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ÍNDICE

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

4

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

4

PRINCIPAIS PROCESSOS DE APOIO

5

PERFIL DO QUADRO DE PESSOAL

5

USUÁRIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS, PROCESSOS FINALÍSTICOS, INSUMOS E FORNECEDORES

5

PARCERIAS

INSTITUCIONAIS

7

INSTALAÇÕES E ORGANOGRAMA

7

HISTÓRICO DA QUALIDADE NO TCU 8

1 LIDERANÇA

9

1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA

9

1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA

12

1.3 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL

15

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS

17

2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

17

2.2 DESDOBRAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

21

2.3 FORMULAÇÃO DO SISTEMA DA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

23

3 CIDADÃOS

E SOCIEDADE

27

3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO MÚTUO

27

3.2 RELACIONAMENTO COM OS CIDADÃOS-USUÁRIOS

29

3.3 INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE

30

4 INFORMAÇÃO

E CONHECIMENTO

35

4.1 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

35

4.2 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

38

4.3 GESTÃO

DO CONHECIMENTO

40

5 PESSOAS

43

5.1 SISTEMAS DE

TRABALHO

43

5.2 EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO

47

5.3 QUALIDADE DE VIDA

51

6 PROCESSOS

56

6.1 GESTÃO DE PROCESSOS FINALÍSTICOS

56

6.2 GESTÃO DE PROCESSOS DE APOIO

61

6.3 GESTÃO DE PROCESSOS DE SUPRIMENTO

63

6.4 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA

66

7 RESULTADOS

69

7.1 RESULTADOS RELATIVOS AOS CIDADÃOS

69

7.2 RESULTADOS RELATIVOS À INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE

70

7.3 RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS

71

7.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

72

7.5 RESULTADOS RELATIVOS A SUPRIMENTO

74

7.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS SERVIÇOS E PRODUTOS

75

7.7 RESULTADOS DOS PROCESSOS DE APOIO E ORGANIZACIONAIS

77

Perfil da organização

Perfil da organização O Tribunal de Contas da União, criado em 1890, por meio do Decreto

O Tribunal de Contas da União, criado em

1890, por meio do Decreto nº 966-A e por iniciativa do ministro da Fazenda à época, Rui Barbosa, norteia-se, desde o nascedouro, pelo

princípio da autonomia e pela fiscalização, julgamento e vigilância da coisa pública.

A Constituição de 1891, a primeira

republicana, institucionalizou definitivamente o Tribunal de Contas da União. A partir de então, as competências do TCU têm sido estabelecidas no texto constitucional. Este foro privilegiado, se por um lado o distingue de forma singular, por outro, aumenta a sua responsabilidade e compromisso para com a sociedade.

O TCU é um tribunal administrativo. Julga as

contas de administradores públicos e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores federais, bem como as contas de qualquer pessoa que der causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário. Tal competência judicante, entre outras, está prevista no art. 71 da Constituição brasileira. É órgão colegiado composto por nove ministros. Seis são indicados pelo Congresso Nacional e três, pelo Presidente da República. Dos últimos, um é de livre escolha e dois escolhidos entre auditores e membros do Ministério Público junto ao Tribunal.

Além dos ministros, o TCU possui três auditores, selecionados por meio de concurso público de provas e títulos, cuja atribuição principal é substituir os ministros, quando necessário.

O presidente e o vice-presidente do Tribunal

são eleitos entre os ministros para mandato de um ano, podendo ser reeleitos uma única vez.

Junto ao TCU, atua Ministério Público especializado, autônomo e independente, cuja função principal é promover a defesa da ordem jurídica e dos interesses do erário.

As funções judicante e deliberativa são

competência dos órgãos colegiados do Tribunal:

Plenário, 1ª e 2ª Câmaras. A função técnico- administrativa está a cargo da Secretaria do TCU. Essa Secretaria é composta de várias unidades, entre as quais, destacam-se as unidades básicas:

Secretaria-Geral das Sessões, Secretaria-Geral de Administração e a Secretaria-Geral de Controle Externo e as unidades de apoio estratégico: Instituto Serzedello Corrêa – centro de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoal –, Secretaria de Planejamento e Gestão e Secretaria de Tecnologia da Informação. O TCU também dispõe de uma secretaria em cada Estado da Federação.

O Tribunal exerce jurisdição sobre aproximadamente 2.500 órgãos e entidades da administração pública federal direta e indireta.

Além disso, os 26 estados, os 5.560 municípios e

o Distrito Federal estão sujeitos ao controle do TCU no que se refere à aplicação de recursos federais descentralizados, a qualquer título.

Competências básicas

A Constituição de 1988 conferiu ao TCU o papel de auxiliar o Congresso Nacional no exercício do controle externo. As competências constitucionais privativas do Tribunal estão relacionadas adiante:

apreciar as contas anuais do presidente da República (art. 71, I);

julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos (art. 33, § 2º e art. 71, II);

apreciar a legalidade dos atos de admissão de pessoal e de concessão de aposentadorias, reformas e pensões civis e militares (art. 71, III);

realizar inspeções e auditorias por iniciativa própria ou por solicitação do Congresso Nacional (art. 71, IV);

fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais (art. 71, V);

fiscalizar a aplicação de recursos da União repassados a estados, ao Distrito Federal e a municípios (art. 71, VI);

prestar informações ao Congresso Nacional sobre fiscalizações realizadas (art. 71, VII);

aplicar sanções e determinar a correção de ilegalidades e irregularidades em atos e contratos (art. 71, VIII a XI);

sustar, se não atendido, a execução de ato impugnado, comunicando a decisão à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal (art. 71, X);

emitir pronunciamento conclusivo, por solicitação da Comissão Mista Permanente de Senadores e Deputados, sobre despesas realizadas sem autorização (art. 72, § 1º);

apurar denúncias apresentadas por qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato sobre irregularidades ou ilegalidades na aplicação de recursos federais (art. 74, § 2º);

fixar os coeficientes dos fundos de participação dos estados, do Distrito Federal e dos municípios e fiscalizar a entrega dos recursos aos governos estaduais e às prefeituras municipais (art. 161, parágrafo único).

Outras atribuições têm sido conferidas ao TCU por meio de normas específicas, entre elas

a Lei nº 8.443/1992 - Lei Orgânica do TCU - e as

leis de diretrizes orçamentárias, de Licitações e

de

Desestatização e de Responsabilidade Fiscal.

Além disso, o Congresso Nacional edita decretos legislativos com demandas específicas de fiscalização, especialmente de obras custeadas com recursos públicos federais. Em 2003, foram editados 17 decretos desse tipo.

Contratos,

do

Programa

Nacional

Principais processos de apoio

Os principais processos de apoio do TCU constam da Tabela 1 – Principais processos de apoio, a seguir.

Tabela 1 – Principais processos de apoio

Processo

Produto ou serviço

Gestão de pessoas

cadastro e movimentação de pessoal; seleção, treinamento, desenvolvimento e capacitação; freqüência; folha de pagamento; gestão de direitos e benefícios; ações de valorização dos servidores e pesquisa de satisfação profissional.

Recursos

 

orçamentários e

elaboração de orçamento; conferência e classificação contábil; programação financeira e orçamentária; emissão de documentos e balanços contábeis; controle orçamentário e financeiro; e prestação de contas.

financeiros

Suprimentos e

aquisição de materiais e serviços; cadastro de fornecedores; gestão de material; realização de inventários; gerenciamento de contratos e manutenção de bens e instalações.

manutenção

Apoio estratégico

planejamento institucional; gestão pela qualidade; gestão de projetos e tecnologia da informação.

Assessoria

comunicação interna e externa; cerimonial; divulgação institucional; consultoria jurídica e assessoria parlamentar e internacional.

especializada

Gestão de

 

documentos

biblioteca, protocolo, tramitação, arquivamento, conservação e desfazimento de documentos e processos.

Apoio aos órgãos colegiados

apoio e assistência ao funcionamento do Plenário e das Câmaras; gerenciamento de bases de informação sobre normas, jurisprudência e deliberações.

Perfil do quadro de pessoal

O quadro de pessoal do TCU é composto pela carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União, integrada pelos cargos de analista - nível superior, técnico - nível médio e auxiliar - nível básico (Lei nº 10.356/2001). Em dezembro de 2003 estavam ocupados 2.035 cargos, (conforme Tabela 2, a seguir). Esses cargos estão vinculados ao regime jurídico dos servidores públicos federais (Lei nº 8.112/1990).

Tabela 2 - Pessoal por categoria funcional

Categoria funcional

2003

Analista de Controle Externo - área de controle externo

1.021

Analista de Controle Externo - área de apoio técnico e administrativo

71

Subtotal

1.092

Técnico de Controle Externo - área de controle externo

192

Técnico de Controle Externo - área de apoio técnico e administrativo

731

Subtotal

923

Auxiliar de Controle Externo - área de serviços gerais

20

Total

2.035

Desse total, 64% estão alocados em áreas encarregadas da atividade fim do Tribunal.

Além dos servidores, a estrutura conta com colaboradores terceirizados, (na forma da Tabela 3, a seguir).

Tabela 3 - Colaboradores terceirizados - 2003

Área de atuação

Terceirizados

Manutenção de ar condicionado

8

Conservação e limpeza predial

140

Manutenção dos jardins

15

Segurança patrimonial

110

Operação de circuito fechado de TV

4

Manutenção predial

18

Help desk (0800)

36

Outras áreas

10

Total

341

Usuários, produtos e serviços, processos finalísticos, insumos e fornecedores

Os principais processos finalísticos do TCU, associados aos produtos e serviços gerados e aos principais clientes/usuários e, também, aos insumos utilizados e respectivos fornecedores, estão reunidos na Tabela 4 - Processos finalísticos e cadeia relacional de insumos e produtos, a seguir.

Tabela 4 - Processos finalísticos e cadeia relacional de insumos e produtos

6

Perfil da organização

       

de

           

indireta; Ministério Público da União; Ministério Público

         

Denunciante, representante e órgãos da administração

       

Usuário

Congresso Nacional.

   

Congresso Nacional.

 

Governo Federal.

Público

pública

e tribunais

Ministério

administração

estaduais

Federal;

públicos

da

Público

dos órgãos

ministérios

Ministério

estaduais.

Programas, entidades e órgãos da administração

pública federal.

Gestores de recursos públicos.

Governo Federal.

Órgãos da administração pública federal.

Procuradorias dos órgãos da administração pública

Congresso Nacional, Governo Federal e órgãos da

administração pública federal.

Advocacia-Geral da União e procuradorias das

entidades da administração indireta federal.

Secretaria do Tesouro Nacional, Banco do Brasil,

estados e municípios.

pública federal.

Parlamentares, gestores públicos e sociedade.

Responsável ou interessado;

Ministério Público.

pública federal.

do ato de pessoal;

da administração

Procuradorias

Eleitoral;

indireta;

contas

Eleitoral.

