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Artigo 1

A burocracia est morta. Viva a burocracia!


Thomaz Wood Jr
Condenado como anacrnico e ineficaz, o modelo de gesto surgido no sculo 19 ainda pode ser
til para muitas empresas
Imagine a cena! Local: sala de reunies de uma inovadora empresa brasileira. Os presentes so
todos jovens executivos, vigorosos empreendedores que fizeram a empresa crescer aceleradamente
nos ltimos anos. O encontro corre tranqilo, entre comentrios sobre o andamento de projetos, a
evoluo da rentabilidade e conquistas de market share.
Ento, pouco antes do encerramento, o presidente toma a palavra e muda o tom exageradamente
otimista da reunio. Segue-se um pequeno relatrio sobre as dificuldades com a estrutura
organizacional, a lentido na tomada de deciso e a falta de disciplina na implementao de
decises estratgicas. No final, afirma, taxativo: Senhores, precisamos implantar um modelo
burocrtico na empresa!
No pense o leitor que a cena se desenrolou na dcada de 40 ou 50. Estamos mesmo falando do ano
2000. Ento poderia algum pensar: quem, fora administradores pblicos saudosistas, pensaria hoje
em implantar um modelo burocrtico na empresa? s vsperas do sculo 21, tal idia soa
estapafrdia, e certamente condenaria o postulante a olhares de descrdito e reprovao. Afinal,
burocracia virou sinnimo de lentido, apatia e ineficincia.
Porm, por mais extico e fora de poca que parea, o velho modelo, descrito como sinnimo de
eficcia e eficincia por Max Weber no longnquo sculo 19, pode ainda ser til para as empresas.
o que prope Paul Adler, um professor da Universidade do Sul da Califrnia, em artigo recente
publicado na Executive, revista de gesto editada pela prestigiada Academy of Management
americana.
Nos ltimos anos, no foram poucos os executivos que moveram montanhas para tornar suas
empresas mais aptas a sobreviver num ambiente cada vez mais complexo e turbulento. Entre
avanos e retrocessos, no faltaram gerentes-heris bradando palavras de ordem contra o modelo
burocrtico. Jack Welch, que apareceu recentemente travestido de Che Guevara numa capa infeliz
do usualmente respeitvel peridico britnico The Economist, foi um dos que puxaram o coro. O
chefo da General Electric, nos seus anos de glria, dedicou tempo e energia para destruir barreiras
entre departamentos e fustigar as recadas burocratizantes de sua empresa. Bem-sucedido, tornou-se
um dos heris da mitologia gerencial ianque.
Welch no foi o nico. Paul Allaire, da Xerox, certa vez posou para uma capa da revista americana
Fortune pintando um X sobre o desenho de um antiquado organograma. A manchete completava
a mensagem: Reprojetando a Xerox para vencer a competio. A dose talvez no tenha sido
suficiente, pois a poderosa empresa continua sofrendo com o assdio de concorrentes mais geis e
agressivos.
No Brasil, desde o incio da dcada de 90, no faltou trabalho para consultores com competncia
para transformar silos e feudos em unidades estratgicas de negcios e processos. Afinal, reza a
nova cartilha que qualquer empresa que queira enfrentar o desafio da competitividade deve
abandonar velhos organogramas e descries de cargo e adotar modelos organizacionais mais
flexveis e orientados para o mercado.
claro que o monstro burocrtico no cedeu facilmente. Em certos momentos, fingiu-se de morto
para que ningum notasse sua presena. Refugiou-se nas reas de organizao & mtodos e

