Manual Manejo Conflictos

MANEJO DE CONFLICTOS
Formacin de competencias para

reconocer y poner en prctica los
conceptos
bsicos
de
comunicacin efectiva y tcnicas
de negociacin en las relaciones
laborales para el manejo y
solucin de conflictos.
Manual del relator
NDICE
Manejo de
conflictos
Introduccin
Objetivos
Contenidos
Estructura del curso
Formacin de competencias para reconocer

y poner en prctica los conceptos bsicos
de comunicacin efectiva y tcnicas de
Materiales de apoyo didctico

Enfoque metodolgico
Mdulo 1: Conceptos genricos de comunicacin
Mdulo 2: Surgimiento y naturaleza de los conflictos
Mdulo 3: La negociacin como mtodo de solucin de
conflictos
Mdulo 4: Comunicacin efectiva en el manejo de
conflictos
Bibliografa
INTRODUCCIN
La comunicacin entendida como el acto que permite la transmisin e
intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre las personas,
se considera una relacin interactiva y dinmica y se define como el
proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas,
conocimientos, informaciones y opiniones por diferentes medios, con la
finalidad de lograr comprensin, dando origen a un intercambio
permanente de significados entre ellas.
La comunicacin en el mbito laboral aparece como un elemento
fundamental, independientemente de las caractersticas de la
organizacin. Esta comunicacin es imprescindible para que las
relaciones, internas y externas, de la organizacin se mantengan vivas.
Una comunicacin eficiente unifica las distintas actividades que se dan
dentro de la organizacin y favorecen la identificacin de los
trabajadores con su tarea. En consecuencia, el desempeo en el puesto
de trabajo, la satisfaccin y la motivacin se ven favorecidas. Para que la
comunicacin sea efectiva, es necesario conocer los distintos tipos que
se dan dentro de la organizacin, as como los soportes ms habituales
que se utilizan. Porque los problemas ms graves en las empresas tienen
su origen en una comunicacin deficiente, ya sea interna o externa.
Por otro lado, las personas en las organizaciones tienen conflictos que
pueden ser resultados choque u oposicin de intereses, derechos,
pretensiones, etc.; o uno o varios actores estn en dificultades con ellos
mismos o con otros por circunstancias sobre las que no se tiene
conformidad. Tambin puede aparecer como consecuencia de percibir
una situacin de forma distinta.
Enfrentar y resolver estas divergencias es una tarea que asegura sana
convivencia y la negociacin contribuye a generar condiciones para que
los conflictos puedan fluir y manifestarse abiertamente, para resolverlos
de un modo racional
ste documento consta de 4 Mdulos, siendo el primero de carcter
genrico para abarcar aspectos bsicos asociados con la comunicacin,
entender sus componentes y beneficios. Los siguientes Mdulos abarcan
el surgimiento y naturaleza de los conflictos (Mdulo 2); la negociacin
como mtodo de solucin de conflictos (Mdulo 3) y finalmente
comunicacin efectiva en el manejo de conflictos (Mdulo 4).
Consta de material terico de consulta, el cual se ver reforzado por
medio de dinmicas grupales, con el propsito de verificar desde la
prctica, lo aprendido.
4
Lo invitamos a ser su propio profesor por medio de la participacin en

esta actividad, la que estamos seguros aportar en su propia calidad de
vida dentro y fuera de su lugar de trabajo.
ORIENTACIN Y PROPSITO DEL CURSO
El curso se orienta a que los participantes conozcan cmo utilizar

elementos de comunicacin efectiva y mtodos de negociacin en las
relaciones interpersonales del trabajo con el fin de manejar
convenientemente las situaciones de conflicto.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar el curso se espera que los participantes sean
capaces de:
a. Identificar los elementos claves de conflictos y alternativas de
solucin.
b. Identificar los elementos esenciales de la negociacin
c. Utilizar tcnicas simples de negociacin para el manejo de
conflictos.
d. Reconocer la importancia de la comunicacin efectiva como
herramienta para el mejoramiento de las relaciones humanas.
CONTENIDOS
El curso contempla las siguientes unidades temticas
1. Conceptos genricos de comunicacin
2. Surgimiento y naturaleza de los conflictos.
3. La negociacin como mtodo de solucin de conflictos.
4. Comunicacin efectiva en el manejo de conflictos.
ESTRUCTURA DEL CURSO

El Curso se desarrollar en forma modular contemplando 4 unidades
temticas:
Cada una de las unidades tendr una extensin y contenidos especficos
detallados en los siguientes cuadros:
MDULO
Mdulo 1: Conceptos
genricos de
comunicacin
Mdulo 2: Surgimiento
y naturaleza de los
conflictos
Mdulo 3: La
negociacin como
mtodo de solucin de
conflictos
CONTENIDOS
Qu es la comunicacin?
Las etapas del proceso de
comunicacin
Las barreras de la comunicacin
Las redes de comunicacin en la
Empresa
a. Ejercicio Personal, duplas y grupal
Definicin de conflicto
Naturaleza del conflicto
Factores desencadenantes
Pasos para superar los conflictos
a. Actividad individual: dinmica de
manejo de conflictos.
Tipos de conflictos
El proceso del conflicto
Mtodos de enfrentar el conflicto
a. Anlisis de caso
b. Conclusiones
Mdulo 4:
Comunicacin efectiva
en el manejo de
conflictos
Qu es la negociacin?
Los negociadores
Persuasin
Negociar.
Estrategias de persuasin.
El arte de preguntar
Tcnicas para la
negociacin.
Cualidades del negociador
a. Juego de roles, plenario
Modalidades de comunicacin
(verbal, no verbal).
Caractersticas del comunicador,
receptor y mensaje.
Mtodos de comunicacin
efectiva (asertividad,
comunicacin por objetivos)
DURACI
ON
2 Hrs.
2 Hrs.
2 Hrs.
2 Hrs.
MATERIALES DE APOYO DIDCTICO

El curso cuenta con los siguientes materiales:
a) Manual del Alumno
Es un documento que contiene la programacin, materias, diagramas,
planillas y fichas de trabajo, de los mdulos para el desarrollo del curso,
acorde con las indicaciones que vaya entregando el relator. Es de uso
individual para cada uno de los alumnos, siendo un material de trabajo
permanente durante la clase y los talleres de trabajo grupal.
El relator indicar a los alumnos cmo se debe utilizar y remarcar la
necesidad de que se mantenga como documento de trabajo y consulta
durante todo el desarrollo del curso.
b) Manual del relator
Documento para uso exclusivo del relator. Constituye una gua
metodolgica y de contenidos para dictar el curso. Se presentan
ejemplos y sugerencias didcticas que el relator podr adaptar a las
condiciones del grupo de alumnos y del lugar en que se dicte.
ENFOQUE METODOLGICO
El curso, tanto en sus contenidos como en la metodologa, est diseado
utilizando un enfoque de formacin por competencias, esto es buscar
que los alumnos adquieran la capacidad de responder con xito a una
demanda compleja o realizar una tarea que incluya actitudes, valores,
conocimientos y destrezas.
Entenderemos por competencia la capacidad de responder a la demanda
de una tarea concreta con fluidez y eficacia en un medio determinado.
Las dimensiones que incorpora la competencia es: el saber de orden
cognitivo (adquisicin de conocimientos), el saber hacer que incorpora
conocimientos y habilidades y el saber ser que dice relacin con un
componente tico y uno social, es decir incorpora una escala de valores.
El relator deber tener la habilidad para lograr la integracin balanceada
de los tres componentes.
El curso est diseado de forma tal que los alumnos vayan recibiendo
conocimientos de manera interactiva, participando de la clase con
trabajos y discusin grupal. No est basado en clases puramente
expositivas sino ms bien apunta a que los alumnos descubran y
apliquen los principios de prevencin ante la exposicin a ruido en el
lugar de trabajo.
ORIENTACIONES AL RELATOR
De acuerdo con el enfoque del curso, el relator deber ser un facilitador
que incentive la participacin de los alumnos y refuerce positivamente
cada uno de los logros alcanzados individual y colectivamente.
El curso est diseado para ser ejecutado principalmente en base a
talleres de trabajo grupales, guiados por el relator quien se podr apoyar
en proyecciones al plenario, en conversaciones grupales y,
especialmente, la transmisin de su propia experiencia en las materias
del curso. Durante los trabajos de grupo es importante que todos los
asistentes participen de la discusin.
Este curso podr ser realizado tanto en una sala tipo aula docente o
bien, en el mismo lugar de trabajo en un espacio adaptado para sala de
reuniones.
Previo a la dictacin del curso es conveniente chequear tanto las

condiciones de infraestructura como los materiales que se utilizarn.
Los tiempos indicados para cada mdulo y actividad son referenciales y

el relator podr modificarlos de acuerdo a las caractersticas del grupo o
las condiciones en que se est dictando el curso. Se sugiere dictar el
curso a grupos de no ms de 25 personas en sesiones que no superen
las cuatro horas realizando al menos una pausa de intermedio en cada
sesin.
EQUIPAMIENTO NECESARIO
a) Saln para 25 personas aproximadamente, con posibilidades para
desarrollar trabajos de taller en grupos de 6 a 8 personas. (Podr
desarrollarse en cualquier sala de la empresa o faena en la que se
realicen otras reuniones). No es conveniente que paralelamente a
la clase se estn realizando otras actividades propias de la
empresa en la misma sala.
b) 25 sillas y mesones de trabajo grupal.
c) Notebook.
d) Data Show.
e) Pizarra y papelgrafo.
MATERIALES DEL CURSO
Verificar que est disponible lo siguiente:
Manual del Relator y CD de Presentaciones
Manuales de los alumnos
Hojas de papelgrafo (al menos 20)
Plumones
EVALUACIN
Criterios de Aprobacin: Los participantes aprobarn el curso si
su asistencia es igual a un 100% y su calificacin es igual o superior a
4,0 sobre la base de una escala de 1,0 a 7,0.
Criterios de Evaluacin: Al finalizar el curso se aplicar una
evaluacin sumativa, que tiene como finalidad medir la adquisicin de
conocimientos, mediante instrumento terico compuesto por test de
verdadero y falso y seleccin mltiple.
MDULO 1
Conceptos
genricos de
comunicacin
10
INICIO DEL CURSO.