 

Consulente.

Beneficiário

Órgãos

Produto ou serviço

Informações acerca da gestão de recursos públicos, do desempenho de órgãos, programas e da avaliação de

políticas públicas. Informações solicitadas.

 

Parecer conclusivo sobre as contas de Governo da República.

Determinações, sanções e medidas cautelares.

contêm

pública.

cujos atos

a administração

responsáveis

sobre contra

de crime

Informações

indícios

Recomendações, avaliações e orientações.

Relatórios fundamentados

da regularidade de da julgamento.

gestão.

Certificação

Determinações, sanções e medidas cautelares.

   

Recomendações, avaliações e orientações. Informações sobre responsáveis com contas julgadas irregulares ou indícios de crime contra a administração

pública.

Informações acerca dos limites legais e prudenciais de responsabilidade fiscal (Lei complementar nº 101/2000).

 

Decisão de caráter normativo ou informativo.

Título executivo.

Coeficiente de participação nos fundos constitucionais. Determinações.

fatos apurados.

Informações sobre

e medidas cautelares.

sanções

Determinações,

TCU. pública.

do gestão

atuação pública. da

sobre a da da avaliação

gestão

acerca

Informações acerca

Informações

Orientações

Relatórios fundamentados de julgamentos de recurso.

e medidas cautelares.

de pessoal.

Registro dos atos sanções

Determinações,

Processo

Atendimento a solicitações do

Congresso Nacional

 

Contas do

República

da das

Apreciação

   

Exame e julgamento de tomadas e

prestações de contas

de limites legais

e Acompanhamento

prudenciais

 

Atendimento a consultas

Organização de cobrança

executiva

Fixação e fiscalização dos

repasses das transferências

constitucionais e legais

Apuração de denúncias e

representações

 

Exame de recursos

pessoal e fiscalização dos atos

Apreciação

de

Insumo

Solicitações.

   

compõem as contas do Governo

República.

Elementos da que

Governo

 

de gestão, atos, contratos Fiscalização

fatos administrativos.

e Documentos

 

Elementos que compõem as tomadas

e prestações de contas.

da

pública. fiscal;

Relatórios informatizados

de gestão

administração

Sistemas

 

Formulação da consulta.

Acórdãos condenatórios.

Dados demográficos;

valores das exportações no período,

consolidados por UF.

possíveis

Informações sobre

ou ilegalidades.

irregularidades

de gestão, atos, contratos Diálogo público

fatos administrativos.

e Documentos

Peça recursal;

recorrido.

acórdão

do Controle Interno.

Atos de pessoal;

Parecer

Fornecedor

Comissões permanentes, CPIs e mesas do Senado Federal e da Câmara dos Deputados.

Presidente da República, presidentes do Senado, da Câmara dos Deputados, do STF, dos tribunais superiores e chefe do MPU; Controles internos.

 

jurisdicionados;

de governo.

Unidades e entidades

técnicas;

Programas

Órgãos

 

Gestores de recursos públicos federais obrigados a prestar contas; Controles internos.

 

20 da

(LRF).

Constituição;

e Tribunais

no art.

da 101/2000

art. 92 MPU referidos

Complementar

órgãos

e Senado, no

referidos

Câmara,

Poderes

Lei

Autoridades competentes para formulação

de consultas (art. 264 do Regimento Interno).

Órgãos colegiados do TCU.

IBGE; Secretaria da Receita Federal, Secretaria

do Tesouro Nacional e Banco do Brasil.

ou

associação

político,

partido

sindicato;

Cidadão,

TCU (art.

ao

a representar

Legitimados

Interno).

do Regimento

237

Unidades técnicas do Tribunal.

ou interessado;

Responsável

Público.

Ministério

por atos de

Controles responsáveis

Internos.

Gestores

pessoal;

Parcerias institucionais

O TCU estabelece como uma das

estratégias de atuação parcerias institucionais. De modo geral, as parcerias têm por objetivos a atuação conjunta nas atividades de fiscalização, o acesso ou intercâmbio de informações e o desenvolvimento profissional.

Os principais acordos de cooperação em

vigência envolvem, entre outros, os seguintes partícipes: Caixa Econômica Federal; Câmara dos Deputados; Senado Federal; Confederação Nacional de Municípios; Ministério Público Federal; Secretaria da Receita Federal; Supremo Tribunal Federal; tribunais de contas de estados e municípios; Tribunal Superior do Trabalho e Advocacia-Geral da União.

Ainda a esse respeito, destacam-se os protocolos de acesso a bases de dados de sistemas informatizados de órgãos e entidades públicos. Essa facilidade é de fundamental importância para subsidiar os trabalhos de fiscalização a cargo do Tribunal. Atualmente, o TCU tem acessos a 24 sistemas externos para esse fim, entre os quais destacam-se os sistemas de Administração Financeira do Governo Federal - Siafi, de Administração de Pessoal - Siape, de Administração de Serviços Gerais - Siasg, o Sistema de Benefícios do INSS - Sisben, o Cadastro Nacional de Pessoas Físicas e jurídicas da Receita Federal - CPF/CNPJ, o Sistema Nacional de Preços de Referência da CEF - Sinapi.

No âmbito internacional, o TCU integra importantes organismos multilaterais de fiscalização, entre eles a Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Intosai), a Organização Latino- Americana e do Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs) e a Organização das Entidades Fiscalizadoras Superiores dos Países do Mercosul, Bolívia e Chile. Participa, ainda, de eventos com entidades de fiscalização superior no âmbito da Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP).

Além disso, mantém, desde 1998, projeto de cooperação com o Reino Unido, para desenvolvimento de técnicas de auditoria operacional e avaliação de programas de governo nas áreas de saúde, educação e meio ambiente.

Instalações e organograma

As dependências do TCU, em Brasília, contam com cinco instalações: o prédio-sede, dois anexos e o restaurante, que estão localizados no Setor de Administração Federal Sul, Quadra 4, Lote 1, e o Instituto Serzedello Corrêa, que está localizado na Asa Norte. Existe, ainda área no Setor de Garagens Oficiais Norte (SGON) onde será futuramente construído o Pavilhão de Múltiplo Uso. Fora de Brasília, o Tribunal dispõe de representação em todas as capitais de Unidades da Federação.

Figura 1 - Organograma
Figura 1 - Organograma

Histórico da Qualidade no TCU

Histórico da Qualidade no TCU O “Programa de Qualidade” no TCU foi instituído em dezembro de

O “Programa de Qualidade” no TCU foi instituído em dezembro de 1996, com o objetivo

de aperfeiçoar e controlar processos de trabalho,

melhorando resultados institucionais. Para tanto,

adotou-se a metodologia da Gestão pela Qualidade Total (GQT).

Funcionalmente, o Programa contava com o comitê de qualidade e a coordenação executiva.

O comitê era presidido pelo Ministro-Presidente

do TCU e integrado pelos titulares das unidades

básicas. A coordenação estava a cargo da Secretaria de Planejamento, Organização e Métodos (Seplom) - atual Secretaria de Planejamento e Gestão (Seplan).

Em 1997, foi criada junto à Seplom a Divisão

de Acompanhamento da Qualidade (Diaq). Sob a

influência dessa divisão, foi constituída equipe de facilitadores setoriais para disseminação do programa e contratada consultoria externa para auxiliar na implantação da qualidade total.

O primeiro momento da implantação foi dedicado à estruturação interna e à divulgação das vantagens da adoção da GQT para a organização. Vencida essa fase, realizou-se experiência piloto em duas frentes: análise e melhoria de processos e melhoria de ambiente de trabalho por meio de práticas de 5S. Nessas oportunidades, foram analisados e melhorados três processos de trabalho e implantados os três primeiros sensos - utilização, ordenação e limpeza - em cinco setores da Secretaria do Tribunal.

Apesar das previsíveis dificuldades, das resistências à mudança e da interrupção dos trabalhos de consultoria externa, o “projeto-piloto” apresentou alguns resultados pontuais.

Em 1999, o comitê da qualidade foi extinto e, com ele, revogadas as normas que tratavam do funcionamento daquele “Programa de Qualidade”.

Nesse mesmo ano, o TCU aderiu ao Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública, realizando sua primeira auto-avaliação de gestão. Os resultados geraram um plano de melhoria implementado no ano de 2000. Essa primeira avaliação contou com a participação de 12 entrevistadores e abrangeu amostra de 110 servidores.

Em 2000, realizou-se a segunda auto- avaliação de gestão. O trabalho foi realizado por uma equipe de 18 facilitadores de diferentes unidades, que entrevistaram 95 servidores, entre assessores de ministro, dirigentes de unidades e servidores não-comissionados, na sede e nos estados. Também foi enviado questionário de

avaliação simplificado a todos os servidores. O índice de respostas foi de 33%.

Na terceira edição do processo de auto- avaliação, em 2001, adotou-se nova sistemática, cujas melhorias foram a estratificação da amostra de entrevistados e a elaboração do diagnóstico de gestão, utilizado, desde então, como subsídio para elaboração do planejamento institucional. Nessa edição, foram realizadas 125 entrevistas diretas e 243 a distância, envolvendo servidores

da sede e de dezenove secretarias nos estados.

Para o ano de 2002, a auto-avaliação foi realizada em duas fases. A primeira consistiu na realização de reuniões de reflexão orientadas para a avaliação dos resultados alcançados, identificação de problemas e auto-avaliação da gestão. Após os eventos cada unidade elaborou um documento que foi encaminhado à Seplan para consolidação. Quinze secretarias na sede e

vinte e uma nos estados promoveram as reuniões. A segunda fase consistiu na realização de cinco workshops para validação e disseminação dos resultados obtidos. Participaram dessa etapa dirigentes de unidades

da Secretaria do Tribunal.

Em 2003, a auto-avaliação também transcorreu em duas etapas, sendo uma de reflexão do planejamento e avaliação da gestão e

a outra de validação dos resultados obtidos.

Desta feita, participaram ativamente do processo servidores de quarenta e uma unidades, entre sede e estados.

Ao longo desses anos, os fundamentos e princípios da gestão pela qualidade têm sido amplamente utilizados pelo TCU na elaboração de seu direcionamento estratégico, no estabelecimento de prioridades, no relacionamento com seus usuários e na implementação de suas políticas internas, tendo por objetivo a melhoria contínua rumo à excelência.

por objetivo a melhoria contínua rumo à excelência. Figura 2 - Diagnósticos de ambiente (Auto-avaliação de

Figura 2 - Diagnósticos de ambiente (Auto-avaliação de Gestão)

1

Liderança

1 Liderança O exercício da liderança corresponde a um conjunto de regras, condutas e comportamentos que

O exercício da liderança corresponde a um conjunto de regras, condutas e comportamentos que mobilizam pessoas para objetivos e aspirações compartilhados. É a capacidade de

obter o comprometimento da equipe, orientando, coordenando e conduzindo-a para a consecução

de objetivos.