As organizaes vistas como mquinas

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recursos humanos. Ento, voltou triunfante com as normas ISO e com os sistemas integrados de
gesto, espalhando controles e procedimentos por toda a empresa.
No faltam casos exemplares. No Brasil, j deveria ter sido criado o clube das vtimas da ISO 9000.
Ironicamente, os mesmos consultores que foram chamados para ajudar as empresas a implantar as
normas agora esto sendo convocados para desengess-las. No existem estatsticas a respeito, mas
qualquer pessoa minimamente envolvida com o assunto sabe que uma das razes principais para
adoo das famosas normas sua futura utilizao em campanhas promocionais.
Imagens da burocracia povoam o imaginrio popular. E no so nada lisonjeiras. J na dcada de
30, o cinema de Ren Clair (A Nous la Libert, 1931) e de Charles Chaplin (Tempos Modernos,
1936) j mostrava a luta do homem contra a burocracia, materializada na linha de montagem. Na
literatura, Franz K., em O Processo, de Kafka, tambm foi vtima da burocracia, tanto quanto
Winston Smith, em 1984, de George Orwell.
A burocracia serviu de pano de fundo para outra distopia, no filme Brazil, de Terry Gillian. A
histria mostra um pequeno funcionrio, interpretado por Jonathan Pryce, que transita pelos
labirintos sombrios de uma megacorporao. O ttulo do filme vem de Aquarela do Brasil, a msica
de Ary Barroso que serve de tema para os delrios onricos do personagem principal. Numa cena
irresistvel, Robert de Niro encarna um guerrilheiro antiburocrtico que age nas sombras, fazendo
pequenos reparos domsticos que a grande corporao, com suas normas e procedimentos, no
consegue executar.
Para os brasileiros, as aventuras desses personagens talvez nem tenham grande apelo dramtico.
Aqui, a vida muitas vezes supera a arte. Nossas burocracias - governamentais, estatais ou privadas conseguem suplantar os mais tenebrosos pesadelos criados por Kafka e Orwell. Nossa ttica de
sobrevivncia no lev-las a srio. Mas tambm no as enfrentamos. Vamos convivendo com suas
idiossincrasias e absurdos, e tornamo-nos voluntariamente suas vtimas eternas.
Quem j teve a infelicidade de visitar o Detran de So Paulo, uma delegacia da Receita Federal ou
quem j precisou de um documento de uma universidade pblica sabe bem do que este escriba est
falando. Funcionrios arrogantes e mal-educados, filas interminveis e desnecessrias,
procedimentos e exigncias absolutamente surrealistas: essa a sina dos que no podem pagar
nossos fabulosos intermedirios e suas propinas milagrosas.
claro que, por uma questo de justia, preciso reconhecer que a esquizofrenia burocrtica no se
restringe a rgos pblicos. Basta tentar fazer um pedido um pouquinho diferente quele lucrativo
banco (totalmente privado) ou tentar obter uma informao daquele famoso seguro-sade para
perceber a fora do monstro. Restar ento a impresso de que as imagens high-tech que aparecem
nas propagandas de cinema e TV, divulgando novos servios e comodidades de magnficas
empresas privadas, foram feitas por marcianos que nunca foram seus clientes.
Muito bem. Ento, podemos concordar com Jack Welch e Paul Allaire e ajud-los a destruir as
torpes burocracias que nos atazanam a vida? Bem, talvez no seja to simples, como lembra o
professor Adler. O argumento central deste pesquisador que costumamos confundir o modelo
burocrtico de organizao com suas perverses. Ns o elegemos como vilo e passamos a odi-lo.
Alguns de ns at aprenderam a combat-lo. Porm, a realidade talvez no seja to em preto-ebranco quanto querem crer os paladinos da antiburocracia.
De fato, quando lderes como Jack Welch e Paul Allaire escolhem inimigos, eles esto na verdade
usando linguagem metafrica. Seu objetivo maior criar foco e convergncia entre suas tropas.
Viles e inimigos bem escolhidos e um discurso simples, que encontre eco na comunidade,
facilitam sobremaneira sua tarefa. Exemplos no faltam. O ator-presidente Ronald Reagan elegeu a
Unio Sovitica e passou a cham-la de imprio do mal. Margaret Thatcher escolheu o estadoprovidncia e o combateu at o final de seus dias de poder. No Brasil, Fernando Collor de Melo
escolheu os marajs de Alagoas, e Fernando Henrique Cardoso fez o mesmo com a inflao. Paul
Welch e Paul Allaire escolheram a burocracia.
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Artigo 1