CONTENIDOS MDULO 1
INTRODUCCIN
Aspectos generales e introduccin al curso. Alcance, metodologa,
objetivos.
Definiciones y conceptos
Identificar mi estado
Compromisos
ESTRUCTURA DEL MDULO

Actividad
Actividad 1.1.:
Introduccin al Curso.
Tcnica
Materiales
Duraci
n
sugerid
a
Exposicin del
relator(a)
Dinmica de
Grupo
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
Actividad 1.2.:
Definiciones y
Conceptos.
Exposicin del
relator(a)
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
20 min
Actividad 1.3.: Ejercicio

Personal
Trabajo
individual
Manual del
Participante
Papelgrafo
15 min
Actividad 1.4.: Compartir Trabajo en

mi ficha
pareja
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
Actividad 1.5.: Discusin Taller Grupal

grupal y conclusiones
Manual del
Participante
Papelgrafo
25 min
15 min
15 min
11
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS Y ACTIVIDADES

MDULO 1
Actividad 1.1.: INTRODUCCIN AL CURSO (25 minutos en total)
Materiales:
Plumones, pizarra, teln y data show.
Paso 1.
El relator despus de presentarse ante el curso y apoyado con
proyeccin en Power Point, explicar los objetivos, estructura y
contenidos del curso. Har especial referencia al rol que le corresponde
jugar a los participantes durante el desarrollo de las dinmicas y talleres
dispuestos.
Para la presentacin de objetivos y contenidos se apoyar en
presentacin en Power Point Introduccin al curso. (Diapositivas 1 a 4)
Una vez presentados los objetivos y contenidos, el relator pedir a los
alumnos que se presenten (diapositiva 5) mediante una dinmica de
grupo.
Paso 2.
Dinmica de presentacin del grupo sugerida (15 minutos):
SE PROPONE DINMICA LO QUE MAS ME GUSTA HACER EN CASA
ES
DEFINICIN
Cada persona tiene que decir su nombre, el lugar donde trabaja y lo que
ms le agrada hacer cuando est en su casa: "Soy Juan y trabajo en.... y
lo que ms me agrada hacer en casa es".
OBJETIVOS
Conocer los nombres, gustos, hobbies, presentacin y distensin.
PARTICIPANTES
La totalidad de los asistentes.
CONSIGNAS DE PARTIDA
Hablar bien alto y pausado para que todo el mundo se entere, y al decir
lugar de trabajo, hacerlo tambin con gestos.
EVALUACIN
12
Se ver si la gente tiene gustos o intereses comunes de los

participantes.
Finalmente el relator deber explicar el propsito del curso y los
objetivos de aprendizaje.
Al trmino de la actividad se espera que los participantes tengan una
visin global del curso y el alcance que ste tendr.
Actividad 1.2.: Exposicin del relator (20 minutos en total).
COMUNICACIN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS

Materiales:
Pizarra, teln y data show. Presentacin
CONFLICTOS_M1", diapositivas 1 a 6.
PPT
"MANEJO
DE
En este curso se abordarn los conceptos genricos de

comunicacin, enfatizando el rol que ella cumple al interior
de las organizaciones y su contribucin al desempeo en el
puesto de trabajo, la satisfaccin y la motivacin laboral.
TIPS:
La comunicacin en las familias, es insuficiente, la variedad de
actividades que desarrollamos nos distrae.
Cmo los sistemas de educacin tradicionales han contribuido
a este comportamiento.
Mi historia laboral.
CONTENIDOS DEL MDULO

Qu es comunicacin?
Se entiende la comunicacin como el acto que permite la transmisin e
intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre las personas.
Se considera una relacin interactiva y dinmica y se define como el
proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas,
conocimientos, informaciones y opiniones por diferentes medios, con la
finalidad de lograr comprensin, dando origen a un intercambio
permanente de significados entre ellas.
13
Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa
Mensaje
Receptor
Emisor
Canal
Cdigo
Contexto
El emisor: funcin expresiva.

El emisor es el elemento que pone en marcha el proceso, generando y/o
envinado el mensaje. Las caractersticas del emisor y el lugar que ocupa
en la empresa condicionan el mensaje. El emisor ejerce una funcin
expresiva cuando intenta transmitir su mensaje. Utiliza el mensaje
verbal las interjecciones o exclamaciones, el lenguaje gestual, las
expresiones del rostro.
El mensaje: funcin potica
El mensaje es el objetivo de la transmisin. Unas o ms informaciones
transformadas a travs de un cdigo. El contenido debe ser homogneo,
claro y estructurado. En el mensaje se utiliza la funcin potica porque
esta funcin pretende llamar la atencin sobre el mensaje.
El receptor: funcin conativa
El receptor es el sujeto o sujetos que recibe el mensaje. Se utiliza la
funcin conativa porque esta llama la atencin del receptor e influye en
su comportamiento.
El cdigo: funcin metalingstica
El cdigo es el conjunto de seales con significado entre el emisor y el
receptor que se estn relacionando entre s. Son comprensibles para las
personas que participan en la comunicacin porque los dos utilizan el
mismo conjunto de seales. La funcin metalingstica se utiliza para
hablar sobre el propio cdigo.
El canal: funcin ftica
El canal es el medio a travs del cual se produce la comunicacin. Es el
soporte fsico del mensaje. Se utiliza la funcin ftica porque sirve para
verificar el correcto funcionamiento del canal.
14
El contexto: funcin referencial.

El contexto es el conjunto de condiciones en las que se desarrolla la
comunicacin: el espacio, el tiempo, las circunstancias socioculturales y
los mensajes anteriores y posteriores. El receptor y el emisor deben
estar en el mismo contexto para que los dos tengan un pleno
entendimiento del mensaje.
Las etapas del proceso de comunicacin

Para que un proceso de comunicacin se desarrolle es necesario que
tenga los siguientes apartados:
Que exista un intercambio de informacin entre personas.
Que el emisor pretenda producir una reaccin determinada al
receptor como consecuencia de la informacin.
Que el receptor reciba la informacin.
Que el emisor tenga constancia de que el receptor ha recibido la
informacin trasmitida.
Teniendo en cuenta lo anterior un proceso de comunicacin consta de
seis partes:
Elaboracin de la idea: Consiste en la elaboracin de la idea que el
emisor desea transmitir. Esta idea ser elegida en funcin del
objetivo que se pretende conseguir. El emisor debe estar en
actitud de comunicar, de elegir un cdigo y un canal adecuado
para que todo el mundo lo entienda.
15
Codificacin: Una vez tenemos la idea pensada se tiene que

codificar en seales que el emisor y los supuestos receptores las
entienda y sepa interpretarlas.
Transmisin del mensaje: Transmitir el mensaje previamente
elaborado a travs del canal o canales seleccionados para unir el
emisor con el receptor.
Recepcin: Es cuando el receptor recibe el mensaje mandado por
el emisor. Este tiene que estar dispuesto a recibirlo
Decodificacin del mensaje: Al recibir el mensaje el receptor lo
decodifica, traduciendo y transformando el conjunto de seales
transmitidas.
Retroalimentacin: Se dice que es una comunicacin bilateral
porque el emisor enva un mensaje al receptor y este le enva su
respuesta sobre el mensaje que el emisor le ha mandado y as
sucesivamente.

El receptor intenta decodificar correctamente el mensaje que recibe,
pero, en la mayora de ocasiones, se producen interferencias que
dificultan su comprensin en los mismos trminos en los que pensaba el
emisor. Estas interferencias se les llaman barreras. Estas pueden
bloquear una comunicacin, filtrar parte de su significado o emitirlo
equivocado.
Las barreras en la comunicacin pueden ser:
Personales:
Causas: las emociones humanas, los malos hbitos de escucha y la
personalidad de los participantes.
Acciones para eliminarlas: establecer cercanas entre las
realidades del emisor y el receptor.
Fsicas:
Causas: las interferencias en el ambiente.
Acciones para eliminarlas: utilizar los medios disponibles.
Semnticas:
Causas: la errnea interpretacin del significado de los smbolos.
Acciones para eliminarlas: recurrir a la retroalimentacin.
16
Las redes de comunicacin en la empresa

La organizacin de los canales por los que debe fluir la informacin
hasta llegar a su destinatario conforman las redes de comunicacin.
Estas redes de comunicacin permiten combinar las distintas direcciones
que puede tomar la informacin: ascendente, descendente y horizontal.
Las redes pueden ser formales e informales. Ambos canales se
superponen y se complementan. El grado de correspondencia entre
ambos puede iniciar el nivel de adecuacin entre la estructura y los
canales formales de comunicacin. Cuando la diferencia es muy
significativa, revela que hay diferencias en los canales formales de
comunicacin establecidos por la empresa.
Redes de comunicacin formal
Las redes de comunicacin formal
son establecidas por la empresa,
con el objetivo de hacer llegar la
informacin necesaria en el
momento preciso y a la persona
adecuada. Estas redes formales
respetan la jerarqua empresarial
y slo tiene en cuenta el puesto
de
los
individuos,
no
su
personalidad.
Los flujos de la comunicacin
formal han de ser regulables,
estables y previsibles, evitando
as la sobrecarga o insuficiencia
de la informacin, que dara lugar a problemas de distorsin y omisin
de rumores incontrolados
Redes de comunicacin informal
17
Las redes de comunicacin informal surgen

espontneamente de las relaciones que se
establecen entre las personas. El fin de
esta red informal es satisfacer las
necesidades sociales de las personas. Estas
redes representan un efecto positivo para
la empresa, aunque a veces pueden tener
efectos negativos por absorber en exceso
el inters de los empleados. Los flujos de
comunicacin informal mejoran la comunicacin en la empresa al crear
canales alternativos y ms rpidos y eficaces que los formales.
Los efectos positivos de estas redes es que
surgen
sentimientos
de
colaboracin
y
solidaridad que repercuten en una mayor
efectividad en el trabajo y en la creacin de un
ambiente laboral ms agradable, beneficioso
para toda la organizacin.
Los
efectos
negativos
de
estas
redes
son
la
interpretacin subjetiva del emisor, las malas
interpretaciones de la informacin por el
desconocimiento
de
la
fuente,
las
distorsiones producidas por las sucesivas
transmisiones, la difusin de chismes contra
la organizacin o contra alguno de sus
miembros, la extensin de rumores.
Actividad 1.3.: EJERCICIO PERSONAL. Trabajo individual (15
minutos en total)
Materiales:
Ficha de trabajo SABEMOS ESCUCHAR? que se encuentra en la pgina
siguiente y un lpiz para cada participante
OBJETIVO: Evaluar la capacidad de escuchar
TIEMPO: Duracin 15 Minutos
TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado
LUGAR: Aula Normal, un saln amplio bien iluminado acondicionado para
que los participantes puedan escribir y trabajar.
DESARROLLO
I. El Facilitador explica el objetivo del ejercicio.
II. El Facilitador pide a cada participante que complete (valore de 1 a 5)
la ficha para cada una de las 20 situaciones descritas.
18
19
SABEMOS ESCUCHAR?
OBJETIVO: Evaluar la capacidad de