1.1 Sistema de liderança

1.1.A

No TCU, a alta administração é composta, em primeiro nível, pelo Plenário, Presidente, ministros e auditores. Em segundo nível, pelos dirigentes das unidades básicas e demais unidades da Secretaria do Tribunal.

O TCU é um órgão colegiado. As deliberações mais importantes são aprovadas pelo Plenário, ouvidas as áreas técnicas responsáveis. Conforme o caso, as deliberações adotam a forma de instrução normativa, resolução, decisão normativa, parecer ou acórdão. Decisões de cunho administrativo, como as relacionadas à aprovação/alteração do Regimento Interno, estrutura e funcionamento da Secretaria assumem forma de resolução.

O Presidente, os relatores e os dirigentes de unidades básicas, secretarias ou unidades equivalentes podem, também, emitir portaria para dispor sobre matérias de sua competência.

As deliberações relativas às atividades finalísticas do Tribunal observam um rito especial que favorece a participação de todos os níveis da

instituição. O analista instrui os autos processuais e formaliza a proposta de encaminhamento que entender apropriada e submete às instâncias superiores: diretor da área e secretário, que devem manifestar-se conclusivamente quanto às propostas. Caso discordem, devem fundamentar nova proposição. Na seqüência os autos, conforme o caso, seguem para o Ministério Público que emite parecer e os encaminha ao relator. Este, com base nos elementos constantes nos autos, fundamenta a decisão a ser adotada e

a submete ao colegiado. Na hipótese de a

decisão ser divergente das conclusões apresentadas por qualquer das instâncias anteriores, o relator deve fundamentar a discordância.

Semanalmente, o Presidente reúne-se com os três secretários-gerais para discutir e encaminhar assuntos relacionados à gestão do Tribunal.

No âmbito das secretarias-gerais, as decisões são tomadas em reuniões periódicas envolvendo os dirigentes das unidades subordinadas e tomam a forma de comunicados ou portarias, dependendo do tema.

Em observância ao princípio da publicidade, as deliberações do Tribunal são registradas em atas, que são publicadas no Diário Oficial da União (DOU) e tornadas disponíveis na intranet e internet. Internamente, existe também o boletim informativo diário “União”, no qual são publicados assuntos de maior relevância e acontecimentos mais recentes e o Boletim do Tribunal de Contas da União (BTCU), de periodicidade semanal, no qual são publicadas as decisões administrativas, portarias, ordens de serviço, estudos técnicos e similares. Os boletins são distribuídos em papel e em meio eletrônico a todas as unidades. Adicionalmente, é comum o envio de e-mail institucional a todos os servidores e unidades, informando e comunicando assuntos de interesse geral.

Na mesma linha, algumas unidades, notadamente as que têm atribuições de apoio estratégico e metodológico - a exemplo das secretarias de Planejamento e Gestão (Seplan), de Tecnologia da Informação (Setec), Adjuntas de Contas (Adcon) e de Fiscalização (Adfis) - possuem informativos eletrônicos sobre suas áreas de atuação, também encaminhados por e- mail a todos os servidores.

também encaminhados por e- mail a todos os servidores. Figura 1.1 - Informativos eletrônicos das unidades

Figura 1.1 - Informativos eletrônicos das unidades

A Presidência do TCU mantém, à disposição dos servidores, canal de comunicação por e-mail denominado “Fale com o Presidente”. Até 2002, esse instrumento era chamado “Canal Aberto”. Não há temas específicos para serem tratados nas mensagens, sendo possível aos servidores enviar sugestões, fazer questionamentos e comentários, assim como apresentar idéias diretamente ao Presidente do TCU. Todas as mensagens recebidas são respondidas.

Figura 1.2 - Intranet do TCU - Canal “Fale com o Presidente” e intramídia 1.1.B

Figura 1.2 - Intranet do TCU - Canal “Fale com o Presidente” e intramídia

1.1.B

Os membros da alta administração participam de audiências públicas, seminários e outros eventos cujos temas são afetos ao controle externo. Nessas oportunidades é possível identificar novas formas de atuação, demandas e parcerias potenciais. Em razão da jurisdição do TCU, há diálogo freqüente com titulares de órgãos públicos, parlamentares e comissões do Congresso Nacional, bem como entidades organizadas da sociedade civil.

Em 2003, o presidente do TCU foi recebido em audiência pelo presidente da República. Visitaram o TCU 18 ministros de Estado, 42 representantes de instituições nacionais e 4 de

instituições estrangeiras. Delegações do TCU participaram de 7 seminários nacionais e 23 internacionais. No período, foram assinados 5 acordos de cooperação técnica com instituições nacionais.

A promoção do comprometimento de servidores e colaboradores com o trabalho e o incentivo à inovação passam, necessariamente, pelo exercício da gestão participativa. No TCU, servidores são instados a participar do processo de planejamento anual, que envolve desde a avaliação crítica da gestão, em níveis local, setorial e institucional à elaboração de propostas aos planos de diretriz e diretores das unidades (ver item 2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias). Também, busca-se o comprometimento divulgando, periódica e sistematicamente na intranet, os resultados das metas institucionais, os indicadores gerenciais, os resultados e as principais lições aprendidas em projetos.

O TCU, com a aprovação da lei que instituiu o plano de carreira de seu quadro funcional, estabeleceu, desde o ano de 2002, gratificação vinculada ao desempenho institucional e individual, fato que também estimula o comprometimento dos servidores.

A gestão participativa é praticada em diversos fóruns que ocorrem ao longo do ano. A Tabela 1.1, a seguir, apresenta relação dos principais, de cunho deliberativo ou gerencial.

Tabela 1.1 - Fóruns de cunho deliberativo ou gerencial

 

Reunião

 

Principais assuntos tratados

 

Periodicidade

Sessões administrativas do Plenário

 

Assuntos ligados ao exercício do controle externo e assuntos administrativos, conforme a competência do órgão.

Semanal

Reunião técnica da Secretaria-Geral de Controle Externo (Segecex)

Avaliação do andamento das atividades, metas e medidas. Análise crítica do desempenho, avaliação de práticas de gestão e discussão de ações de melhoria.

Mensal

Encontro de dirigentes

 

Avaliação dos resultados do exercício em curso e planejamento para o exercício seguinte.

Anual

Reunião de chefes de serviços de administração - SAs

Intercâmbio de informações e experiências, divulgação de boas práticas de gestão, definição de padrões e procedimentos.

Mensal/anual

Encontro de diretores

 

Intercâmbio de informações e experiências, disseminação de boas práticas de gestão, definição de padrões e procedimentos.

Mensal/anual

 

Alocação

de

recursos

e

formulação

de

políticas

e

diretrizes

 

Reuniões da Comissão de Coordenação Geral - CCG

institucionais, bem como questões que necessitem integração intersetorial.

Variável

Reuniões da

Comissão de

   

Aperfeiçoamento e Desenvolvimento da Avaliação de Desempenho - Cadad

Sistema de avaliação e desempenho dos servidores, coordenação, acompanhamento, supervisão e melhoria dessas práticas.

Mensal

Reuniões

de

reflexão

e

Avaliação do andamento das atividades, metas e medidas. Análise crítica do desempenho e discussão de ações de melhoria.

 

acompanhamento das secretarias

Anual

Encontro do Presidente com gestores de projeto

Acompanhar o andamento e os resultados dos projetos, identificar necessidade de ajustes e contribuição para o trabalho institucional.

Semestral

Reuniões de Trabalho

 

Acompanhamento

dos

planos

das

unidades

e

assuntos

de

Variável

interesse local.

 

Várias reuniões, inclusive as colegiadas, têm áudio e vídeo transmitidos pela rede do TCU e podem ser acessados por qualquer colaborador

por meio de sua estação de trabalho (computador). Essa forma de transmissão interna

é conhecida por intramídia e está disponível na

intranet do Tribunal (ver Figura 1.2 - Intranet do TCU - Canal “Fale com o Presidente” e intramídia).

Garantir recursos financeiros, materiais e humanos para consecução dos objetivos é preocupação constante da alta administração do TCU.

Historicamente, o planejamento não tem

sofrido contingenciamento em função de escassez de recursos orçamentários. A limitação maior tem sido sempre a de recursos humanos.

As demandas crescentes, fruto da expansão das

atribuições do TCU, têm sido atendidas por

aumento de produtividade dos processos internos

e pela adequação das cotas orçamentárias

negociadas junto à Secretaria de Orçamento

Federal (SOF) e ao Congresso Nacional.

No ano de 2003, como resultado do empenho da alta administração, foi assinado com

o Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID) contrato de financiamento no valor de 10 milhões de dólares, cujo objetivo é a

modernização das atividades de fiscalização e

controle a cargo do TCU. Outros exemplos significativos de ações para garantia de recursos

e infra-estrutura de trabalho foram, em 2001, a

aprovação do plano de carreira dos servidores

(Lei nº 10.356/2001) e, a partir de 2004, a

ampliação de 600 cargos ao quadro de servidores da instituição, na razão de um sexto

ao ano (Lei nº 10.799/2003).

Instalações físicas, envolvendo edificações, mobiliário, computadores e rede de comunicação, são mantidas em bom estado e, nos casos

pertinentes, atualizados com o que há de melhor

no mercado.

Como forma de obter o comprometimento dos servidores, o Presidente e os ministros relatores realizam visitas às unidades, tanto na

sede quanto nos estados, para discutir diretrizes

de gestão e reforçar a importância da instituição

para a sociedade, bem como dialogar com os

servidores.

Problemas identificados, antes de serem enfrentados pela alta administração, são objeto de estudo em grupos de trabalho ou projetos institucionais. Os integrantes, servidores da casa, têm oportunidade de propor soluções, inovações e sugestões de melhoria.

Em 2001, a estrutura da Secretaria do Tribunal foi substancialmente alterada em função das recomendações do Grupo Tendências do Controle Externo. Também nesse ano, foi

automatizada a forma de análise dos atos de pessoal, em função de melhoria proposta por grupo de trabalho composto por servidores das secretarias de Fiscalização de Pessoal e de Planejamento e Gestão. Atualmente, o projeto “Certificação da Gestão Pública” está redefinindo a forma como as contas deverão ser apresentadas ao TCU pelos gestores públicos. Esses são alguns exemplos de inovações e melhorias propostas por servidores.

1.1.C

Segundo a Lei nº 10.356/2001, que trata do quadro de pessoal e do plano de carreira do TCU, as funções de confiança da Secretaria do Tribunal devem ser providas exclusivamente por servidores integrantes do quadro de pessoal. Dessa forma, habilidades de liderança são identificadas e desenvolvidas à medida que coordenam grupos de auditoria ou de estudos, projetos ou que passam a exercer cargos de direção, chefia e assessoramento, quer como titulares, quer em substituição. Oportunidades dessa natureza são utilizadas para identificar servidores com potencial de liderança.