A verdade? Bem, a verdade muito cheia de nuanas e sutilezas para ser comunicada em discursos
rpidos. E complexidade e dvidas no vendem livros, revistas e, conseqentemente, no ajudam a
polir a imagem pblica desses lderes da era do espetculo.
Um dos problemas dessa abordagem espetaculosa que o combate cego burocracia pode tornar-se
uma luta contra um inimigo imaginrio, com batalhas que podem gerar danosos efeitos colaterais.
Exemplo: uma ao comum a que temos assistido nos ltimos anos a reduo dos nveis
hierrquicos. Advoga-se que a existncia de muitos nveis dificulta a comunicao e torna os
processos decisrios lentos, alm de representar custos intolerveis. Resposta bvia: cortar elos e
enxugar a estrutura, reduzindo os nveis mdios e os cargos de staff. Problema diagnosticado,
soluo definida. Porm, depois de promover enxugamentos descuidados, o que muitas empresas
esto descobrindo que os demitidos levaram consigo competncias importantes para os negcios.
E essas empresas vo pagar caro por isso.
Outra ao comum dos destruidores de burocracias acabar com a papelada (na linguagem
popular, costumamos identificar burocracia com papelada). Muitos executivos orgulham-se de ter
substitudo pilhas de documentos por polticas simples e objetivas. claro que, em muitos casos, o
argumento vlido: excesso de normas e procedimentos realmente tolhem a criatividade e ajudam a
promover uma cultura voltada para a passividade e para o status quo. Porm, registros e
procedimentos tambm representam valiosos depositrios de memria tcnica e de prticas
organizacionais. Sua eliminao, em conjunto com a reduo do quadro de pessoal, pode obrigar os
remanescentes a reinventar a roda, a improvisar sem ter sequer uma linha meldica bsica.
Para complicar ainda mais as coisas, no incomum ouvir executivos ou empreendedores
reclamando da falta de controle e informao sobre as operaes. Mesmo grandes corporaes, com
uma slida tradio de gesto, lidam freqentemente com a falta de disciplina de suas subsidirias e
unidades de negcios. Para esses executivos, mais fcil tomar uma deciso no topo que torn-la
letra viva na base da pirmide.
Como argumenta o professor Adler, o resultado dessas demandas muitas vezes contraditrias a
ambivalncia: Ns precisamos da burocracia pela disciplina que dela provm, mas no a queremos
porque ela traz muitas conseqncias negativas.
Mais uma vez, a questo central a confuso que se faz entre o modelo burocrtico e suas
perverses. As consequncias negativas da burocracia - rigidez, alienao, baixo comprometimento
e lentido - podem ser comuns s organizaes burocrticas, mas no lhes so inerentes ou
exclusivas. Muitas organizaes pr ou ps-burocrticas sofrem do mesmo mal.
De fato, muitas empresas conseguem unir o pior dos dois mundos. De um lado, operam engessadas
pelo excesso de normas e procedimentos, sofrem com a falta de esprito empreendedor e convivem
com a apatia e falta de comprometimento dos funcionrios. Como se no bastasse, seus executivos
reclamam de falta de controle e de disciplina, sentindo enormes dificuldades para fazer com que
suas decises saiam do papel. Controlam-se cuidadosamente as formigas. Enquanto isso, passam
tranqilamente os elefantes!
Na sua concepo original, a burocracia deveria servir para introduzir racionalidade organizao
do trabalho, um objetivo louvvel e ainda vlido. De fato, nenhuma empresa, principalmente se for
uma organizao de grande porte, pode sobreviver sem padres mnimos de confiabilidade e
reprodutibilidade. E esses dois requisitos traduzem-se em normas, procedimentos, hierarquia e
controle.
claro que, por mais que um fabricante de cimento queira flexibilizar suas estruturas e tornar-se
mais gil, a distncia que o separa de uma agncia de publicidade abissal. Nem poderia ser
diferente. Mas ambos precisam focar seus clientes e mercados e ser geis nas decises. E, como
qualquer organizao complexa, precisam de um certo nvel de hierarquia e controle.