escuchar
TIEMPO: Duracin: 15 Minutos
MATERIAL: Sencillo
TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado
Un cuestionario y un lpiz para cada
participante.
Dividido en parejas.
LUGAR: Aula Normal
Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan
escribir y trabajar en parejas.
DESARROLLO
I. El Facilitador explica el objetivo del ejercicio.
II. El Facilitador divide al grupo en parejas, les distribuye un cuestionario a cada
participante y se le pide que lo responda.
III. Una vez contestado el cuestionario, cada pareja debe comentar entre s, las
respuestas.
IV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
SABEMOS ESCUCHAR?
Conteste este cuestionario de acuerdo con la clave. La primera columna es para
responder acerca de la situacin personal. La segunda columna es para contestar
lo que estime de su pareja.
5 Totalmente cierto.
2 Falso.
4 Cierto
1 Totalmente falso.
3 Puede ser.
PAREJA
YO
1. Me gusta escuchar cuando alguien est hablando.
2. Acostumbro animar a los dems para que hablen.
3. Trato de escuchar aunque no me caiga bien la persona.
4. Escucho con la misma atencin s el que habla es hombre o
mujer, joven o viejo.
5. Escucho con la misma o parecida atencin si el que habla es
mi amigo, mi conocido o si es desconocido.
6. Dejo de hace lo que estaba haciendo cuando te hablo.
7. Miro a la persona con la que estoy hablando.
8. Me concentro en lo que estoy oyendo ignorando las distintas
reacciones que ocurren a mi alrededor.
9. Sonro o demuestro que estoy de acuerdo con lo que dicen.
Animo a la persona que est hablando.
10. Pienso en lo que la otra persona me est diciendo.
11. Trato de comprender lo que me dicen.
12. Trato de escudriar por qu lo dice.
13. Dejo terminar de hablar a quien toma la palabra, sin
interrumpir.
14. Cuando alguien que est hablando duda en decir algo, lo
animo para que siga adelante.
15. Trato de hacer un resumen de lo que me dijeron y pregunto
si fue eso realmente lo que quisieron comunicar.
16. Me abstengo de juzgar prematuramente las ideas hasta
que hayan terminado de exponerlas.
17. S escuchar a mi interlocutor sin dejarme determinar
demasiado por su forma de hablar, su voz, su vocabulario, sus
gestos o su apariencia fsica.
18. Escucho aunque pueda anticipar lo que va a decir.
19. Hago preguntas para ayudar al otro a explicarse mejor.
20
20. Pido, en caso necesario, que el otro explique en qu

sentido est usando tal o cual palabra.
Actividad 1.4.: Comparto mi ficha. Trabajo en parejas (15

minutos en total)
Materiales:
Ficha de trabajo SABEMOS ESCUCHAR? que ya ha sido completada por
cada participante
OBJETIVO: Compartir los resultados de mi ficha con otro participante
TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en parejas.
que los participantes puedan escribir y trabajar en parejas.
DESARROLLO
I. El Facilitador pide que los participantes formen parejas y que
compartan y comenten entre s, los resultados que han completado en
sus fichas.
II. El Facilitador pide a las parejas que rescaten las tareas que cada uno
debe proponerse para mejorar la capacidad de escuchar. Estas tareas
deben ser explicitadas con acciones que los participantes realizarn para
fortalecer sus observaciones.
Actividad 1.5.: Discusin grupal y conclusiones. Trabajo grupal

(15 minutos en total)
Materiales:
Ficha de trabajo SABEMOS ESCUCHAR? que ya ha sido completada por
cada participante y contiene la valoracin de su pareja. Adems han
registrado las tareas que realizarn para mejorar los aspectos que
consideren dbiles.
OBJETIVO: Compartir los resultados y tareas con el grupo de trabajo.
TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Todo el grupo.
que los participantes desarrollar discusin grupal.
DESARROLLO
I. El Facilitador pide que los participantes expongan sus resultados y
tareas.
21
II. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se

puede aplicar lo aprendido en su vida.
MDULO 2
Surgimiento y
naturaleza de
los conflictos
22
CONTENIDOS MDULO 2
INTRODUCCIN
Definiciones
Tipos de conflictos
Resultados (positivos negativos)

Actividad
Tcnica
Actividad 2.1.:
Definiciones
Duraci
n
sugerid
a
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
15 min
Actividad 2.2.: Deteccin Dinmica

de mis conflictos
grupal
Papelgrafo
Manual del
Participante
30 min
Actividad 2.3.: Tipos de

Conflictos
Exposicin del
relator(a)
Manual del
Participante
Presentacin ppt.
Actividad 2.4.:
Resultados (positivos
negativos)
Exposicin del
relator(a)
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
Actividad
de caso
2.5.:
Actividad
Conclusiones
Exposicin del
relator(a)
Materiales
Anlisis Taller Grupal
2.6.: Taller Grupal
30 min
20 min
Manual del
Participante
Papelgrafo
30 min
Manual del
Participante
Papelgrafo
10 min
23

MDULO 2
Actividad
2.1.:
SURGIMIENTO
Y
NATURALEZA
CONFLICTOS Definiciones (15 minutos en total)
DE
LOS
Materiales:
Plumones, pizarra, teln y data show. Presentacin PPT "MANEJO DE
CONFLICTOS_M2 ", diapositivas 1 a 6.
Qu se entiende por conflicto?

Qu lo provoca?
Definicin de conflicto
Robbins, S., (et al), (2009): proceso que comienza cuando una de las
partes percibe que la otra ha sufrido un
efecto
negativo, o est por hacerlo, generando
actos abiertos y violentos.
Gibson, J., (et al), (2006): definen el
conflicto desde su punto de vista intergrupal,
como algo inevitable en las organizaciones, una
fuerza
positiva
y
negativa,
donde
la
administracin no debe luchar para eliminarlo por
completo, sino slo al que obstaculiza los
la organizacin por lograr sus metas.
esfuerzos
de
Link, D., (1997): divergencia percibida de intereses, las percepciones son

las que pueden estar provocando el conflicto, slo depende de cmo
estn percibiendo o pensando las partes sus intereses, cmo estn
pensando su relacin con el otro.
Podemos resumir que el conflicto es:
Choque u oposicin de intereses, derechos,
pretensiones, etc.
Uno o varios actores estn en dificultades con
ellos mismos o con otros por circunstancias
sobre las que no se tiene conformidad
Consecuencia de percibir una situacin de
forma distinta
24
La naturaleza del conflicto puede estar relacionada a:
Distinta percepcin acerca de algo

Problemas o supuestos en la comunicacin
Mismo objetivo deseable pero discrepancia en la manera de
conseguirlo
Diferentes objetivos con similares o distintas formas de obtenerlos
Concepciones diversas acerca de poder y la manera de ejercerlo
Diferencia en los valores que asignamos a las cosas
El elemento central del conflicto est en el desacuerdo frente a algo que

se quiere y/o como lograrlo
El arte de negociar y buscar la convivencia, es contribuir a generar
condiciones para que los conflictos puedan fluir y manifestarse
abiertamente, para resolverlos de un modo racional
Factores que desencadenan un conflicto.
Interdependencia laboral: Ocurre cuando existe la dependencia

recproca entre dos o ms grupos organizacionales para realizar
tareas.
Diferencias entre las metas: Las subunidades desarrollan metas
distintas, por diferentes expectativas entre los miembros de cada
unidad.
Diferencias de las percepciones: Percepciones distintas de la
realidad.
En el conflicto podemos encontrar tres elementos:
Tiemp
o
Poder
Espac
io
EL TIEMPO: Este elemento es una medida que transcurre

independientemente y de manera indiferente con relacin a las
voluntades de las personas que participen en el conflicto. Los nicos
factores del tiempo sobre los que pueden tener dominio los
participantes son: elegir el momento en que comienza el conflicto y el
instante en que finaliza.
EL PODER: Poder se denomina a la fuerza o energa de que se dispone
para imponerse o imponer a los dems determinados criterios o
25
conductas, es tambin el dominio que se tiene para ejecutar algo o

mandar algo. Es la capacidad de accin efectiva de un negociador.
Tambin hablamos de poder cuando alguien tiene influencia sobre otro.
Es importante saber que poder y autoridad, conviven en un mismo nivel,
no podemos tener uno de ellos y carecer del otro.
En el supuesto de un conflicto siempre es recomendable realizar con
anterioridad a la negociacin del mismo una evaluacin lo ms objetiva
posible sobre la magnitud de los poderes que se confrontarn.
EL ESPACIO: Espacio se denomina al escenario o lugar donde se
desarrollar el conflicto. No solo se tomar en cuenta al analizar el
espacio, el lugar fsico, tambin tendrn influencia sobre este: los
condicionamientos, las emociones, los vnculos, las vivencias, los lmites.
Pasos para superar los conflictos
Se debe reconocer la existencia del conflicto.

Se debe definir con exactitud cul es
el problema que produce la
existencia del conflicto.
Hay que aclarar explcitamente que
se tiene la voluntad de solucionarlo.
Debemos ser tolerantes con quien
nos confronta.
Hay que valorar y comprender sus
puntos de vista.
Debemos reconocer que tambin somos responsables de que haya
surgido el conflicto.
Hay que disear opciones que representen soluciones.
Hay que estar abiertos a innovaciones y replanteos.
Tenemos que elegir la solucin que ms se adecu a satisfacer los
intereses mutuos.
Comprometerse con la solucin adoptada.
Mtodos alternativos para solucionar conflictos

Existen recursos que permiten a las partes en conflicto arribar a
soluciones acordes con sus intereses y o necesidades por intermedio de
una va extrajudicial.
Uno de estos recursos puede ser que las partes procuren acordar como
negociadores cooperativos empleando tcnicas de negociacin asistida
como la mediacin - el arbitraje. Esta T.N.A., concede la posibilidad de
recurrir a un tercero que intervendr en forma neutral adoptando a
pedido de los confrontados llevar a cabo la mediacin o el arbitraje.
26
Como mediador lo har sin facultades para imponer una decisin y va a

mediar entre las partes acercando a ellas soluciones acordes con sus
necesidades para que estas las analicen.
Caractersticas
No existe acuerdo previo que obligue a las partes a aceptar lo que el
mediador disponga.
Es un proceso de corto plazo e interactivo.
Ayuda a consensuar un acuerdo dejando de lado las cargas
emocionales negativas.
Los participantes del conflicto confan en la persona que acta
como mediador.
El mediador procurar descubrir los intereses ocultos o subyacentes
del conflicto.
El mediador es un tercero que adems de ser neutral va a intervenir
de forma imparcial y ecunime.
En el arbitraje las partes van a adjudicar a este tercero neutral que
se llamar rbitro en forma privada la resolucin del conflicto
otorgando a sus dictmenes carcter vinculante y de obligatorio
cumplimiento.
El arbitraje sea de derecho o entre componedores amigables es el
medio que se utiliza para que la decisin sea tomada por jueces
privados y no pertenecientes a la justicia estatal sobre litigios o
controversias modificables a travs de una transaccin.
En el mundo de los negocios es cada vez ms creciente el uso del
arbitraje para resolver conflictos que tienen origen en ellos. Este
procedimiento tiene un alto grado de confidencialidad. Las pautas del
procedimiento se fijan en conjunto con el rbitro y se puede delegar en l
su determinacin.
Actividad
2.2.:
SURGIMIENTO
Y
NATURALEZA
DE
LOS
CONFLICTOS Deteccin de mis conflictos - Dinmica Manejo de
Conflictos (30 minutos en total)
Materiales:
Hoja de papel en blanco.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Concientizar acerca de las estrategias usadas en las situaciones de
conflicto.
Examinar los mtodos usados para resolver los conflictos.
27
Introducir estrategias para negociar y mostrar capacidad de

negociacin.

