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du diagnostic stratgique
Avec la Mthode des Cas
http://systemista.blogspot.com/
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Collection Avec la Mthode des Cas, dirige par Jos M ARTIN JUARRERO,
directeur de la Centrale des Cas et de Mdias Pdagogiques.
Franck Brulhart
Prsentation de la collection
Des manuels conus pour un double usage pdagogique:
manuel de cours ou outil dauto-apprentissage
Groupe Eyrolles
Dans le cadre dun enseignement intgr dans un dispositif de formation, lenseignant peut utiliser les ouvrages de cette collection comme manuel de cours.
Chaque point cl reprend une dfinition du ou des concepts acadmiques abords, une exposition pratique appuye sur des exemples concrets de ce quil faut
savoir sur ce mme concept, une srie de courts exercices de vrification de la bonne
interprtation du concept expos et de son assimilation par ltudiant.
Les cas guids et les pistes de rsolution proposes fournissent un matriau pdagogique prt lemploi pour faire prendre conscience aux tudiants de la complexit inhrente toute dcision managriale (Osborne 2005). Les cas proposs
permettent dinsister sur lanalyse et la recherche de solutions de problmes rels,
la gestion de projets, le travail en quipe, le dveloppement des capacits dorganisation, le transfert acclr dune exprience approprie et, en particulier, la prise de
responsabilit du gestionnaire ou du futur gestionnaire (Reynolds, 1985).
Dans une situation dauto-apprentissage, ltudiant disposera, avec le mme
ouvrage, de lensemble des apports conceptuels et des outils dillustration et dapplication concrets portant sur un point de son rfrentiel dapprentissage. En
fonction de son propre mode dapprentissage, il pourra choisir de commencer par
lexemple concret (le cas) ou par les apports thoriques. Dans les deux situations,
ltudiant trouvera dans ces ouvrages un parcours guid qui facilitera lassimilation
des concepts prsents.
Enfin, par le choix dlibr de proposer des tudes de cas de type guid ou semiguid, cette collection constitue un premier pas dans la dcouverte de la richesse et
de la complexit mthodologiques de la Mthode des Cas et un premier tremplin
pour aborder les cas de type ouvert, typiques de la Harvard Business School,
cratrice de la Mthode (lire p.89).
Groupe Eyrolles
Chaque ouvrage est structur pour que ltude de cas constitue le levier pdagogique
sur lequel sappuie lenseignant pour faire dcouvrir les concepts thoriques qui soustendent des ralits entrepreneuriales vcues, ou pour que lenseignant active ltude
de cas a posteriori, pour illustrer concrtement des concepts thoriques prcdemment
tudis en cours.
Chaque titre de cette collection comprend trois parties distinctes:
une synthse acadmique pratique des 7 points cls traits dans louvrage,
matriser avant daborder les cas;
une deuxime partie rassemblant tous les cas dillustration de chaque point cl,
avec leur guide dutilisation et les pistes de rsolution prconises;
une dernire partie prsentant lhistorique de la Mthode des Cas, ses spcificits
et ses apports en situation de formation.
Prsentation de la collection
Lillustration de chaque point cl par un cas rel dentreprise, avec son guide
dutilisation et ses pistes de rsolution de la problmatique managriale expose,
prpare lapprenant rsoudre des problmes non structurs, pour lesquels des
approches analytiques ne sont pas directement applicables, situations caractristiques de la prise de dcision en entreprise (Besson, Collin, 2002).
En fin douvrage, on trouvera systmatiquement un glossaire donnant la dfinition des principaux termes techniques en rapport avec la discipline prsente ainsi
quune bibliographie.
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Les trois expressions cls qui caractrisent cette mthode dans la dfinition de
S.Mathieu formule pdagogique, ralits professionnelles et articulation
entre thorie et pratique en font un outil pdagogique particulirement puissant
et souple pour aborder la trs grande majorit des problmatiques rencontres en
entreprise et ce, quel que soit langle dattaque fonctionnel ou disciplinaire que
lenseignant ou ltudiant est amen adopter.
Que la situation professionnelle tudier provienne dun groupe multinational
ou dune PME, quelle se droule en France, en Chine ou ailleurs dans le monde,
2. Volume 4, n 3, 1er novembre 2001, Universit de Sherbrooke, Canada.
quelle reflte le point de vue du stratge, du spcialiste en marketing, du financier, du juriste ou de lingnieur, lapproche didactique fonde sur la Mthode des
Cas est transversale et permet de traiter avec une gale efficacit pdagogique des
problmatiques professionnelles issues de ralits sectorielles diffrentes, advenues
dans des entreprises de tailles ingales, dans des espaces gographiques plus ou
moins loigns de nos ralits quotidiennes.
Par leur diversit disciplinaire et entrepreneuriale, les ouvrages de cette collection se
veulent des exemples de la pertinence de la Mthode des Cas pour aborder toutes les
disciplines constituant les sciences de gestion: des problmatiques propres au diagnostic stratgique celles de la gestion des ressources humaines en passant par le juridique,
le marketing et linterculturel
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Sommaire
Prsentation de la collection: les 7 points cls de
avec la Mthode des Cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............................................................
Remerciements .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 13
Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 14
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31
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61
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Sommaire
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Index
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Remerciements
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Cet ouvrage est le fruit dune exprience denseignement en diagnostic stratgique et en stratgie dentreprise mene luniversit de la Mditerrane (Aix-MarseilleII), mais aussi au sein de diverses coles suprieures de commerce et dingnieurs depuis le milieu des annes 1990. ce titre, je souhaite remercier tout
particulirement Pierre-Xavier Meschi, Professeur luniversit de la Mditerrane,
avec lequel jai pu, au cours de ces annes, entretenir une collaboration troite, tant
sur le plan de la pdagogie que de la recherche. Les discussions riches et stimulantes
que nous avons eues ont su nourrir ma rflexion et faire voluer mon apprhension
du domaine de la stratgie et du diagnostic stratgique.
Cet ouvrage est galement issu dune collaboration fructueuse entame avec la
CCMP depuis de nombreuses annes. Le professionnalisme et la disponibilit de
son personnel mont permis de dvelopper avec plaisir et enthousiasme de nombreuses tudes de cas rfrences au sein de leur catalogue depuis la fin des annes
1990. ce titre, je souhaite remercier plus particulirement Jos Martn Juarrero,
directeur de la CCMP, ainsi que Marie-Catherine Idiart, responsable ditoriale
de la CCMP, en charge de la relation avec les auteurs, pour leur confiance et leur
aide.
Ces remerciements seraient incomplets sils nincluaient pas lensemble de mes
collgues, enseignants et chercheurs, en poste luniversit et en cole suprieure de
commerce. Trop nombreux pour figurer ici en toutes lettres, je les laisse se reconnatre au travers de leurs initiales: AF, AGJ, AM, BA, CF, CG (2), DL, EM, FP,
GG (3), GLR, IG, LL, MA, NR, OM, PR, RG, SG, SP. Je tiens plus particulirement remercier Philippe Rousselot, professeur de finance lcole suprieure de
commerce de Toulouse, pour ses conseils prcieux lors de la rdaction du chapitre6
de la partie1 de louvrage.
Je veux enfin remercier mes parents pour leur aide et leur soutien sans faille. Ce
livre leur est ddi.
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Groupe Eyrolles
Introduction
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Introduction
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Partie1
Le diagnostic stratgique:
concepts, modles
et fondements thoriques
Segmentation stratgique
et identification
des facteurs cls de succs
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Dfinition et contexte
dapplication
Un segment stratgique se dfinit
comme un ensemble dactivits homognes en termes de produits et de services. Plus prcisment, un segment
stratgique regroupe des activits qui
mettent en uvre les mmes comptences et qui se caractrisent par la mme
combinaison de facteurs cls de succs
ou FCS (Strategor, 2005). Ils se dfinissent comme des lments stratgiques
quune organisation doit matriser afin de
surpasser la concurrence (Frery, 2000).
La notion de FCS renvoie donc une
comptence, une ressource, un actif qui
permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Cest cette matrise des FCS qui conduit
lentreprise proposer au client soit une
offre moindre cot, soit une offre
plus forte valeur perue. Les FCS sont
donc de vritables rgles du jeu attaches un segment stratgique.
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s egmentation est un prrequis indispensable toute dmarche de diagnostic stratgique et en constitue la premire tape.
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Critres de segmentation
et matrice de segmentation
Dfinir et identifier une activit ncessite de recourir des critres de segmentation. Leur choix conditionne grande-
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corporate
Fonction assure
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Groupe de clients
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Nature de
loffre
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Type doffre
Segment 1
Segment 2
Produits
ou mtiers
ou technologies
Segment 3
Segment 4
Segment 5
Segment 6
Type de demande
Clients
ou attentes
ou fonctions
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Chaussures
Type doffre
Vtements
Segment 1
Distribution de chaussures
mode en centre-ville
et centres commerciaux
Segment 2
Distribution de chaussures
discount en priphrie
Segment 3
Distribution de vtements
mode en centre-ville
et centres commerciaux
Segment 4
Distribution de vtements
discount en priphrie
Mode
Prix
Attente clients
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house.
cc
Oriente performance
Type de technologie
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Oriente miniaturisation
Segment 1
Consoles de salon enfants
Segment 2
Consoles de salon
adolescents/adultes
Segment 3
Consoles portables enfants
Segment 4
Consoles portables
adolescents/adultes
Groupe de clients
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Cette analyse peut, le cas chant, provoquer une recomposition des segments
initialement reconnus.
ce stade, il est ncessaire de prciser
la notion de FCS. Comme nous lavons
soulign prcdemment, un FCS est une
comptence, une ressource ou un actif
qui permet lentreprise de russir
raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Autrement dit, la matrise des FCS
constitue un gage de russite.
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Conditions de validit
de la segmentation
et analyse des FCS
Chaussures
Type doffre
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Vtements
Segment 1
Segment 2
Qualit, image de marque, suivi de la Prix, accessibilit, richesse
mode, couverture gographique
de lassortiment (toute
la famille)
Segment 3
Rotation intensive des collections,
ractivit par rapport la mode,
qualit et originalit, image de
marque, couverture gographique
Segment 4
Prix, accessibilit, richesse
de lassortiment (toute
la famille)
Mode
Prix
Attente clients
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Type de technologie
Oriente miniaturisation
Segment 3
Segment 4
Prix, poids contenu, taille rduite,
Puissance des processeurs,
ergonomie et maniabilit optimises poids et taille rduite, ergonomie
et maniabilit optimises, richesse
du catalogue de jeux
Focalis
sur les 5-12 ans
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Segment 2
Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue
de jeux
Large:
adolescents, adultes
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Oriente performance
Segment 1
Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue
de jeux
1 et 2).
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Rponses p. 308.
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Tester sa comprhension
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Dfinition et contexte
dapplication
La typologie des systmes concurrentiels dveloppe par le BCG (Boston
Consulting Group) est un modle permettant didentifier la nature, la structure et le fonctionnement dun segment
stratgique, dune industrie ou dun secteur dactivit.
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Systme
fragment
Systme
spcialis
Systme
dimpasse
Systme
de volume
Limit (cot)
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Forte
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Nombre de sources
de diffrenciation
possibles
forte et solide.
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Augmentation
de la demande
Hausse
de la production
Baisse
des prix
Baisse
des cots
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qui a permis lentreprise de rester leader sur ce segment, privant Airbus de laccs mme au march des gros-porteurs
jusquau lancement de lA380. En effet, la
part de march dtenue par Boeing interdisait Airbus datteindre la taille minimale efficiente qui lui aurait permis la
fois dtre comptitif en termes de prix et
de rentabiliser ses investissements.
cc
www.airbus.com
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cc
com
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russir dans le march sinistr de la montre dentre de gamme europenne en profitant, notamment, dconomies de varit
importante puisque lentreprise a divis par
deux le nombre de composants ncessaires
la fabrication de ses montres.
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es secteurs du prt--porter, de la
restauration commerciale, du service
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nouveauts).
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Lautre possibilit offerte aux entreprises dont les activits voluent dans
un environnement fragment consiste
rechercher une source davantage
concurrentiel durable. Il sagit donc ici de
transformer la nature de lactivit en vue
de faire merger des barrires lentre
et de diminuer la volatilit de la position
concurrentielle.
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Lentreprise doit alors revoir sa conception de lactivit pour exploiter une diffrenciation fonde sur un actif rare et dif-
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P.-X. Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmtiques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).
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dimpasse.
sont leves.
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Quels sont les deux facteurs influenant le nombre de sources de diffrenciation existantes dans un secteur dactivit?
Explicitez les principales caractristiques dun environnement de volume
ainsi que la dynamique de ce type de systme
concurrentiel.
Dfinissez le concept de solidit de
lavantage concurrentiel.
Rponses p. 308.
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Tester sa comprhension
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Analyse
des forces concurrentielles
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Dfinition et contexte
dapplication
Le modle danalyse des forces concurrentielles (ou analyse structurale) dvelopp par Michael Porter (1982) est une
mthodologie visant valuer lattractivit dun secteur dactivit ou dun segment stratgique. Cette attractivit est
conditionne par lintensit concurrentielle qui y rgne et qui dtermine la rentabilit au sein de ce secteur. Loriginalit
de ce modle est de prendre en considration, pour dterminer lattractivit du
secteur, non seulement des influences
strictement internes au secteur lies
au comportement des concurrents ,
mais aussi des influences extrieures au
secteur lies la menace des substituts
et des nouveaux entrants, au comportement des clients et des fournisseurs.
La rsultante issue de lensemble de ces
influences conditionne alors lintensit
concurrentielle du secteur et sa rentabilit potentielle.
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Pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Rivalit
intra-sectorielle
Pouvoir de ngociation
des clients
La menace constitue
par les nouveaux entrants
Cette menace renvoie la capacit de
certaines entreprises de se positionner
sur un secteur sur lequel elles ntaient
pas prsentes et de capter ainsi une part
du chiffre daffaires du march. Les nou-
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entrant, qui doit arbitrer entre deux possibilits: soit il privilgie la matrise des
cots en produisant grande chelle, ce
qui rduit ses cots unitaires, mais provoque un risque de mvente; soit il fait le
choix dune chelle de production infrieure et accepte une dgradation de sa
comptitivit prix.
Autrement dit, le cot unitaire dun produit baissera dun pourcentage donn
(entre 10% et 50%) lorsque la production cumule de ce produit doublera.
Lintensit capitalistique
Dans certains secteurs dactivit, linvestissement financier de dpart (le ticket dentre financier) ncessaire pour
exister dans lactivit est considrable. Il
constitue alors une barrire importante
pour le nouvel entrant.
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novation et la commercialisation de
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Laccs un rseau
de distribution
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www.sony.com
peut tre prolong de cinq ans par un certificat complmentaire de protection (CCP).
En 2002, Microsoft lance sa console de jeux
XBox destine concurrencer le numro un
La menace constitue
par les produits
de substitution
mondial Sony et sa PlayStation2. Les barrires lentre sont leves sur ce secteur
dactivit: technologiques (puissance du
processeur, performance de la carte graphique, multi-applicabilit), commerciales
(rputation du leader Sony et fidlit des
clients attachs la PlayStation aprs deux
gnrations successives 1 et 2, richesse de
la bibliothque de jeux disponibles, couverture intensive en termes de distribution)
et financires (conomies dchelle, ticket
dentre financier). Pourtant, malgr ces
barrires, Microsoft reprsente indiscutablement une menace forte: il dispose de
la capacit financire grce sa trsorerie
largement excdentaire, il profite dune
notorit mondiale et il est reconnu pour
son excellence technologique. En outre,
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Les produits de substitution se dfinissent comme des produits qui satisfont les
mmes besoins ou assument les mmes
fonctions que les produits du secteur tudi (produit principal), mais en mobilisant des comptences ou des technologies
diffrentes. Trs souvent, les nouveaux
entrants sont donc amens sappuyer sur
linnovation pour renouveler la manire
dont les clients satisfont traditionnellement leurs besoins. Le risque existe alors
dun transfert de chiffre daffaires du secteur du produit principal vers le secteur
du produit de substitution.
deurs CD.
La menace des produits de substitution dpend fondamentalement de linfluence conjointe de deux facteurs: le
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Le pouvoir de ngociation
des clients
Le pouvoir de ngociation des clients
renvoie la capacit de ces derniers dinfluencer leur avantage la relation avec
les entreprises dun secteur. Le client se
dfinit ici comme un maillon de la filire
situ en aval du secteur qui fait lobjet de
lanalyse; il peut donc sagir dun client
final consommateur, dun intermdiaire
ou dun distributeur, par exemple. Le
pouvoir de ngociation des clients leur
offre la possibilit de sapproprier la valeur
gnre par le secteur en captant plus de
marge aux dpens des entreprises du secteur. Ainsi, les grands distributeurs gnralistes (comme Carrefour ou Auchan)
peuvent imposer leurs conditions leurs
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Le degr de concentration
relative
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La facilit de transfert
et financires.
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Le pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Les critres dvaluation du pouvoir
des clients sont ici galement valides,
mais de manire symtrique, pour valuer le pouvoir de ngociation relatif des
fournisseurs. Ainsi, si ces derniers sont
plus concentrs que les entreprises du
secteur tudi et si la qualit lie est leve, le rapport de force sera plus favorable
aux fournisseurs.
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pouvoir de ngociation.
tudi est faible (ou si la capacit dintgration aval des fournisseurs est forte) ainsi
que leur facilit de transfert, le pouvoir des
fournisseurs sen trouvera accru.
ques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).
La rivalit intra-sectorielle
de
produits
cosmtiques,
Tour de France,etc.
limage diffrencie des marques des produits cosmtiques, ce qui rduit dautant
leur facilit de transfert. Enfin, les fournisseurs ont la capacit de sintgrer en
aval (cration de Sephora par LVMH par
cc
exemple) alors que linverse est plus problmatique. En consquence, il est possi-
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cc
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Le taux de croissance
de lactivit
Si le taux de croissance de lactivit est
faible, rvlateur dun secteur maturit,
les entreprises souhaitant se dvelopper
nont pas dautre choix que de conqurir
des parts de march aux dpens de leurs
concurrents, ce qui accentue la rivalit
intra-sectorielle. Par opposition, si le taux
de croissance est lev, tous les acteurs ne
seront pas forcment en mesure de sapproprier leur part de la croissance, ce qui
laisse la possibilit aux autres comptiteurs de profiter de ce volume daffaires
sans entrer en concurrence frontale.
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La nature du produit/service
Lorsque les produits du secteur sont
banaliss, les entreprises peuvent trs difficilement mettre en uvre une stratgie
de diffrenciation et sont dans lobligation de mener une stratgie de domination par les cots. La rivalit est dautant
plus destructive pour la rentabilit quelle
porte sur les prix, car, dans ce cas, elle
transfre directement la richesse du secteur vers les clients (Porter, 2008).
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tout dabord dcrire et valuer les pressions qui sexercent sur un secteur
dactivit: pressions issues de la rivalit intra-sectorielle, de la menace des
nouveaux entrants, de la menace des produits de substitution, du pouvoir
de ngociation des fournisseurs et du pouvoir de ngociation des clients.
Il a galement pour objectif de dterminer un niveau de pression global qui
sexerce sur le secteur, rsultant de la confrontation des cinq forces prcdemment identifies. Cette pression rsultante, appele intensit concurrentielle, va alors dterminer lesprance de rentabilit au sein du secteur.
En effet, lintensit concurrentielle affecte les investissements requis, les
cots et les prix. Elle est donc directement relie aux comptes de rsultat et
aux bilans des acteurs de lindustrie. Le modle danalyse structurelle permet en ce sens dvaluer et dexpliquer la performance moyenne attendue
pour une entreprise du secteur. Selon les secteurs considrs, cette performance montrera des variations considrables. titre dexemple, entre1992
et2006, la rentabilit moyenne annuelle des capitaux investis a vari de
10% 150% au sein dun chantillon de plus de cinquante secteurs dactivit amricains (Porter, 2008).
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que:
a) la rentabilit du secteur est forte.
b) les clients ont un fort pouvoir de ngociation.
c) la rentabilit du secteur est faible.
d) lattractivit du secteur est forte.
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Rponses p. 308.
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Tester sa comprhension
5
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Analyse
des groupes stratgiques
Groupe Eyrolles
Dfinition et contexte
dapplication
Un groupe stratgique se dfinit
comme lensemble des entreprises prsentant des caractristiques stratgiques
similaires et adoptant, au sein dune
industrie, le mme type de positionnement stratgique ou de trajectoire
stratgique. Les entreprises dun mme
groupe stratgique prsentent des similarits fortes sur une ou plusieurs dimensions cls de la stratgie et diffrent des
entreprises extrieures au groupe (Porter, 1979). Lanalyse par le modle des
groupes stratgiques vise donc, sur la
base dlments objectifs, identifier
les morphologies et les comportements
stratgiques des entreprises afin de dresser une vritable topographie de la
concurrence au sein dun secteur dactivit (Strategor, 2005).
Cette analyse sinscrit dans la suite
de lanalyse densemble des environnements. En effet, aprs avoir identifi
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cc
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Groupe Eyrolles
la plupart des secteurs dactivit, lanalyse des groupes stratgiques vise donc
regrouper les entreprises qui ont des
profils, des comportements et des performances similaires.
simplifie du secteur de lhtellerie, il appachanes gnralistes multi-enseignes bnficie des barrires la mobilit (dfinies ici
comme des barrires limitation) les plus
fortes. En effet, la taille, le nombre denseignes et le caractre internationalis de
ces groupes imposent des investissements
trs lourds. De mme, leur prsence sur
tous les segments et le nombre dimplantations lev leur permettent de bnficier
deffets de taille et dconomies dchelle.
loppos, le groupe numro deux des hteliers indpendants est peu protg par
rapport au groupe numro un des chanes
multi-enseignes. Les membres du groupe
numro deux peuvent dailleurs constituer
des cibles faciles pour les chanes multienseignes susceptibles dlargir leur rseau
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Lanalyse du positionnement
prsent des firmes et de
la structure concurrentielle
Comme nous lavons vu prcdemment, les cartes de groupes stratgiques
se construisent sur la base du croisement
de deux variables avec trois cas de figure
possible: le croisement de deux critres
comportementaux, de deux critres de performance ou dun critre comportemental
et dun critre de performance. La combinaison de deux critres comportementaux
vise le plus souvent un objectif de description et de discrimination des stratgies ou
Important
Sephora
Nocib
Chiffre
daffaires
Printemps
Elytis
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Limit
Beauty
Success
0%
40 %
Spcialistes
de petite taille
80 %
Degr de spcialisation
(activit dominante en % du CA)
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petite taille.
cc
100 %
Brown Forman
Vin & Spirits
50 %
Constellation
Fortune Brands
Pernod Ricard
Diago
0%
0%
50 %
Croissance du CA (4 ans)
66
100 %
largissement
du portefeuille
produits
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Croissance
du profit
(4 ans)
cc
Continental
Michelin
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Intensit
de la R&D
(en % du CA)
Yokohama
Bridgestone
Pirelli
Goodyear
1%
0%
3%
6%
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Analyse du positionnement
futur des firmes et anticipation
des mouvements stratgiques
possibles
Outre lanalyse de la logique de la
concurrence interne au secteur et du positionnement actuel des firmes prsentes,
les cartes de groupes stratgiques peuvent
galement donner des indications visant
interprter les mouvements possibles
des entreprises et leurs choix stratgiques
futurs. En matire de mouvements possibles, trois orientations majeures apparaissent pour les entreprises prsentes dans le
secteur (Strategor, 2005).