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Artigo 1

A questo que forma de burocracia adotar, uma questo muito mais sutil e cheia de meios-tons
que o preto e o branco dos discursos reducionistas dos gerentes-heris e dos gurus de planto.
Construir burocracias melhores, como prope o professor Adler, significa desenvolver sistemas,
procedimentos e a prpria estrutura organizacional. Cada empresa, com suas peculiaridades, vai
exigir diferentes modelos e formas de controle.
Ainda segundo Paul Adler, o que faz diferena no o modelo organizacional ser burocrtico ou
orgnico, mas se a empresa adota prticas coercitivas ou facilitadoras (ver quadro), o que pode
ocorrer em qualquer modelo organizacional.
As prticas coercitivas inibem a criatividade e a participao e levam apatia e falta de
comprometimento. As prticas facilitadoras, por sua vez, estimulam o vnculo entre funcionrios e
empresa e contribuem para atitudes empreendedoras.
A ltima pergunta a ser respondida : se existem boas razes tanto para abandonar as prticas
coercitivas como para adotar as prticas facilitadoras, por que tantas empresas mantm-se fiis s
primeiras?
Primeiro, porque existem presses que inibem a mudana. Em certas organizaes, a rede de
interesses, cuidadosamente preenchida por donos obtusos, gerentes conservadores e sindicatos
retrgrados, cria inrcia suficiente para barrar qualquer mudana. Em muitas empresas locais,
prevalece ainda o velho modelo casa-grande & senzala, com papis bem definidos e lema bem
estabelecido: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. O modelo sustentado tanto por
lderes retrgrados como por funcionrios dependentes e avessos a assumir riscos e
responsabilidades. Para estes, a ameaa racionalizante da burocracia significa o fim de uma situao
miservel, porm paradoxalmente confortvel.
Segundo, algumas empresas simplesmente vo muito bem, obrigado, e no vem razes palpveis
para mudar. Cresceram em um mercado protegido, desenvolveram massa crtica para evitar que
competidores menores as ameacem e vo convivendo com estruturas ineficientes, sem perceber seu
peso nos resultados. claro que ambientes desse tipo expelem competncias, espantam talentos e
dificultam a vida de seus colaboradores. Mas isso talvez ainda no constitua motivo para mudar.
Pelo menos, por algum tempo.
possvel juntar meia dzia de pagodeiros e incomodar os vizinhos com msica primitiva, muito
barulho e desafinao. Porm, para fazer uma apresentao de sucesso numa boa sala de concertos,
preciso haver disciplina, linguagem comum e muita prtica. No jazz, por exemplo, a improvisao
s ocorre com um slido patamar de conhecimento musical e prtica.
No diferente nas empresas: para enfrentar concorrentes aguerridos e tempos difceis, preciso
flexibilidade e capacidade de improvisao. Mas isso s possvel se houver uma slida base, que
tambm atende pelo nome de burocracia. Apesar de desgastada e vilificada nas ltimas dcadas,
talvez ela ainda seja uma boa arma para lidar com a complexidade e a incerteza deste fim de sculo
e do incio do prximo.
Thomaz Wood Jr. (twood@fgvsp.br) professor da EAESP/FGV e autor de Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais

Artigo 1 - EXAME Edio (708) 11/02/2001

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Artigo 2

Foco ajustado
Cristiane Correa
Com o sistema de servios compartilhados, a AmBev centraliza as atividades operacionais e libera
seus executivos para pensar a estratgia dos negcios.