TAMAO DEL GRUPO: 25 participantes
que los participantes puedan realizar este ejercicio.
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, a hacer un ejercicio
de fantasa, con el objetivo de examinar su estrategia en la solucin de
conflictos individuales, Durante aproximadamente cinco minutos, el
Facilitador conducir el grupo a travs de la fantasa siguiente.
II. El Facilitador invita a los participantes a que tomen una postura
confortable, cierren los ojos, procurando ensimismarse, desligndose del
resto relajndose completamente.
III. A continuacin el Facilitador comienza diciendo: Todos estn ahora
caminando por la calle, y de pronto observan, a cierta distancia, que se
aproxima una persona que les resulta familiar. La reconocen.
IV. Es una persona con la cual estn en conflicto. Todos sienten que
deben decidir rpidamente cmo enfrentar a esa persona. A medida que
se aproxima, una infinidad de alternativas se establece en la mente de
todos. Decidan ahora mismo lo que harn y lo que pasar. El Facilitador
detiene la fantasa espera un poco. A continuacin dir: "La persona
pas. Cmo se sienten? Cul es el nivel de satisfaccin que siente
ahora?
V. Continuando, el Facilitador pide a los participantes del grupo que
vuelvan a la posicin normal y abran los ojos.
VI. Apenas el grupo retorna de la fantasa, durante cinco minutos, todos
los miembros debern responder por escrito las siguientes preguntas: a)
En qu alternativas pens? b) Cul es alternativa que eligi? c) Qu
nivel de satisfaccin sinti al final?
VII. Cada participante deber comentar con los compaeros las
respuestas y las preguntas anteriores; se designar un encargado para
hacer una sntesis escrita.
VIII. Continuando, el Facilitador conducir los debates en el plenario,
donde sern expuestas las sntesis de los subgrupos. Se observa que, en
general, las estrategias ms empleadas se resumen en evitar, postergar
y enfrentar los conflictos.
IX. Por ltimo, a travs de la verbalizacin, cada participante expone sus
reacciones al ejercicio realizado, y el problema de los conflictos.
X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se
puede aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
Estrategia para la solucin de conflictos
28
El conflicto es una realidad de todos los das para una persona. En casa
o en el trabajo, las necesidades y los valores de la persona entran
constantemente en choque con los de las otras personas. Hay conflictos
relativamente pequeos y fciles de solucionar. Otros son mayores, y
requieren de una estrategia para una solucin satisfactoria; de lo
contrario, se crean tensiones constantes y enemistades en el hogar o en
el trabajo.
La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es
probablemente una de las ms importantes que una persona pueda
poseer desde el punto de vista social. Adems de eso, hay pocas
oportunidades formales para aprenderla en nuestra sociedad. As como
cualquier otra habilidad humana, la solucin de conflictos puede ser
enseada. Como cualquier otra habilidad, ella consiste en una infinidad
de suS habilidades, cada una separada pero a la vez interdependiente.
Estas habilidades deben ser asimiladas, tanto a nivel cognoscitivo como
a nivel del comportamiento.
Los nios solucionan sus conflictos a travs de sus propias estrategias.
Aunque esas estrategias no siempre solucionen satisfactoriamente los
conflictos, ellos continan usndolas, a falta de ms informacin acerca
de otras alternativas.
La solucin de los conflictos se puede dar a travs de tres estrategias:
evitndolos, postergndolos y enfrentndolos.
Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas.
Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que
procuran huir de ciertos tipos de conflictos. Tales personas intentan
reprimir reacciones emocionales, procurando otros caminos, o incluso
abandonando enteramente la situacin. Eso ocurre porque las personas
no saben enfrentar satisfactoriamente tales situaciones, o porque no
poseen habilidades para negociarlas satisfactoriamente.
Aunque estas estrategias de evitar tengan cierto valor en las ocasiones
en que la fuga es posible, generalmente no proporcionan al individuo un
alto nivel de satisfaccin. Ellas tienden a dejar dudas y miedo acerca del
encuentro del mismo tipo de situaciones en el futuro, y respecto de
valores como la valenta y la persistencia.
La otra tctica consiste esencialmente en una accin de demora, en que
la situacin se enfra, al menos temporalmente, o el asunto permanece
no muy claro, y una tentativa de enfrentamiento es improbable. As
como en el caso anterior, la estrategia de la postergacin genera
sentimientos de insatisfaccin e inseguridad respecto del futuro, lo que
preocupa a la persona misma.
La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y
personas en conflicto. Este enfrentamiento puede, a su vez, subdividirse
en estrategias de poder y de negociacin. Las estrategias de poder
29
incluyen el uso de la fuerza fsica y otros castigos. Tales tcticas son

muchas veces eficientes. Generalmente hay un vencedor y un vencido.
Infelizmente, el conflicto muchas veces reinicia. Hostilidad, angustia y
heridas fsicas son muchas veces consecuencias de la estrategia de
poder.
Usando la estrategia de negociacin, ambas partes del conflicto pueden
ganar. Un objetivo de la negociacin consiste en resolver el conflicto con
un compromiso o una solucin que satisfaga a los involucrados. Todo
indica que el uso de la estrategia de negociacin proporciona
generalmente una cantidad mayor de consecuencias positivas, o al
menos pocas consecuencias negativas.
Sin embargo, las buenas negociaciones exigen otras habilidades que
deben ser aprendidas y practicadas. Tales habilidades incluyen la de
determinar la naturaleza del conflicto, eficiencia en sealar las
negociaciones, capacidad de ver el punto de vista del otro, y el uso del
procedimiento de solucin del problema a travs de una decisin de
consenso.
30
Actividad
2.3.:
SURGIMIENTO
Y
NATURALEZA
DE
CONFLICTOS Tipos de conflictos (30 minutos en total)
LOS
Materiales:
Plumones, pizarra, teln y data show. Presentacin ppt " MANEJO DE
TIPS:
Tipos de conflictos
El proceso de conflicto, etapas
Tipos de conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo
que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a
los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin
dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en
funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto
de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva

para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede
desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con
respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a
las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo,
pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea
la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio
rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el
conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los
grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos

que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus
objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de
este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con
precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en
disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da
lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia
31
sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro

grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
El proceso de conflicto
Etapa I: Oposicin potencial o incompatibilidad.

Presencia de condiciones que surgen.
Comunicacin: fuerzas opuestas que surgen de las dificultades
semnticas, modismos, malos entendidos y ruido en los canales
de comunicacin, con poca o mucha informacin.
Hay ciertos jefes que no logran desarrollar una buena
comunicacin al no querer comprender las diferencias culturales y
modismos de algunos de sus empleados extranjeros.
Estructura: Ambigedad en la definicin precisa de la
responsabilidad.
Tamao de grado de especializacin de tareas asignadas a los
miembros del grupo, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensas y grado de dependencia entre grupos.
Variables personales: personalidad, emociones y valores, que
pueden generar tensin y conflicto entre los trabajadores.
Individuos muy autoritarios y dogmticos, llevan a un conflicto en
potencia. Las emociones, tambin generan tensin...
Etapa II. Cognicin y personalizacin.
En esta etapa se define los aspectos del conflicto. Las partes deciden de
qu se trata el conflicto, adquisicin de sentido.
32
Conflicto percibido: No es personalizado. Donde la persona A est

consciente de que B y A, tienen un desacuerdo seriopero ste no
hace que A est tenso o con ansiedad, y tal vez no tenga ninguna
repercusin en el efecto de A hacia B.
Conflicto sentido: cuando los individuos se involucran
emocionalmente, las partes experimentan ansiedad, tensin,
frustracin u hostilidad.
Las emociones negativas, producen una simplificacin excesiva de
los asuntos, reduccin de la confianza e interpretaciones negativas
de comportamientos de la otra parte.
Etapa III. Intenciones.
Las intenciones son decisiones para actuar de una manera dada. Se
tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cmo responder a su
comportamiento.
Dimensiones de las intenciones:
Cooperacin: grado en que una persona trata de satisfacer las
preocupaciones de la otra.
Asertividad: grado en que una de las partes intenta satisfacer sus
propias preocupaciones.
Etapa IV. Comportamiento.
Expresiones y reacciones que hacen las partes en conflicto, es un
proceso dinmico de interaccin.
Continuo de la intensidad del conflicto
Conflicto de aniquilacin
Esfuerzos abiertos por destruir a la otra parte
Ataques fsicos agresivos
Amenazas y ultimatums
Ataques verbales asertivos
Cuestionamiento abierto o desafo planteado por otros
Desacuerdos menores o malos entendidos
No hay conflicto
*Conflictos funcionales (parte inferior). *Conflictos disfuncionales (parte superior).
Etapa V. Resultados.
El intercambio de accin-reaccin entre las partes tiene consecuencias.
Tipo de resultados:
Resultados funcionales
Resultados disfuncionales
Reacciones naturales que genera el conflicto:
Contratacar: "darle al enemigo un poco de su propia medicina.
33
Ceder: ceder para poner fin a la cuestin.

