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A Busca de Internacionalizao:

Uma Anlise Baseada na rea de Operaes


Autoria: Ely Laureano Paiva, Astor Hexsel
Resumo
Mercados internacionais tm sido um desafio para empresas brasileiras. Este artigo busca a
apresentar uma proposta de trs estgios para a anlise de insero internacional baseado
num enfoque de estratgia de operaes. Dentro desta orientao, discute-se quais decises
so tomadas ao longo da cadeia de valor de operaes. So apresentados mltiplos estudos de
caso com esta finalidade. Os resultados mostram que competncias e conhecimento se
desenvolvem dentro de um continuum ao longo da cadeia de valor em todas as atividade
envolvidas, compreendendo suprimentos, pesquisa e desenvolvimento, produo, distribuio
e servios agregados. Os trs estgios identificados so: Aprendendo a Jogar, quando a
empresa desenvolve as primeiras aes num contexto internacional; Estrela Ascendente,
quando a empresa inicia a consolidao de suas aes de internacionalizao ao longo da sua
cadeia de valor de operaes; e, finalmente, Competidor Global, quando a empresa disputa
fatias relevantes dos mercados internacionais em que atua.
1. Introduo
As presses crescentes sobre o mercado domstico brasileiro resultam de tarifas de
importao decrescentes, investimentos estrangeiros e participao em acordos econmicos
regionais. O foco brasileiro no mercado domstico tem sido destacado tanto por publicaes
empresariais (The Economist, 2000; Exame, 2001) como por acadmicas (Bartlett e Ghoshal,
2000). Alguns executivos declaram que, mesmo com a estabilidade econmica brasileira,
mercados externos podem manter as receitas mais estveis, sem as fortes oscilaes causadas
por fatores internos.
O objetivo deste artigo analisar como a rea de operaes pode apoiar a deciso de
focar em mercados internacionais. Alm disso, que partes da cadeia de valor de operaes
poderiam criar competncias distintivas? Dois aspectos so centrais quando analisamos as
decises referentes rea de operaes: configurao e coordenao (Porter, 1986a).
Configurao refere-se concentrao geogrfica das operaes e as razes relacionadas
escolha da empresa. Coordenao refere-se a como as operaes globais so coordenadas e ao
grau de concentrao de seu processo de gesto. Baseado nestas referncias, propem-se
diferentes estgios para a anlise de insero internacional baseado na rea de operaes. Este
artigo est estruturado da seguinte forma: a seo 2 realiza uma reviso terica; a seo 3
apresenta o mtodo e os estudos de caso de empresas brasileiras que esto desenvolvendo
operaes globais; a seo 4 detalha as trs etapas para as operaes globais; e, finalmente, a
seo 5 apresenta as concluses e sugestes para pesquisas futuras.
2. Referncias Tericas
2.1 Insero Internacional de Empresas
A anlise de insero internacional de empresas pode seguir dois caminhos, entre
outros, que interessariam diretamente a este artigo. Primeiramente, pode-se analisar os
aspectos referentes estratgia do negcio como um todo. Neste sentido, autores como De
Witt e Meyer (1994) e Porter (1990) analisam questes como a influncia ou no da estratgia
seguida em mercados de um pas sobre a seguidas em outros pases. Porter identifica situaes
como a estratgia multidomstica, onde cada mercado ensejar diferentes estratgias, e

estratgias globais, nas quais as estratgias seguidas nos diferentes mercados esto
interrelacionadas.
Alm disso, a anlise de como empresas brasileiras esto buscando a
internacionalizao leva a alguns temas especficos como, por exemplo, a busca de insero
global de empresas que no so de grande porte. Yip et al. (2000) afirmam que o processo de
internacionalizao apresenta vrias dificuldades, principalmente quando se analisa empresas
de pequeno e mdio portes (PMEs) que buscam maior comprometimento com tal proposta,
ou seja, passam de meros exportadores para busca de investimentos diretos no exterior. Eles
apontam como barreiras centrais o desconhecimento sobre o desconhecido e escassez de
recursos e competncias para enfrentar os problemas potenciais. Karagosoglu e Lindell (1998)
apontam como dificuldades para as PMEs norte-americanas com processos de
internacionalizao os seguintes aspectos: falta de experincia gerencial e competncia para
explorar oportunidades em mercados internacionais; dificuldades em obter informaes sobre
mercados internacionais; e dificuldades quanto a avaliabilidade de recursos, se comparados s
grandes competidoras globais.
De um modo geral, Porter (1986a) prope a anlise da internacionalizao baseada em
duas dimenses: configurao, que trata da localizao da unidade produtiva, e coordenao,
que aborda o nvel de coordenao entre diferentes unidades. Quando configurao
considerada, a localizao da unidade produtiva pode ser influenciada por fontes de matriaprima, proximidade de fornecedores ou proximidade de mercados. Por outro lado, a
estruturao da empresa baseada em aspectos como, extenso de linhas de produtos, foco e
abrangncia geogrfica, determina como a coordenao das atividades relativas s operaes
so executadas.
Simon (1997) apresenta algumas caractersticas de empresas alems que podem ser
aplicadas ao contexto brasileiro. De acordo com o autor, PMEs alems, chamadas por ele de
campes ocultas, so encontradas em mercados estreitos (e maduros) que no so por
natureza globais, tendo elas que superar as barreiras nacionais (p.79). Estas empresas no
operam, portanto, em indstrias intensivas em tecnologia, como de computadores, telefones
mveis ou equipamentos eletrnicos, nem mercados extensos, como automveis. Os mesmos
aspectos poderiam ser identificados em empresas brasileiras. Os exemplos mais conhecidos
de empresas com aumento de competitividade global esto nestes tipos de mercados, como,
por exemplo, Marcopolo (nibus), Taurus (armas de fogo), Ambev (cerveja), entre outros. No
caso da Embraer, apesar de ser intensiva em tecnologia, esta se enquadra nos mercados de
foco estreito, como aqueles mencionados pelo autor.
Simon (1997) tambm apresenta algumas foras motrizes que as PMEs alems esto
utilizando para expanso de suas operaes internacionalmente. Uma das mais importante
refere-se viso estratgica da empresa. A empresa Stihl, lder mundial em moto-serras, com
uma planta no Brasil, tem no denominado Pensamento Internacional um dos doze princpios
da filosofia da empresa: distribuio global de nossos produtos, instalaes industriais
estrategicamente localizadas, qualidade dos fornecedores internacionais (p.71). Ao mesmo
tempo, Simon (1997) identificou dois tipos de mercados: um mercado para lucratividade,
onde as vendas das empresas buscam preferencialmente ganho financeiro, e mercados para
aprendizagem, onde o propsito principal aprender dentro de ambientes tecnolgicos mais
avanados.
Bartlett e Goshall (2000), por sua vez, apresentam algumas caractersticas especficas
do que eles chamaram de late movers. Tais empresas so localizadas em pases emergentes
que esto buscando desenvolver negcios globais. Apresentando at mesmo certo grau de
preconceito para explicar a falta de competitividade global das empresas destes pases, os
autores listam outros aspectos diferentes daqueles propostos por Simon. Eles salientam os
seguintes pontos como importantes para alcanar competitividade em nveis globais: a
2

necessidade de marcas globais; a compreenso dos valores culturais em mercados externos; e,


a busca de produtos de maior valor agregado.
2.2 Internacionalizao da Estratgia de Negcios
Pode-se identificar diferentes abordagens para anlise de empresas que atuam em
contextos internacionais, aparecendo pelo menos duas grandes orientaes: uma primeira que
analisa questes de estruturao organizacionais (configurao e coordenao) e uma segunda
que analisa o prprio processo de internacionalizao. Dentro da primeira orientao, Bartlett
e Ghoshal (1992) propem a existncia de trs tipos de modelos organizacionais de atuao
em mercados internacionais:
- Multinacional: ativos e recursos descentralizados e auto-suficientes em nvel nacional;
subsidirias no exterior exploram oportunidades locais; conhecimento desenvolvido e
mantido em cada unidade;
- Global: ativos e recursos centralizados e em escala global; subsidirias no exterior
implementam estratgias da companhia-me; conhecimento desenvolvido e mantido na
origem;
- Internacional: fontes de competncias bsicas centralizadas e descentralizadas;
subsidirias adaptam e alavancam competncias da companhia-me; conhecimento
desenvolvimento no centro e transferido para as unidades no exterior.
No segundo grupo, dentro de uma abordagem de anlise do processo de
internacionalizao, Versiani et al. (1997), consideram que a internacionalizao de empresas
uma evoluo desde exportaes ocasionais at o estabelecimento de unidades
internacionais de produo. Retoma aqui a idia central de Yip et al. (2000), quanto ao nvel
de comprometimento. Enquanto exportaes revelam um baixo grau de comprometimento,
investimentos diretos requerem alto grau de comprometimento.
Johanson e Vahlne (1977), em seu clssico trabalho sobre internacionalizao,
acrescentam um segundo fator alm de comprometimento: o conhecimento necessrio. Para
estes autores, o processo de internacionalizao se desenvolve dentro de uma lgica
incremental envolvendo aquisio, integrao e uso de conhecimento, alm do crescimento do
nvel de comprometimento. Deste modo, pode-se considerar que h uma proposta implcita de
estgios ou de um continuum no processo de internacionalizao, principalmente quando a
dimenso comprometimento abordada.
Kutschker e Barle (1997) ao propor quatro dimenses para a internacionalizao, de
uma certa maneira, abordam tanto as questes relativas estrutura quanto ao processo. As trs
primeiras dimenses, que so distncia geogrfica-cultural entre os pases, valor agregado e
integrao, se aproximam da discusso de como se estrutura a empresa que busca a
internacionalizao. A quarta dimenso, no entanto, ao abordar a questo do tempo, aborda
questes relativas ao andamento do processo de internacionalizao de empresas. Os autores
retomam, neste caso, os conceitos de estratgia pretendida e emergente de Mintzberg para
analisar como criada a estratgia de internacionalizao dentro de uma lgica incremental de
pequenas decises.
2.3. Anlise de Internacionalizao Segundo a tica de Estratgia de Operaes
Especificamente para a rea de Prod33uo & Operaes, tambm pode-se identificar
trabalhos que analisam mais as questes de estrutura enquanto outros analisam o processo de
internacionalizao existente.
Ferws (1989), dentro da primeira linha, argumenta que podem ser identificadas
propostas distintas para a instalao de unidades produtivas em diferentes pases. O autor
assim, ao analisar as decises referentes internacionalizao, segue uma orientao de
3

estrutura organizacional ou configurao. Os aspectos orientadores seriam o acesso a insumos