Em julho do ano passado, o economista Claudio Garcia, ento


gerente da fbrica da AmBev em Anpolis, no interior de Gois, foi
chamado por Magim Rodrigues, diretor-geral da companhia, para
encarar uma nova empreitada. Com 11 anos de casa (entre AmBev e
Brahma), o carioca Garcia j havia mudado de rea e at de cidade
algumas vezes. No entanto, o desafio que Magim lhe propunha era
diferente de tudo o que fizera at ento. Era uma inovao dentro da
Garcia (de camisa jeans escura), diretor do
prpria empresa. Minha misso era organizar a administrao da
centro de servios compartilhados: atuao
nos bastidores
AmBev, afirma Garcia. O objetivo era separar atividades
estratgicas e de execuo. Quem era responsvel por marketing no deveria perder tempo
processando relatrios de viagem. Um gerente de vendas no poderia gastar horas checando se a
cerveja fora entregue no prazo a um cliente. Em outras palavras, tudo o que era operacional deveria
caminhar separado (e redondinho) para que os administradores pudessem focar o verdadeiro
negcio da AmBevque certamente no produzir planilhas, relatrios ou notas fiscais.
COMO ISSO PODERIA SER FEITO?
A sada encontrada foi optar pelos chamados servios compartilhados, ou seja, centralizar num
nico espao as atividades de back-office desempenhadas pelas diversas unidades de uma mesma
empresa. Popularizado por consultores da americana A.T. Kearney em meados da dcada de 90, o
conceito vem ganhando adeptos nos ltimos anos. Entre eles, nomes como Microsoft, Johnson &
Johnson e Dow Chemicalatrados pela possibilidade de focar mais no prprio negcio e, de
quebra, reduzir at 50% seus custos operacionais. As empresas brasileiras comeam a engrossar a
lista. Entre elas figuram a Petrobras e o grupo mineiro Algar, que h um ano mantm um centro de
servios compartilhados operado pela consultoria PricewaterhouseCoopers.
Ao contrrio da Algar, que terceirizou a administrao de seus servios, a AmBev preferiu montar e
cuidar da prpria estrutura, caminho tambm seguido pela Petrobras. Inaugurado em maro deste
ano, o centro ocupa um antigo escritrio da antiga Antarctica (desocupado h dois anos), na cidade
de Jaguarina, a 135 quilmetros de So Paulo, e atende a 80 unidades da companhia, entre sede,
fbricas, centros de distribuio e revendas. A localizao estratgica: relativamente prxima da
capital, encravada numa regio povoada por empresas de alta tecnologia ali esto instaladas as
subsidirias brasileiras de gigantes como Motorola, Lucent e IBM o que garante mo-de-obra
qualificada e uma boa estrutura de fibra ptica.
Durante meses, a equipe liderada por Garciahoje diretor de servios compartilhados da Ambev --,
assessorada por um time de consultores da Accenture, dedicou-se a construir a espinha dorsal do
sistema: a transformao de atividades que eram desempenhadas de forma fragmentada por diversas
reas em processos. Padronizados e disseminados por toda a companhia, eles funcionam como as
engrenagens que possibilitam todas as mudanas. Mudanas, alis, que comearam a ser sentidas
assim que as atividades foram mapeadas. Durante a padronizao, percebemos que algumas coisas
que fazamos j no tinham sentido, diz o curitibano Slvio Jos Morais, gerente de controladoria
da AmBev. Alguns tipos de relatrio, por exemplo, foram eliminados.