La premire consiste renforcer et prserver la position existante de la firme,
cest--dire rester dans son groupe stratgique et dvelopper sa position concurren-
Variable 1
Renforcer sa position
Firme 1
Firme 2
Innover et crer
un nouveau groupe
stratgique
Firme 4
Firme 5
Variable 2
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Groupe
stratgique 2
Groupe Eyrolles
Firme 3
signifie pour sa part que lentreprise prsente une mauvaise performance par rapport ses concurrents du mme groupe.
Quant lexpression performance intergroupes favorable, elle signifie que lentreprise prsente une bonne performance
par rapport ses concurrents des autres
groupes existants. Enfin performance
intergroupes dfavorable signifie que
lentreprise prsente une mauvaise performance par rapport ses concurrents
des autres groupes existants. Les termes
de cot de conversion font ici rfrence
la difficult et au cot induits par une
migration de lentreprise vers un autre
groupe existant.
Performance
intragroupe
et intergroupes
favorable
Performance
intragroupe
et intergroupes
dfavorable
Performance
intragroupe
favorable
et intergroupes
dfavorable
Performance
intragroupe
dfavorable
et intergroupes
favorable
Cots
de conversion
acceptables
Renforcer
Migrer ou innover
Migrer
(ou renforcer)
Innover
Cots
de conversion
non acceptables
Renforcer
Innover
Innover
(ou renforcer)
Innover
Groupe Eyrolles
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Groupe Eyrolles
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Groupe Eyrolles
5
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7
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Tester sa comprhension
Laquelle de ces dcompositions ne correspond pas une analyse par les groupes stratgiques?
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5
6
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Dfinition et contexte
dapplication
Lanalyse de la chane de valeur est
une mthodologie dveloppe par
Michael Porter dans son ouvrage intitul LAvantage concurrentiel (Interditions, 1986). Cette mthodologie permet de dcrire et de dcomposer lactivit dune entreprise dans une industrie
donne. En analysant de manire systmatique lensemble des fonctions (ou
activits) assures par lentreprise ainsi
que les interactions entre ces fonctions
(ou activits), il est possible didentifier
les sources de lavantage concurrentiel
(Porter, 1986). Selon Porter (1986), la
comptitivit de lentreprise rsulte de
sa capacit gnrer de la valeur pour le
client (diffrenciation) et/ou dgager
des conomies pour la firme (domination par les cots). Dans cette optique,
la chane de valeur permet, au travers
de la dcomposition de lactivit de la
firme, de mieux comprendre le com-
73
Activits de soutien
rge
Dveloppement technologique
Groupe Eyrolles
Services
Distribution
Marketing
Production
Logistique
Ma
rge
Achats
Activits principales
74
Ma
Groupe Eyrolles
ou de diffrenciation) dpendent de la
capacit de la firme optimiser le fonctionnement de chaque tape de sa chane
de valeur, mais aussi de sa capacit harmoniser lenchanement et la coordination de chacune de ces tapes.
Chaque maillon de la chane de
valeur correspond une fonction dont
la mise en uvre ncessite le recours
un ensemble de ressources et de comptences. Au-del des activits mme de
la chane de valeur, lavantage concurrentiel repose en fait sur deux lments.
Il sagit dabord des comptences ou des
ressources sous-jacentes prsentes au
sein des activits de la chane (qui permettent le bon fonctionnement de chaque tape de la chane considre isolment). Lavantage concurrentiel repose
galement sur lexistence de capacits
organisationnelles sous-jacentes, visant
organiser et dployer au mieux les
comptences au sein de la chane de
valeur de lentreprise, mais aussi lintrieur dun systme de valeur compos
des chanes de valeur de tous les partenaires de la firme (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, clients,etc.). En
ce sens, le dveloppement dun avantage concurrentiel peut tre conditionn non seulement par lexistence
de comptences fondamentales (excellence oprationnelle), mais aussi de
capacits organisationnelles permettant
le dploiement et lexploitation de ces
comptences dans un contexte interne
et externe lentreprise.
cc
cc
75
sa rentabilit.
Pour aller plus loin: www.ikea.com
cc
76
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Fonction production:
valeur de la production/effectif de production;
valeur de la production/actifs de production;
cot de non-qualit/cot de production;
nombre de produits/nombre de composants.
Fonction marketing et distribution:
CA/actif commercial;
CA/effectif commercial;
charges commerciales/CA;
nombre de nouveaux clients (sur la dernire anne)/nombre total de clients;
nombre de clients perdus (sur la dernire
anne)/nombre total de clients;
nombre de contentieux clients/nombre
de commandes clients;
nombre de commandes/nombre de
prospections.
Fonction logistique:
cots logistiques/CA;
nombre de retards/nombre de livraisons;
cot de stockage/CA;
cot de stockage/valeur du stock;
valeur du stock/CA (en nombre de
jours);
valeur de la dmarque/valeur du stock.
Certes, cette liste dindicateurs ne prtend aucun caractre exhaustif et vise
simplement proposer des exemples de
ratios mobilisables dans le cadre dune
analyse de la chane de valeur. En outre, il
est indispensable dadapter les indicateurs
utiliss au contexte spcifique de lentreprise ou du secteur dactivit. Enfin, pour
avoir limage la plus fiable possible de la
performance ou de la contre-performance
de lentreprise, il est souhaitable de raliser
soit une analyse compare pour mettre
en perspective les rsultats de lentreprise et
ceux de ses principaux concurrents , soit
une analyse longitudinale pour visualiser dans le temps lvolution de la performance de lentreprise sur plusieurs mois ou
plusieurs annes.
Comptences
fondamentales et
optimisation des activits
Les diffrences de performance rvles par lanalyse compare ou longitudinale des indicateurs proposs ci-des-
77
La valeur
La raret
Une comptence est rare lorsque trs
peu dentreprises sur le march, voire une
seule dentre elles, y ont accs. En outre, sa
raret est renforce par la difficult transfrer cette comptence ou cette ressource,
cest--dire lorsque cette comptence peut
difficilement faire lobjet dune transaction
sur le march.
78
Groupe Eyrolles
Barney, 1995).
Groupe Eyrolles
Lappropriation
(ou lexploitation)
La simple possession dune ressource est
ncessaire, mais non suffisante. En effet,
lentreprise doit pouvoir tre capable de
se lapproprier pour lexploiter, cest-dire dorganiser ses structures et ses processus afin den extraire la valeur et de
se lapproprier. Pour obtenir un avantage
concurrentiel, lorganisation doit tre
capable de raliser la valeur potentielle de
cette comptence ou de cette ressource.
79
Capacits organisationnelles
et organisation de la chane
de valeur
Indpendamment de lavantage concurrentiel issu des comptences fondamentales situes dans les diffrentes activits
(ou fonctions) de la chane de valeur, il est
possible pour lentreprise de dvelopper
un avantage concurrentiel en sappuyant
sur une optimisation de la gestion des
liens entre les fonctions, voire des liens
entre la chane de valeur de lentreprise
et celle de ses partenaires. Ces capacits
de coordination interfonctionnelle ou de
coordination externe peuvent tre considres comme des capacits organisationnelles, facilitant lexploitation des
comptences dans un contexte interne
et externe lentreprise et susceptibles de
gnrer un effet de levier (Frery, 2000).
Ce type de levier renvoie donc une
Fournisseur
Sous-traitant
80
Entreprise
Distributeur
Concurrent
Client
Groupe Eyrolles
Partenaire
Groupe Eyrolles
Avantage concurrentiel
et stratgies gnriques
Les comptences et les ressources dont
dispose la firme au sein de sa chane de
valeur, de mme que les capacits organisationnelles quelle est capable de mettre en
uvre pour assurer la coordination interne
et externe de ces comptences, visent
proposer une offre valorise par le client
et/ou obtenue moindre cot. Cest cette
excellence en termes de matrise des cots
ou de cration de valeur pour le client qui
est lorigine de lavantage concurrentiel
potentiel. La gestion et la coordination de
la chane de valeur traduisent de ce fait les
orientations de la firme en termes de stratgie gnrique: stratgie de domination
par les cots ou stratgie de diffrenciation
(Porter, 1982).
La stratgie de domination
par les cots
Elle consiste gnralement prsenter
au client une offre standard, de rf-
81
82
cc
com
La stratgie de diffrenciation
Elle consiste prsenter au client une
offre amliore (diffrenciation vers
le haut) ou dgrade (diffrenciation
vers le bas) par rapport loffre de rfrence. Dans le cas dune offre amlio-
Groupe Eyrolles
re, cette stratgie vise crer un surplus de valeur pour le client qui la peroit
comme unique, ce qui justifie un prix
plus lev et le plus souvent une marge
suprieure pour lentreprise. Une offre
dgrade se caractrise par une valeur
perue infrieure aux offres concurrentes
et vise des clients qui privilgient le prix
au dtriment de la qualit.
Groupe Eyrolles
Dans le cas dune stratgie de diffrenciation par le bas (ou stratgie dpuration), lensemble de la chane de valeur
est organis pour proposer un produit
simplifi au maximum: la R&D, tout
comme les services associs, sont quasiment inexistants, la gamme des produits
est trs troite, la qualit est souvent sacrifie Loffre de lentreprise est dgrade
par rapport loffre de rfrence. Dans
le cadre dune stratgie de diffrenciation
par le haut, lentreprise va travailler sur
toutes les dimensions constitutives de
loffre afin daugmenter la valeur perue par le client. Pour cela, elle peut se
focaliser sur les activits de R&D et de
fabrication pour amliorer le produit
(performance, fiabilit, qualit, design,
excellence technologique,etc.). Elle peut
galement sappuyer sur la fonction marketing et commercialisation pour amliorer limage du produit propos (puissance de la marque, rputation, notorit, authenticit,etc.). Elle peut enfin
dvelopper les services associs loffre
dans les phases de commercialisation ou
habituellement
concurrents
quips
(appareil
les
produits
photo,
lecteur
cc
83
cc
cc
Groupe Eyrolles
84
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la chane de valeur constitue le cur de la phase de diagnostic interne de lentreprise. Cette mthodologie dcompose lorganisation en
maillons (ou fonctions) relatifs deux types dactivits (les activits principales directement cratrices de valeur et les activits de soutien permettant le
bon fonctionnement des activits principales) afin didentifier les forces et
les faiblesses de la firme. Ce modle vise tablir un diagnostic des comptences et des capacits organisationnelles prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin de mieux comprendre le comportement
des cots dans la firme et didentifier les facteurs de diffrenciation. En ce
sens, lanalyse de la chane de valeur a pour ambition didentifier les sources
davantage (ou de dsavantage) concurrentiel reposant sur les comptences fondamentales dtenues par lentreprise (comptences de valeur, rares,
difficilement imitables, exploitables) et/ou reposant sur les capacits organisationnelles charges dassurer la coordination interfonctionnelle et la coordination avec les partenaires externes de la firme. Enfin, lanalyse de la chane
de valeur permet de faire le lien entre les comptences et les capacits organisationnelles, dune part, et les stratgies gnriques mises en uvre par
lentreprise, dautre part, (stratgie de domination par les cots, stratgie de
diffrenciation, stratgie de valeur).
85
5
6
7
Rponses p. 308.
Lobtention dun avantage concurrentiel repose exclusivement et obligatoirement sur la capacit de la firme disposer
de comptences fondamentales ou de ressources critiques.
a) Vrai.
b) Faux.
Dans quel cas peut-on utiliser le modle
de la chane de valeur?
a) Lorsque lentreprise est en difficult et
quil faut faire des choix de rationalisation et
de restructuration (abandon dune activit
par exemple).
86
Groupe Eyrolles
Tester sa comprhension
5
6
Groupe Eyrolles
87
Modle danalyse
de la performance
Groupe Eyrolles
Dfinition et contexte
dapplication
Le modle danalyse de la performance
est un outil dvaluation et de diagnostic
de la situation conomique et financire
de lentreprise. Aujourdhui, les problmatiques financires prennent une place
croissante dans la gestion et le pilotage
de lentreprise, notamment par le biais de
la monte en puissance des actionnaires
qui deviennent de plus en plus exigeants.
Par ailleurs, les difficults de nombreuses organisations rsident souvent dans
linsuffisance des mthodes de suivi et
de contrle de la performance mises en
uvre, notamment dans le contexte de
petites et moyennes entreprises. Nombreux sont les chefs dentreprise qui
scartent, volontairement ou inconsciemment, des analyses quantitatives
pour se concentrer sur les aspects qualitatifs de la gestion, considrs comme plus
attractifs. Le modle danalyse prsent
dans ce chapitre tente de rconcilier ces
89
90
concentre sur la performance commerciale et introduit la notion de valeur ajoute. Lavant-dernire quation (Eq. 4)
considre le ratio de rotation des actifs
et met en perspective le rle de loutil de
production dans les ventes ainsi que leur
importance relative dans lactif. Enfin, la
dernire quation (Eq. 5) reprend lensemble des donnes analyses pour proposer un modle synthtique danalyse.
Cependant, pour lensemble des ratios
composant les quations proposes, et afin
dobtenir limage la plus fiable possible de
la performance, il sera souhaitable de raliser soit une analyse compare pour mettre en perspective les rsultats de lentreprise et ceux de ses principaux concurrents
, soit une analyse longitudinale pour
visualiser lvolution de la performance
de lentreprise dans le temps, sur plusieurs
annes.
Analyse de la rentabilit
pour lactionnaire
La rentabilit pour lactionnaire aussi
appele rentabilit des capitaux propres
(RCP) ou rentabilit financire se
mesure par le ratio suivant, dans lequel
RN dsigne le rsultat net aprs impts,
et CP dsigne les capitaux propres:
RN
RCP 5 CP
Ce taux mesure la rentabilit obtenue
pour un euro de capitaux propres investi
par lactionnaire dans lentreprise. Ce
ratio donne ainsi une indication sur lenrichissement de lactionnaire la suite de
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
renons
passif
lentreprise
simplifi
est
A,
dont
le
compos
de
91
92
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Entreprise
RN
CP
RN
RE
RE
AEN
AEN
CP
10%
132% 3,03%
2,5
10%
15%
6,06%
11
10%
30%
33,3%
93
financiers,etc.
Mobilisation du levier
conomique de cration
de la valeur
Firme C
Firme B
Firme A
Firme C
94
Firme A
Firme B
Groupe Eyrolles
Recherche
dun effet mixte
Groupe Eyrolles
Analyse de la rentabilit
conomique
Au mme titre que pour la RCP, le
ratio de rentabilit conomique est un
rsultat qui doit donner lieu un approfondissement de lanalyse. Il est possible de dcomposer le ratio de rentabilit conomique afin didentifier deux
origines possibles de la performance de
lactivit de lentreprise. La rentabilit
conomique est en effet la rsultante de
leffet conjoint de la performance commerciale et de lefficacit des actifs. Le
ratio de rentabilit conomique peut
alors sexprimer sous la forme de lquation suivante o CA dsigne le chiffre
daffaires:
quation 2:
RE
RE
CA
AEN 5 CA 3 AEN
Le premier ratio (rsultat dexploitation/CA) est un taux de performance
commerciale (ou taux de marge dexploitation). Il offre une indication sur lefficacit commerciale de lentreprise exprime en termes de marge, cest--dire sur
la capacit de lentreprise optimiser la
gestion conjointe de ses cots et de ses
prix.
Le second ratio (CA/actif conomique net) est un taux de rotation des
actifs. Il mesure lefficacit commerciale
en termes de volume de vente et non
plus de marge. Ce ratio mesure en effet
la capacit qua lentreprise optimiser
lutilisation de ses actifs pour augmenter
le volume de vente. Il amplifie le taux de
marge.
95
lhypothse dune stratgie de domination par les cots et/ou dun environnement caractris par une forte pression concurrentielle sur les prix et par
la difficult diffrencier son offre de
celle de ses concurrents (environnement
de volume ou dimpasse). Le cas dune
entreprise qui prsente un fort taux de
performance commerciale ainsi quun
taux de rotation des actifs lev laisse
prsager dune stratgie hybride (aussi
appele stratgie de valeur) russie
combinant diffrenciation et matrise
des cots (voir chapitre5). Enfin, devant
le cas dune entreprise dont le taux de
performance commerciale et le taux de
rotation des actifs sont faibles, plusieurs
hypothses doivent tre envisages pour
expliquer cette rentabilit conomique
dficiente: incapacit matriser ses
cots, difficult gnrer une diffrenciation dans lesprit des consommateurs
Recherche
dun effet valeur
Firme Z
Recherche
dun effet marge
Zone dchec
stratgique
Recherche
dun effet volume
Firme Y
Firme X
96
Rentabilit conomique
gale 10% (RE / AEN)
Firme Y
Firme Z
Groupe Eyrolles
Firme X
Groupe Eyrolles
Analyse de la performance
commerciale
ce stade, il est encore ncessaire
de pousser lanalyse en dcomposant
le ratio de performance commerciale
de lexploitation. Cette dcomposition
vise dterminer lorigine de la formation de la marge. Dans cette perspective, le ratio de performance commerciale peut alors sexprimer sous la forme
de lquation suivante, o VA signifie
valeur ajoute:
quation 3:
RE
RE
VA
CA 5 VA 3 CA
La valeur ajoute traduit le supplment de valeur donn par lentreprise,
dans son activit, aux biens et aux services en provenance des tiers (Quiry
et Lefur, 2005). Ces consommations
intermdiaires se composent, notamment, des achats de matires premires
ou de marchandises, du cot de la soustraitance, des charges lies lnergie,
au transport, aux assurances,etc.
Le premier ratio (rsultat dexploitation/
VA) permet de mettre en vidence la matrise des charges internes dexploitation de
personnel et les choix en matire de politique damortissement et de dprciations
dexploitation. Lorsque ce ratio est lev,
il est possible de faire lhypothse dune
bonne matrise des charges salariales.
Cependant, les faibles charges salariales
peuvent galement tre lies au choix dun
recours la sous-traitance cette hypothse devra tre confirme par lanalyse
du second ratio. Par ailleurs, un ratio lev
peut galement tre synonyme dune politique dinvestissement limite rvle
par un montant damortissement rduit.
Lanalyste doit alors complter son investigation la lumire notamment des caractristiques du secteur dactivit concern.
Le second ratio (VA/CA) permet de
mettre en vidence la matrise des charges externes dexploitation, cest--dire
le poids des charges lies aux achats en
provenance des tiers. Un ratio faible peut
traduire une incapacit crer de la valeur
sur la base du CA et une mauvaise ma-
97
Analyse de lefficacit
des actifs
La quatrime quation propose permet de dcomposer le ratio de rotation
des actifs (CA/actif conomique net)
en mesurant lefficacit des immobilisations (ou outil de production). Celui-ci
peut sexprimer de la manire suivante
(IMMO renvoie la valeur des immobilisations):
quation 4:
CA
CA
IMMO
5
3
AEN
IMMO
AEN
Le premier ratio (CA/immobilisations) est un taux de rotation des immobilisations. Il constitue un indicateur
de la productivit des immobilisations,
cest--dire de la capacit qua lentreprise
optimiser lutilisation de ses actifs pour
augmenter le volume de vente.
Autrement dit, il mesure le chiffre daffaires gnr par un euro dimmobilisations.
98
Groupe Eyrolles
Intensit capitalistique
des immobilisations
RN RE VA
CA
IMMO AEN
3
3
3
3
3
RE VA CA IMMO
AEN
CP
Performance
commerciale
Impact
des charges
et produits
financiers, de lIS
et du rsultat
exceptionnel
Rotation
des immobilisations
RE
CA
RN
RE
3
RE
AEN
Rentabilit
pour lactionnaire
Groupe Eyrolles
RN
CP
CA
AEN
AEN
CP
Effet de levier
financier
Rentabilit
conomique
99
100
Groupe Eyrolles
6
7
Rponses p. 308.
4
Groupe Eyrolles
101
Tester sa comprhension
102
5
6
Rponses p. 308.
Groupe Eyrolles
Analyse
du portefeuille dactivits
Groupe Eyrolles
Dfinition et contexte
dapplication
Lanalyse de portefeuille est une
mthodologie permettant de faire un
diagnostic de la valeur globale de lensemble des activits de lentreprise,
dvaluer le caractre quilibr du portefeuille dactivits ainsi constitu, et de
guider les choix dallocation de ressources entre les domaines dactivits actuels
ou potentiels. En ce sens, lanalyse de
portefeuille constitue la fois un outil
de synthse de la situation des activits de lentreprise (ou DAS) et un outil
daide la dcision stratgique pour les
entreprises qui grent un portefeuille
de segments dactivits distincts ou qui
souhaitent diversifier leur activit.
Cette analyse se matrialise par la
construction de matrices portefeuilles
permettant de reprsenter graphiquement et de manire synthtique la position stratgique de chacun des DAS de
lentreprise. Ces matrices, dont les plus
cc
www.atkearney.com; www.adlittle.com
103
104
En outre, les activits (DAS) positionnes sur ces matrices sont gnralement reprsentes par des disques
dont le diamtre est proportionnel
leur part du chiffre daffaires de lentreprise. Enfin, certaines reprsentations
peuvent inclure la mention du taux de
marge associ chaque activit.
Sil est possible de considrer ces
caractristiques comme tant communes la quasi-totalit des modles
danalyse de portefeuilles dactivits, en
revanche, ces modles diffrent trs largement quant la mesure retenue pour
valuer les indicateurs dattractivit
du segment et de force de la position
concurrentielle. Dans ce domaine, on
distingue habituellement deux types de
matrices (Atamer et Calori, 2003): celles fondes sur une optique quantitative
et universelle qui ne recourent qu un
seul indicateur objectif pour mesurer
chacune des deux dimensions (matrice
BCG par exemple); celles bases sur
une optique plus qualitative qui visent
agrger plusieurs indicateurs plus
subjectifs, susceptibles dvoluer en
fonction de la nature du secteur ou des
caractristiques de lentreprise, pour
valuer les deux dimensions du modle
Groupe Eyrolles
Forte
DAS 2
(5 %)
DAS 1 (12 %)
DAS 3
(10 %)
Faible
Dcision
dinvestissement
Faible
Forte
Groupe Eyrolles
Matrice BCG
Popularise au dbut des annes 1980
par le cabinet BCG, cette matrice est probablement la plus connue et la plus populaire en raison de sa vocation universelle et
de sa simplicit de construction. Cependant, sa simplicit apparente essentiellement due une mesure monocritre des
deux axes qui la composent implique
des conditions dutilisation particulires
et la rend, au final, dlicate interprter. Cest pourquoi aprs avoir prsent
les caractristiques et le fonctionnement
Esprance
de rentabilit
105
Activits toile
*
Activits
dilemne
?