A prática difundida de delegação e subdelegação de competências, além de objetivar a celeridade dos processos em andamento, oferece oportunidade de se verificar o desempenho dos servidores na tomada de decisões pertinentes aos níveis hierarquicamente superiores.

Além disso, o Instituto Serzedello Corrêa oferece cursos para desenvolver habilidades de liderança. Em 2003, três cursos de pós- graduação em gestão contemplaram disciplinas sobre o tema:

Gestão

e

Estratégica

do

Conhecimento

Inteligência Empresarial;

Gestão Corporativa na Administração Pública; e

Gestão Logística na Administração Pública.

Paralelo a isso, encontra-se implantado no Tribunal projeto para desenvolvimento de modelo de gestão por competências, cujo escopo contempla, entre outros, aspectos relacionados à definição de habilidades de liderança (ver item 5.1 Sistemas de trabalho, alínea “B”).

1.1.D

A pesquisa de satisfação dos servidores, a auto-avaliação de gestão e os diversos fóruns relacionadas na Tabela 1.1, são oportunidades para avaliação das práticas e dos padrões de gestão relativos a liderança. As inovações e as melhorias identificadas nessas oportunidades são transformadas em metas ou medidas nos planos institucionais.

Os principais indicadores e informações qualitativas estão relacionados à pesquisa de satisfação de servidores, que alcança questões

atinentes à atuação da liderança, à autonomia no trabalho e à clareza em relação às metas de desempenho. Na última edição dessa pesquisa, nove quesitos estavam relacionados ao sistema de liderança. Também se utilizam indicadores relacionados ao grau de participação no processo de planejamento, na auto-avaliação de gestão, e na pesquisa de satisfação.

Como exemplos de melhorias introduzidas a partir da reflexão sobre as práticas do sistema de liderança, podem-se citar:

criação, a partir de 2001, dos cursos de pós- graduação em gestão, que contém disciplinas sobre liderança;

instituição, pela Portaria TCU nº 263/2003, das reuniões mensais de chefes de serviços de administração;

instituição do Sistema de Avaliação de Desempenho e da gratificação de desempenho vinculadas aos resultados individuais e institucional; e

de

instituição

a unidade de

da

pesquisa

de

satisfação

servidores com o TCU e com lotação.

1.2 Cultura da excelência

1.2.A

Por ser órgão de fiscalização e auxiliar o Congresso Nacional no exercício do controle externo, a disseminação e a interiorização dos princípios constitucionais da legalidade, publicidade, moralidade, impessoalidade e eficiência, bem como de valores da administração pública são preocupação recorrente. Esses princípios e valores encontram-se implícitos na atuação do corpo técnico do Tribunal. Encontram- se, também, manifestos no conteúdo dos manuais de auditorias e na capacitação dos servidores, tanto que, desde o curso de formação – segunda etapa do concurso público para ingresso no quadro funcional, são ministradas disciplinas como ética e comportamento do servidor público.

1.2.B

O TCU acompanha a discussão e a votação das leis de diretrizes orçamentárias e

orçamentária anual, de forma a sugerir alterações

e a identificar comandos, programas de governo

e obras prioritários ao controle externo. Todos esses elementos são considerados para revisão do planejamento institucional do Tribunal (missão, visão, plano estratégico e valores organizacionais) e elaboração das diretrizes anuais.

Além dessas providências, a Assessoria de Comunicação Social (Ascom) e as secretarias técnicas acompanham os principais meios de

comunicação do País, para identificar assuntos relacionados ao controle externo, de forma a redirecionar ou priorizar as atividades de fiscalização.

Os dados coletados servem de subsídio para definição das medidas incluídas no plano de diretrizes, para estabelecimento do plano de fiscalização e para definição dos critérios de risco, relevância e materialidade utilizados para priorizar as ações de fiscalização.

O indicador Taxa de julgamento de processos pelo TCU é constantemente monitorado e os elementos que o influenciam são considerados nos planos anuais de diretrizes de forma a garantir o cumprimento da meta. Esse indicador está inserido no programa 550 - Controle Externo - do Plano Plurianual (PPA) 2000/2003, sob a responsabilidade do TCU.

1.2.C

Os valores organizacionais do TCU constam do direcionamento estratégico da instituição, atualmente representado pelo Plano Estratégico 2003-2007 (Figura 1.4 - Planos estratégicos do TCU). Além de valores, apresenta visão, missão, negócio, objetivos institucionais e síntese das estratégias. Constam também do documento análises de ambiente interno e externo que subsidiaram a elaboração do plano.

A missão, a visão e o negócio do TCU estão expressos em cartazes afixados em todas as dependências do Tribunal, como o exemplificado a seguir.

dependências do Tribunal, como o exemplificado a seguir. Controle externo da administração pública e da gestão

Controle externo da administração

pública e da gestão dos recursos

públicos federais.

pública e da gestão dos recursos públicos federais. Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos

Assegurar a efetiva e regular gestão

públicos federais. Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade. Ser

dos recursos públicos, em benefício da sociedade.

gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade. Ser instituição de excelência no controle e contribuir
gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade. Ser instituição de excelência no controle e contribuir
gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade. Ser instituição de excelência no controle e contribuir
gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade. Ser instituição de excelência no controle e contribuir

Ser instituição de excelência no

controle e contribuir para o

aperfeiçoamento da administração pública.

Figura 1.3 - Negócio, Missão e Visão do TCU

No ano de 1999, com a implantação da

metodologia do gerenciamento por diretrizes, a função planejamento iniciou novo ciclo no TCU. Nessa oportunidade, foram elaborados o primeiro plano de diretrizes e a segunda versão do Plano Estratégico.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

Figura 1.4 - Planos estratégicos do TCU

Os valores foram definidos mediante pesquisa interna, em conjunto com as diretrizes para o ano de 2001. Atualmente, os valores organizacionais do TCU estão assim expressos:

Tabela 1.2 - Valores institucionais do TCU

Valor

Descrição

Ética

Entendemos que a conduta de nossas ações deve buscar a verdade dos fatos, amparada na honestidade, moralidade e probidade administrativa.

Efetividade

Acreditamos na contribuição de nossa atuação para transparência da gestão pública e melhoria dos serviços públicos, em benefício da sociedade.

Independência

Acreditamos que nossa atuação deve amparar-se em imparcialidade, liberdade e autonomia, de forma que seja rejeitada a interveniência de qualquer tipo de interesse que não público.

Justiça

Devemos nos pautar estritamente por princípios de justiça, pela verdade e pela lei, com integridade, eqüidade, impessoalidade e imparcialidade.

Profissionalismo

Cremos em nossa atuação de forma técnica, competente, responsável, imparcial, coerente e objetiva, comprometida com a missão institucional do TCU.

A metodologia do gerenciamento por

diretrizes, na forma utilizada pelo TCU, pressupõe a elaboração de planos anuais em nível institucional, com desdobramentos sucessivos até o nível operacional. Esses planos são elaborados em sintonia com o referencial

estratégico do TCU (ver item 2.1 Formulação das estratégias, alínea “E”). As diretrizes estabelecidas para o ano de 2003, foram:

apreciar de forma conclusiva 8.000 processos de controle externo, excluídos os relativos a pessoal.

Diretriz 2: incrementar a qualidade das fiscalizações, mantendo o esforço de fiscalização e priorizando áreas de maior significância.

Diretriz 1:

Diretriz 3:

apreciar

de

forma

conclusiva 75.000 atos de

pessoal.

Diretriz 4:

melhorar

a

tempestividade,

a

qualidade

e

a

efetividade das ações de controle externo.

 

Diretriz 5:

aprimorar a política interna de gestão de pessoas.

Diretriz 6:

aperfeiçoar os serviços de apoio e administrativos no TCU.

Diretriz 7:

fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos públicos, Congresso Nacional e a mídia.

O referencial estratégico do TCU é disseminado por meio de publicação distribuída a todos os servidores, cartazes afixados nas dependências do TCU, intranet, internet, relatórios institucionais. Quanto às diretrizes, além da intranet, há publicação de boletim especial com o conjunto delas e dos planos das unidades. Também, utilizando os recursos de informática disponíveis, é enviado e-mail para todos os servidores tanto com a proposta (previamente à aprovação), quanto com o plano de diretrizes aprovado. Trimestralmente, o Presidente divulga em Plenário os resultados parciais das metas, com indicativo de pontos críticos e convoca as áreas envolvidas para avaliação da situação e busca de soluções para o alcance dos resultados. A partir de 2004 a avaliação passou a ser quadrimestral.

Está disponível na intranet um conjunto bastante amplo de indicadores de desempenho, bem como de situações específicas que merecem monitoramento especial (ver Figura 2.10 - Indicadores gerenciais - intranet do TCU).

1.2.D

O desenvolvimento da cultura de excelência no TCU vem sendo coordenado, principalmente, pelas unidades relacionadas ao planejamento e gestão, ao desenvolvimento de metodologias e ao treinamento e desenvolvimento.

A Secretaria de Planejamento e Gestão, durante as fases de elaboração e desdobramento dos planos anuais, reforça entre os participantes a cultura de excelência ao identificar clientes de atividades, necessidades, problemas relacionados ao atendimento dessas necessidades, formas de medir a qualidade dos trabalhos e metodologias para solução de problemas. Nessas fases do planejamento são utilizadas ferramentas da qualidade, tais como:

diagrama de Ishikawa, análise de Pareto e matriz de GUT.

No que diz respeito às ações finalísticas, a Secretaria Adjunta de Fiscalização acompanha o

estado da arte em técnicas e metodologias relacionadas aos processos de fiscalização. Nos últimos anos, vem desenvolvendo normativos e cursos para disseminação da cultura de excelência nessas atividades, de forma a equiparar o TCU com o que de melhor se faz internacionalmente.

O processo de julgamento de contas é

campo de estudo da Secretaria Adjunta de

Contas, que desenvolve novos procedimentos para melhorar e tornar mais célere as atividades

das unidades técnicas nessa área.

Analogamente, as secretarias especializadas de Fiscalização e Avaliação de

Programas de Governo (Seprog), de Fiscalização de Obras e Patrimônio da União (Secob), de Fiscalização de Pessoal (Sefip), de Fiscalização

de Desestatização (Sefid), de Macroavaliação

Governamental (Semag) e de Recursos (Serur)

desenvolvem técnicas e difundem conhecimentos

nas suas áreas de atuação.

1.2.E

Os padrões utilizados no TCU, tanto para as

atividades finalísticas quanto para as de apoio, encontram-se normatizados. A formalização,

antes de significar burocratização excessiva, visa

a conferir aos padrões obrigatoriedade,

publicidade e executoriedade. Para a fixação/revisão de padrões, observam-se critérios como: praticidade, custo-benefício, operacionalidade e atendimento a requisitos

legais e de usuários internos e externos.

Cada área é responsável pela elaboração e garantia de cumprimento dos padrões. Os padrões de trabalho são propostos por grupos de trabalho formados por servidores que atuam na área. As propostas são submetidas à análise de todas as unidades interessadas para que apresentem sugestões.