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Morais chefia uma das reas mais afetadas pela criao do centro de servios compartilhados. Dos
70 funcionrios que trabalhavam sob seu comando, restaram apenas quatroos demais foram
transferidos para Jaguarina ou para outras reas da AmBev. Com a centralizao das atividades de
suporte, muita gente ficou sem ter o que fazer. Por isso, cerca de 300 funcionrios que antes se
dedicavam a essas tarefas foram transferidos para a rea de vendas, e quase 60 deixaram a empresa.
No difcil deduzir que transformaes desse tipo possam causar desconforto. Alguns setores
foram um pouco esvaziados e teve gente que sentiu que estava perdendo poder, diz Magim. Mas a
perda foi apenas do poder ilusrio, baseado no tamanho do departamento. Tudo o que era
estratgico continua funcionando da mesma forma. Morais garante que no se sentiu esvaziado e
que continua com as mesmas responsabilidades. Ele se empolga ao contar os efeitos que a mudana
provocou no dia-a-dia. Com menos funcionrios para cuidar, diminuram em 80% as horas
consumidas em avaliao de desempenho do seu pessoal. Agora tenho mais tempo para me dedicar
a assuntos realmente estratgicos, como a busca de novas oportunidades tributrias e um estudo
para reduo de capital de giro, afirma.
O carioca Marcelo Amarante, gerente de trade marketing, tambm se livrou de tarefas operacionais.
Um exemplo? Ele coordena um programa de colocao de freezers da companhia em pontos-devenda. Boa parte desse trabalho era checar com as fbricas a disponibilidade das geladeiras e
acompanhar a entrega nos PDVs. Agora, ele no precisa mais se preocupar com isso. Quem cuida
da tarefa um dos 230 funcionrios do centro de servios compartilhadosmetade vinda da prpria
AmBev, metade contratada localmente. Divididos por processos, eles se dedicam a atividades
burocrticas em reas to distintas como finanas, recursos humanos, vendas e avaliao de
resultados.
um pessoal com perfil muito diferente do da turma que trabalha na administrao central, em So
Paulo. Ainda que o uniforme oficial no centro seja bem parecido com o usado pelos funcionrios
do QGcamisa jeans com logotipos de produtos AmBev e calas de sarja ou brim o DNA
exigido em Jaguarina diferente. Enquanto na administrao central o que vale agressividade e
inovao, no centro de servios compartilhados conformidade e mtodo so atributos mais
apreciados. Aqui no preciso de gente que queira ser super-heri todo dia. Muita inovao
compromete a execuo das tarefas, diz a paulista Marina Fagundes Bellini, gerente de
atendimento e projeto da AmBev.
A equipe que trabalha nessa fbrica de servios , como o diretor Garcia gosta de classificar o
centro de Jaguarina, precisou aprender conceitos como os de cliente interno e de prestao de
servios. Isso levou a gerncia do projeto a se empenhar em conhecer no apenas como funcionam
os centros de servios compartilhados de grandes fabricantes mas tambm os segredos de quem
oferece servios de qualidadeo que inclui desde o estudo detalhado das tcnicas da Disney at
visitas ao laboratrio Fleury, em So Paulo. Com base nas melhores prticas, o centro definiu como
seria o treinamento dos funcionrios.
Outro cuidado foi despersonificar as tarefas. No d para o cliente ligar aqui e procurar pelo
Joo, do contas a pagar, diz Garcia. Isso arruinaria os processos. A sada foi criar canais formais
de comunicao com a clientela. Se algum da administrao central quiser fazer um pedido a
Jaguarina, os nicos caminhos so e-mail ou um telefone 0800 (para os revendedores, h um
0300). Todos os chamados chegam a um centro de atendimento, que hoje conta com 13 atendentes e
recebe 3.000 ligaes mensais. Em um ano, quando o centro estiver funcionando com capacidade
total, atendendo inclusive as unidades da AmBev no exterior (a empresa tem fbricas na Argentina,
na Venezuela, no Uruguai e no Paraguai), o nmero de atendentes deve chegar a 50 e o volume de
chamadas mensais ser triplicado. At para fazer reclamaes o cliente tem um canal especfico. O
nome retrata bem a informalidade e o pragmatismo da cultura AmBev: Desembucha. E, para
monitorar de perto a qualidade dos servios prestados, Garcia e os gerentes fazem, em mdia, 15
ligaes semanais para clientes.
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CENTRO DE LUCROS
O prximo desafio comear a cobrar pelos servios. Por enquanto os acordos firmados entre o
centro de Jaguarina e seus clientes s definem as condies da prestao. Estabelecer preos uma
tarefa difcil, mas vital para o sucesso do sistema. Como qualquer outra unidade de negcios, o
centro de servios compartilhados deve ser lucrativo, diz Christine Blagg, diretora da American
Productivity & Quality Center (APQC), organizao no-governamental que estuda melhores
prticas de gesto.
Por que a AmBev ainda no est cobrando pelos servios do centro? Os executivos argumentam
que preciso primeiro definir exatamente o custo de cada processo para s depois vender os
servios a preos competitivos. importante tambm provar aos clientes internos que Jaguarina
oferece servios com qualidade compatvel com a do mercado. Em ltima anlise, convencer esses
clientes a pagar por algo que eles (aparentemente) sempre tiveram de graa. Esses servios sempre
