RECOLECCIN DE INFORMACIN PARA EL TRABAJO DE WORD

APUNTES DE CONSULTA PERSONAL EXTERNA:

OPININ PERSONAL SOBRE LA TEORA CIENTIFICA

Personalmente considero que toda organizacin debe tener en cuenta
las propuestas de Taylor para mejorar y garantizar la productividad y la
eficiencia en los procesos de produccin, obviamente teniendo en
cuenta que emplearla al 100% traera serios problemas porque una de
las grandes desventajas es que ciertamente el trabajador podra ser
mecanizado, cosa que ticamente no es algo bien visto.
Esta teora funcionara bien en empresas donde exista un verdadero
liderazgo en la estructura que encabeza y gerencia la organizacin. Me

refiero a que hay que denotar claramente la diferencia entre un lder y

un jefe, porque un jefe que sea tirano y abusar de sus empleados, en
cambio un lder considerara tener entes de bienestar.

INFORMACIN DE LA RED:
Tomado de: http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoriacientifica.html
TEORA CIENTFICA
FUNDADOR FREDERICK TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos
y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por
tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus
mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo,
quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran
famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia
a sus ideas.
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz
sus conclusiones para la administracin.
- 1903: Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a
travs del estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar
sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.

Segundo Perodo
- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.

7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos

para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Seguidores.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919).
Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero,
conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se
convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present
ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor
colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones
creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:
Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades
descritas para un perodo determinado.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una
serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los
empleados.
4. Adiestramiento del empleado:

Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena

marcha de la empresa.
FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924)
Gilbreth naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo
aprobado los exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets,
abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en construccin.
Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de
edad se convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa
que mas tarde se doctor, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la
construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon
formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre economa.
Falleci en 1972, a los 93 aos.
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos bsicos
que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de
movimientos necesaria. A estos elementos los llam Therbligs y le asign un
smbolo y un color.
Principios de economa de movimientos
1. Utilizacin del cuerpo humano.
2. Disposicin del lugar de trabajo.
HARRINTONG EMERSON.
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) ,
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que
populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de los empleados.
HENRRY FORD
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena
dedistribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos,
procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la
lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno

mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto

estandarizado.
CRITICA DE LA TEORA CIENTFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas
crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera
que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la
elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las
principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio
poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas
(organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el
cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de
la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos
constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la
dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la
fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque
este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel
salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente
a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar

comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo

utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimientose
alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la
organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la
organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la
organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico
en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza
por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben
ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para
poder patronizar la manera como debern ser administradas. Esa perspectiva
muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el
vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico:
sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable.