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Management Herald
Agosto 2008
Por el Equipo de Investigación
de Management Herald
Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y
Norihito Shimizu
Decano, Profesor Asociado y
Profesor Visitante, respectivamente,
en la Graduate School of
International Corporate Strategy de
la Hitotsubashi University, Tokio.
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] MANAGEMENT: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Caso Toyota
Las mejores prácticas en recursos
humanos y cultura.
En este número, el equipo de investigación
de Management Herald ha seleccionado,
entre otras fuentes, el valioso artículo de
Harvard Business Review “Las contradic-
ciones que impulsan el éxito de Toyota”,
escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono
y Norihiko Shimizu, basado en su reciente
libro, Extreme Toyota: Radical Contradictions
That Drive Success at the World’s Best
Manufacturer, de próxima publicación por
John Wiley & Sons, en el año 2008.
También creímos muy útil complementarlo
con “Lecciones del largo recorrido de
Toyota”, entrevista al presidente de Toyota
-Katsuaki Watanabe-, realizada por dos
editores de Harvard Business Review.
1. Resumen ejecutivo
Toyota se ha transformado en una de las
empresas más importantes del mundo sólo
debido a que desarrolló el Sistema de
Producción de Toyota (TPS). ¿Verdadero o
falso? Falso, dicen Takeuchi, Osono y
Shimizu de la Hitotsubashi University en
Tokio. Hay otro factor, que hasta ahora ha
sido obviado, que es igual de importante
para el éxito de la empresa: la cultura de
contradicciones de Toyota.
TPS es una innovación dura que permite a
la empresa mejorar continuamente su
manera de fabricar vehículos. Toyota tam-
bién ha desarrollado una innovación blanda
que se relaciona con prácticas de recursos
humanos y con la cultura corporativa.
La empresa tiene éxito, dicen los autores,
porque Toyota intencionadamente fomenta
perspectivas contradictorias dentro de la
organización y desafía a los empleados a
que encuentren soluciones superando las
diferencias en lugar de recurrir a los acuer-
dos. Esta cultura genera ideas innovadoras
que Toyota implementa para adelantarse a
sus competidores, tanto incremental como
radicalmente.
La investigación de los autores revela seis
fuerzas que generan contradicciones
dentro de Toyota. Tres fuerzas de expan-
sión llevan a la empresa a que cambie y
mejore: metas imposibles, personaliza-
ción local y experimentación. Como era
de esperar, estas fuerzas hacen que la orga-
nización sea más diversa, complican la toma
de decisiones y amenazan los sistemas de
control de Toyota.
Para impedir que los vientos de cambio
derriben la organización, Toyota también
aprovecha tres fuerzas de integración: los
valores de los fundadores, la gestión
hacia arriba y hacia adentro, y la comu-
nicación abierta. Estas fuerzas estabilizan
la empresa, ayudan a los empleados a darle
sentido al entorno en el cual operan y per-
petúan los valores y la cultura de Toyota.
2. Otro éxito de Toyota: su innova-
ción blanda, la cultura
Toyota Motor Corporation se ha converti-
do en una de las más importantes empresas
del mundo debido al Sistema de
Producción de Toyota (TPS, por sus siglas
en inglés). Este sistema de manufactura le
permite fabricar los mejores autos del
mundo al costo más bajo y desarrollar nue-
vos productos rápidamente. Sus rivales
como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y
General Motors han desarrollado sistemas
similares al TPS, y también organizaciones
como hospitales y servicios de correos han
adoptado sus reglas, herramientas y con-
venciones básicas con el objetivo de hacerse
más eficaces.
Se ha estudiado a Toyota durante seis años,
período en el cual se visitaron instalaciones
en once países, se asistió a varias reuniones
y eventos de la empresa y se realizó el análi-
sis de documentos internos. Asimismo, se
efectuaron 220 entrevistas con ex emplea-
dos y empleados actuales de Toyota.
Aunque la investigación muestra que el sis-
tema TPS es necesario, por sí solo dista
mucho de explicar el éxito de Toyota.
Cabe señalar que el TPS es una innovación
dura que facilita la mejora permanente de
la empresa en el modo de fabricar vehícu-
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los. Toyota ha llegado a dominar una inno-
vación blanda relacionada con la cultura
corporativa. Por tanto, el éxito de Toyota
se debe a que la empresa crea contradic-
ciones y paradojas en muchos aspectos
de la vida organizacional. Así, los emplea-
dos se ven obligados a funcionar en una
cultura donde constantemente luchan con
desafíos y problemas, y en la cual deben
generar nuevas ideas.