Activits vache
lait
$
Activits poids
mort
x
10 %
0%
10
1
Part de march relative
106
Groupe Eyrolles
20 %
Groupe Eyrolles
Le fonctionnement
de la matrice BCG
En croisant ces deux axes, la matrice
BCG prsente quatre cas de figure possibles pour les activits du portefeuille de
lentreprise. Pour chacun de ces cas de
107
DAS toile constituent un enjeu stratgique pour lentreprise qui doit, le cas
chant, leur allouer les ressources issues
des autres activits pour les protger de
lattaque des concurrents.
Activits dilemme: caractriss
par un rythme de croissance lev et
par une faible part de march relative,
les DAS positionns dans le cadran
dilemme demandent un investissement important pour assurer un dveloppement de lactivit et suivre la croissance du secteur. En revanche, du fait
de la faible position concurrentielle et
de la faible rentabilit qui en est issue,
ce type dactivit prsente un flux net
de liquidits ngatif. Ces DAS induisent
ainsi une dgradation de la rentabilit
globale du portefeuille de lentreprise
court terme. Celle-ci doit alors se poser
la question de lintrt stratgique de
cette activit et du potentiel de la firme
devenir leader sur le DAS. la suite
de cette analyse, lentreprise dcidera
soit dabandonner lactivit si elle considre quil lui est impossible de devenir
leader ou si lactivit ne prsente pas
suffisamment dintrt, soit, dans le cas
contraire, dinvestir massivement sur
lactivit en utilisant les liquidits gnres par les autres DAS du portefeuille.
Activits poids mort: caractriss par
un rythme de croissance faible et par une
part de march relative rduite, les DAS
positionns dans le cadran poids mort
constituent des activits de peu dintrt,
sans vritable potentiel dvolution, gnrant habituellement une rentabilit modre ou ngative et un flux de liquidits proche de zro. La prconisation associe aux
activits poids mort est gnralement
labandon du DAS ou le maintien sans
investissement tant que lactivit est encore
bnficiaire (Figure 3).
Autrement dit, il sagira dassurer le service des pices dtaches par exemple.
10 %
0%
10
1
Part de march relative
108
Groupe Eyrolles
20 %
Groupe Eyrolles
20 %
?
10 %
Squence
catastrophe
$
x
0%
10
109
DAS
Activit
Rsultat net
(M)
CA (Md)
Croissance
du secteur
dactivit
Concurrent
principal (CA)
Colas
Construction
de routes et
infrastructures
414
11,6
6%
Eurovia (7,6
Md)
Bouygues
Construction
BTP
248
8,2
4%
Vinci
Construction
(13,5 Md)
Bouygues
Immobilier
Promotion
immobilire
414
2,1
9%
Akerys
immobilier (0,5
Md)
TF1
Tlvision
193
2,7
3,5%
Canal 1(1,7
Md)
Bouygues
Telecom
Tlphonie mobile
110
4,8
5,5%
Orange (28
Md)
110
Groupe Eyrolles
10 %
Colas
Bouygues Telecom
Bouygues Constructions
4%
$
TF1
0%
cc
Groupe Eyrolles
111
Matrice McKinsey
La matrice dveloppe par le cabinet de
conseil McKinsey (Day, 1984) sappuie
sur les mmes principes que la matrice
BCG: positionner les DAS de lentreprise
sur un cadre issu du croisement de deux
dimensions relatives, dune part, lattractivit de lactivit et, dautre part, la position concurrentielle de lentreprise sur ces
DAS. La diffrence avec la matrice BCG
tient la manire de mesurer ces deux
dimensions puisque les mesures retenues
112
pour la matrice McKinsey sont multicritres et doivent tre adaptes au cas par
cas, en fonction de lentreprise considre
et du secteur dactivit concern.
Pour mesurer laxe de position concurrentielle, le modle retient le critre de
la capacit relative de lentreprise matriser les FCS du DAS par rapport ses
concurrents. En effet, la matrise des FCS
offre une bonne indication de lavantage
concurrentiel dont dispose lentreprise
de mme que du risque concurrentiel
quelle doit supporter et de sa rentabilit.
Lanalyste doit tout dabord dterminer
les FCS relatifs lactivit, puis valuer
le degr de matrise que possde lentreprise de ces FCS, avant de les pondrer en
fonction de leur importance respective.
Cette procdure permet ainsi, au final,
de faire merger un score de position
concurrentielle.
Pour mesurer laxe dattractivit de
lactivit, la matrice McKinsey combine
deux valuations: elle prend en compte
la valeur intrinsque de lactivit en se
fondant notamment sur des facteurs de
march (taille, croissance,etc.), des facteurs rglementaires (poids des normes,
fiscalit,etc.), des facteurs socio-conomiques (risque cologique, pressions
syndicales,etc.) ou des facteurs industriels (pouvoir des fournisseurs, des
clients,etc.). Elle prend galement en
compte la valeur relative de lactivit,
compte tenu du profil global de lentreprise, en considrant par exemple les
possibilits de synergie induites par cette
activit (cot, image, exprience,etc.),
du fait notamment de la matrise par
lentreprise dun FCS critique.
Groupe Eyrolles
Moyenne
Faible
Position concurrentielle
Forte
Moyenne
Maintenir
la position
tout prix
Maintenir
et suivre le
dveloppement
Rentabiliser
Investir
et amliorer
la position
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
de manire
slective
Investir
massivement
ou abandonner
Se retirer
de manire
slective
Dsinvestir
Groupe Eyrolles
Faible
113
Centre
de gravit
Moyenne
Forte
Faible
Position concurrentielle
Forte
A
B
Moyenne
Faible
114
Groupe Eyrolles
pression concurrentielle.
Position concurrentielle
Groupe Eyrolles
Forte
Moyenne
Faible
Services
Serveurs
Moyenne
Logiciels
PC
Faible
115
cc
lenovo.com
Lanalyse de portefeuille constitue la dernire tape de la dmarche de diagnostic stratgique. Elle constitue la synthse de ce diagnostic en rapprochant lanalyse de lenvironnement (ou diagnostic externe) et lanalyse de lentreprise (ou
diagnostic interne). Lanalyse du portefeuille dactivits se matrialise par llaboration de matrices portefeuilles sur lesquelles sont reprsentes et positionnes
les diffrentes activits de lentreprise (ou DAS). Bien quil existe de nombreuses matrices diffrentes, la plupart dentre elles sappuient sur le croisement de
deux dimensions: lune relative au diagnostic externe (attractivit de lactivit)
et lautre relative au diagnostic interne (situation concurrentielle de lentreprise).
Ces matrices diffrent simplement sur la manire de mesurer et doprationnaliser ces dimensions. Cette analyse vise trois objectifs principaux: proposer
une photographie de la situation de chaque activit, apprcier lquilibre global
du portefeuille et sa valeur, suggrer les choix dallocation des ressources entre
les activits (investissement ou dsinvestissement). Ainsi, lanalyse portefeuille
constitue un outil de synthse du diagnostic mais galement un outil daide
la prise de dcision stratgique, conduisant la mise en uvre de manuvres
stratgiques (spcialisation, recentrage ou diversification, par exemple).
116
Groupe Eyrolles
6
7
Rponses p. 308.
4
Groupe Eyrolles
Dans le cadre de la matrice BCG, lobjectif de lentreprise doit tre plutt de:
a) concentrer ses activits dans le cadran
vache lait.
b) ne pas concentrer ses activits dans les
cadrans dilemme et vache lait.
c) viter la concentration des activits dans
un seul cadran.
117
Tester sa comprhension
5
6
7
118
Groupe Eyrolles
Partie2
Le diagnostic stratgique:
une approche pratique
avec la Mthode des Cas
La segmentation stratgique
et lidentification
des facteurs cls de succs
Groupe Eyrolles
3. Pour une tude complte du secteur de leau en bouteille, le lecteur pourra consulter avec profit le
cas Nestl, Danone et le secteur de leau en bouteille, F. Brulhart, Centrale des cas et des mdias
pdagogiques, CCIP, Paris, G1329.
121
12
3
Expos du cas
La dcennie 2000 a t marque par lexplosion de la consommation
mondiale deau embouteille, qui a plus que doubl entre1997 et2007
(180milliards de litres en 2007). En fait, au plan mondial, leau bnficie
dune croissance du march bien suprieure celle des autres boissons
sans alcool. Cette croissance est lie dune part la mfiance des consommateurs des pays dvelopps lgard de leau du robinet leau en bouteille tant associe des qualits de bien-tre et de sant ou des soft
drinks (perus comme trop sucrs); dautre part la monte en puissance
de la consommation dans les pays mergents pour lesquels leau en bouteille constitue la solution au manque deau potable. Cependant, certains
lments viennent nuancer ce portrait attractif. Les critiques portant sur
leau en bouteille se multiplient et commencent ternir son attrait. Elles
portent sur le prix dune eau qui cote cent trois cents fois plus cher que
leau du robinet ainsi que sur le cot cologique de leau en bouteille
consommation de ptrole ncessaire la fabrication des bouteilles et leur
transport, pollution gnre par ces dchets et cot du recyclage Enfin,
selon une tude amricaine rcente publie dans le Journal of the American Society of Nephrology (juin2008), aucune preuve mdicale srieuse
ne peut tayer la recommandation de boire au minimum 1,5 litre deau
chaque jour.
Le secteur de leau en bouteille comprend trois familles de produits (hirarchises en France selon un aspect rglementaire). Il sagit de leau minrale naturelle, de leau de source et de leau rendue potable par traitement
(eau purifie). En marge de ces trois eaux en bouteille, le consommateur
peut trouver de leau du robinet (ou eau dadduction publique).
Leau de source a une origine souterraine. Naturellement pure, issue de
nappes deaux souterraines non pollues, profondes ou protges des rejets
dus aux activits humaines, elle est propre la consommation humaine. Elle
ne doit subir aucun traitement, mais se conformer aux mmes normes de
potabilit que leau du robinet. Les eaux naturellement gazeuses, qui contiennent du gaz carbonique dissous, peuvent galement tre re-gazifies avant
dtre embouteilles. Ces eaux de source sont en gnral consommes au
niveau rgional, car leur transport en augmenterait trop le cot. Cependant,
dans certains cas, les entreprises peuvent commercialiser sous une mme
122
Groupe Eyrolles
marque et dans des zones diffrentes une eau de source issue de sources distinctes. En outre, ces eaux de source sont trois fois moins onreuses que les
eaux minrales et le diffrentiel de prix explique en partie leur rythme de
croissance suprieur.
Les eaux minrales (ou eaux premium) sont des eaux de source ayant
des proprits particulires. Elles ont des teneurs en minraux et en oligolments susceptibles de leur confrer des vertus thrapeutiques, et leur
composition est stable et identique dans le temps. Elles sont associes une
source particulire ainsi qu une localisation gographique prcise (vian
par exemple). Une eau minrale se caractrise par ses apports bnfiques la
sant. La qualit de leau minrale dpend donc de la source dont elle est issue
et dont les entreprises doivent obtenir la concession. Il existe donc autant
deaux minrales quil y a de sources, contrairement aux eaux de sources.
Enfin, leau purifie dsigne de leau mise en bouteille qui peut tre gazifie ou d-chlore. Elle doit correspondre aux normes de potabilit pour la
consommation humaine. Cette eau a des origines diverses (eau du robinet ou
eau de puits) et peut tre traite chimiquement.
Groupe Eyrolles
123
12
3
124
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
cesse de crotre: Dasani pour Coca et Aquafina pour Pepsi par exemple.
Dans cette perspective, lune des grandes forces de Coca-Cola comme de
Pepsi-Cola rside dans la taille et lefficacit de leur rseau de distribution.
La prsence dans les rseaux de distribution constitue dailleurs lun des
enjeux majeurs de cette industrie, et tous les acteurs cherchent dvelopper leur couverture gographique.
Leau minrale concentre lessentiel des investissements marketing
(70millions deuros au total pour Nestl), et les leaders poursuivent dans
ce domaine un objectif dinnovation et de renouvellement permanent des
produits, des tailles et des formes de bouteilles. Ainsi, Nestl multiplie
les actions publicitaires et utilise tous les moyens son service: publicit traditionnelle, sponsoring (Perrier et le tournoi de Roland-Garros par
exemple). Ces stratgies marketing offensives permettent lentreprise de
consolider la notorit de ses marques, gage de sa stratgie de diffrenciation sur un produit la base relativement banalis. Outre les budgets
marketing, la R&D est galement considre comme un des moteurs de
la croissance des entreprises (11% du CA pour Nestl). Cette recherche
porte non seulement sur le lancement de nouveaux produits (eaux aromatises, eaux fines bulles,etc.), mais aussi sur de nouveaux conditionnements (25cl, 33cl, 50cl, 75cl sport, 100cl, 150cl,etc.) ou sur de nouvelles marques rgionales, nationales ou mondiales (plus de soixante-dix
marques chez Nestl par exemple). En effet, les entreprises veulent que
leurs produits soient prsents dans toutes les situations de consommation
et dclinent leurs marques (notamment les marques deaux internationales ou premium) sous le plus grand nombre de formats possibles pour
coller toutes les situations de la vie quotidienne (au domicile, au restaurant, au bureau, dans la rue,etc.). La restauration hors foyer (RHF)
constitue galement un enjeu de taille pour les eaux minrales notamment
en termes dimage et de notorit.
Les entreprises du secteur mettent galement laccent sur la rduction
des cots, notamment en matire demballages le contenant concentre
en effet une part considrable du cot de revient en raison du cot des
matires premires, mais aussi logistiques. Dans ce domaine, les oprateurs utilisent majoritairement les matires plastiques aux dpens du verre
souffl qui concerne essentiellement les produits haut de gamme et la
restauration. Depuis les annes 1990, le polychlorure de vinyle (PVC)
laisse progressivement sa place au polythylne trphtalate (PET) moins
polluant, plus esthtique, plus solide, plus lger pour la fabrication des
bouteilles. La rduction des cots est dautant plus critique pour les eaux
non premium, cest--dire de source et purifies. Dans ce contexte, la
125
12
Groupe Eyrolles
recherche dconomies a initi un nouveau mode de production multisites deau embouteille: produire une eau de mme marque partir de
plusieurs sites. Ces dernires, bnficiant le cas chant du label deaux de
source, sont donc puises dans diffrentes sources locales, mais vendues
sous le mme label afin de protger la rentabilit. Le transport deaux de
source tant rendu difficile du fait du cot relatif induit, cette solution
permet lentreprise de capitaliser sur une marque mondiale tout en minimisant les cots logistiques, de stockage et de transport.
Enfin, la recherche dune taille critique leur permettant de bnficier deffets de taille et dconomies dchelles, les grands groupes du secteur consolident et accentuent leur stratgie de croissance externe et de dveloppement
international, notamment dans les pays mergents o les perspectives de
croissance apparaissent trs importantes. La stratgie dinternationalisation
de ces entreprises nest pas seulement centre sur les pays en dveloppement.
Elles cherchent bnficier la fois du fort potentiel de dveloppement des
zones mergentes et de la solidit des marchs des pays dvelopps. Pour
cela, ces groupes combinent la promotion de marques purement locales et
de marques mondiales (premium et non-premium). Si les entreprises focalisent souvent leurs actions sur un nombre de marques mondiales limit,
ce qui se traduit par une utilisation toujours plus large des marques leaders
(vian, Aquarel ou Nestl Pure Life par exemple), leurs entits oprationnelles mettent au point, sur chaque march gographique, leurs propres stratgies publicitaires, promotionnelles et commerciales, en adquation avec les
habitudes de consommation locale.
126
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la segmentation
retenir.
Groupe Eyrolles
Catgorie de critre
Critres proposs
Modalits associes
Relative loffre
Relative la demande
127
23
Critre relatif
loffre/Modalit B
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Segment 4
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Groupe Eyrolles
...
128
1
2
Critres proposs
Modalits associes
Relative loffre
Type de produit
Relative la demande
Type dattente
Type de produit/
Eau aromatise
Type dattente/
Grands contenants
en livraison
Segment 1:
Inexistant
Segment 2:
Bonbonnes et
fontaines eau
(HOD)
Segment 3:
Inexistant
Type dattente/
Petits contenants
Segment 4:
Eau minrale en
petits contenants
et en distribution
classique
Segment 5:
Eau de source et
eau purifie en
petits contenants
et en distribution
classique
Segment 6:
Eau aromatise en
petits contenants
et en distribution
classique
Groupe Eyrolles
Type de produit/
Eau minrale
129
1
2
FCS
Bonbonnes
et fontaines eau (HOD)
Eau aromatise
en petits contenants et
en distribution classique
130
Groupe Eyrolles
nouvelles marques, poursuite dune couverture gographique maximum,etc.). Le march apparat trs concentr (quatre acteurs majeurs
dans le monde) et les oprations de croissance externe se poursuivent
dans le but datteindre une taille critique. Enfin, ce march apparat fondamentalement mondial avec des impratifs de gestion globale des activits et des contraintes dadaptation locale.
Groupe Eyrolles
Pour chacun des quatre segments, une liste de FCS est identifie (voir
grille danalyse 2). La comparaison de lensemble des FCS relatifs chaque segment permet de sassurer que les deux conditions dhomognit
intra-segment et dhtrognit intersegments sont respectes. La
segmentation est donc valide.
131
4. Pour une tude complte du secteur de la distribution de produits cosmtiques, le lecteur pourra
consulter avec profit le cas Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits
cosmtiques, F. Brulhart et P.-X. Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris,
G1436.
132
Groupe Eyrolles
12
3
Expos du cas
Le secteur de la distribution des produits cosmtiques renvoie la distribution de deux types de produits: les parfums et eaux de toilette dune
part (extraits, eaux drives de lextrait, eaux de toilette, lavandes, lotions,
coffrets et trousses parfumant, autres produits parfumant), les produits
cosmtiques dautre part produits de soin (crmes hydratantes, antirides, protections solaires, laits) et produits de maquillage (rouge lvres,
fard paupires, fond de teint, mascara,etc.). Le secteur de la distribution
de produits cosmtiques se rpartit en quatre circuits principaux: la diffusion slective (chanes spcialises, parfumeries et instituts de beaut), qui
reprsente environ 48% de parts de march; la grande diffusion (hypermarchs et supermarchs), qui compte pour un peu plus de 28% des ventes; les pharmacies et parapharmacies, qui gnrent 17% du CA; enfin la
vente directe, qui constitue peu prs 7% des parts de march 5.
Groupe Eyrolles
La distribution slective
La distribution slective reprsente le circuit majoritaire pour les produits
cosmtiques avec 48% des ventes sur les produits de soin, maquillage et
parfums. En outre, ce circuit assure limmense majorit des ventes sur les
parfums (80% de parts de march). Ce circuit regroupe aussi bien les parfumeries indpendantes sans enseigne nationale que les chanes spcialises (implantes trs largement lchelle nationale voire mondiale) ou les
grands magasins (Galeries Lafayette, Printemps). Il concentre ses efforts sur
les marques renommes et sadresse une cible clientle assez fort pouvoir
dachat. Attaque par les pharmacies et les grandes surfaces alimentaires,
la distribution slective travaille sur une monte en gamme en misant sur
de nouveaux amnagements de points de vente, la largeur et la profondeur
de gamme, la prsence des plus grandes marques, le rfrencement de marques exclusives (offres exclusives, marques confidentielles,etc.) et le dveloppement des services. Cette diversification vers les services constitue une
tendance de fond pour ces enseignes qui dveloppent les cabines de soin
et lactivit dinstitut de beaut. Ainsi, Marionnaud, lun des leaders mondiaux, dispose de neuf cents cabines de soin et propose des prestations trs
varies (UV, maquillage, massages, spas, bars sourcils, bars ongle, cours
de maquillage,etc.). Certes cette tendance se manifeste de manire forte
5. Source : Fdration des industries de la parfumerie.
133
12
3
dans les points de vente des grandes chanes spcialises, mais les indpendants ne sont pas en reste et dveloppent galement de plus en plus cette
offre complmentaire. En outre, les grandes enseignes multiplient les oprations promotionnelles (chantillons, cadeaux, rductions) et tentent de fidliser les consommateurs devenus volages (cartes de fidlit). Le secteur de la
distribution slective met galement laccent sur la formation du personnel
pour dynamiser et amliorer le service rendu au client et se distinguer de la
concurrence de la grande distribution et du libre-service (avec le concept du
libre accs assist).
Depuis la fin des annes 1990, ce secteur a t boulevers par une vague
massive de concentration. En effet, certaines grandes chanes ont multipli
les implantations au niveau national, mais galement europen (le plus souvent par croissance externe) afin datteindre une taille critique leur permettant, dune part, de bnficier deffet de taille sur les achats et, dautre part,
dobtenir le rfrencement des plus grandes marques (ne pouvant se couper
dun tel dbouch). Ainsi, cest sur ce modle que le succs de Marionnaud sest construit: baisser les prix sur les grandes marques avec des oprations promotionnelles denvergure. La baisse des marges rsultant de ces
oprations est alors compense par une forte augmentation des volumes et
lobtention de ristournes supplmentaires consenties par les fournisseurs.
Certes, les parfumeries indpendantes ne disposent pas des capitaux suffisants ni de la puissance dinvestissement de ces chanes; elles ne peuvent
pas adopter la mme stratgie et le phnomne de concentration a gnr
une baisse trs importante de leur nombre (disparition de plus de 30% de
leffectif en dix ans). Pourtant, les parfumeries traditionnelles ne sont pas
appeles disparatre. Elles ncessitent moins de capitaux et peuvent gnrer de bonnes marges en jouant sur le service (conseil, accueil), la spcificit
locale (emplacement par exemple) et la relation personnalise avec le client.
Ces enseignes peuvent constituer une alternative aux grands formats et une
solution de proximit pour la parfumerie slective.
Le circuit de la grande diffusion (hypermarchs, supermarchs, magasins populaires) est le deuxime circuit le plus important en termes de
parts de march pour les produits cosmtiques (maquillage, soin, parfum)
avec prs de 28% des ventes. En revanche, il reprsente la grande majorit
du chiffre daffaires lorsque lon largit le secteur aux produits dhygine,
134
Groupe Eyrolles
La grande diffusion
de rasage, capillaires,etc. En outre, le circuit des grandes surfaces alimentaires (GSA) na cess de progresser depuis une quinzaine dannes. Bien
sr, il vise avant tout traditionnellement le grand public en offrant des
produits mass market de gamme moyenne et dentre de gamme des prix
trs comptitifs et en multipliant les oprations de promotion. Ce mode
de distribution cible avant tout une clientle familiale, mais tente galement de sduire les plus jeunes (adolescents ou pradolescents) qui nont
quun budget restreint.
Par ailleurs, depuis quelques annes, les GSA dveloppent leurs propres
marques en misant sur des formulations spcifiques, des packagings originaux et des prix attractifs pour concurrencer les grandes marques nationales
ou internationales. Pourtant, si la grande diffusion sappuie dabord sur des
prix attractifs, un rapport qualit prix intressant et un gros volume de vente
qui lui permet de jouer sur sa puissance dachat, son ambition est aussi de
simposer comme une alternative au circuit slectif et susciter le cas chant
des transferts dachat, comme cest dj le cas sur dautres types de produits (bijoux ou grands vins). Un des freins majeurs rside dans labsence
dun merchandising labor (zone identifie, mobilier spcifique, testeur
en libre-service,etc.), qui nuit au dveloppement du march et larrive
dautres marques connues ncessaires pour crdibiliser le rayon. Cest pourquoi la grande distribution fait voluer son linaire, conscient de la corrlation existant entre le merchandising et les produits de luxe.
Groupe Eyrolles
135
12
3
La vente directe
Groupe Eyrolles
136
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la segmentation
retenir.
Groupe Eyrolles
Il sagit ici didentifier des critres relatifs deux catgories (que lon croisera par la suite): une catgorie relative loffre (nature du produit, type
de mtier, technologie,etc.) et une autre relative la demande (nature de
la clientle, fonction recherche par le client, types dattentes ou de besoins
satisfaits). Pour chaque critre, il sera alors indispensable de dterminer les
modalits associes cest--dire les valeurs que les critres peuvent prendre. Les critres retenus et leurs modalits doivent ensuite tre combins dans
une matrice de segmentation pour donner naissance aux segments.
Catgorie de critre
Critres proposs
Modalits associes
Relative loffre
Relative la demande
137
23
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Groupe Eyrolles
...
138
1
2
Critres proposs
Relative loffre
Type doffre
Relative la demande
Modalits associes
Offre spcialiste/Offre
gnraliste
Type dattente
Groupe Eyrolles
Type dattentes/
Mixtes (rapport
qualit/prix
et service)
Type dattentes/
Focalises
sur le service
Type doffre/
Gnraliste
Segment 1:
Grande distribution
gnraliste
Segment 2:
Inexistant
Segment 3:
Vente sur conseil
pharmaceutique
Type doffre/
Spcialiste
Segment 4:
Vente directe
Segment 5:
Chanes spcialises
Segment 6:
Parfumeries
indpendantes
139
1
2
Grande distribution
gnraliste
FCS
Prix comptitif
Oprations promotionnelles
Merchandising adapt (mobilier, testeurs, espaces
spcifiques)
Matrise et puissance des achats (volume)
Conseil des professionnels de la sant (pharmaciens,
esthticiennes, ditticiens)
Zone de chalandise et positionnement gographique
(proximit)
Soins associs (esthtique, soins du corps
et du visage, balnothrapie,etc.)
Formation et motivation des quipes de vente
Exclusivit des produits
Proximit et localisation
Services complmentaires (soins du corps
et du visage)
Conseil, accueil, service personnalis
Vente directe
Groupe Eyrolles
140
Groupe Eyrolles
Pour chacun des cinq segments, une liste de FCS est identifie (voir grille
danalyse 2). La comparaison de lensemble des FCS relatifs chaque segment permet de sassurer que les deux conditions dhomognit intrasegment et dhtrognit intersegments sont respectes. La segmentation est donc valide.
141
Groupe Eyrolles
6. Pour une tude complte du secteur de loutdoor, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Adidas, Nike, Quiksilver, Lafuma : lanalyse du secteur et des stratgies de loutdoor, F. Brulhart,
Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).
143
12
3
Expos du cas
Le march mondial des quipements de sport se dcompose en deux
grandes familles: le march de loutdoor, valu environ 42milliards
de dollars, et celui des sports de stade et de fitness, valu environ
80milliards de dollars. Le secteur de loutdoor renvoie lensemble
des activits de plein air, pratiques en dehors des stades et sans uniforme, dans cinq univers diffrents: blanc (pour les sports de neige:
ski, snowboard,etc.), brun (pour les sports de montagne: randonne,
alpinisme,etc.), vert (pour les sports de plein air en campagne: golf,
camping,etc.), bleu (pour les sports deau: plonge, surf,etc.) et enfin
gris (pour les sports urbains: roller, skateboard,etc.). Au sein de ces
diffrents univers, le secteur regroupe les quipements, les vtements,
les chaussures et les accessoires ncessaires la pratique de ces sports:
les chaussures de sport reprsentent environ 30% du CA, contre 46%
pour le textile et 24% pour les matriels.
Le secteur de loutdoor reprsente plus de 30% du march mondial des
articles de sport et se caractrise par un dynamisme qui ne se dment pas
(avec des taux de croissance compris entre 5 et 10% par an). Cette forte
croissance du march de loutdoor saccompagne cependant dun phnomne de consolidation et de concentration, amorc par la prise de contrle
de Salomon par Adidas en 1998 et qui sest rcemment accentu avec une
multiplication des oprations de croissance externe dans la dcennie 2000
(acquisitions de Salomon par Amer Sports, de Rossignol par Quiksilver,
dOxbow par Lafuma,etc.).
144
Groupe Eyrolles
Pratique sportive
Loisir/Initiation
Pratique
non sportive
Matriel textile
et chaussant
technique
Forte technicit
Faible technicit
Pratique sportive
Expert/Passion
Matriel textile
et chaussant
loisir
Textile et chaussant
panoplie sportive
Groupe Eyrolles
145
146
Groupe Eyrolles
12
que. Les produits doivent prsenter une trs forte technicit, car ils sont
contributeurs de la performance. Dans cette perspective, linnovation
technologique constitue une priorit en ce quelle permet lamlioration
des performances. Elle contribue dailleurs de manire considrable la
crdibilit de la marque, devenant un vritable label. La marque, associe
des sportifs de haut niveau (sponsoring dathltes ou dquipes) et
des comptitions de prestige (X Games par exemple), joue dailleurs ici
un rle essentiel dans lacte dachat. Elle importe la crdibilit et limage
de prestige de ces sportifs de haut niveau et de ces comptitions afin de
sduire les consommateurs.
Groupe Eyrolles
147
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la matrice des
Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le nombre de sources de diffrenciation possibles, cest--dire de FCS sur lesquels, au sein dun segment
donn, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la
concurrence, cest--dire pour se diffrencier. Le rsultat de cette valuation donne une indication la fois relative et absolue en sexprimant sur
une chelle en cinq points allant de 1 (nombre de sources de diffrenciation trs faible) 11111 (nombre de sources de diffrenciation
trs lev).
148
Groupe Eyrolles
Nom du segment
valuation du nombre
de sources
de diffrenciation
Justification
Segment 1
Segment 2
Segment 3
valuation de la
solidit de lavantage
concurrentiel
Justification
Segment 1
Segment 2
Groupe Eyrolles
Segment 3
149
1
2
Segment Matriel,
textile et chaussant
loisir
Segment Matriel,
textile et chaussant
techniques
**
****
****
Justification
Peu de sources de diffrenciation:
ce segment sinscrit dans un march
mass market dans lequel le facteur
critique reste la matrise des cots et
la comptitivit du prix.
Nombreuses sources de diffrenciation
lies linnovation, la recherche et
dveloppement, limage de marque
ou la prsence dans des rseaux de
distribution spcialiss.
Nombreuses sources de diffrenciation
lies la crativit, loriginalit et au
renouvellement frquent des produits,
ainsi qu lidentit et la marque.
Groupe Eyrolles
Segment Textile
et chaussant de
panoplie sportive
valuation du
nombre de sources
de diffrenciation
150
Segment Matriel,
textile et chaussant
loisir
Segment Matriel,
textile et chaussant
techniques
Segment Textile
et chaussant de
panoplie sportive
valuation
de la solidit
de lavantage
concurrentiel
****
****
**
Justification
Groupe Eyrolles
151
1
2
Nom du segment
FCS
Segment Matriel,
textile et chaussant
loisir
Innovation et R&D
Segment Matriel, Image de marque et rputation
textile et chaussant Sponsoring dvnements ou dathltes
Partenariats avec les fournisseurs de composants critiques
techniques
Prsence dans les rseaux de spcialistes
Segment Textile
et chaussant de
panoplie sportive
Groupe Eyrolles
152
lev
(qualit, service,
technologies)
Nombre de sources
de diffrenciation possibles
Systme
fragment
Textile
et chaussant
de panoplie
sportive
Systme
spcialis
Matriel, textile
et chaussant
techniques
Systme
dimpasse
Systme
de volume
Matriel, textile
et chaussant
loisirs
Limit (cot)
Groupe Eyrolles
Faible
153
Groupe Eyrolles
154
12
3
Expos du cas
Le secteur de leau en bouteille comprend trois familles de produits: leau
minrale naturelle, leau de source et leau rendue potable par traitement
(eau purifie). En marge de ces trois eaux en bouteille, le consommateur
peut trouver de leau du robinet (ou eau dadduction publique), bien sr
non incluse dans ce secteur. Ce dernier bnficie depuis plusieurs annes
dune croissance trs forte, bien suprieure celle des autres boissons sans
alcool. Cette croissance est lie la mfiance des consommateurs des pays
dvelopps lgard de leau du robinet leau en bouteille tant associe
des qualits de bien-tre et de sant ou des soft drinks (perus comme
trop sucrs), mais aussi la monte en puissance de la consommation dans
les pays mergents pour lesquels leau en bouteille constitue la solution
au manque deau potable. Cependant, certains lments viennent nuancer
ce constat attractif. En effet, les critiques portant sur leau en bouteille se
multiplient. Elles portent sur le prix dune eau qui cote cent trois cents
fois plus cher que leau du robinet et sur son cot cologique (consommation de ptrole ncessaire la fabrication des bouteilles et leur transport,
pollution gnre par ces dchets et cot du recyclage), ainsi que sur la
ralit des bienfaits dune grande consommation deau sur la sant.
Groupe Eyrolles
Grands contenants
en livraison
Eau minrale
Eau de source
et eau purifie
Eau aromatise
Bonbonnes
et fontaines eau
(HOD)
Eau de source
Eau minrale
Eau aromatise
Petits contenants
et eau purifie
en petits contenants
en petits contenants
en distribution
en petits contenants
et en distribution
et en distribution
classique
et en distribution
classique
classique
classique
155
12
3
Le croisement des critres relatifs aux produits et aux attentes des clients
conduit une analyse en quatre segments. Le critre relatif aux produits
distingue trois types deau en bouteille: eau minrale, eau de source et
purifie, eau aromatise. Quant au critre relatif aux attentes, il distingue
la fois les attentes en termes de taille de contenant (grands contenants
suprieurs huit litres et petits contenants infrieurs huit litres) et en
termes de mode de distribution (livraison domicile ou sur le lieu de
travail et distribution classique). Au final, les quatre segments retenus
sont les suivants:
les bonbonnes et fontaines eau (Home Office Delivery ou HOD);
les eaux minrales en petits contenants et en distribution classique;
les eaux de source et eaux purifies en petits contenants et en distribution classique;
les eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique.
156
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
157
12
3
une distribution intensive et cherchent dvelopper leur couverture gographique comme en tmoigne lalliance de distribution conclue entre
Danone et Coca-Cola visant notamment largir la prsence des eaux
premium de Danone sur le territoire amricain.
158
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
159
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la matrice des
Groupe Eyrolles
Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le nombre de sources de diffrenciation possibles cest--dire de FCS sur lesquels, au sein dun segment
donn, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la
concurrence, cest--dire pour se diffrencier.
1
2
valuation
du nombre de
sources de
diffrenciation
Justification
**
Segment des
eaux minrales en
petits contenants
et en distribution
classique
****
Segment des
eaux de source et
eaux purifies en
petits contenants
***
Groupe Eyrolles
161
1
2
Nom
du segment
Segment des
bonbonnes et
fontaines eau
(HOD)
Segment des
eaux minrales en
petits contenants
et en distribution
classique
Segment des
eaux de source et
eaux purifies en
petits contenants
valuation
de la solidit
de lavantage
concurrentiel
****
****
****
**
Justification
162
Nom du segment
FCS
Segment des
bonbonnes et
fontaines eau
(HOD)
Groupe Eyrolles
Les FCS relatifs chacun des quatre segments identifis sont lists dans
le Tableau2 ci-aprs.
Nom du segment
FCS
Segment des
eaux minrales en
petits contenants
et en distribution
classique
Groupe Eyrolles
163
1
2
lev
(qualit, service,
technologies)
Nombre de sources
de diffrenciation possibles
Systme
fragment
Systme
spcialis
Eaux
minrales
HOD
Systme
dimpasse
Systme
de volume
Eaux
de source
et purifies
Limit (cot)
Groupe Eyrolles
Faible
164
Groupe Eyrolles
7. Pour une tude complte du secteur de la distribution darticles de sport, le lecteur pourra consulter
avec profit le cas Dcathlon et le secteur de la distribution des articles de sport , F. Brulhart, Centrale
des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1274 (Prix Top cas CCMP 2004 ).
165
Les dcennies 1990 et 2000 ont t marques par lessor de la pratique sportive. Ainsi, en 2004, 79% des Franais de plus de 15 ans
dclaraient avoir une activit sportive occasionnelle ou rgulire
(contre 69% en 1999) 8 . Cette tendance lourde sexplique par plusieurs
facteurs, parmi lesquels la rduction du temps de travail ou encore limportance croissante accorde limage de soi. En 2006, 82% des
Franais ont achet un article de sport, ce qui porte la France en tte
des pays europens avec une dpense moyenne de 360euros par an et
par habitant. Cette volution quantitative saccompagne galement de
modifications qualitatives de la pratique sportive. En effet, cette croissance se manifeste par le dveloppement dune pratique moins encadre
oriente sur le sport loisir plus que sur la comptition, sur la recherche
dune proximit avec la nature (croissance des sports outdoor) et sur une
pratique en famille ou entre amis.
Cependant, malgr cette massification de la pratique sportive, et
aprs les forts taux de croissance qua connus le secteur dans les annes
1990 (entre 5% et 7% par an en moyenne), les ventes darticles de sport
subissent un net ralentissement partir du dbut des annes 2000 (4% de
croissance en 2001, 2,5% en 2004, stagnation en 2006, recul en 2007).
Cette dclration peut sexpliquer par un phnomne de maturit du march, par une succession de conjonctures climatiques dfavorables et par la
baisse des prix la consommation qui affecte le CA. Par ailleurs, le secteur
de la distribution des articles de sport apparat relativement concentr et
les vingt premiers distributeurs europens engrangent 19milliards deuros
de CA, soit plus de 50% du march de lUnion europenne (UE).
Le march du sport est compos dindustriels producteurs darticles
usage sportif et de distributeurs darticles de sport. Les produits distribus
peuvent tre catgoriss en trois groupes: le textile (qui reprsente environ 36% du CA du secteur), le chaussant (19% du CA) et le matriel ou
quipement dit technique (qui reprsente la plus grosse partie du CA
du secteur, avec 45%). Dans ce cadre, la relation industrie/commerce
est marque par une certaine convergence des mtiers. En effet, depuis
plusieurs annes, les enseignes crent leurs propres marques et les marques
ouvrent des magasins leur enseigne.
Le dveloppement des marques de distributeurs (MDD) se poursuit et
saccentue, mme sil est critiqu par certains qui le considrent comme
8. Source Insee.
166
Groupe Eyrolles
12
Expos du cas
Groupe Eyrolles
167
12
3
168
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Les circuits non spcialiss sont constitus par des magasins gnralistes
de lquipement de la personne (prt--porter, chausseurs, grandes surfaces
alimentaires et vente distance). Malgr un recul sur le march au cours
des dernires annes, les gnralistes reprsentent 25% des parts de march
des articles de sport et sont majoritairement orients sur le textile. Les grandes surfaces alimentaires (Carrefour, Auchan,etc.) proposent une offre de
produit peu profonde et peu technique lessentiel tant dtre comptitif
sur le prix en se concentrant sur le textile, le chaussant, ainsi que sur les
accessoires de pratiques sportives saisonnires et de loisir. Les commerces
de prt--porter et chausseurs sont issus de formes de commerce de centreville et priphrie et dtiennent une part de march globale denviron 15%
(Celio, Gap, H&M,etc.). Le dveloppement du sportswear et la mdiatisation des sportifs de haut niveau ont conduit les enseignes rfrencer de plus
en plus de produits dont lorigine vient des stades ou des terrains de sport.
Lactivit est fortement conditionne par le renouvellement des gammes, en
rponse aux courants de mode. Les politiques commerciales stablissent en
fonction des prix, de la vitesse de rotation des modles, de la marque, de la
mode. Enfin, la vente distance (notamment le-commerce) se dveloppe
fortement dans le domaine du textile sport et loisir. En gnral, la gamme
est peu profonde et peu technique mais on trouve galement des produits de
niche, difficiles daccs, voire des produits sur mesure correspondant des
attentes trs spcialises.
Les clients
Quelle que soit la forme de distribution des articles de sport, les attentes des clients dpendent du type de pratique: la dcouverte ou linitiation
correspond une optique loisir et familiale. Laspect ludique et la dtente
169
12
3
Pour les distributeurs, deux types de fournisseurs peuvent tre identifis: les sous-traitants et les fabricants de grandes marques (Nike, Adidas,
Reebok, Salomon,etc.). Concernant lapprovisionnement de produits
basiques ou dentre de gamme sous MDD, le recours la sous-traitance,
notamment offshore, est gnralis chez les distributeurs qui font fabriquer
leurs produits textiles et chaussant dans des pays faibles cots salariaux.
En parallle, certains distributeurs (Dcathlon par exemple) se dveloppent activement en amont de leur mtier de base et nhsitent pas sintgrer en sappropriant des pans entiers de mtiers initialement confis
aux fournisseurs. Cependant, certains fournisseurs de matires premires
techniques apparaissent souvent comme des partenaires critiques, voire
dcisifs, tant ce secteur dactivit est particulirement sensible aux innovations. En effet, les entreprises telles que W.L. Gore & Associates (GoreTex, Windstopper, SoftShell,etc.) offrent la possibilit aux distributeurs
de gnrer une diffrenciation importante en dveloppant des fonctionnalits nouvelles et des avantages clients supplmentaires pour leurs produits
MDD. En ce qui concerne les grandes marques dquipement de sport
qui se plaignent parfois du service rendu par les distributeurs, elles dveloppent des stratgies de distribution de plus en plus volues: gamme de
produits par type de rseau de distribution, exclusivit de lancement pour
le rseau de spcialistes, ouverture de points de vente en propre,etc.
170
Groupe Eyrolles
Les fournisseurs
23
tributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients et des
fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la menace
gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution.
3 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce segment
stratgique (distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss).
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la question de
lintensit concurrentielle.
Groupe Eyrolles
171
Pour chaque type dacteur identifi prcdemment (clients, fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution), il sagit
de se prononcer sur la nature et sur lintensit de leur influence (pouvoir
de ngociation, menace ou intensit de la rivalit). En outre, il est ncessaire de justifier de cette influence en mobilisant des critres adapts.
Type dinfluence
Critres mobiliss
Caractrisation de linfluence
(intensit de la rivalit, pouvoir
ou menace)
Groupe Eyrolles
23
172
1
2
Clients
Fournisseurs
Concurrents
Nouveaux entrants
Groupe Eyrolles
Produits
de substitution
173
Type
dinfluence
Critres mobiliss
Rivalit intrasectorielle
Fournisseurs
(sous-traitant
offshore)
Fournisseurs atomiss
Produits banaliss
Forte facilit de transfert
Faible pouvoir
des entreprises du secteur
de ngociation
Capacit dintgration amont
croissante pour les distributeurs (MDD)
Faible qualit lie
174
Caractrisation
de linfluence (intensit
de la rivalit,
pouvoir ou menace)
Forte rivalit
Fort pouvoir
de ngociation
Fournisseurs
(grandes
marques)
Fort pouvoir
de ngociation
Clients
amateurs
sportifs
occasionnels
Clients
experts/
passionns
Nouveaux
entrants
Faible menace
Groupe Eyrolles
1
2
Type
dinfluence
Produits
de substitution
(prt--porter
et chausseur)
Critres mobiliss
Caractrisation
de linfluence (intensit
de la rivalit,
pouvoir ou menace)
Produits
de substitution
(grandes
surfaces
alimentaires)
Groupe Eyrolles
175
1
2
176
Nouveaux entrants
non identifis.
Barrires lentre
intensit capitalistique,
notorit, fidlit du
client.
Pouvoir
fort
Pouvoir
faible
Pouvoir
fort
Menace faible
Rivalit intra-sectorielle
taux de croissance
faible (voire stagnation)
sur les dernires annes;
concentration assez
forte du secteur
considr;
multiplication des
innovations (concepts
et points de vente).
Forte rivalit
Menace croissante
Pouvoir
assez
fort
Pouvoir
assez
faible
Clients amateur
produit banalis
(faible qualit lie);
forte facilit de
transfert (comportement
zappeur.
Client expert
offre spcifique
(service, technicit);
assez faible facilit
de transfert;
mais niveau dexigence
lev.
Menace modre
Produits de substitution
distributeurs de sportswear (prt-porter, chausseur): forte substituabilit
pour les produits textileet
chaussants; rapport avantage/cot
quilibr (effet mode et marque);
distributeurs monomarque: forte
substituabilit pour les grandes
marques; rapport avantage/cot
quilibr (effet mode et marque).
Produits
de substitution
grandes surfaces
alimentaires: faible
substituabilit (gamme peu
large et peu profonde);
rapport qualit/prix
quilibr (comptitivit
prix).
Groupe Eyrolles
Fournisseurs (grandes
marques
forte qualit lie;
intgration aval des
quipementiers;
facilit de transfert
limite pour les
distributeurs;
secteur des
quipementiers assez
concentr.
Fournisseurs
(sous-traitants
offshore)
fournisseurs atomiss;
produits banaliss et
faible qualit lie;
forte facilit de
transfert des entreprises
du secteur;
capacit dintgration
amont croissante pour les
distributeurs;
Fournisseurs (soustraitants techniques)
trs forte qualit lie;
faible capacit de
transfert pour les
distributeurs;
faible capacit
dintgration amont pour
les distributeurs.
Groupe Eyrolles
Dans le secteur de la distribution darticles de sport (segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss), lintensit concurrentielle est assez forte. En effet, si la menace des nouveaux entrants
ventuels est faible (notamment du fait de limportance des barrires
lentre), en revanche, la rivalit intra-sectorielle est trs forte et va en
saccentuant du fait du ralentissement de la croissance de ce march. En
outre, certains fournisseurs (grands quipementiers du sport ou fournisseurs de composants critiques pour les MDD) sont en mesure dimposer
leurs conditions aux distributeurs malgr lintgration amont croissante
de ces derniers. Enfin, le segment des distributeurs spcialistes intgrs,
affilis et franchiss est particulirement attaqu par les distributeurs
de prt--porter sportswear et les distributeurs monomarque sur les
produits textile et chaussant.
177
Groupe Eyrolles
178
12
Groupe Eyrolles
Expos du cas
La sidrurgie en 1987
En 1985, la croissance annuelle du PNB pour les pays de lOCDE et
pour la priode 1972-1987 slve 2,75% contrairement aux projections
de lpoque, qui prvoyaient une croissance de 5%. En outre, la corrlation avance par les experts entre le taux de croissance du PNB et la
croissance de la demande dacier est remise en cause puisque cette dernire
est en baisse de 2,5% dans les pays industrialiss. La crise qui touche
les pays producteurs europens partir des annes 1970 est profonde et
se traduit par des suppressions demplois massives, des pertes abyssales
pour les groupes sidrurgiques 12milliards de francs de perte en 1986
pour lensemble des entreprises franaises de sidrurgie par exemple ,
une stagnation de la production en 1985, la production mondiale dacier
est de 720millions de tonnes soit 63% seulement de la prvision tablie en 1970 , labandon de sites de production et lapparition de friches
industrielles, et, bien sr, un effondrement de la demande et des prix de
lacier. Au niveau de lapprovisionnement en matires premires en revanche (minerai, charbon,etc.), la situation est plutt favorable. Ces matires
premires, basiques, font pour la plupart lobjet dun cours mondial et la
faible demande lie la rcession industrielle mondiale ne risque pas de
menacer lapprovisionnement de lindustrie sidrurgique.
Les causes de cet effondrement sont nombreuses. Le progrs technologique rduit lutilisation de lacier dans les industries clientes qui sont dj
le plus souvent au terme de leur processus de concentration (automobile,
btiment, construction navale, infrastructures), ce qui nest pas le cas de
la sidrurgie. De plus, la concurrence de nouveaux matriaux comme les
plastiques saccentue, mme si elle reste modre. Par ailleurs, la rcession
provoque un ralentissement de lactivit industrielle: dans de nombreux
pays, les investissements en infrastructure sont rduits pour faire face aux
politiques sociales de lutte contre la crise (nationalisation et recapitalisation de certaines entreprises par exemple, cot du chmage,etc.). Les
gains de productivit de la sidrurgie sessoufflent, et ce dautant plus que
la crise ne permet plus datteindre une production suffisante pour couvrir
les cots fixes trs importants inhrents cette industrie. Au final, alors
que la consommation diminue, le secteur connat un phnomne de surcapacit qui saccentue avec lentre sur le march des entreprises issues des
nouveaux pays producteurs (Brsil, Inde,etc.). Ces derniers profitent de
leur facilit daccs la matire premire et de leur cot de main-duvre
179
12
3
avantageux pour se dvelopper dans un secteur technologiquement banalis. Ils augmentent le phnomne de surcapacit et contribuent largement
la baisse des prix.
Face cette crise grave, les pays industrialiss tentent de rpondre en
mettant en uvre plusieurs politiques complmentaires. La sortie de crise
pour les pays de lOCDE passe tout dabord par une volont de modernisation des processus de production afin dtre la fois plus comptitif
en termes de prix, mais aussi de proposer sur le march des produits de
meilleure qualit: gnralisation de la coule continue, laminage continu,
emploi accru de tles revtues, informatisation tendue dans toute la
chane de valeur des entreprises (production, contrle, commercialisation). Cette modernisation vise tout la fois amliorer les rendements,
rduire la consommation dnergie, proposer de nouveaux produits
plus performants et diminuer les cots de main-duvre. En outre, les
pays industrialiss entrent dans une phase de rationalisation et de restructuration de leur industrie sidrurgique (fermeture des usines, diminution
des capacits) afin dallger la pression sur les prix de lacier. Enfin, on
constate galement une tendance une certaine cartellisation du march, notamment en Europe, au Japon et aux tats-Unis.
Au milieu des annes 2000, le secteur de la sidrurgie, en pleine restructuration, est atteint par une vague de concentration massive. Mme
sil reste moyennement concentr les deux leaders runis psent moins
de 10% du march mondial , tous les analystes estiment que le processus de concentration a dmarr et que dici 2015, le march devrait tre
contrl par cinq ou six groupes produisant chacun entre 80 et 100millions de tonnes. Ce processus de concentration est notamment marqu par
lOPA russie de lIndien Mittal sur Arcelor en 2006. Cette OPA donne
naissance au nouvel ensemble ArcelorMittal, plac en tte du secteur, loin
devant tous ses concurrents. Avec 320000 employs dans le monde, il
produit 113millions de tonnes dacier, soit 10% du march mondial pour
un CA de 55milliards deuros.
partir de cette priode, le phnomne de concentration se poursuit et
sacclre avec, par exemple, lacquisition de Corus par Tata Steel, un autre
groupe indien, ou le rachat du Canadien Stelco par US Steel en 2007.
Dans cette course la taille, les groupes issus des pays mergents sont les
plus actifs et poursuivent aussi un objectif de monte en gamme. Ainsi,
180
Groupe Eyrolles
La sidrurgie en 2007
Groupe Eyrolles
181
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la question de
Types dinfluences
182
Critres mobiliss
Caractrisation
de linfluence (intensit de la
rivalit, pouvoir ou menace)
Groupe Eyrolles
1
2
Nouveaux entrants
Clients
Fournisseurs
Produits
de substitution
Groupe Eyrolles
Concurrents
183
Types
dinfluences
Nouveaux
entrants
Critres mobiliss
Caractrisation de
linfluence (intensit
de la rivalit, pouvoir
ou menace)
Menace forte
1987: Fortes barrires lentre
(intensit capitalistique, conomie dchelle)
Mais forte capacit des nouveaux entrants
surmonter ces barrires (avantage en
termes de cot matire et main-duvre)
2007: Fortes barrires lentre
(intensit capitalistique, conomies dchelle,
technologie)
Menace faible
Pas de nouveaux entrants identifis
1987: Forte facilit de transfert
Qualit lie limite
Forte concentration du secteur
automobile
Offre trs suprieure la demande
2007: Forte facilit de transfert
Qualit lie limite
Mais:
Processus de concentration avance dans
le secteur de la sidrurgie
Demande suprieure loffre
Fort pouvoir
de ngociation
Faible pouvoir
de ngociation
Clients
Pouvoir de ngociation
moyen
Pouvoir de ngociation
moyen et croissant
184
Groupe Eyrolles
1
2
Types
dinfluences
Caractrisation de
linfluence (intensit
de la rivalit, pouvoir
ou menace)
Critres mobiliss
Faible rivalit
intra-sectorielle
Groupe Eyrolles
Fournisseurs (matires
premires)
faible qualit lie;
forte facilit
de transfert pour les
aciristes.
Pouvoir
faible
Rivalit intra-sectorielle
taux de croissance
faible (voire rcession);
march atomis
compos dacteurs
de taille quivalente;
surcapacits et fortes
barrires la sortie;
produits banaliss.
Forte rivalit
Pouvoir
fort
Clients : industries
de transformation (BTP,
automobile)
qualit lie limite;
forte facilit
de transfert;
forte concentration
du secteur des clients.
185
1
2
1987.
Malgr le faible pouvoir de ngociation des fournisseurs et la menace
limite des produits de substitution, lintensit concurrentielle est particulirement forte dans le secteur de la sidrurgie en 1987. En effet, les
nouveaux entrants sont trs agressifs et sappuient sur leurs avantages
spcifiques (matire premire et cot de main-duvre) pour proposer
des prix trs comptitifs et conqurir des parts de march. Leur arrive accentue la fois la baisse des prix et la situation de surcapacit
du secteur, ce qui augmente encore la crise que subit ce secteur. Enfin,
les clients trs puissants que sont lindustrie automobile ou le btiment
profitent de cette situation pour imposer leurs conditions. Au final, le
secteur connat une crise profonde qui touche tous les concurrents et
dgrade lourdement la rentabilit moyenne de lindustrie.
Menace faible
Pouvoir
moyen
Rivalit intra-sectorielle
forte croissance
du march;
march en
concentration avec
lapparition de leaders
incontests;
volont de diffrencier
les produits et
daugmenter la qualit.
Faible rivalit
Pouvoir
moyen
Clients : industries
de transformation (BTP,
automobile)
qualit lie limite;
forte facilit
de transfert mais
processus de
concentration avanc
dans la sidrurgie
(rquilibrage);
demande suprieure
loffre.
Menace moyenne
186
Groupe Eyrolles
Fournisseurs (matires
premires)
concentration
croissante dans le secteur
des mines;
intgration aval des
entreprises minires;
demande croissante en
minrai;
Mme si:
qualit lie limite;
intgration amont des
aciristes;
processus de
concentration avance
dans le secteur de la
sidrurgie.
Groupe Eyrolles
187
Lanalyse
des groupes stratgiques
Groupe Eyrolles
9. Pour une tude complte du secteur de loutdoor, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Adidas, Nike, Quiksilver, Lafuma : lanalyse du secteur et des stratgies de loutdoor , F. Brulhart,
Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).
189
12
3
Expos du cas
Le march mondial des quipements de sport se dcompose en deux grandes familles: le march de loutdoor qui est valu environ 42milliards de
dollars, et celui des sports de stade et de fitness, valu environ 80milliards de dollars. Le secteur de loutdoor renvoie lensemble des activits de
plein air, pratiques en dehors des stades et sans uniforme, dans cinq univers diffrents: blanc (pour les sports de neige: ski, snowboard,etc.), brun
(pour les sports de montagne: randonne, alpinisme,etc.), vert (pour les
sports de plein air en campagne: golf, camping,etc.), bleu (pour les sports
deau: plonge, surf,etc.), enfin gris (pour les sports urbains: roller, skateboard,etc.). Au sein de ces diffrents univers, le secteur regroupe les quipements, les vtements, les chaussures et les accessoires ncessaires la pratique
de ces sports. Le secteur de loutdoor reprsente plus de 30% du march
mondial des articles de sport et se caractrise par un fort dynamisme des
taux de croissance. Cette forte croissance du march de loutdoor saccompagne cependant dun phnomne de consolidation et de concentration qui
sest accentu avec une multiplication des oprations de croissance externe
dans la dcennie 2000. Nous prsentons ci-aprs succinctement certains des
principaux acteurs du secteur (donnes chiffres tires des rapports annuels
des groupes relatifs 2005).
Adidas
190
11%
Effectifs de lentreprise
15 935
Univers couverts
CA
6 570millions deuros
Rsultat net
390millions deuros
Groupe Eyrolles
Aigle
Fonde en 1853, lentreprise fabrique initialement des articles impermables base de caoutchouc avec une philosophie: protger lhomme
dans la nature. Majoritairement implante en Europe, o elle ralise
100millions deuros de CA, lentreprise est plutt spcialise dans le textile (60M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations
diverses relatives Aigle.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor
100%
Effectifs de lentreprise
680
Univers couverts
CA
120millions deuros
Rsultat net
5millions deuros
Billabong
Groupe Eyrolles
100%
Effectifs de lentreprise
1 340
Univers couverts
Bleu, gris
CA
843millions de dollars
Rsultat net
125millions de dollars
Columbia
Columbia Sportswear Company est une entreprise spcialise dans la
conception, la fabrication et la distribution de produits outdoor. Prsent
191
12
3
dans cinquante pays, le groupe distribue ses produits par le biais de plus
de 12000 points de vente et ralise la majorit de son CA dans la zone
Amrique (791M$ de CA). Lentreprise se focalise sur le textile (890M$
de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Columbia.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor
100%
Effectifs de lentreprise
2 387
Univers couverts
Vert, brun
CA
1 155millions de dollars
Rsultat net
130millions de dollars
Lafuma
Cre en 1930 pour fabriquer des sacs dos, Lafuma fonde aujourdhui
sa stratgie sur deux priorits: dvelopper la diversification des marques
et des univers avec le ple glisse, issu du rachat dOxbow, et accentuer la
progression du CA linternational la fois en Europe et en Asie. Majoritairement implante en Europe o elle ralise 180M de CA, lentreprise
est plutt spcialise dans le textile (107M de CA). Le tableau suivant
prsente une srie dinformations diverses relatives Lafuma.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor
100%
Effectifs de lentreprise
1 911
Univers couverts
CA
202millions deuros
Rsultat net
9millions deuros
192
Groupe Eyrolles
Nike
valu 8%
Effectifs de lentreprise
26 000
Univers couverts
CA
13 740millions de dollars
Rsultat net
1 212millions de dollars
Quiksilver
Prsente comme le leader mondial de loutdoor et prsente dans quatre-vingt-dix pays, lentreprise australienne dploie ses activits dans tous
les domaines de loutdoor et toutes les catgories de produits, devenant
un groupe multimarques/multi-univers, notamment suite au rachat de
Rossignol en 2005 mme si lintgration de Rossignol parat difficile.
Majoritairement implante en Amrique du Nord, o elle ralise 844M
de CA, lentreprise est plutt spcialise sur le textile (1175M de CA).
Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives
Quiksilver.
Part du CA ralis dans le secteur
de loutdoor
100%
Effectifs de lentreprise
8 000
Univers couverts
CA
1 780millions deuros
Rsultat net
107millions deuros
Groupe Eyrolles
Timberland
Entreprise amricaine fonde en 1918, Timberland est aujourdhui prsente internationalement sur une large gamme de produits lis loutdoor:
chaussures, vtements, accessoires,etc. Les priorits du groupe portent
sur la consolidation du segment de la chaussure, lextension de la gamme
textile et le dveloppement de linternationalisation. Le groupe ralise la
193
12
100%
Effectif de lentreprise
5 300
Univers couverts
Vert, blanc
CA
1 588millions de dollars
Rsultat net
165millions de dollars
Groupe Eyrolles
194
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur un ensemble de
Groupe Eyrolles
195
23
Variable discriminante
Variable 1
Variable 2
Variable 3
Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Entreprise D
Entreprise E
Variable 1
Variable 2
Groupe Eyrolles
Variable 3
196
1
2
Focalisation outdoor
(part du CA outdoor)
Critre comportemental
Critre comportemental
CA
Critre comportemental
Critre comportemental
Critre comportemental
Critre de performance
Groupe Eyrolles
197
1
2
Aigle
Billabong
Columbia
Focalisation outdoor
11%
100%
100%
100%
Focalisation univers
CA
6 570M
120M
843 M$
1 155M$
Focalisation
gographique
48%
83%
46,7%
68,5%
Focalisation produit
45%
50%
93,1%
77%
Performance
commerciale
5,9%
4,2%
14,8%
11,25%
Lafuma
Nike
Quiksilver
Timberland
Focalisation outdoor
100%
8%
100%
100%
Focalisation univers
CA
202M
13 740M$
1 780M
1 588M$
Focalisation
gographique
89,1%
42,4%
47,4%
54,9%
Focalisation produit
53%
62,5%
66%
78,1%
Performance
commerciale
4,5%
8,8%
6%
10,4%
198
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
retenues. Commentez.
La combinaison de deux critres comportementaux vise le plus souvent
un objectif de description et de discrimination des stratgies ou des positionnements adopts par les firmes au sein du secteur.
Trois groupes se dgagent de la carte 1 (voir Figure1) construite partir
des variables part de CA outdoor et focalisation univers: les spcialistes de loutdoor, les gnralistes de loutdoor et les gnralistes du
sport. En outre, le croisement des variables CA et focalisation gographique (voir Figure2) fait galement apparatre trois groupes: les
leaders globaux, les suiveurs spcialiss ou gnralistes internationaliss
et les niches gographiques. Sur la base de ces deux cartes, nous constatons que Nike et Adidas apparaissent comme les leaders mondiaux des
articles de sport (avec une prsence quilibre sur les diffrentes zones
gographiques), mme si leur prsence sur le segment de loutdoor reste
limite (trois univers couverts sur cinq et faible part du CA ralis dans
loutdoor).
Pour leur part, Aigle et Lafuma sont positionns sur une niche europenne.
Prsents exclusivement sur le march de loutdoor, ces Lilliputiens du
secteur (au titre du CA) sont pourtant prsents sur la quasi-totalit des
univers. Multiproduits (malgr leur focalisation importante sur le textile),
ils restent des acteurs rgionaux (Europe), voire nationaux (France).
Timberland, Billabong et Columbia, eux, apparaissent comme des ultraspcialistes trs internationaliss. Implants 100% sur des activits de loutdoor et gnralement focaliss sur un type de produit (par
199
1
2
Billabong
Columbia
Lafuma
Gnralistes
de loutdoor
Aigle
Quiksilver
Spcialistes
de loutdoor
50 %
Adidas
Nike
0%
1
Gnralistes
du sport
Focalisation
univers (nombre
dunivers couverts)
Leaders
globaux
Nike
Suiveurs spcialiss
ou gnralistes
internationaliss
Adidas
Important
Niche europenne
Quiksilver
Columbia
Faible
Billabong
0
200
Lafuma
Aigle
50 %
100 %
Focalisation
gographique
(Rgion dominante
en % du CA)
Groupe Eyrolles
Timberland
La combinaison dun critre de performance et dun critre comportemental vise le plus souvent faire apparatre des FCS du secteur en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et
le critre de performance.
Sur la base des deux cartes suivantes (voir Figures3 et4), nous pouvons
faire lhypothse dune corrlation entre la performance commerciale
(signe dune stratgie de diffrenciation russie) et la focalisation produit
plus les entreprises sont spcialises sur un type de produit: textile,
chaussant, quipement , plus leur performance commerciale semble sen
trouver dynamise. En outre, la spcialisation textile semble bien constituer le point commun aux entreprises prsentant les performances les
plus levs (Billabong, Columbia), condition de maintenir une stratgie
de diffrenciation efficace. Par ailleurs, nous pouvons galement faire
lhypothse dune corrlation entre la performance commerciale et la
focalisation univers. De ce point de vue, il semble plus facile de mener une
stratgie de diffrenciation efficace sur un positionnement de spcialiste univers. En revanche, il nexiste pas de lien apparent entre la nature
de lunivers et la rentabilit commerciale: les leaders en termes de marge
(Billabong, Columbia, Timberland) sont en effet positionns sur des univers diffrents.
20 %
Billabong
16 %
12 %
8%
Adidas
Quiksilver
Lafuma
4%
Groupe Eyrolles
Columbia
Timberland
Nike
Aigle
0%
0%
50 %
100 %
Focalisation
du produit (produit
dominant en %
du CA)
201
1
2
20 %
Billabong
16 %
Columbia
12 %
Nike
Timberland
8%
Identification
dune corrlation
Adidas
Quiksilver
Lafuma
4%
Focalisation
univers (nombre
dunivers couverts)
Aigle
0%
3
Groupe Eyrolles
202
Groupe Eyrolles
10. Pour une tude complte du secteur des vins et des spiritueux, le lecteur pourra consulter avec
profit le cas Ricard 1 & 2: la qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux , F. Brulhart
et P.-X.Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas
CCMP 2008 ).
203
12
3
Expos du cas
Le march des boissons alcoolises se dcompose en deux grandes
familles: les boissons fermentes pures (vin, bire, cidre) et les spiritueux. Le vin dsigne la boisson issue de la fermentation du jus de raisin.
Les spiritueux, eux, sont des boissons fortement alcoolises issues de la
distillation de vins, de produits naturels (fruits, plantes) ou de boissons
base dalcool. Le secteur considr ici regroupe les marchs du vin et des
spiritueux. Depuis la fin des annes 1980, le march des spiritueux sest
caractris par un phnomne de premiumisation croissant. Ce terme
renvoie simplement au fait que, dans les pays dvelopps (en particulier sur le march amricain), les consommateurs de produits spiritueux
veulent boire moins, mais mieux. Le march du vin souffre dune
conjoncture plus difficile que celui des spiritueux. En effet, ce secteur,
qui demeure trs atomis, subit une surproduction qui perdure depuis de
nombreuses annes ainsi quune croissance faible. Face une croissance
modre, les principaux groupes du secteur se sont lancs depuis la fin
des annes 1990 dans une course la taille. La croissance externe parat
ici au centre de la stratgie des leaders de ce secteur en ce quelle permet la fois dtoffer les portefeuilles de produits et dassurer un dveloppement international. Nous allons prsenter succinctement certains
des principaux acteurs du secteur (donnes chiffres tires des rapports
annuels des groupes relatifs 2007).
Constellation Brands
Groupe Eyrolles
204
56%
Capitalisation boursire
3 218M
Fonds propres
2 494M
6 889M
CA
3 807M
Rsultat net
241M
Diageo
Diageo est le leader mondial du secteur des spiritueux et propose une
large gamme de marques de vins, spiritueux et bires, dont dix-sept sont
prsentes parmi les cent premires marques mondiales. Lentreprise est
trs internationalise et sa zone dominante est lEurope, avec 44% de
son CA (30% en Amrique du Nord). Le groupe privilgie la croissance
organique dans des marques phares mondiales et recherche le leadership
dans les catgories cls du secteur: vodka, whisky et rhum. Le tableau
suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux
80%
Capitalisation boursire
40 674M
Fonds propres
7 025M
20 710M
CA
11 000M
Rsultat net
3 023M
Groupe Eyrolles
LVMH
LVMH est le leader mondial du luxe. Il dispose dun portefeuille de
plus de soixante marques. Avec un dveloppement appuy la fois sur
la croissance organique et la croissance externe, LVMH est prsent dans
cinq secteurs dactivit:
vins et spiritueux;
mode et maroquinerie;
parfums et cosmtiques;
205
12
3
horlogerie et joaillerie;
distribution slective.
Disposant de seize des cent premires marques mondiales, lentreprise
ralise la majorit de son CA en Europe (35% contre 31 pour la zone
Asie). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux
19%
Capitalisation boursire
43 129M
Fonds propres
11 594M
28 785M
CA
15 306M
Rsultat net
2 160M
Pernod Ricard
Pernod Ricard est aujourdhui le numro deux mondial du secteur des
vins et spiritueux. Il possde vingt des cent premires marques mondiales
et ralise 44% de son CA en Europe (28% dans la zone Amrique). Le
groupe veut concentrer ses efforts sur ses marques cls et donne la priorit
aux produits haut de gamme. Enfin, il maintient ses efforts pour dvelopper ses activits linternational. Le tableau suivant prsente une srie
dinformations diverses relatives lentreprise.
97%
Capitalisation boursire
18 793M
Fonds propres
6 458M
19 476M
CA
6 443M
Rsultat net
856M
Groupe Eyrolles
206
Rmy Cointreau
Les activits de Rmy Cointreau se dclinent sur trois ples principaux:
le cognac (44% du CA consolid total et 57% du rsultat oprationnel
total);
le champagne (16% du CA et 7% du rsultat oprationnel);
les liqueurs et spiritueux (27% du CA et 36% du rsultat oprationnel).
Lentreprise exploite trois des cent premires marques mondiales et ralise 54% de son CA dans la zone Amrique (31% en Europe). Le tableau
suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Rmy Cointreau.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux
83%
Capitalisation boursire
2 145M
Fonds propres
825M
2 204M
CA
786M
Rsultat net
- 23M
Groupe Eyrolles
207
12
3
59%
Capitalisation boursire
1 977M
Fonds propres
206M
1 225M
CA
674M
Rsultat net
102M
Capitalisation boursire
Non disponible
Fonds propres
780M
1 914M
CA
1 172M
Rsultat net
169M
Groupe Eyrolles
208
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur un ensemble de
Groupe Eyrolles
209
1
2
Critre comportemental
Critre comportemental
Critre comportemental
Critre de performance
Critre de performance
Groupe Eyrolles
210
Diageo
LVMH
Pernod
Ricard
Nombre de marques
parmi les cent premires
mondiales
17
16
20
Focalisation gographique
64%
44%
35%
44%
Focalisation produit
56%
80%
19%
97%
Performance conomique
3,5%
14,6%
7,5%
4,4%
1,29
5,79
3,72
2,91
Rmy
Cointreau
UBG
Nombre de marques
parmi les cent premires
mondiales
Focalisation gographique
54%
65%
56%
Focalisation produit
83%
59%
82%
Performance conomique
- 1%
8,3%
8,8%
2,6
9,6
Non
disponible
Groupe Eyrolles
211
1
2
retenues. Commentez.
212
Groupe Eyrolles
Pernod Ricard
Rmy Cointreau
Vin et Spirit
Diageo
Constellation
50 %
UBG
Spcialistes
rgionaux
Diversifis
rgionaux
LVMH
Diversifi
mondialis
0%
0%
50 %
100 %
Focalisation gographique
(zone dominante en % du CA)
Pernod Ricard
20
Groupes
mondiaux
aux marques
leaders
Diageo
LVMH
10
Groupe Eyrolles
Rmy Cointreau
0
Vin et Spirit
0%
50 %
UBG
Constellation
Rgionaux
au portefeuille
localis
100 %
Focalisation gographique
(zone dominante en % du CA)
213
1
2
Les confirms
10
UBG
Diageo
Les espoirs
du march
LVMH
5
Pernod Ricard
Rmy
Cointreau
0
Les causes
perdues?
Constellation
0%
7,5 %
15 %
Groupe Eyrolles
Performance conomique
214
Lanalyse
de la chane de valeur
Groupe Eyrolles
11. Certaines informations portant sur lorganisation de Dell sont issues de J. W. Rivkin et M. Porter,
Matching Dell, Harvard Business Publishing (1999).
215
216
Groupe Eyrolles
12
Expos du cas
tifonctions par exemple) et la fois de marges structurellement plus leves. Par exemple, Canon, qui ralise la majorit de son activit grce
au matriel bureautique, affiche des taux de marge bien suprieurs aux
acteurs du PC.
Enfin, si le segment des serveurs et des systmes haute performance
constitue une activit forte valeur ajoute, la situation est relativement
morose et la croissance proche de zro. Dans ce segment, IBM est le leader
mondial historique et profite dune position forte (forte expertise technologique, exprience, synergie,etc.) mme si de nouveaux oprateurs
tentent de sinstaller, ce qui provoque une monte de la pression concurrentielle. Le secteur du matriel informatique apparat particulirement
concentr, avec trois leaders (Hewlett-Packard, Dell, IBM) qui ralisent
prs de la moiti du CA du march. Il en est de mme sur le segment du
PC, o les deux premiers oprateurs, Dell et HP, reprsentent plus de
50% du CA du secteur, la troisime place revenant Lenovo, suite au
rachat des activits dIBM.
Le Tableau1 prsente les CA de ces trois oprateurs entre2002 et2007.
Les donnes sont exprimes en millions de dollars, sauf pour Lenovo de
2002 2006 (millions de dollars Hong Kong).
2007
2006
2005
2004
2003
2002
Dell
57 420
55 788
49 121
41 327
35 404
31 168
HewlettPackard
104 286
91 658
86 696
79 925
73 061
56 588
Lenovo
13 978
103550
22554
23175
20233
20850
Groupe Eyrolles
2006
2005
2004
2003
2002
Dell
3 070
4 347
4 254
3 544
2 844
2 663
HewlettPackard
8 719
6 560
3 473
4 227
2 896
2 1 012
Lenovo
161
1 092
1 142
1 019
1 049
1 097
217
La chane de valeur
En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations troites avec
ses fournisseurs et a mis en place un systme de juste temps, permettant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le taux de rotation des
218
Groupe Eyrolles
12
Groupe Eyrolles
stocks est infrieur cinq jours. Afin de faciliter la mise en uvre de ces
relations, Dell a fait des efforts considrables pour diminuer le nombre
de ses fournisseurs et instaurer une relation partenariale. Par exemple, le
nombre de fournisseurs du site dAustin, au Texas, est pass de plus de
deux cents en 1995 moins de cinquante en 1998. Pour faciliter le travail
en commun, Dell et ses fournisseurs disposent dun systme dinformation
intgr permettant de suivre les besoins en approvisionnement en temps
rel. Certains composants (crans par exemple) ne sont dailleurs mme
pas centraliss dans les entrepts de Dell, mais directement confis au
transporteur qui rcupre la fois lordinateur sur le site de Dell et lcran
sur le site du fournisseur avant de livrer lensemble de manire simultane
au client. Enfin, pour fluidifier la coopration avec ses fournisseurs et
acclrer le processus, Dell les encourage sinstaller proximit de ses
usines dassemblage, gnrant ainsi de vritables districts industriels.
Pour la fabrication, Dell sappuie sur une srie dusines dassemblage
rparties dans le monde (aux tats-Unis, en Irlande, en Malaisie ou en
Chine par exemple) et chargs dune zone gographique. Le principe du
modle direct reposant sur une fabrication la demande, les sites de
production personnalisent des ordinateurs semi-finis en les adaptant
aux besoins exprims par les clients lors de la commande. Ladaptation et
la coordination entre les plannings de production et les flux de commandes sappuient sur un systme dinformation perfectionn ainsi que sur
des runions quotidiennes. Une fois la commande exprime par le client
et comportant toutes les spcifications, elle est transmise lectroniquement au site de production dont elle dpend et entre dans un processus
deux tapes: lassemblage des composants ralis par des cellules autonomes responsables de plusieurs oprations et non de manire squentielle
opration par opration, afin damliorer la qualit des produits , puis
linstallation des logiciels.
La prise de commande tant le maillon cl de la relation avec ses clients,
Dell les a segments afin de leur offrir un accueil adapt leurs attentes.
Il sagit dune segmentation trs fine des diffrentes catgories dacheteurs
(grandes entreprises internationales et nationales, petites et moyennes
entreprises, administrations, ducation, particuliers,etc.) lui permettant dadapter sa rponse chaque public. Pour les grandes entreprises
qui achtent de manire rpte par exemple, Dell dispose de deux forces de vente: lune externe, qui visite ces clients pour mieux connatre
leurs attentes, les informer sur les nouveaux produits, les aider configurer leurs systmes ou lier des relations personnelles avec les acheteurs;
lautre interne, qui reoit les commandes ou les demandes dinformation
219
12
Groupe Eyrolles
(portant sur les produits ou sur les commandes et les livraisons) au sein
des centres dappels. Ces deux forces de vente disposent en temps rel
dinformations sur les clients, leur historique de commandes, leurs appels
prcdents,etc.
La fonction de distribution sappuie essentiellement sur des transporteurs spcialiss (UPS ou DHL par exemple), qui rcuprent la commande
dans lusine dassemblage (ou directement chez le fournisseur), puis la
livrent au client. De manire marginale, Dell fait appel des revendeurs
indpendants ou des distributeurs gnralistes ou spcialiss (cest le cas
par exemple avec laccord de partenariat pass avec Walmart ou Staples en
2007 et visant toucher de nouveaux consommateurs). Ce systme, mis
en place et constamment perfectionn par Dell, lui permet de rduire
moins de deux jours le dlai entre la prise de commande et lexpdition
du produit au client.
Enfin, pour lassistance technique et le service aprs-vente, Dell sappuie
sur trois modes de rponse aux demandes du client. Le premier consiste en
une aide en ligne disponible sur le site de Dell et consultable par tous
les clients (aide au diagnostic, tlchargement de patch logiciel ou de
pilotes,etc.). Le deuxime est une assistance tlphonique disponible
24heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le client accde ainsi au conseil dun
technicien qui dispose de lhistorique du client (achats, appels prcdents,
interventions effectues,etc.). Une fois lintervention ralise, le technicien sassure de lefficacit de son action par un e-mail envoy dans les
vingt-quatre heures au client. Enfin, si lassistance tlphonique savre
insuffisante (moins de 10% des cas), Dell sous-traite la prestation dun
technicien sur site grce des accords passs avec des entreprises de maintenance et de dpannage.
220
23
de Dell.
3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Dell.
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la stratgie gn-
rique de Dell.
Mode de gestion/
comptences mobilises
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Groupe Eyrolles
Activit 4
Activit 5
221
23
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Activit 4
Groupe Eyrolles
Activit 5
222
1
2
Achats
Production
Groupe Eyrolles
Marketing et vente
Logistique et
distribution
Assistance et service
aprs-vente
223
1
2
Achats
Groupe Eyrolles
Production
224
Activit
de la chane
Marketing
et vente
Groupe Eyrolles
225
1
2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
Dell
5,35%
7,79%
8,66%
8,58%
8,03%
8,54%
Hewlett-Packard
8,36%
7,16%
4,01%
5,29%
3,96%
2 1,79%
Lenovo
1,15 %
1,05%
5,06%
4,40%
5,18%
5,26%
de Dell.
Pour chaque tape de la chane de valeur de Dell, il faut caractriser
les modes de fonctionnement et les comptences mobilises (voir grille
danalyse 1) ainsi que lapport de chacune des activits de la chane la
stratgie gnrique, soit en termes de diffrenciation, soit de matrise
des cots (voir grille danalyse 2).
la lumire de lanalyse de la chane de valeur, Dell semble combiner diffrenciation et matrise des cots dans le cadre dune stratgie de valeur. En
effet, lorganisation de sa chane de valeur vise la fois amliorer la valeur
perue par les clients pour gnrer une diffrenciation tout en rduisant les
cots. La stratgie de cration de valeur pour le client est dploye au sein
de la fonction achats (qualit des composants, ractivit de lentreprise
aux demandes des clients), de la fonction production (personnalisation du
produit qui est fabriqu sur-mesure), de la fonction marketing (tablissement dune relation troite et durable avec le client), de la fonction logistique (efficacit de la prestation de livraison sous-traite un spcialiste)
et de la fonction de service aprs-vente (qualit du service).
En parallle, la volont de matrise des cots apparat au sein de la fonction achats (rduction du stock de composants et limitation des cots
de logistique amont), de la fonction production (disparition du stock de
produits finis et du cot associ leur obsolescence dans une industrie
caractrise par des produits trs court cycle de vie), de la fonction
marketing (appropriation par lentreprise de la marge traditionnellement
alloue aux distributeurs), de la fonction logistique (recours la soustraitance et absence de cots fixes lis au maintien dune logistique intgre) et de la fonction de service aprs-vente (conomies dgages par le
choix dun systme dassistance distance).
226
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
227
228
Groupe Eyrolles
12
Expos du cas
effet de 10% par an en moyenne). Cependant, le mouvement de restructuration qui a touch les compagnies traditionnelles devrait galement
concerner les compagnies low cost, et la ncessit datteindre une taille
critique pousse un mouvement de concentration qui, sil a abouti aux
tats-Unis, est encore en cours en Europe. Enfin, la conjoncture gnrale
en 2008 semble samliorer (notamment grce la demande) avec des taux
de croissance de lactivit de lordre de 5% par an prvus jusquen 2020
dans le transport arien.
Le tableau suivant prsente les CA de Ryanair (RYR), Air France-KLM
(AFR) et British Airways (BAW) entre2003 et2008. Les donnes sont
exprimes en millions deuros, sauf pour British Airways (millions de
livres).
2008
2007
2006
2005
2004
2003
Ryanair
2 713
2 236
1 692
1 319
1 074
842
Air FranceKLM
24 118
23 077
21 452
18 983
12 377
12 687
British
Airways
8 753
8492
8515
7772
7560
7688
2007
2006
2005
2004
2003
Ryanair
537
471
375
340
248
263
Air FranceKLM
1 272
1 233
1 455
1 927
139
192
British
Airways
875
556
705
556
405
295
Groupe Eyrolles
229
12
3
2007
2006
2005
2004
2003
Ryanair
791
693
462
265
175
nd
Air FranceKLM
4 572
4 258
3 588
2 653
544
455
British
Airways
2 055
1 931
1 632
1 128
922
842
Cre en 1985, Ryanair est une petite compagnie arienne indpendante prsente sur une ligne entre Waterford (Irlande) et Londres. En
1986, lentreprise obtient lautorisation de concurrencer British Airways
et Aer Lingus sur la ligne Dublin/Londres. Le prix de lancement du billet
est infrieur de moiti au plus bas tarif propos par ses concurrents, qui
sont forcs de rduire leurs prix. Les cinq annes suivantes vont connatre
une forte croissance et la multiplication de nouvelles lignes. Cependant,
en 1990, lentreprise accumule 20millions de livres de pertes. Face cette
situation, lentreprise est restructure et, imitant le modle conomique
initi par Southwest Airlines aux tats-Unis en 1971, se positionne dsormais comme la premire compagnie low cost europenne. Le modle
conomique de Southwest est simple: proposer des vols frquents sur de
faibles distances, sur un rseau point point et des prix trs comptitifs avec une exigence de ponctualit. En fait, il sagit de supprimer des
services habituellement offerts par une compagnie (repas, correspondances, siges attribus,etc.) pour se concentrer exclusivement sur loffre de
transport, avec un double objectif: capter les passagers des autres compagnies mais aussi sduire une nouvelle clientle qui ne prend pas lavion.
En 1990, fort de cette ide, Ryanair supprime sa classe affaires, ses
salons au sol, son programme de fidlit et retire ses services bord (boissons, restauration, distribution de journaux, siges attribus et numrots,
billet papier), dont certains deviennent payants. En 1991, Ryanair dplace
sa base de Londres vers le nouvel aroport de Stansted, plus loign, mais
desservi par une ligne de train. Le choix des aroports secondaires
230
Groupe Eyrolles
devient alors systmatique pour lentreprise: moins chers en taxes, ils sont
aussi gnralement moins engorgs, ce qui facilite latteinte des objectifs
de ponctualit et permet de limiter les temps dattente au sol lobjectif
tant de limiter moins de trente minutes le temps descale pour un avion.
1991 est galement la premire anne de bnfice pour lentreprise.
Groupe Eyrolles
Le dcollage
En 1992, Ryanair dcide de rduire le nombre de routes desservies,
mais augmente la frquence des vols sur ses lignes. Lanne suivante,
lentreprise rachte huit Boeing 737-800 (configuration du Boeing 737
disposant du maximum de siges), livrs en 1994, ce qui lui permet de
remplacer son ancienne flotte et de tendre vers une homognisation de
son parc davions. Cela permet de rduire les cots de maintenance, les
cots de formation des pilotes tout en augmentant leur polyvalence sur
les diffrentes lignes. En outre, les Boeing 737 sont des avions moins
onreux lutilisation (do le choix initial de Southwest), pour lesquels
le seuil de rentabilit est atteint peu aprs 50% de taux de remplissage.
En 1994, lentreprise dispose de 523 salaris (23 sa cration). Le principe adopt pour la gestion du personnel est la polyvalence: ainsi, les
htesses sont en charge de laccueil au sol mais aussi des services en vol
et de lentretien de lhabitacle lors des escales. Par ailleurs, les personnels
navigants, recruts sur la base dun contrat de droit irlandais, ralisent
entre quatre-vingts et cent vols par mois, soit prs de 50% de plus que
dans une compagnie traditionnelle.
En 1997, lentreprise reoit huit nouveaux Boeing 737, rachets
Lufthansa, et son introduction en Bourse est russie, avec une demande
de souscription vingt fois suprieure loffre de titres. Les salaris, dont
le salaire moyen est sensiblement infrieur celui des autres compagnies,
bnficient dactions gratuites et de stock-options. En outre, sur la ligne
Dublin/Londres, Ryanair devient la compagnie la plus ponctuelle (avec
un taux darrive dans les dlais de 76%). En 1998, elle passe commande
de quarante-cinq nouveaux Boeing 737. De nouvelles destinations sont
lances en Europe (Sude, France, Italie, Danemark, Allemagne,etc.).
En janvier2000, la compagnie lance le plus important site de rservation
en ligne en Europe (www.ryanair.com): en quelques mois, il cumule plus
de 50000 rservations par semaine et devient presque le seul mode de
rservation de la compagnie. Cette mme anne, Ryanair dpasse les sept
millions de passagers transports annuellement.
231
12
Groupe Eyrolles
Laltitude de croisire
232
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la stratgie gn-
rique de Ryanair.
Groupe Eyrolles
233
1
2
Groupe Eyrolles
Vente et
distribution
234
Achats
Groupe Eyrolles
Vente et
distribution
235
1
2
2007
2006
2005
2004
2003
Ryanair
19,79%
21,06%
22,16%
25,78%
23,09%
31,24%
Air FranceKLM
5,27%
5,34%
6,78%
10,15%
1,12%
1,51%
British Airways
10,00 %
6,55%
8,28%
7,15%
5,36%
3,84%
Groupe Eyrolles
lit pour British Airways alors que Ryanair voit sa performance diminuer
de manire progressive entre2003 et2008. De mme, la comparaison
de la performance commerciale dAir France-KLM entre2003 et2008
montre une amlioration notable.
Une des explications possibles cette volution croise baisse de la
rentabilit pour Ryanair et tendance lamlioration de la performance
pour les compagnies traditionnelles rside dans limpact diffrenci de
la hausse du prix du carburant sur la rentabilit de ces entreprises. Le
tableau suivant prsente la part de CA absorbe par les charges de carburant pour ces trois compagnies.
236
2008
2007
2006
2005
2004
2003
Ryanair
29,16%
30,99%
27,30%
20,09%
16,29%
Non
disponible
Air FranceKLM
18,96%
18,45%
16,73%
13,98%
4,40%
3,59%
British
Airways
23,48 %
22,74%
19,17%
14,51%
12,20%
10,95%
La part des charges de carburant augmente pour lensemble des entreprises considres passant de 16% prs de 30 pour Ryanair entre2004
et2008 et de 4% prs de 19 pour Air France par exemple. Cependant,
cest Ryanair qui subit la charge la plus lourde. Une des explications possibles
rside dans sa politique de non-rpercussion de la hausse du carburant sur
le prix des billets, la diffrence des compagnies traditionnelles qui facturent une prime lie la hausse du ptrole. Lentreprise dont largument principal se fonde sur les prix et qui vise une clientle particulirement sensible
aux tarifs peut en effet difficilement augmenter ses prix sans dgrader sa
position sur le march. Elle est donc force de maintenir des tarifs comptitifs et se trouve dans limpossibilit de rpercuter une partie de la hausse
des charges de carburant sur le prix factur au client la diffrence des
compagnies traditionnelles. La hausse du prix du ptrole peut tre considre de ce fait comme une explication possible de la tendance inverse
des rentabilits dgradation de la rentabilit pour Ryanair et tendance
lamlioration pour les compagnies traditionnelles.
Groupe Eyrolles
de Ryanair.
Pour chaque tape de la chane de valeur de Ryanair, il est ncessaire de
caractriser les modes de fonctionnement et les comptences mobilises
(voir grille danalyse 1) ainsi que lapport de chacune des activits de la
chane la stratgie gnrique en termes de diffrenciation ou de matrise des cots (voir grille danalyse 2).
237
1
2
Groupe Eyrolles
services minimum (gestion des correspondances, services bord, services au sol,etc.), Ryanair mne alors une stratgie de diffrenciation par
le bas en simplifiant et en dgradant loffre de base par rapport loffre de rfrence. Elle peut ainsi diminuer les cots au sein de sa chane
de valeur et proposer des prix trs comptitifs.
238
Lanalyse
de la performance
Groupe Eyrolles
Ce cas prsente lentreprise Club Mditerrane. Il propose un aperu succinct de son activit, de ses missions et de ses ambitions avant de synthtiser sous la forme dun tableau rcapitulatif les principales donnes
comptables et financires pour la priode de 1998 2007. partir de ces
donnes, il vous est demand de raliser une analyse longitudinale de la
performance de lentreprise en mobilisant le modle prsent au chapitre6 de la partie1.
Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il
sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et
2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou
troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans
des filires spcialises en management des activits touristiques.
239
Le secteur de lhbergement touristique peut tre divis en deux grandes catgories: les rsidences de tourisme et les villages de vacances.
Les premires offrent un service dhbergement htelier (chambres ou
appartements meubls proposs en location pour une occupation ponctuelle une clientle qui ny lit pas domicile) auquel peuvent sajouter
une srie de services annexes tels que des prestations de restauration, de
soins (spa par exemple), de salles de confrences, de secrtariat. Cette
catgorie concerne donc principalement les htels ou les groupes hteliers. Les villages vacances, eux, offrent galement un hbergement associ une srie de services priphriques (restauration, loisirs sportifs ou
culturels), mais, la diffrence des rsidences de tourisme, ces services
annexes sont gnralement inclus dans loffre propose. Ils proposent
donc une offre touristique complte et ses diffrentes prestations constitutives: hbergement, soins, restauration, loisirs, divertissements,etc.,
un prix forfaitaire. Au sein du secteur de lhbergement touristique, les
htels concentrent la majorit du chiffre daffaires ralis, notamment
par le biais des grands groupes internationaux. Par exemple, Marriott,
le leader du secteur, ralise un CA de prs de 10milliards deuros par
an contre moins de 8milliards pour le groupe Accor, deuxime groupe
mondial. Les villages vacances reprsentent une part de chiffre daffaires
beaucoup plus rduite dans le secteur, de lordre de 15% Club Mditerrane, le leader du secteur ralise ainsi moins de 2milliards deuros
de CA annuel.
Ce secteur a t durement touch par la crise du dbut des annes 2000,
du fait notamment des crises internationales qui se sont multiplies:
11septembre 2001, SRAS, attentats, tsunami, guerre en Irak,etc. La
croissance des recettes touristiques mondiales a affich des taux de croissance ngatif (- 1% en 2002, - 9% en 2003). Le chiffre daffaires des
villages de vacances a galement souffert de cette tendance baissire avec
des taux de croissance passs de 7% en 2001 3% en2003 et2004.
Depuis le milieu des annes 2000, la conjoncture semble devenue plus
clmente et le secteur affiche nouveau un certain dynamisme.
240
Groupe Eyrolles
12
Expos du cas
Lanalyse de la performance
introduite en Bourse en 1966, ce qui lui permet dacclrer son dveloppement international partir des annes 1970. Cette internationalisation
sera progressivement accentue au fil du temps. Avec les annes 1990, le
groupe entame une priode dinvestissement et de diversification: lancement du Club Med 1, le plus grand voilier du monde en 1990, rachat de
Club Aquarius en 1991, lancement du Club Med 2 en 1992, ouvertures
de villages,etc. Aprs la premire guerre du Golfe, lentreprise, durement
prouve par la crise conomique, lance un plan de restructuration en
1996 dans le but de raliser une diversification dans les loisirs: lancement
daccessoires et de produits drivs, rachat de Jet Tour en 1999, quatrime
tour-oprateur franais, et de Gymnase Club, devenu Club Med Gym
en 2001. La crise dclenche par les vnements du 11septembre 2001
provoquera un nouveau plan de rorganisation et la mise en place de nouvelles orientations pour le groupe (voir infra).
En 2009, avec un total de quatre-vingts villages vacances dans le monde
(dont cinquante-neuf en Europe), lentreprise ralise 37% de son CA en
France. Les villages sont classs en fonction de leur niveau de confort
rvl par le nombre de tridents obtenus: de deux pour le niveau de
confort le plus faible cinq pour le niveau le plus lev. En 2007, le CA de
lentreprise tait issu de trois ples majeurs:
lactivit villages vacances (environ 79,5% du CA);
lactivit de tour-oprateur (environ 17,5% du CA);
lactivit de salles de sport (environ 3% du CA).