Romper relaciones: romper relaciones con la persona o la
organizacin cuando las cosas se ponen difciles.
Actividad
2.4.:
SURGIMIENTO
Y
NATURALEZA
CONFLICTOS Resultados (20 minutos en total)
DE
LOS
Materiales:
Plumones, pizarra, teln y data show. Presentacin ppt " MANEJO DE
CONFLICTOS_M2 ", diapositivas 9.
Modos de enfrentar el conflicto
Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las

organizaciones son:
Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto

es trivial, cuando las emociones estn alteradas. Se caracteriza
por no afrontar los problemas. Se posponen los conflictos, sin
pensar en las necesidades en juego y no consideradas con la
evasin, ya sea de uno mismo o de los dems.
Cesin (Acomodacin): Supone ceder habitualmente a los puntos

de vista de los otros, renunciando a los propios. Es mantener
relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los
propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta
importancia.
Competencia (Imposicin): Caracterizada por perseguir los

objetivos propios sin considerar a los dems. Usted intenta
satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una
respuesta rpida a problemas importantes en las que deben
34
tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros

no es fundamental.
Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de

valor, se usa cuando las partes tienen un poder similar y cuando
es necesario alcanzar una solucin temporal a un problema
complejo. Est basado en la negociacin, en la bsqueda de
soluciones de acuerdo, normalmente basadas en el pacto y en la
renuncia parcial al inters del individuo o de los grupos. La
solucin satisface slo parcialmente a ambas partes.
Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en

una discusin abierta y sincera entre las partes. Implica la
incorporacin de unos y otros en la bsqueda de un objetivo
comn. Supone explorar el desacuerdo, generando alternativas
que satisfagan a ambas partes.
Actividad
2.5.:
SURGIMIENTO
Y
NATURALEZA
CONFLICTOS Anlisis de Caso (30 minutos en total)
DE
LOS
Materiales:
Hoja de papel en blanco.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Concientizar acerca de las estrategias usadas en las situaciones de
conflicto.
Examinar los mtodos usados para resolver los conflictos en su
organizacin.
negociacin.
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, a hacer un ejercicio
de reflexin, con el objetivo de examinar los modos de abordar la
solucin de conflictos organizacionales.
II. En forma personal, durante 10 minutos, cada participante reflexiona y
anota en su hoja de trabajo identificando 2 a 3 ejemplos de conflictos
frecuentes en su organizacin. Como gua se ayuda con las preguntas
que estn a continuacin.
35
Cmo se estn resolviendo los conflictos en su organizacin?

Qu tipo de conflictos frecuentes en su organizacin podran ser
aprovechados mejor para desarrollar habilidades socio afectivas?
Qu habilidades hara falta desarrollar en las jefaturas para que
en su organizacin se puedan enfrentar mejor los conflictos?
Qu habilidades hara falta desarrollar en los trabajadores para
que en su organizacin se puedan enfrentar mejor los conflictos?
III. A continuacin el Facilitador invita a formar subgrupos de 4 personas,
para poner en comn las reflexiones de cada participante. El grupo
registra las conclusiones. Tiempo asignado 20 minutos.
IV. Las conclusiones de los grupos son guardadas para compartirlas en la
dinmica siguiente.
Actividad
2.6.:
SURGIMIENTO
Y
NATURALEZA
CONFLICTOS Conclusiones (10 minutos en total)
DE
LOS
Materiales:
Hoja con conclusiones de la dinmica anterior.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Compartir conclusiones de los grupos en las situaciones de
conflicto.
Examinar los mtodos usados para resolver los conflictos en su
organizacin.
negociacin.
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, para que un
integrante por cada grupo comparta las conclusiones a las que llegaron
y las explique.
II. El Facilitador registrar en papelgrafo un resumen de los aportes de
grupos.
36
37
MDULO 3
La negociacin
como mtodo de
solucin de
38
CONTENIDOS MDULO 3
LA NEGOCIACIN COMO MTODO DE SOLUCIN DE CONFLICTOS
Conceptos y fundamentos de la negociacin

Tipos de negociacin
Habilidades personales e interpersonales del negociador
Estrategias de negociacin
Teora de juegos

Actividad
Tcnica
Actividad 3.1.:
Exposicin del
Conceptos y
relator(a)
fundamentos de la
negociacin
Tipos de negociacin
Habilidades
personales e
interpersonales del
negociador
Estrategias de
negociacin
Materiales
Duraci
n
sugerid
a
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
45 min
Actividad 3.2.: Juego de Taller Grupal

roles negociacin
Manual del
Participante
45 min
Actividad 3.3.: Plenario
Papelgrafo, pizarra
Manual del
Participante
45 min
Manual del
Participante
Papelgrafo
15 min
Actividad
Conclusiones
Actividad
Grupal
3.4.: Actividad
Grupal
39

MDULO 3
LA NEGOCIACIN COMO MTODO DE SOLUCIN DE CONFLICTOS
Actividad 3.1.: LA NEGOCIACIN COMO MTODO DE SOLUCIN
DE CONFLICTOS Conceptos, condiciones y estrategias (45
minutos en total)
Materiales:
Plumones, pizarra, teln y data show. Presentacin PPT "Mdulo MANEJO
DE CONFLICTOS_M3", diapositivas 1 a 27.
TIPS:
Qu es negociacin
Qu habilidades se requieren del negociador?
Conocer las estrategias de negociacin.
La Negociacin
La
La negociacin
negociacin es
es un
un medio
medio
bsico
bsico de
de conseguir
conseguir de
de los
los dems
dems
aquello
aquello que
que usted
usted desea.
desea. Es
Es una
una
comunicacin
comunicacin de
de ida
ida yy vuelta
vuelta
diseada
diseada para
para alcanzar
alcanzar un
un
acuerdo,
acuerdo, cuando
cuando usted
usted yy la
la otra
otra
parte
parte comparten
comparten algunos
algunos intereses
intereses
yy tienen
tienen otros
otros que
que son
son opuestos
opuestos
entre
entre s
s
Negociar
Negociar es
es un
un proceso
proceso de
de interaccin
interaccin
Roger
Roger Fisher
Fisher
potencialmente
potencialmente beneficioso,
beneficioso, por
por el
el que
que
Harvard
Harvard Business
Business School
School
dos
dos oo ms
ms partes
partes con
con algn
algn conflicto
conflicto
potencial
potencial oo no,
no, buscan
buscan mejorar
mejorar sus
sus
opciones
opciones aa travs
travs de
de acciones
acciones
decididas
decididas conjuntamente
conjuntamente
David
David Lax
Lax &
& Jim
Jim Sebenius
Sebenius
Harvard
Harvard Business
Business School
School
La negociacin es un
proceso mediante el cual
un grupo de entidades
intenta llegar a un
acuerdo mutuamente
aceptable sobre alguna
cuestin (...).
.
Howard Raiffa
Kennedy School of
Government
Harvard University
En
En trminos
trminos generales,
generales, la
la negociacin
negociacin es
es un
un proceso
proceso de
de
mutua
mutua comunicacin
comunicacin encaminado
encaminado aa lograr
lograr un
un acuerdo
acuerdo con
con
otros
otros cuando
cuando hay
hay algunos
algunos intereses
intereses compartidos
compartidos yy otros
otros
opuestos..
opuestos..
William
William Ury
Ury
Harvard
Harvard Law
Law School
School
40
Aparte
Aparte del
del sexo,
sexo, la
la negociacin
negociacin es
es la
la ms
ms
frecuente
frecuente yy problemtica
problemtica relacin
relacin
interpersonal
interpersonal y,
y, adems,
adems, ambas
ambas no
no son
son del
del
todo
todo independientes.
independientes.
J.K
J.K Galbraith
Galbraith
Harvard
Harvard Business
Business School
School
La negociacin de un conflicto contiene tres aspectos:
El Concepto: Que es el proceso de mutua comunicacin entre las
partes
El Motivo: Que puede ser Intereses compartidos, Intereses
opuestos
La Finalidad: Que es lograr el acuerdo
En este proceso se posibilita: detectar el conflicto o problema, investigar
posibilidades y desarrollar oportunidades, todo esto para satisfacer
necesidades que no son posibles sin la participacin del otro.
Negociamos cada vez que alguien opina que el estado de una situacin
requiere ser modificado. En ese momento aparece la necesidad u
oportunidad para negociar y disear junto al otro estrategias especficas
que hagan al cambio de la situacin en conflicto.
Los Negociadores
Los negociadores pueden ser Suaves-Duros-Basados en Principios
Cuando los participantes del conflicto son amigos:
La negociacin debe ser Suave, el objetivo es lograr un acuerdo.
Se deben hacer concesiones para cultivar la relacin.
Se debe ser Suave con el problema y las personas.
Se debe confiar en los otros.
Se debe estar dispuesto a cambiar de posicin con facilidad.
Se deben hacer ofertas.
Se debe dar a conocer la ltima posicin.
Hay que aceptar prdidas unilaterales para lograr un acuerdo.
Buscar siempre la respuesta nica, que es la que ellos van a
aceptar.
Insistir en lograr un acuerdo.
Evitar por todos los medios un enfrentamiento.
Ceder ante la presin
Conclusin:
El negociador suave busca el acuerdo evitando el conflicto.
41
En lo personal: odia confrontar, se angustia.

En lo relacional: prioriza la relacin antes que sus intereses, cree
en la simetra del comportamiento.
Cuando los participantes son adversarios:

La negociacin es Dura.
El objetivo del negociador es la Victoria.
Exige concesiones como condicin de la relacin.
Es Duro con el problema y las personas.
Desconfa de los otros.
Mantiene su posicin, amenaza, engaa sobre su ltima posicin.
Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
Busca la nica respuesta: la que l aceptar.
Insiste en su posicin.
Trata de conseguir un enfrentamiento.
Aplica presin.
Conclusin:
El negociador Duro concibe cada situacin como un
enfrentamiento, donde el triunfo acompaa a quien asume
posiciones extremas.
En lo Personal: compromete su ego con los resultados de la
negociacin. (l es lo que consigue a todo o nada)
En lo Relacional: le da prioridad a sus intereses por sobre la
relacin con los dems.
Cuando los participantes de un conflicto tienen como objetivo solucionar
un problema:
La negociacin es Basada en los Principios.
El objetivo del negociador es lograr un resultado sensato, de forma
eficiente y amistosa.
Separa a las personas del problema.
Es suave con las personas y duro con el problema.
Acta en forma independiente de la confianza.
Se concentra en los intereses no en los problemas.
Explora los intereses.
Evita tener una ltima posicin.
Inventa opciones de mutuo beneficio.
Desarrolla mltiples opciones entre las que pueda escoger, decide
mas tarde.
Insiste en criterios objetivos.
Trata de lograr un resultado basado en criterios independientes de
la voluntad.
42
Razona y permanece abierto a las razones.