mais baratos, utilizao de recursos tecnolgicos locais e proximidade de mercado. Alm
disso, cada unidade poderia ter de baixo at alto nvel de atividades tcnicas, dependendo de
sua orientao estratgica.
Ferdows (1997) complementa que o conhecimento proporcionado pela localizao
tambm seria um dos aspectos orientadores para instalao de unidades internacionais de
produo. Para o autor, diferentes papis podem ser seguidos por unidades fabris que
permitem identificar se ela fonte de vantagem competitiva. Para tanto, uma fbrica pode ser
Offshore quando valoriza fatores relacionados a custo e localizao; Fonte, quando alm do
baixo custo, possui maior autonomia na gesto de suas operaes; Servidora, quando atende
mercados nacionais e regionais, buscando eliminar impostos e barreiras comerciais;
Contribuidora, se busca proximidade de mercado, como a fbrica do tipo Servidora, mas
apresenta maior autonomia na gesto de suas operaes que esta; Outpost, quando busca
acesso a informaes de mercados mais desenvolvidos tecnologicamente; e, por fim, a
Fbrica Lder, responsvel pela gerao e repasse de novas tecnologias para as demais
unidades fabris.
DuBois e Oliff (1992) tambm seguem a mesma orientao de estrutura das operaes
ao identificarem quatro estratgias de configurao nas decises de localizao das empresas
internacionais:
-

Produo no pas sede foco na exportao e no na produo em outras regies. A


razo da localizao da empresa poderia estar relacionada com vantagens
comparativas como em custos ou em relao a P&D.

Produo regional foco em regies ou blocos econmicos dentro dos mercados


internacionais da empresa. As razes por trs deste enfoque se relaciona com
rapidez de entrega, customizao dos produtos e servio ps-venda.

Produo coordenada-global operaes so concentradas de forma coordenada e


os produtos so distribudos nos mercados mundiais. Esta orientao explora
vantagens comparativas especficas de cada local ou regio.

Combinao da configurao coordenada global e da regional esta opo busca


combinar as vantagens da orientao regional e da coordenada-global. A autonomia
e simplicidade relacionadas ao primeiro caso pode se adequar explorao das
vantagens regionais de acordo com contextos especficos.

Uma abordagem mais prxima da anlise do processo de internacionalizao aparece


em Meijboon e Voss (1997). Abordando as diferentes atividades relacionadas rea de
operaes, Meijboon e Voss analisam os seguintes aspectos na internacionalizao de
operaes:
- Suprimento internacional: decises de ressuprimento que no se atm apenas ao
nvel local;
- Gerncia de demanda: refere-se a como ajustar a produo em diferentes unidades
internacionais s demandas existentes em diferentes regies;
- Aquisio global versus local: analisa os trade-offs relacionados s decises de
compra de insumos globalmente ou de fornecedores prximos;
- Estratgia de produo: refere-se a como a unidade industrial define sua estratgia
de produo/operaes num contexto que abrange empresa e mercados atendidos.

Deste modo, considerando-se os estudos sobre internacionalizao de operaes, poucos


enfocam questes relativas ao desenvolvimento do processo de internacionalizao
propriamente dito. Prasad e Babbar (2000) identificaram como recorrentes em artigos sobre
internacionalizao de operaes dezoito diferentes temas nos principais peridicos de lngua
inglesa. Apenas um dos temas, a estratgia de internacionalizao, possui uma viso no
operacional, discutindo questes como configurao de redes ou cadeias e adequao de
operaes internacionais s condies ambientais em diferentes regies do mundo. Dentro
deste enfoque, Whybark (1997) compara o processo de internacionalizao de empresas
europias e norte-americanas, concluindo que as primeiras buscam mais rapidamente os
mercados internacionais. A razo das empresas norte-americanas serem mais lentas na busca
de internacionalizao de suas operaes residiria no grande mercado interno disponvel a
elas, o que no ocorreria no caso europeu.
O estudo de Cyrino e Oliveira Junior (2002) sobre internacionalizao de empresas
brasileiras revelou aspectos prximos aos citados por Whybark. De uma amostra de 109 das
maiores empresas brasileiras, 27% apenas operavam no mercado externo ou apenas eram
exportadoras (51%). As razes apontadas para a pouca nfase na internacionalizao de suas
operaes residiam no tamanho do mercado interno brasileiro, impostos altos incidindo sobre
as exportaes, ausncias de linhas de financiamento e barreiras comerciais nos mercados
estrangeiros. Comparando-se portanto com o estudo de Whybark (1997), pode-se afirmar que
mecados internos amplos so um fator fundamental na acomodao ou lentido das
empresas locais em relao busca de internacionalizao. Mercados internos limitados,
como o caso europeu ou mesmo de alguns dos pases asiticos como Tailndia, explicariam a
necessidade das empresas destas regies em buscar rapidamente a expanso de suas operaes
internacionais.
2.4 A Cadeia de Valor de Operaes num Contexto Internacional
Inicialmente, Porter (1986b) desenvolveu a noo de cadeia de valor, identificando
atividades primrias e secundrias. De Toni e Forza (1992) adaptaram esta proposta para a
rea de operaes numa viso de internacionalizao, propondo a cadeia de valor de
operaes (CVO). As diferenas principais so a incluso de P&D como uma atividade
primria e a excluso das atividades de marketing e vendas, pois os autores consideram esta
atividade no est sob responsabilidade da rea de operaes.
Critrios Competitivos

P&D

Logstica de
Fornecimento

Produo

Logstica de
Distribuio

Servios

Sistemas organizacionais

Sistemas Gerenciais

Tecnologia

Figura 1 Cadeia de Valor de Operaes (Adaptado de Porter, 1986b


e De Toni e Forza, 1992).
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Relacionando o estudo de Meijboom e Voss (1997) ao de De Toni e Forza (1992), podese buscar identificar o quanto as aes so internacionalizadas ou no ao longo da CVO.
Deste modo, atividades como P&D, fornecimento, produo, distribuio e servios variariam
desde uma configurao e coordenao locais at coordenao e configurao globais. Por
exemplo, a rede de suprimento pode ser localizada no prprio pas da empresa, ou seja,
configurada e coordenada localmente. Por outro lado, pode ser estendida por vrios pases
onde componentes podem ser adquiridos com vantagens comparativas atravs de unidades
externas de compras, se for o caso. Ou seja, neste caso, esta atividade configurada e
coordenada globalmente.
3. Proposta Terica e Mtodo
A proposta de estgios relativos internacionalizao no aparece muito claramente
dentro da literatura sobre internacionalizao. Apenas estudos como Johanson e Vahlne
(1977) e Yip et al. (2000) trazem a idia do processo incremental de internacionalizao que
poderia levar identificao de um continuum desde os estgios iniciais at os mais
consolidados. Por outro lado, na rea de estratgia de produo e operaes, dois artigos
clssicos apresentam propostas de estgios referentes utilizao de produo (Hayes e
Wheelwright, 1985) e operaes de servios (Clark e Hayes, 1989) como armas competitivas.
Em ambos artigos, os autores identificam padres de decises e aes desde estgios pouco
avanados at estgios mais avanados, denominados de World Class Manufacturing e World
Class Service. Neste artigo, procura-se combinar as duas orientaes. Sendo assim, analisa-se
como o processo de internacionalizao se desenvolve, procurando-se encontrar possveis
estgios durante este processo. Deste modo, segue-se a mesma orientao de Kutschker e
Barle (1997), que consideram o processo de internacionalizao como uma srie de decises
tomadas dentro de uma lgica incremental.
Johanson e Vahlne (1977), j trazia no seu estudo uma idia inicial sobre as mudanas
na CVO. Segundo eles, empresas passando por um processo de internacionalizao tendem a
seguir a seguinte seqncia: exportaes; vendas via agente, subsidiria de vendas; e,
finalmente, implementao de unidades de produo. Deste modo, h uma preocupao
quanto ao grau de reconfigurao de parte da CVO das empresas analisadas, embora no se
estenda a anlise s demais atividades como P&D e fornecimento. A proposta deste estudo,
portanto, abrange tambm os demais aspectos da CVO. Assim, analisa-se como variam as
atividades de fornecimento, P&D, produo, distribuio e servios, ou seja, toda a CVO,
durante o processo de internacionalizao.
O estudo foi conduzido atravs de quatro estudos de caso, buscando-se ressaltar
caractersticas que permitissem a comparao entre estes (Yin, 2000). Os casos foram
escolhidos seguindo duas orientaes: nvel de internacionalizao e identificao prvia
quanto a facilidade de acesso s empresas. Em relao ao primeiro aspecto, buscou-se
identificar uma empresa em estgio inicial de internacionalizao, uma no estgio j
consolidado e duas que efetivamente apresentassem presena forte em mercados
internacionais. Deste modo, foram escolhidas as seguintes empresas analisadas: Muri Linhas
de Montagem, no estgio inicial; Azalia Calados, no estgio intermedirio; e Marcopolo
(nibus) e Embraer (avies), como os casos de empresas em estgios avanados. Apenas a
Embraer no permitiu acesso direto, fazendo com que sua anlise fosse realizada atravs de
dados secundrios (livros, revistas de negcios e website da empresa). Nas demais, foram
entrevistados scios (Muri e Marcopolo) e diretores (Azalia).
Em cada estudo de caso salientaram-se os aspectos principais relacionados gesto da
CVO e busca de insero internacional. Todos os casos apresentados referem-se a empresas
produtoras de bens de maior valor agregado, excluindo-se assim do estudo empresas que
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competem em mercados do tipo commodity. Seguiu-se esta orientao com o intuito de