foram pagos, mas, como estavam embutidos nos departamentos, ningum sabia quanto custavam,
diz Magim.
De qualquer modo, os funcionrios envolvidos no projeto no tm a iluso de que negociar com os
clientes internos ser moleza. Em meados de julho, o paulista Marcus Emanuel Galeb, gerente de
apurao de resultados da AmBev, fez o primeiro estudo para cobrana de um servio. Tratava-se
de uma anlise solicitada pela matriz que fugia aos modelos j executados pelo centro. Para calcular
quanto o escritrio central deveria desembolsar pelo servio extra, Galeb utilizou uma base simples:
o custo/hora de cada profissional envolvido no trabalho. A conta totalizou 699,25 reais e seria
apresentada em alguns dias. Garcia j espera a possibilidade de chiadeira. Haver discusso porque
o oramento deles ser diretamente afetado, diz ele. Os especialistas recomendam ainda outro
cuidado a quem vai estabelecer esses preos. necessrio ficar de olho no mercado e ter sempre
preos competitivos, diz o alemo Mark Eslle, presidente da subsidiria brasileira da A.T.
Kearney.
Um dos maiores riscos para o sistema de servios compartilhados o boicote. Por vrias razes: o
cliente acha o servio caro demais, no gosta da qualidade ou simplesmente no aceita mudana. O
que acontece, ento, a reproduo da estrutura do centro de servios nas unidades de negcio. Ou
seja: a proposta de reduo de custos vai pelo ralo, e os executivos continuam gastando seu tempo
com tarefas operacionais. Para evitar esse risco, a AmBev lanou mo da tecnologia. Um software
monitora o nmero de funcionrios de cada setor da companhia e impede que as equipes sejam
ampliadas sem autorizao superior. Sem contratar mais gente, fica quase impossvel reproduzir as
tarefas do centro de servios.
A tecnologia, alis, ser a responsvel por um salto na qualidade dos servios prestados pelo centro
de servios compartilhados. Com a ajuda do SAP e da Internet, Jaguarina vai integrar ainda mais
as diversas reas da AmBev, fornecedores e revendedores. Uma das principais inovaes deve
comear a funcionar em 2003. Trata-se de um sistema que permite ao revendedor acompanhar com
preciso, pela Web, a situao de seu pedidohoje isso s pode ser feito por telefone.
Para Magim, quando o centro estiver funcionando a pleno vapor, a companhia vai entrar numa
espcie de piloto automtico operacional. Se um dia a administrao central decidir ficar numa
conveno de 30 dias no Hava, a empresa continuar operando normalmente, diz Magim. Isso no
significa que a operao comandada por Garcia vai se tornar uma estrela na corporao. Um centro
de servios compartilhados est mais para coxia e bastidor que para palco iluminado. Garcia sabe
disso. Minha avaliao feita na base do rudo. Quando ningum fala nada porque est tudo
funcionando direitinho, diz Garcia.
SOB MEDIDA
As condies necessrias a uma empresa que opta pelo sistema de servios compartilhados:
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1. Criar massa crtica para atividades de suporte e, assim, reduzir custos operacionais;
2. Formatar processos eficientes e abrangentes (em geral, quanto mais reduzido o leque de
produtos e servios da companhia, mais fcil estabelecer esses processos);
3. Ter uma liderana disposta a participar ativamente da mudana e a gerenciar a
transformao cultural;
4. Trabalhar com o conceito de cliente interno e estabelecer preos competitivos para os
servios prestados;
5. Dispor de uma infra-estrutura de tecnologia capaz de suportar a centralizao das atividades
num nico centro.
TEORIA & PRTICA
Quer saber como a centralizao dos servios da Ambev funciona no dia-a-dia? Observe os
exemplos abaixo:
A Imagine que um revendedor de Teresina, no Piau, queira fazer um pedido extra de cervejas. O
que acontece?
1. Ele telefona para o 0300 do centro de servios compartilhados, em Jaguarina, e faz o
pedido;
2. O atendente encaminha o pedido para o processo de administrao de vendas, onde ser
registrado;
3. Com a ajuda de sistemas de computador, o atendente checa a disponibilidade do produto;
4. Minutos depois, ele liga para o revendedor e informa onde e quando o pedido dever ser
retirado;
5. A mesma equipe de administrao de vendas se encarrega de faturar o pedido, encaminh-lo
ao cliente e acompanhar o pagamento;
B Ok, a venda foi feita. O que vem depois?
1. O processo de administrao de vendas gera uma demanda, que encaminhada para o
processo de acompanhamento e controle logstico;
2. Com o volume consolidado, o planejamento de malha logstica determina quanto cada
fbrica vai produzir de cada tipo de produto;
3. A partir da, a logstica vai interferir diretamente na produo, providenciando insumos e
acompanhando a eficincia das fbricas, de modo que todos os prazos de produo sejam
cumpridos;
4. Com a produo pronta, a logstica vai agora gerenciar o estoque e cuidar da entrega dos
produtos nos revendedores nos grandes varejistas.
Viu algum da sede envolvido nos processos?
Enquanto essas operaes repetitivas so tocadas pela equipe do centro de servios compartilhados,
os executivos se preocupam com aquilo que realmente interessa: vender mais bebidas e aumentar a
lucratividade da empresa
Artigo 2 EXAME Edio (772) 02/08/2002

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