Jet Tour a nanmoins t revendu Thomas Cook en 2008, dgageant
une plus-value par rapport la valeur dutilit de lordre de 60millions
deuros. Lactivit salles de sport reprsente le premier rseau de salles
de sport sur Paris.
Groupe Eyrolles
241
12
3
242
Lentreprise a galement commenc resegmenter son offre avec la fermeture en 2002 de sept villages deux tridents et louverture concomitante de
trois nouveaux villages trois tridents. Les annes suivantes sont galement
marques par des crises internationales graves (attentats de Bali, guerre en
Irak, SRAS en 2003) et des catastrophes naturelles (tsunami en Asie en
2004, cyclones en Amrique en 2005).
En 2003-2004, Club Mditerrane initie un changement de positionnement fond sur une monte en gamme et une rnovation de lensemble
du parc de villages. Rendue possible par le soutien dun nouvel actionnaire
de rfrence (rachat de 28,9% des parts par le groupe Accor en 2004),
cette nouvelle stratgie veut inscrire lentreprise dans un cercle vertueux
de croissance rentable. Cette monte en gamme se traduit par la volont
de rduire le nombre de villages deux tridents au profit du nombre
de villages quatre tridents afin de toucher une clientle plus aise et
daugmenter la rentabilit du groupe. En effet, chaque gain de niveau de
confort se traduit par une augmentation du prix de vente et se transforme
en amlioration de la rentabilit. Les cots sont faiblement proportionnels au niveau de confort alors que les prix peuvent tre suprieurs de
20 50% dun niveau de confort lautre. Ainsi, considrant le rsultat
dexploitation ralis par jour (avant cots immobiliers) et en fonction du
niveau de confort, on constate quil est de 24euros pour les deux tridents
contre 46euros pour les trois tridents, enfin 69euros pour les quatre et
cinq tridents.
Cette stratgie se traduit par deux axes principaux: linnovation en
termes doffre avec un service renouvel, haut de gamme et personnalis
(enrichissement des prestations proposes), lamlioration des infrastructures avec des investissements de modernisation (100millions deuros en
2005 par exemple), la fermeture de certains villages en inadquation avec
la nouvelle image (quatre cinq villages ferms chaque anne pendant
cinq ans), enfin louverture de villages haut de gamme (trois quatre par
an). Cette politique saccompagne dune relance mondiale de la marque
Club Mditerrane afin de diffrencier lentreprise des oprateurs du tourisme de masse, qui se sont aussi engags dans le tout compris (publicit, identit visuelle et charte graphique lances en 2005). En parallle,
lentreprise met en place une politique de valorisation de son patrimoine
immobilier (cession des murs de certains villages et mise en place de
contrats de location).
En 2007, la politique de rorientation entame en 2003-2004 saccentue
et Club Mditerrane lance son premier village cinq tridents: Albion,
lle Maurice. Depuis lhiver 2008, 98% du parc de villages sont classs
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la performance
en trois tridents ou plus et 50% en quatre tridents ou plus. La fin de lanne 2008 voit la poursuite et lachvement des rnovations prvues ainsi
que louverture de nouveaux villages quatre ou cinq tridents. En outre,
lentreprise lance un nouveau concept de villas de grand standing, installes en priphrie du village, qui constituent une capacit additionnelle
forte rentabilit.
Groupe Eyrolles
Le tableau suivant reprend lessentiel des donnes financires et comptables de lentreprise pour les annes 1998 2007.
2007
2006
2005
2004
2003
CA et produits
dexploitation
1 735
1 720
1 649
1 626
1 645
Achats
765
751
721
714
716
Services extrieurs
360
379
476
457
455
Dotation aux
amortissements
et dprciations
64
63
75
78
84
Charges
de personnel
332
329
325
327
356
Rsultat
dexploitation
14
35
22
17
26
Rsultat exceptionnel
Non
disponible
Non
disponible
43
2 18
2 56
Rsultat net
28
2 35
2 86
Total immobilisations
1 118
1 121
949
1 033
1 096
Stocks
22
21
21
19
23
Crances clients
86
81
65
61
67
1 593
1 623
1 401
1 482
1 562
Capitaux propres
490
514
440
420
474
Dettes fournisseurs
184
170
150
159
151
243
12
3
2002
2001
2000
1999
1998
CA et produits
dexploitation
1 786
2 022
1 945
1 503
1 297
Achats
795
922
898
658
515
Services extrieurs
496
530
471
400
349
Dotation aux
amortissements
et dprciations
84
84
67
37
51
Charges
de personnel
369
390
356
298
293
Rsultat
dexploitation
23
50
103
71
59
Rsultat exceptionnel
28
2 71
2 14
22
Rsultat net
2 62
2 70
59
39
26
Total immobilisations
1 285
1 354
1 437
1 194
955
Stocks
26
31
32
27
24
Crances clients
78
58
85
52
38
1 662
1 830
1 956
1 529
1 364
Capitaux propres
619
740
857
536
435
Dettes fournisseurs
143
120
116
101
57
Groupe Eyrolles
244
Lanalyse de la performance
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur lanalyse de la
Groupe Eyrolles
245
23
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Anne 4
Ratio 1
Ratio 2
Rentabilit conomique
(RE/AEN)
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Anne 2
Rotation des actifs
(CA/AEN)
246
Effet de levier
(AEN/CP)
Groupe Eyrolles
Anne 3
Anne 1
Lanalyse de la performance
1
2
Groupe Eyrolles
2006
2005
2004
2003
RN/RE
2 57,14%
14,29%
18,18%
2 205,88%
1 433%
RE/VA
2,30%
5,93%
4,87%
3,74%
2 1,27%
VA/CA
35,16%
34,30%
27,41%
27,98%
28,81%
CA/IMMO
1,55
1,53
1,74
1,57
1,50
IMMO/AEN
1,07
1,06
1,07
1,08
1,06
AEN/CP
2,13
2,05
2,01
2,27
2,18
RE/CA
0,81%
2,03%
1,33%
1,05%
2 0,36%
CA/AEN
1,67
1,63
1,86
1,70
1,59
RE/AEN
1,34%
3,32%
2,49%
1,78%
2 0,58%
RN/CP
2 1,63%
0,97%
0,91%
2 8,33%
2 18,14%
2002
2001
2000
1999
1998
RN/RE
2 066%
2 140,00%
57,28%
54,93%
44,07%
RE/VA
2 0,61%
8,77%
17,88%
15,96%
13,63%
VA/CA
27,72%
28,19%
29,61%
29,61%
33,38%
CA/IMMO
1,39
1,49
1,35
1,26
1,36
IMMO/AEN
1,03
1,02
1,00
1,02
0,99
AEN/CP
2,01
1,79
1,68
2,19
2,21
RE/CA
2 0,17%
2,47%
5,30%
4,72%
4,55%
CA/AEN
1,43
1,53
1,35
1,28
1,35
RE/AEN
2 0,24%
3,78%
7,16%
6,06%
6,15%
RN/CP
2 10,02%
2 9,46%
6,88%
7,28%
5,98%
247
1
2
8%
2000
6%
4%
2006
2005
2%
2004
2007
0%
22 %
1998
1999
2001
2002
0,5
1,5
2003
Effet de levier
(AEN/CP)
2,5
2000
5%
1999
4%
1998
3%
2001
2%
2006
0%
21 %
2002
1,25
2005
2004
2003
1,5
1,75
Rotation des
actifs (CA/AEN)
248
Groupe Eyrolles
2007
1%
Lanalyse de la performance
Groupe Eyrolles
249
1
2
2007
2006 2005
2004 2003
2002
2001
2000 1999
1998
210 %
215 %
220 %
RN/CP
Compte tenu du rle central de la rentabilit conomique dans les variations de performance financires de Club Mditerrane, il parat ncessaire de dcomposer le ratio RE/AEN afin didentifier lorigine de la performance conomique de lentreprise. Le schma danalyse conjointe de
la performance commerciale et de la rotation des actifs (voir Figure 3)
permet de mener bien cette analyse.
la lecture de ce schma, il est possible de faire lhypothse dune stratgie de diffrenciation russie de 1998 2000 (bonne performance
commerciale et assez faible rotation des actifs). Les annes 2001 2003
montrent une dgradation de la marge (et de la performance commer-
250
Groupe Eyrolles
RE/AEN
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la performance
251
1
2
Groupe Eyrolles
VA (le ratio VA/CA restant stable au cours des dix annes considres),
cest--dire un problme de matrise des charges internes dexploitation
de personnel et aux choix en matire de politique damortissements et de
dprciations dexploitation. Ces charges sont en effet stables alors que
le rsultat dexploitation diminue.
Enfin, pour conclure lanalyse et en dcomposant le ratio de rotation
des actifs par le biais des ratios CA/IMMO et IMMO/AEN , il est intressant de souligner que lamlioration de la rotation des actifs identifie
pour2004 et2005 sexplique essentiellement par lamlioration du ratio
CA/IMMO, cest--dire par lamlioration de la productivit des immobilisations (consquence probable de la politique de monte en gamme).
252
Lanalyse de la performance
Groupe Eyrolles
12. Pour une tude complte du secteur du secteur des vins et des spiritueux, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Ricard 1 & 2: la qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux ,
F.Brulhart et P.-X. Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix
Top Cas CCMP 2008 ).
253
12
3
Expos du cas
Le march des boissons alcoolises se dcompose en deux grandes
familles: celui des boissons fermentes pures (vin, bire, cidre) et celui
des spiritueux. Le vin dsigne la boisson issue de la fermentation du jus de
raisin. Les spiritueux, eux, sont des boissons fortement alcoolises issues
de la distillation de vins, de produits naturels (fruits, plantes) ou de boissons base dalcool. Le secteur considr ici regroupe les marchs du vin
et des spiritueux. Depuis la fin des annes 1980, le march des spiritueux
sest caractris par un phnomne de premiumisation croissant. Ce
terme renvoie simplement au fait que, dans les pays dvelopps (et en
particulier sur le march amricain), les consommateurs de produits spiritueux veulent boire moins, mais mieux. Le march du vin souffre dune
conjoncture plus difficile que celui des spiritueux. En effet, le secteur
du vin (qui demeure trs atomis) subit une surproduction qui perdure
depuis de nombreuses annes, ainsi quune croissance faible. Les principaux groupes du secteur se sont donc lancs depuis la fin des annes 1990
dans une course la taille. La croissance externe apparat ici au centre de
la stratgie des leaders de ce secteur en ce quelle permet la fois dtoffer
les portefeuilles de produits et dassurer un dveloppement international.
Nous allons prsenter succinctement certains des principaux acteurs du
secteur ainsi que les donnes comptables et financires relatives ces groupes pour 2007. Du fait de la prsence de groupes de nationalits diffrentes, nous avons fait le choix dune harmonisation et dune cohrence de la
prsentation des donnes aux dpens de leur caractre exhaustif.
Le groupe Brown Forman fait partie des dix plus gros acteurs mondiaux
des vins et spiritueux. Il dispose dun portefeuille de plus de trente-cinq
marques de vins et spiritueux (Jack Daniels, Finlandia, Canadian Mist,
Pepe Lopez,etc.) et de cinq des cent premires marques mondiales. Lentreprise est implante dans plus de vingt-six pays. Son dveloppement sappuie
sur lacquisition rgulire de nouvelles marques afin daugmenter la solidit
et la cohrence de son portefeuille. Enfin, si la croissance internationale
est privilgie, celle sur le march amricain nest pas nglige pour autant
(60% du CA dans la zone Amrique).
254
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la performance
Constellation (Const.)
En dcembre2004, Constellation rachte Robert Mondavi Winery, lun
des leaders mondiaux des vins premium du Nouveau Monde (Opus One
par exemple), pour plus dun milliard de dollars. Le groupe devient alors le
plus gros producteur de vin dans le monde. Avec plus de 250 marques de
boissons alcoolises, dont deux se classent parmi les cent premires marques
mondiales, il est le plus gros fournisseur multi-catgories de boissons alcoolises en Amrique du Nord. Lentreprise, qui ralise 64% de son CA en Amrique du Nord (29% en Europe), poursuit une stratgie de dveloppement
et de diversification de son portefeuille dactivits.
Diageo
En 1997, Diageo nat de la fusion de GrandMet et de Guinness, devenant le leader mondial du secteur des spiritueux. Le groupe propose une
large gamme de marques de vins, spiritueux et bires, dont dix-sept sont
prsentes parmi les cent premires marques mondiales (Smirnoff, Crown
Royal, Beaulieu Vineyard ou Sterling Vineyards,etc.). Implante dans
plus de 180 pays, lentreprise est trs internationalise, mais sa zone dominante est lEurope, avec 44% de son CA (30% en Amrique du Nord).
Le groupe privilgie la croissance organique dans des marques phares
mondiales et recherche le leadership dans les catgories cls du secteur:
vodka, whisky et rhum.
Groupe Eyrolles
LVMH
LVMH est aujourdhui le leader mondial du luxe et dispose dun portefeuille de plus de soixante marques. Avec un dveloppement appuy la
fois sur la croissance organique et la croissance externe, LVMH est prsent
dans cinq secteurs dactivit:
vins et spiritueux;
mode et maroquinerie;
parfums et cosmtiques;
horlogerie et joaillerie;
distribution slective.
255
12
3
Groupe Eyrolles
Lentreprise exploite trois des cent premires marques mondiales et ralise 54% de son CA dans la zone Amrique (31% en Europe).
256
Lanalyse de la performance
Chiffres cls
Le tableau suivant reprend lessentiel des donnes financires et comptables pour les six entreprises considres pour 2007.
B. F.
(M$)
Const.
(M$)
Diageo
(M)
LVMH
(M)
P. R.
(M)
R. C.
(M)
CA et produits
dexploitation
2 218
5 216
7 481
16 481
6 443
785
Rsultat oprationnel
602
699
2 159
3 429
1 467
154
Rsultat net
389
332
1 556
2 331
856
2 21
Total immobilisations
1 916
6 415
8 769
20 266
14 010
1 037
Stocks
694
1 948
2 465
4 812
3 563
842
Crances clients
404
881
1 759
1 595
1 228
246
3 551
9 438
13 956
30 741
19 472
2 205
Capitaux propres
1 563
3 417
4 170
12 528
6 458
853
Dettes fournisseurs
361
376
1 888
2 095
1 773
310
Groupe Eyrolles
257
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur lanalyse de la
performance applique aux entreprises du secteur des vins et spiritueux.
Ratio 1
Ratio 2
258
Entreprise 1
Entreprise 2
Entreprise 3
Entreprise 4
Groupe Eyrolles
Ratios
Lanalyse de la performance
Rentabilit conomique
(RE/AEN)
Firme 1
Firme 2
Firme 3
Firme 3
Firme 1
Firme 2
Effet de levier
(AEN/CP)
Groupe Eyrolles
259
1
2
Const.
Diageo
LVMH
P. R.
R. C.
RN/RE
64,62%
47,50%
72,07%
67,98%
58,35%
2 13,64%
RE/VA
nd
nd
nd
nd
nd
nd
VA/CA
nd
nd
nd
nd
nd
nd
CA/IMMO
1,16
0,81
0,85
0,81
0,46
0,76
IMMO/
AEN
0,72
0,72
0,79
0,82
0,82
0,57
AEN/CP
1,70
2,60
2,66
1,96
2,64
2,13
RE/CA
27,14%
13,40%
28,86%
20,81%
22,77%
19,62%
CA/AEN
0,84
0,59
0,67
0,67
0,38
0,43
RE/AEN
22,69%
7,88%
19,44%
13,95%
8,62%
8,48%
RN/CP
24,89%
9,72%
37,31%
18,61%
13,25%
2 2,46%
Groupe Eyrolles
260
Lanalyse de la performance
25 %
B. F.
Diageo
20 %
15 %
LVMH
P. R.
10 %
R. C.
5%
0%
1,5
1,75
2,25
Const.
2,5
2,75
Effet de levier
(AEN/CP)
25 %
B. F.
P. R.
R. C.
20 %
LVMH
Groupe Eyrolles
15 %
Const.
10 %
5%
0%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
Rotation des
actifs (CA/AEN)
261
1
2
schmas synthtiques danalyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale
et de la rotation des actifs dautre part.
lissue de la ralisation de la grille danalyse 2, les schmas danalyse
conjointe ont t excuts (voir grille danalyse 2).
262
Groupe Eyrolles
obtenus.
Lanalyse de la performance
Groupe Eyrolles
263
Lanalyse
du portefeuille dactivits
Groupe Eyrolles
13. La somme des donnes des filiales peut lgrement diffrer du total groupe du fait des effets de la
consolidation.
265
12
3
Expos du cas
Vinci est le premier groupe mondial intgr de concessions/construction. Implante dans plus de quatre-vingt-dix pays et disposant de plus
de 158000 salaris, lentreprise dfinit son mtier comme le financement,
la conception, la construction et la gestion des quipements permettant
damliorer la vie des individus (infrastructures de transport, btiments
publics et privs, parking, amnagements urbains, rseaux de communication et dnergie,etc.). En 2007, le groupe a dpass les 30milliards
deuros de CA. Le Tableau1 prsente les principales donnes financires
pour le groupe de 2004 2007.
2007
2006
2005
2004
CA
30 428
25 634
21 543
19 520
Rsultat oprationnel
3 006
2 476
1 484
1 208
Rsultat net
1 461
1 270
871
731
Le groupe est organis sous la forme dune holding dtenant cinq filiales, contrles 100%:
Vinci Concessions (ASF, Escota, Vinci Park,etc.) pour les concessions
et les services;
Vinci nergies (filiales en France, Allemagne, Suisse, Pays-Bas,etc.)
pour les services lis lnergie et aux technologies de linformation;
Eurovia (filiales en France, Allemagne, Royaume-Uni, tats-Unis,etc.)
pour les travaux publics et routiers;
Vinci Construction (filiales France, Belgique, Allemagne, Europe centrale et orientale,etc.) pour les travaux de construction;
Vinci Immobilier pour la promotion immobilire.
Le Tableau2 prsente la rpartition du CA, du rsultat oprationnel et
du rsultat net pour les cinq activits du groupe (en millions deuros pour
2007).
CA
7 706
4 301
4 580
13 653
558
Rsultat oprationnel
392
229
1 747
668
58
Rsultat net
263
142
680
438
39
266
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Lactivit Construction
Elle concerne la construction de btiments (logements, bureaux, quipements publics) et la participation de grands projets de construction
lis au domaine du gnie civil, de lhydraulique (construction de ponts, de
barrages, travaux souterrains, travaux portuaires, infrastructures industrielles et nergtiques,etc.). Ainsi, Vinci participe la conception et
la construction de la grande arche de Tchernobyl visant recouvrir le
racteur accident. Sur cette activit, Vinci, qui ralise 55% de son CA en
France, apparat comme le leader europen, ses deux principaux concurrents tant Bouygues Construction environ 8200millions deuros
(M) de CA en 2007 pour un rsultat de 250M et Eiffage CA
denviron 3800M pour un rsultat de 153M.
Le groupe Vinci poursuit son dveloppement dans cette activit par
croissance organique, mais aussi externe cible sur des mtiers fortement
techniques. Ainsi en 2007, la filiale a fait lacquisition de Soletanche
Bachy, spcialiste mondial des fondations et des technologies du sol, dEntreprose Contracting, acteur de premier plan des infrastructures ptrolires, et de Nukem, entreprise spcialise dans le dmantlement nuclaire.
Le groupe affiche galement sa volont de dvelopper et dapprofondir
les synergies avec Vinci Concessions, concrtises par le dmarrage des
contrats de travaux en partenariat public/priv rcemment remports par
le groupe.
Ce ple dactivit a profit en 2007 dune conjoncture bien oriente
notamment sur le march franais, avec des taux de croissance de 2 8%
selon les domaines. Par exemple, la construction de logements neufs a
progress de 2,5% en volume en 2007 (contre 8% en 2006), mais leffet
prix permet une croissance en valeur de plus de 6%. Pour la construction
non rsidentielle, le taux de croissance en volume tait de 8% pour 2007
(contre 7% en 2008), avec l encore un effet prix permettant une croissance de 11% en valeur. lchelle europenne, le taux de croissance est
galement lev et de lordre de 4,2% en volume (contre 3,9% en 2006)
grce un fort dynamisme de la construction de logements. Avec un taux
de croissance de prs de 20% de son activit Construction en 2007, Vinci
profite pleinement de lintgration de ses acquisitions et montre un dynamisme qui lui permet de gagner des parts de march sur ses concurrents
(croissance de 10% primtre constant en 2007).
267
12
3
268
Groupe Eyrolles
Lactivit Concessions
Groupe Eyrolles
Lactivit nergies
Vinci nergies intervient dans le secteur des services lis aux technologies des nergies et de linformation. Son activit se dploie dans quatre
domaines principaux:
infrastructures (transport et distribution dnergie, clairage urbain,
alimentation lectrique des infrastructures de transport);
industrie (distribution dnergie lectrique, traitement de lair, de leau et
des dchets, isolation, maintenance industrielle, protection incendie);
tertiaire (gnie climatique, plomberie, scurit, maintenance);
tlcommunications (infrastructures de communication dentreprise
pour la voix, les donnes ou les images).
269
12
3
270
Groupe Eyrolles
Lactivit Immobilier
23
dactivits de Vinci.
tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la dynamique du
Critre(s) retenu(s)
Groupe Eyrolles
DAS 1
DAS 2
DAS 3
271
23
Critre(s) retenu(s)
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Groupe Eyrolles
DAS 4
272
1
2
Critre(s)
retenu(s)
Eurovia
nergies
Groupe Eyrolles
Immobilier
273
1
2
Critre(s)
retenu(s)
Eurovia
Taux de
croissance
nergies
Taux de
croissance
Concessions
Taux de
croissance
Construction
Taux de
croissance
Immobilier
Taux de
croissance
Groupe Eyrolles
Le tableau suivant reprend les donnes financires disponibles et prsente les taux de performance commerciale (rsultat oprationnel/CA)
pour les cinq activits du groupe Vinci..
274
Eurovia
nergies
Concessions
Construction
Immobilier
CA
7 706
4 301
4 580
13 653
558
Rsultat
oprationnel
392
229
1 747
668
58
Rsultat net
263
142
680
438
39
Performance
5,09%
5,32%
38,14%
4,89%
10,39%
Groupe Eyrolles
10 %
nergies
*
Immobilier
Construction
5%
Eurovia
$
x
Concessions
0%
275
dactivits de Vinci.
Le groupe Vinci dispose manifestement de deux activits vache lait.
Ainsi, lactivit Concessions dgage une rentabilit trs importante,
puisquelle contribue hauteur de 58 % au rsultat oprationnel du groupe
alors quelle ne reprsente que 15% du CA (voir question 1). Cest aussi le
cas de lactivit Construction, mais dans une moindre mesure puisquelle
ne prsente quune rentabilit approchant les 5% lentreprise privilgie
la croissance dans cette dernire activit, notamment par le biais des
quelques acquisitions cibles sur des domaines techniques.