De este modo, Toyota mejora en forma
constante, pero las innovaciones duras y
blandas funcionan en forma conjunta,
impulsando a la empresa hacia adelante. La
cultura de contradicciones de Toyota des-
empeña un rol importante para su éxito;
precisamente, la diferencia con otras
empresas radica en que Toyota percibe a
los empleados como trabajadores del
conocimiento que acumulan chie –la
sabiduría de la experiencia– en las pri-
meras líneas de la empresa.
A continuación, se detallan algunas con-
tradicciones clave que fomenta Toyota;
también, se muestra cómo la empresa libe-
ra seis fuerzas, tres de las cuales la impul-
san a experimentar y expandirse mientras
que las otras la ayudan a preservar sus
valores e identidad.
3. Una cultura de contradicciones:
seis grandes tendencias
Muchas personas no logran entender cómo
funciona Toyota, pues no parece tener los
rasgos típicos de una empresa exitosa. De
hecho, Toyota paga bajos dividendos y aca-
para efectivo. Y, además, está sumida en
contradicciones y paradojas.
Durante la primera etapa de la investiga-
ción, se descubren seis grandes ten-
dencias contradictorias, que influyen
en la estrategia de la empresa y en la cul-
tura organizacional.
3.1. Se mueve lentamente pero da
grandes saltos
Toyota empezó gradualmente a producir en
Estados Unidos; así, en el año 1984 se creó
un joint-venture con GM llamado New
United Manufacturing, en Fremont,
California, y luego abrió su primera planta en
Kentucky cuatro años después. No obstante,
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en el año 1997, se lanzó el Prius en Japón,
siendo un enorme salto porque Toyota
inventó –mucho antes que cualquier
rival–, un motor híbrido que combinaba el
poder de un motor de combustión interna
con un motor eléctrico compatible con el
medioambiente.
3.2. Crece a un ritmo constante pero es
una empresa paranoica
A inicios de la década del 50, la empresa
casi queda en quiebra, pero en los últimos
40 años, ha registrado un crecimiento cons-
tante de sus ventas y participación de mer-
cado. Con frecuencia, los altos ejecutivos
recalcan mensajes como: “Nunca hay que
sentirse satisfecho” y “Tiene que haber una
mejor manera”. Uno de los dichos favoritos
del antiguo presidente del consejo Hiroshi
Okuda es: “Reforme la empresa cuando los
negocios van bien”, y a Watanabe le gusta
señalar: “No hay cambios malos”.
3.3. Las operaciones son eficaces pero
no se utiliza bien el tiempo de los
empleados
La cantidad de personas que asiste a una
reunión en Toyota es sorprendente, a
pesar de que la mayoría no participa en las
discusiones. Además, la empresa tiene
muchos más empleados en sus oficinas
con relación a lo que disponen sus rivales,
y sus altos ejecutivos dedican una canti-
dad de tiempo desproporcionada a visitar
a los concesionarios.
3.4. Reduce costos, pero a su vez gasta
mucho dinero en las áreas clave
“Toyota realizó una
En Japón, la empresa apaga las luces de las
oficinas durante la hora de almuerzo y el innovación blanda
personal trabaja en una gran sala, sin sepa-
raciones entre los escritorios, debido al alto a través de la cultura,
costo del espacio para oficinas en Japón.
Mientras tanto, Toyota gasta enormes canti- que por medio de
dades de dinero en las instalaciones fabriles,
las redes de concesionarios y el desarrollo de contradicciones,
recursos humanos.
los obliga a enfrentar
3.5. Se insiste en que las comunicacio-
nes internas sean simples pero se crean desafíos y problemas
redes sociales complejas
Los empleados de Toyota deben mantener y generar ideas nuevas”.
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“Las tres fuerzas
de expansión que
producen el cambio
y el mejoramiento son:
metas imposibles,
personalización local
y experimentación”.
un lenguaje simple cuando se comunican
entre sí. Cuando hacen presentaciones, sin-
tetizan la información del contexto, los
objetivos, los análisis, los planes de acción y
los resultados esperados en una sola hoja. Al
mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido
complejo de redes sociales porque quiere
que todos sepan todo.