Na área administrativa, as unidades componentes da Secretaria-Geral de Administração mantêm na intranet páginas com

informações e orientações para os usuários de serviços administrativos A variável prazo da dimensão qualidade é medida automaticamente pelos sistemas de controle de tramitação de processos, de ordens de serviços e de solicitações. Os tempos médios de atendimento

são aferidos pela Seplan e acompanhados pela

Segedam. Os processos administrativos pendentes de atendimento são divulgados na

intranet.

As atividades finalísticas estão agrupadas em duas grandes áreas: julgamento de contas e fiscalização. A Adcon, como já mencionado, estabelece e controla os padrões de instrução de contas e afins. Os padrões relativos às fiscalizações ficam a cargo da Adfis, em termos gerais, e a cargo da Seprog, Secob e Sefip, nos

casos específicos. Em complemento, as fases de tramitação dos processos implicam diversos controles e revisões por diretores, secretários e gabinetes de autoridades, de forma a garantir a aderência das práticas aos padrões fixados.

Os padrões são amplamente divulgados em treinamentos e os manuais são publicados no BTCU e no “União” e ficam, ainda, à disposição dos interessados na intranet. Entre os indicadores utilizados para apoiar a verificação do cumprimento dos padrões, pode-se citar:

tempo médio de atendimento de solicitações;

idade média de processos em estoque;

índice de fiscalizações realizadas que utilizam metodologia para apuração dos benefícios de controle; e

índices

planejamento, de procedimentos, de achados e de responsabilização.

Para exemplificar como esses indicadores são utilizados na verificação do grau de cumprimento dos padrões, vejam-se os resultados dos índices de utilização das matrizes de planejamento que registraram, em 2003, para as auditorias de natureza operacional e de conformidade, 90% e 73%, respectivamente (ver item 7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos, Figura 7.46 e Figura 7.47).

de

de

utilização

de

matrizes

No Plano de Diretrizes para 2004, estão previstos dois novos indicadores para aferição da qualidade das fiscalizações: índice de fiscalizações que utilizam metodologia para apuração do volume de recursos fiscalizados e índice de fiscalizações que utilizam metodologia para apuração dos benefícios de controle.

1.2.F

De forma global, práticas de gestão e padrões de trabalho são avaliados no processo de auto-avaliação de gestão, cujas evidências - diagnóstico institucional da gestão - subsidiam a elaboração de diretrizes e planos das unidades para o ano subseqüente. Assim, efetiva-se no TCU o binômio “avaliar-agir” e implementam-se melhorias às práticas de gestão, favorecendo-se o aprendizado organizacional.

Especificamente, o método para avaliar e melhorar práticas de gestão e padrões de trabalho está representado no modelo da Figura 1.5, a seguir.

Esse método, replicado com maior ou menor ênfase no ciclo de aprendizado de cada item (última alínea) dos critérios de excelência, associa a filosofia do binômio “avaliar-agir” às ferramentas de gestão de que dispõe o TCU, tendo por fundamentos a satisfação do cidadão- usuário, a gestão participativa e a gerência de processos.

FUNDAMENTOS

Gestão Participativa Satisfação do Gerência de cidadão/usuário processos Avaliação de práticas e padrões
Gestão
Participativa
Satisfação do
Gerência de
cidadão/usuário
processos
Avaliação de
práticas e padrões
Método de avaliação
e incorporação
Incorporação
de melhorias
de melhorias
Auto-
Pesquisas
avaliação
Institucionais
Reuniões
Padrões
Gerenciais
Planos
Ferramentas
Institucionais
da qualidade
Trabalho em
Avaliação de
equipe/projetos
Indicadores/
desempenho
Informações
gerenciais

FERRAMENTAS

Figura 1.5 - Método de avaliação e incorporação de melhorias (Ciclo de aprendizado organizacional)

1.2.G

A auto-avaliação de gestão é oportunidade para avaliação das práticas e padrões de gestão relativos a este item. As diversas reuniões gerenciais (ver Tabela 1.1 - Fóruns de cunho deliberativo ou gerencial) são fóruns em que são avaliadas práticas relativas à cultura da excelência. As inovações e as melhorias identificadas na avaliação são transformadas em metas ou medidas nos planos institucionais. As informações qualitativas estão relacionadas à pesquisa de satisfação de servidores, que alcança questões referentes à atuação da liderança, ao grau de participação no processo decisório e à avaliação da gestão.

Para avaliar a eficácia das práticas desse item são utilizados indicadores, tais como: Índice de adesão dos planos à auto-avaliação, Itens do modelo de avaliação com oportunidades de melhorias contempladas no plano de diretrizes e Índice de participação de servidores na pesquisa de satisfação profissional (ver item 7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais, alínea “C”).

1.3 Análise crítica do desempenho global

1.3.A

A análise do desempenho global é realizada em função dos objetivos institucionais e das estratégias do TCU. Os objetivos representam a materialização da visão de futuro da organização. As estratégias, o caminho escolhido, entre os muitos possíveis, para atingi-los. Os atuais objetivos e estratégias para o período 2003-2007 constam do item 2.1 Formulação das estratégias, alínea “E”, deste relatório.

Partindo do direcionamento estratégico, a par do “Portfólio de Indicadores Institucionais” e

apoiada na metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes, processa-se a análise crítica do desempenho global (ver item 2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho).

A alta administração lidera o processo, cujo ápice ocorre no encontro anual de dirigentes. Nessa oportunidade, além da reflexão sobre os resultados alcançados, são propostas as diretrizes para o próximo período, tendo por orientação o caminho percorrido em direção aos objetivos estratégicos e à visão de futuro.

Outra prática de gestão associada à análise crítica do desempenho diz respeito à atuação da Comissão de Coordenação Geral (CCG) e do fórum Reunião Técnica da Segecex (ver Tabela 1.1 - Fóruns de cunho deliberativo ou gerencial).

A CCG é órgão colegiado de caráter permanente e natureza consultiva do Presidente, composto pelos titulares das três unidades básicas da Secretaria do TCU: Segecex, Segedam e SGS. Pode contar, em função do assunto tratado, com a participação de outros dirigentes ou servidores. A CCG tem por função auxiliar o Presidente na alocação de recursos, na formulação de políticas e diretrizes institucionais, bem como no processo de análise crítica do desempenho global.

A Segecex reúne-se, ordinariamente, uma vez por mês e, extraordinariamente, sempre que necessário. Essas reuniões são coordenadas pelo Secretário-Geral de Controle Externo e contam com a participação dos titulares das secretarias vinculadas à Segecex em Brasília, e de três titulares de secretarias nos estados. Também participam das reuniões técnicas os titulares das unidades de apoio estratégico (Seplan, Setec e ISC).

O programa “Controle Externo”, de número 550 no PPA 2000-2003, sob a responsabilidade do TCU, é semestralmente avaliado. O indicador do programa, Taxa de julgamento de processos

pelo TCU, cuja meta para o final do período era de 35%, teve esse percentual alcançado desde 2002. Em 2003, atingiu-se 51,5%, conforme consta do item 7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos.

O TCU, como órgão da administração pública sujeita-se aos controles externo e interno. Os resultados dessas ações de controle são também utilizados para a análise crítica do desempenho global. Além disso, o Tribunal, por força constitucional (art. 71, § 4º), encaminha ao Congresso Nacional trimestral e anualmente relato de suas atividades.

1.3.B

A análise crítica do desempenho considera informações qualitativas e quantitativas internas e externas. As principais fontes de informações internas são: os resultados institucionais do exercício anterior; as informações constantes das bases de dados corporativas; as reuniões de reflexão realizadas nas unidades do TCU; a pesquisa de satisfação profissional; as reuniões havidas nos encontros anuais de dirigentes, de diretores e de chefes de serviços de administração; a auto-avaliação anual de gestão, a análise de ambiente interno e os indicadores de desempenho do “Portfólio de Indicadores Institucionais” ( ver item 2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho, alínea “B”).

As informações externas são obtidas, principalmente, nos relatórios e sugestões encaminhados por comissões do Congresso Nacional e parlamentares; no Plano Plurianual do Governo Federal (PPA); na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO); na Lei Orçamentária Anual (LOA); em noticiário divulgado nos meios de comunicação; em relatórios sobre experiências de outras organizações, desde que pertinente a comparação.

Visitas a outros órgãos similares são também utilizadas como meio de obter dados comparativos que permitam melhorar a análise crítica do desempenho global do TCU. Em 2003, foram feitas visitas dessa natureza ao Supremo Tribunal Federal, ao Superior Tribunal de Justiça, ao Tribunal de Contas do Distrito Federal e ao Banco Central.

O conjunto de informações sobre o desempenho global é analisado pelos dirigentes na fase de elaboração da proposta dos planos estratégico e anual de diretrizes.

1.3.C

Os planos, uma vez aprovados, são publicados no BTCU e na intranet. Além disso, durante a fase de desdobramento das diretrizes, todos os servidores são convocados a participar de reuniões em suas unidades para avaliarem a

contribuição

de

cada

área

ao

que

foi

estabelecido.

Outras decisões que não constam dos planos, e por vezes urgentes, são imediatamente comunicadas por meio dos canais de que dispõe o Tribunal, com relevância para as sessões plenárias, os citados BTCU, “União”, intramídia e lista de e-mails.

A implementação das decisões relativas aos planos institucionais é acompanhada conforme descrito no item 2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias. As demais decisões são acompanhadas pelas áreas responsáveis.

Semanalmente, o presidente comunica na sessão plenária, e posteriormente são publicados no “União”, todos os trabalhos de auditoria iniciados.

1.3.D

A análise crítica do desempenho global considera critérios como: abrangência da análise, efetividade, incorporação de melhorias e de realinhamentos. Exemplos de melhorias incorporadas às práticas deste item são:

acompanhamento quadrimestral dos resultados alcançados e recomendações de atuação em áreas prioritárias;

disponibilização, na intranet, de indicadores gerenciais, atualizados semanalmente, que permitem, a qualquer momento, analisar desempenho global e setorial, bem como monitorar pontos críticos do desempenho;

até 2000, as metas eram, em sua maioria, relacionadas aos processos de trabalho e os dados eram obtidos manualmente. A partir de 2001, as metas passaram a espelhar resultados desses processos e os dados passaram a ser obtidos automaticamente, mediante uso de programas, sistemas e bases de dados. Em 2002 foi adquirida ferramenta Business Object (BO) para facilitar a captura das informações a partir das múltiplas bases de dados dos sistemas corporativos;

constituição do projeto “Sinergia”, ora em curso, cujo resultado possibilitará implementar data warehouse com os dados dos sistemas corporativos do Tribunal; e

as reuniões anuais de planejamento eram realizadas, até 2002, em 3 dias, sem prévio acesso a informações qualitativas internas e externas. A partir de 2003, como preparativo para as reuniões presenciais, a proposta de plano e as informações qualitativas passaram a ser encaminhadas com antecedência aos dirigentes, que puderam conversar com suas equipes e oferecer sugestões, via e-mail.