facilitar a comparao entre os casos.
3.1 Estgio 1 Aprendendo a Jogar
No primeiro estgio, para se tornar um competidor global a empresa tem uma posio
competitiva forte no mercado local, sendo este seu principal foco de atuao. O primeiro
passo pode ser firmar uma aliana com uma empresa estrangeira. A meta neste caso ganhar
conhecimento tcnico e de mercado para num futuro prximo exportar para o mercado global.
O caso da Muri, situada em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, ilustra este estgio. A
mesma uma empresa que produz sob encomenda linhas de montagem para empresas
industriais dos setores automotivo, de eletrodomsticos e de componentes eletrnicos. A
empresa foi formada com o objetivo de se tornar importante na indstria de montagem e de
teste, tendo como clientes iniciais empresas mdias e grandes. Hoje, seus clientes mais
importantes so as principais empresas fornecedoras da indstria automobilstica, como
Delphi, Dana, Valeo, Behr, Brose, TRW e Eaton. No negcio de eletrodomsticos eles tm
clientes como Electrolux, Whirlpool e Legrand. Em 1998, os acionistas da empresa, dois
engenheiros mecnicos, elaboraram um plano empresarial de 5 anos. Um dos objetivos
principais era descobrir um scio internacional para apoiar a estratgia de se tornar um
competidor global. A razo para ter um scio estrangeiro era ganhar conhecimento tcnico nos
negcios de linha de montagem.
Depois de duas aproximaes frustradas, a empresa consolidou uma associao com
uma empresa norte-americana. Houve um perodo de tempo considervel at que a mesma
achasse um scio disposto a desenvolver uma sociedade com empresas brasileiras. As
empresas europias eram cticas sobre o mercado brasileiro e as empresas norte-americanas
avaliavam que o mercado brasileiro era muito pequeno para ter um scio. Depois de dois anos
de negociao, a Muri, finalmente, criou uma aliana com a DTI - Detroit Tool Industries.
Para a Muri, a vantagem de desenvolver tal relao era agregar conhecimento comercial e
tcnico. Por outro lado, a DTI viu vantagem em ter a Muri como uma empresa de prestao
de servios para seus produtos no Brasil. No caso de exportaes para o Brasil, eles poderiam
oferecer o suporte da Muri como uma vantagem competitiva em relao aos seus
competidores. A DTI baseou sua deciso na boa reputao que a Muri tem no mercado
brasileiro. A Muri e a DTI desenvolveram uma linha de montagem completa para a empresa
Eaton, um dos fabricantes mais importantes dentro da indstria de auto-peas. A linha de
montagem foi desenvolvida e construda pela Muri e o equipamento de teste foi desenvolvido
e construdo pela DTI, ficando a Muri com a integrao final. Com a finalidade de viabilizar
essa integrao, a Muri enviou um engenheiro para Detroit, onde o mesmo foi treinado.
Muito mais que a integrao, a Muri tem fornecido servios de manuteno, peas de
reposio e projetos atualizados para a Eaton. A Muri acredita que assim que a Eaton precisar
adquirir uma linha de montagem nova nos Estados Unidos ou Mxico, a empresa solicitar o
mesmo tipo de trabalho .
At agora, os executivos da Muri entendem que o plano de se tornar uma empresa
global est a caminho. Ela j tem uma marca forte no mercado brasileiro e acredita que ser
possvel alcanar a meta de se tornar uma empresa global com base em alianas estratgicas.
A empresa j fechou negcio com duas linhas de montagem para a diviso da Dana
Corporation nos Estados Unidos. A concretizao deste negcio representa o primeiro
movimento para o mercado norte-americano com possibilidade concreta de continuidade de
fornecimento. A DTI est desde o incio envolvida no processo da venda e a mesma indicou a
Muri como fornecedora para a Dana.
Em relao s demais atividades da CVO, pode-se complementar:

Fornecimento: fornecedores locais, buscando integrao com as empresas do mesmo


porte e decidindo em questes de custos, desempenho de entrega e qualidade,
quando h negociao com grandes empresas.
Produo: foco na montagem com busca de integrao com fornecedores, a fim de
atingir um bom desempenho em rapidez e cumprimento de prazos de entrega e
solues customizadas (flexibilidade de produto).
Vendas, Logstica de Distribuio e Servios: busca de utilizao inicial da rede de
parceiros, porm, com a primeira unidade de comercializao prpria localizada em
Detroid, Estados Unidos.