3.6. Se tiene una jerarquía rígida pero
se le otorga a los empleados la libertad
de contestar
Se permite a los empleados expresar opinio-
nes contrarias, comunicar la existencia de
problemas y no seguir ciegamente las órde-
nes del jefe. Como ejemplo, Watanabe
cuenta cómo se peleaba con sus jefes a
medida que iba ascendiendo; a menudo
dice: “Escoja un pleito amistoso”.
4. Las tres fuerzas de expansión
que producen el cambio y el mejo-
ramiento
Las prácticas establecidas se estandarizan y
crean eficiencias en sus procesos. Sin
embargo, con el tiempo estos métodos pue-
den impedir la adopción de nuevas ideas.
Estas son las prácticas establecidas que se
detallan a continuación:
4.1. Las metas imposibles
Cuando se fijan metas casi imposibles de
alcanzar, los altos ejecutivos de Toyota
adquieren una mayor conciencia y una
autoestima superior. Por ejemplo, en la
estrategia global de la empresa: satisfacer
todas las necesidades del cliente y brindar
una línea completa en todos los mercados.
En el documento Toyota Value que resume
las creencias de la empresa, se dice:
“Siempre estamos optimizando para
incrementar la felicidad de cada cliente y
para construir un mejor futuro para las
personas, la sociedad y el planeta que
compartimos. Este es nuestro deber. Esta
es Toyota”.
4.2. La personalización local
No se adaptan los autos a las necesidades
locales sino que personaliza los produc-
tos y las operaciones para reflejar el nivel
de sofisticación de los clientes en cada
país. Esta estrategia impulsa a Toyota a
salir de Japón, donde domina, hacia mer-
cados extranjeros, en los que a menudo
ha sido un actor secundario. Seguir la
estrategia aumenta la complejidad opera-
cional, pero maximiza la creatividad de
los empleados debido a que tienen que
desarrollar nuevas tecnologías, nuevas
formas de hacer marketing y nuevas cade-
nas de suministro.
En cuanto a la personalización local, exige
que Toyota innove de varias formas. Por
ejemplo, la empresa enfrentó desafíos com-
plejos, en el año 1998, cuando desarrolló la
plataforma del vehículo innovador inter-
nacional de uso múltiple (Innovative
International Multipurpose Vehicle, o
IMV). De tal manera, los ingenieros de
Toyota tuvieron que diseñar la plataforma
para satisfacer las necesidades de los clientes
de más de 140 países de Asia, Europa, Áfri-
ca, Oceanía, América Central, América
Latina y el Medio Oriente.
4.3. La experimentación
Con entusiasmo Toyota sortea los obstácu-
los que suelen impedir el logro de metas
casi imposibles. Las personas ponen a prue-
ba una hipótesis y aprenden de los éxitos y
fracasos resultantes. Al alentar a los emplea-
dos a que experimenten, Toyota se mueve
más allá de su área de conocimiento hacia
territorios nuevos.
De este modo, Toyota organiza experi-
mentos utilizando rutinas estrictas, per-
feccionando el sistema Planificar - Ejecutar -
Revisar - Actuar (Plan - Do - Check - Act o
PDCA). Este es el proceso de mejoramiento
continuo –usado en todo el mundo de los
negocios–, y Toyota lo ha integrado en el
proceso TBP (Toyota Business Practices).
El proceso TBP de ocho pasos estable-
ce una ruta para que los empleados des-
afíen el statu quo: aclarar el problema;
dividir el problema; establecer una meta;
analizar la causa original; desarrollar con-
tramedidas hasta el final; monitorear
resultados y procesos; y estandarizar los
procesos exitosos. Asimismo, el informe
A3, cuyo nombre alude a una hoja de papel
que mide 11 pulgadas por 17, es una herra-
mienta concisa de comunicación. Como ha
sido mencionado, Toyota exige a los emple-
ados a captar la información más esencial
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que se requiere para resolver un problema
solo en una sola hoja, que pueden difundir
en la empresa.
Las tres fuerzas de expansión que llevan
a la empresa a provocar el cambio y el
mejoramiento son:
• Las metas imposibles
• La personalización local
• La experimentación
5. Las tres fuerzas de integración
que tratan de impedir que los cam-
bios afecten a la organización
Cuando Toyota se expande, debe lidiar con
una variedad mayor de perspectivas prove-
nientes de la creciente cantidad de emplea-
dos y clientes en muchos mercados.
Igualmente, la cantidad de las comunicacio-
nes internas se deteriora y se hace difícil
coordinar las operaciones en los distintos
mercados y grupos de productos.