2 Estratégias e Planos

2 Estratégias e Planos O referencial estratégico do Tribunal está estabelecido no Plano Estratégico 2003-2007. Nele

O referencial estratégico do Tribunal está

estabelecido no Plano Estratégico 2003-2007. Nele constam as principais orientações corporativas para a instituição no médio e longo

prazos, com vistas a garantir legitimidade e sobrevivência ao longo do tempo.

2.1 Formulação das estratégias

2.1.A

Entre os objetivos institucionais do TCU está o de “contribuir para a melhoria de prestação dos serviços públicos”. Essa contribuição está presente sob diversas formas.

Na elaboração das leis orçamentária anual e

de diretrizes orçamentárias, o TCU participa com informações específicas para subsidiar a alocação de recursos públicos. Desde 1997, a lei orçamentária anual contempla um quadro de obras públicas cuja execução orçamentária é vedada em razão de indícios de irregularidades apontados pelo Tribunal, assim permanecendo até que tais irregularidades sejam corrigidas ou justificadas ao TCU.

Tabela 2.1 - Obras com indícios de irregularidades

   

Obras

Exercício

Lei

vedadas

 

Lei nº 9.969/2000

 

2000

Quadro III

49

2001

Lei nº 10.171/2001

57

 

Lei nº 10.407/2002

 

2002

Quadro VII

127

 

Lei nº 10.640/2003

 

2003

Quadro VII

66

 

Lei nº 10.837/2004

 

2004

Anexo VIII

83

O TCU também avalia programas de governo, de forma a orientar gestores públicos na execução e na redefinição de políticas públicas. Tal avaliação é realizada por meio de fiscalizações e da análise sistêmica das contas do Governo. A cada exercício é selecionado um conjunto de programas para serem avaliados. Em 2001 foram avaliados seis programas dessa natureza. Em 2002 e 2003 foram avaliados cinco e oito, respectivamente. Nessas oportunidades, os programas são avaliados in loco quanto ao alcance dos objetivos, ao atendimento do público-alvo - nesse particular ouvem-se os próprios beneficiários - e quanto às oportunidades de melhoria dos serviços prestados e da gestão do programa. Também,

identificam-se boas práticas de gestão e analisam-se a eficiência e a efetividade, assim como o grau de integração com outros programas. Com esse diagnóstico, o Tribunal faz uma série de recomendações com vistas ao aperfeiçoamento dos programas e à melhoria no atendimento ao cidadão.

Após a apreciação, essas recomendações são encaminhadas aos gestores de programa, ao Congresso Nacional, e aos órgãos encarregados da formulação da política pública. Também são elaborados sumários executivos para ampla divulgação dos resultados e transparência do desempenho alcançado (ver Figura 3.4 - Publicações da série Sumários Executivos).

Entre as recomendações feitas, é comum o Tribunal determinar aos órgãos e entidades públicos a definição de indicadores para aferição de resultados e de desempenho. A título de exemplo, na área de educação, o TCU determinou que as Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) insiram em suas prestações de contas indicadores específicos de gestão. Em 2002, o TCU definiu, em parceria com o Ministério da Educação, a Secretaria Federal de Controle Interno e com as próprias instituições de ensino um conjunto específico de indicadores de desempenho. O trabalho foi concluído e aplicado em 2003. Todas as 48 IFES adotaram os indicadores, cujos resultados já estão disponíveis ao MEC e às próprias IFES.

Culminando o processo, um dos pontos constantes no relatório anual das contas do Governo referentes ao exercício de 2003 será a análise setorial do desenvolvimento das universidades federais quanto aos indicadores mencionados.

Ainda quanto ao aspecto de participação em políticas públicas, vale ressaltar a contribuição do TCU para o aperfeiçoamento de textos legais. Nos trabalhos de fiscalização, quando é identificado um obstáculo legal ou que o ordenamento jurídico não mais atende à justiça social, há casos de recomendação para aperfeiçoamento de normativos. À guisa de exemplo, cita-se o art.18 da Lei nº 10.707/2003, que estabelece a obrigatoriedade para que os órgãos e entidades integrantes dos orçamentos da União disponibilizem no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais informações referentes aos contratos e aos convênios firmados pelo Governo Federal. Na mesma linha, pode-se citar a instituição da Lei nº 10.852/2004 que trata dos prazos decadencial e prescricional de crédito originário de receita patrimonial, editada com o objetivo de evitar perdas de arrecadação.

Adicionalmente, considerando que exerce jurisdição em toda a Administração Federal, o TCU passou a avaliar a consistência dos planos

plurianuais do Governo Federal, que congrega a totalidade dos programas de governo. O projeto do Plano Plurianual 2004-2007 já passou por essa avaliação, cujos resultados foram encaminhados ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e serão utilizados para revisão do plano.

Os demais aspectos orçamentários são avaliados pelas secretarias de controle externo, com ênfase para o acompanhamento das funções de governo.

2.1.B

No ano de 1999, foi implantada a metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) no TCU. Essa metodologia, adaptada à realidade da instituição, permitiu dar conseqüência prática ao planejamento estratégico. Desenvolveu-se, a partir desse ponto, um sistema de planejamento e gestão que utiliza metodologias de planejamento estratégico, de gerenciamento por diretrizes e do Programa de Qualidade do Serviço Público (PQSP).

A Figura 2.1, a seguir, apresenta visão esquemática do sistema de planejamento e gestão adotado
A
Figura
2.1,
a
seguir,
apresenta
visão
esquemática do sistema de planejamento e
gestão adotado pelo TCU.
Referencial estratégico (Plano estratégico)
Longo e médio prazos
auto-avaliação e resultados
1
- missão, visão, negócio,
valores
diagnóstico de gestão
Análise do ambiente
externo
2
- Objetivos estratégicos,
estratégias e indicadores
PPA do Governo Federal
políticas internas
Pesquisa de satisfação
dos servidores
Curto prazo
3 – Metas e medidas
PLANO ANUAL
3 – Metas e medidas
PLANO ANUAL DE
LDO, LOA
DIRETRIZES
auto-avaliação e resultados
4 -
Planos
Diretores
6 -
Projetos
5
-
Planos de
Ação
7
-
Subprojetos
Gestão de Projetos
Gerenciamento
pelas diretrizes
Avaliação de Resultados
retroalimentação
retroalimentação
feedback do
desdobramento
do sistema
do método
nível acima

Figura 2.1 - Sistema de planejamento e gestão do TCU

A partir desse referencial teórico, elaborou- se, ainda em 1999, nova versão do plano estratégico (PET) e o primeiro plano anual de diretrizes. Em 2002, o PET foi revisto e a partir de então, passou a conter, como elementos mínimos: valores, visão de futuro, missão, objetivos estratégicos, estratégias e indicadores de gestão (ver Figura 1.4 - Planos estratégicos do TCU).

A absorção da filosofia do PQSP (binômio

avaliar-agir), aliada à metodologia do gerenciamento pelas diretrizes, permitiu orientar a gestão institucional rumo à melhoria contínua e à satisfação das expectativas da sociedade e do Congresso Nacional.

O sistema de planejamento e gestão fundamenta-se nos princípios de identificação e prevenção de problemas e na visão de longo prazo como estratégias para o desenvolvimento da organização. Nesse contexto, o plano estratégico traz o rumo maior a ser seguido e centraliza as orientações necessárias para impulsionar o desempenho institucional.

As duas primeiras versões do PET, respectivamente de 1994 e 1999, foram implementadas sem fixação de período de vigência. A atual versão trouxe como melhoria a definição do período de execução, 2003 a 2007. Importante frisar que, enquanto ferramenta de direcionamento estratégico, o plano não se apresenta como imutável, ao contrário, ao tempo que deve garantir a constância de propósitos institucionais, também deve ajustar-se à realidade e às mudanças relevantes ocorridas nos ambientes interno e externo.

O processo de formulação/atualização do PET, que conta com a participação da alta administração, de servidores e dirigentes, fundamenta-se nas seguintes premissas:

conferir

e

maior

racionalidade,

efetividade

constância às ações da organização;

proporcionar convergência aos esforços despendidos para alcance da visão de futuro e cumprimento da missão institucional;

proporcionar maior interação entre o Tribunal

de Contas da União, o Congresso Nacional, os

órgãos públicos e a sociedade;

definir, claramente, objetivos e linhas de ação mais oportunas e adequadas às demandas por

ações de controle externo, assim como coordenar e otimizar a alocação de recursos para satisfazê-las; e

possibilitar a implementação de mecanismos de avaliação e controle voltados para eficácia, eficiência e efetividade da atuação institucional.

A atualização do PET, sempre que se faz

necessária, ocorre conjuntamente ao processo de elaboração das diretrizes anuais do TCU. As principais etapas desse processo são as adiante indicadas.

Reuniões de reflexão e avaliação de gestão - realizadas pelas unidades da Secretaria do Tribunal com a participação de dirigentes e servidores. Nessas reuniões, faz-se o acompanhamento das diretrizes e dos planos das unidades, com definição de medidas corretivas às metas com desempenho inferior ao projetado e avaliação da gestão institucional,

indicando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.

Consolidação, pela Seplan, do material para subsidiar a elaboração da proposta inicial de plano estratégico e plano de diretrizes - ao material produzido na fase anterior, que representa conjunto de pontos fortes, oportunidades de melhoria e contra-medidas, são acrescidas outras informações de caráter interno, como os resultados da pesquisa anual de satisfação profissional e os dados gerenciais dos indicadores institucionais, elaborando-se, posteriormente, um diagnóstico do ambiente interno. Também são utilizadas informações sobre o grau de implementação das medidas estruturantes constantes do PET e identificação de gargalos e pontos críticos à implementação dessas medidas. Adicionalmente, são consideradas experiências e inovações de instituições congêneres, nacionais e estrangeiras. Essa etapa é coordenada pelas unidades de apoio estratégico, com destaque para a Seplan, Adfis e Adcon.

Elaboração das propostas finais de planos estratégico e de diretrizes - partindo do material consolidado na etapa anterior, os dirigentes do TCU são chamados a elaborar propostas de planos estratégico e de diretrizes. Essa etapa ocorre, normalmente, mediante a composição de grupos focais, definidos por áreas temáticas.

Análise pela alta administração e fixação do plano estratégico e anual de diretrizes - as propostas elaboradas na fase anterior, uma vez consolidadas e harmonizadas, são submetidas à análise da Presidência do Tribunal, que, após submeter a sugestões dos integrantes do Plenário, fixa estratégias e demais elementos do plano estratégico e as diretrizes para os períodos respectivos.

Comunicação das estratégias - aprovados os planos, passa-se à etapa de comunicação/disseminação entre servidores e demais partes interessadas.