Pode-se ento considerar que, neste caso, em um produto de baixo volume de


produo, a busca de parceiros externos tem sido a meta inicial de suporte expanso das
vendas externas, baseando suas operaes em uma nica planta e no compartilhamento das
demais atividades da CVO com parceiro externo, at onde for interessante para ambas as
partes.
3.2 Estgio 2 Estrela Ascendente
Neste estgio competitivo as empresas tm uma participao crescente das
exportaes na sua receita total. Em alguns casos, uma opo estratgica consiste em tornar-se
um fornecedor mundial de grandes corporaes multinacionais. Estes fatos fazem com que
estas empresas alcancem de forma gradual uma crescente participao em mercados globais.
Nesta etapa, elas comeam a identificar claramente quem so seus competidores
globais. Estes fatos as compelem a definir um posicionamento estratgico no mercado global.
s vezes, o estabelecimento de acordos de cooperao formais, como alianas para
transferncia de tecnologia ou distribuio de produtos, um arranjo estratgico adequado
para este contexto. Assim, elas comeam uma coordenao global de suas atividades de
criao de conhecimento ao longo das atividades da CVO.
Um exemplo de empresa neste grupo a Azalia, que foi fundada em 1958 em Parob,
no Rio Grande do Sul. Suas atuais linhas de produtos so sapatos femininos e tnis. Em 2001,
suas vendas foram de R$ 773,7 milhes, representando as exportaes 25% deste total. Nos
negcios internacionais, 90% corresponde aos sapatos femininos e 10% a tnis.
Com a linha de sapatos femininos, a empresa tem procurado usar estratgia distinta da
predominantemente utilizada pelas empresas brasileiras exportadoras. No processo
tradicional, as vendas so feitas por agentes de venda e atacadistas ao sistema varejista, sem a
utilizao de marca prpria do fabricante. Esses intermedirios mantm relaes de parceria
muita intensa com os clientes, administrando um sistema que se inicia com o
desenvolvimento do produto, passa pelo controle da qualidade da fabricao e termina com a
administrao da logstica de distribuio.
A utilizao desse processo de vendas tem possibilitado um bom volume de negcios a
inmeras empresas, que atuam centradas exclusivamente em duas atividades da CVO:
logstica de fornecimento e produo. A Azalia, buscando agregar mais valor, optou por
desenvolver todas atividades da CVO, desde a criao do produto at a prestao de servios
e, ainda, de forma relevante, fazendo uso de marca prpria. Nos Estados Unidos, de longe o
maior mercado importador, foi instalada uma filial com equipe de vendas prpria e estoque
para atendimento dos clientes. De incio, a empresa procurou vender as mesmas colees
desenvolvidas para o mercado domstico. Como no teve xito, passou a desenvolver os
modelos segundo a preferncia dos consumidores americanos.
O sucesso crescente da empresa no mercado americano resulta de diversos fatores. O
Diretor Presidente da filial americano, com larga experincia no setor. H um estilista
americano que, em conjunto com os estilistas da fbrica, prepara as colees. Esta decises
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evitam alguns dos erros apontados por Bartlett e Ghoshal (2000) em relao aos processos de
globalizao de empresas de pases como o Brasil. As pesquisas de materiais, a confeco das
amostras e todo o follow-up do pedido, que no processo tradicional feito por intermedirio,
neste caso desenvolvido pela Azalia. Para mais rpido atendimento dos pedidos, a empresa
mantm estoque dos produtos com maior rotao e conecta-se a muitos clientes via sistema
EDI Electronic Data Interchange. Opera com equipe de vendedores exclusivos e realiza
anncios em revistas destinadas ao pblico varejista.
Para atender os mercados interno e externo, a empresa opera diversa plantas
industriais localizadas no Rio Grande do Sul e no Nordeste. A localizao das plantas no
Brasil orienta-se, aos moldes do que ocorre com essa indstria mundialmente, pela
convenincia do suprimento de matria-prima e pelo fator mo-de-obra. No caso brasileiro, o
ltimo fator determina especialmente a posio em custo, ainda forte elemento na estratgia
de exportao de nossas empresas, diferentemente do que ocorre na Itlia, onde a mo-deobra elemento qualificador do produto, gerando-se no pas uma oferta diferenciada e de
preos mais elevados. Quanto aos seus fornecedores, deve-se ressaltar o alto grau de
verticalizao da empresa e seu foco preferencial ainda em fornecedores locais, porm no
descartando a possibilidade de estender globalmente o fornecimento desde que existam
condies favorveis de custo, qualidade e entrega.
No mercado mundial de tnis, a empresa, utilizando a marca Olympikus, enfrenta
concorrentes como Nike e Reebok. Essas marcas concentram o seu foco nas atividades de
marketing e vendas, delegando a produo a terceiros, localizados em diversos pases.
Grandes verbas promocionais, centradas no patrocnio de atletas, formam a base de suas
estratgias, possibilitando a cobrana de preos elevados. Essas propostas competitivas, por
envolverem a coordenao de atividades mundialmente dispersas e exigirem grandes
investimentos em comunicao, so de difcil reproduo. A Azalia tem procurado expandirse internacionalmente neste segmento com base em uma CVO integrada e aumentando
gradativamente seu investimento promocional. A base de apoio tem sido atletas, como por
exemplo o tenista Gustavo (Guga) Kuerten, e esportes em que o Brasil vem aumentando seu
destaque mundialmente. Os maiores mercados da empresa localizam-se atualmente em pases
prximos ao Brasil. Observando-se a atual configurao da CVO dos competidores globais,
pode-se inferir que um aumento do volume de negcios de tnis nos mercados internacionais
exigir uma reformulao da CVO da empresa, descentralizando-se a produo e aumentando
o grau de coordenao das atividades.
3.3 Etapa 3 Competidor Global
Empresas dentro deste estgio competitivo so pouco comuns no contexto brasileiro.
Poucas empresas no Brasil e at mesmo na Amrica Latina podem se posicionar como
principais competidores em mercados globais. No caso brasileiro, uma possvel causa para
isso se ter mantido o mercado interno muito fechado ao longo das ltimas dcadas ( Franco,
1999). Este fato pode ser a causa principal das empresas brasileiras terem focalizado
preferencialmente o mercado interno por um longo perodo. Hoje, um nmero crescente delas
est ampliando as receitas e as operaes em outros pases, especialmente na regio do
Mercosul. A Ambev (cerveja) e a Gerdau (ao) so dois exemplos. A Gerdau uma das
empresa brasileiras mais globais, considerando que suas plantas ficam situadas no Brasil,
Argentina, Chile, Uruguai, Estados Unidos e Canad, originando-se 45% das receitas no
exterior (Exame, 2001).
No grupo de empresas brasileiras com um foco global, a Embraer deve ser a que
possui melhor posio nos mercados globais. A empresa especialista em avies que operam
regionalmente. Hoje, a mesma a maior exportadora brasileira. A Embraer comeou as
vendas externas na Amrica do Sul, especificamente para o Uruguai e o Chile nos anos 70
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(Silva, 1998). Depois de um crescimento lento das receita externas, atualmente a participao
de mercado corresponde a quase 50% do mercado global de avies regionais, disputando com
a empresa Canadense Bombardier a liderana deste mercado. A Embraer oferece um produto
mais barato com menor custo de manuteno, quando comparado ao do principal concorrente.
A vantagem competitiva claramente sustentada por uma posio de baixo custo. No
obstante, produtos da Embraer, especialmente avies de ERJ, tm caractersticas inovadoras.
Os fornecedores da Embraer situam-se em diferentes pases, como Estados Unidos,
Chile, Frana e Canad, entre outros. Este tipo de arranjo organizacional caracteriza uma forte
cooperao com parceiros estrangeiros - da distribuio ao desenvolvimento de produto. A
Embraer tem subsidirias nos Estados Unidos e Frana. Estas subsidirias vendem avies e
peas, oferecendo tambm servios de conserto e treinamento tcnico. Para os executivos da
empresa, o prximo passo a China, de onde eles planejam expandir os negcios para os
mercados asiticos.
A configurao atual da empresa requer uma forte coordenao global das suas
atividades, incluindo fornecimento, distribuio e servios. Claramente, da atividade de P&D
at servios, h a integrao constante de conhecimento ao longo dos elos da CVO. Esta
integrao constante de conhecimento est baseadas em aspectos como uma aliana na rea de
P&D com uma empresa francesa, forte integrao com seus fornecedores globais e
subsidirias localizadas nos principais mercados focalizados. A competitividade global da
Embraer est baseada, portanto, na integrao global e de todas as atividades ao longo da
CVO.
A Marcopolo outra empresa que pertence a este grupo. Ela opera unidades
industriais no Brasil e no exterior , sob forma direta ou em parceria. Plantas industriais
localizam-se na Argentina, Colmbia, Mxico, Portugal, frica do Sul e China. No Mxico
scia da Daimler-Chrysler e na China da Iveco, uma subsidiria da Fiat. Nesse projeto na
China, cabe Marcopolo o projeto dos veculos e das instalaes industriais, a fabricao de
ferramentais e o treinamento do pessoal tcnico um pacote tecnolgico com valor de US$
12,5 milhes , alm do fornecimento de componentes. A planta de Portugal fonte de
tecnologia de ponta, como conseqncia da qualificao da indstria na Europa. Um dos
resultados importantes da parceria com a Daimler-Chrysler no Mxico foi o desenvolvimento
de um novo nibus, com inmeros avanos sobre os existentes, para atender o mercado do
Nafta. O projeto foi concebido pela Marcopolo em Caxias do Sul e testado Alemanha.
Alm do bom resultado em vendas, a empresa acumulou com esse projeto inmeras e
significativas capacitaes que esto sendo transferidas agora para toda a linha de produtos.
Com exceo de Portugal, as demais plantas da empresa foram localizadas em
funo do mercado. Todas as atividades da CVO esto espalhadas entre as diversas plantas.
No obstante, a Marcopolo tem um grande nvel de integrao at mesmo para as atividades
administradas localmente. Por exemplo, cada planta tem uma equipe de P&D que desenvolve
projetos localmente para necessidades especficas e a empresa tem um comit de P&D
central. Este comit responsvel por projetos mais complexos e sofisticados. Baseado na
complexidade de cada planta, a empresa tem uma orientao diferente para cada atividades da
CVO (fornecimento, P&D, fabricao, montagem, distribuio e melhoria de processo).
Dependendo da complexidade da operao, sua equipe de gesto pode ser global, regional ou
local. A planta de Portugal a que tem maior nvel de autonomia. Plantas na Argentina e
Mxico tm as diferentes atividades dentro da CVO coordenadas a partir do Brasil, inclusive a
fabricao e processo de melhorias. Ao mesmo tempo, o processo de distribuio
coordenado localmente, isto , seus parceiros comerciais administram as vendas locais,
enquanto buscam desenvolver a confiana da empresa.