Entonces, ¿cómo enfrenta la empresa
los peligros del cambio y crecimiento
constantes? A través de tres fuerzas de
integración que permiten a Toyota cum-
plir su misión. Estas fuerzas perpetúan
su cultura y estabilizan la expansión y
transformación de la empresa, y se deta-
llan seguidamente:
5.1. Los valores de los fundadores
Los valores incluyen: la noción del mejora-
miento continuo (kaizen), el respeto por la
gente y sus capacidades, el trabajo en equi-
po, la humildad, poner primero al cliente y
la importancia de ir a la fuente para ver las
cosas (genchi genbutsu).
De tal manera, Toyota comunica estos
valores a sus empleados, demostrándoles
su importancia cotidiana mediante la
capacitación en el trabajo y a través de
historias que cuentan los ejecutivos a
nuevas generaciones de empleados.
Aunque es una organización compleja,
pensamos que cuatro creencias simples
han impedido que la empresa pierda su
rumbo, ellas son:
5.1.1. Mañana será mejor que hoy
Toyota ha tenido éxito en el largo plazo
debido a su optimismo ingenuo. Sus
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empleados perciben los obstáculos como “Las tres fuerzas
desafíos, los cuales superan con la energía
necesaria para trabajar mejor. de integración
5.1.2. Todos deben ganar que evitan que los
La empresa ha recalcado el trabajo en
equipo como un principio orientador cambios afecten a la
desde sus primeros días. Si surge un
problema, cada miembro del equipo es
responsable y tiene la autoridad y el
organización son:
deber de buscar una solución.
los valores
5.1.3. Genchi genbutsu: “En verdad, ¿lo
ha visto usted mismo? Vaya y véalo” fundacionales,
En una conferencia reciente, el presidente
del consejo de Toyota Fujio Cho tradujo la gestión de personal
genchi genbutsu como “¿Lo ha visto usted
mismo?”, esto significa que si usted no ha hacia arriba y hacia
visto algo en la fuente, su conocimiento al
respecto no es de confiar. Los altos ejecu- adentro y la comunica-
tivos de Toyota observan ese estándar y
enfatizan la importancia del conocimiento ción abierta”.
tácito adquirido en las acciones y expe-
riencias de cada empleado.
5.1.4. El cliente primero, el concesiona-
rio segundo y el fabricante último
El éxito de Toyota descansa en mantener la
confianza de los concesionarios y clientes, y,
también, hace esfuerzos extraordinarios
para forjar relaciones duraderas con ellos.
Incluso en la planta de producción, los
supervisores inculcan a los trabajadores que
son los clientes y no la empresa quienes
pagan sus sueldos.
5.2. Gestión de personal “hacia arriba y
hacia adentro”
En numerosas empresas, o bien ascienden
a sus empleados, o bien les piden que se
vayan; una práctica conocida con el nombre
“hacia arriba o hacia afuera”. En cambio,
Toyota rara vez descarta a los emplea-
dos de bajo desempeño ya que prefiere
mejorar sus capacidades. Por cierto,
Toyota aún está comprometida con el
empleo de largo plazo, tal como lo estu-
vieron todas las empresas japonesas en
algún momento.
En Toyota, se prefiere la capacitación en el
trabajo a los programas fuera del trabajo.
Durante su primera capacitación, a los
empleados se les otorga la libertad de tomar
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“Cuando se evalua
a los ejecutivos,
en general se enfatiza
el desempeño y el
aprendizaje de los
procesos por sobre
los resultados”.
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decisiones según su criterio. Deben adherirse
a un conjunto amplio de reglas. La empre-
sa agrega más contexto a las perspectivas de
los empleados pidiéndoles que piensen
como si estuvieran dos niveles más arriba en
la organización.
Igualmente, Toyota instruye a los emplea-
dos en métodos de solución de problemas
en sus primeros diez años con la empresa.
Otra característica de sus políticas de ges-
tión de personal es el rol que desempeñan
los empleados ejemplares como mentores.
Ellos cargan con la responsabilidad de desarro-
llar un cuadro de ejecutivos que aprendan a
través de la experimentación, y transmiten
los valores de Toyota compartiendo las
experiencias personales, es decir, un sistema
moderno de maestros y aprendices.
Cuando Toyota evalúa a sus ejecutivos,
por lo general enfatiza el desempeño y
el aprendizaje de los procesos por
sobre los resultados. Así, la empresa
analiza cómo los ejecutivos lograron sus
metas, cómo manejaron los problemas,
cómo fomentaron capacidades organiza-
cionales y cómo desarrollaron y motivaron
a las personas.