Cede ante los principios no ante las presiones.
Similitudes entre Duros Y Suaves

Ambos negocian por posiciones.
Reclaman, disputan y distribuyen valor.
Ambos creen que la negociacin es un juego de "suma cero"
donde lo que gana uno pierde el otro.
Ambos caen en la falsa eleccin entre resguardar sus intereses o
resguardar la relacin con el otro.
Ambos comprometen su ego en la negociacin.
Posicin vs. Inters
Desde la Posicin solo se reclama Valor. Desde los intereses se crea
Valor.
Negociacin por Posiciones
Encierro en las posiciones
Argumentaciones para Reforzar las posiciones
Acuerdos poco probables Insatisfactorios
Negociacin por Principios
Bsqueda de intereses mutuos
Racionalidad en el tratamiento de los intereses
Acuerdos equitativos que perduran en el tiempo
De la percepcin a la accin
Mundo exterior: En el ocurren acontecimientos y hechos observables
desde que los percibimos hasta que actuamos en consecuencia pasamos
por los siguientes pasos:
Percepcin: Observacin e Impresin
Interpretacin: Pensamientos y Evaluaciones
Emocin: Sentimientos creados por los pensamientos e
interpretaciones conscientes e inconscientes
Accin: Comportamiento en respuesta a las percepciones,
interpretaciones y emociones
El Poder del MAAN
Cuanto ms atractivas sean mis alternativas fuera de la negociacin ms
fuerte ser mi MAAN - Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
El MAAN es uno de los elementos estratgicos que nunca debe faltar
cuando estamos por sentarnos a la mesa de negociaciones no contar
con l nos pondra en desventaja negociadora, equivale a iniciar una
43
accin blica sin contar con un plan de escape ante la posibilidad de un

resultado adverso es el plan B esencial o el as debajo de la manga que
nos ayudar a salir airosos de una encerrona, y es la alternativa que nos
har sentir seguros y ms firmes en el logro de los objetivos planteados,
ya que ser el camino a seguir si las negociaciones no satisfacen
nuestros intereses.
Los ejemplos comunes siempre aclaran ms los conceptos: el MAAN de
un empleado que va a negociar con su empresa un aumento de salario,
puede ser antes de sentarse a negociar tener determinado en que
empresa ingresar si no logra el aumento en la que est, el MAAN de un
comerciante puede ser tener determinado a que proveedor comprar si
no logra mejor precio en el que tiene.
El MAAN tambin nos puede definir si es necesario o no entrar en
negociaciones.
Persuasin
Definicin: Es un proceso que Insume tiempo, permite interactuar con la
otra parte para negociar un acuerdo compartido e incorpora los puntos
de vista del otro
El persuasor se caracteriza por:
Negociar con informacin sin dejarse influenciar por preconceptos
y suposiciones
Eludir la negociacin de temas que no integren el orden del da
para evitar presentaciones sorpresivas
Generar opciones equitativas
No temer: el miedo exagerado reprime el genio y por ende la
creatividad
Comprender el contexto en el que tiene lugar el conflicto
Conocer el tiempo del que dispone, de esta manera evitar
posibles presiones por parte de su adversario
Conceder solo en el caso de ser necesario
Pedir y recibir opiniones
Entender a su oponente
Establecer una relacin de credibilidad
Transformar insultos en cumplidos
Darse tiempo para pensar
Desarrollar una estrategia de concesiones
No dejarse influenciar (por la tctica del bueno y el malo)
Construir confianza, ser creativo
Guardar un saludable realismo
Posponer el tratamiento de los temas ms complicados para el
final.
44
Negociar
Para
negociar se deben seguir las siguientes pautas:

Planificar
Preparar
Armar una Estrategia de Persuasin
"El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla"
(Sun Tzu)
Para que el proceso de planificacin de una negociacin sea viable de

prepararse debe tenerse un profundo conocimiento de:
Antecedentes
Intereses
Tcticas
Sensibilidad a distintas variables
Objetivos del otro Estrategias
Esta es la etapa de mayor importancia en el proceso ya que en ella se
van a implementar:
Las acciones necesarias para la bsqueda
El anlisis de la informacin
Se minimiza la incertidumbre
Se procura identificar los objetivos comunes de las partes
La planificacin de una negociacin comprende cuatro instancias:
Anlisis
Tiempo
Informacin
Preparacin
Instancia del Anlisis: En esta instancia cada negociador se deber
preguntar:
En qu momento se detecto la necesidad de negociacin
Que hechos fueron los principales para que se deba negociar
Si se establecern pautas objetivas
De cuales supuestos se parti
Que propuestas se llevarn a la mesa de negociacin
Saber si sern rgidas o si tienen cierto grado de flexibilizacin
Qu grado de aceptacin se prev para cada una de ellas
Que se har en cada periodo y las alternativas que se prev para
las etapas
45
Instancia de Tiempo:
Que duracin se considera probable
Que segmentacin del tiempo ser la ms adecuada
Que se har en cada periodo
Se debern cumplir plazos perentorios?
Instancia de Informacin:
Cul es la informacin que se necesita
A quien corresponde la informacin
contraparte
Que se conoce de los negociadores
la
competencia,
la
Una vez hecho el anlisis, calculado los tiempos y obtenido la

informacin necesaria comenzamos la preparacin del plan.
Estrategias de Persuasin
El objetivo de una estrategia de persuasin es el de tratar al adversario
como a un socio, cambiar el juego, para esto debemos:
Apartarse de los impulsos y las emociones naturales
Evaluar el conflicto con calma
Estar alerta- no sospechar de todo
Conocer los puntos vulnerables de cada uno
Hacerse el tonto es una ventaja
No apresurarse en negociaciones importantes "la concesin que
ms lamentar ser la que usted hizo"
Tomar notas resta impulso
Ponerse del lado del Otro
Reconocer su punto de vista, sentimientos, idoneidad y prestigio
Escuchar al oponente
Afirmar con "yo" no con "usted"
Acceder cada vez que se pueda
No diga "pero" diga "si"
Crear un clima favorable
Replantear
Cambiar el juego y replantear la situacin
Formular preguntas abiertas que no se contesten con un no
Replantear las tcticas
Desviar los ataques
Pedir consejo a su oponente
46
Aprovechar el poder del silencio

Replantear un ataque personal como una forma de atacar el
problema
Poner al descubierto los trucos
Hablar de "nosotros" no de "usted y yo"
Tender un Puente de Oro

Para ayudar al otro a superar los obstculos que impiden llegar a un
acuerdo.
Incluirlo en la bsqueda de la solucin a fin de convertirla en idea
del otro y no solamente propia
Satisfacer los intereses del otro
No presionar, ATRAER
Pedir ideas y crtica constructiva
Facilitar la negociacin
No presuponer que el otro no es razonable
Avance paso a paso
"Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario"
(Sun-Tzu)
No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada.

Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energa,
seguramente hay emboscadas esperndote.
No detengas a ningn ejrcito que est en camino a su pas.
Bajo estas circunstancias, un adversario luchar hasta la muerte.
Hay que dejarle una salida a un ejrcito rodeado.
Mustrales una manera de salvar la vida para que no estn
dispuestos a luchar hasta la muerte, y as podrs aprovecharte
para atacarles.
No presiones a un enemigo desesperado.
Un animal agotado seguir luchando, pues esa es la ley de la
naturaleza.
Estas son las leyes de las operaciones militares. (Sun-tzu)
El Arte de Preguntar
A travs de la pregunta, se influencia e invita a la contraparte a hablar,
evitando el que escucha perder el control de la conversacin.
El buen negociador acta con inteligencia cuando elige la opcin de:
Escuchar -" Preguntar
en lugar de
Hablar - Contestar
47
De esta manera podr obtener informacin en lugar de brindarla, al

escuchar a su oponente:
Trate de no interrumpir
Trate de que no se extienda demasiado
Propngase recurrir al uso de preguntas resmenes y parafraseo.
Clasificacin de las preguntas
Cerradas
Sirven para confirmar datos o informacin ya dada
Comienzan con un verbo
Abiertas
Sirven para obtener informacin
Son las adecuadas para crear dilogo y mantener la conversacin
Comienzan con un adverbio: como, cuando, quin, para que,
dnde, por que
Circulares
Este tipo de preguntas se formulan para que la parte a la que se le
pregunta desplace su pensamiento hacia la otra parte, o a terceros, o a
algn hecho.
Reflexivas
Se formulan para que la parte pueda crear un pensamiento diferente, sin
producirse desplazamientos.
Tcticas para La Negociacin
La ansiedad se debe dejar de lado antes de ir a negociar.
La negociacin no debe ser apresurada sino medida y meditada.
Lo conveniente luego de la primera ronda es dedicar el tiempo
necesario a la elaboracin de contrapropuestas.
Roles. Se puede hablar de dos tipos de roles:
Los Negociadores
Los Expertos y Asesores
Los Negociadores:
Este rol es el que cumplen los propios actores de la negociacin.
Pueden actuar por s mismos.
Pueden actuar como representantes de un grupo.
48
Cuando se acta como representante de un grupo el mandato que se le

confiere tiene una doble funcin y es necesario adoptar
comportamientos opuestos, la doble funcin se da porque si bien tiene
mandato para negociar, su libertad, es limitada ya que tambin deber
mantener negociaciones internas con sus representados.
Los comportamientos opuestos sern: deber ser Intransigente en la
defensa de la posicin inicial, y ser Flexible para hacer un mnimo de
concesiones en favor de la conclusin del acuerdo.
Los Expertos y los Asesores:
Frecuentemente en las negociaciones se hace necesaria la intervencin
de gente con conocimientos tcnicos. Es cuando aparecen los Expertos y
Asesores para dar informacin y argumentos.
Estos Expertos y Asesores pueden convertirse en negociadores
temporales para los aspectos tcnicos.
Pautas que debemos tener siempre presentes al momento de actuar
como negociadores
Evite tomar decisiones apresuradas, tmese el tiempo necesario para el
anlisis y medtelas en profundidad.
No se deje llevar por propuestas que a simple vista se vean atractivas.
Tenga presente que la comunicacin entre dos personas siempre est
afectada por el contexto.
Cualidades del Negociador
El negociador debe combinar tres factores:
Empata - Equidad - Confianza
Y es indispensable que cuente con tres cualidades:
Realismo Flexibilidad - Paciencia
El Realismo implica saber hasta qu punto es posible disuadir a la
contraparte de las posibles consecuencias de cada movimiento.
La Flexibilidad es vital para las tcticas y las posiciones, se debe poseer
gran maleabilidad unida a la determinacin y por ltimo una buena dosis
de astucia.
La Paciencia tambin es una condicin vital ya que deber escuchar
durante horas los mismos argumentos y discursos, hay que ser capaz de
vivir en el conflicto y mantener la calma y por encima de todo la
voluntad de GANAR / GANAR. Ricardo R. Bonocore Garca
49

DE CONFLICTOS Juego de Roles Negociacin (45 minutos en
total)
Materiales:
Hoja con casos.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Asumir Rol de Negociador frente a un conflicto dado por caso.
Experimentar las posiciones estratgicas de Ganar Ganar.
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, para que se formen
parejas y reciban un caso que debern enfrentar.
II. Durante los primeros 10 minutos los participantes darn lectura
individual al caso y prepararn su postura en l.
III. Posteriormente se juntan las parejas y la primera tarea ser convenir
cual Rol ser interpretado por ellos.
IV. Una vez acordado el Rol, los postulantes tendrn otros 5 minutos para
internalizar la postura en el Rol que interpretarn.
V. Los participantes disponen de 30 minutos para negociar el conflicto.
Debe utilizarse una postura estratgica Ganar Ganar (estilo
Colaborativo).
Durante este proceso de negociacin, los postulantes pueden suspender
y reiniciar su dinmica. Este tiempo puede ser necesario, en algunos
participantes, para reformular opciones en la negociacin.
VI. Se permite que las parejas adopten la posicin que les signifique ms
cmoda e incluso circular por el aula.
VII. Una vez consensuado los acuerdos, se levantar un acta que
manifiesta las conclusiones de la negociacin.