10

Outro assunto pertinente so os servios oferecidos pela Marcopolo. A empresa


capaz de oferecer servios de manuteno em qualquer parte do mundo dentro de 36 horas,
mostrando uma prioridade clara no desenvolvimento deste tipo de competncia.
Nos dois casos acima (Embraer e Marcopolo), tem-se uma expanso clara da
globalizao de suas atividades ao longo da CVO. As especificidades se atm mais aos
diferentes volumes de produo referentes a cada empresa. A Marcopolo, mesmo trabalhando
sob encomenda, apresenta maiores volumes totais de produo, enquanto a Embraer, pelas
caractersticas de seus produtos, tipicamente uma empresa de baixo volume de produo.
4. Estgios Propostos com Base nos Estudos de Caso
Os casos estudados permitem alguns comentrios preliminares. Inicialmente, possvel
identificar um crescente incremento de insero internacional em todas as atividades da CVO,
conforme a empresa desenvolve suas vendas e operaes internacionalmente. Isto acontece
desde a primeira fase, quando as empresas esto comeando a internacionalizao de suas
operaes, at a ltima fase, quando se tornam efetivamente competidoras globais. Corroborase assim Johanson e Valhne (1977) quanto ao aumento gradativo do conhecimento e do
comprometimento durante o processo de internacionalizao nas diferentes atividades da
CVO.
As atividades de P&D esto relacionadas na primeira fase a uma busca de parceiros
externos, o que pode levar a uma cooperao de longo prazo. Numa fase intermediria, j
existem acordos de cooperao mas no h ainda certeza quanto sua continuidade a longo
prazo. Isto fica particularmente mais claro na ltima fase, quando empresas desenvolvem
alianas estratgicas mais slidas ou efetivaram a participao de capital estrangeiro. Este
fato, porm, pode indicar que um certo grau de dependncia tecnolgica ainda est presente,
quando so comparadas empresas brasileiras a empresas de pases industrializados.
A segunda atividade da CVO, a logstica de suprimento, comea com fornecimento local,
movendo-se para uma estrutura de outsourcing global. Empresas no ltimo estgio
apresentam uma coordenao global de sua cadeia de suprimentos. As suas decises na rea
de suprimentos so orientadas preferencialmente por custo, qualidade e desempenho de
entrega, sendo a proximidade fsica do fornecedor secundria. Quanto aos sistemas de
produo, possvel identificar dois grupos distintos quanto a produto e estratgia. O primeiro
est relacionado a alto volume. Os produtos podem variar de commodities a produtos
diferenciados. Marcopolo, Ambev, Gerdau, e Votorantim (alumnio e cimento) so alguns
exemplos desse caso. No segundo grupo, as empresas procuram um nicho de mercado e
operam com um alto nvel de especializao. Normalmente, elas competem com baixa escala
e alta diferenciao de produto. Incluem-se, neste caso, a Muri e a Embraer. O local da
primeira planta da empresa depende de pelo menos dois aspectos: proximidade de mercado ou
de matrias-primas e fornecedores. A localizao das plantas da Marcopolo indica uma
procura preferencial pela proximidade com os mercados-alvo. Por outro lado, as plantas da
Votorantim esto predominantemente perto de fontes de matria-prima (Exame, 2001). O
segundo grupo sugere uma alta concentrao das plantas, mesmo no caso de as empresas
serem competidores globais, como a Embraer. A logstica de distribuio e os servios
apresentam diferenas prximas entre os trs estgios. Ambas as atividades apresentam foco
regional ou local no primeiro estgio; no segundo h uma cobertura geogrfica mais ampla; e
no terceiro as empresas esto representadas na maior parte dos mercados internacionais. O
Quadro 1 resume todos os aspectos mencionados acima.
Um caso especfico pode ser as empresas com estratgias multidomsticas. Nesta
forma de internacionalizao, poderia ocorrer algumas caractersticas de empresas globais e
outras de empresas no segundo estgio. Um exemplo estudado foi da empresa Baldo
11