Al mismo tiempo, el gigante japonés uti-
liza distintos tipos de criterios, todos los
cuales son ambiguos y subjetivos. Por
ejemplo, una categoría que se usa es el
magnetismo persona (jinbo), concepto
que capta cuánta confianza y cuánto res-
peto el ejecutivo ha ganado entre los
otros. Este es un criterio ambiguo que está
abierto a la interpretación y es imposible
de cuantificar, y se puede utilizar para
evaluar a las personas sólo cuando se ha
trabajado estrechamente con ellas. Otro
indicador típico de Toyota sobre el desem-
peño de los ejecutivos es la persistencia.
La empresa percibe esto como parte de su
ADN, y la describe como nebari tsuyosa,
expresión que literalmente se traduce
como “fuerza adhesiva”.
5.3. Comunicación abierta
Son 50 las instalaciones de manufactura
que tiene Toyota en el exterior; además,
vende vehículos en más de 170 países y
emplea a casi 300.000 personas. Si bien su
tamaño y alcance son colosales, funciona
como una empresa de una pequeña ciudad.
Sus altos ejecutivos operan bajo el
supuesto de que “todos conocen los
asuntos de todos”. De esta manera, la
información fluye libremente de arriba
hacia abajo en la jerarquía y entre distintos
niveles funcionales y de antigüedad, exten-
diéndose afuera de la organización hacia los
proveedores, clientes y concesionarios.
Como es típico de las empresas orientales
tradicionales, las relaciones personales son
de importancia primordial y las redes de
Toyota son humanas más que virtuales. Así,
los empleados deben cultivar la habilidad
de escuchar cuidadosamente las opiniones
en un entorno abierto. El resultado es una
red de relaciones que el ex vicepresidente
ejecutivo Yoshimi Inaba denomina el siste-
ma nervioso, porque Toyota transmite
información rápidamente a través de toda
la organización.
5.3.1. Diseminar el know how lateralmente
El lema “Hagamos yokoten”, se escucha a
menudo en los pasillos de Toyota. Yokoten
es una abreviación de yokoni tenkaisuru,
literalmente significa “desplegar” o “abrir
lateralmente”.
5.3.2. Dar a las personas la libertad de
expresar opiniones contrarias
En Toyota, el sistema de comunicación
funciona bien porque la organización
está abierta a las críticas; así, los emplea-
dos se sienten seguros para expresar opi-
niones contrarias y para contradecir a sus
superiores. Además, se espera que cada
persona actúe según lo que considere
correcto. Cada empleado goza del dere-
cho de ignorar las órdenes del jefe o de
no tomarlas demasiado en serio. Es acep-
table enfrentarse con el jefe y llevarle
malas noticias, y también se perdona
ignorar al jefe.
5.3.3. Sostener con frecuencia interac-
ciones cara a cara
Si bien no hay represalias cuando las opera-
ciones locales no siguen el consejo de la casa
matriz o si los subordinados no obedecen
las órdenes de los supervisores, negarse a
escuchar a otros resulta una ofensa grave.
Precisamente, el sistema de Toyota sólo
funciona cuando la información provenien-
te de la fuente está disponible para todos
dentro de la organización.
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5.3.4. Hacer explícito el conocimiento tácito
Otro elemento primordial en el sistema
de Toyota es la práctica de convertir el cono-
cimiento experimental o tácito en conoci-
miento explícito, para ser compartido en
toda la organización. Los altos ejecutivos
identificaron dos valores centrales como
los pilares del Estilo Toyota 2001: mejora-
miento continuo (kaizen) y respeto por
las personas.
5.3.5. Crear mecanismos de apoyo
La empresa, en el año 2002, estableció
el Instituto Toyota y el Centro de
Conocimiento Global en la Ciudad
Toyota de Japón y Torrance, California,
respectivamente. En conjunto con la
University of Toyota, establecida cuatro
años antes en Torrance por Toyota Motor
Sales, USA, estos mecanismos formales
apoyan las redes de comunicaciones de
Toyota al diseminar las mejores prácticas y
valores de la empresa.
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Al mismo tiempo, a los empleados se los
alienta a formar parte de una amplia varie-
dad de grupos informales. Todos los
empleados pertenecen a varios comités
(iinkai), grupos de estudio autoorganiza-
dos (jishuken), y otros grupos sociales, de
los cuales existen casi 20 en la empresa, lo
que ayuda a crear una red de comunicación
de varias capas en Toyota.