DE CONFLICTOS Plenario (45 minutos en total)
Materiales:
Hoja con resultados de los acuerdos del caso de negociacin.
50
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Compartir resultados de negociacin.
Compartir antecedentes del proceso experimentado.
Conclusiones a la experiencia de posicin estratgica de Ganar
Ganar.
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, para que compartan
resultados de la negociacin, compartan los antecedentes del proceso
experimentado y expongan las conclusiones a la experiencia de posicin
estratgica de Ganar Ganar
DE CONFLICTOS Conclusiones (15 minutos en total)
Materiales:
Hoja con resultados de los acuerdos del caso de negociacin.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Concluir resultados de negociacin.
Resumir los beneficios esperados del mdulo
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, para que participen
opinando con respecto a los beneficios que esperan obtener de lo visto
en este mdulo.
II. El moderador registrar en pizarrn los aspectos aportados por los
participantes.
51
Anexos Mdulo 3
Caso N 1
Mi jefe tiene la costumbre de mandarme a reuniones en su nombre y
siempre me avisa sin tiempo. Voy sin preparar y a veces lo paso muy
mal.
Por lo general, tengo buena disposicin con las tareas que me
encomiendan, pero sta en particular, no me es atractiva cuando debo
estar presente en materias que no las conozco. Por otro lado mi jefe me
avisa a ltima hora y no alcanzo a ponerme al da y postergo mis
trabajos habituales, lo que me expone a riesgos de cumplimientos de
plazos.
La relacin con mi jefe no es mala, pero a veces pienso que se est
extralimitando y me exige demasiado.
Caso N2
"La copiadora de la oficina se descompuso esta maana y recin ha sido
reparada. Son las 4:00 de la tarde, y para las 8:30 de la maana de
maana deber contar con 150 carpetas que debern llenarse con 20
pginas de material para una conferencia. Es su tarea como gerente
decir a su subordinado que tiene que quedarse hasta tarde a sacar todas
las fotocopias. Casualmente sabe que su subordinado tiene boletos para
un concierto popular que se celebrara esta noche, para obtener los
cuales tuvo que hacer cola durante horas y el cual ha estado esperando
durante varias semanas"
Caso N3
Mi amigo(a) y compaero de trabajo nunca paga, siempre est pidiendo
dinero o dice que pongamos lo suyo que se ha olvidado el monedero y
nunca se acuerda de devolverlo. Esta tarde vamos a comprar el regalo
de bodas para otro compaero de trabajo y de nuevo me pide que ponga
lo suyo, que ya me lo pagar.
Llevamos varios aos trabajando en la misma empresa, es un buen
tcnico y responsable en los trabajos que le asignan, lamentablemente
se ha ganado una mala reputacin porque hay varios compaeros que le
han prestado pequeas cantidades de dinero que l olvida devolver.
Tenemos una tradicin que en las bodas todos nos ponemos para el
regalo y adems el novio es un buen compaero.
Caso N4
52
Voy al despacho de mi jefe a decirle que no vengo maana al trabajo. Lo

hice la semana pasada y descubri que la excusa era mentira. Esta vez
me es imprescindible faltar, ya que el compromiso lo tengo tomado y
estos exmenes mdicos no se reagendan fcilmente. La relacin con mi
jefe era buena, pero he percibido una frialdad en su trato desde que
descubri la mentira.
Me encuentro muy complicado, pero debo ausentarme maana para
estos trmites.
Caso N5
Tengo un compaero(a) de trabajo que vive cerca de mi casa y va todos
los das en auto. Yo tengo que tomar dos autobuses y metro
(Transantiago) y quizs a l (ella) no le importara llevarme todos los
das.
Le plantear si puedo viajar con l, y evito el suplicio de viajar en
Transantiago. No nos llevamos mal, nunca le he pedido un favor de esta
naturaleza.
Desconozco su rutina de viaje porque lo veo cuando llega al trabajo
solamente.
Caso N6
Un compaero(a) de trabajo le hace un comentario acerca de una
presentacin que Ud. ha hecho ante el Comit de Direccin esta
maana: No haba quien entendiera lo que estabas diciendo!
Usted tiene un prestigio ganado con mucho esfuerzo en la empresa,
trabaja intensamente para entregar los mejores productos y dedica
muchas horas de estudio personal a los proyectos que lidera. El
compaero de trabajo que le hace el comentario es una persona que
conoce hace algn tiempo y que tambin estaba presente en dicha
presentacin.
53
MDULO 4
Comunicacin
efectiva en el
manejo de
54
CONTENIDOS MDULO 4
Modalidad de comunicacin (Verbal, no verbal)

Caractersticas del comunicador, receptor y mensaje
Mtodos de comunicacin efectiva (asertividad, comunicacin por
objetivos)

Actividad
Actividad 4.1.:
Modalidades de
comunicacin
Tcnica
Materiales
Exposicin del
relator(a)
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
Actividad 4.2.:
Exposicin del
Caractersticas del
relator(a)
comunicador, receptor y
mensaje
Actividad 4.3.: Mtodos Exposicin del
de comunicacin efectiva
relator(a)
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
Actividad 4.4.: Actividad Taller Grupal

Prctica
Manual del
Participante
Papelgrafo
Actividad
4.5.: Taller Grupal
Conclusiones y Cierre
Manual del
Participante
Papelgrafo
Presentacin ppt.
Manual del
Participante
Duraci
n
sugerid
a
10 min
10 min
20 min
45 min
35 min
55

MDULO 4
Actividad 4.1.: COMUNICACIN EFECTIVA EN EL MANEJO DE
CONFLICTOS - Modalidad de comunicacin (Verbal, no verbal)
(10 minutos en total)
Materiales:
Plumones, pizarra, teln y data show. Presentacin PPT " MANEJO DE
Tipos de comunicacin
Los tipos de comunicacin en la organizacin

Interna: Intercambio de informacin entre los miembros de la empresa.
Objetivos:
Informar: sobre aspectos como la organizacin, la vida de la
empresa o los resultados, entre otros.
Formar: mantiene la competencia de los trabajadores y favorece la
adaptacin de los nuevos empleados.
Motivar: permite que los empleados se sientan valorados y
asuman como propios los objetivos de la empresa.
Externa: intercambio de informacin entre la empresa y su pblico
externo (clientes, proveedores, intermediarios, competencia, medios de
comunicacin...)
Las direcciones de la comunicacin
Descendente: La informacin fluye hacia abajo en
estructura jerrquica de la empresa. El contenido es
informacin que ayude a las personas a comprender
funcin y la de los dems: que incremente el
de solidaridad con la empresa y que refuerce la
motivacin
y
autoestima
de
los
trabajadores.
la
toda aquella
mejor su
sentido
56
adecuada
calidad.
Ascendente: discurre haca arriba en la

estructura jerrquica de la empresa. Entre otras
cosas, permite a los superiores conocer los
problemas del personal, facilita la integracin y
participacin de los trabajadores, influye en una
toma de decisiones y promueve la mejora de la
La comunicacin oral
Es la transmisin de informacin de forma verbal.
Aparece en un gran nmero de situaciones
laborales.
Etapas:
Analizar la situacin: Se deben responder a
las siguientes cuestiones: Cul es el
objetivo de la comunicacin? Quines son los destinatarios?
Cules son las limitaciones?
Preparar el mensaje: Para que el mensaje sea entendido
correctamente por los receptores se debe: recopilar y ordenar las
ideas que se desean transmitir siguiendo un orden cronolgico o
temtico, formular las ideas en un lenguaje adecuado y prever si
hacen falta otros soportes de apoyo como por ejemplo
transparencias, diapositivas, etc.
Formular el mensaje: Hay que controlar el ritmo, el volumen, la
diccin, los gestos, la presentacin fsica y, sobre todo, la
comunicacin no verbal.
Fallos en el receptor: En la comunicacin
oral hay una serie de fallos habituales
que se dan en la actitud del receptor
en el momento de escuchar el
mensaje. Los principales defectos del
receptor suele ser los siguientes:
No prestar atencin al emisor.
No dejar al interlocutor que acabe
su exposicin.
Evaluar el mensaje que se est
recibiendo en vez de captar el punto
de vista del orador.
Escuchar de forma parcial, slo detalles o palabras.
57
En definitiva, para que la comunicacin oral sea efectiva, el emisor

debe estructurar y formular adecuadamente el mensaje; y el
receptor, prepararse para realizar una escucha activa con el fin de
entender, en toda su dimensin, el mensaje que les es transmitido.
La comunicacin escrita
El lector es el receptor, por lo que no hay
posibilidad de enriquecer la comunicacin con el
comportamiento no verbal ni de obtener una
retroalimentacin inmediata.
Etapas en la elaboracin de un documento escrito:
Analizar la situacin: definir el objetivo del mensaje
(informar, convencer, formar, pedir), determinar el
emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar
al
receptor.
Establecer el contenido del mensaje:
detallar el contenido del mensaje y
estructurarlo, reagrupando la informacin
siguiendo un orden cronolgico o temtico.
Redactar el mensaje: se debe utilizar el registro
adecuado al nivel cultural del receptor y para ello hay que utilizar
frases cortas, agrupar en prrafos las partes relativas a una misma
idea, redactar de forma concisa y atractiva los ttulos y subttulos y
utilizar un vocabulario adaptado al destinatario.
La comunicacin no verbal
Es aquella que no utiliza los signos lingsticos para elaborar el mensaje.
Utiliza un mensaje ms universal que otros tipos de comunicacin. No es
fortuita, sino que se aprende igual que la lengua.
Existen mltiples tipos de comunicacin no verbal que trasmiten
diferentes mensajes: Mirada - Expresiones faciales Posturas Manos
Movimientos - Vestido
58
59

CONFLICTOS Caractersticas del comunicador, receptor y
mensaje (10 minutos en total)
Materiales:
TIPS:
Cmo nos comunicamos?
Elementos de la comunicacin
Emisor:
Se trata de un individuo, grupo u organizacin que desea comunicarse
con un determinado receptor, que puede ser un individuo, grupo u
organizacin.
Codificacin:
La comunicacin propiamente dicha comienza con el proceso de
codificacin, el cual consiste en traducir las ideas y pensamientos del
emisor a un cdigo o lenguaje comprensible para otros
Mensaje:
El resultado del proceso de codificacin es el mensaje. Siempre posee un
contenido oculto o implcito y requiere de un medio adecuado para ser
transmitido
60
Seleccin del medio.