Lactivit Eurovia, elle, semble plutt positionne dans un cadran
dilemme, ce qui permet de sinterroger sur lavenir de cette filiale: le
groupe Vinci doit-il maintenir sa position et tenter damliorer sa part
de march ou envisager de cder lactivit? Trois arguments plaident en
faveur dun maintien de lactivit au sein du portefeuille et dune poursuite de linvestissement. Le premier porte sur la position concurrentielle
de la filiale, qui est relativement favorable et proche du leader europen,
mme si elle ne bnficie pas de la premire place. Le deuxime argument
concerne le taux de rentabilit de cette activit, qui reste satisfaisant
et suprieur 5% (voir question 1). Enfin, le troisime porte sur limportance des synergies entre cette activit et les activits Construction et
Concessions. Ce ple travaille en effet troitement avec les deux autres
activits du groupe (rnovation de lautoroute A19 en 2007 par exemple),
et la possibilit offerte Vinci de pouvoir rpondre de manire globale aux
appels doffres portant sur la conception, la construction et la gestion
des infrastructures constitue sans aucun doute un atout important.
Pour sa part, lactivit Immobilier est galement positionne en
dilemme. Deux des arguments prsents en faveur dun maintien et
dun renforcement de lactivit Eurovia sont galement valides ici. En
effet, cette activit prsente une trs bonne rentabilit (plus de 10%)
et bnficie dimportantes synergies avec lactivit majeure du groupe
(Construction). Enfin, sa taille rduite lchelle du groupe autorise la
mise en uvre dune stratgie doption visant prendre le risque de
dvelopper ce ple pour pouvoir profiter le cas chant dune augmentation de sa rentabilit.
Quant lactivit nergies, elle apparat galement positionne dans un
cadran dilemme. Cependant, la diffrence de lactivit Eurovia, elle
ne bnficie que de peu deffets de synergie avec les autres activits du
groupe. En outre, le concept du multi-services, sur lequel cette activit est fonde, semble dpass et dlaiss par les autres acteurs de
276
Groupe Eyrolles
1
2
Groupe Eyrolles
277
Groupe Eyrolles
278
12
3
Expos du cas
En 1966, aprs la fusion des deux socits verrires franaises Glaces de
Boussois et Verrerie Souchon-Neuvesel, apparat le groupe BSN (Boussois
Souchon-Neuvesel) qui ralise lpoque un CA de 150millions deuros
dans le verre plat et le verre demballage. partir de 1970, BSN engage une
stratgie de diversification dans lalimentaire en rachetant successivement les
Brasseries Kronenbourg, la Socit europenne de brasserie et la Socit des
eaux minrales dvian. En 1973, BSN fusionne avec Gervais Danone, devenant le premier groupe alimentaire franais. Dans les annes qui suivent,
BSN poursuit son dveloppement dans lagroalimentaire la fois en termes
de produits et de zones gographiques et se rebaptise Groupe Danone en
1994. En 1997, Danone engage un important programme de recentrage sur
trois mtiers prioritaires vocation mondiale (produits laitiers frais, boissons, biscuits et produits craliers) en ralisant de nombreuses cessions dans
les activits priphriques. Enfin, dans les premires annes de la dcennie
2000, Danone se dsengage du verre demballage, de lpicerie et des activits
bires, ce qui lui permet de concentrer ses moyens financiers et humains
sur des mtiers forte croissance o il occupe une position de leader mondial
et sur des zones gographiques fort potentiel (hors Europe occidentale). En
2006, le groupe est donc organis en trois ples mondiaux:
les produits laitiers frais (yoghourts, desserts et aliments infantiles);
les boissons (essentiellement leau conditionne);
les biscuits et produits craliers, sur lesquels Danone est au deuxime
rang mondial.
Le Tableau4 suivant prsente la rpartition du CA et du rsultat oprationnel pour les trois activits du groupe (en millions deuros) pour 2004,
2005 et 2006.
Anne
2004
Groupe Eyrolles
2005
2006
Donnes financires
Produits
laitiers
Biscuits
Boissons
CA
6 510
2 562
3 201
Rsultat oprationnel
917
278
493
CA
7 184
2 367
3 473
Rsultat oprationnel
1 019
341
474
CA
7 934
2 197
3 942
Rsultat oprationnel
1 109
301
504
279
12
3
2005
2004
2003
2002
2001
CA
14 073
13 024
12 273
13 131
13 555
14 470
Rsultat
oprationnel
1 914
1 738
1 608
1 604
1 590
1 609
CA
Nestl
PepsiCo
Kraft
Unilever
Mars
Coca
Danone
61 017
28 803
27 173
21 588
16 052
15 758
12 776
280
Groupe Eyrolles
Produits laitiers
Boissons
Alimentation
infantile
CA
8 791
3 535
450
Rsultat
oprationnel
1 089
480
2 15
Groupe Eyrolles
281
12
3
Lactivit Biscuits
Avant sa cession Kraft, cette activit permet Danone dtre le second
producteur mondial de biscuits et produits craliers. Le Groupe produit
des biscuits sucrs et sals, et de la ptisserie industrielle. La catgorie
biscuits garde un assez fort potentiel de dveloppement avec des taux de
croissance gnralement suprieurs ceux de la moyenne des autres catgories de lagroalimentaire. Cependant, les biscuits souffrent dune image
ngative de produits gras et/ou sucrs, ce qui loigne les consommateurs,
attirs par un mode de vie plus sain. Son taux de croissance annuel mondial stablit environ 4%, soit au niveau de la moyenne de croissance du
secteur agroalimentaire dans sa globalit.
Groupe Eyrolles
282
23
tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence.
3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la dynamique du
Groupe Eyrolles
Critre(s)
retenu(s)
...
...
...
283
Critre(s)
retenu(s)
...
...
...
Groupe Eyrolles
23
284
1
2
Produits
laitiers
Rentabilit,
croissance
et rang
Eaux
Rentabilit,
croissance
et rang
Biscuits
Rentabilit,
croissance
et rang
Alimentation
infantile
Rentabilit,
croissance
et rang
Groupe Eyrolles
DAS
285
1
2
Critre(s)
retenu(s)
Taux
de croissance
et degr
de cohrence
Taux
de croissance
et degr
de cohrence
Biscuits
Taux
de croissance
et degr
de cohrence
Alimentation
infantile
Taux de
croissance
et degr
de cohrence
Produits
laitiers
Groupe Eyrolles
Eaux
286
Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation et nutrition sant et concluez sur leurs attraits respectifs.
Les critres retenus sont le taux de croissance de lactivit et le degr de
cohrence avec limage sant de lentreprise. Lanalyse de ces critres
(voir grille danalyse 2) nous permet de conclure que les activits les plus
attractives sont Eaux et Alimentation infantile et nutrition sant
du fait de leur forte croissance et de leur cohrence avec limage du
groupe. Lactivit Produits laitiers parat galement trs attractive,
mme si son taux de croissance est plus faible. Enfin, lactivit Biscuits
est pnalise par une image moins en phase avec le positionnement gnral du groupe et un taux de croissance moyen. Cette dernire semble de
ce fait moyennement attractive.
Groupe Eyrolles
Les critres retenus pour valuer la position concurrentielle sont les suivants: rentabilit moyenne du DAS sur trois ans de 2004 2006 (rsultat
oprationnel/CA), croissance du CA du DAS de 2004 2006 et rang mondial du DAS. Lanalyse de ces critres (voir grille danalyse 1) nous permet
de conclure que Danone possde une trs forte position concurrentielle
dans lactivit Produits laitiers, une forte position concurrentielle
dans lactivit Eaux et une position concurrentielle moyenne faible
dans lactivit Biscuits. En revanche, compte tenu de lintgration trs
tardive de lactivit Alimentation infantile et nutrition sant dans le
groupe, il est pour linstant impossible de se prononcer sur la position
concurrentielle de ce nouveau DAS.
287
1
2
Moyen
Faible
Forte
Position concurrentielle
Eaux
Moyenne
Produits
laitiers
Biscuits
288
Groupe Eyrolles
Faible
Annexes
Annexe
En savoir plus sur la Mthode des Cas
Par Jos Martn Juarrero, directeur de la CCMP
Dfinition
La Mthode des Cas est une pdagogie active fonde sur lanalyse rationnelle de
vraies situations dentreprise. Elle consiste faire tudier et discuter de faon argumente, par un groupe dapprenants, des situations-dilemmes concrtes partir dinformations fournies par les acteurs de lentreprise tudie. Ces informations donnent lieu
lcriture, par un enseignant expert du domaine abord, dun support de formation
spcifique: le cas, encore appel tude de cas (CCMP 2006) 15.
La Mthode des Cas est une mthode dont la particularit est dtre indissociable de son support, le cas. [], elle ne peut tre mise en uvre qu partir dun
cas (Cova et de la Baume, 1991).
Cest une mthode dynamique, qui stimule leffort de lapprenant en lui donnant un rle actif (Cova et de la Baume, 1991; Hawes, 2004).
Pour sa pleine efficacit en formation, le cas, en tant que support pdagogique,
appelle une exploitation en cinq tapes danimation, propres la Mthode des Cas.
Groupe Eyrolles
Selon M.T. Copeland (1954), cest en mai1908 que Charles William Eliot,
alors prsident en exercice de luniversit de Harvard, prend la dcision dappliquer systmatiquement cette mthode pour la formation des futurs diplms de
la Harvard School of Business Administration, nouvellement cre.
La Mthode des Cas a t imagine et formalise par Christopher Columbus
Langdell (1826-1906), doyen de la Law School de luniversit de Harvard, dont
il a systmatis la pratique pour la formation des juristes, ds la fin du xixesicle.
Lapproche pdagogique du doyen Langdell consistait prendre appui sur des situa15. Certains spcialistes de la Mthode des Cas tablissent une diffrence, argumente, entre
cas et tude de cas (Cova et de la Baume,1991). Au risque dapparatre rducteurs, nous
naborderons pas cette problmatique dans cette prsentation, destine faciliter une premire
appropriation de la Mthode des Cas par les lecteurs de louvrage, et nous donnerons une valeur
synonyme cas et tude de cas .
291
tions juridiques authentiques pour immerger ses tudiants dans certaines ralits
professionnelles auxquelles ils nauraient peut-tre jamais eu accs au cours de leurs
tudes.
Par ses caractristiques mthodologiques, la Mthode des Cas fait partie de la
famille des mthodes dapprentissage dont on pourrait intellectuellement faire
remonter les origines la casuistique du Moyen ge (Cova et de la Baume, 1991),
voire la maeutique de Socrate!
Introduite en France en 1930 dans le cadre du Centre de prparation aux affaires
(CPA) (devenu depuis lExecutive MBA dHEC Paris) de la CCIP, la Mthode des
Cas est aujourdhui largement utilise par les enseignants des sciences de gestion,
que ce soit dans les universits ou les coles suprieures de commerce du monde
entier.
Dans ce cas, on pourrait dire que la Mthode des Cas est la mthode pdagogique dont la longvit et lextension gographique et disciplinaire en font une
rfrence parmi toutes les mthodes actives denseignement.
Un sicle aprs sa cration au sein de la Harvard School of Business Administration,
la Mthode des Cas connat un retentissement et une popularit croissants parmi les
corps professoraux des coles suprieures de commerce et des universits partout dans
le monde. Quon en juge par quelques statistiques de distribution de cas ralises par
lECCH: en seulement dix ans (1997 2007), le nombre dunits de cas vendues
dans le monde a progress de 50%. Entre2006 et2008, le nombre dinstitutions de
formation ayant utilis des tudes de cas acquises auprs de lECCH est pass de 1442
dans soixante-quinze pays 1518 dans quatre-vingt-un pays16.
16. Source : ECCH (European Case Clearing House) spring/summer 2008, issue 39.
292
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
En 1931, Arthur Stone Dewing, professeur la Harvard Business School, exprimait les apports de la Mthode des Cas pour les professionnels dentreprise en ces
termes: Business people must be able to meet in action the problems arising out of
new situations of an ever-changing environnement. Education [] asks not how a man
may be trained to know, but how a man be trained to act 17.
La Mthode des Cas est donc une mthode pdagogique active qui se force
faire accder les apprenants lautonomie, en favorisant le travail en quipe et en
encourageant le diagnostic entrepreneurial critique pour des prises de dcision pertinentes et pragmatiques: toutes qualits ncessaires pour russir dans lentreprise
aujourdhui, un poste de responsabilit.
Elle se fonde sur le postulat suivant: Des participants des programmes de
formation et de perfectionnement au management, tant tudiants que cadres en
exercice ayant dj une exprience des affaires, peuvent amliorer de faon significative leur comprhension des processus du management et accrotre leur comptence, par ltude, lexamen attentif et la discussion de situations relles (Reynolds, 1985).
17. Arthur Stone Dewing, An introduction to the Use of Cases , The Case Method of instruction, McGraw Hill, 1931. Traduction : Dans le monde des affaires, les collaborateurs doivent
tre mme de rpondre par laction aux problmes soulevs par des situations nouvelles issues
dun environnement toujours changeant. La formation [] doit mettre laccent non pas sur le
comment on doit tre form pour savoir, mais sur le comment on est prpar pour agir.
293
Le diamant de la Mthode des Cas, Jos Martn Juarrero (2008). Librement inspir
du triangle pdagogique, Houssaye (1988), Develay (1991).
Entreprise
Situationdilemme
criture
du cas
Note pdagogique
Intentionnalit
formative
Enseignant
Animation
du cas
en formation
La Mthode des Cas
tudiants
294
Groupe Eyrolles
Problmatique
professionnelle
Groupe Eyrolles
295
18. Lexpos dune situation dentreprise telle que des responsables dentreprise ont d rellement laffronter, complt par des faits, des opinions et des donnes du contexte qui sont entrs
en jeu au moment o il a fallu prendre des dcisions. Ce type de cas rels et spcifiques est
prsent aux tudiants pour permettre une analyse argumente, une discussion ouverte et une
prconisation de dcision finale en rapport avec le type daction qui doit tre mis en uvre.
19. Un cas est la description dune situation professionnelle relle qui induit en rgle gnrale
une dcision ou un problme. Normalement, il est crit en adoptant le point de vue du dcideur
impliqu et permet ltudiant de sidentifier virtuellement ce dcideur ou celui qui a rsolu
la problmatique.
296
Groupe Eyrolles
Au travers de son support, cest--dire le cas, la Mthode des Cas peut mobiliser de faon cohrente dautres outils pdagogiques interactifs tels que, par exemple, les mises en situation ou les jeux de rle. Le cas par lui-mme na pas de
valeur ajoute particulire sil nest pas inclus dans un projet pdagogique clairement identifi et anim selon la Mthode des Cas, au cours dune squence de
cours. La Mthode des Cas nest donc pas la panace universelle utiliser tout
moment et en tout lieu, mais plutt une mthode pdagogique spcifique utiliser
de faon opportune et non abusive. [] Plus quun simple exercice, la Mthode des
Cas reste un rvlateur des aptitudes des participants prendre des dcisions dans
un environnement conflictuel (Cova et de la Baume, 1991).
Pour que le support pdagogique rponde aux principales caractristiques dun
cas, il doit prsenter certaines qualits distinctives (Cova et de la Baume,
1991), sur le fond et sur la forme.
Du point de vue du fond, le cas doit pouvoir exposer une situation-dilemme
dentreprise de faon accessible aux apprenants et permettre daborder des concepts
thoriques touchant au management.
Du point de vue de la forme, la structure du cas doit dissocier lexposition de
la situation-dilemme des options de rsolution adoptes par lentreprise. De plus,
le corps du cas doit tre accompagn dune note pdagogique, outil dinformation et de rflexion irremplaable pour une bonne mise en uvre de lanimation
(Hermant, 1980).
Groupe Eyrolles
297
utilises dans les recherches en gestion, des fins non pdagogiques, mais dinvestigation scientifique (Cova et de la Baume, 1991).
Dcouverte du cas
Appropriation
individuelle
de la situation
dentreprise
3
Analyse /
diagnostic
Identification
en groupe
de la problmatique,
bauche
de rsolution
4
Restitution /
discussion
5
Debriefing /
prconisations
Argumentation
en sance plnire,
construction dun
consensus danalyse
de la problmatique
Explication
du consensus
par lanimateur,
synthse
de la discussion
plnire
Mise
en perspective
conceptuelle
Apports
complmentaires
ou rappel
des principaux
concepts abords
dans ltude de cas,
par lanimateur
298
Groupe Eyrolles
Si le cas est communiqu aux participants avant la formation, lanimateur transmet les consignes de travail par crit. En revanche, si cest au moment du dmarrage
de lanimation, le temps consacr au travail prparatoire du cas doit tre inclus dans
le temps ddi lanimation. Dans cette situation, lanimateur transmet alors ses
consignes oralement.
Concernant la lecture individuelle du cas, il est recommand aux apprenants de
passer au minimum une heure le prparer. Aprs une lecture approfondie, lapprenant doit aboutir lidentification de la problmatique du cas et un premier
niveau de diagnostic managrial, quil conviendra dargumenter et de dfendre, si
ncessaire, en sous-groupe dans ltape danimation 2.
Groupe Eyrolles
299
300
Groupe Eyrolles
la Mthode des Cas cde alors la place dautres mthodes et outils pdagogiques
plus pertinents dans une situation dapprentissage plus classique.
La prsentation de cette mthodologie danimation dun cas en cinq tapes,
caractristique de la Mthode des Cas, montre bien que la rsolution de ltude
de cas ne procde pas dune solution programme a priori. Cette rsolution
est construite de faon logique, rationnelle et argumente au cours des diffrentes
phases de travail individuel et en sous-groupes, puis dans la phase de mise en commun en sance plnire.
Ainsi, la Mthode des Cas, dans sa pratique, sloigne de la dmarche tayloriste
du One best way une seule bonne faon de procder pour rsoudre une
problmatique entrepreneuriale donne dans le contexte du cas tudi. Il revient
lenseignant, animateur du cas, dintroduire une dynamique positive danalyse, de
diagnostic et dargumentation qui conduit le groupe dtudiants identifier la ou
les pistes de rsolution les plus pertinentes pour cette problmatique.
Groupe Eyrolles
20. Responsable du magistre de Communication du Celsa ; paru dans Courrier cadres n1541
du 10 juin 2004.
301
302
Groupe Eyrolles
tionnant souvent en mode projet. Une quipe est et sera performante si les membres
qui la composent arrivent crer de relles synergies collectives (Demos 2007).
Dans le domaine de la formation, tant initiale que continue, la Mthode des
Cas, dans son approche inductive, est porteuse de nombreux bnfices pour les
tudiants, les enseignants et les entreprises.
Ainsi, elle fait dcouvrir aux tudiants la ralit de lentreprise dans sa complexit et sans a priori, en leur permettant de dvelopper leur capacit identifier
et synthtiser les faits importants en situation relle. Elle favorise ainsi lacquisition de comportements et de savoir-faire dans un contexte professionnel rel, par
exemple:
tablir un diagnostic pertinent;
proposer diffrentes alternatives;
oser dfendre et argumenter son point de vue en public;
dvelopper la crativit dans llaboration des solutions;
dvelopper son sens des responsabilits dans un environnement incertain;
laborer de nouvelles comptences par lchange et la confrontation davis et
dopinions issus des changes avec les autres membres du groupe dapprentissage.
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303
Groupe Eyrolles
304
Sa mission
La CCMP a pour mission de promouvoir la Mthode des Cas au travers de ses
trois activits principales:
ldition et la diffusion de cas dentreprise;
la formation de formateurs lcriture et lanimation de cas dentreprise;
laccompagnement et le conseil pour llaboration dtudes de cas dentreprise
sur mesure.
Son systme dadhsion original (chaque cole adhrente ou UFR dans une universit peut faire bnficier lensemble de ses dpartements des avantages de son
adhsion) permet la CCMP de compter sur un rseau de plus de 2 500 adhrents
et affilis, dans le monde francophone (reprsentant, notamment, 82 coles suprieures de commerce et de gestion, 76 universits, 12 coles dingnieurs,etc.).
Groupe Eyrolles
305
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p. 45
p. 59
p. 71
p. 86
p. 101
p. 117
Groupe Eyrolles
p. 31
308
Index
Abell et Hammond, 23
accueil, 83
actif, 26
actionnaire, 89
activit, 24, 49
analyse, 53
Ansoff, 21
appropriation, 79
attachement, 147
avantage concurrentiel,
34, 73
barrire
lentre, 35
la mobilit, 62, 69
Boston Consulting Group, 33
brevet, 50
capacit de production, 56
carte de groupes stratgiques, 64
chane de valeur, 73, 75, 180
client, 30, 112
clientle, 26
comptences, 29
comptabilit anglo-saxonne, 99
concentration, 67, 109, 117
relative, 53
conception, 83
concurrence, 34, 40, 55, 134
conseil, 84
pharmaceutique, 66
consolidation, 144
consommateur, 96, 145
contenant, 125
contre-performance, 76
cot, 82, 100
critre, 65
croissance, 41, 57, 126, 179
dlocalisation, 35
demande, 38, 115
dmotivation, 111
diffrence, 38
diffrenciation, 34, 53
dilemme, 108
distributeur
gnraliste, 169
spcialiste, 167
distribution, 84, 125, 129, 139
slective, 133
domination par les cots, 56
e-commerce, 136
conomies
dchelle, 27
dexprience, 36
de varit, 35
toile, 107
vnementiel, 146
facteur, 85
facteur cl de succs, 30
fournisseur, 37, 112
grande diffusion, 133
htrognit, 29, 61
HOD, 123, 131, 161
image, 90
indicateur, 44
influence, 47
innovation, 157
intgration, 100, 167
amont, 53
intensit, 35
levier, 60, 80
licence, 50
limite, 111
logistique, 84
matrise des cots, 49
marketing, 83, 124
marque de distributeur, 167
Matrice
BCG, 105
McKinsey, 112
McKinsey, 103
menace, 48
merchandising, 135
mouvement, 56
ngociation, 41, 52
norme, 50
nouveaux entrants, 47, 171
nouvelles technologies, 146
offre, 33, 141
oprationnalisation, 65
part de march, 36
pays en dveloppement, 43
performance, 51, 65, 95
analyse, 59
pharmacien, 136
poids mort, 108
portefeuille, 67, 103
Porter Michael, 47, 73
positionnement, 40
pratique sportive, 144, 168
premiumisation, 67, 204
produit, 36
de substitution, 51
qualit lie, 54
R&D, 83, 125, 157
raret, 78
recentrage, 279
relation, 81, 124
rentabilit, 38, 55, 157
conomique, 64
rseau de distribution, 50
restructuration, 180
risque, 37
rivalit intra-sectorielle, 55
segment, 104, 105
segmentation, 19
critre, 21
matrice, 21
service, 39
substituabilit, 52
systme
concurrentiel, 37
dimpasse, 42
fragment, 40
spcialis, 38
taille, 82
transfert, 51
vache lait, 107
valeur, 52
validit, 21
variable discriminante, 196
veille, 40
vente directe, 133
volume, 35, 77
309