Las tres fuerzas de integración que esta-
bilizan la expansión y la transformación
de la empresa son:
• Los valores de los fundadores
• La gestión de personal hacia arriba
y hacia adentro
• La comunicación abierta
6. ¿Se puede aprender de Toyota?
No es nada fácil aprender de Toyota porque
no se trata sólo de copiar una práctica en
particular sino de crear una cultura. Esto
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Management Herald
Agosto 2008
Bibliografía
Liker, Jeffrey K. y David P. Meier
(2008). El talento Toyota. Desarrolle a
su gente al estilo Toyota. McGraw-Hill.
Muñoz-Seca, Beatriz (2007). Ópera y
operaciones. Cómo gestionar las opera-
ciones en el siglo XXI: Reflexiones desde
el Teatro. Prentice-Hall.
Whetten, David A. y Kim S.
Cameron (2007). Desarrollo de habi-
lidades directivas. Prentice-Hall.
] MANAGEMENT: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
requiere tiempo, trabajo duro y recursos,
pero para comenzar usted puede aplicar
estos consejos:
6.1. Abrazar las contradicciones como
el estilo de vida
Muchas empresas dejan de crecer porque
siguen usando los mismos procesos y prác-
ticas que generaron sus éxitos del pasado.
No obstante, los viejos métodos también
llevan a una rigidez institucional, entonces,
las empresas pueden superarla intentando
alcanzar nuevos mercados o abordando
nuevos desafíos.
6.2. Desarrollar rutinas para resolver
contradicciones
Toyota utiliza diversas herramientas como:
el método Planificar - Ejecutar - Revisar -
Actuar, el proceso de ocho pasos de
Prácticas de Negocios de Toyota o TBP, el
sistema A3 para informar, y la muy conoci-
da rutina llamada pregunta-por-qué-cinco-
veces. Cuando las empresas no enseñan a
los empleados cómo abordar los problemas
de manera rigurosa y sistemática, no pue-
den aprovechar al máximo el poder de las
contradicciones.
6.3. Alentar a los empleados para que
expresen opiniones contrarias
Los niveles superiores empresariales deben
estar dispuestos a recibir críticas y, también,
a escuchar otros puntos de vista si quieren
nuevas ideas.
Las características de los ejecutivos
de Toyota
• Voluntad de escuchar y aprender
de otros
• Entusiasmo por hacer cambios
constantes
• Cómodos con el trabajo en equipos
• Capacidad de reaccionar rápidamente
para resolver problemas
• Interés en hacer coaching a otros
empleados
• Modestia
7. Recomendación adicional
Para analizar el tema desde otro punto de
vista meritorio, sugerimos considerar la
interesante entrevista realizada a Katsuaki
Watanabe, titulada “Lecciones del largo
recorrido de Toyota”, que se puede encon-
trar en el link:
http://www.hbral.com/shnoti.asp?noti-
cia=3140&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1
El propósito de este contenido es explicar
que el rápido crecimiento y la globaliza-
ción han generado en Toyota muchas pre-
siones para la empresa, y así la tensión del
éxito empieza a aparecer. Es por ello que
dos editores de HBR entrevistaron al pre-
sidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, y a
varios altos ejecutivos para aprender sobre
las estrategias que están desarrollando
para afrontar el futuro.
Los dos pilares del Estilo Toyota
I. MEJORAMIENTO CONTINUO
DESAFÍO
Formulamos una visión en el largo plazo,
enfrentando los desafíos con valor y la creativi-
dad necesaria para realizar nuestros sueños.
KAIZEN - “Mejoramiento continuo”
Mejoramos continuamente nuestras creacio-
nes de negocios, siempre buscando la innova-
ción y la evolución.
GENCHI GENBUTSU - “Vaya y véalo usted
mismo”
Vamos a la fuente a fin de encontrar los
hechos para tomar las decisiones correctas,
crear consensos y lograr nuestras metas.
II. RESPETAR A LAS PERSONAS
RESPETO
Respetamos a los demás, realizamos todos los
esfuerzos para comprendernos los unos a los
otros, asumimos la responsabilidad por nues-
tras acciones y hacemos lo mejor posible para
construir la confianza mutua.
TRABAJO EN EQUIPO
Estimulamos el crecimiento personal y profe-
sional, compartimos oportunidades para el
desarrollo y maximizamos el rendimiento indi-
vidual y del equipo.