Los emisores cuentan con una gran variedad de medios para
comunicarse: Conversaciones personales o telefnicas, correos
electrnicos o de voz, videoconferencias, documentos escritos, grficas,
publicaciones, etc.
Decodificacin. Es la codificacin vista desde la perspectiva del receptor.
La decodificacin desempea un papel central en la comprensin de la
falta de entendimiento y comunicacin entre razas y culturas, debido a
que est sujeta a la influencia de valores sociales y culturales
especficos que pueden ser desconocidos para el emisor.
Retroalimentacin.
La respuesta del receptor al mensaje que recibe es el punto de inflexin
del circuito de comunicacin, pues es aqu donde aqul se convierte en
emisor.
La retroalimentacin permite que el emisor original verifique que su
mensaje fue bien recibido e interpretado, o bien, que haga las
correcciones y ajustes necesarios para lograr una comunicacin efectiva.
Ruido.
Por ruido debemos entender cualquier cosa que interfiera con la
transmisin y comprensin del mensaje
Estilos de escucha
Escucha orientado a resultados: Se caracteriza por desear conocer
primero los resultados o puntos centrales de la conversacin, para luego
hacer preguntas al respecto.
No aprecia de los detalles: Slo pretende conocer los asuntos relevantes
del mensaje.
Escucha con un estilo racional: Gusta de conocer primero las razones y
argumentos sobre los que se apoyan las afirmaciones que se le dicen,
antes de aceptar a estas ltimas.
Orientado a los procesos: Se enfoca a discutir los asuntos con mucho
detalle, pero antes de hacerlo desea contar con toda la informacin
disponible y saber por qu el asunto a tratar es importante
Estar dispuestos a escuchar
El escuchar consiste en algo ms que permanecer callado, en silencio.
61
Para escuchar se
atencin profunda.
requiere
una
El momento de escuchar es cuando

alguien necesita que se le escuche;
el momento de tratar con una
persona que tiene un problema es
cuando nuestro inters es vital para
aquel que busca que le escuchemos,
el que busca nuestra ayuda y nuestra
comprensin.
Cuando no comprendemos los conceptos bsicos del intercambio, los
dems no oyen lo que decimos, ni desean hacerlo, y se resisten a recibir
consejos.
Reflexin
Hablar cualquiera lo hace;
Escuchar no cualquiera;
Debemos aprender a escuchar a nuestra gente.
Cuantos conflictos se pueden solucionar con solo escuchar...
Patrones de la comunicacin organizacional
Los administradores proporcionan cincos tipos de informacin a los
empleados a travs de la comunicacin descendente:
instrucciones de trabajo,
explicaciones acerca del trabajo,
procedimientos y prcticas organizacionales,
retroalimentacin acerca del desempeo, y
doctrinas de la organizacin
Los empleados comunican de manera ascendente informacin acerca de
s mismos y de otros compaeros y los requerimientos para cumplir las
polticas de la organizacin

CONFLICTOS - Mtodos de comunicacin efectiva (20 minutos en
total)
Materiales:
62

Comunicacin efectiva
La comunicacin efectiva es la piedra angular de la competencia de los
negocios, particularmente para las empresas que operan en el mundo
global o que estn involucradas en cambios organizacionales
significativos.
Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las
habilidades que debe tener un directivo, probablemente la ms
importante sea la de las comunicaciones interpersonales.
Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son:
Reuniones,
Videoconferencias,
Intercambios personales informales,
El telfono,
Documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales)
y,
Internet e intranet.
A pesar de los avances producidos en los ltimos aos en las
comunicaciones electrnicas, la va ms utilizada por los directivos,
segn investigaciones recientes, es la comunicacin oral.
La comunicacin cara-cara, tiene ventajas que no pueden sustituirse por
otras vas, ni medios tcnicos, ventajas tal como:
La retroalimentacin inmediata, que permite verificar la
comprensin y el efecto del mensaje transmitido;
Obtener la informacin que transmite el lenguaje gestual, corporal
o no hablado;
La riqueza de matices que se introducen con la entonacin, el
ritmo, el nfasis;
La posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos.
Para que sea eficaz, la comunicacin debe ser un intercambio de
sentimientos e informacin...
Entre las leyes que los especialistas han identificado para lograr
comunicaciones efectivas, las dos principales son:
lo importante no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el
receptor y,
63
tan importante como lo que se dice es como se dice.

En ambas, se destaca la responsabilidad que tiene el emisor en el logro
de una comunicacin efectiva.
Si usted desea ser ms efectivo en sus comunicaciones interpersonales
tenga en cuenta lo que han dicho muchos grupos de directivos.
Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias
para lograrlo.
Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situacin.
Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y
adecuados.
Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo
que se dice.
Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar
posiciones defensivas.
Obtenga cierta retroalimentacin del receptor, para cerciorarse
de que el mensaje ha sido entendido correctamente.
Mantenga una actitud de escucha activa, centre la atencin en
lo fundamental de lo que se dice, sea emptico, trate de identificar
sentimientos.
Mustrele al otro que tiene inters en lo que diga.
Sea flexible, adapte su expresin y estilos a la situacin que se
genere en el dilogo.

CONFLICTOS Actividad Prctica (45 minutos en total)
Materiales:
Hoja en blanco para anotar si fuese necesario.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Practicar los elementos de la comunicacin efectiva
Resumir los contenidos de la comunicacin realizada en la
dinmica
64
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, para que trabajen en
parejas y sostengan una comunicacin con respecto a algn aspecto o
situacin ocurrido en las ltimas semanas y que la sea significativo para
el participante.
II. Uno de los participantes comienza a comunicarse mientras su pareja
asume las condiciones de escucha activa, utilizando todos los recursos
vistos en este curso. Cada uno dispone de 15 a 20 minutos para plantear
su tema a la otra persona. Una vez finalizado se intercambian los roles.
III. Quien escucha, evite hacer juicios, recomendaciones o interrumpir a
quien habla. Espere las pausas para preguntar, retomando parte del
tema expuesto y requerir mayores antecedentes.
IV. Quien habla puede exigir atencin de quien le escucha.
V. Quien escucha debe concentrarse en la comunicacin de su pareja y
preguntar pertinentemente para ayudarle a ser ms explcito o requerir
ms detalle. No enjuicie ni comente.
VI. El Facilitador supervigilar que las reglas de la dinmica se estn
realizando.
VII. Finalizados los dos ciclos de conversacin cada uno resumir y
escribir (si la pareja da el consentimiento) la situacin del otro,
validando la calidad de escucha y corrigiendo detalles omitidos.

CONFLICTOS Conclusiones y Cierre (35 minutos en total)
Materiales:
Hoja con anotaciones si tiene el permiso.
Lpiz o bolgrafo.
Pizarrn o rotafolio
OBJETIVO:
Exponer las dificultades encontradas en la dinmica.
Reconocer las debilidades que necesita trabajar en el futuro.
Resumir los comentarios finales al curso.
DESARROLLO
I. Los participantes son invitados, por el animador, para que participen
en exponer las mayores dificultades tanto en el rol de emisor como de
65
receptor. Evaluar si los canales eran los adecuados y las barreas (ruidos)
fueron importantes en la calidad de la dinmica.
II. El facilitador resume las principales tareas a trabajar y los
comentarios al curso. Ofrece agradecimientos por su disposicin y
voluntad a participar.
66
Bibliografa.
-
HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J.W. WOODMAN, R.W. Comportamiento

Organizacional. Thomson Editores, 1999. Mxico.
KOONTZ, H. WEIHRICH, H. Administracin, una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill. Onceava edicin. 1998. Mxico.
ROBINNS, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill.
VERDERBER, Rudolp F. Comuncate! Thomson Editores. Novena
Edicin. 1999. Mxico
JONES, GARTEH R. JENNIFER M. GEORGE. Directivos y direccin
ALEXIS
CODINA.
http://www.degerencia.com/articulos.php?
artid=615
http://spanish.scientologyhandbook.org/sh5_1.htm
67

Manual Manejo Conflictos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Manejo Conflictos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MANEJO DE CONFLICTOS

Formacin de competencias para

Manual del relator

Formacin de competencias para reconocer

Materiales de apoyo didctico

Lo invitamos a ser su propio profesor por medio de la participacin en

ORIENTACIN Y PROPSITO DEL CURSO

El curso se orienta a que los participantes conozcan cmo utilizar

ESTRUCTURA DEL CURSO

MATERIALES DE APOYO DIDCTICO

Previo a la dictacin del curso es conveniente chequear tanto las

Los tiempos indicados para cada mdulo y actividad son referenciales y

INICIO DEL CURSO.

ESTRUCTURA DEL MDULO

Actividad 1.3.: Ejercicio

Actividad 1.4.: Compartir Trabajo en

Actividad 1.5.: Discusin Taller Grupal

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS Y ACTIVIDADES

Se ver si la gente tiene gustos o intereses comunes de los

COMUNICACIN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS

En este curso se abordarn los conceptos genricos de

CONTENIDOS DEL MDULO

Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa

El emisor: funcin expresiva.

El contexto: funcin referencial.

Las etapas del proceso de comunicacin

Codificacin: Una vez tenemos la idea pensada se tiene que

Las barreras de la comunicacin

Las redes de comunicacin en la empresa

Las redes de comunicacin informal surgen

OBJETIVO: Evaluar la capacidad de

20. Pido, en caso necesario, que el otro explique en qu

Actividad 1.4.: Comparto mi ficha. Trabajo en parejas (15

Actividad 1.5.: Discusin grupal y conclusiones. Trabajo grupal

II. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se

ESTRUCTURA DEL MDULO

Actividad 2.2.: Deteccin Dinmica

Actividad 2.3.: Tipos de

Anlisis Taller Grupal

2.6.: Taller Grupal

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS Y ACTIVIDADES

Qu se entiende por conflicto?

Link, D., (1997): divergencia percibida de intereses, las percepciones son

La naturaleza del conflicto puede estar relacionada a:

Distinta percepcin acerca de algo

El elemento central del conflicto est en el desacuerdo frente a algo que

Interdependencia laboral: Ocurre cuando existe la dependencia

EL TIEMPO: Este elemento es una medida que transcurre

conductas, es tambin el dominio que se tiene para ejecutar algo o

Se debe reconocer la existencia del conflicto.

Mtodos alternativos para solucionar conflictos

Como mediador lo har sin facultades para imponer una decisin y va a

Introducir estrategias para negociar y mostrar capacidad de

TIEMPO: Duracin 30 Minutos

incluyen el uso de la fuerza fsica y otros castigos. Tales tcticas son

Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva

Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos

sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro

Etapa I: Oposicin potencial o incompatibilidad.

Conflicto percibido: No es personalizado. Donde la persona A est

*Conflictos funcionales (parte inferior). *Conflictos disfuncionales (parte superior).

Ceder: ceder para poner fin a la cuestin.

Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las

Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto

Conflictos funcionales (parte inferior). Conflictos disfuncionales (parte superior).