2.1.C

Existem atualmente no Tribunal vários instrumentos para identificação de aspectos relevantes do ambiente interno. Além da auto- avaliação anual de gestão - que identifica pontos fortes e oportunidades de melhoria - também são considerados a pesquisa de satisfação dos servidores; o acompanhamento das medidas estruturantes do PET; o resultado de encontros gerenciais de dirigentes, diretores e chefes de serviço; as “lições aprendidas” na realização de projetos; demandas e expectativas dos colegiados, autoridades e servidores; bem como informações de indicadores gerenciais, em sua maioria disponíveis na intranet do TCU. Todo esse conjunto de informações subsidia o processo de atualização do plano estratégico e de elaboração das diretrizes anuais.

Como orientações estratégicas são considerados o negócio, a visão, a missão, os valores institucionais, os objetivos e as estratégias. Na revisão do plano são considerados variáveis, tendências e aspectos que compõem o cenário de atuação do Tribunal, tais como:

organização e reorganização da administração pública;

ampliação da participação da sociedade no controle e na prestação dos serviços públicos;

exigência por melhores serviços, maior transparência, ética, profissionalismo e agilidade na administração pública;

questionamento quanto à legitimidade e à efetividade das instituições públicas;

políticas públicas e programas governamentais;

parcerias e redes de cooperação;

evolução da tecnologia da informação; e

necessidade de combate a corrupção, desvio e desperdício.

Acompanhar o ambiente externo é essencial para o TCU. Como órgão responsável por garantir a gestão regular dos recursos públicos federais, ao Tribunal é imposto estar atento para as principais alterações nesse ambiente e às tendências da administração pública, organizando-se para responder, com rapidez e qualidade, às demandas apresentadas. As formas desse acompanhamento são: participação em audiências públicas no Congresso Nacional; em eventos como seminários, simpósios e workshops; participação em projetos em parcerias com organismos nacionais e internacionais, como os programas de Modernização do Controle Externo (Promoex) e de cooperação técnica TCU/Reino Unido; no acompanhamento de notícias publicadas na mídia; na interlocução com autoridades públicas, organizações não governamentais e segmentos sociais.

O ambiente externo também é monitorado pelas assessorias de Comunicação Social (Ascom), Parlamentar (Aspar) e de Relações Internacionais (Arint). A primeira está encarregada de monitorar meios de comunicação para identificar notícias de interesse para a atuação do Tribunal. A Aspar acompanha os trabalhos das mesas e comissões do Congresso Nacional e a Arint trata do relacionamento do TCU com organismos internacionais de interesse para o controle.

Os atores envolvidos nas políticas públicas que interagem com as ações de controle externo foram identificados no trabalho de definição dos macroprocessos do TCU realizado em 2002. Além de atores, nesse trabalho foram relacionados usuários e suas necessidades, fornecedores e indicadores de desempenho.

Com vista ao cumprimento de sua missão institucional, o TCU tem firmado parcerias com órgãos intervenientes em seus processos de trabalho, destacadamente com a Advocacia- Geral da União, o Ministério Público da União e com a Secretaria Federal de Controle Interno. Além dessas organizações, são mantidos acordos de cooperação técnica (ver Perfil da organização, item relativo a Parcerias institucionais). Os aspectos do relacionamento estabelecido com essas organizações parceiras também são considerados no processo de formulação estratégica.

2.1.D

Para assegurar a integridade das informações externas consideradas no processo de elaboração do plano estratégico, opta-se por fontes oficiais de informação, informações emanadas de órgãos técnicos e bases de dados da administração pública, comparando-as, sempre que possível, com informações próprias do TCU. São verificadas, quanto à integridade e à veracidade, no curso dos processos de apuração, outras fontes de informação emanadas de denúncias, representações e artigos publicados nos meios de comunicação.

2.1.E

Ao abranger os diferentes segmentos da estrutura institucional, o processo de elaboração/revisão dos planos estratégicos e de diretrizes propicia a participação de todos os servidores, quer na etapa de diagnóstico de gestão e proposição de sugestões aos planos, quer durante as demais etapas, por intermédio dos dirigentes de cada unidade ou diretamente usando os canais “Fale com o Presidente” e “Canal Aberto Seplan” ambos via intranet. A disponibilidade de canais para comunicação das necessidades e sugestões, bem como a análise a que são submetidas essas manifestações asseguram coerência entre estratégias e necessidades das partes interessadas.

Os objetivos estratégicos estabelecidos para o período em curso são:

cumprir com tempestividade e qualidade as competências do TCU;

fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos públicos, Congresso Nacional e mídia;

combater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos públicos federais;

contribuir para a melhoria da prestação dos serviços públicos; e

aprimorar

a

política

interna

de

gestão

de

pessoas.

Para alcançar esses objetivos foram estabelecidas as seguintes estratégias de trabalho: 1. ampliar e
Para
alcançar
esses
objetivos
foram
estabelecidas
as
seguintes
estratégias
de
trabalho:
1. ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da
informação;
2. adotar postura proativa que contribua para o
aperfeiçoamento de normativos relativos à
administração pública e ao exercício do
controle externo;
3. fortalecer
parcerias
do
TCU
com
demais
órgãos públicos;
4. fortalecer as ações de controle voltadas para
melhoria do desempenho da gestão pública;
5. gerenciar a imagem institucional e o diálogo
público;
6. estimular o controle social;
7. desenvolver
política
de
gestão
do
conhecimento;
8. o
aperfeiçoar
sistema
de
planejamento
e
gestão;
9. aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU;
10.assegurar
elevado
nível
de
satisfação
dos
servidores.

2.1.F

As estratégias são comunicadas por meio dos canais e dos recursos disponíveis ao Tribunal. Entre esses canais estão publicações de boletins, distribuição de livretos, comunicações ao Plenário, intranet e envio de e- mail a todos os servidores com o plano estratégico e os planos diretores. Além disso, com intuito de estabelecer o diálogo sistemático com servidores e unidades do TCU sobre assuntos relativos a planejamento e gestão, foi instituído o “Canal Aberto Seplan”.

e gestão, foi instituído o “Canal Aberto Seplan”. Figura 2.2 - Canal Aberto Seplan O início
e gestão, foi instituído o “Canal Aberto Seplan”. Figura 2.2 - Canal Aberto Seplan O início

Figura 2.2 - Canal Aberto Seplan

O início da elaboração e a aprovação dos planos são comunicadas formalmente pelo Presidente em sessão plenária. Tais comunicações são publicadas no “União”.

As estratégias são, também, comunicadas nos encontros de dirigentes, de diretores, de chefes de serviço e nas reuniões mensais realizadas nas unidades técnicas.

2.1.G

Práticas e padrões relativos à formulação

das estratégias são avaliados a cada evento de revisão do plano estratégico ou de elaboração do plano de diretrizes, em conformidade com o modelo do ciclo de aprendizagem global descrito

no item 1.2.F, Figura 1.5 - Método de avaliação e

incorporação de melhorias (Ciclo de aprendizado organizacional). Entre os indicadores e

informações qualitativas utilizados podem-se citar

os Índices de formulação e de realinhamento de

diretrizes, bem como o Grau de implementação das ações estruturantes do PET. Exemplos de melhoria são fixação de horizonte de tempo e incorporação de novos elementos ao PET; definição e ampliação das sistemáticas de participação e de acompanhamento dos planos, associadas à utilização de indicadores.

As melhorias também são incorporadas ao

“Guia de Referência do Sistema de Planejamento

e Gestão”, documento que congrega regras,

procedimentos e padrões para elaboração e acompanhamento dos planos do TCU.

2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias

2.2.A

Em consonância com o Plano Estratégico, anualmente é aprovado o plano de diretrizes do TCU. A partir do plano anual, cada unidade elabora seu plano diretor, que contempla o compromisso de cada unidade para o alcance das metas fixadas e implementação das medidas. Desdobrar uma diretriz significa subdividi-la em novas diretrizes sob responsabilidade de outras unidades ou pessoas, de forma a garantir que a execução das partes resulte no alcance do objetivo global. Dessa forma, assegura-se o

alinhamento

dos

planos

desdobrados

com

o

plano global.

Na seqüência dos desdobramentos, as metas ou medidas superiores constituem metas para os níveis subseqüentes. O primeiro nível de desdobramento ocorre no âmbito das unidades básicas da Secretaria do Tribunal, que elaboram planos diretores e admitem, por sua vez, desdobramentos, até o nível operacional. A última etapa do desdobramento corresponde à elaboração dos planos de ação.

Esses planos expressam ações de curto prazo (anuais), prioritárias e suficientes, para se alcançar determinada meta. São compostos por um conjunto de medidas de ação direta (não- desdobráveis) encadeadas de forma lógica. Integram o plano de ação, como elementos mínimos, as seguintes informações: a meta do nível superior, o indicador da meta, as medidas a serem executadas, o responsável, o prazo máximo e o modo de execução.

A Figura 2.3, a seguir, ilustra o método de desdobramento “medida-a-meta, em que as metas do nível inferior são desdobradas a partir das medidas do nível superior. No método “meta- a-meta”, são as metas do nível superior, e não as medidas, que são consideradas no inferior. Dependendo das características de cada diretriz, pode-se utilizar um ou outro método, ou uma combinação dos dois.

Durante a fase de elaboração e discussão dos planos estratégico e de diretrizes é feito, no que couber, o alinhamento com as estratégias e programas governamentais.

Os desdobramentos são realizados nas unidades, com participação de dirigentes e servidores. A negociação decorrente desse processo dá-se entre servidores e gerentes e entre unidades nos sentidos vertical e horizontal. A execução dos planos é acompanhada por dirigentes e servidores nas reuniões de acompanhamento e reflexão e nas reuniões gerenciais citadas na Tabela 1.1 - Fóruns de cunho deliberativo ou gerencial.

Diretrizes do Tribunal Modelo de desdobramento método medida-a-meta META 1 Diretrizes das MEDIDAS: Unidades
Diretrizes do
Tribunal
Modelo de desdobramento
método medida-a-meta
META 1
Diretrizes das
MEDIDAS:
Unidades Básicas
META 2
Medida 1 + Valor + Prazo =
Diretrizes das
Medida 2
Unidades Técnicas
MEDIDAS:
Medida 3
META 3
Medida 1 + Valor + Prazo =
Plano de ação do gerente
Medida 2
MEDIDAS:
O que
Quem
Quando
Onde
Por que
Como
Medida 3
Medida 1
Medida 2
Medida 3
Desdobramento das diretrizes

Figura 2.3 - Método medida-a-meta de desdobramento de diretrizes

2.2.B

Na fase de desdobramento, quando as unidades elaboram seus planos, ocorre etapa

conhecida como catch-ball, em que são feitas negociações entre as áreas envolvidas. Essas negociações abrangem os recursos necessários

à implementação dos planos, bem como a

identificação de pontos críticos e superposições entre ações estabelecidas nos planos de unidades diferentes. O princípio que norteia essa etapa é não planejar para os outros, mas em conjunto com eles. Assim, busca-se assegurar comprometimento e sinergia com os planos elaborados, bem como a alocação dos meios (recursos) necessários à sua execução. Todo esse processo de negociação é integrado pela Secretaria de Planejamento e Gestão(Seplan).

