inovar como elemento dificultador.

Fonte: Elaborao prpria, 2012.

Analisados os Grficos demonstrados at o momento, nota-se que as empresas no dispem de um

perfil inovador quando se trata de processos, isso se faz principalmente, devido ao fato de as
empresas no investirem em Pesquisa e Desenvolvimento, visto que 100% das empresas
entrevistadas no investem em P&D, essas sabem da necessidade e a importncia, mas mesmo
assim no investem. Principalmente P&D que de suma importncia para qualquer empresa que
almeje diferenciar-se dos concorrentes. Como citado anteriormente, para o Manual de Oslo (2007,p.
30), a inovao visa melhorar o desempenho de uma empresa com o ganho de uma vantagem
competitiva.Esse o objetivo da inovao, tornar a empresa competitiva no mercado, seja atravs
de medidas internas ou externas.

No que diz respeito estratgia mais adequada sobre como e quando inovar algo que precisa ser
aprimorado nas empresas do setor de restaurantes do Polo Costa-Branca.

Analisando os resultados desse estudo, a anlise teve como objetivo identificar o grau de inovao
dos restaurantes analisados e demonstrar quais os empecilhos inovao e os pontos de melhoria
embasando-se na opinio de renomados autores estudiosos do assunto discutido.

ARAUJO, ARAUJO / CULTUR / ANO 7 - N 03 - OUT (2013)

194

Todo o processo de inovao caracteriza-se como um caminho de aprendizado onde cada empresa
deve refletir sobre todas as etapas do processo, revisando cada ao, ferramentas e registrando cada
lio apreendida, pois s assim consegue implantar uma cultura inovadora na empresa, atravs de
muito esforo, dedicao, disciplina, criatividade e pacincia.

CONCLUSES

Finalizando o trabalho, observa-se que h uma maioria considervel, com relao ao perfil
empresarial das empresas estudadas, sendo em sua maior partegestoras totalizando 65% do sexo
feminino e 35% por empresrios homens. Observou-se que 100% das empresas analisadas no
Quadro 02 no atingiram a mdia que caracteriza a empresa como inovadora ocasional que um
3,0caracterizando assim, as empresas como pouco inovadora. Nota-se tambm na mesma tabela
dados interessantes que demonstram uma variao considervel entre algumas dimenses de cada
empresa onde no existe uma proximidade de mdias entre cada dimenso tornando assim as
empresas fortes em alguns aspectos e vulnerveis em outros.

A partir dos resultados obtidos, pode-se dizer que as empresas analisadas tm conscincia da
importncia de inovar e de seus benefcios, porm, quando perguntadas sobre os riscos e os custos,
os empresrios colocam essas variveis como empecilhos a inovar, portanto, torna-se claro a
inexistncia de uma cultura inovadora nessa regio. Pode-se tambm dizer que um fator significante
que impede os empresrios de inovar o planejamento e desenvolvimento, tornando-se claro
durante o estudo que o empresariado da regio estudada no utiliza dessas ferramentas
administrativas para alavancar o seu negcio.

Com relao aos processos, evidencia-se a falta de padres documentados nas empresas, seja na
produo, na forma de trabalhar, atender ou vender, no existe um padro dos processos principais
do negcio, assim como no existe certificaes que identifique a empresa como seguidora de um
padro de excelncia como ISO (Organizao Internacional para Padronizao) entre outras.

Concluindo, pode-se dizer atravs do estudo feito, que as empresas analisadas necessitam
aperfeioar seus processos de inovao tanto na dimenso discutida como tambm nas demais
analisadas tendo como objetivo elevar o grau de inovao e implantar gradativamente a cultura da

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195

inovao para tornar-se uma empresa cada dia mais competitiva.

Dentre as limitaes dessa pesquisa, destaca-se a falta de tempo dos empresrios para responder o
questionrio e a distribuio geogrfica onde a pesquisa foi realizada, precisando o pesquisador se
deslocar por 4(quatro) cidades para concluir a amostra proposta na pesquisa. Sugere-se que seja
realizado um estudo de caso comparado s cidades para ver se h similaridades ou no no processo
de inovao.

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