fabricante de erva-mate. O caso revela que a mesma, sendo lder de mercado no mercado do
Uruguai, possui a maioria das caractersticas de empresas consideradas competidoras globais,
como alianas consolidadas, maior parte do faturamento vindo de vendas externas e centros
de distribuio localizados no mercado destino. Porm, outras caractersticas apareceriam
mais prximas dos demais estgios como fornecimento fortemente local.
Quadro 1 Proposta de trs estgios na internacionalizao empresas brasileiras baseada
na rea de operaes.
Atividades
relacionadas CVO
Receitas no estrangeiro

Aprendendo a Jogar
Incipiente.

Crescente.

P&D

Busca de novos
mercados.

Acordos iniciais com


parceiros estrangeiros,
mas estes no esto
completamente
consolidados.

H necessidade de
adaptao do produto de
acordo com pedido de
cliente?

Logstica
de Fornecimento

Estratgia
Baixo
de produo Volume
e de vendas

Alto
Volume

Logstica
de Distribuio
Servios

Estrela Ascendente

Qual(is) parceiro(s)?.

H futuro nas parcerias?

Nvel mnimo de
fornecedor estrangeiro.
Componentes
importados para
atualizao tecnolgica.

Nvel crescente de
fornecedores
estrangeiros.

Competidor Global
Parte importante no
faturamento (+ 25%)
Alianas ou outros tipos
de acordos formais com
empresas
estrangeiras.
Centros
de
desenvolvimento
de
novos produtos para
mercados especficos.
H necessidade de busca
de novos parceiros?
Fornecimento global.

Onde esto localizados


Quais
fornecedores
outros fornecedores para atendem
nossas
Vale a pena buscar novos novos componentes?
necessidades e onde se
fornecedores?
localizam?
Somente uma planta.
Somente uma planta.
Somente uma planta.
Utilizao de marca do Representante de vendas
parceiro para vender em no estrangeiro. Vendas
mercados internacionais? diretas ou atravs de
distribuidores e ou
atravs de scio?
Nenhuma planta no
Depende do produto.
estrangeiro.
Primeiras plantas
Investimento para
localizadas no
aumentar escala e
estrangeiro. Fatores
eficincia.
como custo de mo-deobra e matria-prima
podem manter plantas no
pas de origem.

Escritrios
inteiro.

no

mundo

Deciso estratgica onde localizar novas


plantas: perto das fontes
de matria-prima ou
perto dos clientes?

Utilizao de marca do
parceiro para vender em
mercados internacionais?
Possibilidade de venda
com marca de terceiros.

Representante de vendas Escritrios


no estrangeiro. Vendas
inteiro.
diretas ou atravs de
distribuidores e ou ao
longo de scio?

Utilizao da rede de
distribuio ou infraestrutura do cliente.
Utilizao da rede de
parceiros para servios
de manuteno.

Acordos regionais para


melhorar penetrao de
mercado.
Servio confivel (24-36
horas) nos mercados
regionais focalizados.

no

mundo

Centro de Distribuio
ou produo local?
uma questo estratgica.
Rede Global de Servio.

12

5. Concluso
A principal concluso deste estudo a identificao de um rearranjo progressivo da CVO
quando empresas brasileiras buscam desenvolver sua insero num contexto internacional.
possvel identificar um continuum a partir de uma abordagem local at uma posio global em
todas atividades ao longo da CVO representados pelos trs estgios propostos no estudo:
Aprendendo a Jogar, Estrela Ascendente e Competidor Global. No obstante, um nmero
maior de casos poderia mostrar que algumas empresas apresentam caractersticas relacionadas
a mais de um dos estgios identificados.
Especificamente no caso de P&D, a procura de scios externos pode revelar um certo
grau de dependncia tecnolgica das empresas brasileiras. Provavelmente, este aspecto deve
se constituir no principal desafio para a sustentao de uma competitividade em nveis
globais, especialmente em mercados de maior valor agregado, como avies ou mesmo nibus.
Pesquisas futuras poderiam estudar outros casos de empresas brasileiras que esto
buscando aumento de sua insero nos mercados internacionais com caractersticas distintas
das estudadas, como as fabricantes de produtos quase commodities. Deste modo, pode-se
complementar alguns aspectos relativos rea de operaes a partir da proposta de trs
estgios apresentada. Outros tpicos de pesquisa relacionados competitividade global
merecem ser investigados em profundidade. Neste aspecto, pode-se listar o papel do
conhecimento organizacional, a criao de canais de distribuio e o desenvolvimento de
marcas globais brasileiras.
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