No momento da fixação das metas para as unidades técnicas do TCU, também são consideradas variáveis de produtividade média de cada secretaria e fluxo de demandas, de forma a garantir distribuição de tarefas do modo mais homogêneo possível.

Na fase final do desdobramento dos planos, utiliza-se subsidiariamente o sistema Priori, que auxilia o estabelecimento de prioridades de ação,

a partir das diretrizes estabelecidas para o Tribunal.

Para assegurar recursos à execução dos principais planos e projetos institucionais, as demais unidades do TCU interagem com a Secretaria de Orçamento, Finanças e Contabilidade, no curso da elaboração da proposta orçamentária anual.

2.2.C

Dirigentes e servidores participam e tomam

conhecimento dos planos desde as fases iniciais

de elaboração. A participação se inicia com as

reuniões setoriais de reflexão e avaliação da

gestão e a definição das propostas a serem encaminhadas para as discussões na reunião anual de dirigentes. A pesquisa de satisfação profissional também subsidia o processo de planejamento.

Os dirigentes são parte ativa e decisiva nas discussões e nas definições dos planos. Após a aprovação de nível institucional, dirigentes e servidores participam de reuniões setoriais para identificação de responsabilidades na consecução das metas e medidas.

Complementarmente, uma vez desdobrados

os planos de todas as unidades, edita-se BTCU

especial cujo conteúdo é, exclusivamente, os planos elaborados. Tanto esse boletim quanto os próprios planos são publicados na intranet (ver Figura 2.4, a seguir) e todos os servidores recebem e-mail informando endereços de acesso

(ver Figura 1.1 - Informativos eletrônicos das unidades).

Relativamente ao plano estratégico, cada servidor recebe encarte com o plano, assim como e-mail comunicando a distribuição.

o plano, assim como e-mail comunicando a distribuição. Figura 2.4 - Publicação dos pl anos institucionais

Figura 2.4 - Publicação dos planos institucionais na intranet

2.2.D

A implementação dos planos de diretrizes e de ação é continuamente acompanhada pelo gerente responsável pela área específica. As unidades realizam, em periodicidade variável, eventos com a participação de servidores para reflexão sobre o alcance das metas. Nessas oportunidades elabora-se o relatório de três gerações para as metas não alcançadas, no qual são confrontados resultados planejados e alcançados e elaboradas proposições para corrigir eventuais desalinhamentos. Para tanto, faz-se uso do relatório-padrão exemplificado a seguir.

Relatório de três gerações gerencial Pág.:

Relatório de três gerações gerencial

Pág.:

Meta:

Gerenciamento pelas Diretrizes - Rotina -

Item de Controle:

 

Problema:

Unidade Gerencial:

Responsável:

Data:

Planejado

Realizado / Resultados

Proposições

Figura 2.5 - Relatório de três gerações gerencial

Periodicamente, o Presidente, em sessão plenária, faz um balanço do desempenho das metas. Adicionalmente, o Secretário de Planejamento e Gestão realiza visitas aos gabinetes de autoridades, indicando as metas cujo desempenho merece atenção especial, de forma a permitir a convergência de esforços para o alcance das metas pactuadas. O Secretário-

Geral de Controle Externo monitora os resultados alcançados relativamente a cada meta, adotando as medidas pertinentes caso a caso, ou seja:

reconhecimento, incentivo, alocação de recursos, exortação etc.

da

Com

a

vinculação

de

parcela

remuneração ao desempenho institucional, boa parte dos servidores também monitora o desempenho de cada uma das metas por meio dos indicadores disponíveis na intranet.

Os resultados alcançados e as proposições

são divulgados no “União”, na intranet e no sistema GPD (ver item 2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho, alínea “A”).

2.2.E

Práticas e padrões relativos ao desdobramento das estratégias são avaliados a cada ciclo de elaboração de diretrizes e desdobramento de planos das unidades, em conformidade com o modelo do ciclo de aprendizagem global descrito no item 1.2.F, Figura 1.5 - Método de avaliação e incorporação de melhorias (Ciclo de aprendizado organizacional). Para avaliação são utilizados o Índice de adesão dos planos à auto-avaliação, o Índice de satisfação com a clareza das metas de desempenho em relação ao trabalho e o Índice de formulação das diretrizes (ver item 7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais). São exemplos de melhoria:

expansão do número de unidades que elaboram, acompanham e realizam eventos de reflexão sobre seus planos;

ampliação do envolvimento de servidores no processo de elaboração e desdobramento dos planos;

ampliação do grau de alinhamento e de adesão dos planos às oportunidades de melhoria apontadas na auto-avaliação anual de gestão;

aquisição e uso disseminado da ferramenta GPD para apoiar o processo de desdobramento e acompanhamento das diretrizes;

planejamento quanto ao controle dos resultados organizacionais. Ao planejamento, porque possibilita estabelecer metas e desdobrá-las; ao controle, pois permite a análise crítica do desempenho da organização e o realinhamento dos planos e, ainda, embasa a tomada de decisão.

Assim, a partir da definição de seus macroprocessos, o Tribunal desenvolveu um conjunto de indicadores de gestão para medir seu desempenho e direcionar as melhorias necessárias rumo à gestão orientada para resultados.

O sistema de medição para monitorar o desempenho do TCU é montado a partir de suas estratégias e objetivos constantes do PET, e das diretrizes fixadas no planejamento anual e desdobradas pelas unidades.

Internamente, compete à Seplan coordenar o sistema de planejamento e gestão, orientar o desdobramento de diretrizes e controlar o alcance das metas institucionais e das unidades da Secretaria do Tribunal, relatando os resultados ao Presidente.

Para tanto, é apresentado mensalmente na intranet quadro-síntese dos resultados globais obtidos. Tais resultados são agrupados e apresentados de acordo com os indicadores estabelecidos no mencionado plano e comparados à meta que deveria ser alcançada.

Anualmente, para subsidiar a elaboração dos planos para o exercício seguinte, é elaborado relatório de acompanhamento das metas, composto das seguintes informações:

tabelas e gráficos com análise sucinta dos resultados dos indicadores estabelecidos, especificando em que medida a meta pactuada foi alcançada e pendências relativamente às metas em que o desempenho situou-se aquém do esperado;

gráficos sobre a evolução mensal dos valores dos indicadores;

criação e utilização do “Canal Aberto Seplan” e

informações

relativas

ao

estoque,

fluxo

de

publicação de planos das unidades na intranet;

processos e prazos; e

revisão periódica do “Guia de Referência do

considerações

gerais

a

respeito

do

Sistema de Planejamento e Gestão”;

desempenho global.

aprimoramento dos indicadores; e

aprimoramento e ampliação das informações gerenciais disponíveis na intranet.

2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho

2.3.A

O uso de indicadores é essencial para

monitorar o desempenho global, tanto ao

Semanalmente, são publicadas na intranet, de forma agregada e por unidade, a evolução dos resultados dos indicadores e as quantidades e relações dos processos pendentes de cada meta. Adicionalmente, indicadores e metas são acompanhados por tabelas, diagramas e gráficos utilizando-se a ferramenta GPD. A seguir, exemplos de consultas disponíveis por essa ferramenta (ver Figura 2.6 a Figura 2.8, a seguir).

Quanto aos projetos, são acompanhados a partir das metas definidas nas propostas de trabalho formalmente aprovadas. Essas

propostas de trabalho e os resultados do acompanhamento dos projetos estão disponíveis na página de gestão de projetos na intranet (ver Figura 6.1 - Página da Gestão de Projetos na intranet).

Figura 6.1 - Página da Gestão de Projetos na intranet). Figura 2.6 - Tela do GPD

Figura 2.6 - Tela do GPD com distribuição de meta

Figura 2.6 - Tela do GPD com distribuição de meta Figura 2.7 - Gráfico do GPD

Figura 2.7 - Gráfico do GPD com evolução de meta

de meta Figura 2.7 - Gráfico do GPD com evolução de meta Figura 2.8 - Tela

Figura 2.8 - Tela do GPD com visão gerencial das metas (farol mensal)

2.3.B

Os principais indicadores de desempenho utilizados pelo Tribunal constam do “Portfólio de Indicadores Institucionais” (ver Figura 2.9, a seguir), que são classificados, de acordo com a necessidade, em:

indicadores de nível estratégico, tático e operacional, conforme constem do PET, Plano de Diretrizes e planos das unidades;

itens do critério Resultados do PQGF: cidadãos, interação com a sociedade, orçamentário e financeiro, pessoas, suprimento, serviços e produtos, processos de apoio e organizacionais, conforme Tabela 2.2, adiante;

e

indicadores com metas fixadas e indicadores para acompanhamento gerencial.

Tribunal de Contas da União Secretaria de Planejamento e Gestão Portfólio de Indicadores Institucionais
Tribunal de Contas da União
Secretaria de Planejamento e Gestão
Portfólio de
Indicadores
Institucionais

2003

Figura 2.9 - Portfólio de Indicadores Institucionais

Tabela 2.2 - Indicadores de desempenho global, classificados por item do critério Resultados do PQGF

Indicadores de Desempenho Global

Cidadãos/Interação com a sociedade

Relação custo-benefício das ações de controle.

Relação habitantes por analista do TCU.

Número de fiscalização por demanda do Parlamento.

Número

de

matérias

a

respeito

do

TCU

veiculadas

na

imprensa.

Número

apresentadas.

de

denúncias,

representações

e

consultas

Eventos de diálogo público.

Número de Estágios oferecidos no TCU.

Orçamentário e financeiro

Índice de aplicação dos recursos orçamentários.

Índice de eficiência na aplicação de recursos orçamentários.

Esforço de trabalho na apreciação de processos.

Redução de custos em processos de apoio.

Índice de aplicação de recursos em investimento.

Gestão de pessoas

Resultado institucional das metas de desempenho do TCU.

Índice de satisfação com autonomia no trabalho.

Índice de satisfação com organização do trabalho.

Índice de satisfação com a interação e colaboração entre áreas.

Qualidade de capacitação em nível de treinamento.

Horas de treinamento por servidor.

Grau de universalização das ações de treinamento.

Índice de satisfação com apoio da chefia para esclarecimento de dúvidas em relação ao trabalho.

Índice de satisfação com o reconhecimento do trabalho.

Índice de satisfação com oportunidades para capacitação e aprimoramento profissional.

Índice de satisfação dos servidores.

Índice de rotatividade de pessoal.

Índice de satisfação com o relacionamento entre servidores.

Índice de satisfação com horário de trabalho.

Índice de satisfação com limpeza, segurança e conforto.

Índice de satisfação com oportunidade de integração.

Suprimentos

Índice de satisfação com o desempenho dos fornecedores do